Professional Documents
Culture Documents
STUDENȚI:
Grupa 951
Compania ABB are peste 120 de ani de istorie si se bazeaza pe cele 1000 de entitati ale
companiei situate in peste 100 de piete. Istoria companiei dateaza din 1883,cand Ludvig
Fredholm a înfiinţat Elektriska Aktiebolaget în Stockholm, care în 1890 a fuzionat cu
Wenstroms şi Granstroms Elektriska Kraftbolag, pentru a pune bazele companiei Asea .
BBC a fost înfiinţată de către Charles E. L. Brown şi Walter Boveri, în Baden, Elveţia, în
1891. Ca şi Asea, BBC producea centrale şi turbine electrice, transformatoare, staţii
hidroelectrice, locomotive şi alte produse industriale.
În momentul fuziunii dintre Asea şi BBC, pieţele din regiunea asiatică se aflau în plină
expansiune. Intre 1993 si 1998, ABB a continuat sa cresca in Europa, Asia si America Latina,
prin achizitii, aliante si societati mixte,care au ajutat compania sa-si consolideze pozitia pe
pietele globale, ajungand lideri in domeniu. Dar odata cu plecarea din companie a
presedintelui Barnevik si a directorului general Goeran Lindahl, ABB a pierdut din punctul
de vedere al imaginii, dar si financiar( pierzand 691 milioane $ in 2001 si 161 milioane $ in
2002). Ambele personalitati au fost acuzate din cauza pensiilor şi a plăţilor compensatorii
mult prea generoase pe care le-au primit în momentul în care au părăsit compania ABB,lucru
ce a dus la patarea imaginei companiei . La aceste probleme se adauga si procese intentate
pentru utilizarea azbestului (a alocat 1,2 milioane $ pentru a face fata acestor
plangeri/creante) si pentru datoriile neonorate. Jürgen Dormann, următorul director general al
ABB a preluat compania în septembrie 2002 şi a întreprins o serie de schimbări structurale
pentru a evita falimentul acesteia.
Criza din Asia de Est, deprecierea monedelor din regiune, destabilizarea economiilor, dar si
propriile greseli intreprinse de companie au dus la o cadere financiara de proportii care a
afectat substantial valoarea de piata. Una dintre cele mai mari probleme a constat in strutura
organizatorica si sistemul sau de control ,care au inrautatit situatia si mai mult, ceea ce a dus
la restructurari majore si schimbari in managementul de varf .Structura sa matriceală unică la
nivel global a fost adoptata de multe companii ,insa treptat s-a dovedit a fi ineficienta. Dupa
criza, marile conglomerate industriale precum ABB, care erau profund implicate in
regiune(Asia de Est) , nu au putut sa se adapteze schimbarilor de piata , iar rezultatul final a
fost reprezentat de anularea de proiecte si de pierderi considerabile( ABB a pierdut peste 1
miliard $).
Sfârşitul anilor `90 şi începutul anilor 2000 au reprezentat o perioada de glorie pentru
ABB,care si-a mentinut pozitia de liber datorită structurii sale organizatorice unice şi a
operaţiunilor sale extinse la nivel global .In 2004,odata cu schimbarea relitatii economice si
politice,ABB isi pierde avantajul competitiv detinut ,dar si imaginea la nivel global.Odata
venit la conducere Fred Kindle,compania isi schimba treptat structura organizationala
abordand mai realist operaţiunile sale de bază, iar activităţile secundare vizând produsele pe
bază de petrol, gaze şi petrochimice find externalizate.
2
2. IDENTIFICAREA PROBLEMEI/PROBLEMELOR, A CAUZELOR ȘI A
EFECTELOR NEGATIVE
• probleme corporative;
• probleme privind managementul și performanța;
• incapacitatea de a se adapta cerințelor apărute pe piață în urma crizei financiare din
Asia de Est;
• controversele apărute datorită beneficiilor de pensionare;
• criza din domeniul azbestului;
• expansiunea concurenței globale.
Cauze:
➢ menținerea structurii organizaționale de tip matriceal la nivel global;
➢ problema autorității si linia de conducere;
➢ expansiunea globală agresivă a fostul presedinte, Percy Barnevik;
➢ păstrarea identităților locale și susținerea simultană a globalizării;
➢ neaplicarea unor strategii organizaționale distincte pe piețele din Asia de Est;
➢ concentrarea pe piețele asiatice;
➢ controversa privind beneficiile de pensionare - foștii directori ai companiei au primit
pensii exorbitante (în valoare de 87 milioane $), ceea ce a dus la degradarea imaginii
companiei;
➢ reclamaţiile şi revendicările substanţiale care i s-au impus în domeniul azbestului;
➢ înăsprirea concurenței la nivel global în domeniul centralelor electrice şi al altor
industrii grele;
➢ Criza din Asia de Est, deprecierea monedelor din zonă și destabilizarea economiilor,
precum si noile realități existente pe aceste piețe;
➢ implementarea unei politici de descentralizare.
Efecte:
➢ cădere financiară de proporții;
➢ scăderea cotei de piață;
➢ imaginea negativă a companiei;
➢ costuri crescute;
➢ restructurări majore şi schimbări în managementul de vârf;
➢ externalizarea serviciilor financiare ale companiei şi la cea a diviziei de petrol şi gaze;
➢ anularea de proiecte;
➢ reducerea de personal.
3
3. IDENTIFICAREA SOLUŢIILOR ALTERNATIVE PENTRU FIECARE
PROBLEMĂ IDENTIFICATĂ
Avantaje:
• recâștigarea poziției de lider la nivel global, dar și posibilitatea obținerii unor câștiguri
substanțiale;
• eliminarea unităților neproductive;
• fuziunea cu alte companii de top din industria grea;
• noi proiecte și oportunități pe alte piețe;
• îmbunătațirea stării financiare a companiei;
Dezavantaje:
Avantaje:
Dezavantaje:
4
PROBLEMA 2 – CRIZA FINANCIARĂ DIN ASIA DE EST
Avantaje:
• restabilizarea companiei;
• creșterea performanțelor;
• reducerea pierderilor și a demiterilor de personal;
• creșterea avantajului competitiv.
Dezavantaje:
Avantaje:
• reducerea pierderilor;
• creșterea performanțelor;
• creșterea avantajului competitiv.
Dezavantaje:
Avantaje:
5
Dezavantaje:
Avantaje:
Dezavantaje:
Avantaje:
Dezavantaje:
6
PROBLEMA 5 – EXPANSIUNEA CONCURENȚEI GLOBALE
Avantaje:
Avantaje:
Dezavantaje:
7
4. ALEGEREA SOLUTIEI OPTIME
PROBLEMA 1
PROBLEMA 2
Soluția optimă în ceea ce privește criză financiară din Asia de Est o reprezintă selectarea
proiectelor investiționale eficiente, pentru a putea fi reduse pierderile substanțiale pe care
compania le-a suferit în ultimii ani. Astfel, ar trebui eliminate acele sectoare neproductive,
firma concentrându-se doar pe investițiile ce pot aduce profit în viitor. Dezavantajul constă în
costurile ce provin din analiza proiectelor investiționale și a sectoarelor neproductive, însă în
timp acestea vor fi amortizate.
PROBLEMA 3
8
PROBLEMA 4
Soluția optimă în ceea ce privește problema crizei din domeniul azbestului o reprezintă
gestionarea acesteia și a imputărilor actuale și viitoare, deoarece compania își va menține
întreg domeniul de activitate, acest sector fiind o investiție profitabilă în viitor. Deși costurile
care implică gestionarea plângerilor, a reclamațiilor, dar și a fondului pentru situații de
urgență sunt ridicate, compania își recapată pe parcurs imaginea deja înrăutățită și va rămâne
pe piață, acumulând experiență în cazul acestor situații, ceea ce denotă că este o companie
bine structurată care va face față oricărei probleme întâmpinate, trecând cu brio peste aceasta.
PROBLEMA 5
Soluția optimă în ceea ce privește problema expansiunii concurenței globale este data de
dezvoltarea unor noi tehnologii, acestea întărind avantajele competitive, poziția companiei pe
piată fiind reluată, iar performanțele acesteia fiind intr-o continuă creștere. Deși costurile ce
implică cercetarea si dezvoltarea acestor tehnologii vor fi unele destul de mari și pot fi
intâmpinate anumite blocaje tehnologice, se vor înregistra creșteri financiare substanțiale, iar
încrederea partenerilor de afaceri ai companiei va fi păstrată.
9
5. IMPLEMENTAREA SOLUȚIEI OPTIME
PROBLEMA 1
Pentru a rezolva problema de expansiune internațională și problemele la nivel managerial ar
trebui regândită strategia de afaceri la nivel global, reorganizat personalul și acțiunile firmei
pe piețele de desfacere, dar și realizarea unor cursuri de calificare pentru angajați. Resursele
necesare pot fi susținute din profitul anual al firmei, ceea ce va duce intr-un final la investiția
în resursa umană. O alta resursă de care avem nevoie este timpul deoarece aceste probleme
necesită timp pentru a le rezolva.
PROBLEMA 2
În ceea ce privește criza financiară din Africa de Est avem nevoie de instituirea și menținerea
unui control riguros al costurilor și eliminarea activităților nerentabile de pe piață. Resursa de
care avem nevoie este capitalul pentru analiza proiectelor investiționale. Reprezintă un
dezavantaj, dar costurile vor fi amortizate în timp.
PROBLEMA 3
Beneficiile oferite la pensionare reprezintă o altă problema care poate fi rezolvată prin
economii. Resura necesara rezolvării acestei probleme reprezintă resursa umana capabilă și
subiectivă, pentru a aloca bonusurile, salariile și pensiile în funcție de rezultatele și
performanțele obținute de fiecare angajat.
PROBLEMA 4
Problema crizei din domeniul azbestului implică niste costuri suplimentare. Pentru buna
desfășurare a activitații firmei trebuie sa gestionăm plangerile, reclamațiile, ceea ce implică
niste costuri ridicate, aceasta fiind singura resursă de care avem nevoie.
PROBLEMA 5
Soluția expansiunii concurenței globale poate fi implementată prin cercetarea și dezvoltarea
acestor tehnologii, ceea ce implică niște costuri ridicate, dar cu ajutorul acestora va fi păstrată
integritatea firmei.
10