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IN T R O D U C C I Ó N A L A A D M I NI S T R A C I Ó N
AGRÍCO L A (AP U N TE S P AR A U N LIBR O DE
TEX TO)
AU T O R ES:
Dr. CAM IL O R E CO M P EN ZA J O S EP H
Lic. LY D I A A N G A RI C A F E R R E R
INDICE
Introducción.........................................................................................4
2
CAPITULO III: LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
3
Bibliografía.......................................................................................166
4
Introducción
Los errores que por ventura aparezcan en este libro son responsabilidad
exclusiva de los autores. Por lo que ninguna parte de este material, incluyendo el
diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en
manera alguna ni por ningún medio ya sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de
grabación o de fotocopia, sin permiso previo de los autores.
Los Autores.
5
CAPITULO I
FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
6
1.1- Introducción a la Teoría General de la Admón.(TGA)
La admón., hoy día es una de las áreas del conocimiento más impregnada
de complejidad y desafíos. El profesional con los conocimientos en admón., puede
trabajar en los más diversos niveles de una organización: desde el nivel jerárquico
de supervisión elemental hasta el de dirigente máximo de la misma. O sea, puede
trabajar en las diversas especializaciones de la Admón., como: Producción,
Admón. Financiera, Admón. Recursos Humanos, Admón. General etc.
7
que ejecuta su trabajo y los resultados que consigue obtener con los recursos
disponibles.
8
Grafico 1.1 Habilidades administrativas necesarias en varios niveles de la
organización.
Admón. De Nivel
Intermedio Humanas
(Gerencia)
Admón.. al nivel de
Base. Técnicas
Definiciones de Administración.
10
1.3-Evolución de la teoría Administrativa.
Tareas
Estructur Organización
a Personas
(Empresa)
Ambiente Tecnologí
a
11
Burocracia de Weber, siguiéndole mas tarde la Teoría Estructuralista de la Admón.
La reacción humanística ante las anteriores teorías propician el surgimiento de la
Teoría de las Relaciones Humanas donde el eje central son las personas en la
organización. El enfoque ambiental surge con la Teoría de los Sistemas, siendo
completada por la Teoría de la Contingencia, que dirigió su atención a la
tecnología.
Años
1
Clásico: Dícese del escritor o de la obra considerados como modelos en una literatura.
2
Esa escuela era formada por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), Henry
Lawrence Gant (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1915) etc. Henry Ford (1863-1947)
acostumbrase a ser incluido entre ellos, por la aplicación de sus principios en sus negocios.
12
calificada escaseaba a principios del siglo XX, la única forma de aumentar la
productividad era acrecentar la eficiencia de los trabajadores, por tanto, Taylor y
sus seguidores, vislumbraron la estructura de principios que se conoce como la
teoría de la administración científica.
13
2º De otro lado, la corriente de los “Anatomistas” y “Fisiologístas” de la
organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol 3. Esta
escuela fue denominada de Teoría Clásica.
Enfoque Clásico de la
Admón..
Taylor Fayol
3
Esa escuela era formada principalmente por ejecutivos de empresas de la época, entre ellos
Henry Fayol (1841-1925) James D. Money, Líndale F. Urwick etc. A esta escuela la denominaremos
de Teoría Clásica.
14
Con la sustitución del capitalismo liberal, por los monopolios en los EU
entre 1880 y 1890 se introduce la producción en masa aumentando el numero de
asalariados en las industrias, por lo que se torna necesario evitar el desperdicio y
economizar la mano de obra.
Surge el inicio de la división del trabajo entre los que piensan y los que
ejecutan. Los primeros fijan los estándares de producción, describen los cargos,
establecen, funciones, estudian métodos de Admón. y normas de trabajo, creando
las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo4 en los
EU y el fayolismo5 en Europa.
Teoría de la Burocracia6:
6
Burocracia: Literalmente, el termino significa el gobierno de los funcionarios de la administración.
Inicialmente aplicado al conjunto de los funcionarios públicos, hoy en día se refiere, genéricamente
a cualquier organización compleja, publica o privada, basada en una rígida jerarquización y
especialización de las funciones.
7
Max Weber (1864-1920), nacido en Erfurt, Alemania, era abogado y sociólogo.
16
El empleo constituye una carrera, la promoción se efectúa según el juicio de
los superiores.
Del hecho de dejar de lado las preferencias personales del líder, así como
las costumbres y las tradiciones.
8
Lenin. I. V. Relatos sobre el II Congreso del Partido Socialdemócrata de Rusia, en: Obras
Completas, 5ª ed.,t.2, p.8, Editorial de Literatura Política. Moscú. 1967.
18
Por primera vez en la historia, la experiencia de la planificación de la
economía nacional se aplicó en la Unión Soviética. La etapa inicial de esta
planificación pertenece a los años 1917-1928. El primer plan económico estatal
único fue el Plan de electrificación de Rusia que en el informe de la Comisión
Estatal para la electrificación de Rusia (GOELRO) al VIII Congreso de los Soviets
en diciembre de 1920 señala:
9
Ver, Lenin, Obras Escogidas, t 3, 1961, p:568
19
Teoría de las Relaciones Humanas:
Surge en los EU a partir de la década del 30. Ello, fue posible por el
desarrollo de las ciencias sociales, como la Sicología y la Sicología del Trabajo en
particular. Esta se dedicaba a dos asuntos fundamentales.
Elton Mayo10 el fundador del movimiento dedicó sus tres libros a los
problemas humanos, sociales y políticos existentes en una civilización basada casi
exclusivamente en la industrialización y la tecnología.
10
George Elton Mayo (1880-1949) fue científico social australiano profesor y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business Administration. Sus libros son: The
Human Problems of an Industrial Civilization, 1933. The Social Problems of an Industrial
Civilization, 1945 y Democracy and Freedom.
20
- El trabajo es una actividad típicamente grupal: o sea, el nivel de la
producción es más influenciado por las normas de grupo que por los
incentivos saláriales y materiales de producción.
Teoría Estructuralista:
21
El tipo mecánico, conveniente para condiciones estables, caracterizado
por:
e) Estructura jerárquica.
22
intereses precisos con respectos a los otros miembros, cualquier innovación en la
estructura cuestiona su posición y su poder y por lo tanto, él le pone frenos.
T.Burns afirma que, para comprender una organización, hay que analizar
los tres sistemas que la componen:
O sea, Burns considera que para tener éxito, todo cambio debe ser
aceptado por esos tres sistemas.
El enfoque de sistema
24
Gráfico. 1.4 Los flujos y la retroalimentación en un sistema abierto.
Ambiente externo
Insumos
PRODUCCIÓN:
(recursos)
PROCESO -bienes.
-humanos.
DE -servicios.
-capital.
TRANSFOR -otros.
-tecnología.
MACIÓN
-información.
Retroalimentación
Escuela Neoclásica:
Principales fundamentos:
25
- La admón. es una arte.
O sea la base del enfoque neoclásico consiste en: primero identificar las
funciones de los administradores y enseguida extraer de ellas los principios
fundamentales de la complicada practica de la admón.
Características de la APO.
27
plazo (que pueden ser quinquenales o decenales) y los objetivos de cada gerente
o departamento son elaborados a partir de los objetivos anuales de la empresa.
Establecer objetivos.
28
resultado mensurable, difícil, tenso, relevante y compatible con los demás
resultados).
Motivantes.
Orientadores.
Lógicos.
Alcanzables.
3- permite una mejor atención al permitir poner 3-Dificultades en la fijación de metas realmente
en claro el papel de las diferentes estructuras verificables.
organizativas.
Se debe tener presente que la APO es: a-) una técnica participativa de
planeamiento y evaluación, a través del cual los superiores y subordinados,
29
conjuntamente, definen aspectos prioritarios, b-) establecen objetivos (resultados)
a ser alcanzados, en un determinado período de tiempo y en términos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas) y c-)
acompañan sistemáticamente el desempeño (control) procediendo a las
correcciones necesarias.
La Teoría de la Contingencia:
30
Woodward a su vez clasificó a las empresas atendiendo a la complejidad de
su tecnología en tres tipos que enumera en orden de mayor, como sigue:
Este nuevo enfoque tiene lugar debido a las discusiones acerca de los
denominados vacíos existenciales, los problemas de la globalización no solo
económica sino además cultural que enfrenta el individuo y la sociedad actual.
31
La admón. apoyada en los valores, por tanto, es una herramienta de trabajo
estratégico, basada en los valores esenciales de una organización teniendo como
base:
Todo ello exige una revisión a fondo del ejercicio de influencias directivas y
la superación de los enfoques anteriores por el ejercicio de verdaderas influencias
directivas sobre la base de una adecuada comunicación, dialogo, consenso y a la
vez legitimación de las mejores ideas.
32
Ahora bien: ¿Qué es un principio? Un principio es una afirmación válida
para una determinada situación prevista, es una previsión anticipada de lo que
debe ser realizado cuando ocurra aquella situación determinada. Por tanto, son
reglas, guías de actuación, que tienen carácter objetivo, sistemático, regulador,
articulador y operan en determinadas condiciones necesarias.
Funciones de la administración.
33
e) Control
35
interesado en “derrotar” al que decide o el problema que se analiza y/o los
objetivos a resolver no estén bien definidos.
Incertidumbre Informaciones
Alternativas Recursos
LEJI
IDA
MP
CO
D
Creatividad Tiempo
Resistencia al cambio
36
presente el enfoque de sistema y que por consiguiente cuando el análisis de la
decisión se aísla de sus implicaciones y riesgos, las acciones que se ponen en
marcha pueden ocasionar mayor daño que el problema que se quiso resolver.
Otros errores nacen del empleo inapropiado de consultores o especialistas
para que asesoren en la toma de decisiones que puede ir desde una mala
selección, hasta la restricción exagerada de su margen de acción o el estímulo a
la conciliación en vez de la confrontación.
1- Argumentación científica
2- Plenitud de poder
3- Ausencia de contradicciones
4- Oportunidad
5- Flexibilidad y dinamismo
6- Comunicación sencilla y clara
7- Ubicación adecuada (al nivel organizativo que corresponda)
37
realidad, esencia y fenómeno y por otra en los principios generales de la
administración.
1- Preparación de la decisión
2- Toma de la decisión
3- Organización del cumplimiento de la decisión
1- Preparación de la decisión:
2- Toma de la decisión:
¿Qué es la creatividad?
13
Obras Escogidas. Tomo I. Editora: Pueblo y Educación. (1970), Sartre, J.P. Lo imaginário. Psicología
fenomenológica. Ed. Iberoamérica. Buenos Aires.(1936). Ribot, T. Ensayo sobre imaginación creadora. Ed.
Victoriano Suárez. Madrid (1936).
39
1. La personalidad creadora destacándose los aspectos de su
temperamento, sus rasgos, valores y actitudes.
CREATIVIDAD
C
B
A
a. Nivel individual: es propio de la persona que crea algo novedoso para sí,
no así para la sociedad y los diferentes grupos sociales a los que
pertenece. Este tipo de creatividad puede ser propio incluso de un niño.
Este nivel esta muy vinculado a la espontaneidad del individuo y puede
que la persona ni tome conciencia de que esta realizando algo creativo.
Dado que las personas por lo general con un elevado grado de inteligencia
pueden detectar con facilidad el algoritmo o principio de funcionamiento de algo,
sin embargo el sujeto creativo es alguien que quizás no tenga esa gran facilidad
para captar esos principios, por cuanto genera otros nuevos. Además el teste de
inteligencia se basan en el principio que para cada ítem o pregunta existe una sola
respuesta correcta, mientras que la creatividad se basa en el criterio de que para
cada ítem o problema existe más de una solución adecuada.
Todos no pueden llegar a ser genios pero al menos podrán ser más
creativos si cultivan o aprovechan sus facultades personales.
1. Reserve tiempo para leer y pensar sobre otros temas que, no sean objeto
central de su interés.
43
16. Una vez formulada la idea, elimine todo orgullo y prepárese para recibir la
crítica cuando vaya a exponerla.
- Escasez de tiempo.
- Temor al ridículo.
- Facilismo
- Seguridad
2. Actitud pasiva.
46
CAPITULO II
LA PLANIFICACIÓN COMO
FUNCION DE LA
ADMINISTRACION
47
2.1-La Planificación aspectos generales. Concepto e importancia.
48
Figura.2.1. Premisas de la planificación.
Presente Futuro
Donde A donde
estamos Planificación pretendemos
ahora llegar
Situación Objetivos
actual Planes deseados
49
2.2- Niveles de planificación.
50
Tabla.2.1. Niveles de planificación.
Tiempo (años)
1 5 10
a) ¿Porque esto debe ser realizado? Para aclarar la necesidad real del
trabajo.
53
Normas o reglamentos: son los planes relacionados con el comportamiento
solicitado de las personas. Especifican como las personas se deben comportar en
determinadas situaciones. Tratan de sustituir el proceso de decisión individual,
restringiendo generalmente el grado de libertad de las personas en determinadas
situaciones previstas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.
Gráfico de Gantt: Ideado por Henry Lawrence Gantt, es uno de los primeros
métodos conocidos en la administración de proyectos. Este es semejante al
cronograma, y como método gráfico de planificación y control divide al
proyecto en las distintas actividades realizándose estimaciones acerca de
cuanto tiempo requiere cada una de ellas, y cuanto se necesita para
concluir el mismo. Esta técnica es útil en el seguimiento de proyectos
relativamente pequeños, integrados por actividades que se realicen en una
secuencia ordenada.
54
La carta tecnológica de los cultivos, que permite planificar las necesidades
de recursos al nivel de las organizaciones del sector agropecuario.
a) La Planificación estratégica.
Procedimientos
Modos para la ejecución de tareas
55 Normas
Reglas para cada procedimiento
Menor
Metas: son objetivos ha alcanzar a corto plazo. Muchas veces, pueden ser
confundidas con objetivos inmediatos o con objetivos departamentales. Las metas
más comúnmente encontradas son: de producción mensual, de cobro diario, de
ingreso mensual, etc.
56
Programas: son las actividades necesarias para alcanzar cada una de las
metas. El alcance de las metas es planificado a través de programas. Los
programas son planes específicos. Son muy variados y pueden incluir un conjunto
integrado de planes menores. Es el caso de los programas de producción (como
programar la producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de
producción establecida), de los programas de financiamiento (como programar los
diversos préstamos bancarios para alcanzar la meta del aporte financiero).
Procedimientos: son los modos por los cuales los programas deberán ser
ejecutados o realizados. Los procedimientos son planes que prescriben la
secuencia cronológica de las tareas específicas, requeridas para realizar
determinados trabajos o tareas. Tal es el caso de los procedimientos de admisión
de personal (los documentos y planillas necesarias para efectuar la admisión de
personas), los procedimientos de emisión de cheques (quien debe firmar los
cheques etc.) por ello también son denominadas rutinas.
57
metas de los diversos departamentos, los programas, procedimientos, métodos y
normas.
Estrategia Táctica
Envuelve la organización como un todo. Se refiere a cada departamento o
unidad de la organización.
Es un medio para alcanzar objetivos
organizacionales. Es un medio para alcanzar objetivos
departamentales.
Es orientada para el largo plazo.
Es de la responsabilidad de cada
Es decidida por la alta administración de gerente de departamento o unidad de la
la organización. organización.
58
c) La estrategia no es un fin en si misma, mas apenas un medio. Debe ser
reevaluada y reajustada constantemente en función de los cambios.
59
c) Análisis externo del medio ambiente: se trata de un análisis de las
condiciones externas que rodean a la empresa y que le imponen desafíos y
oportunidades, este análisis generalmente envuelve:
Tamaño de la organización.
61
Ventajas de la descentralización. Desventajas de la descentralización.
Las decisiones son tomadas más Puede ocurrir falta de información y
rápidamente por los propios ejecutores coordinación entre los departamentos
de la acción. involucrados.
Tomadores de decisión son los que Mayor costo por la exigencia de mejor
tiene mas información sobre la selección y entrenamiento de los
situación. administradores medios.
Mayor participación en el proceso Riesgo de subjetivar: los
decisorio promueve motivación y administradores pueden defender más
moral elevada entre los objetivos departamentales que
administradores medios. empresariales.
Proporciona excelente entrenamiento Las políticas y procedimientos
para los administradores medios. pueden variar enormemente en los
diversos departamentos.
62
2.6.1-La Planificación en la administración socialista.
63
Combinación de los intereses sociales, colectivos e individuales de los
trabajadores.
SISTEMA DE PLANES
Plan Perspectivo
Plan Quinquenal
Plan Anual
Objetivos Recursos
Todos estos planes deben coordinarse para que garanticen el Plan Único
de Desarrollo Económico y Social. Los planes dentro de este sistema se dividen
en:
64
Planes corrientes (1 año)
Planes operativos (menores de 1 año).
Esta clasificación tomando como base el período que abarca debe permitir
la continuidad de la planificación para que no se interrumpa. El plan rector es el
plan de la economía nacional.
Método de balances.
Métodos económicos matemáticos.
Métodos estadísticos, etc.
Principales limitaciones:
66
eficiente, pero además a una necesidad en determinadas actividades de buscar su
nivel de aseguramiento con fuerzas propias.
a- La Carta Tecnológica.
Mortalidad
Desecho
Vida útil de vacas, bueyes y otros.
Natalidad
Edad de gestación de las hembras jóvenes.
68
Natalidad: representa el numero de nacimientos que ocurren en el año por
cada 100 vacas en el rebaño. Aquí inciden diversos factores como: la correcta
alimentación de las reproductoras, la fertilidad de los mismos, la salud de estos, la
calidad del semen, la destreza del inseminador, los cuidados de la vaca durante la
gestación etc.
Según estadísticas.
Tabla. 2.7
Las entradas: están constituidas por los animales que ingresan al rebaño,
ya sea por nacimientos, compras al Estado o a particulares (cooperativos) y por
conversiones de animales de las categorías inferiores.
Las salidas: representan los animales que salen del rebaño ya sea por
muertes, desecho, ventas y por conversión a categoría superior
Categoría novillas: incluye las hembras desde los 18 meses de edad hasta
el parto, ya que al parir pasan a vacas.
70
Las salidas de novillas por conversión de categoría se anotan como
entradas por conversión de categoría en vacas.
Todas las novillas entradas a vacas por conversión a categoría formaran
parte de la existencia final de esta categoría más las vacas en existencia
inicial después de depurarles de muerte y desechos.
Categoría de toretes: son los machos con edad entre 18 y 24 meses y toda
la existencia inicial pasa en el año a la categoría de toros depurados de muertes y
desechos.
71
toda la existencia inicial siempre que la ceba no se prolongue más allá de los 36
meses.
Categoría bueyes: son los machos castrados mayores de 2 años los cuales
se dedican al trabajo en la empresa. La existencia inicial se depura de muertes y
desechos y constituye la existencia final. Sin embargo, la cantidad de bueyes en
existencia dependerá de la necesidad que de ellos se tenga para realizar los
diferentes trabajos.
Una vez realizado los diferentes pasos del movimiento de rebaño debemos
comprobar si han existido o no errores al confeccionar el mismo.
Ejercicios:
Tabla.2.8
72
LABOR AGREGADO NORMA CANT. de NORMA DE
DE Trabaja. CONSUM
EQUIPO IMPLEM TRABAJO Mecaniz Manual (COMBUSTIBLE)
l/hrs
1-Rotura DT-75 A-10000 2,95 1 24
2- Grada T-150K G-2200 6,84 1 9
3- Cruce T-150K Multiarado 6,84 1 17,1
4- Grada. MTZ-80 G-2200 7,65 1 9,3
5- Subsolar. T-150K Subs. 5,26 1 18,92
Bayamo
6- Recruce DT-75 A-10000 2,48 1 24
7- Grada MTZ-80 G-2200 7,65 1 9,3
8- Alisar en cruz DT-75 Land-Plane 4,56 1 9
9- Recruce DT-75 A-10000 3,11 1 24
10- Grada en cruz Zetor C. G-1500 7,45 1 24
11-Cargue, tiro y
desc de fertl. Bueyes Carreta de 4,0 TN / - 3 -
2 TN. jorn.
12-Surcar y JUMZ-6M Surc-Abon 6,62 ha / 1 1 4
fertilizar. jorn.
13- Moler fertiliz. JUMZ-6M Moledor 14,8 TN / 1 6 4
jorn.
14- Riego DDA- - 5,64 1 1 17
100ma
15-Cargue y JUMZ-6M Trailler HW-
descarg. de semilla 8011 44 TN / 1 2 4
Jorn
16- Siembra JUMZ-6M Sembradora 3,08 1 2 4
17- Rehacer - Guataca 8 hrs / jorn - 1 -
cabecera
18- Retapar JUMZ-6M Cult. KPN 11,8 ha 1 - 4
/jorn
19- Riego DDA-100 - 11,27 1 1 17
20- Aplicación JUMZ-6M Asperj. HE 8,99 1 - 4
herbicida
21- Riego DDA-100 - 11,27 1 1 17
22- Cultivo JUMZ-6M Tiller 9,53 1 - 4
23-Cargue, tiro y
descargue Carreta - 4 TN / - 3 -
fertilizante Jorn
24- Cultivar y JUMZ-6M Cult. KPN 7,38 1 2 4
fertilizar
25-Mttode JUMZ-6M G-2500 4,93 1 - 4
guardarraya
26- Aplicación Asperjadora - 8,99 1 - 3,5
pesticida.
27-Riego DDA-100 - 11,27 1 1 17
MA
28- Chapear JUMZ-6M Chapead. 4,70 1 - 4
CH-60
29- Reactivar JUMZ-6M Camajuaní 5,37 1 - 4
cantero
30- Saque de la JUMZ-6M Sacadora 3,62 1 - 3,5
papa
31- Recolec. y - - - - 1 -
envase
32- Estibar - - 9 TN / - 1 -
Jorn
33- Descarga Yuntas Carretas 2 - - 1 -
TN
73
Las normas de consumo y los precios de los materiales utilizados en las
diferentes actividades son los siguientes:
Tabla. 2.9.
Tabla 2.10.
Equipo / Implemento Descuento anual Horas
Tabla.2.11
Las tarifas de anticipo para los obreros que laboran en las diferentes
actividades se ofrecen a continuación:
Terneras------70
Añojas---------32
Novillas--------65
Vacas---------200
Terneros-------47
Bueyes ---------6
Tabla.2.12
75
Para las compras al sector privado el índice de desecho es del 100% y no
hay muertes. Se espera una natalidad del 80% en vacas y la edad de gestación de
las novillas es de 22 meses.
76
CAPITULO III
LA ORGANIZACIÓN
COMO FUNCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
77
3.1- La organización. Definición y componentes.
78
Designación de las actividades a las posiciones especificas y personas
(cargos y tareas).
Niveles de la organización.
Componentes de la organización.
79
Existen cuatro componentes de la función organizar:
1- Tareas.
2- Personas
3- Órganos.
4- Relaciones.
80
Figura. 3.1 Los cuatro componentes de la organización:
1-TAREAS:
2
1
5
4
3
2-PERSONAS:
3-RELACIONAMIENTOS:
2 1
4-ÓRGANOS:
2 1
81
Así para los teóricos clásicos de la administración, la concentración de los
esfuerzos en campos limitados permite incrementar la calidad y la cantidad de la
producción. O sea, simplificando las tareas, atribuyéndole a cada puesto de
trabajo tareas simples que requieran poca experiencia y conocimientos previos
escasos, se puede disminuir el periodo de aprendizaje, se facilitaría la sustitución
de personas por otras, lo que permitiría mejoras de métodos, aumento de la
productividad y disminución de los costos. La especialización del trabajo, o sea, la
división del trabajo, fue el punto de partida de Taylor en la busqueda de la
eficiencia.
Organigramas
82
- La estructura jerárquica, definiendo los diversos niveles de la
organización.
Autoridad de línea.
Autoridad funcional.
Jefe de Sección
Trabajador A Trabajador B
83
b) Autoridad de asesoría (o de staff): cuando una persona recibe poderes
para hacer investigaciones, levantamientos de trabajo en áreas específicas o
cuando tiene atribución de aconsejar sobre determinados asuntos. O sea, aquel
que recibe autoridad de asesoría no puede actuar sobre los niveles jerárquicos
inferiores a través de ordenes directas, solamente asesora a su superior
jerárquico. Ver figura 3.
Jefe de
Sección
Asesor
Trabajador A Trabajador B
Jefe de la Empresa
Sección A Sección B
84
a- Se debe mantener la mayor simplicidad posible y evitar cruzamientos
excesivos de líneas.
b- Los órganos (o cargos) del mismo nivel jerárquico deberán tener nombres
equivalentes o que indiquen el nivel.
c- Los órganos auxiliares o de asesoría deberán quedar yuxtapuestos al
respectivo órgano principal.
Los flujogramas
Flujograma horizontal.
Flujograma de bloque.
85
El flujograma vertical, también llamado gráfico de análisis de proceso, es un
gráfico destinado a la representación de rutinas simples dentro de una unidad
administrativa o de un centro de producción. Está formado de columnas verticales,
en cada una de las cuales son colocados los símbolos convencionales de
operación, transporte, parada e inspección, en otra columna vertical, el numero de
fases o pasos que corresponde a las etapas de las tareas. En otra columna de
mayor tamaño, es realizada la descripción de cada paso o fase, siendo anotados
en otras dos columnas la distancia del recorrido de cada paso y su tiempo medio
de ejecución.
Parada
Operación
Transporte
Verificación
(metros) (minuto)
Trabajadores: Rutina de
pedidos confección de material audiovisual.
A- Profesor
B- Diseñador
C- Mensajero
86
Símbolos del Flujograma Vertical
Símbolos Significado
El círculo significa una operación (una etapa o subdivisión del
proceso). Una operación es realizada cuando algo es creado,
alterado, acrecentado o sustraído. Ejemplo, la emisión de un
documento, anotación de un registro, colocación de una firma.
La saeta o el circulo pequeño corresponden a un transporte o tarea
óO de llevar algo de un local para otro. Eso ocurre cuando un objeto, un
mensaje o un documento es movido de un lugar para otro.
El cuadrado significa una inspección, verificación o control, sea de la
cantidad o la calidad. Es la verificación o inspección sin que haya
realización de operaciones. Ejemplo, verificación de alguna firma.
La letra D representa una demora o atraso, sea por
D congestionamiento, por distancia o por espera de alguna medida
cualquiera por parte de otra persona. Significa una espera o
aplazamiento por la llegada de alguna cosa o de alguien, de quien se
depende para proseguir el proceso
El triángulo con el vértice para bajo o para cima representa una
parada casi definitiva o muy prolongada. Puede ser el
almacenamiento (cuando se trate de materiales) o al archivar
(cuando se trate de un documento).
El Flujograma Horizontal
Comprador
Inspector
Jefe
Asistente
transporteAuxiliar de
jefe
Auxiliar
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Secretaria
Flujograma de una rutina (actividad) de
compra y recibimiento de material.
1 Recibe el pedido 1
2 Verifica la cantidad 2
3 Estudia los precios 3
4 Actualiza la compra 4
5 Elabora el pedido 5
6 Recibe la mercancía 6
7 Revisa la mercancía 7
8 Remite y distribuye 8
9 Recibe y distribuye 9
10 Organiza la mercancía
10
11 Envía a los solicitantes
11
12 Verifica
12
Convención:
Ejecución
o Transporte
Recibimiento
Autorización
Verificación
Almacenamiento
88
El flujograma horizontal utiliza los mismos símbolos del flujograma vertical.
El flujograma horizontal enfatiza los órganos o las personas que participan de un
determinado procedimiento o rutina. En procedimientos o rutina que envuelven
muchos órganos o personas, el flujograma horizontal permite visualizar la parte
que le corresponde a cada uno y comparar la distribución de las tareas entre todos
los implicados para una posible racionalización o redistribución, o para dar una
idea de la participación existente, a fin de facilitar los trabajos de coordinación.
El flujograma de bloques
Documento Conexión
Decisión Archivo
89
Archiv
Emisión de la
o
Convocatoria
SI Jefe de R.
¿Aumenta Humanos analiza
el efectivo? la necesidad real
NO
NO
Es
realmente
nnecesario
Entrevista con
el convocado
Aplicació
n de
Aplicación de las Teste
técnicas de
reclutamiento
NO
Corre
Rechazado
spond
e?
Selección
Inicial
Contacto con el
Dpto.
NO convocante
Corre
spond
Rechazad
e? o Exame
SI
n
3.2- Tipos1 de organización. Ventajas y desventajas. medic
o
Cada empresa tiene su propia organización en función de los objetivos, de
su tamaño, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que
fabrica o de los servicios que presta. No hay dos empresas idénticas, aunque
90
existen ciertos principios y tipos básicos que son utilizados como directrices en el
estudio de la organización empresarial. Así, todas las empresas, desde las que se
dedican a la producción de bienes o a la prestación de servicios, poseen una
organización propia, específica e individual.
a) La organización lineal
b) La organización funcional
La Organización Lineal:
23
James D. Mooney, The Principles of Organization.1947
91
1
Producción Ventas Finanzas
responsabilidad
Órgano o
Cargo
92
autoridad
Ventajas Desventajas
a) estructura simple y de fácil comprensión. a) la estabilidad y constancia de las relaciones
formales, pueden llevar a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organización lineal,
dificultando la innovación y la adaptación de la
organización a nuevas situaciones.
La Organización Funcional
93
El tipo de estructura funcional fue utilizado por Frederick W. Taylor que,
preocupado con las dificultades presentadas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los “maestros” de producción en la estructura lineal de una
siderurgia americana, optó por la supervisión funcional.
Maestro
General
Maestro de
Maestro de
producción
Reparación
Operario
Operario
Por tanto, cada maestro supervisaba los operarios apenas en los asuntos
de su especialidad y cada operario procuraría, en determinada situación
problemática, aquel maestro que pudiera resolver su problema, evitando
94
intermediaciones al maestro del grupo, cuyas atribuciones serian limitadas a
asuntos de producción. O sea, el maestro de producción se torna un especialista
en asuntos de producción, no siendo más buscado por los operarios para el
cuidado de otros problemas.
Maestro
General Maestría Funcional
95
Ventajas Desventajas
96
a) El relacionamiento con los objetivos de la organización: según este criterio,
las actividades de línea están directamente vinculadas a los objetivos
básicos de la organización, en cuanto las actividades de staff están unidas
a ellos indirectamente. Si el objetivo principal de la organización es producir,
solamente el área de producción es considerada de línea y todas las demás
de staff. Si el objetivo pasa a ser también vender, entonces el área de
ventas pasa a ser considerada de línea, junto con el área de producción y
las demás áreas serán de staff.
97
Niveles jerárquicos:
Consultoria
Alta Asesoramiento
Dirección Recomendaciones
Administración
de nivel
intermediario
Prestación
Administración y ejecución
al nivel de de servicios
Base especializados
L S S
L
L L
Ventajas Desventajas
a) asegura la asesoría especializada e a) posibilidad de conflictos entre la asesoría y
innovadora, manteniendo el principio de los demás órganos y viceversa.
autoridad única.
100
El órgano tiene una posición definida en la estructura organizacional de la
organización, la comisión generalmente es propuesta en términos de
asesoría de algún órgano.
Ventajas Desventajas
a) Toma de decisión y juzgamientos en grupo. a) posible péérdida de tiempo en la toma de
decisión.
101
e) Consolidación de autoridad e) Exige un presidente o coordinador
excepcionalmente eficiente
RETROALIMENTACIÓN
Según los teóricos, este tema tuvo cuatro momento o periodos en el siglo
XX:
103
Tercero, se extiende desde los sesenta hasta los años noventa, época en
que se consolidad y deja de llamarse función de personal para dar paso a la
dirección de recursos humanos.
El cuarto transita desde los inicios de los noventa hasta la época actual, en
el cual aparece la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.
Resulta aun más sospechoso que el ultimo período comience en los años
noventa, una vez liquidado el Campo Socialista del Este Europeo y que sea ya
imprescindible la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos.
Werther & Davis (1992) consideran a los recursos humanos como el recurso
más preciado y lo definen como “El grupo de personas dispuesto, capaces y
deseosos de contribuir a los objetivos de la organización”. Además señalan como
principal desafío de la administración de los recursos humanos lograr el
mejoramiento de las organizaciones, contribuyendo a su productividad, haciendo
referencia a objetivos sociales, de la organización, funcionales e individuales.
105
Los avances científicos y la era de la Tecnología en que vivimos, los cuales
han revolucionado todas las esferas del quehacer humano y que parece no
detenerse, ni siquiera para estudiar los efectos de estas tecnologías sobre
el hombre y la sociedad.
Hay autores que plantean que “la formación es tan importante que no se
puede dejar en manos de los formadores” y que la formación es estratégica o no
es formación.
107
Si bien todos intervienen lo hacen en diferentes niveles que es conveniente
diferenciar.
Alta Dirección.
Directivos
108
Mantienen a sus colaboradores bien informados y crean una atmósfera de
buena comunicación.
Control de asistencia.
Normas de disciplina.
109
Diseño cuidadoso y posiblemente costoso de una selección, formación y
practica de recompensas y retribución orientadas al servicio.
Conceptos generales:
El dirigente no tiene que dominar todas las técnicas, salvo un grupo de ellas
que le corresponde aplicar directamente por la índole de su trabajo. Es normal que
en las condiciones practicas, se combinen técnicas con otras para lograr un efecto
mayor.
Las técnicas de dirección pueden ser generales entendiendo por tales las
que se aplican a cualquier proceso de dirección, como puede ser la ruta critica y
particulares cuando se refieren a determinado campo de aplicación como es el
caso de la organización científica del trabajo. Si se toma en cuenta quienes las
aplican aparecen también dos grandes grupos, aquellas susceptibles de ser
empleadas personalmente por el dirigente dado que están muy vinculadas con
su propio trabajo diario y las que bajo su orientación deben aplicar personas con
otra especialidad. Un ejemplo de las primeras es la conducción de reuniones y
110
de las segundas la aplicación de modelos económicos matemáticos para la toma
de decisiones. Nosotros nos referiremos a las primeras.
La complejidad del trabajo personal del dirigente exige de este un alto grado
de organización, pues de lo contrario no solo resulta incapaz de realizar
eficientemente las tareas que le vienen encomendadas, sino que además se
convierte en un elemento perturbador del trabajo de sus superiores y de sus
subordinados.
Los aspectos que más influyen en la organización del trabajo personal del
dirigente son aquellos relacionados con las cuestiones típicas de su propia
actividad especializada. Entre estas se destacan: a) las relativas a la dirección del
trabajo en colectivo, particularmente el de las reuniones, b) las técnicas de
despacho con sus subordinados, c) la elaboración de informes y d) la organización
de su tiempo de trabajo.
La preparación
La ejecución
111
El recuento y control.
o Precise bien el objetivo a alcanzar: o sea determine que quiere lograr con la
reunión. Mientras no tenga esto claro le será muy difícil resolver los demás
pasos, pues este los condiciona.
- Controle lo acordado.
Controle lo que despacha: anote las cuestiones más importantes que fueron
despachadas. Entre ellas pueden mencionarse las que dependen de
acciones posteriores que deben ser chequeadas, las orientaciones,
políticas o limites que usted fija en relación con el trabajo, las respuestas a
asuntos que vienen arrastrándose sin tener solución efectiva, etc. Algunos
dirigentes preparan una “hoja de despacho” de manera de tener esa
información mejor organizada.
114
problema de ordenamiento lógico o de estructura. En otras falla la presentación, el
vocabulario, la extensión e incluso el momento psicológico para entregarlo.
a) Preparación previa:
b) La redacción.
Por supuesto las posibilidades de aprovechamiento del tiempo por parte del
dirigente están limitadas por el grado de organización del sistema organizativo al
cual pertenece. Pero aun así el puede hacer bastante, dentro de sus propias
posibilidades.
Programar soluciones: estudie cuales son los problemas más difíciles, los
que más tiempo le lleva resolver. Haga un programa de análisis de ellos con
sus colaboradores y descompóngalos en sus elementos para hallar las
causas de la dificultad. Vale la pena dedicarse a buscar soluciones
permanentes a aquellos factores que las tengan. Localice los problemas
que acostumbran repetirse y cuya solución también se repite. Estúdielos
116
con profundidad y tipifique las soluciones encontradas. De esta forma
puede descentralizarlas.
117
CAPITULO IV
LA DIRECCIÓN COMO
FUNCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
118
Las personas precisan ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
orientadas y motivadas para alcanzar los resultados que de ellas se esperan. La
función de dirección se relaciona directamente con la forma por la cual el
objetivo(s) debe ser alcanzado a través de la actividad de las personas que
componen la organización. Así, la dirección es la función administrativa que se
refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos
subordinados en todos los niveles de la organización.
Dirigir significa interpretar los planes para los otros y brindar las
instrucciones sobre como ejecutarlos en dirección a los objetivos a ser
alcanzados. Los directores dirigen a los gerentes, los gerentes dirigen a los
supervisores y los supervisores dirigen a los operarios. La dirección presenta tres
niveles diferentes.
119
personal que se encuentra en el medio del organigrama. Corresponde al
nivel táctico de la empresa.
120
La responsabilidad es la exigencia que se hace a los que ejercen la
autoridad con respecto a los resultados alcanzados a través del uso de esa
autoridad. Por ejemplo, un jefe de almacén tiene autoridad para organizar las
existencias, despachar los productos, dirigir a su personal, operar los medios de
trabajo de que dispone, etc. Debe responder a cambio por la integridad en
cantidad y calidad de las existencias y, las fallas que tenga en ese sentido pueden
ser objetos de sanción.
121
e) Utilice la delegación como medio para desarrollar al personal.
Reglamentador
122
Directivo
Camaraderil
Tolerante
Colectivista.
Burócrata
Maximalista
organizador
Lewis, por otra parte, plantea que los estilos de dirección son básicamente
tres: autocrático, democrático y “laisser faire 24” o anárquico, línea dentro de la cual
coinciden otros especialista.
En las condiciones del socialismo, los dos factores anteriores tienen su ley
básica en el principio del centralismo democrático, de ahí que pueda afirmarse que
en esas condiciones, el estilo de dirección se manifiesta esencialmente como el
modo en que el dirigente emplea, combina e interpreta los elementos que forman
este principio y lo aplica creadoramente a las circunstancias concretas.
A partir de la consideración anterior, puede afirmarse que ser directivo o
autocrático, maximalista o hacendoso, no es bueno o malo por sí mismo.
Numerosas investigaciones sociológicas, realizadas tanto en los países
capitalistas como ex socialistas, demostraron que un buen tipo de estilo es aquel
que logra el equilibrio necesario entre una buena relación sujeto objeto y el
cumplimiento más eficaz de los objetivos del sistema.
Según Carnota (1987) lo anterior no niega, más bien confirma, que el estilo
socialista de dirección debe lograr una acertada combinación de los dos
elementos del centralismo democrático, enfatizando aquel que las características
24
Palabra proveniente del idioma francés que significa “dejar hacer”.
123
del grupo demanden en función de los objetivos propuestos o sea, el mejor estilo
es aquel coloca al dirigente en la posición de líder del grupo social. (Ver la Figura
4.1)
Figura.4.1. Centralismo Democrático y Estilo de dirección.
Exceso
Directivo
Autoritario
Rasgos negativos del estilo
Centralismo Factore
Renuncia s
situacio Integración y
Tolerante alcance
nales
Anárquico
Exceso
Factores
Democrático situacion
Voluntarista Renuncia ales Estilo
Subjetivista del líder
Burocratismo
Paternalismo
Practicismo
Teoricismo
Autocracia
Desbalance entre:
Lo centralista y lo democrático x x
Lo técnico y lo social x x
124
La exigencia y las buenas relaciones x x
Lo técnico y lo practico x x
Lo informal y lo formal x x
Métodos de dirección:
Métodos económicos
Métodos socio psicológico.
Método jurídico
Métodos matemáticos.
Informáticos
Heurísticos etc.
Por otro lado, los métodos sociológicos son aquellos que se caracterizan
por destacar en la dirección como función de la administración lo siguiente:
Métodos jurídicos:
127
Poseer un carácter estrictamente obligatorio y disponer de los medios
coercitivos para imponer esa obligación.
Métodos matemáticos:
Métodos informáticos:
Métodos Heuristicos:
Algunas de las definiciones que se han dado del liderazgo son las
siguientes:
129
No es fácil definir con precisión, en que consiste la condición de líder, salvo
por sus resultados, pero si puede afirmarse que es una característica de carácter
social, relativa a las relaciones entre seres humanos y a la capacidad asociativa
que poseen ciertas personas, y que es la característica más importante que debe
tener un dirigente.
130
El ejercicio del liderazgo es un fenómeno social, producto de la interacción
entre individuos, en un medio social especifico y en condiciones concretas que
determinan el papel social que cada uno de ellos desempeña. El líder, el resto del
grupo, el medio y las condiciones, son elementos variables interdependientes en
esta situación.
Es por ello que un individuo dado puede ser el mejor líder para una
determinada situación e inferior a otro en una situación diferente, que reclama
distinta clase, matiz o calidad de liderazgo.
Dicho de otra forma, los lideres ponen en practica tres tipos de habilidades:
las técnicas, humanas y conceptuales. La habilidad técnica: son los conocimientos
y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo de procedimiento a técnica, como
por ejemplo, los adquiridos por los contadores, ingenieros, economistas,
mecanógrafos, etc. Estas técnicas representan el aspecto distintivo del
desempeño del trabajo operativo y conforme los trabajadores son promovidos a
desempeñar responsabilidades de liderazgo sus habilidades técnicas se van
haciendo menos importantes.
131
¿Puede enseñarse el liderazgo?
1- Establecimiento de metas:
El líder El líder
identifica las Se relaciona
necesidades establecen estímulos
de los metas con metas
trabajadores adecuadas
132
El líder ofrece
ayuda en la Los
trayectoria de los trabajadores
trabajadores están
hacia las metas satisfechos
motivados y
aceptan al líder
Existe Trabajadores y
desempeñ organización
o eficiente alcanzan mejor
sus metas
b- Las metas deben ser tan especificas como sea posible, para que los
trabajadores sepan cuando se alcanzan. No es suficiente decir: “Haz lo mejor que
puedas”, porque esa clase de meta no es lo suficientemente especifica para la
mayoría de las personas.
2- El mejoramiento de la trayectoria:
Definiciones de comunicación:
135
contrario, el carecer de información y verse privado de la oportunidad de ofrecer a
los demás la experiencia y el conocimiento propios, disminuye aquel sentido y
tiene consecuencias negativas de diverso tipo para la organización.
Técnica de la comunicación.
b- Equipos de comunicación:
139
Fomentar en los demás la actitud receptiva: el complemento indispensable
de un mensaje correcto, para su éxito, es la actitud cooperadora del
receptor, que desee realmente escuchar y entender, pidiendo incluso
aclaraciones cuando no ha entendido.
a) Deje de hablar:
f) Sea paciente
g) Domine su temperamento.
Barreras de la comunicación.
141
Barreras semánticas: surgen de las limitaciones en los símbolos con los
que nos comunicamos. Generalmente los símbolos tienen una variedad de
significados y nosotros necesitamos elegir un significado entre muchos. En
ocasiones elegimos el significado equivocado y se provoca la confusión. Por
ejemplo, un ingeniero agrónomo, que malinterpreto la frase idiomática “un trabajo
flojo” y se sintió ofendido. En este caso una barrera semántica también condujo a
una barrera emocional y posteriormente la comunicación fue bloqueada. Cada vez
que interpretamos un símbolo con base en nuestra percepción y no en la realidad,
se dice que hacemos una inferencia.
Fuente:
142
El paso 1 consiste en desarrollar una idea que el emisor desea transmitir. El
paso 2 consiste en la codificación de una de idea en palabras adecuadas u otros
símbolos de transmisión. En este momento el emisor determina el método de
transmisión para que las palabras y los símbolos puedan organizarse de forma
apropiada para el tipo dicho de transmisión. El paso 3 consiste en transmitirlo por
el método definido, que puede ser vía memorando, llamada telefónica etc. La
transmisión permite que la otra persona reciba un mensaje lo que constituye el
paso 4. El paso 5 es la decodificación del mensaje para que pueda
comprenderse. Un ultimo paso en el proceso de comunicación corresponde al
receptor utilizar el mensaje.
143
En el sistema socialista comienzan a desaparecer esas limitaciones y se
abren nuevas posibilidades de integración del trabajador en su organización
productiva. Al mismo tiempo, los problemas de la motivación cobran una nueva
dimensión social y política y mayor importancia económica pues estos estudios
son colocados al servicio del Estado proletario.
26
Esta clasificación en cinco niveles es de A.H. Maslow y aparece citada por Keith Davis en
“Human relations in business”
144
metas (demanda de objetivos de valor y rechazo de trabajos inútiles) así
como a buscar la aceptación, aprobación y reconocimiento de los demás.
V. El quinto lugar lo ocupan las necesidades de llevar a cabo realizaciones
que brinden satisfacción personal y que logren la expresión de la
personalidad propia y las relativas a las manifestaciones de la creatividad o
instinto creador, la curiosidad y el deseo de nuevas experiencias.
5º
Autorrealización y satisfacción
4º
Estima y status
De orden 3º
Necesidades sociales y de pertenencia
superior 2º
Protección y seguridad
1º
Necesidades físicas básicas
De
orden menor
Incentivos
Incentivos de seguridad
Incentivos sociales
147
Aunque todos los motivos y los incentivos tienen un carácter más o menos
social, llamamos de este modo a los que apelan a la necesidad de pertenencia
afectiva y de interacción social que sienten los seres humanos.
Incentivos morales
148
ese desarrollo personal. Cuando estas posibilidades no existen o son muy
limitadas para un individuo, este se siente fácilmente desalentado, se vuelve
indiferente a su trabajo e inclinado a buscar otros centros de trabajo.
Los artistas, los artesanos, los profesionales, los técnicos y los dirigentes
tienen la oportunidad de crear, de hallar nuevos caminos y de expresar en gran
medida su personalidad. Por el contrario, las tareas operativas más simples por lo
general no ofrecen al trabajador oportunidad suficiente de autorrealización.
149
condiciones de aislamiento, resulta una de las experiencias más frustrantes para
el hombre.
150
CAPITULO V
EL CONTROL COMO
FUNCIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
151
5.1-El Control. Definición, necesidad y fases.
152
Necesidad del control:
No es posible, que una persona confirme cada una de las tareas que realiza
la otra. Esta forma elemental de control sería en extremo costosa y demorada. Es
por ello que se diseñan sistemas de control más eficaces y económicos. El control
sistemático incluye ambos aspectos, el de restricciones y el de motivaciones, a
través de mecanismos que simplifican y uniforman este proceso y facilitan la
administración de la actividad, distribuyendo la responsabilidad de mantener en su
curso las actividades y brindando de forma continua información a los centros de
coordinación de los distintos niveles sobre la marcha de estas y el cumplimiento
de los planes. De este modo los dirigentes disponen de más tiempo para impulsar
e innovar, sin necesidad de continuas intervenciones directas.
153
Sin embargo, al apreciar la necesidad del control debe recordarse que un
sistema de medios y procedimientos destinados a ese fin no debe tener un costo
superior al de las desviaciones que evita. Por ejemplo, el costo de las medidas
para el control de materiales no puede ser superior al valor promedio de las
perdidas por mal uso, sustracciones y otras deficiencias controlables. Esto implica,
además, que las cuestiones relativamente de poca importancia o de poco valor,
por lo general, no es económico someterlas a control.
d) Limitar la cantidad de autoridad que esta siendo ejercida por las diferentes
posiciones o por los niveles organizacionales, a través de descripción de
cargos, directivas y políticas, reglas y regulaciones y sistemas de auditoria.
Esto nos muestra que el control presenta una enorme variedad de formas y
contenido, presentado características diferentes en cada organización o en cada
área de la organización o en cada nivel jerárquico.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que fue
planificado, organizado y dividido se ajuste tanto o cuanto posible a los objetivos
previamente establecidos. Por tanto la esencia del control reside en la
verificación de sí la actividad controlada está o no alcanzando los objetivos o
resultados deseados. O sea, el control consiste fundamentalmente en un proceso
154
que guía la actividad ejercida para un fin previamente determinado. Como proceso
el control presenta diferentes fases.
Algún mecanismo que corrija la actividad en curso para que alcance, así,
los resultados deseados.
I. Establecimiento de estándares.
155
Grafico. 5.1. Representación grafica de las fases del control.
Establecimiento
de estándares
Acción Rectificadora.
Observación del
desempeño.
Comparación del
desempeño con los
estándares
establecidos.
I- Establecimiento de estándares:
156
II- Observación del desempeño o resultado:
Es claro que la ocasión ideal para detectar una desviación es antes de que
ocurra o cuando se inicia y antes de que tenga consecuencias nocivas. Esto
supone que a través de la información y de otros dispositivos se descubran las
señales de lo que va a suceder. Con ese fin deben proyectarse y diseñarse los
157
informes y mecanismos. En todo caso, mientras más pronto se descubran las
desviaciones y se rectifiquen, menos trastornos causaran a los planes.
158
determinante de tal desviación y a quien corresponde la responsabilidad de la
misma.
Pero puede ser también lo correcto modificar los planes o algunas de sus
metas o los estándares para adaptarlos a cambios imprevistos o salvar las
consecuencias de predicciones deficientes o errores en la elaboración del plan. En
estos casos hay que tomar medidas similares a las de promulgación original del
plan, comunicando los cambios a todos los interesados.
159
5.2- Medios e instrumentos de control
160
- El requisito de aprobaciones o autorizaciones previas para realizar
ciertas tareas o dar curso a algunas operaciones.
Informes
Para que los medios o instrumentos de control sean utilizables, deben ser
comprensibles por quien debe aplicarlos o interpretar los resultados. Es
frecuente que un dirigente no sepa distinguir los datos que son relevantes
para sus obligaciones o como utilizarlos, lo que deja esa selección en
manos del especialista, el dirigente a cargo del departamento de economía
o el contador. Pero es necesario controlar la tendencia, de algunos técnicos
y dirigentes, a registrar cada vez más datos y producir más informes,
aunque no se utilicen prácticamente. La creación y ampliación de informes
debe estar sujeta a un control central donde se tengan muy presentes los
costos.
b- Velocidad y frecuencia:
Para que la información sea efectiva es necesario que sea correcta y llegue
rápidamente a manos de quien puede tomar las decisiones necesarias. La
velocidad y la exactitud de la información son aspectos determinantes de su
eficacia, pero por formación son aspectos determinantes de su eficacia,
pero por lo general lograr la precisión requiere tiempo, por lo que ambas
cualidades son contradictorias y el énfasis en una requiere cierto sacrificio
de la otra. El aumento de la rapidez o de la exactitud supone, además,
costos más elevados para este proceso. Todo ello obliga a buscar un
equilibrio entre estas características, en función de la importancia que se
concede a cada informe.
162
En todo caso, esa interpretación previa solo puede llegar a la clara
definición de los elementos de juicio que aportan los datos o que son del
conocimiento de quien los proceso y a las conclusiones a que estos
apuntan. El dirigente suele tener elementos adicionales tangibles e
intangibles por lo que las conclusiones finales al nivel de su responsabilidad
solo el puede formularlas.
27
Los presupuestos son cálculos estimados en términos financieros u otros términos numéricos de
las operaciones de períodos futuros y su resultado. Su forma más frecuente es en la unidad de
dinero, la cual tiene un carácter común que hace de los presupuestos un útil instrumento para
coordinar las distintas partes de un todo. Puede también hacerse en horas hombres, horas
maquinas o cualesquiera otras unidades que puedan expresarse numéricamente.
163
5.3-Estructura para el control.
El hecho de separar del proceso de ejecución una parte del control sobre la
misma asegura imparcialidad al apreciar esta. Generalizando esta situación puede
decirse que una parte del control debe ser independiente del ejecutante. Es por
esto que algunos departamentos especializados en funciones de control, tales
como los de inspección y auditoria son independientes de las otras
responsabilidades o al menos de aquellas objeto de su actividad. Esto implica
también, que los controles de carácter general deben estar situados al nivel del
dirigente principal.
164
c) Departamentos especializados de control28:
28
Se refiere a las divisiones organizativas que en el proceso de división del trabajo han surgido o
han ido adquiriendo fines primordialmente de control, aunque contribuyan a otras fases de la
administración y en particular, estén íntimamente conectadas con la planificación. Pueden
contemplarse indistintamente como departamentos o como funciones ya que existen por separado
o agrupadas de un modo u otro, según la solución organizativa o por consideraciones económicas.
165
los niveles superiores. Estos departamentos suministran también otras
partes de la organización datos necesarios para la planificación y el
control, en algunos casos centralizan además, las actividades relativas a
planificación, presupuestos, métodos, estadísticas, informes, auditoria
interna y preparación de manuales de organización y de directrices,
aunque la eficacia de esta concentración es muy discutible.
166
Bibliografía
167
16)MUGUERSIA, P. A. Teoría general de dirección socialista
168