FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA “TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR”
“APPLICATION OF THE LEAN MANUFACTURING TOOLS IN
THE PRODUCTION AREA OF THE COMPANY "TEJACRETO
EL DIVINO REDENTOR"
Curso:
Gestión de la Producción Esbelta
Estudiantes:
• Gálvez Acuña, Kevin Jhonatan
• Huamán Saldaña, Marleni
• Saavedra Vigo, María Yaneth
• Silva Narva, Bryan
Docente:
Ing. Cueva Araujo Paul Omar

Cajamarca – Perú 2018

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FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA “TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR”
“APPLICATION OF THE LEAN MANUFACTURING TOOLS IN
THE PRODUCTION AREA OF THE COMPANY "TEJACRETO
EL DIVINO REDENTOR"
Curso:
Gestión de la Producción Esbelta
Estudiantes:
• Gálvez Acuña Kevin Jhonatan
• Huamán Saldaña, Marleni
• Saavedra Vigo, María Yaneth
• Silva Narva, Bryan
Docente:
Ing. Cueva Araujo Paul Omar

Cajamarca – Perú 2018

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 TABLA DE CONTENIDO

I.INTRODUCCIÓN: ........................................................................................................................ 9
1.1 Objetivo General:........................................................................................................................ 10
1.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................................ 10
II.MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 10
2.1 LEAN MANUFACTURING...................................................................................................... 10
2.2 TPS ............................................................................................................................................. 11
1.3.MUDA ........................................................................................................................................ 12
2.4 VSM ........................................................................................................................................... 13
2.5. SIPOC ........................................................................................................................................ 14
2.6. PROCESO ................................................................................................................................. 14
2.7. MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................ 15
2.8. CADENA DE VALOR ............................................................................................................. 15
2.9. CADENA DE VALOR DE PORTER ....................................................................................... 15
2.10. KAIZEN .................................................................................................................................. 16
2.11. MEJORA CONTINUA ........................................................................................................... 17
2.12. PHVA ...................................................................................................................................... 17
2.13 SMED: ...................................................................................................................................... 19
2.14 TPM .......................................................................................................................................... 20
2.15. CALIDAD ............................................................................................................................... 20
2.16. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD .............................................................................. 21
2.17. TQM ........................................................................................................................................ 21
2.18. POKA YOKE .......................................................................................................................... 22
2.19 JIDOKA .................................................................................................................................... 22
2.20 HEIJUNKA .............................................................................................................................. 23
2.21 TAKT TIME ............................................................................................................................. 24
2.22 SUPERMERCADOS................................................................................................................ 25
2.23 LAS 5s ...................................................................................................................................... 26
2.24 JUST IN TIME ......................................................................................................................... 27
2.25 KANBAN ................................................................................................................................. 28
2.26 SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL ..................................................................................... 29
II.DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO ........................................................................... 30
3.1 DATOS DE LA EMPRESA ....................................................................................................... 30
3.1.1 MISIÓN .............................................................................................................................. 32
3.1.2 VISIÓN .............................................................................................................................. 32
3.1.3. PRINCIPALES PROCESOS: ........................................................................................... 33
3.2. CADENA DE VALOR DE PORTER ....................................................................................... 35

3
 3.4 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................. 37
3.5 SIPOC .................................................................................................................................... 38
3.6. DESCRIPCIÓN COMPLETA DE LOS PROCESOS............................................................... 39
3.7 VSM DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN............................................................................... 40
3.8. KAIZEN .................................................................................................................................... 41
3.9. SMED ........................................................................................................................................ 43
3.10 TPM .......................................................................................................................................... 44
3.11. TQM: ....................................................................................................................................... 47
3.13. POKA YOKE .......................................................................................................................... 50
3.14. HEIJUNKA ............................................................................................................................. 50
3.15. TAKT TIME ............................................................................................................................ 50
3.16. KANBAN ................................................................................................................................ 51
3.17. LAS 5S .................................................................................................................................... 51
3.15. LAS CÉLULAS EN U: TRABAJO EN SPLIT ...................................................................... 51
III.MATERIALES Y MÉTODOS: ................................................................................................... 52
IV.RESULTADOS ........................................................................................................................... 53
5.1. MEJORAS ................................................................................................................................. 53
5.2. VSM FUTURO.......................................................................................................................... 54
V.CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 55
VI.RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 55
VII.PANEL FOTOGRÁFICO: ......................................................................................................... 56
VIII.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 59
IX.ANEXOS ..................................................................................................................................... 60

ÍNDICE DE TABLAS:

Tabla 1: Cadena de valor de porter de la empresa………………………………………………………………36

Tabla 2: SIPOC de la Empresa…………………………………………………………………………………..39

Tabla 3: Mantenimiento autónomo (máquina de mezclado)…………………………………………………….46

Tabla 4: Mantenimiento autónomo………………………………………………………………………………47

Tabla 5: TAKT TIME……………………………………………………………………………………………51

4
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES:

Figura 1: Lean Manufacturing………………………………………………………………………………12

Figura 2: TPS (Toyota Production System)…………………………………………………………………13

Figura 3: Las siete mudas……………………………………………………………………………………13

Figura 4: VSM (Value Stream Mapping)……………………………………………………………………14

Figura 5: Mapeo del SIPOC)…………………………………………………………………………………15

Figura 6: Mapa de procesos)…………………………………………………………………………………16

Figura 7: Cadena de Valor Fuente: (1967-55)………………………………………………………………..17

Figura 8: Kaizen. Fuente: (Escuela Politécnica Nacional de Argel, 2013)…………………………………..18

Figura 9: Pasos de PHVA…………………………………………………………………………………….20

Figura 10: Tiempo de cambio de Utillaje (Martínez Picón, 2014)……………………………………………21

Figura 11: Pasos de TPM (Mantenimiento Productivo Total)………………………………………………..21

Figura 12: Pasos de TQM (Total Quality Management)……………………………………………………...23

Figura 13: JIDOKA…………………………………………………………………………………………...24

Figura 14: HEIJUNKA………………………………………………………………………………………..25

Figura 15: TAKT TIME………………………………………………………………………………………26

Figura 16: SUPERMERCADOS…………………………………………………………………………………………27

Figura 17:5s…………………………………………………………………………………………………...28

Figura 18: JUST IN TIME………………………………………………………………………………………………..29

Figura 19: KANBAN…………………………………………………………………………………………30

Figura 20: SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL……………………………………………………………31

Figura 21: Plano del área de la empresa………………………………………………………………………34

Figura 22: Diagrama de flujo o mapa de procesos……………………………………………………………37

Figura 23: Diagrama de flujo o mapa de procesos……………………………………………………………38

Figura 24: VSM actual de la empresa…………………………………………………………………………41

Figura 25: KAISEN de la empresa……………………………………………………………………………42

Figura 26: Propuesta de mejora de la empresa………………………………………………………………..43

Figura 27: TPM de la empresa………………………………………………………………………………...45

Figura 28: JIDOKA……………………………………………………………………………………………48

Figura 29: Compra y recepción de materia prima……………………………………………………………..49

5
Figura 30: Preparación del cuerpo cerámico…………………………………………………………………..49

Figura 31: Laminación y conformado………………………………………………………………………….49

Figura 32: Secado………………………………………………………………………………………………50

Figura 33: Quema………………………………………………………………………………………………50

Figura 34: Almacenamiento……………………………………………………………………………………50

Figura 35: LAS CÉLULAS EN U…………………………………………………………………………….52

Figura 36: VSM futuro de la empresa…………………………………………………………………………55

Figura 37: Proceso de mesclado……………………………………………………………………………….57

Figura 38 : Proceso del moldeado……………………………………………………………………………..57

Figura 39 : Proceso de Secado…………………………………………………………………………………58

Figura 40 : Empresa Tejacreto Divino Redentor……………………………………………………………....58

Figura 41 : Empresa Tejacreto Divino Redentor ……………………………………………………………...59

Figura 42 : Empresa Tejacreto Divino Redentor ……………………………………………………………...59

Figura 43: Empresa Tejacreto Divino Redentor ………………………………………………………………61

Figura 44: Empresa Tejacreto Divino Redentor ………………………………………………………………61

Figura 45: Diagrama de procesos de la Empresa Tejacreto Divino Redentor…………………………………62

Figura 46: Empresa Tejacreto Divino Redentor……………………………………………………………….63

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 RESUMEN

Este Proyecto recoge los principios básicos y las herramientas del Lean Manufacturing y su
implementación en una empresa del sector de fabricación como es la producción de tejas hechas
artesanalmente. En el trabajo se ofrece una visión de lo que atiende la filosofía Lean, comenzando
por una introducción a la historia del Lean Manufacturing, continuando con una descripción de los
desperdicios que se pretenden eliminar de cualquier proceso y finalizando con la descripción de estas
herramientas. El trabajo se centra en la empresa Tejacreto “Divino Redentor”, para mejorar
significativamente los niveles de productividad en la línea de producción, mejorar su calidad, reducir
tiempos y reducir costos. A partir de lo anterior se desarrollaron las metodologías para la
implementación de las diferentes herramientas de Lean Manufacturing que ayudaron a resolver los
diferentes problemas. La primera de ellas es la cadena de valor de Porter, la cual diseñemos la
infraestructura, administración de Recursos Humanos, desarrollo de tecnología, aprovisionamiento,
logística interna y externa, producción, marketing, ventas y servicio de post venta de dicha empresa.
Como segundo paso hemos realizado el mapa de proceso con la finalidad de conocer puntos
estratégicos, luego el diseño del SIPOC, en la cual realizamos la distribución de proveedores,
entradas, procesos, salidas y clientes. Luego implementamos el VSM para identificar el proceso de
producción. Luego realizamos de un evento Kaizen para simplificar la documentación del área de
moldeado y entre otras herramientas de Lean Manufacturing que nos ayudaron para la seguridad,
mantenimiento y eficiencia de la producción.

Palabras Claves: Lean Manufacturing, Kaizen, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, SMED, Producción
Esbelta.

7
 ABSTRACT

This Project includes the basic principles and tools of Lean Manufacturing and its implementation in a
company in the manufacturing sector, such as the production of hand-made tiles. The work offers a
vision of what Lean philosophy addresses, starting with an introduction to the history of Lean
Manufacturing, continuing with a description of the waste that is intended to be eliminated from any
process and ending with the description of these tools. The work focuses on the company Tejacreto
"Divino Redentor", to significantly improve the levels of productivity in the production line, improve
its quality, reduce times and reduce costs. Based on the above, the methodologies for the
implementation of the different Lean Manufacturing tools that helped to solve the different problems
were developed. The first of these is the Porter value chain, which we design the infrastructure, Human
Resources administration, technology development, procurement, internal and external logistics,
production, marketing, sales and after-sales service of that company. As a second step we have made
the process map in order to know strategic points, then the design of the SIPOC, in which we carry out
the distribution of suppliers, inputs, processes, outputs and customers. Then we implemented the VSM
to identify the production process. Then we made a Kaizen event to simplify the documentation of the
molding area and among other Lean Manufacturing tools that helped us with the safety, maintenance
and efficiency of the production.
Key Words: Lean Manufacturing, Kaizen, TPM, TQM, JIDOKA, VSM, SMED, Lean Production.

8
I. INTRODUCCIÓN:

En una sociedad altamente globalizada como la de hoy, si una organización quiere sobresalir en el
mercado por sobre sus competidores, es necesario hacer las cosas más rápido y mejor que cualquiera.
La productividad y la eficiencia de los procesos se han convertido en factores claves para que una
empresa se conserve activa en el mercado.

Existen diversas herramientas que pueden ayudar a una empresa a lograr procesos más eficientes y
productos de calidad, Lean Manufacturing es una de ellas. Esta filosofía trata de identificar y eliminar
todas aquellas actividades que no agregan valor en un proceso, por ejemplo, tiempos excesivos de
limpiezas y ajustes, paros continuos por fallas en las máquinas, demasiado transporte de personal de
un área a otra, etc. Dichas actividades generan altos costos en la operación y vuelven más caro el
producto, en consecuencia, menos competitivo.

Las empresas que han adoptado la filosofía de Lean Manufacturing han convertido sus procesos de
complicados y robustos en simples y flexibles. La mayoría de las empresas cree que el invertir en
nueva tecnología las volverá más competitivas, sin embargo, esta inversión debe estar
complementada por procesos balanceados, documentados y estandarizados.

La filosofía de Lean Manufacturing no sólo son herramientas que ayudan a volver eficientes los
procesos, esta gestión de operaciones va más allá, se trata de disciplina y orden, mejora el balanceo
del proceso y la continuidad del flujo.

Lean Manufacturing ofrece a los negocios de manufactura la alternativa para competir exitosamente,
alcanzar las metas de crecimiento, la creación de ventajas competitivas para sobrevivir y crecer en
este mundo global satisfaciendo las necesidades del cliente. Por ello, “TEJACRETO EL DIVINO
REDENTOR” para sobrevivir en este escenario, va en busca constantemente de mejora continua de
sus procesos, busca la perfección y, ante todo, evitar el gasto innecesario de recursos para lograr sus
objetivos. Dentro de ellas, se debe cultivar la filosofía del trabajo eficiente, sin olvidar el aspecto
humano de su misión.

9
 1.1 Objetivo General:

 Diseñar una propuesta para eliminar desperdicios, que se genera en el área de

producción, utilizando las herramientas Lean Manufacturing en la empresa
“TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR”.

1.2 Objetivos Específicos:

 Analizar la situación actual de la empresa “TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR”.

 Elaborar la caracterización de la empresa “TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR” a
través de la recolección de la información acerca de los componentes de su estructura
organizacional para poder llevar a cabo posteriormente la evaluación del mismo.
 Aplicar los métodos de lean manufacturing, como SIPOC, KAISEN, TPM, VSM, TQM
y SMED en la empresa “TEJACRETO DIVINO REDECTOR” para una producción
optima y eficiente.

I. MARCO TEÓRICO

2.1 LEAN MANUFACTURING

Entendemos por lean manufacturing en castellano "producción ajustada", la persecución de una

mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como
desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar (Rajadell Carreras; Sánchez García, 2010). Desde mi punto de
vista de es una herramienta de mejora, que podemos aplicarlo a toda de empresa de producción
industrial, para poder dar una mejor optimización al proceso productivo.
Lean manufacturing consiste en la aplicación sistemática y habitual de diferentes técnicas para el
mejoramiento de los procesos productivos (Arrieta, 2007). En mi opinión “Lean Manufacturing”
es una de esas palabras de moda que flotan en todos los ambientes de fabricación y con buena
razón lo cual pueden ayudar a las empresas a ser más competitivas, reduciendo el despilfarro y, en
última instancia, aumentar los beneficios económicos

10
 Figura 1: Lean Manufacturing

2.2 TPS

Durante el periodo de la post-guerra las empresas japonesas debieron buscar soluciones a través
de métodos de trabajo que se adaptaran a la situación actual del país, la empresa Toyota optó por
el estudio de los métodos que en el hemisferio occidental estaban generando éxito a las empresas
que le eran homologas, uno de estos métodos era la producción en masa. La dificultad para la
aplicación surgió debido a que las condiciones en Japón no eran idóneas para este modelo de
gestión, ya que en el país había un desabastecimiento de recursos materiales, un mercado interno
pequeño y con una demanda amplia de diferentes modelos, y carencia de capital y divisas, lo que
impedía adquisición de tecnología y además la mano de obra difería de la utilizada en 22
Norteamérica, a diferencia de los inmigrantes que trabajaban en malas condiciones y sin
prestaciones, en este país exigían respeto y en buenas condiciones laborales (Arbulo López,
2007).En mi opinión es la filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el
desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación,
distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren,
permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se
le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo

11
 Figura 2: TPS (Toyota Production System)

1.3. MUDA

Todo aquello que no añade valor al producto, o que no es absolutamente esencial para
fabricarlo. El valor se añade cuando las materias primas se transforman del estado en que se ha
recibido en otro estado de un grado superior de acabado que algún cliente está dispuesto a
comprar (Carreras & García, 2010). Es decir, es todo aquello que nos cuesta tiempo, capital o
recursos que nuestro cliente no está dispuesto a pagarlo. En otras palabras, es todo lo adicional
a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal, tecnología, etc.) para fabricar
un producto o prestar algún servicio. A las actividades que no agregan valor.

Figura 3: Las siete mudas

12
2.4 VSM

Según, Socconini (2008) un mapeo de la cadena de valor en inglés (Value Stream Mapping) es
una representación gráfica de todos los elementos que conforman un proceso (producción e
información), permite conocer la situación actual del proceso ya que te ayuda a identificar que
actividades agregan valor al producto. En el mapa de la cadena de valor se puede entender el flujo
de la información y de los materiales.

Desde el punto de vista de (Rajadell & Sánchez ,2010) es una herramienta que nos muestra el flujo
de material y de información, permitiéndonos conocer la situación actual del proceso. Por otro
lado, (Aluka & Manos 2006) y (Quarteman & Snyder, 2006) concuerdan en que herramienta te
permite identificar de todas las actividades específicas que se requieren para la producción de una
familia de productos, desde la materia prima hasta el producto terminado, concentrándose en la
gestión de la información y en las actividades de transformación. Para otros autores como
(Duggan, 2002) o (Sarkar, 2007), es un método de visualización que nos permite mapear el flujo
de valor desde la materia prima hasta el cliente. Es por ello que, el VSM representa cada proceso
mediante diagramas y bloques, así se visualizan fácilmente los bloqueos o estancamientos del flujo
de los materiales. Esta herramienta también refleja los cambios resultantes de iniciativas lean los
cuales deben desembocar en el VSM de la situación ideal y así valorar las mejoras conseguida

Figura 4: VSM (Value Stream Mapping)

13
2.5. SIPOC

SIPOC es un diagrama que nos permite analizar el proceso de una manera más detallada
reconociendo al respectivo suplidor, así como también identificando todas la entradas y salidas
del proceso, además nos permite determinar los clientes vinculados a cada paso del proceso.
Con el SIPOC creado, se ven cuáles son las actividades involucradas y de qué forma están
interconectadas. Además, se pueden discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo
están. Por último, ayuda a identificar a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de
acuerdo con los objetivos del proyecto.

Figura 5: Mapeo del SIPOC

2.6. PROCESO

Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o usuario.
Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc. El
propósito que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente /usuario un servicio correcto que
cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en
coste, servicio y calidad. Un procedimiento es la forma específica de llevar a término un proceso
o una parte del mismo (Gadex, 2010). Es decir, es una secuencia de pasos dispuesta con algún
tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico.

14
2.7. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos proporciona una perspectiva global--‐local, obligando a “posicionar” cada

proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización
con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y
aprendizaje (Gadex 2010). Por lo tanto, el Mapa de Procesos es la representación gráfica de los
procesos que están presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus
relaciones con el exterior.

Figura 6: Mapa de procesos

2.8. CADENA DE VALOR

El flujo de valor es el conjunto de procesos que permitirán que el valor fluya hasta el cliente, para
poder identificarlo se deben analizar todas las actividades realizadas para producir el producto o
prestar el servicio; el objetivo de este principio es planificar la producción solo con actividades
que añadan valor al producto. Este análisis permitirá descubrir la existencia de actividades cuya
creación de valor es inequívoca; actividades que no crean ningún valor pero que son inevitables,
ya sea por la tecnología y/o por los activos de los que dispone la empresa; actividades que no crean
ninguna clase de valor y que pueden eliminarse del proceso (Womack & Jones, 2005).

2.9. CADENA DE VALOR DE PORTER

El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes

separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en diferenciación. La

15
ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los clientes.
Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas
actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Todas las demás tareas
deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para estas
actividades se debería optar por la externalización. Una cadena de valor genérica está conformada
por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades de
Apoyo o Auxiliares, y el Margen (Porter Michael, 1985).

Figura 7: Cadena de Valor Fuente: (1967-55)

2.10. KAIZEN

Esta técnica Comprende tres componentes esenciales: “el primero es la percepción, se trata de
descubrir los problemas; el segundo componente es el desarrollo de ideas o hallar soluciones
creativas y el tercero es la toma de decisiones, implantación y comprobación de sus efectos, es
decir que cuando se presenta un problema, el proceso productivo se detiene para analizar las
causas, tomar las medidas correctoras y llegar a la solución para aumentar la eficiencia del sistema
productivo”. (Rajadel, 2010) .es decir es un sistema que se enfoca en la mejora continua de un
producto para mejorar su calidad.

La filosofía del mejoramiento continuo enseña que “siempre hay una mejor manera de hacer las
cosas” que sigue un progreso paso a paso con pequeños aportes que se van acumulando y que
sobrepasan el plano económico, que trasciende a todos los aspectos de la vida debido a la necesidad
del ser humano de la evolución hacia el auto perfeccionamiento. (Rajadel, 2010). Por lo tanto, s
mejoramiento continúo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten analizar

16
variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.

Figura 8: Kaizen. Fuente: (Escuela Politécnica Nacional de Argel, 2013).

2.11. MEJORA CONTINUA

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo
podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es
por esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones
sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa. (De
Masaaki Imai). Asimismo, son progresos pequeños, sucesivos, gracias a la confianza puesta en
su gente, a la paciencia y a la educación destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin
de poder satisfacer al cliente.

2.12. PHVA

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las
organizaciones, utilizada ampliamente por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) con el
propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos
ofrecidos, mejorado permanentemente la calidad, también le facilita tener una mayor participación

17
en el mercado, una optimización en los costos y por supuesto una mejor rentabilidad.

Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organización y por su simple
aplicación, que, si se hace de una forma adecuada, aporta en la realización de actividades de forma
organizada y eficaz.

A través de cada uno de los pasos del ciclo PHVA las empresas pueden:

 PLANIFICAR: En esta etapa se definen los objetivos y cómo lograrlos, esto de acuerdo
a políticas organizacionales y necesidades de los clientes. Puede ser de gran utilidad
realizar grupos de trabajo, escuchar opiniones de los trabajadores y utilizar herramientas
de planificación como, por ejemplo: 5W2H en la cual se responden 7 preguntas claves
cuyas palabras en inglés inician con W y H: ¿Qué (What), ¿Por qué (Why), ¿Cuándo
(When) ¿Dónde (Where) ¿Quién (Who), ¿Cómo (How) y ¿Cuánto (How much)?

Hay que recordar que esta etapa es muy importante y es la que permite el desarrollo de las otras,
lo que indica que si no planeamos bien los resultados en las otras 3 etapas no serán confiables.

 HACER: Es ejecutar lo planeado, en esta etapa es recomendable hacer pruebas pilotos

antes de implantar los procesos definidos. En su desarrollo se puede evidenciar los
problemas que se tienen en la implementación, se identifican las oportunidades de mejora
y su implementación.
 VERIFICAR: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos previstos
mediante el seguimiento y medición de los procesos, confirmando que estos estén acordes
con las políticas y a toda la planeación inicial.
 ACTUAR: Mediante este paso se realizan las acciones para el mejoramiento del
desempeño de los procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los cambios, se
realiza la formación y capacitación requerida y se define como monitorearlo. (De Ana
Lucía Torres, 2011). En mi opinión el PHVA es de gran ayuda para actuar sobre los
procesos y no sobre las personas, pues es frecuente que en las organizaciones se culpen a
los trabajadores por los malos resultados cuando en realidad lo que falla es el proceso, de
ahí la gran importancia que tiene el compromiso gerencial.

18
 Figura 9: Pasos de PHVA

2.13 SMED:

Es un conjunto de técnicas para llevar a cabo la instalación y montaje de partes de equipos o

maquinaria en un tiempo mínimo, introduce la idea de que cualquier cambio de máquina o
iniciación de proceso no debería durar más de 10 minutos, teniendo como objetivo a largo plazo
reducir estos plazos de tiempo a cero, de forma que los cambios no obstruyan el flujo continuo de
los procesos (Womack & Jones, 2005). Es decir, es un cambio de molde en un tiempo inferior a
10 minutos’. La técnica del SMED, es la metodología que nos ayudará a mejorar estos tiempos de
cambio de utillaje.

El proceso de cambio de serie comprende el tiempo empleado desde el momento en el que se

fabricó la última pieza de la serie anterior, hasta el momento que se fabrica la primera pieza de la
serie entrante, se incluyen todas las operaciones necesarias para el transporte y puesta a punto de
los materiales y las de ajuste de la máquina (García, 1997). Por lo tanto Es una metodología para
mejorar procesos, la aplicación más común es en la reducción de tiempos de alistamiento en las
maquinas

El objetivo de la aplicación de este sistema es convertir aquellas operaciones internas a externas.

Una vez conseguido esto, todos los aspectos de la preparación se pueden alcanzar en cada una
de las etapas del proceso que se detallan a continuación (Shingo 1990)

19
 Figura 10: Tiempo de cambio de Utillaje (Martínez Picón, 2014)

2.14 TPM

De acuerdo a (Nakajima, 1991), la meta del TPM es las cero averías y cero defectos. Cuando se
eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen,
el stock puede minimizarse y esto da como resultado un aumento de la productividad de los
trabajadores. Es decir, Este sistema, en el que se busca la máxima eficiencia, los operarios llevan
a cabo tareas de mantenimiento y de producción simultáneamente, es decir, el operario es
responsable de su equipo.

Figura 11: Pasos de TPM (Mantenimiento Productivo Total)

2.15. CALIDAD

La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las

necesidades del mercado. El principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado,

20
proteger la Inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el
camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto
y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los
procesos productivos. (De Deming 1989). Por lo tanto, la Calidad es SUPERAR LAS
ESPECTATIVAS de los clientes sobre sus pensamientos en nuestros productos con las
especificaciones del diseño, entre otras cosas, también como comúnmente es encontrar la
satisfacción en un producto.

La calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del diseño
del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme
con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las
características que potencialmente debe tener un producto final adopta las especificaciones
diseñadas. (Juran y Gryua, 1993). También La calidad se ha convertido en nuestra época en una
de las estrategias más importantes para todas las empresas, con el fin de seguir dentro del mercado
competitivo. La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un
mayor rendimiento

2.16. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y

evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se
comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren
(Juran & Godfrey, 1998).es decir no es más que una serie de actividades coordinadas que se llevan
a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización
que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del
mismo.

2.17. TQM

La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en fabricación, educación, gobierno e
industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de
la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. (F. Sáez Vacas, O. García,
J. Palao, P. Rojo, 1999). De acuerdo es una herramienta de gestión destinada a alcanzar altas cotas
de calidad en los productos y servicios entregados a los clientes, de manera que estos perciban

21
valor añadido y aumente su satisfacción al momento de adquirir productos o servicios.

Figura 12: Pasos de TQM (Total Quality Management)

2.18. POKA YOKE

El nombre de esta herramienta viene de las palabras japonés “Poka” (error inadvertido) y “Yoke”
(prevenir) que significa a prueba de errores. Poka Yoke es un sistema o procedimiento destinado
a evitar cualquier error durante la gestión del pedido o en la fabricación (Shingo 1990). Esto
mejorará la satisfacción y fidelidad de los clientes. La finalidad de esta herramienta es eliminar los
defectos (tener cero defectos), ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten cuanto
antes.

2.19 JIDOKA

Conocida como automatización o verificador de procesos, “es un modelo aplicado a labores

manuales y/o automatizadas (o mecánicas) que permite detectar y corregir defectos en la
producción utilizando mecanismos y/o procedimientos”, llegando al punto de detener una línea de
producción o una máquina para evitar la elaboración de productos defectuosos.

El objetivo básico es el de verificar la calidad del producto en forma integrada al proceso de

producción. Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:

 Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo.

 Prevención de averías de equipos.
 Uso eficaz de la mano de obra.

22
 Figura 13: JIDOKA

La herramienta Jidoka “realiza el control de defectos de manera autónoma”, es efecto, “este

sistema compara los parámetros del proceso de producción contra los estándares establecidos y
hace la comparación, si los parámetros del proceso no corresponden a los estándares
preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable, la cual debe ser
corregida con el fin de evitar la producción masiva de productos defectuosos”. Además, brinda al
operador la posibilidad de realizar otras actividades mientras la máquina continúa trabajando.
(Frank Pablo Córdova Rojas, 2012)

2.20 HEIJUNKA

La palabra japonesa Heijunka significa “hago llano y nivelado”. Es un método que adapta la
producción al consumo fluctuante del cliente, el cual debe cumplirse con la entrega requerida, pero
es fluctuante mientras las empresas prefieren que esté nivelado o estable.

Un fabricante necesita nivelar estos consumos de la producción. La herramienta principal para la

Producción Nivelada es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser procesado en una línea
de producción. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se deben producir
lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio
más rápidos con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. (Bautista,
Campillo, 2010)

23
 Figura 14: HEIJUNKA

2.21 TAKT TIME

Takt Time es un concepto relacionado con la filosofía Lean Manufacting. Takt es una palabra que
deriva de la alemana Taktzeitque significa “ritmo”, “comás”; por tanto, Takt Time se podría definir
como la cadencia por la cual un producto debería ser fabricado para satisfacer la demanda del
cliente.

El Takt time se emplea habitualmente en procesos de montaje que sirven a clientes externos, sin
embargo, este concepto también sería aplicable a nuestras obras y procesos constructivos. Si
nuestro ritmo de trabajo está por debajo del requerido, entonces deberemos gastar más recursos,
realizar horas extraordinarias, incluso aumentar los turnos para alcanzar la producción requerida.
Ello, evidentemente, redundará negativamente en el balance económico y en la calidad de la obra.

Es el tiempo mínimo para producir una pieza y satisfacer la demanda del cliente y permite efectuar
inversiones correctas, utilizar solo los recursos necesarios y reducir toda posibilidad de inventario
(Blog dedicado a publicar distintas herramientas y conceptos de Ingeniería industrial y lean
manufacturing, s.f.)

24
 Figura 15: TAKT TIME

2.22 SUPERMERCADOS

Los supermercados polivalentes son esenciales para la implantación del Lean-Manufacturing. El

respeto del principio del acondicionamiento portátil al alcance de la mano permite eliminar los
stocks masivos y las carretillas elevadoras, sustituidos por los trenes.

Los supermercados permiten en particular el tratamiento de los Muda de transporte y de

desplazamiento. Son el único interfaz entre el muelle de entrega y el borde de línea. Desplazando
progresivamente los supermercados hacia el borde de línea, el Muda de transporte se reduce.

El principio de supermercado puede aplicarse a piezas voluminosas, ya que lo esencial es que se

respeten los principios de transporte por trenes y de manipulación manual. El acceso directo a las
piezas de los supermercados también reduce el Muda de espera. Cuando el supermercado aproxima
al borde de línea para reducir el Muda de desplazamiento y de transporte, la necesidad de
personalización aumenta: por tanto, hay que adaptarse a la configuración del lugar y dar prioridad
a la productividad del puesto de trabajo.

25
 Figura 16: SUPERMERCADOS

2.23 LAS 5s
Esta metodología se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de
disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier área dentro de la empresa. Es la base para la
implementación de otras herramientas de mejora. (Rojas Jauregui & Gisbert Soler, 2017)

Estos 5 pasos son: Eliminar, orden, limpiar, estandarizar, disciplina. Se recomienda se sigan los
pasos en orden durante su implementación.

Beneficios de la estrategia de las 5s:

 Facilita el acceso y devolución de piezas, herramientas durante la ejecución del trabajo

 Evita búsqueda innecesaria de objetos en la realización del trabajo.
 Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo,
maquinaria, mobiliario, instalaciones y otros materiales
 Mejora visualmente el ambiente de trabajo
 Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
 Reduce las pérdidas de herramientas u objetos necesarios para hacer el trabajo.
 Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
 Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
 Participación en equipo

26
 Figura 17: 5s

2.24 JUST IN TIME

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Su
concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para
el cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del mínimo
teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar los
productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas.

La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra
o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos improductivos,
productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)

Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca
producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades
necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.

27
  Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación
del sistema JIT.

Figura 18: JUST IN TIME

2.25 KANBAN

El sistema Kanban también se ha llamado el " Método de Supermercado", porque la idea fue
tomada de los supermercados. Supermercados y grandes tiendas de retail usan tarjetas de control
para los productos donde existe importante información como el nombre del producto, el código
de producto y la ubicación del producto en el almacén. En un supermercado las existencias de
productos son los que necesita el cliente; están disponibles cuando el cliente los necesita y en la
cantidad requerida. (Sarria Yépez, Fonseca Villamarín, & Bocanegra-Herrera, 2017)

La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien
promovió la idea de justo a tiempo y aplicó este concepto, comparó el supermercado y el cliente;
con el proceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas.
Al tener el próximo proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las
partes necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria.

28
 Figura 19: KANBAN

Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plástico. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero
especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban
de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal
razón Kanban de proceso.

2.26 SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL

La planificación siguiendo el criterio “pull”, sobre todo en aquellos procesos de corto tiempo de
ejecución, se centra en planificar la producción de sólo lo que se va a enviar al cliente. Tal y como
se ha mencionado, uno de los principios fundamentales del “Lean Manufacturing” es producir de
acuerdo a la demanda del mercado y, por lo tanto, todo lo que se produzca fuera de este entorno
se considera sobre-producción (que es uno de los 7 desperdicios mencionados).

Este sistema evita ocupar máquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es
inmediata. Además, al trabajar con reducidos tamaños de lotes de fabricación, cualquier incidencia
durante el proceso es inmediatamente detectada y resuelta.

Las necesidades urgentes de producción son fácilmente intercaladas en el proceso productivo al

disponer de poca cantidad de inventario en circulación. Es más, se consigue trabajar con menor
cantidad de personas en la línea ya que permite detectar inmediatamente los cuellos de botella y

29
corregirlos de forma rápida para restablecer el equilibrio del proceso

Figura 20: SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL

En un sistema push se procesan grandes lotes de productos basándose en previsiones de demanda

y después lo mueven al siguiente proceso (aguas abajo) sin importar el ritmo actual de trabajo del
siguiente proceso. Esto hace que en un sistema push es prácticamente imposible establecer un flujo
constante entre un proceso y el siguiente, clave en un sistema lean. El sistema pull es un método
de control de producción en el que las actividades aguas abajo, frecuentemente vía tarjetas Kanban,
señalan sus necesidades a las actividades aguas arriba. Los sistemas push programan la entrega del
trabajo mientras que en los sistemas pull autorizan la entrega del trabajo en base al estado del
sistema (Serrano, 2007). La clave de los sistemas pull es que se establece un nivel máximo de
stock en curso, lo cual previene la producción de material en curso innecesario.

II. DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO

3.1 DATOS DE LA EMPRESA

“TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR” es una empresa dedicada a la fabricación de ladrillos

y de tejas, usando para eso materias primas seleccionadas, con personal con capacidad de respuesta
acorde a sus requerimientos, logrando satisfacer eventualmente a sus clientes, con sus productos.
Analizando los distintos procesos en la empresa, nos dimos cuenta que no disponía de buen manejo
en los recursos utilizados, por ello creímos conveniente hacer el estudio con el fin de lograr una
ventaja competitiva, ya sea a través de un ahorro en el tiempo de producción o a través de un mejor
manejo de materiales y de la distribución a sus ambientes de trabajo.

30
Datos Generales:

 Nombre de la empresa: “TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR”

 Oficina central: JR. Alfonso Ugarte #860- Cajamarca
 Fundación: Constituida en la ciudad de Cajamarca el 16 enero del año 2000.
 Presidente: CESAR NESTOR VALQUI HUAMAN
 Número de empleados: 5
 Principales operaciones:
 RUC N° 20600926901
 Cel:991139331
E- mail: TEJACRETO@hotmail.com
 Área: elaboración de tejas

VALORES:

 ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Estar atentos a satisfacer las necesidades de los clientes

para mantener relaciones duraderas.
 INNOVACIÓN: Disposición permanente para crear y mejorar productos, servicios y
procesos.
 INTEGRIDAD: Obrar en forma honesta y clara, generando confianza en los clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas y la comunidad. Actuar bajo el marco de la ley,
cumpliendo con las normas técnicas.
 RESPETO: Promulgar la tolerancia por la diferencia.
 COMPROMISO SOCIAL: Cumplimiento de su responsabilidad social ante las
comunidades en las que opera.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS:

 Tratar a todas las personas como quiero ser tratado.

 Desarrollar al máximo el talento humano.
 Trabajar en equipo.
 Orientar nuestras acciones al mercado y sus clientes.
 Impulsar el progreso de nuestra comunidad.
 Proteger nuestro medio ambiente.

ORGANIGRAMA:

31
 GERENCIA
- Cesar Valqui Huamán

CONTADOR OPERARIO AYUDANTE

-Josué Miranda - Francisco Correa - Antonio Valqui

3.1.1 MISIÓN
Somos una empresa líder dedicada a la fabricación y comercialización de ladrillos y tejas
garantizando la más alta calidad y resistencia, así como la máxima satisfacción de nuestros
clientes, proveedores, empleados y rentabilidad de la empresa y buscamos el más alto grado de
equilibrio entre el desarrollo de la actividad productiva y el impacto ambiental que esta representa
y, por otra parte, seguir ofreciendo al mercado productos de calidad acompañados del mejor
servicio y asesoría.

3.1.2 VISIÓN
Llegar a ser empresa alfarera con mayor proyección en el ámbito regional en función a la calidad
de sus productos, óptimo servicio los clientes y desarrollo de un perfil competitivo acorde con la
realidad.
La nueva visión de la empresa TEJACRETO EL DIVINO REDENTOR busca adaptarse
exitosamente a los cambios, integrando a sus procesos productivos-administrativos, nuevas
tecnologías y herramientas, ampliando sus líneas de productos y comercializándolos con
proyección futurista; convirtiéndola en una empresa altamente competitiva en el mercado.

32
 Figura 21: Plano del área de la empresa

3.1.3. PRINCIPALES PROCESOS:

Materia prima:
 Arena- 12 latas
 Cemento- 4 bolsas
 Ocre
 Agua
 Plástico

Procesos por donde pasa la materia prima hasta el producto terminado (este proceso se lleva a cabo
solo por un trabajador)

33
  Mezcla de la materia prima (arena, cemento, agua)
 Colocación de moldes de las tejas
 Colocación del plástico sobre molde
 colocación del cemento para el moldeo
 Esparcimiento y moldeamiento de la mezcla
 Incorporación del ocre
 Pulir el ocre
 Desplazamiento al estante
 secado
 Separar del molde
 Remojar las tejas 3 veces al día por 12 días en el área de Fraguado
 Trasladar tejas del área de fraguado al área de almacén

Balance de línea

MEZCLA MOLDEADO PULIR ALMACEN

1 2 3 4

34
3.2. CADENA DE VALOR DE PORTER

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:

Área de trabajo es adecuado para la producción de la teja, ya que cuenta con lugar para cada proceso y una señalización indicando
el proceso que se está ejecutando, facilitando identificar los diferentes procesos que se realiza para la elaboración de dicho
producto.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

La empresa hace una organización de desarrollo y coordinación aplicando técnicas capaces de promover el desempeño eficiente
del personal dentro de la empresa.
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA:

No se utiliza mucho la tecnología por es una empresa artesanal, porque tiene una producción a poca escala.
APROVISIONAMIENTO:

Es conocida en Cajamarca, por la producción de una teja de calidad, ganándose un nombre en el mercado artesanal, también la
empresa cuenta con clientes fijos y precios fijos al por mayor y menor en el mercado, por otro lado, la empresa cuenta con un
almacén de materia prima principal para la producción de la teja.
LOGÍSTICA INTERNA PRODUCCIÓN: LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIO DE POST-
EXTERNA: VENTAS: VENTA
La empresa “tejacreto La empresa Cuenta
divino redentor” si cuenta con una La empresa si La empresa tiene, afuera Un servicio de post venta
con una logística interna, producción a cuenta con una de su local es un cartel, no es solo vender el
ya que cuenta una: menor escala, movilidad de donde está el nombre de la producto Y entregarlo al
debido a que es una transporte para empresa y numero de comprador. Es tener un
 Recepción de empresa artesanal llevar su producto a celular para pedidos y más contacto más cercano con
mercadería. donde no casi se su destino final es por su calidad y el el cliente y así poder
 Ubicación. utiliza tecnología donde el tiempo que está en el satisfacer todas sus
 Aumentar valor. para la elaboración comprador lo mercado más dicho la necesidades al momento
 Salida. de la teja. requiera. garantía de hacer la venta.
35
Tabla 1: Cadena de valor de porter de la empresa
3.3. DIAGRAMA DE FLUJO O MAPA DE PROCESOS

36
Figura 22: Diagrama de flujo o mapa de procesos
3.4 MAPA DE PROCESOS

Figura 23: Diagrama de flujo o mapa de procesos

37
3.5 SIPOC

Tabla 2: SIPOC de la Empresa

38
3.6. DESCRIPCIÓN COMPLETA DE LOS PROCESOS

 MEZCLA:
En este proceso el trabajador agrega 12 latas de arena ,4 bolsas de cemento y 1 ½ balde de
agua y con una palana realiza el mezclado de los materiales hasta quedar listo para ponerlo en
los moldes, todo este proceso les toma un tiempo de 19.2 minutos.
 MOLDEADO:
En este proceso el trabajador coloca el plástico sobre el molde para que la mezcla no se pegue;
continuamente se realiza el esparcimiento y moldeamiento de la mezcla, luego de estar
nivelado se echa el ocre para dar color a la teja, este proceso les toma un tiempo 1.74 minutos.
 PULIDO:
Para este proceso del pulido, el trabajador luego de haber incorporado el ocre a la mezcla
comienza a pulirlo por todo el molde dejándolo liso sin ninguna contextura sobresalida, este
proceso les toma un tiempo de un 1 minuto.
 SECADO:
Luego de realizar el pulido se coloca al estante para que se lleve un tiempo de secado de 12
horas, luego de esto se realiza el separado del molde y ordenación de las tejas en el área de
fraguado donde ahí se remojan las tejas 3 veces al día durante 12 días.
 ALMACEN:
Luego de terminar todos los procesos y obtener el producto en perfectas condiciones y de
calidad es transportado al almacén, este proceso les toma un tiempo de 60 minutos.

39
3.7 VSM DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

40
Figura 24: VSM actual de la empresa
 3.8. KAIZEN
ACTUAR

 Realizar capacitaciones a los

trabajadores, para seguir
mejorando su desempeño
laboral.
 Seguir implementado nuevos
modelos

COMPROBAR PLANIFICAR

 Verificar si el tiempo en el proceso  Mejorar el tiempo en el proceso

de moldeado se ha reducido. de moldeado.
 Verificar si la productividad de tejas  Implementar nuevos modelos en
Se ha aumentado. KAIZEN el proceso de moldeado(molde)
 Verificar si los nuevos modelos han  Implementar más operarios en el
satisfecho a los clientes. área de moldeado
 Capacitaciones

REALIZAR

 Reducir el tiempo de en el proceso

de moldeado.
 Incrementar la productividad
 Realizar encuestas a nuestros clientes
si se encuentran satisfechos con
nuestros nuevos modelos
Figura 25: KAISEN de la empresa

41
 1. SELECCIÓN DE TEMA 2. FORMACIÒN DE EQUIPOS 3. RECOLECCIÒN Y ANÀLISIS DE DATOS

Implementar más operarios  Herramientas en mal

Sistema de mejora en el área de
en el área de moldeado, y estado.
moldeado
así poder aumentar la  Exceso de materia prima en
producción almacén
 No cuenta con modelos
nuevos.

5. PLAN DE CONTRAMEDIDAS

4. GEMBA

 reducir tiempos
 disponibilidad de mano de
obra.
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN  Limpieza
DE RESULTADOS  Herramientas en buen estado

7. ESTANDARIZACIÓN
Se hará la medición luego de la
implementación
 Evitar desperdicios
 Evitar el exceso de materia
prima en el almacén
 Se redujo el tiempo de
moldeado

42 Figura 26: Propuesta de mejora de la empresa

 3.9. SMED

PASO 1: ANALIZAR LA ACTIVIDAD

Reducir el tiempo de donde la máquina que está mezclando los materiales para la producción de la
teja, se paraliza para luego producir el nuevo mezclado para la producción de ladrillo.

 Tiempo de encendido de la maquina

 Lavado de la maquina
 Llenado de combustible

PASO 2: DIFERENCIACION DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS

Actividad internas
 Llenado de combustible a la maquina 3 minutos
 Tiempo de encendido de la maquina 5 minutos
 Lavado de la maquina 10 minutos
Tiempo de las actividades internas: 18 minutos
Actividad externa
 Ver si el mezclado que se está realizando es el correcto 2 minutos
 Tiempo de la actividad externa: 2 minutos

PASO 3: TRANSFORMAR LAS ACTIVIDADES INTERNAS EN EXTERNAS

Estar preparado con todas las herramientas necesarias, al momento que la maquina se detenga par
ser el cambio de producción, se ejecute en el menor tiempo posible para un funcionamiento rápido.

PASO 4: REDUCIR EL TIEMPO DE LAS ACTIVIDAES INTERNAS Y EXTERNAS

ACTIVIDAD INTERNA: reducir el tiempo llenado de combustible, tiempo de encendido de

la máquina y lavado de la máquina de 18 minutos a 10 minutos en la hora de ser el cambio de
producción para la elaboración del otro producto, sin afectar el proceso de mezclado.

ACTIVIDAD EXTERNA: Reducir el tiempo de la verificación del mezclado de 2 minutos a

½ minuto, lo cual esto no afecte la calidad del producto

PASO 5: ESTANDARIZAR

Luego he hacer el estudio mediante el método SMED, el tiempo que se utilizara es 10.5 minutos para
ser al cambio de la producción de teja a la producción de ladrillo.

43
3.10 TPM

Figura 27: TPM de la empresa

44
MANTENIMIENTO AUTONOMO (MAQUINA DE MEZCLADO)
Reducir averías y accidentes que
causan los equipos
 La máquina esta lubricada.
 Dar instrucciones a los operarios
acerca del funcionamiento del
equipo.
 El motor de la máquina este en
perfecto funcionamiento.
 La cadena de la máquina se
encuentre engrasada.
Reducir los tiempos y costos de
mantenimiento
Mediante la instrucción preventiva
antes del uso de la máquina.
 Se hará un mantenimiento
mensual, reduciendo costos y los
tiempos de producción, porque la
máquina estará en uso constante
generando incremento en la
productividad.
Tabla 3: Mantenimiento autónomo (máquina de mezclado)
45
Incrementar los tiempos operativos y
la producción
 La Producción aumentara ya que
la máquina contara con menos
fallas.
 se incrementara los tiempos de
producción, porque la máquina,
va a tener un mantenimiento
mensual, y su uso será más
constante, ya que esos tiempos
que se utilizaba para el arreglo de
la máquina, van ser utilizados para
el aumento de la productividad.
Mejorar la calidad de los productos y
servicios
 Con el mantenimiento
continuo que se la va a dar a
la máquina la calidad del
producto va ser mejor,
satisfaciendo las necesidades
que el cliente busca.
PASOS PARA EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO (máquina mezcladora)

• Polvo
Limpieza inicial • Pedazos de concreto.
• Arena que se encuentra en la superfice del
trompo.

Eliminar fuentes de
contaminacion y puntos • Ver el estado del motor.
inaccesibles. • faja de la máquina en buen estado.

Establecer estàndares de • Limpieza general del motor.

limpiezas,lubricación,ajuste • Engrasado y aceitado de la faja.
e inspección.
• cambio de aceite.

Inspección general del • La máquina mezcladora debe ser llevado a un

equipo. mecánico para su revisión.

• Luego de la revisión de máquina ,ver si se

Inspección Autónoma.
requiere un mantenimiento constante.

• Luego de la revisión del equipo,ver que su

Estandarización. funcionamiento sea controlado y organizado
para evitar fallas.

• Luego de las evaluaciones se debe realizar un

Control Autónomo total.
mantenimiento mensual.

TABLA 4. Mantenimiento autónomo.

46
3.11. TQM:

El proceso de elaboración de la teja, se va mejorar en todo el proceso para esto vamos a realizamos
lo siguiente:
 Revisar frecuentemente las máquinas.
 Dar capacitaciones a los operarios, para mayor eficiencia en el proceso de
producción.
 Contratar especialistas para detectar fallas en el proceso y poder controlarla para una
producción óptima.
 Implementar nuevos equipos.
 Productos de calidad, con materiales duraderos para satisfacer las necesidades de los
clientes.

El objetivo del TQM:

Es producir un producto de calidad, y la expectativa del cliente, ofreciendo un producto duradero,

eficiente, con características nuevas, diferenciándose de la competencia.

3.12. JIDOKA

En este caso la empresa que estamos trabajando es una empresa artesanal lo cual no cuenta con
tecnología y produce a poca escala, y es muy complicado automatizar en algunos procesos. Pero
como ingenieros industriales que somos podemos platearlo una elaboración de teja automatizada.
Lo cual le mostraremos en el siguiente ejemplo. La máquina para automatizar el producto de la teja
seria la que se muestra en la imagen.

Figura 28: JIDOKA

47
 Y el proceso que debe seguir para la elaboración de una teja automatizada es la siguiente.

Compra y recepción de materia prima

Esto proceso se realiza en un patio de almacenamiento de arcilla la fuente principal para la

elaboración de teja. Y esto se realizará con ayuda de una máquina.

Figura 29: Compra y recepción de materia prima

Preparación del cuerpo cerámico

Figura 30: Preparación del cuerpo cerámico

Laminación y conformado del cuerpo cerámico

Figura 31: Laminación y conformado

48
Secado

Figura 32: Secado

Quema

Figura 33: Quema

Almacenamiento

Figura 34: Almacenamiento

49
3.13. POKA YOKE

Esta herramienta de lean manufacturing, no se puede aplicar en la empresa “tejacreto divino

redentor”, porque es una empresa artesanal que principalmente se basa en producir un solo producto
lo que es la teja. Y no se podría identificar un error en el área de moldeado y que la empresa utiliza
un solo molde.

3.14. HEIJUNKA

Esta herramienta de lean manufacturing, no se pude aplicar en la empresa “tejacreto divino

redentor”, porque es una empresa artesanal que solo tiene un producto y varios clientes, pero sus
pedidos se realizan a cada cierto tiempo no seguidamente en lo cual no podemos aumentar la
producción, disminución de tiempo y el incremento de utilidad, ya que solo cuenta con un solo
operario.

3.15. TAKT TIME

TAKT TIME (TT, TIEMPO DE RITMO)

Demanda del cliente 1000 Unid./semana

Horas de 480 Min/día

trabajo(8hx60min)

Días laborales 5 Días/ semana.

Pausa de descanso 60 Min/día

Disponibilidad de 90%
maquina

Porcentaje de ratio 3%
scrap

TABLA 5. TAKT TIME

[480 min −60 𝑚𝑖𝑛] ∗ (0.90) 𝑚𝑖𝑛

𝑇𝐴𝐾𝑇 = = 1.835 .
1000 𝑢𝑛𝑑
[ ](1.03)
5

50
3.16. KANBAN

Esta herramienta de lean manufacturing, no se pude aplicar en la empresa “tejacreto divino

redentor”, porque es una empresa artesanal que produce un producto que no tiene características
como es un código de barras para registración en el almacén de la empresa y el peso del producto.

3.17. LAS 5S

Esta herramienta de lean manufacturing, no se pude aplicar en la empresa “tejacreto divino

redentor”, porque esta empresa artesanal tiene un espacio pequeño de trabajo y las herramientas q
utiliza son pocas que mantienen en su respecto lugar y en su almacén tienen por separado su
producto de sus agregados.

3.15. LAS CÉLULAS EN U: TRABAJO EN SPLIT

ÁREA DE
MP MAQUINADO

ÁREA DE
1 MOLDEADO

MP ÁREA DE ESTANTE
SECDO DE TEJAS

Figura 35: LAS CÉLULAS EN U

51
III. MATERIALES Y MÉTODOS:
Se recolectó información mediante entrevista al dueño de la empresa Tejacreto “El Divino
Redentor”:
Preguntas realizadas:

 ¿Cuánto tiempo la empresa está en el mercado Cajamarquino?

La empresa Tejacreto “El Divino Redentor” está en el mercado más de 40 años y
constituida legalmente desde enero del año 2000.

 ¿A qué lugares se distribuye o se vende su producto?

A la mayoría de distritos de Cajamarca como en Namora, Matara, San Marcos,
Llacanora, Jesús; pero principalmente en caseríos, donde la mayoría de pobladores
tienen sus hogares material rústico, con los techos construidos de teja artesanal.

 ¿Qué tipo de productos fabrica en su empresa?

En la empresa Tejacreto “El Divino Redentor” solo se fabrica un solo producto, que
es la teja tipo Andina de distintos colores.

 ¿Cuál es la producción diaria que se fabrica en la empresa?

La producción diaria de tejas tipo Andina es de 210 tejas diarias aproximadamente.

 ¿Cómo es el tipo de producción que se realiza en la empresa?

El tipo de producción es artesanal.

 ¿Cuántos operarios trabajan en la empresa?

En la empresa Tejacreto “El Divino Redentor” se cuenta con un solo operario.

 ¿Cuenta con clientes fijos para la venta de su producto?

Sí cuenta con clientes fijos, que rotan anualmente.

52
IV. RESULTADOS

5.1. MEJORAS

Es muy importante la recolección de datos los cuales fueron representados en el VSM

actual, ya que es a partir de estos datos con los que se realizaron el diagnóstico de la
empresa y las propuestas de mejora.

KAIZEN

Esta herramienta nos ha ayudado a mejorar la producción de la empresa, cómo

Disminución de desperdicios, y generar un incremento en la productividad.

SIPOC

Esta herramienta nos ayudó a identificar nuestros proveedores, entradas, proceso, salidas y
clientes.

TPM:

Esta herramienta nos ayudó Mejorar la capacidad de proceso, calidad del producto y
productividad.

VSM

Es una herramienta que utilizamos para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro
de la organización como en la cadena de abastecimiento.

TQM

Es una herramienta de gestión que nos ayudó a alcanzar altas cotas de calidad en los
productos y servicios entregados a los clientes, de manera que estos perciban valor añadido
y aumente su satisfacción al momento de adquirir productos o servicios.

EMED

El objetivo de la aplicación de este sistema es convertir aquellas operaciones internas a

externas, reduciendo tiempos de preparación de la máquina

53
5.2. VSM FUTURO

Figura 36: VSM futuro de la empresa

54
V. CONCLUSIONES

La propuesta de mejora que hemos utilizado para la empresa TEJACRETO DIVINO

REDECTOR para eliminar desperdicios en la línea de producción de la teja. es que la
empresa utlize la herramienta KAISEN, lo cual va implementar un sistema de mejora en
el área de moldeado, y así poder eliminar los desperdicios que se genera al momento de
la operación, lo cual esto le generaría un aumento y una mejor calidad en su producción
y para la implementación de las propuestas de mejora, es necesario la participación de
toda la organización desde la gerencia hasta los operarios.

Hemos concluido que la situación actual de la empresa tejacreto divino redector, nos
es una empresa totalmente eficiente ya que, a lo largo de la cadena de producción, no se
aprovecha al 100% la materia prima, generando mucho desperdicio, y además un tiempo
ocio del trabajador, provocando un bajo nivel de eficiencia y productividad.

Después de a ver analizado la empresa, en toda su área de producción, la fuente

principal donde se genera un mayor tiempo de ocio del trabajador, es en el área de
maquinado, ya que la maquina se malogra constantemente generando un retraso en la
producción, para ello le planeamos una solución óptima de los que un mantenimiento
autónomo a la maquina mezcladora, mensualmente lo cual reduciríamos tiempo y costos
de mantenimiento, lo cual la maquina estaría en uso constante generando incremento en
la productividad.

VI. RECOMENDACIONES

Es importante que para implementación de las herramientas propuestas toda la

empresa se sienta comprometida con el cambio, así mismo, tener presente que el objetivo
será ser cada vez más competitivos, por tanto la implementación de estas mejoras solo
será el inicio de la mejora continua en la empresa.

Se recomienda a la empresa hacer seguimiento al desarrollo de las herramientas Lean

Manufacturing propuestas. Así mismo, se recomienda la capacitación constante
concerniente a la filosofía lean para con el personal, de esta manera ayudará a que cuando
se presente algunos problemas estos puedan ser detectados a tiempo y así poder aplicar
los correctivos respectivos.

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VII. PANEL FOTOGRÁFICO:

figura 37: Proceso de mesclado

figura 38 : Proceso del moldeado

56
 Figura 39 : Proceso de Secado

Figura 40 : Empresa Tejacreto Divino Redentor

57
Figura 41 : Empresa Tejacreto Divino Redentor

Figura 42 : Empresa Tejacreto Divino Redentor

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VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Morales Varela, A., Rojas Ramírez, J. A., Hernández Gómez, L. H., Morales González, Á., &
Jiménez Reyes, M. Y. (2015). Modelo de un sistema de producción esbelto con redes de Petri para
apoyar la toma de decisiones. INGENIARE - Revista Chilena De Ingeniería, 23(2), 182-195
 Soconini, Luis (2008). Lean Manufacturing Paso a Paso (primera edición). Grupo Editorial Norma.
México.
 Villaseñor Contreras, Alberto (2007). Manual de Lean Manufacturing, guía básica. Editorial
Limusa. México.
 Cuatrecasas, L. (2010). Lean management: lean management es la gestión competitiva por
excelencia. Barcelona, España: Profit Editorial.
 De Arbulo López, P. (2007). La gestión de costes en lean manufacturing.: cómo evaluar las mejoras
en costes en un sistema lean. Oleiros, España: Netbiblo.
 Martinez Picon, K. (Junio de 2014). Método SMED. Recuperado el Mayo de 205, de Gestion de la
produccion industrial Blog:
http://gestiondelaproduccionindustriall.blogspot.com/2014/06/metodo-smed.html
 O’Gayar Consulting SL. (2011). Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción
de costes”. Curso de Lean Manufacturing: “Mejora de procesos y reducción de costes”. S.C.:
O’Gayar Consulting SL.
 Rajadel, M., & Sánchez, J. (2010). Lean Manufacturing. La Evidencia De Una necesidad. España:
Ediciones Díaz De Santos.
 Vilana Arto, J. (2010). Fundamentos del Lean Manufacturing (Dirección de Operaciones).
Fundamentos del Lean Manufacturing (Dirección de Operaciones). Madrid, España: Escuela de
Organización Industrial.
 Tapia Coronado, J., Escobedo Portillo, T., Barrón López, E., Martínez Moreno, G., & Estebané
Ortega, V. (2017). Marco de Referencia de la Aplicación de Manufactura Esbelta en la Industria.
Ciencia & Trabajo, 19(60), 171-178.
 Blog dedicado a publicar distintas herramientas y conceptos de Ingeniería industrial y lean
manufacturing. (s.f.). Obtenido de Ingenieria Industrial & Lean Manufacturing:
http://ingenieriaylean.blogspot.com/p/herramientas-lean-manufacturing.html
 Rojas Jauregui, A. P., & Gisbert Soler, V. (2017). Lean manufacturing: herramienta para mejorar
la productividad en las empresas. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, 116-124.
doi:DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.116-124
 Sarria Yépez, M. P., Fonseca Villamarín, G. A., & Bocanegra-Herrera, C. C. (2017). Modelo
metodológico de implementación de lean manufacturing. EAN(83), 51-71. doi:DOI:
https://doi.org/10.21158/01208160.n83.2017.1825

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IX. ANEXOS

Figura 43: Empresa Tejacreto Divino Redentor

figura 44: Empresa Tejacreto Divino Redentor

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Figura 45: Diagrama de procesos de la Empresa Tejacreto Divino Redentor

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 Figura 46: Empresa Tejacreto Divino Redentor

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