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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en

América Latina

caso elaborado por Elkin rave y Juan franco

el 29 de diciembre de 2015, la junta de directores de VivaColombia, una aerolínea Colombiana


de bajo costo, se reunió para examinar el plan estratégico que tenía que aprobar y ejecutar en
los próximos tres años. En particular, tenían que decidir si para consolidar la posición de la
compañía en el mercado colombiano o abrir una nueva ruta aérea a Brasil. La opción brasileña
parecía ser una prometedora oportunidad de crecimiento, pero la consolidación de las
operaciones locales también fue una prioridad desde la línea aérea había venido
experimentando problemas de calidad . El más reciente incidente relacionado con el servicio
había hecho titulares justo unos días antes de la reunión después de que los pasajeros
protestaron por la cancelación de su vuelo.

VivaColombia fue establecido en 2008, aunque no se inicie operaciones hasta mayo de 2012.
Ahora opera en mercados tanto nacionales como internacionales. Proporciona servicios de
transporte de pasajeros, volando a grandes y ciudades intermedias en Colombia y las principales
ciudades a nivel internacional.

Internamente, VivaColombia aumentó de transportar 558.000 pasajeros en 2012 a 2,670,000 en


2015. Internacionalmente, la producción creció de transportar 65.000 pasajeros en 2014 a
249.000 en 2015. En su primer año de operaciones en el mercado internacional, entró en
Panamá, Ecuador, Perú y los Estados Unidos. En 2015, había nueve aviones Airbus A320 y servido
21 rutas en Colombia y seis rutas internacionales en América del Norte, Central y del Sur. Había
más de 500 empleados. En 2015, VivaColombia transporta 2,9 millones de pasajeros, con ventas
de US$119,2 millones y ganancias de más de US$971.000.

Aunque la Junta está satisfecha con los resultados obtenidos hasta la fecha, no estaban de
acuerdo sobre cómo proceder. Algunos miembros de la Junta cree que VivaColombia debe
consolidar su posición en el mercado interno. Estaban preocupados por el gran número de
quejas de servicio al cliente.

5 Específicamente, 20% de los clientes afirma que no desea volar con VivaColombia
nuevamente. Además,

1 este caso es para ser utilizado sólo para fines académicos como base para la discusión en clase.
Algunos datos y cifras han sido modificadas, y el caso es ficticia.

2 Elkin Rave es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Ceipa en Sabaneta, Colombia.

3 Juan Franco es un profesor asistente en la Escuela de Negocios de Ceipa en Sabaneta,


Colombia.

4 El siguiente título había aparecido en un periódico colombiano nacional pocos días antes de la
reunión: "Las protestas en el aeropuerto El Dorado de Bogotá y el Aeropuerto Internacional
Alfonso Bonilla Aragón de Cali tras la cancelación de varios vuelos por VivaColombia"
(www.elespectador.com/noticias/pasajeros-viva-colombia).
5 semana, entrevista con el vicepresidente de VivaColombia
http://www.semana.com/nacion/articulo/vivacolombia-un-caos-un- (modelo de
negocio/382418-3)

© HEC Montréal 2017 Todos los derechos reservados para todos los países. Cualquier traducción
o alteración en cualquier forma está prohibido. No copiar o publicar la Revista Internacional de
Estudios de caso de la gestión es la publicación on-line
(Http://www.hec.ca/en/case_center/ijcsm/), ISSN 1911-2599.

Este caso está destinado a ser utilizado como marco para una discusión educativa y no implica
juicio alguno sobre la situación administrativa presentada. Depositado bajo número 9 00 2017
004 con la HEC Montréal caso Centro, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal
(Québec) H3T 2A7, Canadá.

Este documento está autorizado para revisar el uso del educador sólo por Jaime Loaiza,
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) hasta febrero de 2019. Copiar o publicar es
una infracción de copyright. O 617.783.7860 Permissions@hbsp.harvard.edu

VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

dos empresas internacionales de bajo costo, Wingo y noruego, estaban planeando entrar en el

mercado colombiano 1 (oferta de vuelos nacionales e internacionales), que la junta teme


VivaColombia pondría en peligro su posición en el mercado nacional.

Otros miembros estimaron VivaColombia debe expandirse a Brasil, un gran mercado de América
Latina. Específicamente, ellos pensaban VivaColombia debería aprovechar la oportunidad
ofrecida por la Aerocivil, la autoridad de aviación civil de Colombia, que había autorizado
VivaColombia

2 para operar el Bogotá, Colombia - Sao Paulo, Brasil la ruta. La compañía aún no tenía ningún
vínculo con el mercado brasileño, aunque el número de pasajeros que viajan entre los dos países
ha crecido en más de un 20% anualmente. En ese momento, aproximadamente el 90% del
mercado Colombia-Brazil fue atendida por tres líneas aéreas, incluyendo los dos principales
competidores de VivaColombia, Avianca

3 y LAN Colombia.

A pesar de que favorece las distintas opciones, los miembros de la Junta estuvieron de acuerdo
sobre los cuatro puntos siguientes:

primero, la compañía aérea podría permitirse el lujo de llevar a cabo sólo uno de los dos
proyectos dentro de los próximos tres años. En segundo lugar, deseaban mantener la actual
estructura de capital sin entrar en mayor deuda por la explotación de nuevas fuentes
financieras. En tercer lugar, tenían que decidir rápidamente, puesto que la autoridad de aviación
Aerocivil permite sólo un año para iniciar el servicio de nuevas rutas. Cuarto, cualquier proyecto
VivaColombia eligió tuvo que ceder una tasa mínima de retorno de 8%.

Los orígenes de VivaColombia

VivaColombia fue fundada en mayo de 2008 bajo el nombre de Fast en Colombia. Fue el invento
de William Shaw, quien tuvo la idea de crear una aerolínea de bajo coste durante sus estudios
de posgrado y discutió con Juan Emilio Posada, Gabriel Migowski, y Fred Jacobsen. Los cuatro
hombres tenían una considerable experiencia en la industria de las aerolíneas: Shaw fue el ex
CEO de British Airways; Posada fue el ex CEO de Avianca; Fred Jacobsen ha sido CEO de Tampa
Cargo desde 1998- 2007; y Gabriel Migowski era un ex ejecutivo con aire brasileño y ex consultor
de Bain & Company. Los cuatro fundadores de la empresa estaban convencidos de que era
una necesidad creciente de una

aerolínea de bajo coste 4 en Colombia.

Entre mayo de 2008 y julio de 2010, los socios se centró en la financiación del proyecto. Los
recursos financieros son escasos, sin embargo, se decidió mantener un banco de inversión para
analizar los riesgos y

5 preparar una evaluación de la inversión, que atrajo el interés de más de 100 inversores
potenciales. En agosto de 2010, cuando los inversores suficientes ya habían firmado el proyecto,
Aerocivil autorizó el

1 El Colombiano (Http://www.elcolombiano.com/negocios/empresas/wingo-otra-aerolinea-de-
bajo-costo-en-colombia- FC5206340)

2 Esta es una hipótesis formuladas para animar el debate.

3 Los cálculos realizados por el caso de los autores en base a estadísticas operacionales
publicado por la autoridad de aviación Aerocivil
(http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-aeronauticas/boletines-
operacionales).

4 Enrique Patiño, "Viva Colombia: Así nace una aerolínea", Revista Diners, 30 de mayo de 2012
(http://revistadiners.com.co/articulo/58_557_viva-colombia-asi-nace-una-aerolinea).

5 Ibíd.

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1 incorporación de la aerolínea. VivaColumbia es propiedad de cuatro grupos accionistas: Grupo


rápido, el Grupo Bolívar, Grupo Iamsa y Irelandia Aviación (véase el Recuadro 1 para más
detalles).

Durante los dos primeros años, hasta febrero de 2013, Fred Jacobsen (ex CEO de Tampa Cargo)
sirvió como presidente y CEO. Durante su mandato, la compañía ha transportado a 400.000
pasajeros. Entre febrero y agosto de 2013, se desempeñó como CEO Szucs Milke. Szucs fue un
ex CEO de Viva Airbus en México, ex CEO de Spanair en España, y el ex gerente de operaciones
de Easy Jet, un bajo

coste- 2 aerolínea británica. Durante su mandato, la compañía ha transportado 923,821


pasajeros. Entre agosto de 2013 y julio de 2014, Barry Biffle fue CEO. Biffle tenía dieciocho años
de experiencia en el sector de la aviación, tras haber conseguido el modelo de negocio de Spirit
Airlines, una compañía americana de bajo costo, y han sido responsables de la expansión de sus
rutas a América Central, el Caribe y Sur

América 3. 4 Durante su mandato, la compañía ha transportado 1,873,679 pasajeros. En julio de


2014, Biffle izquierda

5 VivaColombia para convertirse en CEO de Frontier Airlines, una compañía aérea americana de
bajo coste con sede en Denver.

Biffle fue reemplazado por Juan Emilio Posada, quien todavía era CEO en 2015, en el momento
en que este caso fue escrito. Durante la Posada de ejercicio, la compañía ha realizado 4,061,000
pasajeros.

VivaColombia originalmente operaba fuera del José María Córdoba de Rionegro, a 29 kilómetros
del Aeropuerto Internacional de Medellín, capital del departamento de Antioquia. En junio de
2014, abrió un segundo centro de operaciones en el Aeropuerto Internacional El Dorado de
Bogotá para servir más rutas y vuelos desde ese aeropuerto.

El modelo de negocio de VivaColombia

VivaColombia, que comenzó sus operaciones en 2012, fue la primera aerolínea de Colombia a
adoptar un bajo costo

6 modelo de negocio. Las compañías aéreas de bajo coste (también conocido como no-frills,
descuento o líneas aéreas

7) se centran en la reducción de los gastos para que puedan ofrecer precios bajos. Las siguientes
son las principales diferencias entre el bajo costo y los modelos de negocios tradicionales.
Asientos más estrictos. VivaColombia hace uso máximo de su avión espacial. Su avión A320 entre
180 y 189 plazas, 20% más que en el mismo avión utilizado por las líneas aéreas tradicionales.
Esto reduce la capacidad ociosa. En comparación, las líneas aéreas tradicionales como Avianca
y LAN Colombia tiene un promedio de 128 asientos en sus vuelos domésticos. Menos escaños
significa mayor comodidad sino también mayores costos de oportunidad.

1 VivaColombia, Acerca de nosotros (Https://www.vivacolombia.co/en-co/info/about-us)

2 autoridad de aviación Aerocivil, estadísticas sobre el transporte aéreo


(Http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-
aeronáuticas/boletines-operacionales)

3 Viva Colombia (Http://vivacolombia.org/nuevo-presidente-en-vivacolombia/) (recuperado en


Abril 6, 2016)

4 (autoridad de aviación Aerocivil http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-


actividades-aeronauticas/boletines- operacionales)

5 Frontier - Tarifas bajas hechas a la derecha (www.flyfrontier.com) (recuperado el 8 de abril,


2016).

6 Southwest Airlines, fundada en Tejas en 1967, fue la primera aerolínea de bajo costo en los
EE.UU. Las compañías aéreas de bajo coste también existe en otros lugares.

Ryanair Ltd. es una aerolínea de bajo coste irlandesa fundada en 1984, y Tigerair, fundada en
2003, fue una aerolínea de bajo costo con sede en Singapur.

7 Maria C. Williams, "Hacer trabajo filiales de bajo coste? - Competir en el mundo de las líneas
aéreas de bajo coste", las Conferencias de la industria de la aviación, Londres, noviembre de
2004.

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única clase de pasajeros. VivaColombia ofrece una única clase de pasajeros. Las líneas aéreas
tradicionales como Avianca y LAN ofrecen un negocio y una clase turista. La clase Business es
más espacioso, con asientos que se reclinan - a veces a una posición horizontal completa. Esto
significa que los aviones pueden llevar menos de pasajeros.

Viajes más cortos. VivaColombia ofrece breves, vuelos non-stop, sin conexiones, generalmente
menos de cuatro horas de duración. Esto ofrece numerosas ventajas: 1) un menor consumo de
combustible, y 2) El aeropuerto más cortos tiempos de espera, 3) menos dificultad para
coordinar los turnos de la tripulación. Las líneas aéreas tradicionales ofrecen tanto de corto y
largo recorrido Vuelos. Los vuelos transatlánticos, tales como los ofrecidos por Avianca, y vuelos
en todo el continente americano, como las ofrecidas por LAN, implican grandes rutas,
conexiones y transferencias de aeronaves. Todo ello aumenta los costos operativos.

Solo el tipo de aeronave. VivaColombia sólo utiliza un modelo de avión: Airbus A320. Esto
simplifica las operaciones de mantenimiento y formación de la tripulación. Treinta a cincuenta
empleados son necesarios para operar un A320.

Un avión más pequeño tiene una vuelta más corta (o giro) Tiempo - el tiempo requerido para
descargar un avión después de su llegada a la puerta y prepararlo para la salida de nuevo - y así
se gasta menos tiempo estacionado en la puerta. De enfriamiento (aire acondicionado) y los
costos de estacionamiento son inferiores. Avianca y LAN utilizan aeronaves Boeing y Airbus,
requiriendo un promedio de 100 empleados por avión.

Venta de entradas online. En VivaColombia, la mayoría de los boletos se venden en línea. No se


emiten billetes de papel. Por lo tanto, ahorra a la empresa sobre la plantilla, papel y tinta. Si un
cliente solicita un billete de papel, se cobrará una tasa extra. Las líneas aéreas tradicionales
vender billetes a través de intermediarios o en sus puntos de venta.

Los billetes son impresos, y los representantes del servicio de atención al cliente trabajan en
centros de llamadas vender billetes. Todo esto aumenta el costo de pasaje.

No hay asientos numerados. VivaColombia no numera sus escaños. Los pasajeros elegir sus
asientos después del embarque. Esto acelera el embarque, con todo el proceso toma sólo unos
treinta minutos, reduciendo así el tiempo y el coste de aparcamiento de aviones en las puertas
de embarque. Los costes de combustible relacionados a la refrigeración de la cabina mientras el
avión está sobre el terreno son también inferiores. A diferencia de VivaColombia, Avianca y LAN
tienen asientos numerados, lo que complica el proceso de embarque. Los pasajeros deben
buscar su asiento designado, de modo que el proceso tiene el doble de tiempo, lo que se traduce
en mayores costes de combustible y estacionamiento y girar más veces.

No hay servicios en vuelo libre. VivaColombia no ofrecen a los pasajeros con alimentos o bebidas
gratis. Cualquier alimento o bebidas debe ser pagado. Avianca y LAN proporcionan diversos tipos
de servicios en vuelo. En vuelos largos, las líneas aéreas tradicionales brindan desayuno,
almuerzo o cena, dependiendo del tiempo. También ofrecen cerveza y vino. Las líneas aéreas
tradicionales también ofrecen opciones de entretenimiento con pantallas táctiles individuales y
auriculares permitiendo a los pasajeros disfrutar de películas, programas de televisión, música y
juegos de video.

Ningún programa de viajero frecuente. En VivaColombia, viajeros frecuentes no puede acumular


millas para ganar boletos gratis, ofertas de hotel y alquiler de coches u otros beneficios. Avianca
LifeMiles del programa permite a los clientes acumular millas de "vida" por volar con Avianca o
cualquiera de las líneas aéreas de Star Alliance.

Estas millas acumuladas se pueden canjear por boletos gratis, descuentos en hoteles y alquiler
de coches u otros beneficios. Programa de fidelidad de LAN, llamado LANPASS, ofrece ventajas
similares a las de sus miembros.

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en comparación con las líneas aéreas tradicionales, todos los factores mencionados permiten
VivaColombia para guardar

1 más del 50% en los gastos de funcionamiento derivados de factores tales como la
racionalización de los procedimientos de embarque, la tripulación de la especialización, más
asientos, y la no gratuidad de los servicios en vuelo. Para obtener más información sobre los
ahorros logrados, véase el anexo 2.

El precio del billete incluye servicio al cliente básico, y los pasajeros pagar extra para obtener
mejoras en el servicio. Por ejemplo, los pasajeros pueden congelar el precio del billete de 72
horas pagando una tarifa no reembolsable de US$1,67 para los vuelos nacionales y US$5 para
vuelos internacionales. Otros servicios que debe ser reservado y pagado por adelantado
incluyen llevar equipaje exceda de 6 kg (bolsos y portátiles se consideran equipaje de mano), la
asignación de asientos, prioridad de embarque, y utilizando la línea exprés. Para obtener más
información acerca de los gastos suplementarios de VivaColombia, véase el anexo 3.
El mercado objetivo de VivaColombia es colombianos con un ingreso familiar mensual de entre
U$900 y US$1.000, o sea, el 36% de la población colombiana. Esas familias suelen tener cuatro
o cinco

miembros 2. En palabras de la secretaria ejecutiva de la empresa CEO, "hemos hecho los viajes
aéreos

3 accesible a los perceptores de rentas bajas."

El rápido crecimiento de VivaColombia

en 2012 a 10% en 2015. Durante ese período, el mercado aéreo colombiano creció 6,5 millones
de pasajeros, de los cuales 2,6 millones fueron transportados por VivaColombia. En otras
palabras, VivaColombia había acorralado a un 40% de los nuevos pasajeros VivaColombia %3 fue
la primera aerolínea colombiana a adoptar un modelo de negocio de bajo coste, garantizando
su rápido crecimiento. La cuota de mercado de la empresa creció de

4 mercado.

Cuando VivaColombia comenzó sus operaciones el 25 de mayo de 2012, tenía 100 empleados,
8 rutas nacionales y tres aviones Airbus A320 (véase el recuadro 4). Entre julio y octubre de
2012, la aerolínea adquirió dos aviones más, finalizando 2012 con cinco aviones y habiendo
llevado 558,120 pasajeros.

5 de diciembre de 2012, se habían acumulado de ventas de US$15.6 millones, 6 con una pérdida
neta de US$5.8 millones.

Para más detalles sobre el mercado de la aviación Colombiana, véase el anexo 5.

En junio de 2013, la aerolínea adquirió su sexto avión A320. Ese mismo año, llevó 1,837,135
pasajeros en 11 rutas nacionales. Tenía 225 empleados. En el ejercicio fiscal 2013, las ventas
fueron de US$53,3 millones, con una pérdida neta de US$2,94 millones.

1 VivaColombia. Citado en dinero, "¿Cómo funciona una aerolínea de bajo costo?" 12 de agosto
de 2011 (http://www.dinero.com/negocios/articulo/como-funciona-aerolinea-bajo-
costo/133166).

2E l tiempo (http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16379821)

3 semana, Entrevista con la Asistente Ejecutiva de VivaColombia CEO (caos


Http://www.semana.com/nacion/articulo/vivacolombia-un--ONU-modelo-de-negocio/382418-
3).

4 Cálculos realizados por los autores sobre la base de estadísticas (Aerocivil


http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las- actividades-aeronáuticas/boletines-
operacionales).

5 Tipo de cambio COP USD es COP 3.000 por USD 1 (Enero 4, 2017).
6 autoridad de aviación Aerocivil (http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-
actividades-aeronauticas/Paginas/estadisticas- financieras.aspx).

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en el segundo trimestre de 2014, abrió su primer VivaColombia rutas internacionales: Medellín-

1 Panamá, Bogotá-Panamá, Bogotá-Quito (Ecuador) y Bogotá-Lima (Perú). En 2014, efectuó un


vuelo doméstico 2,217,585 pasajeros y 65,480 pasajeros de vuelos internacionales. No adquirir
nuevas aeronaves, pero el número de empleados aumentó a 300. Sus ventas fueron de US$78,2
millones, con una ganancia neta de US$3.300 millones.

2 En 2015, la compañía adquirió tres aviones más, para un total de nueve, todos ellos Airbus
A320s. La aerolínea realizó 2,670,393 249,271 pasajeros de vuelos domésticos y vuelos
internacionales de pasajeros. Había 21 rutas nacionales y, en diciembre de 2015, añadió dos
nuevas rutas internacionales: Medellín- Miami y Bogotá-Miami. A finales de 2015, el número de
empleados ha aumentado a casi 500 personas y las ventas fueron de US$119,2 millones, con
una ganancia neta de US$971,653. Para un mapa de la empresa de rutas nacionales e
internacionales, véase el anexo 6.

Durante 2012-2015, VivaColombia lanzó algunas rutas internacionales, pero se trataba de vuelos
cortos a los países vecinos, por lo que no se hicieron cambios en el modelo de negocio. La
empresa siguió utilizando las mismas aeronaves y tripulaciones es utilizado en el mercado
interno.

Rápido crecimiento conduce a quejas sobre el servicio

La empresa de rápido crecimiento llevó a denuncias de mal servicio. Aproximadamente el 20%


de los pasajeros de VivaColombia los vuelos domésticos e internacionales dijeron que elegirían
otra aerolínea 3 la próxima vez. Algunas de esta insatisfacción resultó del hecho de que la
aerolínea opera en economías emergentes, donde las líneas aéreas tradicionales siguen siendo
la norma. Los clientes no son utilizados para el modelo de negocio de bajo coste y se sorprenden
cuando experimentan un vuelo sin lujos por primera vez. Otros problemas encontrados por
VivaColombia se discuten a continuación.
Malas relaciones con los clientes: algunas quejas relacionadas con el tratamiento de los clientes
por parte de los empleados de las aerolíneas. Por ejemplo, un 77-año-viejo pasajero con
problemas de movilidad relacionados con la cirugía pidió un

4 VivaColombia empleado para una silla de ruedas. El empleado se negó a ayudar, porque el
pasajero no pudo proporcionar pruebas de la cirugía. En otra ocasión, un vuelo doméstico se
demoró durante dos horas. El antipático e inútil respuesta de empleados llevó a la presentación
de numerosas

denuncias 5.

La desinformación: Un ejemplo de desinformación fue reportado en el aeropuerto El Dorado de


Bogotá.

Los pasajeros que habían comprado sus boletos en línea llegó al aeropuerto a la hora designada.
El empleado en el mostrador de facturación dirigido a la puerta equivocada, causando once
pasajeros a perder sus vuelos. La aerolínea no responden a sus quejas, y los pasajeros tuvieron
que comprar un segundo billete en dos o tres veces el precio inicial. La autoridad de aviación
civil informó que existen

1 VivaColombia newsletter (Https://www.vivacolombia.co/co/info/boletines)

2 Ibíd.

3 semana, entrevista con el vicepresidente de VivaColombia


http://www.semana.com/nacion/articulo/vivacolombia-un-caos-un- (modelo de
negocio/382418-3).

4 semana (Http://www.semana.com/nacion/multimedia/vivacolombia-niegan-silla-de-ruedas-
mujer-de-77-anos/381874-3)

5 El tiempo (http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-11972985)

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ha sido un problema con las pantallas del aeropuerto ese día; además, algunos empleados

1 VivaColombia había confundido los nombres de algunos vuelos y mal informados a los
pasajeros, que, por lo tanto, se había retrasado.

Retrasos y cancelaciones de vuelos: el 25 de junio de 2012, apenas un mes después de que la


compañía del vuelo inaugural, a los pasajeros protestaron por el retraso de un vuelo entre
Bogotá y Cartagena. Fred Jacobsen, presidente fundador de la compañía, acudió al aeropuerto
para conversar con los clientes y explicarles lo que

había sucedido 2. En sus palabras, "la demanda es alta. Estamos contratando más personal del
call center, y también vamos a la formación de nuevos pilotos. No estamos culpando a los
pasajeros. Esta es nuestra responsabilidad."

En septiembre de 2015, un vuelo entre Bogotá y Montería fue cancelado. Enfadados pasajeros
protestaron en la pista de aterrizaje del Aeropuerto Internacional El Dorado, en Bogotá.
Jacobsen

3 fue la respuesta más firme esta vez. "Nada justifica los disturbios del pasajero. Tenemos un
plano sobre el mantenimiento programado, y un avión estaba dañado el jueves por la noche,
por lo que no pueden volar por razones de seguridad. El problema está siendo manipulados;
estamos comprando la pieza de repuesto que se necesita, y esto nos dejó sin un plano, lo que
nos obligó a cancelar el vuelo." La

necesidad de adaptarse a un nuevo modelo de negocio: la mayoría de los boletos se venden en


línea, y el sitio web de la compañía explica claramente que las tasas se cobran por servicios
adicionales tales como exceso de equipaje, embarque preferente, asignación de asientos, y el
chequeo en el aeropuerto (para aquellos que fallan para facturar en línea). El problema es que
muchos clientes no ver esta información antes de comprar su billete. Para obtener información
completa sobre el suplemento los honorarios cobrados por la compañía aérea, véase el anexo
3.

Más información sobre las quejas de los clientes pueden ser encontrados en el Exhibit 7.

Mercado de aviación de Colombia

entre 2012 y 2015, hubo un aumento tanto de la oferta como de la demanda. La alimentación
(disponible

4 escaños) aumentó de 35,4 millones en 2012 a 47,5 millones en 2015. La demanda (asientos
vendidos) aumentó de 27,5 millones en 2012 a 37,3 millones en 2015.

Factores de intensificación del mercado de aviación de Colombia incluyó el crecimiento


económico y el tamaño de la mitad de la

clase 5. Aunque la economía del país se desaceleró entre 2012 y 2015, el PNB creció a una tasa
promedio anual de 4,1% durante el mismo período. La clase media colombiana representaron
un 30,5% del total de su población. En otras palabras, en 2015, 14,7 millones de los 48,3 millones
de Colombia

6 habitantes pertenecían a la clase media.

Entre 2010 y 2015, el número de visitantes extranjeros a Colombia creció un 4,5 por ciento. Las
regiones publicar el mayor aumento en el número de visitantes fueron la región de Asia y el
Pacífico (5,4%), América del Norte y

1 de la estación de radio FM (programa de noticias


Http://www.lafm.com.co/nacional/pasajeros-viva-colombia-denuncian-fallas-la-atencion/)

2 El Tiempo, 25 de junio de 2012 (www.eltiempo.com)

3 El Espectador, 11 de septiembre de 2015 (

4 Www.elespectador.com/noticias) autoridad de aviación Aerocivil estadísticas de la oferta y la


demanda (Http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-
aeronáuticas/boletines-operacionales)

5 - El Departamento Nacional de Estadísticas DANE - Cuentas Nacionales (nacionales/cuentas


Http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/cuentas--nacionales-
trimestrales#PIB-oferta-y-Demanda)

No copiar o publicar la semana (Www.semana.com/nacion/articulo/dane-colombianos-de-


clase-media-superan-los-pobres/442938-3)

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

1 de América del Sur (5%) y Europa (4,7%); el 79,5% de los 2,28 millones de extranjeros que
llegaron a Colombia en 2015 provino de América del Norte y del Sur, y alrededor del 18%
proviene de Europa. En términos del país, el mayor número de viajeros procedían de los Estados
Unidos, seguidos por los del

2 de Venezuela, Brasil, Argentina y Ecuador.


En orden descendente, los colombianos que viven en el extranjero visita principalmente desde
los Estados Unidos, España, Panamá, Canadá y Chile. Los seis países más visitados por los 3,85
millones de colombianos que viajaron en 2015 fueron, en orden descendente, los Estados
Unidos, Venezuela, Panamá, Brasil, México y Ecuador. Sin embargo, agencia de viajes, las cifras
de ventas de este período indican que los destinos turísticos más populares fueron los Estados
Unidos, México, Panamá, Brasil, España y la República Dominicana - la discrepancia se debe al
hecho de que la mayoría de los colombianos reservar sus vuelos en línea, no a través de

3 agencias.

Para atraer a los visitantes de Brasil, Colombia, la Oficina de Turismo promueve el turismo en el
segmento de vacaciones experiencias relacionadas con la naturaleza, cultura, sol y playas,
especialmente destinos en Cundinamarca, Chocó, Meta, Bolívar, San Andrés y Magdalena.

Los competidores actuales del

mercado de la aviación de Colombia VivaColombia está dominado por las grandes


multinacionales. En diciembre de 2015, siete aerolíneas, incluyendo VivaColombia, ofrece
vuelos dentro del país. Cuatro de las siete líneas aéreas también ofrecen conexiones entre
Colombia y otros países. El mercado internacional es servida por 35 empresas, 16 de las cuales
cubren el 88,7% del mercado.

En 2015, los principales competidores en el mercado nacional fueron de Avianca, Lan Colombia,
Copa Airlines Colombia, Satena, fácil de volar, y Aerolíneas de Antioquia. (Para obtener más
detalles acerca de estas líneas aéreas, véase el anexo 8).

La toma de

una decisión estratégica debe ser hecha en la reunión de la Junta el 29 de diciembre de 2015.
Esta decisión determinará dónde invertir los limitados recursos financieros de la empresa.

Opción A: consolidar la posición de la empresa en el mercado nacional

anualmente entre 2016 y 2018. %8 durante tres años y aumentará la demanda por un promedio
de 17% anual entre 2016 y 2018. El fracaso para consolidar su posición en el mercado dejaría la
insatisfacción del cliente al mismo nivel, y la demanda aumentaría sólo %5, algunos directores
consideraron que la consolidación es necesaria para aumentar la satisfacción del cliente. Los
estudios de mercado muestran que consolida su posición en el mercado podría ayudar a reducir
la insatisfacción del cliente del 20% al

1 de Anato, Asociación Colombiana de agencias de viajes y turismo (

2 www.anato.org) Procolombia. Turismo extranjero en Colombia


(Www.procolombia.co/node/1540)
3 Anato, encuestas estacionales (Www.anato.org/es/investigaciones)

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

Los Gerentes que favorecieron la consolidación también estaban preocupados por la


competencia -tanto de los competidores tradicionales y de Wingo y noruego, dos líneas aéreas
de bajo coste que se dispone a entrar en el mercado colombiano. VivaColombia era todavía la
única aerolínea de bajo costo en Colombia, pero la entrada de competidores que ofrecen nuevas
rutas VivaColombia podría poner en una situación de desventaja competitiva.

Wingo, debiera iniciar sus operaciones en diciembre de 2016, es una subsidiaria de Copa
Holdings, la compañía matriz de Copa Airlines (ambos bien establecidos en el colombiano y los
mercados internacionales). Wingo operará rutas entre las principales ciudades de Colombia y de
América Latina, con rutas entre Colombia

1 y México, Cuba, República Dominicana, Ecuador, Panamá, Aruba, Costa Rica y Venezuela.

Noruego, una aerolínea Noruega, fue fundado en 1993. Es la tercera mayor aerolínea de bajo
coste en Europa, operando 450 rutas a más de 150 destinos en todo el mundo. Sus principales
destinos son Europa, Norte de África, el Oriente Medio, el Caribe, Asia y los Estados Unidos. En
los próximos meses, el noruego se abrirá una ruta desde Madrid, España, a Buenos Aires,
Argentina. Dentro de unos

2 años, que pretende conectar todo el mercado de América del Sur y el Caribe con Europa.

Para consolidar su posición en el mercado colombiano, serían necesarias inversiones


importantes. En primer lugar, la empresa tendría que adquirir dos aviones A320 adicionales para
aumentar el número de frecuencias diarias (ida y vuelta) y reducir las quejas de los clientes
acerca de cancelaciones de vuelos y retrasos.

En segundo lugar, tendría que contratar a 100 empleados adicionales para manejar operaciones
y servicio al cliente.
En tercer lugar, tendría que lanzar una campaña de comunicación para aumentar la conciencia
de su modelo de negocio.

Cuarto, habría que proporcionar servicio al cliente capacitación para todos sus empleados. En
quinto lugar, se tendría que pagar un honorario de US$1.000.000 para los derechos de
explotación de dos nuevos aviones. Más detalles sobre esta opción puede encontrarse en el
apéndice 9.

Opción B: expandirse a Brasil

Otros miembros estimaron que la expansión en Brasil representó una oportunidad única.
Argumentaron a favor de la nueva ruta, presentando los argumentos siguientes:

3 la demanda creciente. Este mercado creció un 12% en 2013, 18% en 2014, y el 25% en 2015.
Según

la autoridad de aviación Aeorocivil 4, 500,000 personas voló entre Colombia y Brasil en 2015, y
se espera que este mercado crezca un 20% anual entre 2016 y 2018. Basándose en estudios de
la demanda, los directores estimar los posibles la penetración de mercado de 15%, 17% y 20%
en 2016, 2017 y 2018, respectivamente. Más de un millón de personas se espera para volar
entre Colombia y Brasil en los próximos

5 años. Además, Sao Paulo ofrece las principales conexiones aéreas entre América del Sur, Asia
y África. De acuerdo a la migración Colombia, las ciudades más visitadas por turistas brasileños
son Bogotá,

6 de Cartagena, Medellín, San Andrés y Cali.

1 Wingo (

2 Https://www.wingo.com/en/about-us/our-company) noruego (

3 https://www.norwegian.com/uk/about/our-story/) ProColombia, organismo dependiente del


Ministerio colombiano de Comercio, Industria y Turismo (Www.procolombia.co/actualidad-
internacional/ratones/turismo-de-Brasil-hacia-Colombia)

4 autoridad de aviación Aerocivil, estadísticas sobre el transporte aéreo


(Http://www.aerocivil.gov.co/atencion/estadisticas-de-las-actividades-
aeronáuticas/boletines-operacionales)

5 Procolombia, op. cit.

6 Ibíd.

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

la ruta Bogotá-Sao Paulo recientemente aprobadas por la Aerocivil. Esta ruta ha de ser operativa
en el plazo de un año; en caso contrario, la compañía tendría que volver a solicitar un permiso
de operación y pagar una sanción pecuniaria de no ejecución. Además, la autoridad de aviación
Aerocivil autoriza sólo un

1 número limitado de rutas internacionales, por lo que existía el riesgo de que esta oportunidad
se perdería si esperaron.

El tamaño de la economía brasileña y de sus relaciones comerciales con Colombia. En 2015,


Brasil se ubicó entre

los 2 primeros del mundo en ocho países, y se espera que sea la sexta economía más grande del
mundo para el año 2030. Las relaciones económicas entre Colombia y Brasil están mejorando;
con la creación de la Alianza del Pacífico bloque comercial, Brasil ha sido el fortalecimiento de
los lazos comerciales con Colombia. Un promedio de cuatro macro se realizan rondas de
negocios entre empresarios de Colombia y Brasil cada año: dos en São Paulo, uno en Bogotá y
uno en Medellín. Bi-nacional de comercio se espera que crezca

3 por encima del 20% anual a partir de 2016.

La competencia. Sólo tres de las principales compañías aéreas que actualmente vuelan entre
Colombia y Brasil - LATAM, Avianca y Copa Airlines - así sería posible adquirir rápidamente una
cuota de mercado significativa.

En 2015, la mayoría de las empresas brasileñas eran tradicionales, pero las compañías aéreas de
bajo coste están ganando terreno. No encontramos información sobre la entrada de compañías
aéreas brasileñas en el mercado colombiano. Para aprender más acerca de las principales
compañías aéreas de Brasil, véase el anexo 10.

La expansión en Brasil se requieren grandes inversiones. Primero, la empresa tendría que


adquirir un avión mayor para los vuelos de largo recorrido: el Airbus A350-800 XWB, una gran
parte de los aviones modernos ofreciendo el confort necesario para los vuelos de larga duración.
Segundo, habría que contratar 100 empleados:

80 para las operaciones de aeronaves y 20 para el trabajo administrativo. En tercer lugar, tendría
que pagar a las autoridades de aviación civil de Brasil un honorario de US$1.000.000 para
adquirir los derechos para operar la ruta.
Más información acerca de los costos y gastos de operación de expansión en Brasil pueden ser
encontrados en el Exhibit 11.

A pesar de los beneficios de la expansión en Brasil, algunos directivos preocupados por las
dificultades para combinar el bajo costo con el modelo de negocio tradicional. El modelo de
negocio de las aerolíneas de bajo costo se basa en la utilización de un solo tipo de aviones, y
esto tendría que cambiar si la aerolínea se expandió hacia Brasil. Ofrece dos modelos de negocio
también podría crear confusión entre el público objetivo. Existe también el peligro de la
insatisfacción del piloto: pilotos contratados para el A350-800 ganaría más para volar el avión
de más capacidad en los vuelos de largo recorrido. Esto podría dar lugar al descontento por parte
de los funcionarios más antiguos y, posiblemente, un conflicto laboral.

Ambos lados han hecho excelentes puntos, y los miembros de la junta se preguntaban qué
opción sería en el mejor interés de la empresa. Su decisión puede afectar no sólo a la actual
posición de mercado VivaColombia sino también su posición competitiva y tendría un impacto
importante en el desarrollo de la empresa a corto y largo plazo.

2017-09-25

1 Este fue inventado por los autores.

2 El País, Noticias FMI


(Https://economia.elpais.com/economia/2015/04/15/actualidad/1429060990_180502.html)

3 Algunos de estos datos fue inventado por los autores.

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

presentan 1 VivaColombia grupos accionistas


Grupo rápido: los cuatro empresarios que fundaron la compañía (William Shaw, Juan Emilio
Posada, Gabriel Migowski, y Fred Jacobsen). Este Grupo planteó el capital inicial y tiene una
participación accionaria del 25%.

Grupo Bolívar - a través de su filial Sentido empresarial: Grupo Bolívar tiene más de 70 años de
experiencia y tiene inversiones en el sector financiero, la construcción y los sectores editoriales,
entre otros. Este grupo tiene una participación accionaria del 25%.

Grupo Iamsa: Un operador de autobuses mexicana que opera una flota de más de 11.000
entrenadores y transporta anualmente a 350 millones de usuarios en 22 estados de la República
Mexicana. El grupo incluye el grupo Flecha Amarilla y Grupo Toluca. Grupo Iamsa fundada
VivaAerobús, una aerolínea de bajo coste que prestan servicios a México, con aviación Irelandia.
Este grupo tiene una participación accionaria del 25%.

Irelandia Aviación: Una empresa irlandesa perteneciente a la familia de Ryan, que se especializa
en el desarrollo de compañías de bajo coste (LCC). Fue fundada por Declan Ryan, Presidente de
la junta de directores de VivaColombia. A la fecha se han desarrollado 5 LCCs - Ryanair, fundada
en Irlanda en 1985, Tiger Airways, fundada en Singapur en 2004; Aire Allegiant, fundada en los
EE.UU. en 2005; VivaAerobus, fundada en México en 2006; y VivaColombia, fundada en
Colombia en 2012. Este grupo tiene una participación accionaria del 25%.

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

exhiben 2 ahorros operacionales logrados por VivaColombia‫٭‬

menos empleados 2% menor venta de entradas y gastos de reserva del 3% sin comisiones de
ventas del 6% No libre en vuelo de servicio de alimentos o bebidas 6% menos cargos de
estacionamiento tipo avión solo 10% 2% 6% los aeropuertos menos caros costes de equipos
inferiores a 3%

factores generadores de ahorro más cortos tiempos de giro 3%

asientos más estrictos 16%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

% guardan

Porcentaje de ahorros operacionales en comparación con las líneas aéreas tradicionales ‫٭‬

Fuente: VivaColombia, 2015

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

exhiben 3 honorarios suplementarios por VivaColombia

VivaColombia los pasajeros pueden pagar por servicios adicionales no incluidos en la tarifa
básica. Estos servicios se pueden adquirir en el sitio web de la compañía, a través del call center,
en el mostrador, o en

1 la puerta de embarque. Las siguientes tarifas se aplican por persona por viaje.

Asegura tu tarifa‫( ٭‬congelar su tarifa) honorarios mínimos en USD tarifa máxima en rutas
nacionales USD 1,67 1,67 rutas internacionales 5 5 asigna tu silla (elija su asiento) honorarios
mínimos en USD tarifa máxima en rutas nacionales USD 1.67 5.34 rutas internacionales 5 25 El
Check-in en el aeropuerto‫( ٭٭‬el chequeo en el aeropuerto) tasa mínima de USD tarifa máxima
en rutas nacionales USD 1.67 8.34 rutas internacionales 5 15 Equipaje a bordo‫( ٭٭٭‬equipaje de
mano) honorarios mínimos en USD tarifa máxima en rutas nacionales USD 9,67 23 rutas
internacionales 29 49 equipaje documentado. Primera pieza‫( ٭٭٭٭‬equipaje facturado. Primera
Bolsa) honorarios mínimos en USD tarifa máxima en rutas nacionales USD 8.34 15 rutas
internacionales 25 35 Segunda pieza documentada (equipaje facturado. La segunda bolsa)
honorarios mínimos en USD tarifa máxima en 15 rutas nacionales USD 21,67 rutas
internacionales 45
1 Fuente: https://www.vivacolombia.co/en-co/additional-services/addi/additional-services-
fees) VivaColombia (

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

Tercera pieza documentada (equipaje facturado. Tercera bolsa) honorarios mínimos en USD
tarifa máxima en rutas nacionales USD 29.00 29.00 rutas internacionales 75 75 kilogramo
adicional por cada pieza marcada en USD tarifa mínima tarifa máxima en rutas nacionales USD
3.34 3.34 rutas internacionales 10 10 Express line cuota mínima en USD tarifa máxima en rutas
nacionales USD 1.67 8.34 Las rutas internacionales de 5 a 15 animales. Sólo para vuelos
nacionales y un peso máximo de 10 kg de cuota mínima en USD tarifa máxima en rutas
nacionales USD 16,67 23,34 rutas internacionales n/a n/a llevar instrumentos musicales o
equipos deportivos en USD tarifa mínima tarifa máxima en 20 rutas nacionales USD 33.34 rutas
internacionales 60 80 Comprueba los equipos deportivos o instrumentos musicales cuota
mínima en USD tarifa máxima en 10 rutas nacionales USD 16,67 rutas internacionales 40 50

Este servicio permite a los pasajeros para congelar la tarifa por 72 horas mientras deciden si
quieren o no comprar un billete. ‫٭‬

Si los pasajeros no facturar en línea cuatro horas antes del vuelo, deben llegar al aeropuerto una
hora antes de la hora de salida prevista y pagar por este servicio en el contador de VivaColombia.
‫٭٭‬

Adquirir este servicio permite a los pasajeros para comprobar una bolsa de hasta 20 kg. ‫ ٭٭٭٭‬Con
este servicio, los pasajeros pueden tomar un 12 kg 55 x 45 x 25 cm bolso en la cabina con ellos
y tener prioridad de embarque ‫٭٭٭‬

Fuente: https://www.vivacolombia.co/en-co/additional-services/addi/additional-services-fees)
VivaColombia (
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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

exhiben 4

1 A320 y A350

La familia de aviones Airbus A320 de un solo pasillo y de corto a medio recorrido de aviones con
un alcance de 3.500 millas náuticas. Como resultado de una optimización de espacio en cabina
y aumentó los límites de salida, el A320 acomoda a 165 pasajeros en dos clases o hasta 189 en
una configuración de alta densidad.

El A320's tecnología avanzada incluye el uso extensivo de compuestos de ahorro de peso


optimizado, un ala que es un 20% más eficientes que los modelos anteriores, y una indicación
de fallo centralizada para facilitar la solución de problemas y reducir los costes de
mantenimiento.

Los A320 de fuselaje de tamaño adecuado es de siete pulgadas más amplia que la de sus
competidores, aumentando la comodidad del pasajero y aumentar las oportunidades de
ingresos para las compañías aéreas. El A320 es un avión en cuatro tamaños (A318, A319, A320
y A321), lo que significa que es el más exitoso y versátil de la familia de aviones nunca,
ofreciendo asientos más amplios y pasillos más amplios, y compartimentos superiores más
grandes.

A350 XWB (Xtra Wide Body) familia de aviones. Este es el nuevo Airbus de la familia de aviones
de fuselaje ancho.

Incluye el A350-800, A350-900 y un avión350-1000. El A350 XWB está estableciendo nuevos


estándares de eficiencia en su clase con un 25% menos de consumo de combustible en
comparación con sus competidores de largo alcance actual. También ofrece una mayor
comodidad para los pasajeros, más espacio personal, y 18 pulgadas de ancho asientos de
Economy Class. Estos aviones son de mediano y largo plazo de las operaciones.

A350-800 es la versión más corta del nuevo A350 XWB cuerpo. Puede albergar a 280 pasajeros
en una configuración típica de tres clases de cabina y ofrece 8.200 millas de autonomía de vuelo.

El A350-800 es uno de los primeros aviones Airbus para incorporar el nuevo concepto innovador
de la empresa en jetliner cabañas con el "espacio aéreo por parte de Airbus" marca, reuniendo
una experiencia mejorada para los pasajeros y un rendimiento óptimo para las líneas aéreas con
base en cuatro dimensiones:

confort, ambiente, servicio y diseño. Maximiza tanto de pasajeros y de la tripulación, la


comodidad y la eficiencia operativa.

1 recuperados de aviones comerciales Airbus:

http://www.aircraft.airbus.com/aircraftfamilies/passengeraircraft/a320family/

Http://www.airbus.com/aircraftfamilies/passengeraircraft/a350xwbfamily/

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

exhiben 5 asiento la oferta y la demanda en el mercado de aviación de Colombia entre 2012 y


2015,

asiento del pasajero la oferta y la demanda en el mercado colombiano 2012 2013 2104 2015 el
asiento de la demanda en el mercado nacional 18,845,477 21,511,442 23,026,738 25,378,658
Asiento de la demanda en el mercado internacional 8,661,481 9,881,799 10,850,179 11,949,538
27,506,958 31,393,241 demanda total del asiento Asiento 37,328,196 33,876,917 la oferta en el
mercado interno 24,135,710 27,049,889 29,438,262 32,327,865 alimentación asiento en el
mercado internacional 11,271,109 12,723,513 13,705,406 15,257,626 35,406,819 39,773,402
Total de alimentación asiento 43,143,668 47,585,491

Número de pasajeros transportados por aerolínea en el mercado nacional 2012 2013 2104 2015
Avianca 11,544,762 12,584,058 13,839,652 15,424,402 3,595,512 4,035,633 4,407,048 Lan
Colombia 4,637,217 VivaColombia 558,120 1,837,135 2,217,585 2,670,393 1,017,092 751,401
Satena 791,389 930,145 632,534 742,974 797,519 fácil volar Aerolineas de Antioquia 260,371
935,875 274,988 289,446 341,235 Copa Airlines Colombia 545,039 352,444 1,502,777 1,245,265

Total 21,511,442 18,845,477 23,026,434 25,378,658

Número de pasajeros transportados por aerolínea en el mercado internacional 2012 2013 2104
2015 3,541,834 3,830,325 3,617,956 4,104,073 Avianca Copa Airlines 1,356,333 1,460,640
1,679,032 1,609,570 346,652 96,228 Lan Colombia 405,290 403,896 249,271 65,480
VivaColombia 0 0

El crecimiento del mercado de transporte aéreo colombiano 2012 2013 2104 2015 el
crecimiento del mercado en millones de pasajeros en el mercado doméstico 2,421,566
2,665,965 1,515,296 2,351,920 El crecimiento del mercado en millones de pasajeros en el
mercado internacional 968,380 1,013,767 1,220,318 1,099,359

Fuente: aeronáutica civil colombiana, las estadísticas de 2016

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exhiben 6 de VivaColombia rutas existentes en el colombiano y los mercados internacionales


rutas internacionales rutas nacionales

Brasil

Sao Paulo

Fuente: VivaColombia, 2016

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

exhiben 7 Porcentaje de quejas sobre el servicio en el mercado colombiano por línea aérea entre
2012 y 2015

las denuncias por línea aérea - pasajeros nacionales. Entre 2012 y 2015. Porcentaje de quejas x
100.000 pasajeros

2012 2013 2014 2015 COPA COLOMBIA 12,52% 4,01% 0,36% 0,97% LAN COLOMBIA un 31,87%
32,22% 16,40% 14,13% 36.91% el 33,44% de la compañía Avianca 39.04% 23.41% SATENA 4.07%
4.01% 2.67% 13,85% EASYFLY 2,60% 2,45% 2,32% 4,71% VIVA COLOMBIA 10,89% 20.18%
36.90% 37.81% AEROLINEAS DE ANTIOQUIA 1.14% 3.68% 2.32% 5.12% de diciembre de 2015
TOTAL 100.00% 100.0% 100.0% 100.00%

quejas por línea aérea - internacional de pasajeros. Entre 2012 y 2015. Porcentaje de quejas x
100.000 pasajeros
7.92% 15.11% %0 %0 2012 2013 2014 2015 COPA COLOMBIA 10,05% 7,51% 6,25% 7,19% LAN
COLOMBIA 3,83% 7,51% 2,50% 5,40% 34.93% 38.15% de Avianca 37.19% 28.78% VIVA
COLOMBIA

Fuente: Informe de quejas. Aeronáutica Civil Colombiana, 2016.

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

exhiben 8 Principales competidores en el mercado interno

aerolínea DESCRIPCIÓN La marca comercial que representa el Latin American Airlines integrado
en Avianca Holdings S.A. Esta compañía tiene un modelo de negocio tradicional y más de 20.000
empleados. Especializada en el transporte de pasajeros y de carga aérea, Avianca tiene 105
destinos directos en 28 países de América y Europa. Vuela a las principales ciudades intermedias
y en Colombia y en destinos internacionales. A través de sus

1 miembros de Star Alliance, ofrece vuelos a más de 1.300 destinos AVIANCA en 192 países de
los cinco continentes. Avianca opera rutas entre Colombia y Brasil por más de veinte años. En
2010, se fusionó con Taca, la aerolínea más grande de América Central, en una alianza que
incluye Aerogal de Ecuador y Tampa Cargo.

La compañía posee una flota de 180 a corto, mediano y aviones de larga distancia. En 2015,
Avianca lleva 19,5 millones de pasajeros en los mercados nacionales e internacionales. En el
ejercicio fiscal 2015, las ventas fueron de US$1.788 millones, con una pérdida neta de US$116,5
millones en los mercados nacionales e internacionales.

En agosto de 2010, LAN y TAM se fusionaron para crear una sola compañía llamada LATAM
Airlines Group. LAN fue fundada en Chile en 1929 como la compañía aérea nacional
especializado en el transporte de pasajeros, carga y correo. Tiene un modelo de negocio
tradicional.

LAN TAM Líneas Aéreas fue fundada en Brasil en 1976. LATAM - COLOMBIA tiene más de 40.000
empleados y 280 aviones. Sirve a 115 destinos en 23 países en el continente americano LATAM,
volando a grandes y ciudades intermedias. Lan Colombia ofreció vuelos a Brasil desde junio de
2012. En 2015, se llevó 5,04 millones de pasajeros en los mercados nacionales e internacionales.
En el ejercicio fiscal 2015, las ventas fueron de US$280.6 millones, con una pérdida neta de USD
22,3 millones en el mercado interno.

Establecida en 1947 en Panamá bajo el nombre de la Compañía Panameña de Aviación, esta


compañía tiene un modelo de negocio tradicional y proporciona transporte aéreo de carga y
servicios de transporte de pasajeros. Abrió sus primeras rutas a Colombia en 1969-70. COPA
AIRLINES cuenta con una flota de 100 aviones, sirve 76 destinos en intermedio y las principales
ciudades de 31 líneas aéreas de los países en América. Comenzó a volar a Sao Paulo, Brasil, en
2005. En 2014, Copa Airlines Colombia comenzó a cerrar sus operaciones internas para
concentrarse en destinos internacionales. En 2015, se llevó a 1,9 millones de colombianos, 1.6
millones de pasajeros de los cuales viajaron a destinos internacionales. En el ejercicio fiscal 2015,
las ventas fueron de US$278 millones, con una pérdida neta de US$44,87 millones.

Servicio Aéreo a Territorios Nacionales - SATENA S.A. es una empresa estatal de aerolínea
colombiana fundada en 1962 para servir a las regiones no atendidas por otras líneas aéreas.
Tiene un modelo de negocio tradicional y proporciona tanto la carga aérea y servicios de
transporte de pasajeros. La empresa SATENA está vinculado al Ministerio de Defensa
colombiano, y en el año 2015 tenía una flota de 15 aviones, cada uno con una capacidad de
entre 17 y 76 pasajeros. No tiene vuelos internacionales. En 2015, la aerolínea realizó 1,1
millones de pasajeros. Sus ventas fueron de US$64,5 millones, con una pérdida neta de US$15,3
millones.

Una aerolínea colombiana fundada en 2007. Tiene un modelo de negocio tradicional y ofrece
fácil volar tanto la carga aérea y servicios de transporte de pasajeros. Sirve medianas ciudades
colombianas. En 2015, la compañía contaba con 15 aviones, cada uno con una capacidad de

1 Star Alliance es la mayor alianza aérea global en términos de vuelos diarios, destinos, países
de destino y el número de líneas aéreas miembros. Establecido en 1997, cuenta con la mayor
red de rutas a casi todos los países del mundo, ofreciendo prestigio mundial y servicios
integrados para los viajeros internacionales. (Www.Avianca.com). De junio de 2016.

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VivaColombia: el desafío de crecer de una aerolínea de bajo coste en América Latina

entre 30 y 50 pasajeros. En el ejercicio fiscal de 2015, se llevó 935,875 pasajeros; sus ventas
fueron de US$47 millones, con una ganancia neta de US$268,719.
Una aerolínea colombiana fundada en 1982 para ofrecer vuelos charter ejecutivos regionales
dentro de Colombia. Tiene un modelo de negocio tradicional y no ofrece vuelos internacionales.
Su centro de operaciones de aerolíneas está en Medellín. En 1998, la empresa se convirtió en
una aerolínea comercial de conexión de Medellín a otras ciudades de tamaño medio -dentro del
mismo departamento. Se ANTIOQUIA ofrece servicios de carga aérea en todas sus rutas. Tiene
una flota de 12 aviones, cada uno con un área de descanso - ADA de capacidad de entre 19 y 39
pasajeros. En 2015, la aerolínea se llevó 341,235 pasajeros; sus ventas fueron de US$18,6
millones, con una ganancia neta de US$148,254.

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Cuadro 9 los costos y gastos de operación para consolidar su posición en el mercado nacional

dos nuevas aeronaves tendrían que ser adquirido a través de un contrato de arrendamiento que
requieren pagos mensuales. Al arrendamiento de aeronaves, los costos de depreciación no son
deducibles.

La empresa tendría que pagar un honorario de US$1.000.000 para adquirir los derechos de
explotación de los dos aviones. Cien nuevos empleados tendrían que ser contratados: 60 para
las operaciones de aeronaves y 40 para mejorar el servicio de atención al cliente.

Cada aeronave completaría cuatro frecuencias (ida y vuelta) al día, 362 días al año, y tendría tres
días de mantenimiento por año.

En 2016, los gastos de funcionamiento y gastos (incluyendo leasing) a establecerse firmemente


en el mercado colombiano sería de US$18,811,000. Estos gastos de funcionamiento y gastos
aumentarían en un 20% en 2017 y un 22% en 2018. Esto no incluiría el inicial de US$1 millones
de inversión para obtener derechos de explotación para los dos nuevos aviones.

Estos costos y gastos asociados con la operación de las dos aeronaves (combustible,
estacionamiento, impuestos, etc.), además de administración, personal, comunicaciones y
gastos diversos.

En 2015, el precio promedio de un único billete de vuelo doméstico VivaColombia es de US$85.


En una industria que está presenciando el aumento de la competencia, este precio se reduciría
a US$80 en el 2016, US$78 en 2017 y US$76 en 2018.

La tasa de impuesto sobre la renta en Colombia es de 33%.

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exhiben 10 Top Brazilian Airlines

aerolínea Descripción antiguamente Tam Airlines - la marca brasileña de Latam Airlines Group.
Actualmente, la aerolínea más grande de Brasil en términos de participación de mercado y el
tamaño de la flota. Tiene un modelo de negocio tradicional. En 2015, América Latina tenía una
flota de 164 aviones y LATAM voló a más de 116 destinos nacionales e internacionales. Celebró
el 36,7% de las compañías aéreas nacionales y el 78,5% de la cuota de mercado internacional de
Brasil en términos de pasajeros-kilómetros. En 2015, América Latina lleva 32,2 millones de
pasajeros y comunicó los resultados de operación de US$152,3 millones, con una ganancia neta
de US$65,6 millones. LATAM tiene 26.300 empleados.

Una compañía aérea brasileña de bajo costo. Es la segunda aerolínea más grande de Brasil y la
tercera más grande en América Latina, con el 37% del mercado nacional y un 15% de gol el
mercado internacional. En 2015, GOL tenía una flota de 144 aviones, voló a 64 aerolíneas
destinos nacionales e internacionales, 50 millones de pasajeros transportados, registró ingresos
de US$222,8 millones. Tiene alrededor de 16.000 empleados.

Una compañía aérea brasileña de bajo costo. Es la tercera mayor compañía aérea de Brasil. En
2015, el Azul había un 17,0% de los internos y el 7,8% de la cuota de mercado internacional en
azul términos de pasajeros-kilómetros. En 2012, anunciaron su fusión AZUL CON VIAJE
BRASILEÑO Airlines. En 2015, contaba con una flota de 120 aviones, jets Embraer principalmente
que las compañías aéreas que vuelan a más de 99 destinos nacionales e internacionales. AZUL
vuela a Argentina, Estados Unidos, Portugal, Paraguay y Guayana Francesa. En 2015, tuvo una
ganancia neta de US$187.3 millones.

Una tradicional aerolínea con sede en Sao Paulo. Es parte del Grupo de Sinergia - el principal
accionista de Avianca Holdings. En 2015, Avianca Brasil contaba con una flota de 47 aviones de
Avianca y voló a 24 destinos. En 2015, había 2,54% del mercado nacional de Brasil, llevó a más
de 2,1 millones de pasajeros, y fue la cuarta aerolínea más grande de Brasil.

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exhiben 11 Los costos y gastos operativos de la expansión a Brasil

para volar entre Colombia y Brasil, un A350-800 XWB aeronaves tendrían que ser adquirido a
través de un contrato de arrendamiento que requieren pagos mensuales. La aeronave
completaría cuatro frecuencias semanales. Mantenimiento se llevará a cabo dos veces al año.

Cien nuevos empleados tendrían que ser contratados: 80 para las operaciones de aeronaves y
20 para la administración.

En 2016, los gastos de funcionamiento y gastos de expansión en Brasil sería de US$40,350,000.

Estas aumentarían en un 20% en 2017 y un 20% en 2018. Se incluyen los pagos de arrendamiento
y el costo anual de las divisas FOREX cobertura (hedge) por USD transacciones llevadas a cabo
en la expansión operación más los costos y gastos operativos relacionados con impuestos,
combustible, Aparcamiento Aeropuerto, operaciones y administración.

Un análisis de la ruta determinada que sería posible completar cuatro frecuencias semanales en
los primeros años y aumentará a cinco frecuencias semanales en el segundo año y seis
frecuencias semanales en el tercer año.Esta estrategia podría satisfacer la demanda proyectada
para los próximos tres años, permitiendo a la compañía aérea a utilizar su capacidad instalada
para el A350-800 para explorar el crecimiento en otros mercados internacionales.

El precio promedio de un vuelo de ida y vuelta entre Colombia y Brasil sería de US$450 en el
2016, US$400 en 2017, y US$350 en 2018. La tasa de impuesto sobre la renta en Colombia es de
33%.
La empresa tendría que pagar un honorario de US$1.000.000 para adquirir los derechos de
explotación a la nueva ruta.

Al arrendamiento de aeronaves, los costos de depreciación no son deducibles.

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