UNIVERZITET U TUZLI

FILOZOFSKI FAKULTET

PEDAGOGIJA-PSIHOLOGIJA

PSIHOLOGIJA RADA I

MENTORI: Dr.Sc. Elvis Vardo,docent

Alen Gabeljić,asistent

LIDERSTVO I MOTIVACIJA

Seminarski rad

Student: Osman Karahmet

Tuzla,januar 2018.
 SADRŽAJ:
UVOD ............................................................................................................................1
1. KARAKTERISTIKE LIDERSTVA ...................................................................2
1.1. Definisanje liderstva ................................................................................2
1.2. Tipovi lidera .............................................................................................4
1.3. Osobine sposobnih lidera .........................................................................4

2. MOTIVI, TEORIJE I INSTRUMENTI MOTIVACIJE .....................................6

2.1. Motivi i motivacija ..................................................................................6
2.2. Teorije motivacije ....................................................................................7
2.2.1. Sadržajne teorije motivacije ..........................................................7

3. LIDERSTVO I MOTIVACIJA ........................................................................10

3.1. Motivacija kroz liderstvo .......................................................................10
3.2. Odnos liderstva i motivacije ..................................................................10
3.3. Motivacija za postignućem i liderstvo ...................................................11
ZAKLJUČAK ..............................................................................................................14
LITERATURA ............................................................................................................15

1
UVOD
Fenomen liderstva već dugo privlači pažnju najšire javnosti. Od davnina fokus je bio
orijentisan na velike vojskovođe, državnike, filozofe, mislioce i slično. Iako se većina velikih
lidera odnosno vođa u istorji istaklo u doba velikih sukoba ili istorijskih prevrata, bilo je
mnogo drugih vođa čiji je uticaj imao manje sjaja, ali je mnogo jače izražavao psihološke
potrebe svojih sljedbenka. Sa razvojem industrije, saobraćaja, trgovine i finansija, pojam
liderstva se sve više vezuje i za privrednu aktivnost i organizacije.
Kako se liderstvo vezuje za privrednu aktivnost i organizaciju najbolje pokazuje veza između
liderstva i motivacije zaposlenih. Ključna komponenta liderstva jeste odgovornost da motiviše
druge. Međutim, u velikom broju slučajeva lider pretpostavlja da motivacija treba da se
sprovodi kada je potrebno ili u prethodno utvrđeno vrijeme. To nije ispravno. Ljudima je
potrebna konstantna motivacija da bi se kretali prema cilju.
Ako lideri pružaju riječi ohrabrenja, poduke i pozitivnog vođenja, zaposleni je u mogućnosti
da ostane fokusiran i da bude svjestan vrijednosti svog doprinosa. Priroda motivacije je da
održava polet. Otuda, kada primijetite da polet izostaje, to je jasan znak da je motivacija kao
poručena.Ovaj rad se sastoji iz tri cjeline koje su povezane i koje objašnjavaju osnovne
pojmove kako liderstva tako i motivacije. Prva cjelina se odnosi na osnovne karakteristike
liderstva, fokus je stavljen na pojam liderstva, tipove lidera kao i osobine sposobnih lidera da
bi lakše savladali tematiku iz treće cjeline. Drugi dio se odnosi na motive, teorije i
insturmente motivacije gde je primaran značaj upravo na motivaciji. Treći i najvažniji dio
odnosi se na liderstvo i motivaciju, njihov odnos, na motivaciju kroz liderstvo kao i
motivaciju za postignućem i liderstvo.

2
1. OSNOVNI POJMOVI I STILOVI LIDERSTVA

1.1. Definisanje liderstva

Nemoguće je definisati liderstvo u jednoj rečenici. Liderstvo se rijetko kada stiče i rijetko
kada se ljudi rađaju sa njim. Teško je pretpostaviti ko je lider, a ko ne. Bankarstvo kao
zanimanje dvadesetprvog vijeka svakako se mora sagledati usko povezano sa liderstvom. Ko
želi biti uspješan u bankarstvu, prvo i osnovno je da se usredsredi na liderstvo kao glavni
pokretač. Lider je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem koje se temelji na
inovacijama i razvoju. Liderstvo je djelatnost lidera usmjerena na inoviranje poslovanja
preduzeća i osvajanje novih tržišta. Preduzetnici su ljudi sa kreativnošću i vizijom. Lider
preuzima rizik i po tome se razlikuje od menadžera. U velikim firmama gde ima više lidera
može se stvoriti konflikt vizija, a to se može izbjeći dobro postavljenim menadžmentom.
Funkcija preduzetništva objedinjuje sposobnosti: predviđanja, prihvatanja rizika, inoviranja,
učenja.
U nastojanju da pronađe zajednički imenitelj za dobru definiciju liderstva, Northouse
ističe da su za definisanje liderstva bitni sljedeći elementi:1
 liderstvo je proces,
 liderstvom se ostvaruje uticaj,
 liderstvo se javlja u kontekstu grupe,
 u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja.
Na osnovu ovih elemenata može se izvesti sledeća definicija: Liderstvo je proces u kome
pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja. Tako se može reći da
je liderstvo proces koji uključuje uticanje da se ostvare ciljevi i dešava se u određenoj situaciji
grupe ili organizacije. Pojmovi kao što su vođenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove
kao što su menadžer i menadžment, ali su menadžeri samo ponekad i lideri. Među različitim
autorima postoji visok stepen saglasnosti da su menadžeri dobri vojnici koji rade stvari na
pravi način, tj. utiču na efikasnost. Lideri su zagledani u budućnost i orjentisani da rade prave
stvari, tj. utiču na efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj menadžera u organizaciji
posjeduje kvalitet lidera.
Neke od najznačajnijih karakteristika lidera su :2
- oni se ne rađaju, oni se stvaraju;
- po pravilu su harizmatične osobe;
1
Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 14.
2
Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd, 1999. str. 25.
3
 - oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni povjerenja i tolerancije u odnosu na
podređene;
- oni kontrolišu i manipulišu saradnicima.
Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?
Postoji mišljenje da je tajna uspješnog lidera u njegovim ličnim karakteristikama. Iako praksa
nije potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira kadrova.
Lične karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :
 fizičke karakteristike;
 biografski podaci;
 inteligencija;
 karakter;
 ambicioznost;
 društvenost
Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teško da pojedinac kao lider poznaje i
razumije sve činioce koji utiču na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da ponašanje i
aktivnosti menadžera prodaje direktno utiču na radnu motivaciju njihovih saradnika.
Prema Ch. Futrellu3, integrativni model liderstva uključuje šest faktora, i to :
1) Menadžere prodaje;
2) Ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje;
3) Prodavce;
4) Prodajne grupe;
5) Prodajne institucije;
6) Ponašanje prodavaca.
Osnovna načela menadžmenta i uspješnih menadžera je obradio Peter Drucker:4
1. Menadžment se bavi ljudskim bićima – njegov je zadatak učiniti ljude sposobnima za
zajednički rad;
2. Menadžment se bavi integracijom ljudi u neki zajednički pothvat, on je duboko
ukorenjen u kulturi;
3. Preduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujedinjavajuće ciljeve. Misija organizacije
mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju;
4. Menadžer mora omogućiti da preduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u
skladu s potrebama;
3
Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd, 1999. str. 27.
4
Jovanović Petar, Strategijski menadžment, Visoka škola za projektni menadžment, Beograd, 2007. str. 112.
4
5. Svako preduzeće sastoji se od ljudi različitih vještina i znanja koji obavljaju različite
vrste poslova;
6. Uspešnost funkcionisanja preduzeća mora biti ugrađena u poslovanje preduzeća i
njegov menadžment. Uspješnost treba meriti ili ocenjivati i potrebno je neprestano
usavršavati. Merila managementa (uspješnosti) : tržišna pozicija, inovacije,
fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, finanasijski rezultati i dr.
Menadžeri koji ne shvataju ta načela i koji se po njima ne ponašaju neće biti uspješni
menadžeri i lideri.
Sumirano :
 Učiniti ljude sposobnim za zajednički rad;
 Integracija ljudi u neki zajednički projekat;
 Ciljevi preduzeća moraju biti jasni, javni i neprestano potvrđivani;
 Menadžer mora omogućiti da preduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu
s potrebama;
 Preduzeće mora biti angažovano tako da omogući komunikaciju i pojedinačnu
odgovornost;
 Uspješnost funkcionisanja preduzeća mora biti ugrađena u poslovanje preduzeća i
njegov menadžment.
1.2. Tipovi lidera

U teoriji menadžmenta se dosta piše o lideru, njegovim sposobnostima i karakteristikama.

Takođe, vrše se određene klasifikacije lidera, najčešće u zavisnosti od ličnog pristupa
ostvarenju vođenja. U tom smislu, razlikujemo sljedeće tipove lidera:5
 Harizmatski lider: Čovjek čiji je uticaj i sposobnost vođenja proističu iz njegove
ličnosti. To je pojedinac koga odlikuje snažna ličnost i koji posjeduje određenu
''harizmu'', na osnovu koje ostvaruje uticaj na ljude. Veći broj vojskovođa, političara i
privrednika spada u ovu grupu lidera.
 Tradicionalni lider: Čovjek koji lidersku poziciju stiče rođenjem ili nasljeđem. U ovu
grupu spadaju kraljevi, verske vođe, plemenske vođe i sl. Ovih ljudi je malo i oni ne
moraju biti vođe u klasičnom smislu. Iako im pozicija daje veliku moć, ovakvi lideri
ne moraju biti sposobni da iskoriste svoju poziciju.
 Situacioni lider: Čovjek koji je sposoban da u određenom periodu, u različitim
situacijama, prihvati ulogu vođe. On može biti uspješan samo ako se uvjek nađe u
5
Vidas-Bubanja M. Liderstvo za 21. vek, Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije, Univerzitet Braća
Karić, Beograd, 2007. str. 21.
5
 pravo vrijeme na pravom mjestu. S obzirom na privremenost uloge ovakvog lidera, on
nije pogodan za poslovne situacije.
 Formalni ili birokratski lider: Čovjek čija liderska pozicija proističe iz položaja na koji
je postavljen. Tu spadaju različite vrste menadžera i drugih rukovodilaca u različitim
oblastima djelovanja. Zavisno od pozicije i ovlašćenja koja mu daje mjesto na kome se
nalazi, ovakav lider posjeduje veće ili manje mogućnosti vođenja. I u ovom slučaju,
moguće je da lider nije u stanju da iskoristi realne mogućnosti vođe, koje mu određena
pozicija pruža. Bez ličnih sposobnosti i autoriteta teško je ostvariti mogućnosti koje
pruža određeni položaj.
 Funkcionalni lider: Čovjek koji svoju lidersku poziciju ne obezbjeđuje položajem u
organizaciji, već sopstvenim radom i obavljanjem određenih poslova. Zbog toga je
prinuđen da se prilagođava potrebama situacije u kojoj deluje, kako bi mogao da bude
uspješan usvom poslu.
1.3. Osobine sposobnih lidera

Da bi se postao uspješan lider potrebno je ispunjavati nekoliko osnovinih osobina kao što su:
energija, istrajnost, obrazovanje, inteligencija, rasuđivanje, ličnost, samopouzdanje,
kreativnost, objektivnost, itd. Mnoge od ovih osobina su vidljive već u ranom uzrastu. Danijel
Jankelović, vodeći istraživač američkog stila života, kaže da se te osobine javljaju između
šestog i desetog razreda. Ono što je najvažnije je da, ako se te odlike ispolje između šestog i
desetog razreda, ta lična nadarenost koja se posjeduje je mnogo vrjednija od spoznajnih
sposobnosti. Prema njegovim istraživanjima, na primjer, sama inteligencija nije dovoljna da
se napreduje ukoliko nije u kombinaciji sa nekim višim obrazovanjem i sposobnošću da se
postane lider. Izvršena su razna istraživanja i intervjui sa direktorima i zaposlenima različitih
firmi i došlo se do sljedećih (maloprije spomenutih) poželjnih svojstava lidera:6
 Energija: Energičan lider je aktivan, uvjek u pokretu i često ostaje duže na poslu.
Također, energičan lider je istovremeno uporan i agresivan. Oni sami uočavaju
probleme, ne čekajući da oni sami skrenu pažnju na sebe. Energični lideri koriste
svoju energiju da bi istrajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili promenili svoje
mišljenje. Energija i ubjeđenje da je ono sto rade ispravno izbacuje energične lidere u
prvi plan. Njihova unutrašnja pokretačka snaga omogućuje im da prelaze preko i oko
prepreka, ljudskih i drugih, povrijemeno menjajući pravac, ali uvjek omogućavajući
svojoj firmi da napreduje. Dobri lideri znaju i kako da održavaju svoju energiju, da je

6
Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 22.
6
 sačuvaju, naprimjer, za ključne pregovore sa klijentima ili dobavljačima. Mnogi od
njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane.
 Istrajnost: Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog
pojedinca. Na primjer, veliki veslački trener Ten Ajk sa Pensilvanija univerziteta je
govorio svojim veslačima da pobjeđuju oni članovi posade koji su u stanju da održe
ritam samo za jedan zaveslaj više od protivnika. To isto važi i za mnoge poslovne
situacije koje traže upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan
ubjedljiv argument više često pobeđuje u pregovorima ili uspeva u prodaji.
 Obrazovanje: U današnje vrijeme, sve više lidera ima visoko stručno obrazovanje. Oni
stiču znanja iz svih raspoloživih izvora. Sposobni lideri ne propuštaju nijednu
mogućnost da svoj fond informacija obogate novima koje su u vezi sa njihovom
profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u teškim situacijama.
Od osobe koja posjeduje znanje zaposleni saradnici očekuju uputstva i usmjeravanje
na poslu.
 Izgled: Fizički izgled, atletske sposobnosti i sportska slava nekim pojedincima daju
prednost u konkurenciji za ulogu lidera.
 Ličnost: Za razne ljude ova riječ ima različito značenje. Uopšteno gledano, ona
podrazumijeva one osobine koje jednu osobu čine privlačnom za druge ljude. Takve
osobe posjeduju ono što psiholozi nazivaju nadmoć ili čak gospodarenje nad drugima.
Ljudi osećaju da ih te osobe privlače, a da često nisu svesni zbog čega. Možda, na
primjer, zato što su one sposobne da u teškim situacijama uzmu stvar u svoje ruke.
 Samopouzdanje: Samopouzdanje je ubjeđenje zasnovano na znanju, gledanju u
budućnost i dokazanom uspješnom radu gde su sopstveni pogledi, ciljevi i programi
oni pravci koji vode rješavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stiče
postepeno, sve dok vođa ne izgradi solidne temelje na kojima će realizovati neki
program ili poduhvat.
 Kreativnost i inicijativa: Liderstvo bukvalno znači ići ispred drugih i zato u velikoj
mjeri zavisi od inicijative direktora, njegove sposobnosti da se oslobodi zavisnosti od
grupe i zavisi od njegove kreativnosti i sposobnosti da jasno sagleda nove pravce.
Odrediti taj novi pravac je sasvim nešto drugo nego jednostavno odabrati jedan od
postojećih i slijediti ga. Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju
uvjek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo važnije da održava i razvija
stvaralački duhotvoren za nove mogućnosti.

7
 Objektivnost i uravnoteženost: Svaki sposoban lider u oblasti poslovanja mora više od
ostalih vođa da obuzdava svoje urođeno samopouzdanje. U suprotnom se umanjuje
moć objektivnog rasuđivanja. Naravno, uz takvu objektivnost je potrebna i
emocionalna uravnoteženost. Dobar lider mora da nauči da kontroliše sve emocionalne
promjene i da sakrije sva veća razočarenja.

8
2. MOTIVI, TEORIJE I INSTRUMENTI MOTIVACIJE

2.1. Motivi i motivacija

Motivacija kao osnovni pokretač ljudskog ponašanja u organizaciji došla je u žižu interesa
menadžment teorije i prakse veoma rano i do danas se zadržala kao jedna od najaktuelnijih
tema. Ovaj interes su prouzrokovale neposredne praktične potrebe razumijevanja
mehanizama ljudskog ponašanja, kako bi se pronašli odgovarajući instrumenti povećanog
angažmana i dopronosa ljudi ostvarivanju organizacionih ciljeva, ali i poboljšanju kvaliteta
radnog života u organizaciji. U teoriji organizacije i upravljanja pojam motivacije se tumači
kao podsticaj ili podstrek za zaposlene da rješavaju svoje zadatke i time doprinesu
ostvarivanju organizacijskih ciljeva. U sadržajnom smislu, motivacija je sistem varijabli koje
pojedinci u organizaciji različito preferiraju.
Da bi naučili kako da kreiraju okolinu za visok nivo motivacije, menadžeri moraju najpre da
shvate filozofiju ljudske prirode. Od menadžera se očekuje da razvijaju pozitivne stavove,
motivaciju i entuzijazam kod zaposlenih jer više nije dovoljno očekivati samo da rade dobro.
Sada moraju raditi izvanredno ukoliko žele da opstanu u uslovima globalne konkurencije.
Smatra se da samo pet procenata pada u radnoj efikasnosti zaposlenih znači gubitak od
nekoliko stotina miliona dolara). Na današnjem stepenu razvitka društva (svijet kao globalno
selo, svjetska privreda, postindustrijsko društo) rasprava o liderstvu i motivaciji zapravo je
rasprava o pomijeranju granica dostignuća ljudske vrste, napretka, razvoja sveukupnih
potencijala čovječanstva.
Pod motivacijom podrazumijevamo proces aktiviranja motiva, koji su izraz ljudskih potreba.
Postoji niz definicija motivacije. Motivaciju definišemo kao skup procesa koji podstiču,
usmeravaju i održavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju. Po definiciji Zorana Bujasa, 7
motivacija je sve ono što dovodi do aktivnosti, što tu aktivnost usmjerava i što joj određuje
intezitet i trajanje. I druge definicije uglavnom imaju istovjetne osnovne elemente:
 da je motivacija PROCES
 da se u tom procesu aktivira CILJNO USMJERENO PONAŠANJE
 da se tim ponašanjem obezbjeđuje ZADOVOLJAVANJE potreba

Motivacija izražava voljnu komponentu čovjekovog ponašanja i predstavlja energiju koja nas
pokreće na određene postupke i ponašanje. Kao veoma kompleksan fenomen, motivacija je
podložna uticajima brojnih faktora, kako ličnosti, tako i organizacione i šire okoline. Među
7
Leman Išta, Motivacija, Laguna, Beograd, 2011. str. 15.
9
individualne faktore od uticaja za motivaciju mogu se istaći: potrebe, očekivanja, vrijednosti,
aspiracije, stavovi, percepcija. Kao faktori organizacionog okruženja, koji utiču na motivaciju,
8
mogu da se identifikuju:
- karakteristike radne sredine: rukovodioci, saradnici, tj. kolege, radni uslovi,
organizaciona praksa nagrađivanja, te klima i kultura organizacije.
- karakteristike posla : složenost posla, raznolikost, zanimljivost, samostalnost, brzi
feedback o rezultatima, fleksibilno radno vrijeme.
Pored ovih, na motivaciju djeluju i socijalni faktori, kao što je kultura životne sredine, nivo
standarda i sl.
Ključni pojam motivacionog procesa je motiv. Motivi su polazište za objašnjenje voljne
komponente ljudskog ponašanja zato što snabdijevaju ljudski organizam energijom
(aktivirajuća komponenta) i tu energiju usmeravaju ka određenom cilju (kognitivna
komponenta). Motivi i potrebe se često koriste kao sinonim. Razlika između motiva i potreba
je u tome što je potreba određeno stanje nedostatka u odnosu na nivo zahtjeva individue, a
motiv energetski izraz tog stanja, koji usmjerava organizam i snabdijeva ga snagom da
obezbijedi to što mu nedostaje i tako uspostavi ravnotežu.
2.2. Teorije motivacije

Brojni autori su se u različita vremena i sa različitim ciljevima bavili ljudskim ponašanjem i

njegovim uzrocima, a time na neki način i motivacijom. Napisano je bezbroj knjiga o tome šta
je to što ustvari potiče ljude da se ponašaju na ovaj ili onaj način Sve te teorije mogu da se
kategorišu na različite načine i prema tome šta uzimamo kao kriterijum. Pošto je problem
ljudskog ponašanja i pokretača tog ponašanja prisutan mnogo duže od pojave savremenih
teorija motivacije, izgleda logično da govorimo o sadržajnim i procesnim teorijama
motivacije.
2.2.1. Sadržajne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije vezuju se za radove Maslova, Hercberga i Alderfera, a u novije

vrijeme i MekLilenda i Atkinsona. U objašnjenju ljudskog ponašanja ove teorije polaze od
koncepta potreba i usmjerene su prvenstveno na pojedinca, dok se manje bave socijalnim
faktorima. Nešto dalje u tome je otišao jedino Hercberg. Sadržajne teorije motivacije su
usmjerene na „otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni
način“ tvrdeći da su nezadovoljene potrebe i unutrašnji porivi koji traže svoje zadovoljenje
najznačajniji faktori u određivanju smijera i inenziteta ponašanja individue. Proučavanje
8
Hamel Gari, Budućnost menadžmenta, Asee, Beograd, 2010., str. 145.
10
fenomena motivacije vezano je prvenstveno za ime Maslova, koji je (iako klinički psiholog)
dao snažan podsticaj za razvoj motivacionih teorija i njihovo uključivanje u teoriju
organizacije. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba otvara sasvim novu stranicu u pristupu
čovjeku i njegovom radu u organizaciji i skreće pažnju na čovjekovu prirodu, aktivan odnos
čovjeka prema njegovoj okolini i dinamički karakter ljudskih potreba.
Slika br. 1 Maslovljeva teorija (piramida) potreba

Izvor: Božidar Leković, Principi menadžmenta, Data Status, Subotica, 2008. 78 str.

11
On polazi od toga da su potrebe osnovna poluga ljudskog ponašanja i da nezadovoljavanje
potreba pokreće ljudsku aktivnost, kako bi se uspostavila ravnoteža. Potrebe djeluju u
hijerarhijskom nizu, tako da pojava jedne potrebe uslovljena zadovoljavanjem prethodne
(primarnije). Maslovljeva teorija se utemeljuje na pet nivoa potreba. Na najnižem nivou su
fiziološke ili egzistencijalne potrebe, zatim potrebe za sigurnošću, socijalne potrebe,potrebe
za poštovanjem i potrebe za samoaktualizacijom.Maslovljevu teoriju motivacije treba
posmatrati prvenstveno iz ugla vremena u kojem je nastala. U tom vrijemenu se organizaciona
teorija i praksa oslanjala na naučni menadžment, u kojem su kao potrebe percipirane jedino
egzistencijalne, a novac posmatran kao jedini motiv za rad. Ova teorija je ipak otišla korak
dalje i uključila socijalne potrebe, koje su u to vrijeme aktuelizovane Maslevljovim
istraživanjima i relativno rano ukazala na potrebe poštovanja i samoaktualizacije, koje će
kasnije postati ključna poluga razvoja ljudskih potencijala.U okviru sadržajnih teorija
motivacije, značajno mjesto pripada Hercbergovoj dvofaktorskoj teoriji, koja se naziva i
dvojna teorija motivacije ili higijenička teorija. Ova teorija je dala značajan doprinos
razumijevanju organizacije i ukupnih mehanizama ponašanja ljudi u organizaciji.
Herzbergova teorija se bazira na faktorima koji determinišu motivaciju za rad. U njenoj
osnovi se nalazi hipoteza o uzročno-posljedičnoj vezi zadovoljstva i radnog ponašanja.
Herzberg tvrdi da postoje dvije grupe faktora koji determinišu ponašanje individue (on govori
o ponašanju na radnom mjestu). Prva grupa faktora su oni koji se tiču, odnosno koji utiču na
poslovno okruženje i naziva ih higijenski faktori i druga grupa su faktori koji utiču na sadržaj
posla ili unutrašnji motivatori. U osnovi faktora higijene koji izazivaju nezadovoljstvo nalaze
se uglavnom biološke potrebe, dok se motivatori zasnivaju na potrebama za postignućem,
rastom i razvojem, koje Herzberg smatra "imanentnim" ljudskom biću. Ove potrebe se vezuju
za sam rad i sadržaj rada, dok potrebe koje su u osnovi faktora higijene Hezcberg vezuje za
kontekstualne uslove rada.

12
Slika br. 2: Herzbergova dvofaktorska teorija

Izvor: Maslov, A (1982). Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, str.102

Tabela br. 1: Temeljne razlike između Maslovljeve i Hercbergove teorije

RAZLIKE MASLOVLJEVA TEORIJA HERCBERGOVA TEORIJA DVA

HIJERARHIJE POTREBA
Važnosti Za sve ljude i vrste poslova
Uticaj potreba na ponašanje Sve potrebe mogu motivisati
Uloga finansijskih nagrada Mogu motivisati
Perspektiva Opšta motivacija za sve ljude
Vrsta teorije Deskriptivna (šta je šta)
FAKTORA
Uglavnom za menadžere
Samo intrinzične potrebe
motivišu
Nisu ključni motivator
Usmjerena na rad
Perskriptivna(šta bi trebalo
biti)

Izvor: Božidar Leković, Principi menadžmenta, Data Status, Subotica, 2008. 85 str.

Reč je o dva potpuno različita pristupa i filozofije motivacije koje gotovo da nema smisla
upoređivati. Razlike medu njima, date u tablici, mnogo su značajnije i suštinske, dok su
eventualne sličnosti potreba na koje se mogu svesti potpuno irelevantne.

Slika br. 3: Sličnosti između Maslovljeve i Hercbergove teorije

13
Izvor: Maslov, A (1982). Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, str.103

Svojom teorijom Hercberg skreće pažnju menadžera na kreativnu stranu ljudske prirode i u
njoj vidi rezervoar povećanja efikasnosti ljudskog rada, što otvara prostor drugačijem pristupu
u organizaciji rada, a time i razvoju nove, menadžment koncepcije upravljanja ljudskim
resursima.
Ova teorija podstiče razmišljanje menadžera o potrebi dizajniranja posla u smislu više
odgovornosti, složenosti, samostalnosti i ukratko podsticanja razvoja ukupnih ljudskih
sposobnosti. Ona je bila podsticaj za razvoj uspješnih strategija obogaćivanja i proširivanja
posla i izuzetna podloga usmjeravanju pažnje sa egzistencijalnih na potrebe višeg nivoa ili
unutrašnje (intrinzičke) potrebe i tako dala doprinos utemeljenju savremenog resursnog
pristupa upravljanju ljudskim ponašanjem u organizaciji. Hercbergova teorija naglašava
značaj posla i samoaktualizacije za radno ponašanje i potencira individualni razvoj i
motivaciju ljudi kao osnovni menadžerski zadatak.

3. LIDERSTVO I MOTIVACIJA

14
3.1. Motivacija kroz liderstvo

Ključna komponenta liderstva jeste odgovornost da motiviše druge. Međutim, u velikom

broju slučajeva lider pretpostavlja da motivacija treba da se sprovodi "kada je potrebno" ili u
prethodno utvrđeno vrijeme. To nije ispravno. Ljudima je potrebna konstantna motivacija da
bi se kretali prema cilju. Ako lideri pružaju riječi ohrabrenja, poduke i pozitivnog vođenja,
zaposleni je u mogućnosti da ostane fokusiran i da bude svjestan vrijednosti svog doprinosa.
Priroda motivacije je da održava polet. Otuda, kada primetite da polet izostaje, to je jasan
znak da je motivacija kao poručena.
Uzimajući u obzir da se motivacija mora sprovoditi redovno, neophodno je primijeniti više
pristupa kako bi se izbeglo ponavljanje. Postoji pet takvih specifičnih pristupa kojima možete
obezbijediti motivisanost:9
o Ponavljanje – potrebno je često podsjećati pojedince na krajnji cilj i na to koliko važnu
ulogu oni igraju u njemu.
o Proslave - individualan, grupni ili timski uspjeh treba da se proslavi. To je efektivan i
zabavan način da se obilježe važni događaji i da se motivišu timovi.
o Upoređivanje - Potrebno je uzeti u obzir kako individua i tim rade u odnosu na druge,
ne samo u vlastitoj kompaniji, već i u vašem tržišnom segmentu. Kada se poređenje
napravi, biće prilika da se uči, da se raste i da se otkrivaju novi načini kako stvari
mogu da se rade.
o Mjerenja - Budući da su individue sposobne da prate svoj progres i da vide to što je
izmjereno, rezultati mogu biti veoma motivišući onda kada se uspjeh oslikava u njima.
Kada mjerenja pokazuju nedostatak, sposoban menadžer će iz toga izvući lekciju koja
unapređenja mogu biti napravljena.
o Validacija - Kada je to moguće, učinite druge svjesnim progresa tima ili pojedinaca u
njemu. Ovaj način ne samo što služi da motiviše, već isto tako i da edukuje one oko
vas čiji lični progres zavisi od rezultata tima.
Veliki dio motivacije uključuje kreativnost. Ponekad je dovoljna riječ ili stisak ruke, a u
pojedinim prilikama je potrebna složenija radnja. Tip motivacije koji će se koristiti može
varirati, ali osnovni princip iza toga ostaje isti: motivacija drugih zahtjeva - govoriti istinu,
govoriti strastveno i govoriti sa saosjećanjem. Snaga motivacije se nikada ne smije potcijeniti.
3.2. Odnos liderstva i motivacije

9
Leman Išta, Motivacija, Laguna, Beograd, 2011. str. 102.
15
Motivisanje zaposlenih je prvorazredni zadatak lidera i menadžera, podjednako kao i klasične
funkcije planiranja, organizacije, kontrole, odlučivanja, informisanja... "Vođenje preduzeća
znači uticaj na ponašanje ljudi i grupa u preduzeću uz pomoć tehnike i instrumenata
rukovođenja, tako da daju željeni doprinos postizanju ciljeva preduzeća. Pored tradicionalnih
rukovodnih funkcija, kao što su planiranje, organizovanje, odlučivanje, delegiranje, kontrola i
10
sl. „rukovodilac mora danas i motivisati" Rukovodioci ne samo da su dužni da
odgovarajućim instrumentima i tehnikama obezbijede motivaciju svojih saradnika nego i sami
deluju kao faktor motivacije. Dobar motivacioni sistem zahtjeva od rukovodilaca stvaranje
odgovarajućih pretpostavki za djelovanje motivacionih faktora:11
 Poznavanje potreba, ciljeva i želja zaposlenih
 Definisanje jasnih, izazovnih i dostižnih zadataka
 Priznavanje i uvažavaanje dobrih radnih rezultata
 Utvrđivanje standarda radne uspješnosti
 Stvaranje veze (instrumentalnosti) rezultata i nagrada
 Obezbjeđivanje privlačnosti nagrada
 Obezbjeđenje kriterijuma uspješnosti i pravičnost u postupku u vrednovanja.

Motivacija se danas smatra i jednim od važnih strateških instrumenata. Taj pristup je

jednostavan i sastoji se od intenziviranja podsticaja za ponašanje koje je od interesa za
realizaciju određenih poslovnih strategija. Tako se, na primjer, u različitim fazama rasta i
razvoja preduzeća različito stimulišu pojedina ponašanja. Smatra se da motivacija ima prave
efekte samo ako je relevantna za strategiju preduzeća i specifične zahteve tržišta i
konkurencije. Motivacija se tako usmjerava na kritičke faktore uspješnosti, pa nije sama sebi
svrha, nego je značajan faktor podizanja konkurentske snage preduzeća. Ako je, na primer,
kvalitet proizvoda kritički faktor uspješnosti i ako on nije dovoljno jak, onda su kritična
područja u preduzeću istaživanje i razvoj, proizvodnja i osiguranje kvaliteta. Ili, ako je na
primjer, na tržište potrebno izbaciti novi proizvod koji treba da obezbedi konkurentsku
prednost, onda će se podsticati lična inicijativa i kreativnost, a sistem vrednovanja i
nagrađivanja prilagoditi takvim zahtjevima.
Svakom preduzeću, odnosno menadžmentu, stoji na raspolaganju čitav spektar instrumenata
motivacije, koji se mogu uvesti ciljno i izbalansirano. Pri tome treba voditi računa da svaki
motivacioni faktor može da djeluje negativno ukoliko nije srazmjeran zalaganju i učinku.
10
Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd, 1999. str. 35.
11
Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 57.
16
Motivacija se u teoriji upravljanja ljudskim resursima smatra mostom izmedju teorije i prakse.
Jedan od najvažnijih razloga proučavanja prirode čovjekove motivacije, a posebno motivacije
za rad, jeste da se ovo složeno čovjekovo ponašanje može predvidjati, da se ono može izazvati
i da se njime može upravljati. Radi se o izuzetno složenom zadatku, jer je motivacija najdublji
dinamički sistem ličnosti čovijeka. Nedvosmisleno je da motivacija kao voljna ili energetska
komponenta predstavlja značajan rezervoar povećanja radnog doprinosa.
Motivaciji se zato pridaje ista važnost kao i znanjima i sposobnostima, jer se dobrom
motivacijom za rad mogu postići dobri rezultati i kada su znanja i sposobnosti zaposlenih
nešto slabije. Međutim, postoje granice za supstituciju motivacije pomoću znanja i
sposobnosti, i obrnuto. Uspješno obavljanje nekog posla pretpostavlja ipak određeni
minimum znanja i sposobnosti, ali i čovjekove volje.
3.3. Motivacija za postignućem i liderstvo

Liderstvo je povezano sa motivacijom na dva načina. Jedan je snaga kojom oni pokreću
aktivnosti drugih ljudi, a drugi poriv u samim liderima na ostvarivanje nadprosječnih
rezultata, snaga koja pokreće njih same. O ovom drugom aspektu su u svojim teorijama
govorili Mek Lilend, Atkinson i Goleman (samomotivacija). Motivacija za postignućem
odnosi se na jačinu želje nekog pojedinca da bude savršen - da uspješno obavi težak zadatak i
da to uradi bolje od drugih. Ona (motivacija za postignućem) predstavlja unutrašnji nagon
čovijeka da radi, da proizvodi, da uspije samo radi uspjeha. Osobi koja ima ovu potrebu, cilj
je uspjeh i uživanje u osjećanju da je bolja od drugih, a ne bogatstvo.
Lideri imaju razvijeniju potrebu za uspjehom i postignućem od prosječne populacije. Lideri
kod kojih je motivacija za postignućem jako izražena mogu se opisati kao lideri koji su u
velikoj meri orjentisani na zadatak; oni su više zainteresovani da stvari urade na odgovarajući
način nego da sa drugim članovima organizacije imaju dobre odnose. Zbog jake volje i
zainteresovanosti za postizanje uspjeha, lideri sa jakim motivom za postignućem teže
zadacima koji su umereno teški i izazovni. Previše jednostavni zadaci nisu dovoljno izazovni,
a preteški zadaci mogu značiti neuspjeh. Lideri sa jakom motivacijom za postignućem imaju
jaku želju da dobiju povratnu informaciju o razultatima koje su ostvarili. Ovakav lider
uspostavlja visoke standarde učinka za podređene i zahtjeva kontinuirani napredak. 12 Želja da
se zauzme odgovarajući položaj (motiv moći) i želja za bliskim i prijateljskim odnosima sa
drugima (motiv pripadnosti) su naizgled nepovezani.

12
Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 69.
17
Međutim, većina naučnika koja se bavi ovom problematikom smatraju da su najuspješniji
lideri oni koji imaju jaku motivaciju za moći, a slabu za pripadanjem. Takvi lideri traže moć i
uticaj i neće se ustezati da donesu teške odluke i preduzmu takve mere da bi ostvarili ovakve
težnje. Iskustva velikih kompanija danas pokazuju da je od velikog značaja da ljudi na
rukovodećim položajima imaju smisla za zaposlene i njihove potrebe i da umiju da pruže
podršku svojim saradnicima. Autoritativan hladan stil rukovođenja zasnovan prvenstveno na
pijretnjama izaziva antipatiju, onemogućava međusobnu saradnju i identifikaciju sa ciljevima
organizacije, a bez toga se teško može obezbijediti kvalitet. Motivisanje zaposlenih
nagradama i kaznama može biti efikasno samo ako se naslanja na dobar sistem raspodjele
zarada i ako se nagrade (i kazne) primjenjuju dosljedno na bazi rezultata procjene uspješnosti.
Motivacija za postignućem uslovljena je čitavim nizom medjusobno uslovljenih faktora kao
što su: 13
 Individualne karakteristike pojedinca (stavovi, potrebe, interesi, aspiracije,
sposobnosti, osobine ličnosti, unutrašnji motivi itd...)
 Karakteristike posla (vrsta posla, stepen samokontrole, odgovornost, autonomnost,
složenost rada, kreativnost itd...)
 Karakteristike šire radne sredine i ukupne klime u organizaciji (rukovođenje,
komunikacija, međusobni odnosi itd...)
 Nivoi i karakteristike tehnološkog i ekonomskog razvoja organizacije i društva u
cjelini
 Društveno-ekonomski odnosi i sistem vrednosti, kultura, geografsko područje itd...
Iz naprijed navedenog proizilazi da lider u organizaciji nije u mogućnosti da u istoj mjeri
kontroliše dejstvo svih ovih grupa faktora. On, međutim, mora da ih poznaje i da upravlja
onim faktorima koji su pod njegovom ingerencijom. To se prije svega odnosi na individualne
karakteristike pojedinaca, karakteristike posla i karakteristike organizacionog ambijenta.
Lideri
sa izraženom unutrašnjom motivacijom za postignućem i potrebom samoaktualizacije imaju
sljedeće bitne karakteristike:
 Vole situacije u kojima mogu da preuzmu ličnu odgovornost za rješavanje problema.
 Oslanjaju se na lične sposobnosti i zalaganje, a ne na sreću, sudbinu, slučaj.
 Teže da postavljaju umjerene ciljeve i preuzimaju rizik, jer aktivnost bez rizika nije
izazov. Isto tako prevelik rizik umanjuje šansu da se ostvari cilj.

13
Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 70.
18
  Imaju jaku potrebu za povratinim informacijama o postignutom rezulatatu.
Liderima sa razvijenim motivom za postignućem najviše odgovaraju tzv. preduzetnička
zanimanja koja imaju:14
 više mogućnosti za iniciranje odluka
 više individualne odgovornosti za odluke i njihove efekte
 više objektivinih povratih informacija o rezultatima i uspjehu donetih odluka
 više rizika i izazova.

Uspješna organizacija treba da teži da što veći broj poslova (zavisno od vrste djelatnosti i
tehnologije), učini pogodnim za ispoljavanje i ostvarenje, odnosno pojačanje želje za
uspjehom i postignućem maksimalnih rezultata. Danas je sve više jasno da samo onaj ko
pronađe smisao u ličnom radu, može trajno kvalitetno i dinamično da ga obavlja. To praktično
znači da treba težeti da zadaci cijelog preduzeća budu tako definisani da se izvršioci mogu sa
njima identifikovati i uočiti vezu sa ostvarenjem djelatnosti i planskih ciljeva organizacija kao
jceline. Ne postoji "sprava" za mjerenje individualnih razlika u stepenu motivacije za
postignućem. Kako postoji velika potražnja za informacijama o mjeri u kojoj ljudi poseduju
različite lične karakteristike, naučnici su razvili jedan broj tehnika da bi obavili ovaj zadatak.

14
Vukmirović Nikola, Savremeno preduzetništvo, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka, 2006. str. 125.
19
ZAKLJUČAK

Motivacija zaposlenih je vrlo važna funkcija lidera u preduzeću. Ako lideri žele stvoriti
okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivisati svakog
pojedinca unutar organizacije, a slično tome moraju stvoriti i klimu koja će uvećati ili smanjiti
motivaciju kada je to potrebno. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju temeljem
zanimanja savremenog manadžementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom
kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku
sposobnost i vrijednost.

Motivacija zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na različite želje, žudnje, potrebe i
druge svrhe. Stoga lideri motivišu sledbenike stvaranjem sredine koja će potstaknuti članove
organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i ličnog karaktera, ali je
moguće identifikovati osnovne motivacijske tehnike, a to su: materijalne kompenzacije,
nematerijalne kompenzacije.

Motivacioni pokretači su faktori koji su neophodni za uspjeh promjena i to su: jasna vizija,
jedinstven i odlučan tim koji promjene sprovodi, edukacija učesnika i komunikacija sa svima
koji na različitim nivoima treba da sprovode promjene, ili koji svojim otporom mogu da ih
koče. Sve korjenite promjene iziskuju odlično liderstvo. Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih
postaju ključna pitanja savremene organizacije. Zajednički cilj modela i sistema mjerenja
zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod svakog pojedinca razvije osjećaj da
zaposleni dijele zajedničku sudbinu – sudbinu kompanije, nastojanje da se materijalnim i
nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralački potencijal zaposlenih.

Kako bi uspješno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju

materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora:
sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture
zaposlenih. Da bi se obezbijedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je
ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.

20
LITERATURA:

1. Adžić Slobodan, Lider u marketingu, Ekonomski institut Beograd, Beograd, 2004.

2. Hamel Gari, Budućnost menadžmenta, Asee, Beograd, 2010

3. Jovanović Petar, Strategijski menadžment, Visoka škola za projektni menadžment,

Beograd, 2007.

4. Macura Perica, Integrisanje liderstva u poslovne procese i modele, Zbornik radova

liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, 2005.

5. Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd,

1999.

6. Leman Išta, Motivacija, Laguna, Beograd, 2011

7. Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008

8. Vidas-Bubanja M. Liderstvo za 21. vek, Zbornik radova Liderstvo u zemljama

tranzicije, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2007.

9. Vukmirović Nikola, Savrijemeno preduzetništvo, Ekonomski fakultet Banja Luka,

Banja Luka, 2006.

21