UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO UPC

MAESTRÍA EN GESTION DE OPERACIONES Y LOGISTICA

Caso: sara lee knit products

CURSO : distribución física, gestión de

Almacenes y e-logistics

PROFESOR : dr august casanovas

ALUMNO : EDGAR FARFÁN GIOVE

LIMA 14 de JULIO del 2008

 Caso: Sara Lee Knit Products

1.- ¿Cuáles son las características del programa Just in Time de Sara Lee denominado
programa Fast Flow, y de su política Quick Responses?

La política Quick Response (QR) de Sara Lee consistía en un conjunto de mejoras empresariales
y tecnológicas con el fin de conseguir ciclos mas cortos entre el pedido y la entrega y una
mayor frecuencia de entrega, esta política tenia como objetivo proporcionar a minoristas y
fabricantes la capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado. Dicha política
se interrelacionaba a la política de facturación Just in Time (JIT) la cual hacía referencia a que la
reposición del producto debe realizarse cuando sea necesario, y no antes. Lo cual implica que
la reposición fuese rápida, frecuente y en pequeño lotes.

Debido a la puesta en práctica de la política QR se necesito el rediseñar la infraestructura

logística de Hanes a fin de poder cumplir con las exigencias del programa QR, es de esta forma
nace el proyecto de distribución Fast Flow creado por Paul Trueax en respuesta a la búsqueda
de optimización de la gestión de la distribución física en Hanes; dicho programa se encontraba
guiado por tres principios básicos que reflejaban que en Hanes estaban convencidos que el
flujo de productos Just in Time o QR, funcionaría mejor para productos con una demanda
estable y de gran volumen. Primero, diseñado para explotar las oportunidades de mejora de la
eficiencia que surgían al separar los pedidos que eran lo bastante grandes, de los pedidos más
pequeños, como para ser enviados en cajas con una sola referencia. Segundo, identificar y
desarrollar los canales de distribución más rápidos y económicos desde la planta hasta el
cliente. Tercero, mejorar la posibilidad de predecir los niveles de demanda al afianzar contratos
de compra mínima que aseguraban una carga base de demanda en cada intervalo de pedido.

En base a los tres principios anteriormente mencionados, se desarrollo el programa de

distribución Fast Flow que tenía tres componentes: El embalaje en planta; un nuevo centro de
distribución Fast Flow con dedicación exclusiva, y un transporte directo desde las plantas de
fabricación a los centros de distribución de los minoristas.

2.- Cuál es el punto de vista e intereses de Sara Lee Knit Products en el programa Fast Flow?
¿Cuáles son los beneficios para Sara Lee y cuales para sus clientes?

Contar con un nuevo centro de distribución Fast Flow en Jacksonville diseñado para ofrecer
servicios QR a las grandes cuentas que estuviesen dispuestas a recibir cajas con una sola
referencia, permitiría a Sara Lee ahorrar tiempo y dinero, así como reducir el tiempo de
colocación de pedido a los minoristas. En las instalaciones en Jacksonville se preparaban
pedidos de reposición para los principales clientes y se disponía de los equipos adecuados para
manipular y embalar artículos en la planta. En lugar de enviar los productos a través de florida
al centro de distribución de Dave, éstos serían enviados a Jacksonville ya embalados en cajas y
luego se trasladarían directamente a los centros de distribución de los minoristas.

3.- ¿Cuál es el punto de vista e intereses de Valu-Rite sobre la forma de suministro de su

proveedor Sara Lee Knit Products?

Valu-Rite no se encontraba muy de acuerdo con las nuevas políticas de distribución

implantadas por Hanes, para 1990 Valu-Rite representaba el 15% de ventas unitarias en ropa
interior masculina, representando una de las mayores cuentas con la cual contaba Hanes; y
debido a sus niveles de comercialización y a sus políticas de distribución Valu-Rite no estaba
dispuesta en asumir la manipulación de materiales en su centro de distribución, por el
contrario estaban dispuestos a pagar cincuenta centavos por caja surtida y cincuenta centavos
por caja etiquetada.

El tamaño de mercado del cual era dueño Valu Rite le permitió el mantener un buen nivel de
negociación y exigencias frente a Hanes, de esa forma Valu-Rite exigió una conexión EDI
(electronic data interchange) como condición para comprar una de las nuevas líneas de
productos de Hanes. De esa forma y en adelnate Valu-Rite también tuvo las siguientes
exigencias en los procesos de recepción de pedidos y servicios de entrega. Primero, Hanes iba
a empezar a preparar la selección y embalado de surtidos para las tiendas individuales de Valu-
Rite, eliminado así la necesidad de Valu-Rite de abrir cajas y llenar otras con surtidos en sus
propios centros de distribución. La segunda exigencia fue la de puesta en marcha de una
política la cual establecía que los pedidos que no pudiesen ser enviados en una semana se
cancelarían automáticamente. Una tercera iniciativa fue de que las cajas fuesen etiquetadas
utilizando el formato propio de Valu-Rite.

Estas nuevas disposiciones de Valu-Rite implicaban un gran esfuerzo de desarrollo de los

sistemas de información y logística de Hanes.

4.- Proponga una solución futura al diferente punto de vista de Sara Lee y de Valu-Rite.
¿Cuáles son los argumentos para convencer a Valu-Rite?

Una solución para el manejo de los pedido a Valu-Rite por parte de Hanes sería el de buscar un
operador logístico al cual le lleguen los pedidos en cajas con una sola referencia y en dicho
almacén se realicen la preparación de los surtidos antes de ser enviados hacia Valu-Rite, de esa
forma Hanes seguiría con su abastecimiento Fast Flow hacia todos sus principales clientes y
hacia este nuevo operador logístico, el cual le prepararía los pedidos hacia Valu-Rite, para esto
los costos incurridos para la preparación de la mercadería sería asumido por valu-Rite quien
está dispuesto a pagar por la preparación de la mercadería surtida, siempre y cuando no
incurra en el manejo de mercadería. De esta forma la preparación de los pedidos queda en
mano de terceros quienes serían los encargados de preparación y etiquetado de la mercadería
para Valu-Rite continuando de esa forma con el programa Fast Flow.

5.- ¿Cuál es el impacto de QR o programa Fast Flow de la división Hanes en las operaciones
logísticas de sus clientes y en las operaciones logísticas propias de distribución y producción
de Hanes?

El programa QR impulso a Hanes a la búsqueda de herramientas las cuales le permitiera el

atender más rápidamente los pedidos de sus clientes. Para esto un componente clave de la
relación de respuesta rápida fue la utilización del intercambio Electrónico de Datos (EDI), cuya
utilización reduce los plazos de servicio de los pedidos, la transmisión de información es
instantánea, precisa y económica; el EDI elimina la necesidad de introducir los mismo datos en
múltiples sistemas para el proceso de datos y finalmente en cuanto al ahorro de tiempo del EDI
es que reducen considerablemente el ciclo de proceso de un pedido. En Hanes el proceso
desde la recepción del pedido hasta la orden se hacía en sólo 48 horas.

El manejo del EDI permitió un mayor control en las ventas y niveles de stock en todos los
clientes de Hanes, de esa forma además le permitía a Hanes el contar con un plan de
producción ajustado a las necesidades que exigía el mercado. El contar con la información en
tiempo real y los stocks suficientes para cubrir dichas demandas es que se torno sumamente
importante el definir una nueva forma de distribución, la cual permitiera optimizar el flujo de
mercadería hacia sus distribuidores, es de esa manera que nace el proyecto Fast Flow, el cual
busca optimizar el proceso de distribución y de preparación de pedidos hacia los principales
clientes. La tarea de preparación de los mix de mercadería paso a manos de los minoristas
quienes los realizaban según sus necesidades, el abastecimiento hacia ellos por parte de Hanes
se realizaba en lotes mínimos.