El Ambiente Externo.

Extracto del Cap2 de “ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA: competitividad y conceptos de
globalización” , por M.Hitt, R.D. Ireland y R.E.
Hoskisson. Thompson Editores, México 1999

Las investigaciones demuestran que el ambiente externo desempeña un

importante papel en el crecimiento y productividad de las empresas, como
se demuestra de manera dramática en el caso de los cambios significativos
que tienen lugar en ciertos segmentos del ambiente general, que enfrentan
las compañías que compiten en la industria de los servicios eléctricos. Las
reacciones de las empresas ante los cambios en su ambiente determinarán,
en gran medida, qué compañías alcanzarán el éxito en la industria
cambiante de los servicios públicos. Este capítulo se enfoca en la manera
en que las empresas deben analizar y entender su ambiente externo.

Como dijimos, las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en

la actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora, mu-
chas compañías compiten en mercados globales, en lugar de hacerlo en los
nacionales. Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las
capacidades de recopilación v procesamiento de la información exigen
acciones y respuestas competitivas más oportunas y eficaces. Los rápidos
cambios sociológicos que ocurren en muchos países afectan las prácticas
laborales y la naturaleza de los productos, que exigen consumidores cada
vez más diversos. Las políticas gubernamentales y las leyes afectan el lugar
y la forma en que las empresas eligen competir. La desregulación y los
cambios gubernamentales locales, como aquellos que se presentan en la
industria de los servicios eléctricos, ilustran la importancia que
probablemente tenga estos cambios en la dirección estratégica v el
ambiente competitivo de las empresas nacionales v extranjeras. Las
compañías deben estar conscientes y entender las implicaciones de .estas
realidades ambientales, a fin de competir con eficacia en la economía
global.

En las compañías estratégicamente competitivas v que tienen un alto

desempeño, los administradores buscan patrones que les ayuden a
entender su ambiente externo, el cual suele ser diferente al que esperan
encontrar. Resulta vital que quienes toman las decisiones logren una
comprensión precisa de la posición competitiva de la compañía. Por
ejemplo, una de las primeras decisiones que tomo Louis Gerstner, Jr., como
director ejecutivo de IBM, fue visitar a cada miembro del equipo
administrativo de la empresa. Una razón clave de estas visitas era conocer
la posición competitiva de cada área del negocio en la industria (o
industrias) en las que competía. Los ejecutivos que toman las decisiones
estratégicas saben que entender el ambiente externo de la empresa les
ayuda a mejorar su posición competitiva, aumentar la eficiencia operativa y
ganar batallas en la economía globalizadas.

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 A través de diversos medios, las empresas tratan de entender sus
ambientes externos recopilando información sobre competidores, clientes y
otros grupos de interés que existen en ellos. En particular, las compañías
intentan obtener información para crear una base propia de conocimientos y
capacidades. Es probable que estas empresas traten de imitar las
capacidades de sus mejores competidores, a incluso de compañías que
tienen éxito en otras industrias, o bien acumular conocimientos y
capacidades nuevos para desarrollar una ventaja competitiva. Con base en
esta información, y sus conocimientos y capacidades, las compañías
pueden tomar acciones para amortiguar los efectos ambientales o
establecer relaciones con los grupos de interés en ese ambiente. A fin de
acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones que amortigüen
los efectos o que construyan puentes con los grupos de interés que se
encuentran en el exterior, las organizaciones deben analizar de manera
minuciosa su ambiente externo.

Con base en una comprensión integrada de los ambientes externo e interno,

las compañías obtienen la información necesaria para entender el presente
y proyectar el futuro. Como se muestra en la figura 2.1, el ambiente externo
de una empresa tiene tres componentes principales: los ambientes general,
industrial y competitivo.

ECONOMICO

DEMOGRAFICO
SOCIOCULTURAL

AMBIENTE INDUSTRIAL
- amenaza entrada
- poder proveedores
Ambiente - poder compradores
Piscina
General - sustitutos
- intensidad rivalidad
AMBIENTE COMPETITIVO

POLITICO GLOBAL

TECNOLOGICO

FIGURA 1.: EL AMBIENTE EXTERNO

Ambiente general está compuesto por tres elementos de la sociedad que

influyen en la industria y las empresas que la conforman. Clasificamos estos
elementos en 6 segmentos ambientales, que se conocen como:
• demográfico,
• económico,

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 • político/legal,
• sociocultural,
• tecnológico y
• global.

En la tabla 2.1 se muestran algunos ejemplos de los elementos que se

analizan en estos seis segmentos a los cuales las empresas no pueden
controlar directamente. En lugar de ello, el desafío estratégico consiste en
entender cada segmento y sus implicaciones, a fin de formular a implantar
estrategias apropiadas.

SEGMENTO DEMOGRAFICO • Tamaño población • Distribución étnica

• Estructura edad • Distribución renta
• Distribución geográfica

SEGMENTO ECONOMICO • tasa inflación • tasa ahorro privado

• tasas interés • PIB
• Déficit en balanza • Déficit Presupuesto
comercial Fiscal

SEGMENTO POLITICO LEGAL • Leyes antimonopolio • Leyes capacitación

laboral
• Fiscalidad • Políticas educativas

SEGMENTO • Mujeres en fuerza • Preocupación

SOCIOCULTURAL laboral medioambiental
• Diversidad en fuerza • Preferencias
laboral profesionales
• Cambios en
preferencias de
productos

SEGMENTO TECNOLOGICO • Innovaciones en • Innovaciones en

productos procesos
• Aplicaciones del • Gastos en I & D
conocimiento
• Nuevas tecnologías
comunicación

SEGMENTO GLOBAL • Eventos políticos • Nuevos países

importantes industrializados
• Mercados mundiales • Distintos atributos
críticos culturales

El ambiente industrial es el conjunto de factores (la amenaza de los

competidores potenciales, los proveedores, los compradores, los productos
sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre firmas establecidas) que
influye de manera directa en una empresa y sus acciones y respuestas
competitivas. En total, las interacciones entre estos cinco factores
determinan el potencial de rentabilidad de una industria. El reto consiste en
encontrar una posición dentro de una industria en la que la empresa pueda

3
ejercer una influencia favorable sobre ellos o en la que se pueda defender
con éxito de su influencia.

Cuanto mayor sea la capacidad de una compañía para influir en forma

favorable sobre su ambiente industrial, mayor será la probabilidad de que
obtenga rendimientos superiores al promedio.

En este capítulo analizaremos también la forma en que las empresas

recopilan a interpretan la información acerca de sus competidores. Conocida
como análisis del ambiente competitivo (o de los competidores), la
comprensión que tiene una empresa de sus competidores actuales com-
plementa los datos que proporciona el estudio de los ambientes general a
industrial.

En combinación, los resultados de estos tres análisis influyen en el

desarrollo del propósito, la misión y las acciones estratégicas de una
empresa.

El análisis del ambiente general se enfoca en el futuro; el del ambiente

industrial se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que
influyen en la productividad de la compañía mientras que el análisis de los
competidores se enfoca en la proyección de la dinámica de las acciones,
respuestas a intenciones de los rivales.