Introducción

El surgimiento de la administración como institución

esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social.
En pocos casos, si los hay, una institución básica nueva o
algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como
la administración desde principios de siglo. La
administración es el órgano social encargado de hacer que
los recursos sean productivos, esto es con la
responsabilidad de organizar el desarrollo económico que
refleja el espíritu esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por

medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazañas
desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la
administración se suele considerar un fenómeno
relativamente reciente que surge con la industrialización de
Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.

Una organización es una unidad social o agrupación de

personas constituidas esencialmente para alcanzar
objetivos específicos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeación y
se elabora para conseguir determinados objetivos. La
administración posee características como universalidad,
especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud
del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas
en este contenido; Además poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de
recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente
a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades
interrelacionadas de: planificación, organización, dirección
y control de todas las actividades que implican relaciones
humanas y tiempo. La administración de empresas posee
cinco variables principales que constituyen su estudio las
cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y
estructura.
 "DEFINICIONES, OBJETIVO, IMPORTANCIA Y
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION."

DEFINICION DE ADMINISTRACION VARIOS AUTORES.

Es un proceso muy particular consistente en las actividades

de planeación, organización, ejecución y control,
desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos
señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
Se plantea entonces la definición de administración...
El Dr. George R. Terry define administración como: “La
administración consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas”.

Koontz y O’Donnell nos da la siguiente definición de

administración: “La dirección de un organismo social y su
efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes”.

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la

trasformación ordenada de la información, recibe la
información del objeto de dirección, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestión,
realizando este proceso continuamente".

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las
operaciones de una empresa, para lograr un propósito
dado".

J. D. Mooney:"Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los

demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la
naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la
que da sobre la organización como: "la técnica de
relacionar los deberes o funciones específicas en un todo
coordinado".

Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual

se determinan, clarifican y realizan los propósitos y
objetivos de un grupo humano particular".

F. Tannenbaum:"El empleo de la autoridad para organizar,

dirigir, y controlara a subordinados responsables (y
consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con
el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa".

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la

moderna Administración), dice que "administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar".

F. Morstein Marx la concibe como: "Toda acción

encaminada a convertir un propósito en realidad
positiva"…"es un ordenamiento sistemático de medios y el
uso calculado de recursos aplicados a la realización de un
propósito".

Brook Adams. "La capacidad de coordinar hábilmente

muchas energías sociales con frecuencia conflictivas, en un
solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad. Es el proceso de planificación, organización,
dirección y control del trabajo de los miembros de la
organización y de usar los recursos disponibles de la
organización para alcanzar las metas establecidas"

DEFINICION DE ADMINISTRACION

“Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por

medio de la planeación, organización, delegación de
funciones, integración de personal, dirección y control de
otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el
cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en
conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia
y eficiencia y lograr así fines determinados”

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un

objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el
objetivo debe tener un significado y valor; así que la
definición de objetivo es: “Un objetivo administrativo es una
meta que se fija, que requiere de un campo de acción
definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de
un dirigente”, en esta definición hay cuatro elementos que
son:

1. Meta

2. Campo de acción

3. Definición de la Acción

4. Orientación

Séneca afirmó... “Si el hombre no sabe a cuál puerto se

dirige, ningún viento le es favorable.”
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados
deseados; la falta de objetivos hace que la administración
sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en
rigor de administración; así que, los objetivos básicos son
un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción
y deben ser definidos con claridad para que los
comprendan todos los miembros de la empresa.
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no
hagas siempre lo mismo."
A la administración por objetivos también se le llama
Administración de Resultados, y administración de
metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la
productividad y mejora la eficiencia administrativa, los
resultados determinan el éxito del administrador en el
análisis final de la empresa. La clasificación de objetivos en
una empresa puede ser la siguiente:
1. Obtener Utilidades (Económicos)

2. Proporcionar buenos productos o servicios

3. Mantener a la cabeza de los competidores

4. Bienestar de los empleados (Sociales)

5. Ser eficiente

6. Progresar

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

No sería suficiente con decir que sin una buena

administración ninguna organización tendrá éxito; por lo
cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su
importancia:

1. La administración no solamente nació con la humanidad

sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos
geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos
presente en todas partes. Y es que en el ámbito del
esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de
todo esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social allí estará presente la
administración.
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas
instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo
lo anterior no va acompañado del elemento humano
necesario para dirigir las actividades, o sea que la
administración es importante para alcanzar objetivos de la
organización.
4. En las grandes empresas la administración científica o
técnica es esencial ya que no podrían existir sin una buena
administración.
5. La administración es un proceso universal ya que no solo
se da en los países capitalistas, sino que también en los
países socialistas o de cualquier tipo que sean, la
administración es importante tanto en las pequeñas como
en las grandes empresas.
6. Otro hecho importante es que por medio de la
administración se puede elevar la productividad y los
niveles de vida en los países en vías de desarrollo.
7. La administración imparte efectividad a los esfuerzos
humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero y relaciones humanas.
8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad.
Edison dijo... “Dos personas unidas en una tarea común
han de hacer mucho más que duplicar las energías.”
Concluiremos diciendo que la administración es importante
porque se aplica en cualquier tipo de organización con
deseos de aumentar su productividad y el éxito,
dependiendo para esto del elemento humano y material.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

Dentro de las características de la administración tenemos

las siguientes:

1. Universalidad: La administración se da donde quiera

que existe un organismo social (estado, ejército, empresas,
iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios.
2. Especificidad: La administración tiene sus propias
características las cuales son inconfundibles con otras
ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas
(funciones económicas, contables, productivas, mecánicas,
jurídicas, etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y
elementos del proceso administrativo, éste es único y, por
lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de
jefes en un organismo social, participan en distintos grados
y modalidades, de la misma administración. Así, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el
gerente general, hasta el último mayordomo".
Respetándose siempre los niveles de autoridad que están
establecidos dentro de la organización.
5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento
para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente
práctica y mediante ésta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administración se adapta a las
necesidades particulares de cada organización.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los
niveles jerárquicos de una organización.
También podríamos mencionar otras características como:

a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es

decir, la administración influye en su medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la
administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar
todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La
administración no es gente, es una actividad; las personas
que administran pueden ser designadas como Directores,
gerentes de áreas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos
conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica es
importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administración es intangible. Su presencia queda
evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los
propietarios; es decir que el administrador y el propietario
no son necesariamente la misma persona.

LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA

ADMINISTRACIÓN DEL SIGLO XXI (Matthew Kiernan)

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la

valoración del capital intelectual. Si los gerentes se
prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual
al menos de la misma manera como se preparan para
administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus
compañías estarían mejor situadas y las personas que
hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser
los mejores.

Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen

referencia a la potenciación del capital intelectual, a
continuación hacemos referencia a ellos:

1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia

dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que
otros sigan tus pasos.
2. ¡Innovar o Morir!:
Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para
promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en
toda la empresa
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos
estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que
puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional,
fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos,
seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y
apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu
empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no
llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica,
más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten.
Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una
moto porque tu competencia se mueve más rápido de lo
que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa
en mente pero no sabes cómo decirlo en la junta directiva
por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala
a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI
están desmantelando las barreras internas que con tanta
frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal
de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales
autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios,
formas de compensación y de capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el
tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y
capacidad de decisión, si tú los contrataste es porque son
los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu
conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el
mundo no sólo están fuera de Estados Unidos, también
están fuera de los países de la OECD. Conviértete en un
dirigente global, sí así como suena, las economías
emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes
aprovechar.
9. Admite que la revolución eco industrial está sobre
nosotros: Los resultados financieros no son lo único que
cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre
economía y medio ambiente son más estrechos día a día.
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu
empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender
rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las
debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus
competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en
oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías
antes que tu competencia, serás líder. Desarrolla
herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No
basta con mediciones estáticas de las finanzas o el
desempeño de mercados, debes detectar los factores
dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el
mercado y en general, el entorno de tu empresa.
 ORIGEN Y DESARROLLO

Primeras ideas sobre la administración Las personas llevan

muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de
pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales,
por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia
Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la
Compañía de la Bahía de Hudson. Las personas también
han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean
eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos
como "administración" fueran de uso común.
Sumeria: Fueron los primeros en tener escritura, los
sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control
administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto (4000a.C.): Los Egipcios contaban con dirigentes
capaces de planear, organizar y controlar a miles de
trabajadores en la ejecución de sus monumentos. Las
pirámides de Egipto son evidencia actual de que se
intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon
decenas de miles de personas, con bastante anticipación a
los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo en
especial interesante. En la construcción de una sola
pirámide se utilizaron los servicios de más de 100 mil
personas durante veinte años.
China (2000a.C.): Utilizaban una junta de consejo para
cada caso en que debía de tomarse una decisión
importante. Las parábolas de Confucio sugieren prácticas
para la buena administración pública.
Babilonia (1800 a.C.): Código de HAMURABI: Uso del
control escrito y testimonial, la responsabilidad no puede
ser transferida, establecimiento del salario mínimo.

Roma (175 a.C.): Una de las civilizaciones que más influyó

en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano,
quien marcó las bases más importantes de la sociedad
moderna. El pueblo romano influyó en la sociedad actual
haciendo uso de la administración que incluso teniendo
administradores que se hacían cargo de ella, que recibían
el nombre de gestores o mandatarios. Roma clasifica a las
empresas en tres: -Públicas: Las que realizan actividades
del Estado. -Semipúblicas: Las que pertenecen a
sindicatos. -Privadas: Las que eran manejadas por civiles.

Los discursos libro escrito por Maquiavelo en 1531,

cuando vivía en la antigua república italiana de Florencia.
Los principios que planteó se pueden adaptar y aplicar a la
administración de las organizaciones contemporáneas.
1. Una organización es más estable si sus miembros tienen
el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus
conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organización,
"ésta será duradera cuando se deja en manos de muchos y
cuando muchos desean conservarla."
3. Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a
otro débil, y conservar su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organización
establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de
las costumbres antiguas.

"El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filósofo

chino, hace más de dos mil años. La obra fue modificada
y usada por Mao Tse Tung, fundador de la República
Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu
cabe destacar los siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que
atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, ¡hay que perseguirlo!
Aunque estas reglas pretendían ser una guía para la
estrategia militar, desde hace mucho se han utilizado en la
planeación de una estrategia para enfrentar a empresas
competidoras.

La Administración Científica

Administración científica es el nombre que recibió debido al

intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas
de la administración para lograra una gran eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a
los problemas de la administración son la observación y la
medición. La teoría de la administración científica surgió en
parte por la necesidad de elevar la productividad.
A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial,
había poca oferta de mano de obra. La única manera de
elevar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de
principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.

La famosa obra de Taylor titulada Principles of

Scientific Management
Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos.

Principio de planeación: sustituir el criterio individual de

obrero, la improvisación y la actuación empírica en el
trabajo por métodos basados en procedimientos científicos.
Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la
planeación del método.

Principio de preparación: seleccionar científicamente los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y
entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo
con el método planeado. Además de la preparación de la
fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y
los equipos de producción, así como la distribución.

Principio de control:controlar el trabajo para certificar que

se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.

Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las

funciones y las responsabilidades para que la ejecución del
trabajo sea más disciplinada.

Henry Fayol (18441 – 1925) suele ser recordado como el

fundador de la escuela clásica de la administración, no
porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.

División del trabajo: cuanto más se especialicen las

personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su
trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje
moderna.

Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se

hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el
derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que también tengan autoridad
personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).

Disciplina:los miembros de una organización tienen que

respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la
organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de
líderes buenos en todos los estratos de la organización,
acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar
resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con
buen juicio, a las infracciones.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir
instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si
un empleado dependía de más de un gerente, habría
conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.
Unidad de dirección: las operaciones de la organización
con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento
de personal de una empresa no debe tener dos directores,
cada uno con una política diferente de contratación.

Subordinación del interés individual al bien común:en

cualquier empresa, los intereses de los empleados no
deben tener más peso que los intereses de la organización
entera.

Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe

ser justa para empleados y empleadores.

Centralización: al reducir la participación de los

subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al
aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba
que los gerentes deben cargar con la responsabilidad
última, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo
debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralización adecuado para cada caso.

Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la

actualidad representada por casillas y líneas bien definidas
del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel más bajo de la empresa.

Orden: los materiales y las personas deben estar en el

lugar adecuado en el momento indicado. Las personas,
sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos
más adecuados para ellas.

Equidad: los administradores deben ser ambles y justos

con sus subordinados.

Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación

de empleados socavan el buen funcionamiento de la
organización.

Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para

concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan
presentar algunos errores.

Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la

organización tendrá una sensación.

Alfred Chandler, legendario profesor de historia de los

negocios en Harvard, decía que la estructura sigue a la
estrategia. Primero, determinemos lo que queremos hacer
y después veamos cómo nos organizamos para hacerlo.

Sin embargo, es común la tendencia a construir la casa por

el techo, es decir, a diseñar la estrategia a partir de la
estructura organizativa.

De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de

una oportunidad en un mercado, sin más estrategia que
aprovecharla lo mejor posible, apoyados en una estructura
que soportaba el "qué hacemos" y "cómo lo hacemos",
aunque faltaba el "por qué lo hacemos".

Pero, ¿por qué es tan importante la estructura?

En el día a día de la empresa, debemos llevar a cabo una

serie de funciones, es decir, hacer cosas

Algunas son rutinarias, otras no; algunas pueden

automatizarse o externalizarse, otras deben desarrollarse
internamente por personal con ciertas habilidades o
conocimientos.

Y, desde luego, estas funciones o actividades deben tener

un responsable, una persona que se asegure de que el
trabajo se realice en tiempo y forma.

Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qué se

debe hacer y quién debe hacerlo. Así, la estructura es una
de las bases de la organización (o de la desorganización)
de las actividades de una empresa.

Ahora bien, a lo largo de la historia, diversas compañías se

han organizado de diferentes formas. Veamos las
estructuras más comunes:

Estructura funcional

En la estructura funcional, el trabajo se divide según las

funciones que se realizan. En estas organizaciones, las
áreas de ventas, marketing o finanzas se distinguen
claramente como funciones diferentes que necesitan
distintas habilidades y conocimientos.

Estructura divisional

En la estructura divisional, frecuente en empresas con

varias líneas de productos, las distintas unidades tienen
una mini-estructura funcional propia.
Es decir, cada unidad tiene su propia área de marketing,
recursos humanos, finanzas, etc.

El criterio para hacer la división puede ser geográfico, por

mercado, por línea de producto, por temas legales, u
otros.

De esta forma, la corporación divisional es,

simplificando, como un gran conglomerado compuesto por
pequeñas empresas organizadas funcionalmente.

Estructura horizontal

Típicamente, las estructuras funcionales o divisionales de

las grandes corporaciones resultan en una proliferación de
mandos intermedios, con la tarea de vincular las políticas
emanadas de la alta dirección con el trabajo cotidiano de
los empleados de línea

Sin embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los

flujos de información, la transmisión de la cultura y los
valores, y distancie la dirección general y la estrategia de
los trabajadores en contacto con el cliente.

De esta forma, en los últimos años, muchas empresas han

adoptado estructuras horizontales, caracterizadas por una
menor cantidad de niveles jerárquicos y un mayor contacto
entre empleados y alta dirección.

Estructuras matriciales

En las estructuras matriciales, frecuentes en consultoría y

otras empresas que organizan su trabajo por proyectos,
los empleados tienen dos jefes.

Pensemos, por ejemplo, en una gran compañía de

construcción donde existe un departamento de ingeniería,
comandado por un director.

Pero cuando comienza un gran proyecto donde colaboran

varios departamentos, el proyecto tiene un director
responsable.

De esta forma, durante el proyecto, un ingeniero tendrá dos

jefes. El director de su departamento y el del proyecto
donde está trabajando. Ambos deben coordinarse bien
para no bloquear la organización con sus decisiones.
Ahora bien, ¿cuál es la mejor estructura organizativa?

Aquí, resulta imposible brindar una respuesta válida para

todos los casos. Y las modas tampoco ayudan (hasta no
hace mucho, parecía que la organización horizontal era
algo imprescindible para todos los negocios).

Henry Mintzberg demostró que cada una de las diferentes

maneras en que una empresa define las relaciones
formales internas entre sus unidades es más adecuada
para unos entornos, o tipo de negocios, que otras.

Pero, para que esta presentación no quede en la pura

teoría, en un próximo artículo en MATERIABIZ nos
concentraremos en un ejemplo concreto de estrategia y
estructura: la organización de la Familia Corleone.

Enfoque contingencial de la administracion

La palabra
contingencia significa algo incierto o eventual, que
puede suceder o no.

Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad

solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón. En un aspecto más amplio, el
enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la
eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo
modelo organizacional, o sea, no existe una única forma
que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los
objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un
ambiente también cambiante.

Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas

llevaron a una nueva perspectiva teórica: la estructura de
una organización y su funcionamiento son dependientes de
la interfase con el ambiente externo.

La más notable contribución de los autores del enfoque de

la contingencia está en la identificación de las variables que
producen mayor impacto sobre la organización, como el
ambiente y la tecnología, para entonces predecir las
diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las
organizaciones debidas a las diferencias en estas
variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes
relaciones organizaciones para una eficacia óptima. Se
hace necesario un modelo apropiado para cada situación
dada.

Por otro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes

diseños organizacionales. Variaciones en el ambiente o en
la tecnología conducen a variaciones en la estructura
organizacional. Estudios de Dill, Burns y Stalker,
Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y
Lorsch, entre otros, demostraron particularmente la
cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el
funcionamiento de la organización.

El paradigma demostrado es similar al modelo de estímulo-

respuesta propuesto por Skinner, que se ocupa
básicamente por la adecuación de la respuesta, dejando de
lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta
en la emisión de una respuesta. Para Skinner, el
comportamiento aprendido opera sobre el ambiente externo
para provocar algún cambio en el ambiente. Si el
comportamiento causa algún cambio en el ambiente,
entonces el cambio ambiental será contingente en relación
con el comportamiento. La contingencia es una relación del
tipo si-entonces.

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la

Teoría General de la Administración, por las siguientes
razones:

1. La teoría clásica concibió la organización como un

sistema cerrado, rígido y mecánico (“teoría de la máquina”),
sin ninguna conexión con su ambiente exterior. La
preocupación básica de los autores clásicos era encontrar
la “mejor manera” (the best way) de organizar, válida para
todo y cualquier tipo de organización. Con este principio se
delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer
bien las cosas), impregnada de principios y recetas
aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuenta
una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido
para una organización era válido y generalizable para las
demás organizaciones.

Además de esto, la concepción atomística del hombre

(tomado aisladamente, únicamente como apéndice de la
máquina o como ocupante de un cargo), y monista de su
comportamiento (el hombre motivado sólo por las
recompensas y sanciones salariales y materiales, es
extremadamente limitada.

2. La teoría de las relaciones humanas, movimiento

eminentemente humanizador de la teoría de las
organizaciones, a pesar de todas las críticas que hizo el
enfoque clásico, no se libró de la concepción de la
organización como un sistema cerrado, ya que también su
enfoque está totalmente orientado hacia el interior de la
organización. En ese enfoque introspectivo la mayor
preocupación era el comportamiento humano y la
interacción informal y social de los participantes en grupos
sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento
individual.

La tónica de las relaciones humanas fue el intento por

quitar el apoyo de la teoría de las organizaciones del
proceso y de los aspectos técnicos hacia el grupo social y
los aspectos sociales y del comportamiento. También lo
que era válido para una organización humana era válido y
generalizable para las demás organizaciones. De esta
forma, permaneció el carácter normativo y prescriptivo de la
teoría, impregnada de principios y recetas aplicables a
todas las circunstancias.

La concepción del hombre pasó de atomística a gregaria y

social (el comportamiento del individuo está influenciado
por las normas grupales) y la explicación monista de su
comportamiento pasó a pluralista (el hombre es motivado
por recompensas y sanciones sociales y simbólicas), pero
con algunas nociones ingenuas y románticas, que
dificultaban su aceptación en la práctica.

3. Igualmente la teoría de la burocracia, iniciada a partir

de la traducción al inglés de las obras de Max Weber, se
caracterizaba por esa concepción introspectiva, restricta y
limitada de la organización, ya que sólo se preocupaba por
los aspectos internos y formales de un sistema cerrado,
hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del
trabajo, en la jerarquía de autoridad, en la imposición de
reglas y disciplina rígida, y la búsqueda de un carácter
racional, legal, impersonal y formal para el alcance de la
máxima eficiencia, condujeron a una estructura
organizacional calcada en la estandarización del
desempeño humano y en la rutinización de las tareas para
evitar la variedad de las decisiones individuales.

Con el diagnóstico de las disfunciones burocráticas y de los

conflictos se inicia la crítica a la organización burocrática y
la revisión del modelo weberiano. Se verifica que el modelo
descrito por Weber no tomó en cuenta la interacción de la
organización con el ambiente a través de fronteras
relativamente permeables de un sistema que no es
totalmente cerrado y de su adaptabilidad a las demandas
externas.

4. Teoría estructuralista. Los primeros pasos de los

estudios sobre la interacción organización-ambiente y la
concepción incipiente de la organización como un sistema
abierto tuvo inicio con la teoría estructuralista.

La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a

concepto de un sistema de sistemas, de un macro enfoque
inter y extra organizacional. Además de esto, el concepto
de organización y de hombre es ampliado y replanteados
en un intento de integración entre los enfoques clásico y
humanístico a partir de un modelo formulado por la teoría
de la burocracia. Dentro de una visualización, a un mismo
tiempo ecléctica y crítica, los estructuralistas desarrollan
análisis comparativos de las organizaciones y formulan
tipologías en el sentido de facilitar la localización de las
características y objetivos organizacionales, dentro de un
enfoque explicativo y descriptivo.

5. La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados

clásicos debidamente actualizados y realineados en una
perspectiva de innovación y adaptación al cambio: es un
enfoque nuevo, utilizando viejos conceptos en una teoría
que sin duda alguna, es la única que hasta aquí presenta
un carácter universalista fundamentado en principios que
pueden ser universalmente aplicados.

Al mismo tiempo en que realza la administración como un

conjunto de procesos básicos (escuela operacional), de
aplicación de varias funciones (escuela funcional), de
acuerdo con los principios fundamentales y universales
para alcanzar objetivos, también los objetivos son
realzados (administración por objetivos). Se destaca aquí el
problema de la eficiencia en el proceso y de la eficacia en
los resultados con relación a los objetivos. Igualmente, el
elemento humano y los aspectos ambientales son
considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver
la acción administrativa tan eficaz como sea posible. El
enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo,

6. La teoría del comportamiento, a partir de la herencia

dejada por la teoría de las relaciones humanas, amplió los
conceptos de comportamiento social hacia el
comportamiento organizacional, buscando comparar el
estilo tradicional de administración con el moderno estilo
basado en la comprensión de los conceptos del
comportamiento y motivacionales. La organización es
estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios de
aliciente y de contribuciones dentro de una compleja trama
de decisiones. Es así como con la aparición del movimiento
denominado Desarrollo organizacional, el impacto de la
interacción entre la organización y el mutable y dinámico
ambiente que la rodea toma impulso en dirección a un
enfoque de sistema abierto. Es enfatizada la necesidad de
flexibilización de las organizaciones y su adaptabilidad a los
cambios ambientales como imperativos para sobrevivir y
crecer.

Para que una organización cambie y se adapte

dinámicamente, es necesario cambiar no solamente su
estructura formal sino principalmente el comportamiento de
los participantes y sus relaciones interpersonales. A pesar
del enfoque nítidamente descriptivo y explicativo, algunos
autores del movimiento del D.O. se aproximan levemente al
enfoque normativo y prescriptivo. Hasta aquí, la
preocupación de los autores de los autores está centrada
todavía dentro de las organizaciones, aunque se tomen
algunos elementos del ambiente.

7. Es con la teoría de sistemas que surge la preocupación

fundamental por la construcción de modelos abiertos más
o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el
ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja
interacción igualmente interna y externa. Los subsistemas
que forman una organización son interconectados e
interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental
interactúa con los subsistemas y con la organización como
un sistema.

Los sistemas vivos -sean individuos u organizaciones- son

analizados como “sistemas abiertos”, esto es, abiertos al
intercambio de materia, energía, información, con un
ambiente que los rodea. A pesar de esto, el énfasis se
coloca en las características organizacionales y en sus
ajustes continuos a las demandas organizacional, pero
demasiado abstracta para resolver problemas específicos
de la organización y de su administración. La tarea de
analizar interacciones con ambientes complejos y mutables
ha llevado a una tendencia de aislar conceptualmente a las
organizaciones y a considerar los sistemas sociales como
entidades aisladas y por qué no, autónomas.
8. Solamente con la teoría de la contingencia es que
ocurre el desdoblamiento de la visualización de adentro
hacia afuera de la organización: el énfasis es colocado en
el ambiente y en las demandas ambientales sobre la
dinámica organizacional. El enfoque de la contingencia
destaca que son las características ambientales las que
condicionan las características organizacionales. Es en el
ambiente donde se pueden localizar las explicaciones
causales de las características de las organizaciones. Así,
no hay una única mejor manera (the best way) de
organizarse.

Todo depende (it depends) de las características

ambientales relevantes a la organización. Los sistemas
culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamente
a las organizaciones al mismo tiempo en que están
íntimamente relacionadas en una dinámica interacción con
cada organización. Las características organizaciones
solamente pueden ser entendidas mediante el análisis de
las características ambientales con las cuales aquellas se
enfrentan.

LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE

LA ORGANIZACIÓN A LA TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia es un paso más allá de la

teoría de los sistemas en administración. “La visión
contingente de la organización y de su administración
sugiere que una organización es un sistema compuesto de
subsistemas y delineado por límites identificables en
relación con su suprasistema ambiental.

La visión contingente busca comprender las relaciones

dentro y entre los subsistemas, como también entre la
organización y su ambiente, y definir estándares de
relaciones o configuración de variables. Ella enfatiza la
naturaleza multivariada de las organizaciones y busca
comprender cómo las organizaciones operan bajo
condiciones variables y en circunstancias específicas.

La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia

la recomendación de diseños organizacionales
(organizational designs) y sistemas gerenciales más
apropiadas a situaciones específicas”.