EL MBA DE ESADE.

TODOS LOS CONOCIMIENTOS PARA

ALCANZAR EL ÉXITO.

sábado 26 de febrero de 2011

 PARTE I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

1. ÁREAS FUNCIONALES.
1. ECONOMÍA, por Josep Sayeras.
2. DERECHO DE EMPRESA, por Javier Fontcuberta.
3. CONTABILIDAD, por Petya Platikanova.
4. FINANZAS, por Gloria Batllori.
5. CONTEXTO GLOBAL DE LA GESTIÓN, por Daniel Arenas.
6. INTRODUCCIÓN AL MARKETING, por Manuel Alfaro y Oriol Iglesias.
2. ÁREAS TRANSVERSALES O INTEGRACIÓN.
7. FINANZAS CORPORATIVAS, por Jordi Fabregat.
8. OPERACIONES, por Carles Roig, Miguel Ángel Heras y Manuel Francisco Suárez.
9. DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, por Xavier Busquets, Josep Lluís Cano, Enric Colet, Ramón García,
Joan Rodon, Feliciano Sesé y Jonathan Wareham.

3. VISIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICAS.

10. ESTRATEGIAS, por Xavier Gimbert.
11. ESTRATEGIA CORPORATIVA, por Luis Vives.
12. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, por Pedro Parada.
13. MARKETING GLOBAL, por Ivana Casaburi.
14. ENTREPRENEURSHIP, por Jordi Vinaixa y Eugenio Bieto.
15. CORPORATE CITIZENSHIP, por Daniel Arenas y Josep F.

PARTE II. LAS PERSONAS EN LA EMPRESA.

16. RECURSOS HUMANOS (GESTIÓN DE PERSONAS), por Jaime Bonache.

17. LEADERSHIP (PODER E INFLUENCIA), por Hassell McClellan.
18. LEAD, por Carlos Royo.

sábado 26 de febrero de 2011

 PARTE I. LA EMPRESA Y SU
ENTORNO: CLAVES PARA LA
GESTIÓN EMPRESARIAL DE
ÉXITO.

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 1. ÁREAS FUNCIONALES.

sábado 26 de febrero de 2011

 1. ECONOMÍA, por Josep Sayeras.

Hacia 1870 se produjo la “Revolución Marginal”, el embrión del

nacimiento de la economía neoclásica que vio la luz y creció con
Alfred Marshall. Desde aquella época hasta la actualidad, la
economía se ha desarrollado a la par que los nuevos instrumentos y
herramientas, y ello ha permitido aumentar su nivel de sostificación
matemática y, por tanto, su mayor rigor formal.

Los economistas pasaron de ser mortales a ser considerados

semidioses y dioses, puesto que sus “predicciones sobre el futuro”
adquirieron tintes de verdad revelada. Los manuales se llenaron de
conceptos, gráficos y ecuaciones dejando en un segundo plano a “los
contables de placeres”, y en algunos casos, olvidándolos.

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 1. ECONOMÍA, por Josep Sayeras.

La crisis financiera global del siglo XXI hundió en el abismo la

profesión. Dos son los errores evidentes: 1.- la inadecuación de la
hipótesis de mercado eficiente y 2.- la irrelevancia de la teoría
macroeconómica reciente (en la medida que ésta se basa en el
análisis denominado “ Equilibrio General Dinámico Estocástico”).

Ambos conceptos, están asociados con la idea de las expectativas

racionales: RACIONALIDAD. Las familias y las empresas toman
decisiones como si tuviesen a su alcance toda la información sobre el
mundo que puede estar disponible en ese momento.

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 2. DERECHO DE EMPRESA, por Javier
Fontcuberta.

Es evidente sostener que el análisis de los instrumentos jurídicos

formará parte de la estrategia de inversión. La elección y
configuración de dicho instrumento jurídico resulta esencial para
certificar que los intereses de los socios, del propio proyecto y del
mercado están adecuadamente cubiertos.

Los socios deben limitar o no su responsabilidad, establecer las

reglas de funcionamiento entre ellos y con la sociedad. En relación
al proyecto, la elección de un tipo social u otro para articular la
sociedad permitirá o no acudir a ciertos sistemas de financiación,
por ejemplo. Y, referente al mercado, la estructura interna y externa
del tipo de sociedad y sus acuerdos complementarios dotarán de un
posicionamiento u otro al propio proyecto.

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 3. CONTABILIDAD, por Petya Platikanova.

Como gestor para dirigir una empresa con eficacia atraerá capital
(fondos) de personas o entidades ajenas a la empresa que usan los
estados financieros para evaluar el desempeño de la compañía y su
salud financiera.

Como gerente de marca tendrá que decidir si una inversión

adicional en publicidad podría mantener sus tasas de fidelidad
elevadas.

La contabilidad financiera proporciona los conocimientos

necesarios, junto con algunas herramientas de gran alcance, para
interpretar la información financiera.

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 3. CONTABILIDAD, por Petya Platikanova.

La contabilidad se encarga de recoger la

infor mación sobre las operaciones o
transacciones que realiza una empresa. La
contabilización de estas transacciones queda
reflejada en los tres estados financieros
principales: BALANCE, CUENTA DE
RESULTADOS Y ESTADOS DE FLUJO DE
CAJA.

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 4. FINANZAS, por Gloria Batllori.

Las finanzas se encargan de la interpretación y análisis de los estados

financieros con el doble objetivo de determinar la solidez o fortaleza
financiera de la empresa, así como su rentabilidad.

El conocimiento de la posición financiera de la empresa permite a su

vez determinar la viabilidad de la estrategia futura. Para ello se
estiman los estados financieros provisionales.

Para interpretar los estados financieros primero hay que repasar las
distintas operaciones que realiza una empresa. De esta manera, las
decisiones que tome el empresario, podrán ser: de inversión (dónde
invierte), operativas (cómo compite la empresa en el mercado) y de
financiación (cómo obtiene el dinero).

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 4. FINANZAS, por Gloria Batllori.

Los estados financieros reflejan la manera de hacer negocios de la

empresa, de manera que el análisis de los mismos supone analizar y
entender mejor el modelo de negocio de la empresa.

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 5. CONTEXTO GLOBAL DE LA
GESTIÓN, por Daniel Arenas.

Cualquier empresa desarrolla su actividad en un contexto formado

por elementos que van más allá de lo que se llama “mercado” y
afronta el difícil reto de interpretarlos.

Los directivos corren el riesgo de minusvalorar y malinterpretar

estos elementos de carácter político, social y cultural, que están en
continua y constante transformación.

Es por ello, que las buenas estrategias empresariales deben integrar

dos tipos de elementos: los de mercado y los que van más allá del
mercado. Desde la globalización hasta la sociedad civil, pasando por
el Estado de Bienestar, la gobernanza relacional y el
multiculturalismo.

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 6. INTRODUCCIÓN AL MARKETING, por
Manuel Alfaro y Oriol Iglesias.

La orientación al mercado significa un esfuerzo integrado de

comprensión y acción en toda organización. El modelo de las 4C
(comprender, construir, conectar y compartir) insiste en la idea de
coordinación entre los distintos elementos de una estrategia de
marketing y su ejecución.

Es necesario dedicar esfuerzos para crear inteligencia de mercado y

para su difusión en la organización.

La investigación de mercados no debe ser un proceso marginal e

infrecuente: SIM o SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEL
MARKETING.

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 6. INTRODUCCIÓN AL MARKETING, por
Manuel Alfaro y Oriol Iglesias.

La segmentación y el posicionamiento sirven para seleccionar al

público objetivo del producto, marca o empresa, y para dar un
sentido diferenciado y objetivo del producto, marca o empresa, pero
también son el fundamento sobre el que deben desarrollarse
consistentes políticas de marketing con el fin de acceder al mercado,
ofertar productos “satisfactores” de necesidades y deseos, comunicar
y relacionarse con distintos públicos y actores de mercado, gestionar
la experiencia del cliente y crear marcas potentes que compartan
esta experiencia desde una identidad y valores sólidos, socialmente
responsables.

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 2. ÁREAS TRANSVERSALES O
INTEGRACIÓN.

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 7. FINANZAS CORPORATIVAS, por Jordi
Fabregat.

Existen diversos métodos para valorar una empresa. Los métodos

estáticos se basan en el balance, sustituyendo los valores contables
por el valor de mercado de los activos, deben ser un valor mínimo de
sociedad y suelen asimilarse al valor de liquidación de la empresa.
La metodología más habitual es el descuento de flujos futuros al
coste de capital de la compañía. Implica efectuar proyecciones de
cuentas de resultados, de inversiones de activos no corrientes y en
capital de trabajo. Exige definir la estructura de capital deseada y el
coste de cada fuente de financiación, para obtener el WACC.

Así obtenemos el valor de los activos. Al cual, deducimos la deuda

financiera neta para obtener el valor de los fondos propios.

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 7. FINANZAS CORPORATIVAS, por Jordi
Fabregat.

Se puede calcular algún múltiplo implícito y verificar que los valores

obtenidos no se alejan de los normales del mercado.

También, es útil efectuar un análisis de sensibilidad en función de las

variables que se entiendan con clave para llegar al citado valor. Se
suele usar distintas tasas de crecimiento del valor terminal (tasa g).
Ello no implica que si se dispone de otras variables clave como tipo
de cambio, valor de una materia prima... no se incorporen al
análisis.

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 8. OPERACIONES, por Carles Roig, Miguel Ángel Heras y
Manuel Francisco Suárez.

De todas las áreas que emplea una empresa, operaciones es la que

emplea a la mayor parte de las personas y activos de las compañías,
y la principal responsable de la calidad de lo que la empresa vende.

Las operaciones se perciben como generadores de ventaja

competitiva ya que su gestión resulta fundamental para hacer
realidad la estrategia empresarial que, sin la aportación de ellas,
correría el riesgo de quedarse en un mero ejercicio teórico.

Las operaciones tienen un impacto clave en la estrategia competitiva

y son un área clave, también, dentro de la empresa.

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 9. DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, por
Xavier Busquets, Josep Lluís Cano, Enric Colet, Ramón García, Joan Rodon, Feliciano Sesé y Jonathan Wareham.

La penetración de los sistemas de información empresariales (BIS

Bussines Information Systems) y de las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC) en las grandes empresas se sitúa en el 70%
en Europa y Estados Unidos.

Los sistemas de información constituyen, y constituirán, una fuente

fundamental de innovación para la empresa. Son una fuente de
ventaja competitiva.

El principal valor de los sistemas de información está en su impacto

a largo plazo por su integración en los procesos de negocio a escala
organizacional e interorganizacional. Hacen posible la
competitividad a largo plazo.

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 9. DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, por
Xavier Busquets, Josep Lluís Cano, Enric Colet, Ramón García, Joan Rodon, Feliciano Sesé y Jonathan Wareham.

La evolución de las Tecnologías de la Información y la

Comunicación crecerá a una velocidad imparable. Somos testigos,
día a día, de el desarrollo de nuevas aplicaciones tecnológicas con
usos nuevos e inesperados.

Nuevos modelos de negocio revelarán sorpresas para los usuarios y

administradores. Sufrirán una revolución en los procesos de trabajo,
la democratización de la producción y formas nuevas de distribuir y
consumir discursos culturales con implicaciones sociales, económicas
y políticas.

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 3. VISIÓN E IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICAS.

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 10. ESTRATEGIAS, por Xavier Gimbert.

Los modelos estratégicos son necesarios, pues estructuran y

clarifican el análisis a resaltar los aspectos clave del entorno e
internos, interrelacionándolos entre sí, evidenciando opciones
estratégicas y destacando los beneficios y riesgos de cada una de las
alternativas estratégicas.

Ocurren fenómenos que hacen que la empresa deba reaccionar de

inmediato. Se deben tomar decisiones casi al instante, es decir, una
estrategia no planificada o estrategia emergente. En este caso, los
modelos se utilizan como modelos mentales, los cuales ayudan a
entender y estructurar más rápidamente las cambiantes condiciones
del entorno.

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 11. ESTRATEGIA CORPORATIVA, por Luis
Vives.

Tiene como objetivo la creación de una ventaja corporativa. Dicha

ventaja se consigue a través de: la creación de valor mediante
diferentes actividades desarrolladas por la empresa, el
establecimiento del grado de diversificación que deberá tener la
empresa y la coordinación de los diferentes negocios y geografías a
través de su centro operativo.

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 12. IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA, por Pedro Parada.

La gestión operativa son las respuestas que han de dar los directivos
a los problemas de gestión que se refieren a la actividad rutinaria de
la empresa y que tienen que ver con operaciones específicas de un
departamento. Tiene que dar respuestas a corto plazo y no precisan
grandes compromisos de recursos.

La gestión estratégica es la actividad directiva que se refiere al futuro

de la empresa y que intenta definir los límites de la actividad de la
organización en relación con la evolución previsible de su entorno.
Su importancia reside en la necesidad de marcos conceptuales que
permitan a los directivos desarrollar de una forma más eficiente y
efectiva esta actividad.

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sábado 26 de febrero de 2011

 13. MARKETING GLOBAL, por Ivana Casaburi.

No existe un sólo modelo empresarial. Las empresas pueden ser

competitivas en el mismo sector utilizando distintos modelos de
negocio.

La globalización implica voluntad y capacidad para adaptarse a

cada realidad.

El gran reto de una empresa es conseguir la eficiencia interna,

economías de escala y de alcance, teniendo a sus clientes satisfechos
en sus diferentes mercados geográficos.

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sábado 26 de febrero de 2011

 14. ENTREPRENEURSHIP, por Jordi Vinaixa y
Eugenio Bieto.

El emprendedor que encuentra una oportunidad, diseña, rediseña e

implementa modelos de negocio que ayudarán a convertir en éxito
la nueva iniciativa empresarial. Consigue/descubre oportunidades
utilizando recursos que están mas allá de su control.

Emprender es descubrir una oportunidad, tomar una iniciativa,

buscar y organizar los recursos y asumir un riesgo en caso de
fracaso.

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 15. CORPORATE CITIZENSHIP, por Daniel
Arenas y Josep F.

La RSE consiste en paliar los efectos negativos externos de la

actividad propia. Presentar productos, servicios y procesos
innovadores y ofrecer a los clientes y a los consumidores formas de
contribuir a paliar los problemas sociales y medioambientales.

Según la Comisión Europea: “ Es un concepto por el cual las

empresas integran voluntariamente las cuestiones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y en su intercción
con sus partes interesadas”.

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sábado 26 de febrero de 2011

 PARTE II. LAS PERSONAS EN LA
EMPRESA: CLAVES PARA EL
LIDERAZGO EMPRESARIAL.

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 16. RECURSOS HUMANOS (GESTIÓN
DE PERSONAS), por Jaime Bonache.

Dirigir a las personas es una de las tareas esenciales de los líderes

empresariales.

Existen pilares básicos que pueden servir de guía, pero no ahorran el

trabajo ni evitan el esfuerzo de habituarlos a la organización. Ajuste
y consistencia son dos elementos esenciales para una buena gestión
del personal.

Ningún modelo puede indicar a los directivos las soluciones

concretas y específicas que requieren sus organizaciones, pero sí
puede ayudar a resolver temas como: clarificar objetivos, identificar
las competencias, diseñar y evaluar políticas y decisiones y, ante
todo, huir de la tentación de imitar lo que otros hacen.

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sábado 26 de febrero de 2011

 17. LEADERSHIP (PODER E
INFLUENCIA), por Hassell McClellan.

El ejercicio de un liderazgo efectivo es un aspecto habitual y con

frecuencia determinante para el éxito o fracaso de las
organizaciones. Es crucial para la supervivencia en entornos
altamente competitivos, así como para la capitalización de
oportunidades y la implementación de los cambios estratégicos
pertinentes que garanticen la viabilidad continuada de las
organizaciones.

El liderazgo efectivo mantiene la sostenibilidad de la empresa a largo

plazo.

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sábado 26 de febrero de 2011

 18. LEAD, por Carlos Royo.

El LEAD es un programa que se ajusta de forma personalizada a la

persona que ejerce o ejercerá como directivo, ya que sólo desde este
enfoque en el individuo, sus valores y competencias, se puede formar
el auténtico líder.

La clave de LEAD está en proporcionar al participante herramientas

de autoconocimiento que le permitan desplegar su propia visión u
horizonte y, por ende, su propio plan de aprendizaje.

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