Gestión Organizacional Dr. Ing.

Luz
Davalos Z.

CAPÍTULO 2 18

PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

Objetivos:
Al finalizar este capítulo el estudiante deber ser capaz de:

" Comprender la importancia de la planificación

" Realizar al análisis del posicionamiento competitivo
" Realizar el análisis de recursos y capacidades
" Aplicar el modelo delta para el diseño de la estrategia empresarial

INTRODUCCIÓN

Entre todas las cosas que hacen los administradores, no hay nada que afecte de manera más radical el éxito
de una organización que la forma en que se traza la dirección que la empresa seguirá, como se piensan
caminos o estrategias competitivamente efectivas y cómo se pone en práctica lo que es necesario hacer
internamente para producir una correcta ejecución de dicha estrategia, día tras día. De hecho, uno buena
estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las señales más confiables de una buena administración.
Thompson defiende que aunque la estrategia sea brillante depende de una buena puesta en práctica, en
contraparte, la ejecución competente de una estrategia mediocre difícilmente llevará al éxito a la empresa.
Los estándares para una buena administración se basan, en gran medida, en lo bien concebida que sea la
estrategia de la compañía (planificación) así como en la eficiencia con que se lleva a cabo esta (organización,
integración, dirección y control).

A veces las organizaciones con estrategias bien concebidas, prácticas admirables y administradores muy aptos
experimentan problemas de desempeño debido a cambios inesperados en las condiciones del mercado, a
incontrolables atrasos de la tecnología o a causa de costos no previstos. Una de las responsabilidades del
equipo administrativo es ajustarse a las condiciones inesperadamente difíciles, iniciando defensas
estratégicas y enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad.

La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejército, y _
ag, que significa dirigir y aunque no existe ninguna definición universalmente aceptada. El término es utilizado
con diversas acepciones por muchos autores.

Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como plan, patrón, elección y
perspectiva. Con ello introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin
que alguien conscientemente, se lo proponga o lo proponga, es decir, sin que sean formuladas. Sostiene que
múltiples personas, de manera implícita son estrategas aunque no se definan así.

En el campo de la gestión, una estrategia, es el patrón o plan que integra los principales objetivos y políticas
de una organización, y, a la vez, establece la coherencia de las acciones a realizar para alcanzarlos. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
deseada, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de oponentes
inteligentes.

Los objetivos o metas establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero
no establecen cómo serán logrados. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que
debe ocurrir la acción.
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Paso a paso, los programas o planes especifican, la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos a tiempo que establecen la asignación los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros.

¿No obstante de donde sale el _paso a paso_?... este se define a partir de las estrategias seleccionadas y en la
actualidad de las estrategias contingentes, es decir aquellas que se aplican como una reacción rápida a un
cambio imprevisto en el entorno. Con la planeación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos
objetivos factibles de lograr y las áreas o negocios que nos permitan competir, en correspondencia con la
situación del entorno.

2.1 OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

Como se vio en la introducción la definición clásica de que la estrategia es un conjunto de medidas destinadas
a conseguir un objetivo general, aún sigue vigente para algunos. En otras palabras, creen que la estrategia
empieza con un objetivo. Pero en el caso de las compañías que han implantado estrategias ganadoras, las
reglas suelen ser poco claras.

Veamos el caso de Microsoft: si echamos la vista atrás, podría parecer que Bill Gates siguió un camino más
bien recto desde su objetivo de convertirse en dominador del mercado del software para PCs hasta construir
una compañía valorada en más de 300.000 millones de dólares. Pero Gates no empezó con este objetivo, sino
que éste se cuajó mucho más tarde, después de que Microsoft fuera camino de convertirse en el gigante que
es hoy. En primer lugar, Bill Gates y Paul Allen crearon Traf-O-Data a principios de los 70. Su actividad se
basaba en un programa informático que ellos idearon para el microprocesador 8008 de Intel, y que permitía
analizar información recabada sobre el tráfico en las ciudades. Después de que este proyecto terminara siendo
un fiasco, Gates y Allen idearon un lenguaje de programación ALTAIR BASIC para el Altair 8800, el primer
microordenador que salió a la venta para el gran público. La intención de Gates era vender los derechos de
este programa a MITS, fabricante del Altair. Lo que sucedió más tarde lo cambió todo. Los clubs de
microordenadores de todo el país empezaron a piratear su software, provocando la ira inicial de Bill Gates
(que le llevó a escribir una carta abierta (de la cual posteriormente se retractó), sin embargo, este proceso
consiguió que le cambiara la perspectiva de su negocio. Es así que Gates consideró la idea de lograr la
interoperabilidad de un software entre las distintas marcas de PCs.

En torno a 1980, cinco años después de haber fundado Microsoft, Gates cambió su estrategia original de
vender programas informáticos para microordenadores a conceder, bajo licencia un sistema operativo MS-
DOS a IBM con la condición de poder vender el sistema operativo a otros fabricantes. Curiosamente este
sistema operativo no existía cuando se vendió y fue desarrollado por Tim Paterson no por Microsoft.

Así es como se materializó una estrategia ganadora: primero surge la gran idea; después la estrategia para
llevar esa idea al mercado; y por último, el objetivo ambicioso y audaz de hacer realidad esa visión, motivar al
personal y entusiasmar a los inversores. No obstante, la planificación estratégica en la mayor parte de las
compañías impone una secuencia en el orden contrario.

Cómo podemos ver si el objetivo vienen antes de la estrategia o la estragia antes del objetivo depende en
todo caso de la _idea_ con la que pretendemos entrar en un negocio, y el conocimiento que se tienen del
mismo. Empresas como Ford, Netflix, Google, etc., transformaron sus industrias con estrategias rompedoras
que empezaron con una gran idea. Ninguna de estas estrategias surgió de establecer un objetivo ambicioso y
audaz ni tampoco un objetivo específico o medible.
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2.2 ENFOQUES TRADICIONALES 20

En las últimas dos décadas, dos han sido los paradigmas de diseño de estrategias básicos que han
predominado:

1. Posicionamiento Competitivo: Competitive Advantage (Michael Porter)

2. Modelo basado en recursos: Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel)

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO. El Modelo de Porter sitúa a la industria como el foco de atención para el
diseño de la estrategia. De acuerdo a Porter, las características estructurales de una industria son las que
mejor explican el desempeño de una empresa. Dicho de otro modo, visualiza que existen industrias atractivas,
donde la mayoría de los actores disfrutan de altos márgenes. También cree que existen industrias poco
atractivas, donde los márgenes son más bajos.

Desde la perspectiva de Porter existen estrategias genéricas: estrategia de precios bajos y de diferenciación
de productos. El liderazgo en precio se obtiene con una agresiva búsqueda de economías de escala,
optimización de productos y procesos y una cuota de mercado significativa. La diferenciación apunta a crear
productos que los consumidores perciben como _los mejores_, enfatizando, investigación, diseño, desarrollo
e innovación.

Surge entonces una tercera opción: la especialización. Esta apunta a crear productos que los consumidores
perciben como únicos y con un alto valor agregado para ellos. Esta estrategia puede manifestarse de varias
formas: productos personalizados, servicio al consumidor y redes de distribución.

Hay 2 determinantes básicos de rentabilidad de un negocio:

- La estructura de la industria en la que participa el negocio y

- El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria.

Según M. Porter la organización es un ordenamiento de actividades (entorno interno) que genera rentas
económicas. Para ganar acceso a las rentas más altas, la firma debe posicionarse adecuadamente en el
entorno externo acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y clientes, y mediante
la creación de barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos participantes en la industria. Este
modelo implica 5 fuerzas en un concepto de _guerra_, la naturaleza de la competencia de una industria dada
está compuesta por:

a. La rivalidad entre las empresas que compiten.

b. La entrada potencial de competidores nuevos (ingresantes).
c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
d. El poder de negociación de los proveedores.
e. El poder de negociación de los consumidores.

En general cualquier organización pretende disminuir la dependencia y aumentar el poder en su negocio.

Analizando en mayor detalle.

a. La rivalidad entre las empresas que compiten, tiende a intensificarse cuando:

- Aumenta el número de competidores y éstos alcanzan una uniformidad en cuanto a tamaño y capacidad.
- La demanda del producto crece con lentitud.
- A los clientes no se les dificulta cambiarse de una marca a otra (costos transaccionales).
- Uno o más competidores no están satisfechos con su posición en el mercado y realizan movimientos para
mejorarla a expensas de los rivales.
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- Cuando es más difícil salirse de un negocio (barreras de inversión), que quedarse en él y competir.
- Cuando compañías poderosas adquieren compañías débiles dentro de la industria y lanzan movimientos 21
agresivos, tendientes a convertirse en líderes del sector (dumping).

La pugna competitiva entre empresas rivales es un proceso dinámico y en constante cambio a medida que las
compañías inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos y conforme el énfasis se traslada de una
combinación de herramientas y tácticas competitivas a otra.

b. La fuerza competitiva de competidores nuevos (ingresantes) depende particularmente de dos

factores: las barreras de entrada y la reacción esperada de las compañías ya establecidas hacia el
nuevo ingreso.

Existen varios tipos de barreras de entrada:

- Economías de escala.
- Incapacidad de obtener acceso a la tecnología y al conocimiento especializado.
- Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia.
- Preferencias por ciertas marcas, paraguas de marca.
- Desventajas en costos independientes del tamaño (contrabando, lavado de dinero, etc.)
- Acceso a los canales de distribución.
- Políticas regulativas, autorizaciones.
- Aranceles y restricciones comerciales internacionales.

La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras son pocas y hay un considerable grupo de candidatos,
las empresas establecidas no pueden o no están dispuestas a combatir con energía los esfuerzos de un recién
llegado por lograr una posición en el mercado y cuando el competidor potencial podría esperar obtener
utilidades atractivas.

c. La fuerza competitiva de los productos sustitutos, depende de dos factores básicos: El desempeño
del sustituto como satisfactor de las necesidades de los clientes y el precio.

d. El poder de los proveedores en una industria depende de las condiciones en el mercado, demanda
en la industria del proveedor y de la importancia del artículo que proporcionan.

Se están formando cada vez más alianzas estratégicas con los proveedores a fin de lograr:
- Reducción de costos de inventarios
- Reducción de costos logísticos
- Acelerar disponibilidad de componentes personalizados
- Optimizar la calidad (producto y servicio)

Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa fuerza competitiva siempre que tengan el
suficiente poder de negociación para colocar a ciertos rivales en una desventaja competitiva, debido a los
precios que pueden exigir, la calidad y el desempeño de sus productos, la confianza de sus entregas.

e. Que las relaciones entre comprador y vendedor constituyan una fuerza competitiva fuerte o débil
depende sobre todo de: si los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a su
favor en los términos y condiciones de venta, y el grado y la importancia competitiva de las
sociedades estratégicas entre vendedor y comprador que se establezcan dentro de la industria.

Los compradores tendrán más poder si:

- Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente
bajos.
- Si el número de compradores es reducido o si un cliente es particularmente importante para un
vendedor.
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- Si el número de compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del
vendedor. 22
- Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración vertical hacia atrás que afecte
el negocio de los vendedores.

Los compradores son una fuerza competitiva ponderable cuando pueden ejercer un poder de negociación en
lo concerniente a precio, calidad, servicio o cualquier especificación de la venta.

El entorno puede afectar a la organización positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas). La siguiente

figura esquematiza la propuesta de Porter.

Aplicación: Realizar el diagnóstico de Porter para la organización objeto de estudio identificando

oportunidades y amenazas para la organización, proponga su herramienta.

Otro punto clave de la propuesta de Porter es la cadena de valor, esta es esencialmente una forma de análisis
interno de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes
que éstas aportan.

La cadena de valor se divide en dos partes:

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Actividades primarias. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de 23
valor distingue cinco actividades primarias:

- Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias

primas.
- Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto
final.
- Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
- Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
- Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor
del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades Secundarias. Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias porque ofrecen los recursos que las actividades primarias precisan:

- Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas.
- Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
- Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
- Compras

Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:

- Impliquen gran cantidad de personal

- Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
- Representen una parte importante o creciente del costo.

De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas signifiquen diferencias importantes en
la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán unidas porque no son importantes para
la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades

interdependientes.
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Esta herramienta permite identificar claramente cuáles son las diferentes actividades que se desarrollan en
las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculación directa con la generación de valor para el 24
producto, y el resto de actividades, aquellas que sirven de apoyo para las tareas primarias.

Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar cuáles de esas actividades suponen
potenciales ventajas competitivas para la empresa en el mercado respecto a su competencia. Esas actividades
que hacen a la empresa más rentable y fortalecen su posición en el mercado deben potenciarse y mantenerse
en la propia organización. Todas las demás actividades deben reducir su coste lo máximo posible, siempre, sin
perder la calidad intrínseca del producto. Para esas actividades se debería optar por una subcontratación.

MODELO BASADO EN LOS RECURSOS. En vez de mirar la industria como una fuente de beneficios, este
modelo postula que la atención debe focalizarse mucho más en la compañía. En vez de buscar beneficios
producto de la intersección de productos con el mercado, este modelo busca valor derivado de los recursos,
competencias y capacidades. En este modelo lo que hace a una empresa diferente de otra es la habilidad para
apropiarse de recursos que son valorados, escasos y difíciles de sustituir o copiar.

De acuerdo con Prahalad y Hamel, el primer punto para la formulación de la estrategia debería ser una
declaración de misión que responda a la pregunta: "Cuál es nuestro negocio?" (definición de propósito). Lo
normal es que el negocio se defina en términos del mercado atendido por la empresa: "Quiénes son nuestros
clientes?" (quien decide, quien influye) y "Cuáles de sus necesidades buscamos servir?"(que soluciones
ofrecemos).

De acuerdo con estos autores en un mundo tan cambiante e incierto como el de hoy una orientación externa
no otorga referencias estables para formular una estrategia a largo plazo. Los recursos y capacidades de la
empresa pueden ser una base sólida para establecer su identidad, por lo tanto una definición de la empresa
en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia que una
definición sobre las necesidades que se pretende satisfacer.

Mientras la concepción convencional de la ventaja competitiva se orienta hacia, ventajas en coste y

diferenciación, la perspectiva basada en los recursos se centra en los recursos y capacidades que están en la
base de esas ventajas. Por ejemplo, el establecimiento de una ventaja en coste requiere posesión de plantas
eficientes, procesos tecnológicos superiores, posesión de fuentes de materias primas de bajo coste o acceso
a mano de obra barata. De manera similar, la ventaja en diferenciación es otorgada por una reputación en la
marca, tecnologías propias, excelente R&D, entre otros. La dinámica del modelo es la siguiente:
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1. Para la identificación de recursos el punto de partida es una clasificación funcional, por ello
consideramos apropiado destacar que los recursos tangibles abarcan los recursos físicos y
financieros, mientras que los intangibles comprenden los recursos humanos, el valor de una marca
comercial, las patentes y derechos de fabricación, la reputación y las relaciones con los clientes y
proveedores, la cultura empresarial y la tecnología, por citar a algunos, y los mismos toman cada vez
mayor importancia y efectividad en la creación de valor y competitividad para la empresa, en relación
con los activos tangibles. Considerando que la primera tarea de un enfoque basado en los recursos
para la formulación de la estrategia es maximizar las rentas en el tiempo, se hace necesario investigar
las relaciones entre recursos y rentabilidad y para ello hay que tratar de responder dos preguntas:

- ¿Qué oportunidades existen para economizar el uso de los recursos?. La maximización de la

productividad es particularmente importante en el caso de los recursos tangibles. Ello puede implicar
utilizar menos recursos para aportar el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para
lograr un gran volumen de negocio.

- ¿Cuáles son las posibilidades para usar los recursos existentes más intensamente y en un empleo más
rentable?. Una gran proporción de adquisiciones corporativas está motivada por el hecho de que los
recursos de la empresa adquirida pueden ser colocados para un uso más rentable. Por otra parte, los
ingresos a partir de la transferencia de activos existentes hacia empleos más productivos pueden ser
sustanciales.

2. La identificación de capacidades también es un punto crucial para la estrategia. Grant define las
capacidades como una "competencia distintiva" para describir las cosas que una organización
(personas) hace mejor que sus competidores (por ejemplo, somo capaces de despachar un pedido
en dos horas&somos capaces de hacer un diseño personalizado, etc.) Por su parte Prahalad y Hamel
acuñaron el término de "competencias esenciales" (core competences) para distinguir las
capacidades que son fundamentales para el resultado de la empresa y para su estrategia de aquellas
otras que sean más periféricas, y las definen como "aquellas que surgen del aprendizaje colectivo de
la organización". Además, para que unas competencias sean esenciales deben cumplir, tres
condiciones:

- Que su valor sea percibido como notable por el cliente

- Que permita a la empresa diferenciarse de sus competidores (la competencia es propiedad
exclusiva de la empresa)
- Que la competencia sea extensible (que pueda ser aplicada a otras aplicaciones).

La creación de capacidades no es simplemente la acción de ensamblar un conjunto de recursos, las

capacidades implican un patrón de coordinación entre personas y entre éstas y otros recursos, por lo que
perfeccionar tal coordinación requiere un aprendizaje mediante la repetición. Estas coordinaciones se
denominan "rutinas organizativas" y son el conjunto de relaciones, pautas de actuación o patrones de
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interacción que implican unos procesos de aprendizaje, apreciándose como la expresión de la memoria de la
organización. 26

3. Se debe valorar el potencial de los recursos y capacidades para generar beneficios para la empresa.
La pregunta es esta capacidad qué beneficios me puede generar? (por ejemplo, esto me permitiría
atender al segmento de grandes empresas&.otros no pueden por que&) Dichos beneficios dependen
de tres factores claves: primero, el alcance de la ventaja competitiva establecida; segundo, la
sostenibilidad de la ventaja competitiva que los recursos y capacidades confieren a la empresa; y
tercero, la habilidad de la empresa para apropiarse de los beneficios generados por sus recursos y
capacidades; girando dichos factores sobre determinadas características de los recursos y
capacidades, cuyas relaciones más importantes se muestran en la figura siguiente:

Para la evaluación del potencial de las capacidades la objetividad es crucial, establecer medidas cuantificables
de los resultados a través de benchmarking, por ejemplo, que permitan la comparación de la empresa con
otras, incluyendo las "best of class".

ALCANCE DE LA VENTAJA COMPETITIVA. Es la magnitud de la ventaja competitiva, el recurso o capacidad debe

ser relevante, o sea, que se corresponda con al menos algún factor clave de éxito en el sector (por ejemplo:
en mi sector la frescura es clave&la actualización&el contacto personal, etc.)

MANTENIMIENTO O SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA. Los beneficios obtenidos de los recursos

y capacidades también dependen del tiempo que éstos se mantengan; esto está en función de la durabilidad
de los mismos sobre los que se fundamenta la ventaja y de la habilidad de los competidores para imitar la
estrategia de la empresa, mediante el acceso a los recursos y capacidades que la soportan. Ello supone que
estos competidores adquieran los recursos y capacidades requeridos, si los mismos son transferibles o
móviles, o bien deban copiarlos.

POSIBILIDAD DE APROPIACIÓN. Los derechos de propiedad o contar con una patente permite proteger el
recurso o la capacidad, aunque si no se cuenta con una posición de poder es posible que otras partes logren
acceso a nuestra propiedad. Finalmente, cuando un recurso esta muy incorporado en la dinámica de la
empresa a través de las rutinas organizativas, será más difícil de ser apropiado por otra parte.

4. Para concluir la esencia de la formulación estratégica es diseñar una estrategia que haga el más
efectivo uso de los recursos y capacidades analizados. La habilidad de los recursos y capacidades de
una empresa para mantener una ventaja sostenible es esencial para el marco temporal de su proceso
estrategia. Si sus recursos y capacidades son poco durables o son fácilmente transferibles o
replicables, entonces la empresa puede adoptar una estrategia de rápida cosecha o puede invertir
en desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva. Estas consideraciones son importantes para
pequeñas firmas basadas en la tecnología pues la velocidad de cambio tecnológico puede provocar
que las innovaciones ofrezcan sólo ventajas temporales. En este caso la empresa puede buscar
explotar su innovación inicial antes de que sea retada por fuertes rivales establecidos o entrantes, o
puede establecer una capacidad tecnológica para un continuo flujo de innovaciones. Es vital para una
organización crear la flexibilidad y la creatividad que les permita generar nuevas ventajas a un ritmo
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más rápido que con el que se erosionan las anteriores ventajas debido a la competencia. La siguiente
matriz es una herramienta útil para este fin: 27

Responder a las cuatro preguntas permite enfocarnos en lo que la empresa es capaz de hacer y plasmar
esto en la estrategia de la organización.

Complementando: una organización logra sobrevivir y prosperar desarrollando fortalezas es decir ventajas
que la diferencian de la competencia. Estas pueden ser de dos tipos ventajas comparativas o competitivas.
Las ventajas comparativas se generan cuando una organización saca provecho de aquello que tiene en mayor
abundancia que el resto o a lo cual la competencia, por diversos motivos, no tiene acceso. Por el contrario,
las ventajas competitivas se forjan _a pulso_, se crean mediante el esfuerzo sostenido, la planificación de largo
plazo, la elección explícita de mercados en los cuales competir y en los cuales no competir, la inversión de
importantes recursos en crear competencias en el personal para competir con expectativas de corto y largo
plazo.

La regularidad con la que los empleados de diferentes partes de la organización unen sus conocimientos y
pericia, sus habilidades para aprovechar y desarrollar los activos físicos e intangibles de la organización, y la
eficacia con la que colaboran puede crear capacidades competitivas imposibles de lograr por un solo
departamento o unidad organizacional de la compañía. El tamaño de sus recursos y su habilidad para
movilizarlos de una manera calculada a fin de que se transformen en ventaja competitiva, son los principales
determinantes del grado de buen desempeño que la compañía pueda exhibir. En resumen las ventajas
competitivas surgen a partir de las ventajas comparativas, como resultado directo de las correctas estrategias
de negocios implementadas eficientemente.

Otro concepto muy importante es la competencia central o core business. Robbins (2009) indica que es la
capacidad de desempeñar en forma óptima una actividad pertinente a la competitividad, es el negocio central
de la empresa. Es lo que la empresa hace mejor que otras y de donde sale la mayor parte de sus beneficios. Si
bien una competencia central es algo que una empresa lleva a cabo muy bien de manera interna, Io que hace
que ésta sea centro (core), y no sólo una competencia más, es que resulta fundamental, y no periférica, para
la competitividad de la compañía. Una compañía quizá tenga más de una competencia central en su arsenal
de recursos, pero rara es la empresa que puede reclamar legítimamente que posee más de dos o tres de estas
competencias.

Una debilidad es alguna carencia de la compañía, algún bajo desempeño (en comparación con otras) o una
condición que la coloca en desventaja y que puede considerarse un desafía a superar. Las debilidades internas
se pueden relacionar con:

1. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles

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2. Deficiencias en competencias, habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en

capital humano de uno u otro tipo 28

Aplicación: Aplicar la cadena de valor y el modelo de los recursos de Prahalad y Hamel para realizar el análisis
interno de la organización, proponga su herramienta.

A manera de conclusión; si uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas fuerzas y
lo presenta como el "comprador" quien tiene un poder que debemos disminuir. La empresa se encuentra en
una situación de lucha con todo su entorno en la que debe ganar a costa de otra empresa del sector.

En el Modelo Basado en recursos, no hay mención explicita del cliente, es una visión que se gira hacia adentro
de la organización y considera única y estrictamente lo que la empresa por si sola es capaz de lograr.

Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia ganarle al competidor, y a pesar que en varios
puntos entran en conflicto, han contribuido en forma importante al desarrollo de estrategias de negocio.
Poniendo énfasis en diferentes aspectos de la estrategia, se pueden complementar y podrían enriquecerse si
se les agrega al protagonista principal: el cliente. Es así que surge la propuesta de Arnoldo Hax llamada Delta
Model. La letra delta viene del griego y significa transformación y cambio.

2.3 MODELO DELTA

Arnoldo Hax Ingeniero Industrial, propone un enfoque distinto al de Michael Porter Economisra este es el
denominado Delta Model, la letra Delta viene del griego y significa transformación y cambio. El centro de la
estrategia en este modelo es precisamente el cliente a quien se debe servir en forma distintiva si se desea
obtener un buen desempeño. Un error reiterativo en muchos negocios es generalizar demasiado al cliente
ofreciéndole productos estandarizados, con canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos por
satisfacer sus necesidades deseos y expectativas.

Los paradigmas tradicionales enfatizan la orientación al producto ubican a un competidor contra otro para
ver quien ofrece el mejor producto, si bien este análisis es necesario, no es la única alternativa. Otra nota
interesante es que la naturaleza física de los canales de distribución, cuando se gestiona adecuadamente
permiten acercarse y conocer fidedignamente a sus clientes. Por ejemplo, Michael Dell trato de reducir precios
cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con los clientes. Sin embargo,
se dio cuenta que este acercamiento le abría muchas otras posibilidades para entregar mejores soluciones
que no se podrían haber generado con el clásico sistema de distribución.

La intimidad y conectividad en red ofrece oportunidades para crear posiciones muy competitivas, basadas en
la relación con el consumidor. Un negocio puede establecer una relación fuerte (confianza y compromiso), y
conocimiento profundo: esto se llama adhesión e intimidad con el cliente o simplemente Bonding. Estos lazos
de adhesión pueden formarse directamente con el cliente, o indirectamente a través de otras organizaciones
a las que el cliente desea acceder y que cumplen una función complementaria en la relación, por ejemplo,
cuando con mi empresa de transporte me asocio para ingresar al negocio de la comida rápida, estas se
denominan Complementors. Los lazos de adhesión representan inversiones hechas por los clientes y por los
complementors en y alrededor del producto de la empresa hablamos por ejemplo de tiempo invertido por
ambas partes.

La mayoría de las empresas, aún aquellas que consideran estar orientadas al consumidor, carecen de un
intimo conocimiento de sus estos, necesario para lograr el Bonding de manera apropiada, o están tan
absorbidas en un pensamiento centrado en el producto y la competencia pudiendo ser un desafío pensar de
manera diferente.
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Este modelo propone que el planeamiento debe partir de dos focos iniciales:
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- Segmentar el mercado para diseñar propuestas de valor acordes a cada segmento
- Conocer a fondo las competencias actuales de la organización que me permitan ventajas en los
respectivos segmentos. Comprender como los recursos y capacidades de la empresa no
necesariamente aplican a todos los segmentos del mercado.
Al conocer estos dos aspectos ya se puede refrescar la misión organizacional y construir la agenda estratégica
de la organización.

Dado que la propuesta central del modelo Delta es diseñar estrategias centradas en la relación con el cliente,
Hax incorpora un triángulo equivalente a la letra delta para representar las alternativas válidas de
posicionamiento que puede seguir una organización, cada vértice del triángulo representa una opción.

En la mano derecha del triángulo se encuentra el posicionamiento llamado de Mejor Producto (MP). La
manera de atraer, satisfacer y retener al consumidor es a través de las características del producto. Esta
posición suele ser la más angosta y tradicional ya que descansa en la forma clásica de la competencia que
dicta que existen dos maneras claras de ganar: a través de los bajos costos o del mejor producto. El problema
es que la estrategia de producto es pocas veces una fuente de ventaja sostenible, debido a que una vez
revelada y hecha público el producto, la tecnología conocida permite una rápida imitación que neutraliza la
ventaja obtenida. Si este es el caso, la única opción viable disponible para la MP es el bajo costo, lo que explica
por que los productos son estandarizados, los clientes son genéricos y sin un rostro visible, la comoditization
es un resultado común en este rincón del triángulo. La posición de bajo costo no provee mucho lugar para el
éxito, después de todo ¿cuántos competidores pueden tener al mismo tiempo el costo más bajo o el mejor
producto?

El punto de referencia principal serán los competidores relevantes a los que se trata de igualar o superar en
el segmento. Frecuentemente la comoditización es una salida inevitable a medida que la imitación se
transforma en la forma preferida de competencia. Esto trae como resultado efectos indeseables como la
excesiva rivalidad, la imitación constante y el consecuente impacto adverso en los márgenes y la rentabilidad
para todos en el negocio.
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Existen obviamente compañías exitosas en este rincón del triángulo normalmente debido a sus fortalezas en
áreas ya analizadas a pesar de que la durabilidad de su diferenciación es en cierto modo debatible, se debe 30
cuestionar cuántas compañías caen en la trampa de aceptar esta opción como la única disponible.

En el ángulo izquierdo del triángulo se asienta la opción denominada Solución Integral al Cliente (SIC), muy
diferente al posicionamiento MP. En vez de vender productos estandarizados y aislados a clientes
despersonalizados, se proveen soluciones que consisten en un portafolio de productos y servicios, como una
proposición de valor única a clientes individuales. En vez de actuar en forma solitaria, se compromete a un
grupo relevante de proveedores, que constituyen una organización extendida.

En lugar de entablar una guerra de agotamiento en contra de los competidores, se busca la cooperación, que
permite lograr un vínculo concreto con el consumidor. Una medida relevante de performance general, es la
satisfacción total del cliente, cuyas necesidades se intenta satisfacer del modo más comprensivo posible. Lo
más relevante no es la cadena de valor de la empresa, es la cadena combinada o ampliada que incluye a la
empresa, el cliente, y a los proveedores clave. Tampoco son las capacidades internas de desarrollo de
producto, las que exclusivamente producen las propias iniciativas de innovación, más bien son los esfuerzos
conjuntos de desarrollo, particularmente con los clientes, los que son centrales para el éxito. Lo que guía las
decisiones no es exclusivamente la economía de producto de la empresa, sino la economía del cliente, debido
a que se trata de ayudarle a mejorar su performance financiera.

Concretando, existen tres opciones que en principio se deben tener en mente y perseguir simultáneamente.

- Primero, redefinir el proceso de vinculación con el cliente. Esto significa segmentar cuidadosamente a
los clientes, agruparlos para reflejar adecuadamente sus distintas prioridades, y diseñar un tratamiento
diferenciado para cada segmento.
- Segundo, se debe pensar profundamente sobre cómo usar las capacidades propias para realizar algunas
actividades para los clientes que previamente las hacían ellos mismos, debido a que la empresa también
podría hacerlas considerando después la cadena de valor ampliada, extendida.
- Tercero, considerar expandir, tanto como sea posible, la gama de productos y servicios que se le esta
proveyendo al cliente, esto se denomina gama horizontal.

Estos tres lineamientos deben integrarse para lograr un máximo impacto de la estrategia de Solución Total al
Cliente.

En la parte superior del Triángulo, se encuentra la opción estratégica más demandante que llamamos Lock-in
o Consolidación del Sistema (CS). Esta opción se refiere a toda la red empresarial como un ámbito relevante,
se trata de obtener la participación de empresas complementarias y a la economía del sistema como la fuerza
directriz. Quienes son exitosos en alcanzar esta posición, ganan dominio sobre el mercado, lo que no sólo,
asegura que el cliente está consolidado (lock.in), sino también que los posibles competidores se encuentren
excluidos (lock-out). Los Complementors juegan un rol clave, debido a que son la base para la consolidación
de este poder.

Por ejemplo, Bill Gates es uno de los hombres más ricos del mundo, no necesariamente por que ha
desarrollado el mejor producto o por tener excelente atención al cliente, sino por que tiene un ejército de
personas que trabajan para él, que no están en su nómina de sueldos, todos desarrollan software de aplicación
y escriben para el sistema operativo compatible con Windows. Una vez alcanzado el Lock-In es difícil perderlo,
debido al llamado efecto de red, que crea un círculo virtuoso proverbial: los clientes quieren comprar la
computadora con acceso a la mayor cantidad de aplicaciones y los desarrolladores de software quieren
escribir aplicaciones para la computadora con la principal base instalada.

No todas las organizaciones tienen la capacidad o la habilidad para llegar a una posición de Lock-In del Sistema.
Sin embargo, la necesidad de considerar la red completa con su debida importancia y la búsqueda de
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relaciones cercanas con los complementors (por ejemplo, proveedores de mantenimiento), son de gran
relevancia para el desarrollo de una estrategia efectiva. 31

La transformación que una compañía debe hacer para alejarse de una mentalidad comoditizada y centrada
en el producto hacia una posición de Solución Total al Cliente es un desafío obligatorio en el entorno actual
de los negocios.

Otra opción para alcanzar el Lock-In del Sistema es tener la exclusividad de los canales de distribución que los
clientes usan para abastecerse del producto. La opción final es la que llamamos intercambio dominante,
donde la empresa tiene una posición dominante, como eBay, al servir como un eslabón único entre
compradores y vendedores.

Clave 1. La decomoditizacion. Castrol es uno de los líderes en el negocio de los lubricantes en el mundo. Ellos
se dieron cuenta que con la estrategia de Mejor Producto no iban a ningún lado en el segmento BtoB, ya que
el negocio se estaba comoditizando y la diferenciación a través de productos "premium" no estaba generando
una ventaja competitiva sostenible. La venta de lubricantes por litro no era una proposición muy atractiva. En
ese momento ellos fueron expuestos al Triángulo, y decidieron movilizar sus esfuerzos hacia la búsqueda de
la estrategia de Solución Total o Solución Integral.

Primero, pasaron por un nuevo y exhaustivo proceso de segmentación de clientes. Castrol lo hizo identificando
los mayores bloques de aplicaciones por sector de negocio: cemento, azúcar, papel y pulpa, textil, alimentos
y bebidas, madera, minería y vidrio. Pero esto no fue suficiente. El siguiente paso brillante de Castrol fue
identificar, dentro de cada segmento de mercado, a cuáles clientes apuntar con grados variables de
prioridades. Ellos realizaron esta tarea en función de las actitudes que los clientes tenían frente a la Solución
Total, consideraron tres segmentos:

- Segmento Primario: Clientes Conscientes de su Productividad. Estos clientes están deseosos de recibir
apoyo que les asegure incrementar su productividad, reducir sus costos totales
- Segmento Secundario: Clientes conscientes del Costo. Estos clientes están preocupados por sus costos
totales, pero son renuentes a creer que la empresa con sus diferentes opciones, les daría menores costos.
- Segmento Terciario: Clientes conscientes del Precio. Estos clientes están básicamente comprando del
proveedor con el precio mas bajo.

Este tipo de segmentación por atributos y comportamientos, es critica por que no se puede y no se debe tratar
a cada cliente del mismo modo. No todos los clientes son igualmente receptivos para un abordaje que requiere
esfuerzos consistentes de ambas partes, aunque haya de por medio mayores beneficios potenciales.

La proposición de valor de Castrol para el Segmento Primario fue ofrecer una solución de lubricación a medida
que abarca productos y servicios que resultan en una reducción de costos y en mejoras de la productividad
documentadas. Es importante prestar atención a las palabras soluciones a medida, y documentadas, por que
realmente capturan el espíritu de una oferta no comoditizada. La entrega de esta proposición de valor se
realizó buscando el Bonding con el cliente, utilizando la documentación de pre y post venta. Al cuantificar los
resultados esperados la proposición de valor se hizo objetiva y la propuesta alcanzó su valor potencial.

Esta nueva manera de concebir el negocio comienza con un equipo multidisciplinario que intercambian
información diseñan e implementar una investigación. Un modelo genérico de la propuesta de valor es
utilizado como la plataforma inicial, desde la que se deriva la versión a medida que refleja las actividades
personalizadas que deben ser realizadas. De este trabajo, se extrae una propuesta que implica un acuerdo
(contrato) de largo plazo que será implementado apropiadamente. La mejora continua y el aprendizaje de las
partes son el próximo paso de este ciclo.

En consecuencia, para la apropiada decomoditización se debe:

- Segmentar el mercado a partir de un conocimiento profundo de este
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- Diseñar soluciones a medida, no productos

- Documentar la propuesta de valor 32
- Acercarse al equipo ejecutivo del cliente a manera de desarrollar relaciones de largo plazo, basadas
en el aprendizaje, la confianza, el compromiso y los beneficios mutuos.

Clave 2. El Bonding. El Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro etapas,
de menor a mayor creación de valor:

1ra Fase, Producto dominante. Los clientes son atraídos a un producto por que este presenta de manera
sobresaliente las características que buscaban. Si es una estrategia de costo, les atraerá el precio; si es de
producto, serán las características que acompañan a este. El bonding en este extremo es muy etéreo, la lealtad
de los clientes está asociada únicamente a los atributos del producto y éstos se cambian rápidamente cuando
la competencia les ofrece características superiores.

2da Fase, Lock-In del cliente. Los clientes son retenidos por un conjunto de externalidades que se crean con
el uso del producto. Hay barreras de salida que van mucho más allá del producto mismo, el diseño es a la
medida. La customization y el aprendizaje son las principales herramientas para la creación de un lock-in de
clientes. Sin embargo, la customization produce mayor bonding cuando es el cliente quien ayuda a producir
el producto a la medida. Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía del cliente
ya que permite conocerle mejor y adecuar la propuesta de valor. Además incentiva al cliente a aprender cómo
obtener lo mejor de la propuesta. El Lock-In de clientes proviene de formalizar una estructura de estas
relaciones de tal forma que se transforma en un activo valioso para el cliente.

3ra fase, Lock- out de competidores. La firma busca crear barreras de entrada significativas para los
competidores que tratan de ingresar al negocio, la mejor opción es una patente, sin embargo existen otras
fuerzas que pueden contribuir a este lock-out:

- Restricciones en los canales de distribución, por ejemplo, restricciones para manejar múltiples marcas
con contratos de exclusividad.
- Gestión de marcas, en ambientes restringidos la marca puede crear una demanda por el producto de esa
marca que fuerza al retail a disponer de ese producto en perjuicio de otro de la competencia.Esto acentúa
la demanda por el producto al estar este más presente, un circulo virtuoso que produce un lock-out (Pull
y Push).
- Innovaciones restringidas, como opciones de ensamble diseñadas solo para un modelo en concreto, por
ejemplo slots e instalación para chips en aparatos electrónicos limitados a unas pocas marcas conocidas.

4ta fase, Propietary Standar. Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida y permite
importantes ventajas competitivas. La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces está asociada
con las transformaciones de una industria. Las siguientes recomendaciones son útiles para crear una
propiedad de estándares:

1. Debe estar basado en una plataforma abierta a varias empresas complementarias (si deseas puedes
participar), requiere un número importante de complementors.
2. Debe haber un lock-in bien establecido, debe ser el resultado de interfaces complejas.
3. La empresa debe ser propietaria del estándar para que sea posible apropiarse de los beneficios.
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El Bonding transcurre se despliega en torno al triángulo del modelo Delta de acuerdo a la siguiente dinámica:
33
1ra situación: Mejor Producto

Como ya se vio esta posición no permite mucha libertada a la empresa ya que se fundamenta en dos opciones:
liderazgo en costos o producto. Las competencias necesarias para lograr esto ya fueron discutidas.

2da situación: Solución integral

Hay 3 formas de alcanzar una Solución Integral al Cliente

2-1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente _ Alterando la relación con el cliente desde el momento de la
compra y durante el ciclo de vida completo. Se requiere entender completamente cómo interactúan los
clientes con un determinado producto o servicio y luego redefinir creativamente esta experiencia en beneficio
de ellos. Implica, examinar en detalle todas las interacciones con el cliente antes consideradas marginales
(ventas, facturación, entrega, atención telefónica, etc.) o bien propias del uso del cliente y analizar si se cuenta
con competencias para mejorar su experiencia. La empresa debe ser capaz de gestionar una relación con el
cliente en vez de lograr solo transacciones. Se debe repensar si las competencias de la empresa son o no
fácilmente transferibles a otro competidor con una oferta similar. La empresa debe ser capaz de establecer
múltiples interfaces con el cliente.

2-2. Amplitud Horizontal _ Entregando un set más completo de productos o servicios en torno a las
necesidades del cliente. El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía del cliente y lograr
Bonding mediante la integración y adecuación a la medida de una amplia gama de productos y servicios
relacionados. Las competencias de la empresa deberán permitir crear oportunidades de _bonding_, la
información acerca de las preferencias de los clientes debería ser compartida en las diferentes interfaces y así
mejorar la dinámica en torno a las necesidades particulares de los clientes. La amplitud horizontal es mucho
más que sólo una oferta variada que se denomina Bundling es sólo una forma más de incrementar las ventas
ofreciendo diferentes alternativas (colores, cantidades, envases, etc.). Por su parte, la amplitud horizontal
permite mejorar el servicio integrando y adecuando a la medida un conjunto interrelacionado de productos
para servir al cliente mejor que si este los compra y usa cada uno por separado.

2-3. Integración del Cliente _ Tipo outsourcing o realización de actividades antes realizadas por el cliente. Las
empresas deberán tener competencias que le permitan asumir algunas actividades antes realizadas por el
cliente. Debe hacerlo de manera más efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economía del cliente.
Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la empresa más allá de la eficiencia del mercado,
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que es muy difícil de replicar por la competencia. Se debe lograr que el cliente invierta tiempo y recursos tanto
como la empresa para adecuar el producto. Esto crea un costo transaccional (barrera de salida) que se 34
incrementa con el uso. Importante aclarar que no todos los outsourcing son una Integración del Cliente.
Cuando la interfase con el cliente es simple y común el bonding es muy débil.

3 ra situación: Consolidación del Sistema

Hay 3 formas de lograr la Consolidación del Sistema:

3-1. Accesos Restringidos. La empresa debe lograr competencias que le permitan el lock-out de competidores
como resultado de restricciones en los canales de distribución o logística. Para lograr una estrategia de acceso
restringido se debe analizar por completo el sistema de logística, identificar los puntos de mayor restricción y
luego posicionar el negocio de manera que domine esos puntos. Las marcas siempre ayudan a mejorar el
posicionamiento competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con accesos restringidos se crea el
Bonding más sólido.

3-2. Mercado Dominante. Para lograr un mercado dominante la empresa debe ser capaz de proveer una plaza
de transacción para: información (solo nosotros te damos acceso a&), dinero (somos los únicos que podemos
además financiar&), bienes físicos (solo nosotros tenemos el repuesto para&), etc. El valor de esta plaza de
transacción crece exponencialmente con el número de personas que participan. Debido a que el valor crece
con el uso, el lugar de transacciones más utilizado tiende a dominar el mercado.

3-3. Propiedad de Estándares. Como ya se vio este posicionamiento estratégico es el que ofrece mayor
sustentabilidad aunque no es sencillo reconocer un estándar y no cualquier producto o servicio posee un
estándar que pueda ser apropiable, hay oportunidades sólo en ciertas industrias y en ciertas coyunturas.
Cuando una empresa logra crear un estándar y apropiárselo, tiene una gran ventaja competitiva que se
traduce en extraordinarios resultados financieros de largo plazo. La propiedad de estándares ha resultado en
las más espectaculares creaciones de valor en la historia. Para definir un estándar propietario la empresa
debe:

1. Ser reconocido ampliamente como el estándar de la industria

2. Lograr total propiedad sobre este estándar permitiendo apropiarse de la mayor parte del valor creado
por el sistema.

La competencia puede eventualmente imitar un estándar que tiene una interfase simple con los
complementors, pero si el estándar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si está protegido por
una patente, es más difícil o imposible de copiar. Una innovación tecnológica normalmente crea la
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oportunidad de establecer una posición de lock-in del sistema, crea nuevas industrias que ofrecen el potencial
para nuevos estándares propietarios. 35

2.4 DISEÑO DE ESTRATEGIAS

Siguiendo la lógica del Modelo Delta, para el diseño y la implementación de la estrategia se considerará las
siguientes etapas:

Comprendiendo el negocio. El análisis completo de la estructura del negocio debe capturar las fuerzas
externas principales, sus tendencias futuras, y su impacto en la organización. El modelo de las cinco fuerzas
de Porter ayuda a los gerentes a comprender las implicaciones estratégicas de la estructura del sector. Es
importante considerar que el Modelo Delta trae a colación modificaciones al enfoque con el que se abordan
las cinco fuerzas.

- Primero, con dos de las tres opciones estratégicas del Modelo Delta (Solución Total al Cliente y Lock-In
del Sistema), la rivalidad es reemplazada por la adhesión como lente crítico a través del que debe
observarse la estructura de la industria, la adhesión de los clientes y la importancia de los complementors.

- Segundo, en el modelo convencional de Porter, se observa el sector en el que reside la empresa

obviamente, ese sector siempre permanece como relevante. Sin embargo, se deben extender el análisis
hasta incluir los negocios de los complementors para adquirir el Bonding deseado.

A continuación, se debe analizar lo que la empresa es capaz de hacer. Una herramienta útil es la cadena de
valor de Porter y la teoría de los recursos de Prahalad y Hamel. De igual manera, el Modelo Delta necesita una
expansión significativa sobre el análisis tradicional. En lugar de concentrarse exclusivamente en la cadena
interna de la organización, se debe incluir la cadena de valor a los Complementors:

- En la opción Solución Total o SIC se busca la integración mas apropiada de la cadena de valor de la
organización con la de los proveedores clave y el cliente.
- En el Lock-In del Sistema, se busca mas allá de nuestro sector de negocios y hacia el sistema empresarial
como un todo.

Segmentar y comprender al mercado. Este análisis debe partir de la división lógica del mercado, elaborando
los perfiles de cada segmento. Es importante comprender en detalle la dinámica del negocio para cada
segmento por separado. Pudiendo variar entre otros:

- El cliente mismo, atributos, variables, el tamaño del segmento, etc.

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- En cuanto al producto: preferencias específicas del segmento; compatibilidad con los activos de la
empresa; el tipo de interacciones; lo que cada segmento entiende por calidad de acuerdo a sus propias 36
necesidades, etc.
- En cuanto al servicio: requerimientos de tiempos y plazos, garantías deseadas, asesoramiento, servicios
antes de la venta, durante la venta, postventa, etc.
- El canal que se utiliza para acercarse a estos segmentos, analizar cómo es ese canal, quien es y cómo
funciona.
Posteriormente definir:
- Las competencias que la organización tiene, que le dan ventaja en la oferta de valor que se podría
entregar a ese segmento.
- Los complementors que puedan aportar valor pueden ser diferentes para cada segmento. Hay que tener
claro quienes son los socios clave y que pueden aportar en una cadena de valor ampliada.

Aplicación: Elaborar los perfiles de cada segmento para la organización objeto de estudio en base a las
consideraciones previas identificando hasta que posición del triángulo le permiten llegar sus recursos/
competencias para cada segmento y sus relaciones con los complementors.

Ahora se puede avanzar a la concreción de la propuesta de valor que sería la más adecuada para cada
segmento analizado estableciendo:

- La experiencia del cliente, en este punto debemos pensar como deseamos que sea la experiencia del
cliente con nuestra organización (redefinir).
- Sistema de entrega de valor, se explica cómo la empresa pretende entregar valor adicional para ese
segmento (quien hará qué).
- Valor total, explicando el valor adicional ganado por el cliente, el que gana nuestra organización y el que
se gana entre ambos (qué ganamos).
- La ubicación en el triángulo concreta, que proponemos alcanzar ahora.

Aplicación: Explicar que se propone para cada segmento de la organización objeto de estudio detallando los
cuatro puntos explicados y dejando clara la estrategia para cada segmento y los objetivos a alcanzar.

Ejecución de la estrategia. El logro de resultados tiene dos componentes claros decidir que hacer y lograr que
eso ocurra. En cuanto a la pregunta ¿qué hacer?, el Triángulo ya dio alternativas claras. Como lograr que
ocurra, depende primero y principalmente del alineamiento apropiado de los procesos de la organización con
la estrategia elegida. El alineamiento es un término operativo, cada posición estratégica del Triángulo precisa
un conjunto de actividades diferentes. El primer obstáculo en la ejecución no es trabajar más duro, con menos
errores, más rápido, o con más inteligencia; sino que es fallar en la alineación de las actividades con la posición
estratégica deseada del negocio. Para lograr esta meta, existen tres condiciones que capturan lo esencial de
la ejecución:

1. Efectividad Operativa (EO). Con esta condición se logra la entrega de productos y servicios al cliente. En
un sentido tradicional, esto incluye todos los elementos de la cadena interna de valor, logrando la
estructura de costos más efectiva pero en el Modelo Delta la efectividad operativa debe expandir su visión
hacia el exterior para incluir a los proveedores, clientes y Complementors clave. Así se establece, una
cadena de valor extendida que es el base de las capacidades de la empresa.

2. Apuntando al Cliente (AC). Esta condición se refiere a la interfaz cliente - empresa. Incluye las actividades
que apuntan a atraer, satisfacer y retener a los clientes y asegura que las relaciones con estos sean
gestionadas. Sus objetivos primarios son identificar y seleccionar clientes atractivos y mejorar su
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performance financiera, ayudándoles a reducir sus costos a tiempo que aumentan las ventas. La meta
final será establecer el esquema de ingresos y egresos más interesante para el negocio. 37

3. Innovación (I). Esta condición asegura un continuo fluir de nuevos productos, servicios o procesos
(propuestas de valor) para lograr la prosperidad de la empresa. Moviliza todos los recursos creativos de
la organización, para desarrollar las capacidades de innovación de la organización. En el Modelo Delta no
se limita a la búsqueda del desarrollo interno de productos, sino que busca extender sus fuentes de
Innovación hasta los Complementors. Se debe lograr la renovación constante del negocio, para sostener
su ventaja competitiva y su performance financiera superior.
Al haber terminado estos pasos, la formulación de la estrategia se ha completado. El enfoque basado en los
recursos de la empresa obliga a que la apropiación de recursos y capacidades clave sea la fuente principal de
ventajas competitivas. El Modelo Delta involucra al paradigma de Porter y al análisis de competencias de
Prahalad y Hamel proponiendo un esquema más completo y relevante, con opciones estratégicas que incluyen
a los Complementors y el deseado Bonding como una fuente de ventajas comparativas y competitivas para la
organización.

De esta manera la corporación crea valor adicional y da legitimidad a la estructura organizacional como
entidad que agrega valor y las competencias centrales se constituyen en el foco crítico de la estrategia
corporativa. El Modelo Delta involucra al paradigma de Porter y al análisis de competencias de Prahalad y
Hamel proponiendo un esquema más completo y relevante, con opciones estratégicas que incluyen al cliente,
proveedores, los complementors y el deseado bonding como una fuente de rentabilidad para la organización
y todo el sistema.