You are on page 1of 10

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

SPECIALIZAREA ECONOMIE ȘI AFACERI INTERNAȚIONALE

ASEA BROWN BOVERI (ABB)


STUDIU DE CAZ

STUDENȚI:

Grupa 951

Iancu Andreea – Denisa

Luțan Andrei – Alexandru

Mangu Anamaria – Mihaela

Marasac Răzvan – Marius


1. PREZENTAREA STUDIULUI DE CAZ
Încă de la început, ABB s-a remarcat prin structura sa organizatorică unică, prin modelul său
de creștere constantă și prin operațiunile sale extinse la nivel global.

Compania ABB are peste 120 de ani de istorie si se bazeaza pe cele 1000 de entitati ale
companiei situate in peste 100 de piete. Istoria companiei dateaza din 1883,cand Ludvig
Fredholm a înfiinţat Elektriska Aktiebolaget în Stockholm, care în 1890 a fuzionat cu
Wenstroms şi Granstroms Elektriska Kraftbolag, pentru a pune bazele companiei Asea .
BBC a fost înfiinţată de către Charles E. L. Brown şi Walter Boveri, în Baden, Elveţia, în
1891. Ca şi Asea, BBC producea centrale şi turbine electrice, transformatoare, staţii
hidroelectrice, locomotive şi alte produse industriale.

În momentul fuziunii dintre Asea şi BBC, pieţele din regiunea asiatică se aflau în plină
expansiune. Intre 1993 si 1998, ABB a continuat sa cresca in Europa, Asia si America Latina,
prin achizitii, aliante si societati mixte,care au ajutat compania sa-si consolideze pozitia pe
pietele globale, ajungand lideri in domeniu. Dar odata cu plecarea din companie a
presedintelui Barnevik si a directorului general Goeran Lindahl, ABB a pierdut din punctul
de vedere al imaginii, dar si financiar( pierzand 691 milioane $ in 2001 si 161 milioane $ in
2002). Ambele personalitati au fost acuzate din cauza pensiilor şi a plăţilor compensatorii
mult prea generoase pe care le-au primit în momentul în care au părăsit compania ABB,lucru
ce a dus la patarea imaginei companiei . La aceste probleme se adauga si procese intentate
pentru utilizarea azbestului (a alocat 1,2 milioane $ pentru a face fata acestor
plangeri/creante) si pentru datoriile neonorate. Jürgen Dormann, următorul director general al
ABB a preluat compania în septembrie 2002 şi a întreprins o serie de schimbări structurale
pentru a evita falimentul acesteia.
Criza din Asia de Est, deprecierea monedelor din regiune, destabilizarea economiilor, dar si
propriile greseli intreprinse de companie au dus la o cadere financiara de proportii care a
afectat substantial valoarea de piata. Una dintre cele mai mari probleme a constat in strutura
organizatorica si sistemul sau de control ,care au inrautatit situatia si mai mult, ceea ce a dus
la restructurari majore si schimbari in managementul de varf .Structura sa matriceală unică la
nivel global a fost adoptata de multe companii ,insa treptat s-a dovedit a fi ineficienta. Dupa
criza, marile conglomerate industriale precum ABB, care erau profund implicate in
regiune(Asia de Est) , nu au putut sa se adapteze schimbarilor de piata , iar rezultatul final a
fost reprezentat de anularea de proiecte si de pierderi considerabile( ABB a pierdut peste 1
miliard $).
Sfârşitul anilor `90 şi începutul anilor 2000 au reprezentat o perioada de glorie pentru
ABB,care si-a mentinut pozitia de liber datorită structurii sale organizatorice unice şi a
operaţiunilor sale extinse la nivel global .In 2004,odata cu schimbarea relitatii economice si
politice,ABB isi pierde avantajul competitiv detinut ,dar si imaginea la nivel global.Odata
venit la conducere Fred Kindle,compania isi schimba treptat structura organizationala
abordand mai realist operaţiunile sale de bază, iar activităţile secundare vizând produsele pe
bază de petrol, gaze şi petrochimice find externalizate.

2
2. IDENTIFICAREA PROBLEMEI/PROBLEMELOR, A CAUZELOR ȘI A
EFECTELOR NEGATIVE

• probleme corporative;
• probleme privind managementul și performanța;
• incapacitatea de a se adapta cerințelor apărute pe piață în urma crizei financiare din
Asia de Est;
• controversele apărute datorită beneficiilor de pensionare;
• criza din domeniul azbestului;
• expansiunea concurenței globale.

Cauze:
➢ menținerea structurii organizaționale de tip matriceal la nivel global;
➢ problema autorității si linia de conducere;
➢ expansiunea globală agresivă a fostul presedinte, Percy Barnevik;
➢ păstrarea identităților locale și susținerea simultană a globalizării;
➢ neaplicarea unor strategii organizaționale distincte pe piețele din Asia de Est;
➢ concentrarea pe piețele asiatice;
➢ controversa privind beneficiile de pensionare - foștii directori ai companiei au primit
pensii exorbitante (în valoare de 87 milioane $), ceea ce a dus la degradarea imaginii
companiei;
➢ reclamaţiile şi revendicările substanţiale care i s-au impus în domeniul azbestului;
➢ înăsprirea concurenței la nivel global în domeniul centralelor electrice şi al altor
industrii grele;
➢ Criza din Asia de Est, deprecierea monedelor din zonă și destabilizarea economiilor,
precum si noile realități existente pe aceste piețe;
➢ implementarea unei politici de descentralizare.

Efecte:
➢ cădere financiară de proporții;
➢ scăderea cotei de piață;
➢ imaginea negativă a companiei;
➢ costuri crescute;
➢ restructurări majore şi schimbări în managementul de vârf;
➢ externalizarea serviciilor financiare ale companiei şi la cea a diviziei de petrol şi gaze;
➢ anularea de proiecte;
➢ reducerea de personal.

3
3. IDENTIFICAREA SOLUŢIILOR ALTERNATIVE PENTRU FIECARE
PROBLEMĂ IDENTIFICATĂ

PROBLEMA 1 – EXPANSIUNEA INTERNAȚIONALĂ EXAGERATĂ A


FIRMEI ȘI PROBLEMELE DE LA NIVEL MANAGERIAL

1. Adaptarea structurilor organizatorice şi a sistemelor de control în


funcţie de pieţe şi concurenţă (geografic) si evitarea impunerii
structurii matriceale unice la nivel global

Avantaje:

• recâștigarea poziției de lider la nivel global, dar și posibilitatea obținerii unor câștiguri
substanțiale;
• eliminarea unităților neproductive;
• fuziunea cu alte companii de top din industria grea;
• noi proiecte și oportunități pe alte piețe;
• îmbunătațirea stării financiare a companiei;

Dezavantaje:

• incapacitatea managementului de vârf de a se adapta noilor sisteme organizationale si


realtatilor economice;
• costuri crescute provenite din activitatile de prospectare a pietei;
• costurile necesare reducerii barierelor culturale;
• discrepanțe între intre deciziile manageriale de vârf şi între deciziile specialiștilor.

2. Renunțarea la politica de descentralizare, adaptarea unei structuri


organizaționale specifice pentru fiecare piață de desfacere și
schimbări la nivel managerial

Avantaje:

• modelarea unor stiluri manageriale specifice;


• concentrarea activităților;
• creșterea eficacității și performanțelor;

Dezavantaje:

• dificultăți în coordonarea activităților;


• costuri legate de reducerea barierelor culturale;
• costuri legate de implementarea noilor structuri organizaționale;
• costuri legate de restructurarea managerială.

4
PROBLEMA 2 – CRIZA FINANCIARĂ DIN ASIA DE EST

1. Încercarea de adaptare la cerințele pieței asiatice

Avantaje:

• restabilizarea companiei;
• creșterea performanțelor;
• reducerea pierderilor și a demiterilor de personal;
• creșterea avantajului competitiv.

Dezavantaje:

• costuri cu restructurarea organizațională și adaptarea acesteia la piața asiatică aflată în


plină criză financiară;
• posibilitatea unui eșec;
• noi investiții.

2. Selectarea proiectelor investiționale eficiente

Avantaje:

• reducerea pierderilor;
• creșterea performanțelor;
• creșterea avantajului competitiv.

Dezavantaje:

• anularea proiectelor ineficiente;


• costuri cu selectarea și investițiile în proiectele cu randament superior.

PROBLEMA 3 – BENEFICIILE DE PENSIONARE

1. Reducerea costurilor privind salariile și beneficiilor de pensionare

Avantaje:

• alocarea eficientă a fondurilor;


• acordarea de beneficii în funcție de experiență și performanțe;
• eliminarea publicității negative;
• creșterea eficacității companiei prin realocarea banilor în alte proiecte de investiții;

5
Dezavantaje:

• nemulțumiri în rândul angajaților afectați direct de aceste modificări ale planurilor de


bonusare și pensioare.

PROBLEMA 4 – CRIZA DIN DOMENIUL AZBESTULUI

1. Vânzarea U.S. Combustition Engineering Unit

Avantaje:

• eliminarea reclamațiilor și revendicărilor impuse în domeniul azbestului;


• utilizarea eficientă a banilor pentru soluționarea reclamațiilor existente;
• utilizarea banilor pentru alte proiecte de investiții mai sigure și mai eficiente;

Dezavantaje:

• restrângerea domeniului de activitate;


• un posibil eșec în procesul de vânzare datorită imaginii deja stricate a companiei în
legătură cu aceasta criză.

2. Gestionarea crizei și a imputărilor actuale și viitoare

Avantaje:

• menținerea domeniului de activitate;


• acumularea de experiență în cazul situațiilor de criză.

Dezavantaje:

• costuri legate de fondul pentru situații de urgență;


• premisele în legătură cu criza azbestului
• expansiunea crizei azbestului;
• costuri legate de gestionarea plângerilor și reclamațiilor.

6
PROBLEMA 5 – EXPANSIUNEA CONCURENȚEI GLOBALE

1. Dezvoltarea de noi tehnologii care să întărească avantajele


competivive și poziția companiei pe piață

Avantaje:

• creșterea performanțelor companiei;


• întărirea avantajelor competitive;
• expansiunea companiei;
• creșterea eficacității;
Dezavantaje:

• costuri cu cercetarea și dezvoltarea de noi tehnologii;


• costuri cu implementarea;
• posibile blocaje tehnologice;

2. Retragerea de pe piețele în care avantajele competitive sunt


diminuate și concurența este mai acerbă

Avantaje:

• eliminarea costurilor legate de cercetare și dezvoltare, si legate de menținerea poziției


pe piețele în cauză;
• realocarea fondurilor în alte proiecte de investiții;
• reorientarea pe alte piețe emergente.

Dezavantaje:

• pierderea pozițiilor pe piețele în cauză;


• pierderi financiare;
• premise negative în legătură cu noile proiecte de investiții și de penetrare a altor piețe;
• pierderea încrederii partenerilor de afaceri.

7
4. ALEGEREA SOLUTIEI OPTIME

PROBLEMA 1

Soluția optimă în ceea ce privește expansiunea internațională exagerată a firmei și problemele


de la nivelul managerial ar putea fi dată de adaptarea structurilor organizatorice şi a
sistemelor de control în funcţie de pieţele pe care de desfășoară activitatea și evitarea
impunerii structurii matriceale unice la nivel global, precum s-a realizat în trecut. Astfel,
printr-o cercetare amănunțită a pieței de desfacere, compania poate realiza profituri mai mari,
adaptându-se din punct de vedere cultural, economic și social în țara gazdă și își poate
recâștiga poziția de lider la nivel global în această industrie. Pentru că această să aducă
beneficii pe termen lung companiei, trebuie avute în vedere dezavantajele ce pot apărea. În
privința neconcordanței între deciziile manageriale de vârf și între deciziile specialiștilor,
trebuie avut în vedere încă de la început un plan unic și comun cu principalele obiective
urmărite și soluțiile optime de realizare a acestora. De asemenea, trebuie să existe o bună
comunicare permanentă între toate filialele. Un alt dezavantaj îl reprezintă costurile (pentru
cercetarea pieței, trainingul angajaților, etc), însă acestea reprezintă doar o investiție inițială,
deoarecee profiturile ulterioare vor diminua aceste costuri.

PROBLEMA 2

Soluția optimă în ceea ce privește criză financiară din Asia de Est o reprezintă selectarea
proiectelor investiționale eficiente, pentru a putea fi reduse pierderile substanțiale pe care
compania le-a suferit în ultimii ani. Astfel, ar trebui eliminate acele sectoare neproductive,
firma concentrându-se doar pe investițiile ce pot aduce profit în viitor. Dezavantajul constă în
costurile ce provin din analiza proiectelor investiționale și a sectoarelor neproductive, însă în
timp acestea vor fi amortizate.

PROBLEMA 3

Soluția optimă în ceea ce privește problema beneficiilor oferite la pensionare este


reprezentată de reducerea costurilor privind salariile și pensiilor. Chiar dacă în trecut
directorii ce ajungeau la vârstă pensionarii primeau sume exorbitante, acest lucru trebuie
înlăturat, deoarece duce la periclitarea imaginii companiei. Astfel, se pot face economii,
aceste sume pot fi investite sau pot diminua costurile aferente schimbării structurii
organizaționale a companiei. Prin această soluție compania poate pătrunde pe noi piețe, își
poate remodela imaginea în față publicului, pot fi maximizate profiturile și va avea o situație
echitabilă față de angajați, deoarece bonusurile,salariile și pensiile vor și obținute în funcție
de meritele și perfomanțele avute în cadrul companiei.

8
PROBLEMA 4

Soluția optimă în ceea ce privește problema crizei din domeniul azbestului o reprezintă
gestionarea acesteia și a imputărilor actuale și viitoare, deoarece compania își va menține
întreg domeniul de activitate, acest sector fiind o investiție profitabilă în viitor. Deși costurile
care implică gestionarea plângerilor, a reclamațiilor, dar și a fondului pentru situații de
urgență sunt ridicate, compania își recapată pe parcurs imaginea deja înrăutățită și va rămâne
pe piață, acumulând experiență în cazul acestor situații, ceea ce denotă că este o companie
bine structurată care va face față oricărei probleme întâmpinate, trecând cu brio peste aceasta.

PROBLEMA 5

Soluția optimă în ceea ce privește problema expansiunii concurenței globale este data de
dezvoltarea unor noi tehnologii, acestea întărind avantajele competitive, poziția companiei pe
piată fiind reluată, iar performanțele acesteia fiind intr-o continuă creștere. Deși costurile ce
implică cercetarea si dezvoltarea acestor tehnologii vor fi unele destul de mari și pot fi
intâmpinate anumite blocaje tehnologice, se vor înregistra creșteri financiare substanțiale, iar
încrederea partenerilor de afaceri ai companiei va fi păstrată.

9
5. IMPLEMENTAREA SOLUȚIEI OPTIME

PROBLEMA 1
Pentru a rezolva problema de expansiune internațională și problemele la nivel managerial ar
trebui regândită strategia de afaceri la nivel global, reorganizat personalul și acțiunile firmei
pe piețele de desfacere, dar și realizarea unor cursuri de calificare pentru angajați. Resursele
necesare pot fi susținute din profitul anual al firmei, ceea ce va duce intr-un final la investiția
în resursa umană. O alta resursă de care avem nevoie este timpul deoarece aceste probleme
necesită timp pentru a le rezolva.

PROBLEMA 2
În ceea ce privește criza financiară din Africa de Est avem nevoie de instituirea și menținerea
unui control riguros al costurilor și eliminarea activităților nerentabile de pe piață. Resursa de
care avem nevoie este capitalul pentru analiza proiectelor investiționale. Reprezintă un
dezavantaj, dar costurile vor fi amortizate în timp.

PROBLEMA 3
Beneficiile oferite la pensionare reprezintă o altă problema care poate fi rezolvată prin
economii. Resura necesara rezolvării acestei probleme reprezintă resursa umana capabilă și
subiectivă, pentru a aloca bonusurile, salariile și pensiile în funcție de rezultatele și
performanțele obținute de fiecare angajat.

PROBLEMA 4
Problema crizei din domeniul azbestului implică niste costuri suplimentare. Pentru buna
desfășurare a activitații firmei trebuie sa gestionăm plangerile, reclamațiile, ceea ce implică
niste costuri ridicate, aceasta fiind singura resursă de care avem nevoie.

PROBLEMA 5
Soluția expansiunii concurenței globale poate fi implementată prin cercetarea și dezvoltarea
acestor tehnologii, ceea ce implică niște costuri ridicate, dar cu ajutorul acestora va fi păstrată
integritatea firmei.

10