(NAZWA SZKOŁY)

(NAZWA INSTYTUTU)

Logo szkoły

Wioleta Charewicz

(NAZWA PRZEDMIOTU)

ISTOTA PRZYWÓDZTWA

Elbląg 2010
Spis treści

Wstęp ........................................................................................................................ 3

Rozdział I Charakterystyka przywództwa. .......................................................... 4

1.1 Definicja przywództwa. ...................................................................................... 4

1.2 Paradygmaty przywództwa. ................................................................................ 6

1.3 Teorie przywództwa. ........................................................................................... 8

1.4 Style przywództwa. .............................................................................................. 14

Rozdział II Istota przywództwa. ............................................................................ 17

2.1 Przywództwo w organizacji. ............................................................................... 17

2.2 Co stanowi o dobrym przywódcy? ..................................................................... 19

2.3 Wpływ przywództwa na wynik organizacji. ....................................................... 22

Zakończenie ............................................................................................................. 25

Bibliografia .............................................................................................................. 26

Spis tabel i rysunków .............................................................................................. 26

2
Wstęp

Wybitne jednostki, zdolne do wpływania na grupy ludzkie w sposób przez nie

zamierzony od dawna fascynowały ludzi. Wielcy przywódcy poprzez swoje działania
zmieniali rzeczywistość wokół siebie. Wraz ze zmianą współzawodnictwa między
państwami z walki zbrojnej na konkurencję ekonomiczną, wielkich przywódców
dostrzega się w sferze zarządzania organizacjami gospodarczymi.
We współczesnym, dynamicznym świecie przywództwo stanowi duże wyzwanie
dla menedżerów, jak i naukowców. Stałe rozwijanie się dzisiejszej gospodarki
powoduje zmiany struktur organizacyjnych, stanowisk oraz form pracy. Bardzo istotną
rolę odgrywa kadra kierownicza, która współcześnie nie tylko nadzoruje pracowników,
ale także musi przekonywać ich do celów organizacji, aby włożyli w wykonywaną
pracę jak najwięcej zaangażowania i wysiłku.
Celem pracy jest zaprezentowanie istoty przywództwa, czyli czym ono jest i jak
wpływa na organizację i pracowników.
W pierwszym rozdziale zostało wyjaśnione pojęcie przywództwa oraz zostały
przedstawione cztery jego paradygmaty. Ponadto przedstawiono i krótko opisano teorie
oraz style przywództwa.
W drugiej części pracy scharakteryzowano przywództwo w organizacji oraz jak
ono na nią wpływa oraz co stanowi o dobrym przywódcy.
Referat kończy podsumowanie, w którym przytoczono po raz kolejny główne
zagadnienia pracy oraz wnioski z niej płynące.

3
Rozdział I
Charakterystyka przywództwa.
1.1 Definicja przywództwa.

Zrozumienie istoty przywództwa utrudnia kilka czynników. Po pierwsze, nie

istnieje jedna, powszechnie uznana definicja przywództwa ani definicja tego, co
powinno zawierać się w tym pojęciu. Wiele definicji jest niespójnych, co sprawia, że
sensowna dyskusja na ten temat nie niezwykle trudna. Mówiąc o przywództwie,
niektórzy ludzie mają na myśli:
- to, co inni określają jako „zarządzanie”;
- odniesienie do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości;
- postać przywódcy lub inny symbol;
- proces oddziaływania.
Po drugie, większość idei przywództwa została celowo rozłożona na mniejsze
elementy, aby naukowcy mogli prowadzić na nimi badania i publikować ich wyniki.
W rezultacie, duża część badań nad przywództwem jest obecnie zbyt uproszczona i nie
odzwierciedla w pełni bogactwa ani złożoności.
Po trzecie, teorie i badania na temat przywództwa są niepełne. Poszczególni
uczeni koncentrują się zazwyczaj na wybranych aspektach przywództwa, a tylko
nieliczni próbują budować spójne teorie.1
Zadowalająca definicja przywództwa musi się sprawdzać zarówno teoretycznie,
jak i praktycznie w zmiennych okolicznościach oraz być wszechstronna i integrująca,
a nie wąska i atomistyczna.
Według Morrisa i Seemana „przywództwo jest każdą czynnością, która wpływa
na postawę grupy”. Zastosowanie tej definicji doprowadziłoby jednak do twierdzenia,
że osoba dokonująca destrukcji wbrew woli grupy jest przywódcą tej grupy. Wydaje się
więc, że w definicji przywództwa odwołującej się do wpływania na postawę grupy,
powinny zostać położone jednak pewne ograniczania dotyczące rodzaju wpływu, metod
jego wywierania lub celów tego wpływu.
Inna definicja przywództwa mówi, że przywództwo polega na tym, że „pewne
osoby, mające określone motywy i cele, we współzawodnictwie lub konflikcie z innymi

1
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009,
s. 22-23.

4
mobilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i wszelkie inne zasoby, aby
uaktywnić, zaangażować i zaspokoić motywacje zwolenników.” (Burns). Zgodnie
z takim rozumieniem przywództwa, przywódca staje się jednak zakładnikiem grupy.
Definicja ta nie oddaje postaw wielu współczesnych i historycznych przywódców.
Prób definiowania przywództwa poszukiwać można także w psychologii
społecznej. Zdaniem Smitha, „przywództwo to postrzegana przez innych członków
organizacji gotowość wywierania lub samo wywieranie wpływu na związane z celami
organizacji myśli, uczucia i działania jej członków”. Z definicji tej wynika, że
przywództwo bywa względne, gdyż jest to rodzaj zachowania „postrzegany przez
innych członków organizacji”. W wielu przypadkach jednak tak rozumiane
przywództwo może okazać się niewystarczające z punktu widzenia organizacji, może
prowadzić do braku wyboru kierunku rozwoju organizacji.
Definicji przywództwa szukać można przez analogie w wydawałoby się zupełnie
nie związanych z tego rodzaju problematyką dziedzinach nauki. Ciekawym przykładem
jest zbudowanie definicji przywództwa w oparciu o matematyczno-fizyczne pojęcie
atraktora. „Atraktor w ogólnej teorii systemów to obszar lub punkt w pewnej przestrzeni
stanów, do którego system zmierza i wokół którego system pozostaje w dowolnie dużej
skali czasu” (Gleick). Stąd przez analogię stworzyć można definicję przywództwa:
Przywództwo to zdolność do podejmowania pewnych działań lub tworzenia idei
w określonej grupie (organizacji, społeczeństwie), które przyciągają i koncentrują
członków owej grupy w długim czasie. Takie rozumienie definicja przywództwa może
opisywać zarówno efektywnych, jak i mało skutecznych z punktu widzenia wyników
organizacji przywódców. Definicja ta nie określa jednak źródeł prymatu przywódcy nad
grupą („pewne działania”, „idee” są raczej z konieczności mglistymi pojęciami), jednak
prymat ten uznaje.2
Pomimo trudności w zdefiniowaniu przywództwo pozostaje popularnym
tematem w badaniach nad organizacjami, przyciągając naukowców z różnych dziedzin,
taki jak zarządzanie, psychologia, socjologia czy nauki polityczne. Dyscypliny te stale
się zmieniają, a niektóre ze zmian znajdują odbicie w teorii i praktyce przywództwa.
Zmieniające się otoczenie przedsiębiorstw również wpływa na sposób
definiowania przywództwa. Dawne sugestie, że definicje przywództwa należy zawęzić

2
R. Mrówka, Przywództwo w organizacjach na przykładzie koncernów międzynarodowych, Wyd. SHG
w Warszawie, Warszawa 2008, s. 3.

5
do wysiłków przywódcy mających na celu wywarcie wpływu na członków organizacji
w kontakcie twarzą w twarz, dowodzą, jak ważna dla definicji przywództwa jest jej
adaptowalność. Jest bowiem oczywiste, że koncepcja przywództwa oparta na kontakcie
twarzą w twarz nie sprawdza się w wirtualnym świecie, gdzie niektórzy przywódcy oraz
ich podwładni kontaktują się wyłącznie za pośrednictwem technik informacyjnych i być
może nigdy nie spotkają się osobiście. Definicje przywództwa musza więc być
adaptowalne do nowych idei i okoliczności.3

1.2. Paradygmaty przywództwa.

Paradygmaty przywództwa przedstawiono w tabeli 1. Reprezentują one cztery

szerokie zbiory idei, które określono jako przywództwo klasyczne, transakcyjne,
wizjonerskiej i organiczne. Paradygmaty te są pomyślane jako cztery przykładowe
punkty położone na kilku kontinuach, nie zaś jako cztery odrębne kategorie lub typy.

Tabela 1 Paradygmaty przywództwa

Paradygmaty
Klasyczny Transakcyjny Wizjonerski Organiczny
przywództwa
od lat 70. do
Najważniejszy od starożytności do od połowy lat 80
połowy lat 80. po 2000 r.
okres lat 70. XX w. XX w. do 2000 r.
XX w.
wpływ wywierany
wspólnie
na członków grupy
dominacja interpretowane
w kontaktach
przywódcy przez otoczenia w grupie.
osobistych oraz emocje –
szacunek i (lub) Przywódcy mogą
Podstawa uwzględnianie ich przywódca
władzę, służąca się wyłaniać
przywództwa opinii i odczuć; inspiruje członków
wydawaniu spośród grupy
tworzenie grupy
poleceń i zamiast być
odpowiedniego
kontrolowaniu formalnie
środowiska dla
wyznaczeni
zarządzania
Źródło strach przed wspólna wizja; popieranie wartości
wynegocjowane
zaangażowania przywódcą lub charyzma i procesów
nagrody, umowy
członków szacunek dla niego; przywódcy; wspólnych dla
i oczekiwania
grupy dążenie do indywidualne danej grupy; chęć

3
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 27.

6
 zdobycia nagrody podejście do samookreślenia się
lub uniknięcia kary członków grupy
wizja jest
wizja przywódcy wizja wyłania się
wizja nie jest najważniejsza;
nie jest konieczna, w grupie; wizja jest
konieczna i może członkowie grupy
Wizja aby zapewnić sobie ważnym
nie być nigdy mogą wnosić
posłuszeństwo elementem kultury
wyartykułowana własny wkład w
członków grupy organizacji
wizję przywódcy
Źródło: G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 38.

Zaprezentowane paradygmaty nie są to wzajemnie wykluczające się rodzaje

przywództwa. Ułatwiają one orientację w ideach leżących u podstaw przywództwa,
zarówno w praktyce, jak w literaturze.
Podstawą klasycznego przywództwa są stanowisko i władza przywódcy. Celem
jest podporządkowanie członków organizacji, co osiąg się przez wysoki poziom
kontroli, szacunek dla przywódcy lub strach przed nim. Przywódca, mający pozycję
centralną w paradygmacie klasycznym, nie musi uwzględniać opinii członków
organizacji ani włączać ich w proces podejmowania decyzji.4
Przywódca transakcyjny prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładnymi
(zwolennikami), co jest konsekwencją odmienności ich interesów. Przywódca taki dąży
głównie do osiągnięcia jak największej efektywności, używając kombinacji władzy
formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby
i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje. Dzięki temu
wywołuje lub zwiększa zaangażowanie podwładnych.5
Przywództwo wizjonerskie, w którym wizja przywódcy inspiruje członków
organizacji do większych osiągnięć, jest często przedstawiane w literaturze jako idealny
paradygmat przywódczy, zwłaszcza dla organizacji w procesie przekształceń.
W paradygmacie wizjonerskim skupiono się nadmiernie na postaci heroicznego
przywódcy, który tworzy i propaguje wizję motywującą pracowników i odpowiadającą
ich potrzebom. Do realizacji tej wizji niezbędne są oddanie i zaangażowanie
pracowników.

4
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 55.
5
Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa, pod red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 350.

7
 W paradygmacie organicznym uprawnień przywódczych nie musi mieć
konkretna jednostka, choć poszczególni członkowie organizacji mogą przyjmować role
przywódcze w określonym celu. Przywództwo wyłania się z relacji między członkami
organizacji, którzy stale się ze sobą komunikują, próbując zrozumieć znaczenie
błyskawicznie zmieniających się warunków. Podstawą przywództwa jest komunikacja.
Członkowie organizacji tworzą wizję, wartości i procesy oraz dzielą się nimi.
Przywódca przestaje być postacią centralną; najważniejsza jest grupa jako całość.
Żaden paradygmat nie oferuje idealnej recepty na przywództwo w każdych
warunkach. Wszystkie mają słabe strony, które mogą czynić je niewłaściwymi
w określonej sytuacji. To, czy dany paradygmat zostanie uznany za przywództwo czy
też nie, może zależeć w znacznym stopniu od tego, czego członkowie organizacji
oczekują od przywództwa i jak je sobie wyobrażają. Wyobrażenia niektórych
menedżerów na temat zadań przywódcy mogą sprawiać, że będą się oni opierać na
przejściu od paradygmatów charakteryzujących się centralną rolą przywódcy
(klasycznego, transakcyjnego i wizjonerskiego) do przywództwa organicznego. Opór
wobec takich zmian może się też rodzić wśród pracowników.6

1.3. Teorie przywództwa.

Większość formalnych teorii przywództwa powstało w XX w., choć wiele idei,

na których się opierają, jest dużo starszych. Teorie te dotyczą najczęściej wybranych
aspektów przywództwa, rozbijając owe pojęcie na prostsze elementy w celu ułatwienia
badań lub opracowania konkretnych narzędzi.
Pierwszą zaprezentowaną teorią jest teoria cech. Według niej powodzenie
w działalności kierowniczej zależy od posiadania przez jednostkę specyficznych cech,
zdolności przywódczych, osobowości prawdziwego przywódcy - niecodziennego typu
człowieka, zdolnego do przewodzenia innym (great mana).
Stąd krok do następnego stwierdzenia, że cechy decydujące o sukcesie w zakresie
kierowania ludźmi są cechami wrodzonymi, a dobrym kierownikiem trzeba się urodzić.
Praca Stogdilla(1973) przyczyniła się w dużym stopniu do uporządkowania materiału
badawczego, uzyskanego na bazie teorii cech, i określenia wiązki cech, które różnicują

6
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 57.

8
ludzi na „kierowników” i „podwładnych”, kierowników efektywnych i nieefektywnych,
a także kierowników wyższego i niższego szczebla.7
W swojej książce Kirkpatrick i Locke z 1991 roku zaprezentowali sześć cech,
które rozróżniają przywódców od nie-przywódców.

Tabela 2 Sześć cech przywódczych

Determinacja – silne dążenie do celu, motywacja, Pragnienie bycia przywódcą – chęć

ambicja, energia, inicjatywa i upór przewodzenia, gotowość do korzystania ze swojej
władzy oraz podporządkowania sobie innych

Pewność siebie – przywódca postrzegany jako

Uczciwość – budowanie z członkami grupy relacji
pewny siebie, stabilny emocjonalnie,
opartych na zaufaniu i dotrzymywanie złożonych
zrównoważony i odporny na stres
im obietnic

Znajomość branży – dokonywanie Wysoka inteligencja – zdolność gromadzenia i

przemyślanych decyzji oraz zwiększona analizowania dużej ilości informacji,
świadomość konsekwencji tych decyzji formułowania strategii oraz rozwiązywania
problemów.
Źródło: G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 97.

Jakkolwiek podejście oparte na analizie cech kierownika ma małą wartość

naukową, a szczególnie predyktywną, stanowi pewien wkład w poznanie osoby
kierownika. Współczesne wersje teorii cech przywódczych określa się mianem teorii
przywództwa transformacyjnego.8
Kolejną z teorii jest przywództwo transformacyjne. Przywództwo
transformacyjne jest procesem, w którym wizja organizacji zostaje sformułowana
i przekazana przez charyzmatyczną osobę, w udany sposób posługującą się kontaktami
wewnątrz i na zewnątrz organizacji w celu uzyskania innowacyjności,
komunikatywności i elastyczności na wszystkich poziomach organizacji.9
Teoria Bassa dotycząca przywódcy transformacyjnego rozróżnia dwa typy
zachowań przywódczych:

7
D. Lewicka, B. Wiernek, Psychologia w pracy menedżera, AGH Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-
Dydaktyczne, Kraków 2004, s. 78.
8
Ibidem, s. 81.
9
Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa, op. .cit., 352.

9
1) transakcyjne,
2) transformacyjne .
Przywódca transakcyjny określa, co podwładni powinni zrobić, aby zrealizować
cele własne i cele organizacji (firmy), i pomaga podwładnym nabrać pewności, że mogą
zrealizować te cele, wkładając w to wysiłek.
Lider transformacyjny ma unikatową zdolność odszukiwania słabych sygnałów,
nowych trendów i wzorców, na podstawie których buduje swoją wizję. Wizja musi być
ambitna, często wydaje się nawet, że nie do zrealizowania. Jest ona wynikiem
„skanowania” otoczenia i jest przedstawiona w postaci przyszłego, bardzo
symbolicznego obrazu organizacji. Motywuje nas do zrobienia więcej niż
zamierzaliśmy (gdyż transformacje, zwłaszcza szybkie, wymagają pełnej mobilizacji
pracowników, poświęcenia swego czasu i umiejętności dla firmy).10
Następnym zaprezentowaną teorią jest teoria przywództwa w podejściu
behawioralnym.
W ramach koncepcji behawioralnej przeprowadzono bardzo wiele badań
dotyczących stylów przywództwa. Zmierzały one do zidentyfikowania zachowań
charakterystycznych dla liderów. W Stanowym Uniwersytecie w Ohio w drugiej
połowie lat 40. udało się sklasyfikować dwie kategorie zachowań przywódców,
określanych przez podwładnych jako strukturalizowanie i poszanowanie.
Strukturalizowanie jest zespołem zachowań zorientowanych na definiowanie
zarówno własnej roli, jak i ról podwładnych w celu osiągnięcia rezultatów. Tego typu
zachowania obejmują m. in.: organizowanie pracy, wpływanie na stosunki w miejscu
pracy oraz wyznaczanie celów.
Poszanowanie jest zespołem zachowań zmierzających do stworzenia
i utrzymania dobrych relacji w miejscu pracy, charakteryzujących się wzajemnym
szacunkiem i zaufaniem.
Równolegle prowadzone badania, posłużyły do wyróżnienia dwóch orientacji
zachowań liderów: na ludzi i na zadania.
Orientacja na ludzi cechuje lidera, który stara się utrzymać dobre stosunki
interpersonalne, dba o dobro pracowników, akceptuje różnice w grupie zwolenników-
podwładnych,

10
D. Lewicka, B. Wiernek, Psychologia w pracy menedżera, op. cit., s. 80.

10
 Orientacja na zadania przejawia się w zachowaniach zorientowanych na
osiąganie jak najwyższych wyników w pracy. Podstawową wartością dla lidera są
w tym przypadku osiągane rezultaty, natomiast członkowie grupy traktowani są jedynie
jako wykonawcy zadań (instrumenty), a nie podmioty świata społecznego.
Wnioski z badań zdecydowanie wskazały, że przywódcy zorientowania na ludzi
osiągają lepsze rezultaty, lepsza wydajność i wyższą satysfakcję podwładnych
z pracy.11
Podejście behawioralne dostarczyło wielu cennych wskazówek pozwalających
doskonalić zachowania przywódcze, jedna było również krytykowane z wielu
powodów. Niektórzy autorzy uważają podstawowy podział na zachowania zadaniowe
oraz relacyjne za zbyt szeroki i nieprecyzyjny. Co więcej, kategorie te nie wykluczają
się wzajemnie. Zachowania ukierunkowane na zmiany mogą obejmować elementy
zarówno zadaniowe, jak i relacyjne, istotne dla realizacji wizji. Wreszcie, w teoriach
behawioralnych osobom będącym przedmiotem zarządzania wyznacza się rolę pasywną
w procesie przywództwa, chociaż niektórzy autorzy formułują wskazówki również dla
nich.12
Ostatnią z zaprezentowanych teorii jest przywództwo sytuacyjne. Podstawowym
założeniem teorii jest: to, że styl efektywnego przywództwa jest dopasowany do
konkretnej sytuacji. Brak jest więc uniwersalnego stylu, dobrego w każdej sytuacji. Do
omawianej teorii zalicza się m.in.: model sytuacyjny Fiedlera oraz model „ścieżki do
celu” House’a.
F.E. Fiedler przyjął, że efektywność grupy zależy od odpowiedniego
zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia w jakim sytuacji umożliwia kontrolę
i wpływ społeczny. W swoich badaniach uwzględnił następujące czynniki sytuacyjne:
- relacje lider-uczestnik (stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni darzą lidera),
- strukturę zadań (stopień zrutynizowania lub innowacyjności wykonywanych zadań),
- władzę lidera (siłę formalnego wpływu lidera na grupę).13
Połączenie trzech elementów pozwala opisać zakres kontroli, jaką ma
przywódca nad daną sytuacją. Dobre relacje między przywódcą a pracownikami,
ustrukturyzowane zadanie oraz silna władza wynikająca ze stanowiska przywódcy

11
Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa, op. .cit., 340-341.
12
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 101.
13
Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa, op. .cit., 343.

11
tworzą jeden kraniec kontinuum kontroli. Warunki takie dają przywódcy dużą kontrolę
nad sytuacją.
W modelu sytuacyjnym Fiedlera najważniejsze jest dopasowanie stylu
przywódcy do sytuacji. W miarę jak zmienia się sytuacja, skuteczność przywódcy
również się zmienia, ponieważ jego metody działania są coraz gorzej lub lepiej
dopasowane do warunków. Ogólnie, na podstawie tego modelu przewiduje się, że
przywódcy zorientowani na zadania są skuteczniejsi niż przywódcy ukierunkowani na
relacje tam, gdzie ich poziom kontroli nad sytuacją jest wysoki lub niski. Przywódcy
zorientowania na relacje są skuteczniejsi w warunkach średniego poziomu kontroli nad
sytuacją.
W dzisiejszym, niespokojnym otoczeniu przywódcy nie powinni się raczej
łudzić, że zachowują pełną kontrolę nad sytuacją. Teoria Fiedlera ma większe
zastosowanie w warunkach stabilnych niż w dynamicznych. W warunkach chaosu lub
niskiego poziomu kontroli,, gdzie swą wyższość wskazuje przywództwo wizjonerskie
i organiczne, ani przywództwo ukierunkowane na zadania ani na relacje nie jest na ogół
zbyt skuteczne.14
Twórcą kolejnego modelu „ścieżki do celu” jest Robert House. Zakłada on, że
podstawowym zadaniem przywódcy jest pomaganie „swoim” ludziom w osiąganiu
celów, nadawanie działaniom odpowiedniego kierunku i zapewnienie spójności celów
podwładnych, grupy i organizacji. Termin „ścieżki do celu” akcentuje, że zadaniem
lidera jest wskazanie drogi zwolennikom, by mogli dostać się z miejsca, w którym są,
do końca ścieżki (osiągnąć cele), oraz pomoc w usuwaniu przeszkód „na trasie”.
House wyróżnił cztery rodzaje zachowań kierowniczych:
- lider bezpośredni (jasno informuje, czego oczekuje od podwładnych),
- lider wspierający (wykazuje zainteresowanie potrzebami podwładnych i pomaga im),
- lider partycypacyjny (konsultuje się z innymi uczestnikami przed podjęciem decyzji),
- lider zorientowany na wyniki (wyznacza trudne i motywujące cele).
Model ścieżki do celu uwzględnia dwie grupy czynników sytuacyjnych, które
wpływają na skuteczność konkretnych zachowań kierowniczych.

14
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 109-111.

12
Rysunek 1 Model ścieżki do celu

Czynniki otoczenia

typ zadań
formalna podległość
grupa robocza

Styl kierowniczy Rezultaty

dyrektywny efektywność
wspierający satysfakcja
partycypacyjny
zorientowany na wynik

Typ podwładnych

skłonność do
podporządkowania się
doświadczenie
postrzeganie własnych
możliwości

Źródło: Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa, op. .cit., 346.

Czynniki środowiskowe określają, jak zachowanie lidera jest konieczne do

zwiększenia efektywności, natomiast typ podwładnych wpływa na to, jak będą oni
postrzegać otoczenie grupy roboczej oraz zachowanie szefa. Według tego modelu lider
będzie nieefektywny, jeśli swoim zachowaniem będzie oddziaływał dublując czynniki
otoczenia oraz gdy jego styl nie będzie dopasowany do typu podwładnych.
Model ścieżki do celu uzależniał efektywność i satysfakcję podwładnych od
uzupełniania przez lidera brakujących czynników w zależności od typu pracowników
oraz od warunków środowiska pracy. Teoria ta zakłada, że lider, który swoim
zachowaniem będzie „kopiował” uwarunkowania środowiska pracy lub czynniki
wynikające typu pracowników, spowoduje obniżenie efektywności i satysfakcji
podwładnych z pracy.
Zaprezentowane wyżej koncepcje są przykładami najważniejszych analiz
przywództwa. Żadna z nich nie wyjaśnia jednak, dlaczego niektórzy ludzie odnoszą
sukcesy: stają się liderami i jako liderzy osiągają powodzenie, a inni nie. Korzystając
z nich nie sposób też przewidzieć, czy dana osoba będzie dobrym przywódcą, czy też

13
poniesie klęskę. Liderów i nie-liderów odróżnia w praktyce przede wszystkim obecność
naśladowców, którzy podążają za tymi pierwszymi a za drugimi – nie.15

1.4. Style przywództwa.

Kwestia efektywności wpływu kierujących na podwładnych jest tematem pracy

badaczy organizacji od wielu lat. Na początku lat 30. XX wieku amerykański psycholog
K. Lewin w cyklu eksperymentów dowiódł wpływ stylu kierowania na klimat
społeczny grup i na zachowanie poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na
identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych. Każdy przełożony
oddziałuje na zachowania podwładnych, ale w nieci inny sposób, czyli stosuje inny styl
kierowania. Jeden sam planuje pracę podwładnym mu pracownikom, inny robi to
wspólnie z nimi. Niektórzy przełożeni motywują współpracowników głównie za
pomocą nagród i tacy, a inni zaś posługują się przede wszystkim karami.
W literaturze przedmiotu styl kierowania jest wielorako definiowany, choć
w zasadzie we wszystkich pojęciach istnieją wspólne części.
Styl kierowania to formy, metody i techniki wpływania na podwładnych,
zmierzające do wykonania postawionych przed przedsiębiorstwem zadań.
Najważniejszym elementem stylu kierowania jest metoda podejmowania decyzji przez
kierownika i jego gotowość do włączenia pracowników w sprawy organizacji.
Omówione zostaną niektóre ze znanych stylów kierowania:
style Brown’a,
siatka kierownicza Blake’a i Mouton,
model Vrooma-Yettona.
J.A.C. Brown jako pierwszy wyróżnił style: autokratyczny, demokratyczny,
nieingerujący.
Kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich
osiągnięcia, sam też dokonuje podziału pracy między jej uczestników. Oddziałuje
głównie poprzez polecenia i kary. Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy,
nie uczestniczy też w jej pracach.
Kierownik demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących
celów, zadań i ich rozdziału na poszczególnych uczestników. Często kontaktuje się ze

15
Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa, op. .cit., 345-347.

14
współpracownikami i uczestniczy w pracach swojego zespołu. Dąży do
wyeliminowania barier utrudniających wzajemne komunikowanie się,
Kierownik nieingerujący pozostawia członkom grupy dużą swobodę
w planowaniu i organizowaniu działań. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji.
Nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje i nie kontroluje jej członków.16
Blake’a i Mouton wystąpili z propozycją przedstawienia stylów kierowania na
dwuwymiarowej siatce:
1) koncentrowanie się na ludziach (orientacja na ludzi),
2) koncentrowanie się na zadaniach (orientacja na zadania).
Każdy z wymiarów oceniany był na 9-stopniowej skali, co daje w sumie 81 możliwych
wariantów stylów kierowania. Przedstawia to rysunek 2.

Rysunek 2 Siatka kierownicza Blake’a i Mounton

Źródło: D. Lewicka, B. Wiernek, Psychologia w pracy menedżera, op. cit., s. 87.

Celem zastosowania siatki było:

- rozpoznawanie, za pomocą odpowiedniego kwestionariusza, aktualnie stosowanego
przez menedżera stylu kierowania;
- ukierunkowanie działania menedżerów w długotrwałym doskonaleniu stylu
kierowania (nie siatce oznaczony jako 9.9, czyli styl optymalny).
Siatka wchodzi w skład metody OD, polegającej na doskonaleniu rozwoju firmy
przez doskonalenie jej pracowników, w tym wypadku kadry menedżerskiej. Najczęściej

16
M. Mroziewski, Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje., Wyd. Difin, Warszawa 2005,
s. 86-88.

15
wyróżnia się pięć bazowych stylów kierowania, ukazujących różne podejście
kierowników do ludzi i zadań.17
Ostatnimi zaprezentowanymi stylami są style kierowania modelu Vrooma-
Yettona. Model ten sugeruje, by w celu zmaksymalizowania skuteczności decyzji
menedżerowie przyjęli, w zależności od sytuacji, jeden z pięciu stylów podejmowania
decyzji. W wyodrębnionej grupie stylów znajdują się:
- dwa style autokratyczne – A (AI – menedżer sam podejmuje decyzje; AII – menedżer
prosi podwładnych o informacje, jednakże decyzję podejmuje sam, podwładni mogą
być informowania o sytuacji lub nie);
- dwa style konsultacyjne – C (CI – menedżer informuje o sytuacji poszczególnych
podwładnych oraz prosi o informację i ocenę, podwładni nie spotykają się jako grupa,
a menedżer podejmuje decyzje sam; CII – menedżer i podwładni spotykają się jako
grupa w celu omówienia sytuacji, jednakże decyzje podejmuje menedżer);
- jeden styl grupowy – G (menedżer i podwładni spotykają się jako grupa w celu
omówienia sytuacji, przy czym decyzję podejmuje grupa. 18
Zdaniem Vrooma i Yettona, względna efektywność zaproponowanych metod
zależy od następujących elementów sytuacji:
- zasobu informacji posiadanej przez kierownika oraz podwładnych,
- prawdopodobieństwa, że podwładni będą skłonni do zaakceptowania autokratycznej
decyzji,
- prawdopodobieństwa, że podwładni będą skłonni do współpracy w próbach podjęcia
własnej decyzji, jeżeli zostaną dopuszczeni do uczestnictwa w procesie decyzyjnym,
- braku akceptacji wśród podwładnych, odnoszących się do preferowanych sposobów
rozwiązania danego problemu.19
Badania potwierdziły, że kierowani, dobór stylów kierowania nie może być
tylko domeną intuicji i doświadczenia, ponieważ występują wyraźne zależności między
stylem a atmosferą pracy i wynikami finansowymi przedsiębiorstwa.20

17
D. Lewicka, B. Wiernek, Psychologia w pracy menedżera, op. cit., s. 87.
18
M. Mroziewski, Style kierowania i zarządzania. …, op. cit., s. 92-93.
19
D. Lewicka, B. Wiernek, Psychologia w pracy menedżera, op. cit., s. 91.
20
Ibidem, s. 126.

16
Rozdział II
Istota przywództwa.
2.1. Przywództwo w organizacji.

W rozwiniętych cywilizacjach przywództwo było przedmiotem zainteresowania,

już co najmniej od kiedy zaczęto stosować pismo do rejestrowania wiedzy. Na przykład
w Republice Platon dzieli ludzi na przywódców, których nazywa ludźmi ze „złota”,
i tych, którzy nie są przeznaczeni do tej roli, ludzi z „brązu”. W rozdaniach Platona
można znaleźć zagadnienia związane z przywództwem podobne tych, o których
dyskutuje się dzisiaj, np. charyzma, przywództwo jako działanie heroiczne, istota
funkcji kierowniczej, równowaga i konflikt w organizacji, jak przewodzić przez
poczucie sensu i symbole, manipulowanie prawdą czy zaangażowanie członków
organizacji.
Idea rozwijania zdolności przywódczych również wywodzi się ze starożytności.
Wielu przywódców było przeznaczonych do tej roli z racji urodzenia i przygotowano
ich do niej, zapewniając im odpowiednie wykształcenie oraz praktykę. Wkładano
ogromny wysiłek w przygotowywanie faraonów do przywództwa, zaś zadanie
kształcenia Aleksandra Wielkiego, przyszłego przywódcy imperium, powierzono
sławnemu greckiemu filozofowi Arystotelesowi.
Chociaż zainteresowanie praktyką i rozwijaniem umiejętności przywódczych
trwa od tysiącleci, Bennis i Nanus3 zwracają uwagę, że „przywództwo jest zarówno
najszerzej badanym, jak i najsłabiej rozumianym zagadnieniem w naukach
społecznych.21
Na przełomie XX i XXI wieku rola przywództwa w dużych korporacjach,
szczególnie w USA, była przedmiotem ciągłej głębokiej transformacji. Coraz więcej
firm zaczynało zdawać sobie sprawę z tego, że duża część ich wartości jest tworzona
przez mądrych, ciężko pracujących, wysoce motywowanych, oddanych
profesjonalistów.
Marshall Goldsmith wskazuje pięć czynników, które w ścisłym powiązaniu
i interakcji stworzyły nowy świat pracy zawodowej. Te czynniki to:
• znaczny wzrost i zwiększone zróżnicowanie wynagrodzenia w porównaniu z resztą
zatrudnionych pracowników,

21
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 21-22.

17
• zmniejszenie bezpieczeństwa zatrudnienia,
• spadek bezpieczeństwa, poziomu i zakresu świadczeń zdrowotnych i emerytalnych,
• globalna konkurencja,
• nowe technologie teleinformacyjne.
Czynniki te, stworzyły nową rasę pracowników zawodowych - ciężko
pracujących pod silną presją, w warunkach większej niepewności niż kiedykolwiek.
Prowadzenie tych nowych menedżerów profesjonalnych będzie jednym z głównych
wyzwań dla przywódcy przyszłości.
W.C.H. Prentice w swoim artykule pisze, że przywództwo to osiąganie celu
poprzez wskazywanie ludziom kierunku. Człowiek, który pomyślnie prowadzi swoich
współpracowników do osiągnięcia określonych celów, jest liderem.
Przywódcy i przywództwo liczą się w osiąganiu nadzwyczajnych wyników
i tworzeniu nowych wartości. Badania naukowe wskazują, a doświadczenie potwierdza,
że korporacje czy organizacje mające silnych przywódców na wszystkich szczeblach
osiągają nadzwyczajne wyniki działalności biznesowej. Efektywni executive przywódcy
mogą dokonać transformacji przedsiębiorstwa o słabej pozycji strategicznej
w dynamicznie rozwijającą się, charakteryzującą się trwałym wzrostem firmę o silnej
pozycji rynkowej.
Liderzy korzystają z doświadczeń i wiedzy poprzednich pomyślnych
przywódców, takich jak: Colin Powell, Rudolf Guliani, Jan Paweł II, Lee Iacocca, czy
Jack Welch i przenoszą ich mądrości, zasady i praktyki do swoich firm. Mimo to proces
poszukiwania optymalnego modelu przywódcy jest kontynuowany. Proces
poszukiwania odpowiedzi na pytanie: „W jaki sposób stać się bardziej efektywnym
liderem i jak stworzyć bardziej efektywne przywództwo?” – jest kontynuowany.
Osiągnięcie nadzwyczajnego sukcesu wymaga adekwatnego uznania roli czy funkcji
każdego pracownika, co umożliwi mu przewidywanie satysfakcji z korzyści czy
motywacji wynikającej z jego partycypacji w realizacji przedsięwzięcia grupowego.
Aby osiągnąć sukces, przywódca musi mieć na uwadze to, że ludzie są
złożonymi osobowościami i że ludzie różnią się. Ludzie nie są maszynami. Jeśli ich
kompleksowe reakcje na miłość, prestiż, niezależność, osiągnięcie i przynależność
grupową są nierozpoznane w pracy, to pracują jak automaty, osiągają mierne wyniki,
uważają się za niewolników, którzy świadomie lub nieświadomie sabotują działania,
zamiast przyczyniać się do ich efektywnej realizacji.

18
 Przywódcy powinni tworzyć warunki dla ciągłego rozwoju zawodowego swoich
pracowników, tak aby osiągany przez nich sukces w coraz to wyższym stopniu
przewyższał ich niepowodzenia.
Koncepcja długookresowego rozwoju i wzrostu jest ważną częścią ciągłego
przywództwa. Każdy pracownik powinien być świadomy tego, że jego rola w grupie
zależy od jego rozwoju i że jego rozwój zależy od stopnia, w jakim on przyczynia się do
realizacji celu grupy. Pracownik musi postrzegać lidera jako człowieka, który
najbardziej jest zainteresowany jego rozwojem zawodowym.
Zainteresowanie lidera nie powinno mieć charakteru personalnego i sentymentalnego.
Przełożony musi od czasu do czasu poinformować pracownika o tym, że wie o jego
sukcesach i konsekwencjach niepowodzenia. Jest to niezmiernie trudny aspekt
przywództwa. Brak adekwatnej komunikacji może spowodować długotrwale
uszkodzenie morale pracownika. Niepersonalne podejście do problemu, bez wzięcia
pod uwagę ludzkich emocji, może bardzo łatwo wywołać sprzeciw i obronne
zachowanie. Ważne jest stworzenie właściwego personalnego i emocjonalnego
otoczenia dla określonej osoby. 22

2.2 Co stanowi o dobrym przywódcy?

W literaturze przedmiotu panuje zgodne przekonanie, że liderzy różnią się

sposobem kierowania zespołem, wydziałem czy firmą. Jedni są przyciszeni, inni są
analitykami, jeszcze inni są charyzmatykami i kierują się swoim instynktem. Ponadto
różne sytuacje wymagają odmiennego typu lidera.
Daniel Goleman uważa, że odnoszący sukcesy przywódcy są podobni pod
jednym względem, wszyscy mają wysoki stopień tego, co jest w nauce znane jako
emocjonalna inteligencja. Wyniki badań, jakie autor przeprowadził w 200 dużych
globalnych korporacjach wykazały, że emocjonalna inteligencja, zwłaszcza na
najwyższych szczeblach zarządu, jest fundamentalnym wymogiem przywództwa. Bez
niej osoba może mieć pierwszorzędne wykształcenie akademickie, wnikliwy umysł
i niekończące się dobre pomysły, ale ciągle nie zostanie wspaniałym przywódcą.23

22
F. Krawiec, Nowa gospodarka i wizja lidera firmy XXI wiek, Wyd. Difin, Warszawa 2009, s. 170-173.
23
B. R. Kuc, J. M. Moczydłowska, Zachowania organizacyjne. Podręcznik akademicki, Wyd. Dyfin,
Warszawa 2009, s. 325.

19
 Elementy składowe emocjonalnej inteligencji: samoświadomość, samoregulacja,
motywacja, empatia i umiejętności do funkcjonowania w grupie wydają się być
niepowiązane z działalnością biznesową. Jednakże demonstrowanie emocjonalnej
inteligencji w miejscu pracy nie oznacza kontroli twojej złości lub utrzymywania
dobrych stosunków z innymi ludźmi. Raczej oznacza to wystarczające zrozumienie
swojej i innych ludzi kompozycji emocjonalnej, aby móc mobilizować ludzi do
efektywnej realizacji zamierzonych celów przedsiębiorstwa.
Emocjonalna inteligencja odgrywa coraz większą rolę na najwyższych
poziomach zarządu przedsiębiorstwa. Innymi słowy im większa ranga osoby, która
osiąga nadzwyczajne wyniki, tym większą zasługę przypisywano, w takim przypadku,
emocjonalnej inteligencji.
Samoświadomość jest pierwszym elementem składowym emocjonalnej
inteligencji. Oznacza głębokie zrozumienie czyichś emocji, silnych i słabych stron,
potrzeb i przedsiębiorczość czy energię. Ludzie o silnej samoświadomości nie są ani
nad wyraz krytyczni ani też nierealistyczni pełni nadziei. Raczej są uczciwi zarówno
wobec siebie, jak i innych. Samoświadomość danej osoby zwiększa zrozumienie
wartości i celów. Wyraża się przede wszystkim jako bezstronność i zdolność do
realistycznej samooceny.
Menedżerowie, którzy oceniają siebie uczciwie - o wysokiej samoświadomości -
nie będą mieli skrupułów, by dokonać uczciwej oceny przedsiębiorstwa, którym
zarządzają.
Kolejnym elementem jest samoregulacja. Goleman pisze, że biologiczne
impulsy wywołują nasze emocje, których nie możemy wyeliminować, ale możemy nimi
zarządzać. Ludzie w trakcie konwersacji często odczuwają złe usposobienie
i emocjonalne impulsy, ale znajdują sposoby ich kontroli. Samoregulacja jest
niezmiernie ważna dla liderów. Ludzie, którzy mają kontrolę nad swoimi uczuciami
i impulsami, ludzie którzy są rozsądni, zdolni są do tworzenia otoczenia zaufania
oraz uczciwości. W takim środowisku polityka i wewnętrzne rozgrywki są znacznie
ograniczone, a osiągane wyniki są wysokie.
Samoregulacja jest także ważna dla efektywnej konkurencji. Dzisiaj działalność
biznesowa jest bogata w niepewność i ciągle zachodzące zmiany. Korporacje łączą się,
przechodzą restrukturyzację czy leż zasadniczą zmianę. Ci, którzy umieją kontrolować
swoje emocje, nie panikują w takiej sytuacji, poszukują dobrych informacji i słuchają

20
wyjaśnień zarządu. Samoregulacja poszerza integralność, która jest nie tylko cechą
osobowości, ale także silną stroną organizacji.
Następnym elementem jest motywacja, która jest właściwością, którą posiada
każdy efektywny przywódca - dążenie do osiągnięć przekraczających oczekiwania.
Osoby z potencjałem przywództwa są motywowani przez głęboko usadowioną potrzebę
osiągnięcia celu. Motywowani liderzy poszukują kreatywnych wyzwań, kochają naukę,
charakteryzują się niesłabnącą energią do robienia rzeczy lepiej, nie akceptują status
quo. Pracownicy o silnej samomotywacji ciągle podnoszą poprzeczkę i dążą do
osiągania wysokich wyników.
Przywódcy o tych właściwościach tworzą zespół menedżerów wokół siebie
z tymi samymi właściwościami. Dlatego optymizm i zobowiązanie mają fundamentalne
znaczenie przywództwa.
Dalszym elementem jest empatia. Oznacza rozważne wzięcie pod uwagę uczuć
pracowników w procesie podejmowania decyzji. Empatia jako element składowy
przywództwa jest ważna szczególnie dzisiaj z trzech następujących przyczyn: rosnące
znaczenie pracy w zespole, szybkie tempo globalizacji i rosnąca potrzeba utrzymania
talentu. Lider zespołu musi zrozumieć punkty widzenia każdego dookoła stołu.
Globalizacja jest inną przyczyną rosnącego znaczenia empatii dla przywódców biznesu.
Dialog w wielokulturowym środowisku biznesowym łatwo prowadzi do nieporozumień.
Empatia jest antidotum. Ludzie, którzy ją mają, charakteryzują się głębokim
zrozumieniem egzystencji, istoty kulturowych i etnicznych różnic.
Empatia odgrywa także główną rolę w utrzymaniu wysoko kwalifikowanych
pracowników w dzisiejszej gospodarce relacji. Przywódcy zawsze potrzebują empatii
dla rozwoju i utrzymania dobrych pracowników..
Ostatnim z elementów jest umiejętności funkcjonowania w grupie dotyczą
zdolności osoby do zarządzania relacjami z innymi. Ludzie są zwykle bardzo efektywni
w zarządzaniu relacjami, kiedy rozumieją i mogą kontrolować swoje emocje oraz mogą
dzielić uczucia innych. Ludzie o umiejętnościach funkcjonowania w grupie tworzą
szerokie powiązania, które w dzisiejszym świecie ciągle zachodzących zmian, mogą
potrzebować pomocy od ludzi, których poznają dzisiaj. Umiejętności funkcjonowania
w grupie są podstawową zdolnością przywództwa w każdym przedsiębiorstwie,
szczególnie w kombinacji z innymi elementami strukturalnymi emocjonalnej
inteligencji. Zadaniem lidera jest wykonanie pracy poprzez innych ludzi, co

21
umożliwiają umiejętności pracy w zespole. Umiejętności działania w grupie pozwalają
liderowi zaangażować swoją emocjonalną inteligencję do pracy.
Emocjonalną inteligencję można nabyć poprzez naukę. Proces nie jest łatwy.
Wymaga czasu i zobowiązania.24

2.3 Wpływ przywództwa na wynik organizacji.

Tradycyjnie wyniki przedsiębiorstw mierzy się w kategoriach finansowych, choć

niektórzy autorzy opowiadają się za uwzględnianiem również miar pozafinansowych.
Mogą one dotyczyć satysfakcji pracowników i klientów, troski o środowisko naturalne
i interesariuszy czy innych czynników o bezpośrednim znaczeniu dla celów danej
organizacji. Jednak w większości badań wyniki mierzy się w kategoriach namacalnych
rezultatów, takich jak wzrost i zyski.
Już samo pytanie, czy przywództwo wpływa na wyniki, odzwierciedla pogląd,
że między działaniami przywódcy a sukcesem organizacji istnieje bezpośrednia,
przyczynowo-skutkowa zależność. Założenie to jest dość powszechne, choć trudne do
zweryfikowania. Korelacja między wynikami a postępowaniem przywódcy, nawet jeśli
stale obserwowana, nie oznacza, że jedno jest przyczyną drugiego, ale jedynie iż
występują jednocześnie. Na przykład zaobserwowany fakt. że przywódcy jednostek
uzyskujących dobre wyniki rzadko ingerują w działania swoich podwładnych, nie
oznacza, że przyczyną dobrych wyników jest owa nieingerencja. Mogą się na nie
składać również inne czynniki, takie jak duch zespołu, bodźce i nagrody, interesujący
charakter zadań lub poczucie, że pracuje się dla renomowanej firmy. Przy
występowaniu, tych czynników również podejście ingerencyjne może być skorelowane
z wysokimi wynikami. Tym niemniej wielu badaczy upatruje źródeł dobrych wyników
w przywództwie, zwłaszcza na wyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej.
Z badań Liebersona i O'Connora wysnuwa się wniosek, że przywódcy
najwyższego szczebla mają niewielki wpływ na wyniki organizacji. Zespół badawczy
uzyskał zewnętrzne dane o 167 dużych firmach z 13 branż i ocenił sprzedaż, zyski oraz
marże zysku w poszczególnych latach, branżach, firmach i pod różnym przywództwem.
Na tej podstawie stwierdza się, iż to nie przywództwo decyduje o różnicy między
organizacjami odnoszącymi sukcesy i tymi, które ich nie odnoszą.

24
F. Krawiec, Nowa gospodarka i wizja lidera firmy XXI wiek, op. cit., 173-178.

22
 Pfeffer wymienia kilka przyczyn tego, że obserwowany wpływ przywództwa na
wyniki organizacji może być mały.
Po pierwsze, osoby zajmujące stanowiska przywódcze zostały na nie wybrane,
a proces selekcji może ograniczać zakres dopuszczalnych stylów zachowań. Dlatego też
przywódcy zachowują się najczęściej w bardzo podobny sposób, co sprawia, że trudno
jest zaobserwować większe różnice między efektami ich przywództwa.
Po drugie, kiedy już znajdą się na stanowisku przywódczym, decyzje
i zachowania przywódców ogranicza presja, aby się dopasować, zadowalać
zwierzchników i umacniać swoją pozycję, W rzeczywistości przywódcy nie mają na
ogół aż takich wpływów i władzy, na jakie wskazywałoby ich stanowisko.
Po trzecie, przywódcy nie mają najczęściej wpływu na wiele zmiennych, które
decydują o wynikach organizacji. Dotyczy to zwłaszcza czynników zewnętrznych.
Potencjalna bezradność przywódcy w niektórych sytuacjach uwypukla znaczenie
członków organizacji dla sukcesu przywództwa oraz potrzebę pojmowania organizacji
jako szerszego systemu. Tak więc określone sytuacje mogą zwiększać lub zmniejszać
wpływ przywódców na wyniki organizacji.
Harnbrick i Mason zwracają uwagę, że aby oceniać wpływ przywództwa, należy
analizować indywidualne firmy. Ich zdaniem organizacja staje się odbiciem swojego
najwyższego kierownictwa, które działa na podstawie własnego, niekompletnego,
wybiórczego rozeznania sytuacji. Hambrick i jego koledzy dowodzą, że cechy
naczelnego zespołu kierowniczego mają dużo większe znaczenie niż cechy
poszczególnych dyrektorów. Znajomość doświadczeń, motywów, wartości i cech
naczelnych grup kierowniczych pozwoliłaby zatem lepiej zrozumieć wpływ
przywództwa na wyniki organizacji. Również inni autorzy popierają propozycje, aby
oceniać wpływ przywództwa na wyniki w indywidualnych firmach.
Przywódcy mogą też oddziaływać na członków organizacji i jej wyniki
pośrednio — przez takie działania, jak tworzenie otoczenia, w którym podwładni
pracują efektywniej, budowanie odpowiedniej kultury, wpływanie na innych
menedżerów, aby postrzegali wydarzenia bardziej jako wyzwania niż zagrożenia oraz
formułowanie strategii. Mechanizmy te są najczęściej rozproszone, rozłożone w czasie
i trudne do zidentyfikowania jako bezpośredni efekt działań najwyższego przywództwa.
O tym, że przywództwo ma pośredni wpływ na wyniki, mogą świadczyć
amerykańskie nagrody za jakość — Malcolm Baldndge National Quality Awards
(Narodowa Nagroda za Jakość im. Malcolma Baldridge'a). Nagrody te są oparte na

23
założeniu, że przywództwo przekłada się na rezultaty pośrednio, będąc motorem
systemu organizacji. Chodzi o rezultaty w takich obszarach, jak wyniki finansowe,
ukierunkowane na klienta, zarządzanie procesami, zasoby ludzkie oraz planowanie
strategiczne. Przywództwa napędza system, który pozwala organizacji osiągnąć
odpowiednie wyniki. Wpływ przywództwa jest jednak pośredni: polega na trosce, o to,
aby procesami ludźmi, strategiami i informacjami zarządzano we właściwy sposób, co
z kolei prowadzi do skupienia się na potrzebach klientów, ich satysfakcji i dobrych
wynikach finansowych.25

25
G. C. Avery, Przywództwo w organizacji, op. cit., s. 30-33.

24
Zakończenie

Zrozumienie istoty przywództwa utrudnia kilka czynników, ponieważ nie

istnieje jedna, powszechnie uznana definicja przywództwa ani definicja tego, co
powinno zawierać się w tym pojęciu. Istnieje wiele podejść do przywództwa.
Dyskutowanie na ten temat, prowadzenie badań i tworzenie teorii jest utrudnione ze
względu na ich rozbieżność. Dlatego też na początku pracy zostały zaprezentowane
różne definicje przywództwa, paradygmaty, teorie oraz style przywództwa.
Z dalszej treści referatu wynika, że przywództwo jest interakcją, pomiędzy
ludźmi. Wymaga ludzi o właściwych cechach i specyficznych umiejętnościach oraz
lidera, który wie, jak je wykorzystać. Powinno być demokratyczne, stwarzać
maksymalne możliwości dla każdego pracownika bez tworzenia anarchii.
W rzeczywistości uporządkowany zestaw funkcji i właściwa percepcja roli
przywódcy w tym układzie musi zawsze poprzedzać maksymalny rozwój jego
zdolności. Zadaniem lidera jest zapewnienie, aby zestaw ról i funkcji w grupie
umożliwiał każdemu członkowi satysfakcję i spełnienie pewnego podstawowego
motywu i interesu.
Rozpoznanie przywódcy przez pracowników takim, jakim rzeczywiście jest
może być trudne, tak jak trudne jest dla niego pełne ich zrozumienie. Największe
trudności w relacji pracowników i przełożonych wynikają z niedostrzegania
rzeczywistości.
Liderzy powinni posiadać emocjonalną inteligencję, aby przez
samoświadomość, samoregulację, motywację, empatię oraz umiejętność
funkcjonowania w grupie zwiększać wyniki działalności biznesowej oraz polepszać
współpracę z podwładnymi i pogłębiać własną satysfakcję z pełnionego stanowiska
pracy.

25
Bibliografia

1. Avery G. C., Przywództwo w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2009.
2. Krawiec F., Nowa gospodarka i wizja lidera firmy XXI wieku, Wyd. Difin,
Warszawa 2009.
3. Kuc B. R. , Moczydłowska J. M., Zachowania organizacyjne. Podręcznik
akademicki, Wyd. Dyfin, Warszawa 2009.
4. Lewicka D., Wiernek B., Psychologia w pracy menedżera, AGH Uczelniane
Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2004.
5. Mroziewski M., Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje, Wyd. Difin,
Warszawa 2005.
6. Mrówka R., Przywództwo w organizacjach na przykładzie koncernów
międzynarodowych, Wyd. SHG w Warszawie, Warszawa 2008.
7. Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa, pod red. A. K. Koźmiński,
W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

Spis tabel i rysunków

Tabela 1 Paradygmaty przywództwa ........................................................................... 6

Tabela 2 Sześć cech przywódczych ............................................................................. 9

Rysunek 1 Model ścieżki do celu ................................................................................ 13

Rysunek 2 Siatka kierownicza Blake’a i Mounton ...................................................... 15

26