INDICE.

Paginas

INTRODUCCION . . . . . . . . . 4

OBJETIVOS . . . . . . . . . . 5

HOSPITALES MODERNOS. . . . . . . . 6

• Organización del Hospital . . . . . . . 8

DIRECTOR O GERENTE. . . . . . . . . 9

• Punto de vista de la gerencia en contra de las funciones técnicas . . 10

LIDERAZGO . . . . . . . . . . 10

• Dimensión de la organización . . . . . . 11
• Dimensión Interpersonal . . . . . . . 11
• Dimensión Individual . . . . . . . . 11
• Liderazgo . . . . . . . . . 12

COORDINACION . . . . . . . . . 12

• Autonomía Sectorial . . . . . . . . 13
• Imperfección Sistemática . . . . . . . 13
• División del Trabajo . . . . . . . . 13

COMUNICACION . . . . . . . . . 15

• Barreras dentro de la Organización . . . . . . 16

• Barreras Personales . . . . . . . . 16
• Importancia de la Comunicación . . . . . . 17
• Pasos para comunicarse mejor en Reuniones . . . . 17
• Comunicaciones clásicas de la Gerencia Hospitalaria . . . 17

RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . 18

• Funciones relacionadas a la Movilidad entre Cargos . . . 19

• Funciones relacionadas a la Distribución . . . . . 20
• Funciones relacionadas a la Retribución . . . . . 20
• Funciones relacionadas al Desarrollo Individual . . . . 21
• Recursos Humanos . . . . . . . . 21

MOTIVACION . . . . . . . . . 22

• Teoría sobre las Necesidades . . . . . . . 22

• Teoría sobre las Expectativas . . . . . . . 23
• Teoría sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos . . . . 23

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 • Teoría de la Motivación . . . . . . . 23

PLANIFICACION ESTRATEGICA. . . . . . . 24

• Definición de la misión Socio Económica . . . . . 25

• Elaboración del plan Estratégico . . . . . . 25
• Implementación Estratégica . . . . . . . 26
• Evaluación y Revisión . . . . . . . 26
• Características de planificación Estratégica . . . . . 27

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES . . . . . 27

• Riesgo e incertidumbre . . . . . . . 28
• Impacto a Mediano y Largo Plazo . . . . . . 28
• Intersectorialidad e Interdisciplinaridad . . . . . 28
• Juicio de Valores . . . . . . . . 29
• Mitos de la Lógica Racional en la toma de Decisiones . . . 29
• Factores a considerar en la Toma de Decisiones . . . . 29

CONTROL . . . . . . . . . . 30

• Visión sistemática del control de Administración de un Hospital . . 32

• Componentes del control de Calidad . . . . . . 32

SISTEMAS DE INFORMACION . . . . . . . 33

• Nuevas concepciones en el uso de la Información . . . . 33

• Redimensionamiento de la comunicación humana en la gerencia Hospitalaria 35
• Modelo Básico de un sistema de Información Gerencial Hospitalaria . 36
• Sistemas Modernos de Computación en la Administración Hospitalaria . 36
• Departamento de Computación . . . . . . 37
• Fichas Médicas en el sistema de Información . . . . 37
• Registros . . . . . . . . . 37

ESTRUCTURA . . . . . . . . . 37

• Fase de Jerarquización del Poder y Autoridad . . . . 38

• Fase de la perspectiva o por Objetivos . . . . . 38
• Fase de la Flexibilidad por Modulación . . . . . 39
• Estructura Clásica en el Siglo XX . . . . . . 39
• Departamentos Hospitalarios Modernos . . . . . 40

ADMINISTRACION HOSPITALARIA (APLICACIÓN DEL DESARROLLO) . 41

• Clasificación del Personal . . . . . . . 41

• Administración y Organización Hospitalaria . . . . 42
• Jornadas y Horarios . . . . . . . . 44
• Calculo del Personal . . . . . . . . 45
• Descripción y Esquematización de los Procedimientos . . . 46

CONCLUSIONES . . . . . . . . . 50

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BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . 51

INTRODUCCIÓN.

La Administración de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la tarea de administración

y una serie de fundamentos y características que nos llevan a la implementación de un proceso administrativo,
se presentan en la siguiente exposición.

Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y Evaluación de Calidad, Recursos
Humanos, Sistemas de Información; todo esto aplicado en la Administración de Hospitalaria. Reuniendo
conceptos claves y explicados de una forma que sea captada la idea principal de cada tema.

Además, el presente también es un consolidado de clases otorgadas a los encargados o al departamento de

administración de un hospital, para que su trabajo administrativo y la toma de decisiones les sea más confiable
en cualquier caso o situación que se les presente.

Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente teórico sobre cada punto presentado de
manera resumida. La segunda es la aplicación de toda la teoría en el caso de la Administración de Hospitales,
resumiendo las técnicas y características llevadas a la práctica en esta parte.

En esta presentación hemos dejado expuesto que le puede ser de tanta utilidad al administrador hospitalario de
segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de salud que busca una adecuada respuesta a la organización y
administración de la red de servicios de salud.

OBJETIVOS.

General.

Conocer la administración hospitalaria en todos sus campos de aplicación y determinar los componentes que
llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a dicha administración.

Específicos.

Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Mencionar brevemente en que consiste la administración de un hospital.

Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un hospital.

Dar a conocer las características del proceso administrativo y proporcionar información sobre el manejo y uso
de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones, que beneficien a la organización.

1. HOSPITALES MODERNOS.

Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones ya sean estas publicas
o privadas una capacidad de adaptación e innovación constante, estas exigencias y tecnologías nuevas generan
presiones para establecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institución en la
comunidad.

Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos al desarrollo de
tecnologías no solo para adaptaciones temporales para circunstancias favorables, sino para acciones
gerenciales ya que el aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al

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prestar los servicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de responder a los
desafíos impuestos por los cambios de la sociedad, económicos, políticos y tecnológicos. Entre estas
condiciones y cambios podemos destacar:

• El progreso tecnológico en el área medico−hospitalaria, que brinda oportunidad de mejoría constante en la

atención a la salud y genera un aumento en la productividad del hospital.
• El desarrollo socioeconómico de la región, puesto que es el responsable del crecimiento de enfermedades
crónicas, sin reducir las causadas por dificultades físicas.
• Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes se desarrollaban
domésticamente.
• Desarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e individuales que exigen una estructura
compleja para su ejecución.
• La imagen externa que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital, lo que logra que las
personas no utilicen los centros de salud.

Esos factores externos y muchos más hacen que el hospital moderno sea una institución compleja en la que la
administración pasa hacer una preocupación principal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre
eficiencia y racionalidad que antes era de segundo plano, la función administrativa gana mayor espacio en el
hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una instancia de apoyo aunque el
énfasis sea en la dimensión gerencial, se entiende que el desarrollo de un hospital depende también de su
desarrollo físico y tecnológico.

El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnología y de una organización apta para prestar
servicios de calidad causa satisfacción en los usuarios y en el ambiente interno del personal. De esta forma en
el sentido de modernización de un hospital se deben considerar tres dimensiones tecnológicas las cuales son:

• Dimensión tecnológica: esta debe ser vista como un proceso de innovación constante en la cual los
nuevos equipos sean accesibles a la práctica medica por lo cual es necesario que la dirección del
hospital preste atención continua para evitar que los equipos, prácticas y métodos de acción se
vuelvan obsoletos. La experiencia ha demostrado que la tecnología médica es compensatoria. Pues ha
proporcionado diagnósticos más rápidos y precisos además de tratamientos especializados, en la
cuestión económica ha generado una disminución en los costos directos e indirectos de la salud pues
reduce el tiempo de internamiento hospitalario.

• Dimensión física: la obtención de nueva tecnología exige muchas veces el cambio del espacio físico,
la mayoría de las veces son hospitales que fueron construidos hace mucho tiempo y al introducir
equipos nuevos se tiene la dificultad de tener que realizar modificaciones a la estructura ya existente,
la modernización física es imprescindible para poder realizar la innovación tecnológica. El hospital
moderno necesita de dependencias flexibles y apropiadas con las nuevas tecnologías y conceptos de
administración y atención medico−hospitalaria, es preciso que el espacio pueda ser modificado con
facilidad para que la adquisición de equipos sea más viable.

• Dimensión humana y gerencial: las estructuras y métodos poco actualizados hacen que los gerentes
hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados en el sistema administrativo de los hospitales los
cuales son muy deficientes pero el todavía bajo nivel de inversión en la administración genera
frustraciones lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la frustración lo
que genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y profesional, en el punto de vista
gerencial la modernización es el desarrollo de un nuevo modelo de gestión medico−hospitalaria que
apoyado con tecnologías avanzadas será mas eficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es
necesario una capacitación gerencial para adquirir conocimientos sobre alternativas gerenciales

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 modernas que equivalen a la tecnología medico/hospitalaria que se esta utilizando.

ORGANIZACION DEL HOSPITAL.

NIVELES

DE

PODER

• CUERPO CLINICO: INTERNACION

AMBULATORIO

DIAGNOSTICO − LAB, R−X, E.C.G.

TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS

(FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.)

AUTITORIA

• ENFERMERÍA
• NUTRICION
• SERVICIO SOCIAL
• FARMACIA
• REGISTRO MEDICO
• ODONTOLOGIA

• ADMINISTRACIÓN: INFORMACIÓN / COMINICACION

MANTENIMIENTO

LIMPIEZA

LAVANDERIA

PERSONAL

RELACIONES PÚBLICAS

SERVICIO DE VOLUNTARIAS

CONTROL DE COSTOS

MATERIALES / SUMINISTROS

COMPRAS / INVENTARIOS

TRANSPORTE

2. DIRECTOR O GERENTE.

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Ser gerente es algo cada día más desafiante, las habilidades recomendadas para que una persona se convierta
en administrador hospitalario han variado en los últimos años puesto que no se ve la gerencia como
tradicionalmente sé hacia creyendo en un rango de planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo
sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rápidos las tecnologías ha
revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen atención y solución rápida, estos problemas
también tienen su componente de novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y
analizan fácilmente exigen para ser solucionados mas que el sentido común y la buena intención de las
personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma efectiva los recursos de los que dispone, siempre es
un trabajo incompleto, Que exige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para
acondicionar las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes.

Las referencias básicas de un gerente son la misión, objetivos y responsabilidades del hospital que dirige, es
un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo, se debe tener una visión global
en un medio cambiante, la mayoría de los gerentes de hospitales solo tiene contacto con la gestión cuando
asume el puesto de administración por lo que llega sin preparación sistemática para el cargo y asume que su
experiencia anterior y sentido común serán suficientes para el buen desempeño de su gestión hospitalaria,
estos factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo
administrativo o de dirección requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su profesión pueden ser
buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes pueden ser insuficientes para desarrollar una
buena gestión de gerencia, la complejidad de la organización moderna exige habilidades administrativas
superiores a las de la experiencia y sentido común. Se determina que el liderazgo es esencial para la
administración pero no es la única habilidad necesaria pues existen habilidades típicas tanto de gestión como
de liderazgo que no son excluyentes entre sí los gerentes y los líderes se forman de diversas maneras de
pensar y actuar. La separación entre las habilidades de gestión y liderazgo sirve para mostrar lo importante
que es aprender habilidades diversas para obtener una nueva forma de dirige grandes proyectos y
organizaciones como los hospitales.

PUNTO DE VISTA DE LA GERENCIA EN CONTRA DE LAS FUNCIONES TÉCNICAS.

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES

TÉCNICAS.
• Obtención de resultados por el propio esfuerzo.
• Orientación prioritaria a la profesión y técnicas de
trabajo.
• Acceso a información e instrumentos de trabajo por
proceso interno.
• Control de tareas por una perspectiva de ejecución
racional.
• Presiones de corto plazo para las tareas previsibles.
• Trabajo normalmente rutinario y previsible
• Tendencia a perspectiva limitada y sectorial de la
organización.
• Relaciones humanas internas centradas en grupos
específicos.
• Comunicación interpersonal restringida.
• Trabajo evaluado a corto plazo.
PERSPECTIVA E LA GERENCIA.
• Obtención de resultados por medio de otros.
• Orientación prioritaria a objetivos de trabajo
colectivo.
• Acceso a información sobre todo por análisis.
• Control de tareas por un punto de vista de decisión
y opción.
• Presiones para preocuparse con perspectivas de
mediano y largo plazo.
• Trabajo fragmentado, intermitente e imprevisible.
• Tendencia a adquirir un punto de vista de
organización en factores externos.
• Relaciones humanas variadas basadas en relaciones
internas de jerarquías.
• Comunicación interpersonal intensa.
• Trabajo evaluado a mediano, largo plazo.

3. LIDERAZGO.

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El liderazgo es la dimensión gerencial que más ha llamado la atención de quien trata de administrar una gran
administración puesto que deja implícito no solo la aceptación de una persona como líder sino su capacidad de
agregar intereses e influenciar a otros para obtener compromisos en una causa común, para jefes y gerentes el
liderazgo se ha convertido en una palabra común en su hablar administrativo muchos desean tener esta
habilidad en especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar el
poder.

La idea de liderar es más agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar dentro de una
organización jerárquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en lo que realicen mal, el
supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la confianza en el trabajo bien hecho.

Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las personas bajo su mando lo
cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les
permite aceptar errores.

El líder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades interpersonales dentro

de una organización, por lo tanto estas habilidades están al alcance de todos lo gerentes los cuales pueden
tomar ciertas costumbres para aumentar su capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones
en las cuales están involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son:

Dimensión de la organización.

• Orientarse para conocer a fondo la misión socioeconómica del hospital.

• Conocer bien los objetivos de la organización.
• Orientarse siempre hacia el futuro.
• Estudiar los objetivos de la organización para lograr sus propósitos.

Dimensión interpersonal.

• Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.

• Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.
• Analizar de forma critica los procesos, técnicas y tradiciones del hospital para crear nuevos métodos.
• Comunicar ideas y formas de comprensión de los fenómenos de la organización.

Dimensión individual.

• Reconocer el valor de las personas.

• No idealizar a las personas.
• Valorara las relaciones personales estrechas.
• Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios métodos de trabajo.

El verdadero líder es un individuo capas de invertir tiempo y energía en el futuro de su organización y de sus
trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarle poder a otros y así realizar sus
intenciones manteniéndolas por largo tiempo.

LIDERAZGO

• MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL (CONDICIONES,

OPERACIÓN).
• ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS.
• VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).
• RECONOCER BUENOS DESEMPEÑOS.

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• INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS, POLITICAS, ETC
• ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO−ALIMENTACION SOBRE LAS REACCIONES (DE
LOS COMUNICADOS).
• ACCIÓN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIÓN.
• OTROS.

4. COORDINACIÓN.

Gerenciar una gran organización significa afrontar una variedad de factores técnicos, además de una
diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a una imagen de contradicción,
cuando se piensa en la organización como algo integrado u ordenado. Un hospital no es una maquina ni un
organismo. Las analogías de un hospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el
sentido común de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la organización.

La organización es una construcción humana arbitraria y abstracta que se convierte en una realidad específica
por la acción de sus miembros. La construcción se lleva a cabo normalmente con una base lógica y racional, a
partir de una intención explicita de alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y
funciones a seres humanos que deben responder por la acción integrada dentro de la organización, no se
elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hábitos,
valores o formas de compromiso.

La función gerencial que busca esa integración es la función de coordinar. La coordinación tiene como
objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son separadas deliberadamente y
arbitrariamente y arbitrariamente.

La coordinación se hace una necesidad pues la vida de la organización es un constante desvío de lo deseado:
las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos individuales son inherentes a la vida dela
organización. Estas discrepancias, a veces definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por los
factores abajo mencionados y que, en la practica, constituyen verdaderos desafíos a la coordinación.

Autonomía sectorial.

La especialización moderna hace a la organización del trabajo una pluralidad de funciones profesionales las
cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepción acentuada de autonomía. Cuanto mayor es el
grado de autonomía, mayor es la posibilidad de concepciones diversas sobre los objetivos y métodos de
acción. Por lo tanto, la organización es no−solo la visión global de los objetivos, sino también una suma de
concepciones sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. En ese sentido, la coordinación es la
función de reconstruir el conjunto a partir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores.

Imperfección sistemática.

La organización es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las interdependencias y variaciones

provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre los diversos subsistemas. Los subsistemas
organizativos son heterogéneos: actúan en ambientes diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con
clientelas que exigen una variedad enorme de productos y servicios.

Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las exigencias específicas
y, en la mayoría de los casos, en desarmonia con acciones de otros sectores.

División del trabajo.

La división del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y funciones a las personas.

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La división del trabajo es también una forma de distribuir recursos de poder e influencias y de establecer la
naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicación entre la gente. Por eso, la división del trabajo
produce, al mismo tiempo, aislamiento e integración entre las personas: aleja y acerca a la gente, impone y
reduce barreras de comunicación.

Los factores mencionados ilustran la proposición de que la organización defiere de otros sistemas porque se
mantiene unida por acción y coordinación. La coordinación es la función gerencial por excelencia, pus con
esta se busca resolver las contradicciones inherentes a la idea de organizar.

La coordinación busca desarrollar:

• Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfección sistémicas.

• Organización a partir de una construcción arbitraria.
• Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi−autónomos o independientes.
• Interacción a partir del aislamiento causado por la división del trabajo.

La coordinación es, entonces, la función de integrar y armonizar la totalidad de la organización basándose

en la acción interactiva. En la práctica, la coordinación es un incentivo a la interacción dirigida; difícil de
definirse concretamente por el alto grado de variación valorativa implícita en la idea de la harmonización.

Como la buena coordinación es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la interacción, la

integración y la armonía entre los diversos sectores de una organización, se recomienda a los gerentes y a los
jefes que faciliten al máximo posible la solución de problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio
de la función de coordinar requiere, entonces, promover la flexibilidad y estímulos para los funcionarios, para
que procedan con cierto grado de autonomía en la búsqueda de resultados.

Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar su acción de coordinar,
se destacan las siguientes:

• Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.

• Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.
• Incentivar la participación de especialistas de trabajos en grupo.
• Promover reuniones periódicas entre sectores y niveles jerárquicos diferentes.
• Divulgar información considerada importante para el trabajo de la organización.

5. COMUNICACIÓN.

Existen dos tipos de contradicción en la comunicación: la primera es que la importancia de la comunicación

administrativa es tan fácilmente notable que, en principió, no se necesitarían mayores análisis.

De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicándose: romper la comunicación eliminaría el
propio ejercicio de la función gerencial. La segunda razón es que la comunicación esta presente en todas las
otras funciones gerenciales como, por ejemplo, planificación, coordinación y control.

El análisis de esas funciones siempre implica tratar también con la comunicación. La comunicación
administrativa es un proceso social en el cual una persona desea transmitir a otra cierta información. En ese
proceso participan la persona que envía el mensaje y la que lo recibe.

La comunicación comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el pensamiento del

comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y percepciones, este codifica la idea que desea
transmitir a alguien. Cuando el otro recibe el mensaje, se inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La
comunicación se completa cuando el receptor comprende el mensaje y proporciona a los otros alguna

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respuesta de que las ideas fueron bien entendidas. En la práctica el proceso descrito no resulta tan simple
como parece.

La comunicación administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente personal y valorativo, sino
también variable en cuanto a la forma y al medio en que se utiliza. La comunicación es un proceso por el cual
los individuos atribuyen significados a sus percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas jerarquías
entre los conocimientos que se poseen.

Por lo tanto, la comunicación administrativa no puede ser vista simplemente como una transmisión pasiva de
datos, según canales preestablecidos, entre personas y gripos de una organización. La comunicación
administrativa posee canales, formas predeterminadas que hacen a las personas más o menos dispuestas a la
comunicación. Por medio del estudio de los obstáculos para su ejecución que mejor se comprende la
comunicación administrativa. Tales obstáculos son de dos naturalezas: de la organización y humanos.

Barreras dentro de la organización.

Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidos para la
comunicación. Se refiere a los obstáculos mas directamente creados en determinada institución. Ejemplos de
estas barreras pueden ser:

• Exceso de información: transmisión efectiva de datos que reduce la capacidad de procesamiento del
interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia y comprender el real significado del mensaje.
• Omisión de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisión de información disponible,
fácilmente recopilada, u omisión intencional de datos, normalmente para garantizar la seguridad y
conveniencia de quien la envía.
• Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga técnica, incomprensible para la
mayoría de los interlocutores.

Barreras personales.

Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresión y estilos gerenciales. Estas
se refieren a las características inherentes a la personalidad, o aprendidas externamente, que son traídas por el
individuo a la organización.

Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:

• Interacción personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales genera desconfianza,
protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de la información.
• Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicación administrativa es un proceso social que
involucra siempre a más de dos personas, pues incluye a sus grupos de referencia y a las actividades en que
se encuentran.
• Énfasis en el estatus social: acentúa las diferencias humanas por cualquier factor, sea esto profesional,
edad, jerarquía, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las personas.

El análisis de las diferentes barreras para la comunicación sirve para reforzar la idea de que la comunicación
es sobretodo, sentimiento, personalidad, estilo y variación. Esta posee motivos y formas que, en parte, son
únicos de cada personalidad. Por lo tanto, la comunicación exige de los interlocutores comprensión, tolerancia
y atención a las diversas formas que las personas usan para expresarse.

Importancia de la comunicación.

• Casi todas las funciones gerenciales son ejercidas a través de comunicación

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 • Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose. Eso no significa necesariamente que
son buenos comunicadores
• La eficiencia en la gerencia aumenta cuando la comunicación se vuelve más efectiva
• Los gerentes poseen varios medios de comunicación; sin embargo, usan mas intensamente la
comunicación oral cara a cara
• La comunicación es un proceso social que exige, no solamente la transferencia de información de una
persona a otra, sino también, el significado y la comprensión que la persona comunicada posee sobre
la información.

Pasos para comunicarse mejor en reuniones.

• Preparase sobre el tema y sobre los objetivos de las reuniones, teniendo claro el tipo de conclusión
esperada.
• Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones
• No provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusión
• Considere y respete las opiniones de los otros participantes
• Oiga atentamente y evite la realización de actividades paralelas.

Comunicaciones clásicas de la gerencia hospitalaria.

(Según Federación Internacional de Hospitales)

• Evaluación de necesidades
• Formulario de objetivos
• Movilización de recursos
• Desarrollo de apoyo financiero
• Organización de la estructura administrativa.
• Delegación de autoridades.
• Relacionamiento personal.
• Supervisión y control.
• Coordinación de subsistemas.
• Responsabilidades.
• Vigilancia de calidad.
• Identificación de nuevos problemas.
• Planificación.
• Promoción de innovaciones.

6. RECURSOS HUMANOS.

El progreso tecnológico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera en que estos son
producidos o prestados sean cada vez más semejantes. La innovación, la calidad y la productividad pasaron a
ser términos predominantes en la búsqueda por la supervivencia, importancia y progreso de una organización.
Esos temas siempre se prestaban junto a una fuerte preocupación con la dimensión humana reflejada, por
ejemplo, en la mayor atención al público y cliente y en la calidad de la vida funcional.

De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnológica, las grandes diferencias entre empresas o públicas
se notan por la calidad de los recursos humanos. La productividad y la calidad dependen del esfuerzo y la
capacidad de los recursos humanos disponibles. Son las personas las que aportan las habilidades, los
conocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una organización.

En ese contexto, los hospitales contemporáneos al sentir las presiones por más y mejores servicios, acaban de
concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que ver con la calidad y el desarrollo de las personas.

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Se mantienen funciones clásicas de como atraer, mantener y capacitar a las personas pero también se
introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en el trabajo. Esas nuevas visiones están relacionadas a la
satisfacción profesional y al progreso junto a una nueva atención sobre la inserción y el desarrollo integran de
la persona en el ambiente de trabajo.

Entonces, la gestión de recursos humanos adquiere una importancia estratégica y deja de ser secundaria o
posterior a la planificación de la organización. Pasa a ser vista y estructurada de forma diversa, incluyéndose
principalmente:

• La vinculación mas estrecha con la planificación estratégica: la planificación estratégica del hospital,
define sus objetivos y prioridades. De esos objetivos es que surgen los conocimientos, habilidades
necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de las personas en el ambiente de trabajo, criterios de
contribución, retribución y posibilidades de progreso de cada cual.
• Una marcada de descentralización en la gestión de recursos humanos: las variaciones en la tecnología,
en las demandas de mercado y en la necesidad creciente de identificar a la clientela, han fortalecido las
perspectivas sectoriales en la definición de las políticas e implementación de asuntos relativos a la gente.

La nueva visión estratégica de la gestión de recursos humanos puede ser entendida si se hace un constaste con
las perspectivas más clásicas. La gestión de recursos humanos se inicio como una simple función de registro
del personal a lo cual fueron sumadas las funciones legales que hoy contribuyen, en casi todos los países, un
laberinto jurídico de derecho laboral.

De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de selección, de planificación de
carrera, de clasificación de cargos, etc. hoy en día, todas estas constituyen actividades comienzan a adquirir
nuevas perspectivas, integradas por una visión estratégica común, de responsabilidad de todos los gerentes.
Estas funciones pueden ser divididas en cuatro grandes áreas:

1. Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos.

Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas, tales como cambios
tecnológicos, nuevas demandas o la creación de funciones más complejas. Esos movimientos se llevan a cabo,
por ejemplo, por medio de la selección, promoción o intercambio.

En la visión estratégica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos y habilidades necesarias
para el desempeño de las tareas presentes, sino, sobretodo, aquellos relacionados a los cambios del momento o
que se prevén para el futuro en la dirección de la organización. Las tareas temporarias, los cargos variables,
las diversas presiones para el cambio, alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la organización.

2. Funciones relacionadas a la distribución.

La evaluación tradicional, en principio, se basa en una lógica simple: definir patrones, verificar desempeño
efectivo en función de esos patrones y estimar la contribución del funcionario. Ese cálculo inmediatamente
estaría vinculado a otras dimensiones de recursos humanos como promoción, retribución, etc.

En la práctica, esa lógica aparece como algo conflictivo y difícil uso. La principal razón es que los patrones de
desempeño, el desempeño efectivo y las condiciones de la organización ofrecidos al individuo dependen de
juicios altamente controvertidos y variables. Por ejemplo los patrones tienden a ser definidos en base a las
experiencias pasadas, pero que no siempre son alcanzables por todos; Los juicios sobre el desempeño son
difíciles de comparar, pues contienen, muchas veces, evaluaciones sobre tareas que no estaban previamente
descritas en los patrones. Estas variables hacen que hasta las organizaciones que más perfeccionan sus
sistemas de evaluación los utilicen poco para sus revisiones estratégicas.

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3. Funciones relacionadas a la retribución.

Esas funciones se refieren a la compensación que la organización ofrece en función del grado de contribución.
En la perspectiva estratégica, la retribución busca incluir, además de la contribución presente, incentivos para
que sirvan para darle una nueva dirección a la organización.

La evolución del sistema de retribución hizo que este pasara a estar vinculado a técnicas administrativas como
la clasificación de cargos, y a valores como salarios igual por igual trabajo. En la práctica, por la dificultad de
juzgar y evaluar trabajos individuales, no solo en función de patrones sino también en términos comparativos
entre personas, los criterios de retribución pasaron a estar excesivamente basados en rótulos de cargos y
funciones. O inclusive, acabaron por valorar demasiado los atributos invariables de cargos como jerarquía,
antigüedad, profesión, etc. aunque esa practica garantiza alguna paridad interna, contribuya poco para valorar
el desempeño e instruir incentivos.

La tendencia actual se refleja en las siguientes prácticas:

• Instituir flexibilidad en concesión de beneficios e incentivos, procurando variarlos y adaptarlos a las

expectativas individuales.
• Garantizar incentivos financieros y permanentes, además de introducir cualquier otro beneficio no material.
• Mantener, al máximo posible, la atención a la evolución de las remuneraciones del mercado de trabajo,
no−solo para mantener la armonía interna sino, sobre todo, para establecer criterios de referencia para los
incentivos internos existentes.

Vale recordar, todavía, que los sistemas de retribución mal concebidos y dirigidos generan conflictos,
resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de contribuir y destruyen gran parte de la idea de
cooperación.

4. Funciones relacionadas al desarrollo individual.

Son las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere a las expectativas como
al equilibrio entre conocimientos y habilidades y las necesidades de las tareas.

En la dimensión estratégica, además de las tradicionales ideas de adquisición de conocimientos y habilidades

el desarrollo personal es visto como una oportunidad de exposición de ideas emergentes no directamente
relacionadas a las tareas realizadas por el individuo.

RECURSOS HUMANOS EN HOSPITALES.

(MANO DE OBRA INTENSA)

Características:

50% − 60 % del presupuesto hospitalario.

300 − empleos distintos en la industria hospitalaria.

Predominantemente femenina y joven.

Actividades aisladas en departamentos hospitalarios (Hasta 70 Departamentos).

7. Motivación.

13
En los últimos treinta años, tal vez el tema sobre la gestión más estudiado haya sido el de la motivación.
Es decir, la idea general de cómo el individuo se relaciona a su trabajo.

La inquietud con el tema se originó en la creencia común de que gran parte de la ineficiencia en la
organización del trabajo es causada por la falta de motivación. De hecho, la gente se acostumbró a ver
problemas como el ausentismo, la impuntualidad, la pérdida de armonía y la baja producción como
falta de motivación. La motivación es esencialmente una dimensión interna del individuo, pero solo
verificable cuando éste actúa.

La motivación es un proceso psicológico que favorece un sentido de dirección en el comportamiento

individual. En ese sentido las teorías de la motivación se concentran en los motivos por los cuales los
individuos actúan. En otras palabras, esas teorías buscan entender el impulso del individuo para proceder y así
actuar sobre el proceso que genera ese impulso.

Las teorías sobre la motivación se desarrollaron a partir de la visión de tres áreas de inquietud, o sea, los
motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma y no de otra. Esas áreas, que representan tres
grandes momentos históricos en el desarrollo de las teorías, son: las necesidades, las expectativas y los
incentivos. Presentaremos un análisis de cada una de esas teorías, con las recomendaciones y principios
prácticos que estas trajeron a la administración contemporánea.

Teorías sobre las necesidades

Las teorías sobre las necesidades parten de la premisa de que el ser humano siempre tiene algo que satisfacer
en su vida, es decir, compensar una deficiencia o inclusive un deseo de concretización. Es la necesidad
insatisfecha que lleva a una persona a buscar en su trabajo la forma de compensación o realización.

Las necesidades son de diversas naturalezas. Algunas teorías jerarquizan las necesidades, pero las teorías
mejor probadas son las que apenas demuestran su existencia. En esa perspectiva teórica, un individuo tiene
varias necesidades y, a medida que una es satisfecha, aparecen otras como factor propulsor de un nuevo
comportamiento.

Teoría sobre las expectativas.

La teoría de las expectativas es esencialmente la teoría de la intencionalidad. Las teorías de las expectativas se
desarrollaron al tratar de vincular la motivación interior del individuo para actuar con los objetivos de la
organización. Se trata de integrar al máximo posible los intereses individuales con los intereses de las tareas.
Estas teorías surgieron primero de los estudios bibliográficos de personalidades de éxito. Posteriormente,
fueron vinculadas a otras teorías como las de gestión por objetivos.

En el proceso de definición de objetivos, aplicado a tareas individuales, había un gran margen para incorporar
intereses, expectativas e intenciones individuales en la tarea a desempeñar.

Teoría sobre el aprendizaje social y los incentivos.

La idea de conceder incentivos al individuo se originó en las teorías de aprendizaje social, que conciben a los
comportamientos humanos en el trabajo como función de sus consecuencias. El comportamiento
administrativo es explicado más por causas externas, es decir, por los estímulos que se le pueden dar a una
persona, en el sentido de llevarla a hacer algo diferente de lo que haría.

Para orientar comportamientos, es necesario crear estímulos o incentivos, para que la persona se dirija hacia
un fin deseado. Los incentivos, en realidad, son recompensas que se conceden a las personas por haber
desempeñado sus tareas. Esos incentivos varían de acuerdo a la calidad y cantidad del trabajo llevado a cabo.

14
Para que se conviertan en un factor motivacional, deben se conocidos previamente y considerados positivos,
pues lo que determina una acción eficaz es la búsqueda de un buen resultado.

Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensas deben ser para todos. Si los
incentivos son repartidos a unos pocos esto produce resentimiento y reduce la productividad y crea
justificaciones para la apatía y el pesimismo.

Teorías de la motivación.

Modelos clásicos

Modelo tradicional.

Modelo de relaciones humanas.

Modelo de recursos humanos.

Modelos modernos

Teoría de las necesidades.

Teoría de la intencionalidad de las expectativas.

Nuevas premisas sobre la naturaleza humana

Teoría X.

Teoría Y.

Teoría del aprendizaje social.

Teoría de Herzberg.

Teoría de la contingencia.

8. Planificación estratégica.

El análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual funciona la organización se recomienda teniendo en
cuenta la premisa de que las organizaciones hospitalarias, por su complejidad, son siempre mas inflexibles y
lentas que los cambios ce valores externos.

En la complejidad de la organización está el principal desafío de mantenerla atenta y flexible al ambiente

externo. Los prejuicios burocráticos implícitos en la estructura de la organización pueden llevarla a definir sus
objetivos y su misión social a partir de valores particulares de subsistemas internos, con lo que se vuelve
insensible a las demandas y los valores sociales externos.

La planificación estratégica se orienta hacia el logro de resultados por medio de un proceso continuo y
sistemático que consiste en prever futuros cambios, aprovechando las oportunidades que surgen, examinando
los puntos fuertes y débiles de la organización y estableciendo y corrigiendo cursos de acción a largo plazo.
La premisa de la planificación estratégica se basa en que las organizaciones desean crecer y desarrollarse
física y económicamente con una evolución positiva hacia el futuro.

15
Por tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo no es tan sencillo, ya que el ambiente de transformaciones
continuas exige que la organización tenga capacidad de innovación y adaptación constantes.

En la práctica, la introducción de la visión estratégica tiene las siguientes ventajas:

• Conciencia de la misión.
• Forma de aprendizaje.
• Nueva visión del futuro.
• Mentalidad previsiva.
• Conciencia de totalidad e interdependencia.
• Innovación en la gerencia.
• Nuevo contrato psicológico o nuevas formas de interacción humana.

El proceso de introducción de la planificación estratégica pasa por cuatro momentos importantes dentro de
una organización determinada, estos no se dan necesariamente en secuencia y se definen a continuación.

Definición de la misión socioeconómica.

La misión es el propósito final que justifica y legitima social y económicamente la existencia de la

organización. Con la misión se busca una definición genérica de la actividad que se propone desempeñar la
organización y del tipo de institución que desea o debe ser. La misión distingue la naturaleza de la
organización de la de otras y es la primera aproximación de esta a su público.

La misión debe redactarse de forma clara, sucinta y fácil de comunicar; puede escribirse como una simple
declaración de propósitos.

Elaboración del plan estratégico.

Es el proceso integrado y global de adopción de decisiones para enfrentar los desafíos del ambiente y
garantizar el logro de la misión socioeconómica del hospital. Ese momento comprende las siguientes fases
analíticas:

• Análisis y diagnóstico del ambiente externo.

• Análisis y diagnóstico del ambiente interno.
• Análisis prospectivo: aproximación inicial al futuro.
• Contraposición de la evaluación prospectiva y resultados actuales.
• Busca de alternativas y ventajas estratégicas.
• Decisiones estratégicas fundamentales. Esas se toman en un proceso de identificación de alternativas y
criterios para evaluarlos según el efecto que tendrán en la organización y el ambiente.

Implementación estratégica.

La ejecución de una estrategia es el proceso de adaptación de la organización a las opciones estratégicas, por
medio del logro de los objetivos, la revisión de las estructuras, la elaboración de los planes de acción y la
definición de las funciones organizacionales y los métodos gerenciales. Es la actividad que consiste en
adquirir y redistribuir los recursos humanos, materiales y financieros para que la organización pueda alcanzar
sus nuevos objetivos. La implementación, como disociación mental de la planificación, significa la puesta en
marcha de la estrategia.

Evaluación y revisión.

Es el proceso de producción de información sobre el valor de los resultados para saber si la estrategia y la

16
ejecución siguen siendo coherentes con los objetivos previstos. Evaluar es determinar el valor y la utilidad de
los objetivos y estrategias.

En un hospital puede haber planificación de:

• La salud.
• La atención de la salud.

Puede ser:

• Institucional (eficiencia).
• Funcional (efectividad).

Etapas de planificación tradicional:

• Diagnóstico.
• Decisión.
• Programación.
• Ejecución.
• Evaluación.

Características de planificación estratégica.

• Decisiones dirigida más a la comunidad que a las decisiones de servicios.

• Poco valor a la mitología decisiones.
• Planificación decisiones tiene base en números y relaciones cuantitativas, con poco decisión en valores
decisiones y decisiones sociales.
• Planificación estratégica debe estar decisiones integrada en las decisiones de día a día.

9. El proceso de toma de decisiones.

Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma de decisiones es

comprender la naturaleza misma de la vida de la organización. Desde la perspectiva de la toma de decisiones,
la organización es un conjunto de factores que forman un proceso dinámico, en el cual se identifican, evalúan
e implementan alternativas para el alcance de determinados objetivos.

En la toma de decisiones se valoraban mucho, por ejemplo los análisis de costo y beneficio y los métodos
racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. Si por un lado se puede afirmar que el proceso de
toma de decisiones organizativas es un proceso de investigación y análisis racional, por otro lado, también es
un proceso humano, interactivo y de juicios constantes sobre la realidad que se examina.

Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante, separado de la gestión cotidiana.
Tanto los gerentes como los asesores y analistas utilizan sus valores, percepciones, intereses y opciones
políticas de ese proceso, a veces, altamente técnico, de producir información para la toma de decisiones. La
decisión racional tiene que ver con la elección de la mejor alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un
objetivo claro sino, principalmente, posee información que le permite analizar las opciones identificadas.

La información que es producida y usada en la decisión no existe aislada en el tiempo y en el espacio. Esta es
recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en una parte del proceso. La coordinación, es
una función difícil en el proceso de toma de decisiones en el hospital: existe un gran esfuerzo para obtener
resultados que se acerquen a lo esperado.

17
La toma de decisiones continúa siendo el gran desafío y punto central de atracción y visibilidad del trabajo
gerencial.

En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para mejorar su accionar
incluyen ideas sobre cómo afrontar los problemas de la toma de decisiones gerenciales. Entre esas ideas, se
destacan las siguientes:

Riesgo e incertidumbre.

Por más amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de las decisiones. El éxito y el
fracaso son, de cierta forma, imprevisibles. La incertidumbre se refiere ala falta de confiabilidad de la
información, es decir cuando se puede estimar alguna probabilidad, pero el grado de confianza es bajo. Como
el alcance de la información es siempre limitado, las decisiones en organizaciones siempre se toman en un
ambiente de riesgo e incertidumbre.

Por eso, se recomienda a los gerentes y participantes del proceso que busquen toda la información necesaria a
tiempo, sin jamás tratar de eliminar el riesgo, atrasando el proceso para incluir más información y análisis.

Impacto a mediano y largo plazo.

En una situación compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los hospitales, las decisiones
tienen un impacto que va más allá del momento y del sector donde son tomadas. Se busca concientizar a los
gerentes para el aprendizaje del pensamiento y de la visión estratégicos, para desarrollar futuras alternativas
de largo plazo para sus instituciones. Por medio de la visión estratégica es que el dirigente aprende a pensar
hacia adelante y hacia afuera de su contexto inmediato, comprendiendo mejor los vínculos y las perspectivas
traídas por sus asesores y auxiliares.

Intersectorialidad e interdisciplinaridad.

El contexto de complejidad muestra que la mayoría de las decisiones exige una combinación de información
de varios sectores, disciplinas o profesiones. Los estudios sobre la acción grupal en el proceso de toma de
decisiones muestran a los gerentes que por medio de esta se obtiene: mas información y mayor variedad y
creatividad en los análisis, mayor participación y compromiso de los que recopilan y analizan datos, una
oportunidad mas amplia de aprendizaje sobre los problemas, perspectivas y alternativas de solución,
desarrollo de habilidades interpersonales en todos los individuos involucrados y polivalencia funcional, es
decir mayor número de funcionarios no solo aprendiendo sobre las funciones de otros, sino también
ayudándolos y sustituyéndolos en las emergencias.

Juicio de valores.

En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo está correcto o incorrecto, bien o mal.
Esos juicios han generado más polémicas, especialmente por la relatividad de esos conceptos.

Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son traídos al análisis con la misma fuerza
que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas más absolutas. En ese sentido, se recomienda
a los gerentes que no dejen para considerar, solamente en las últimas etapas de la decisión, los valores que ya
poseen sobre la dirección de la idea que pretenden implantar. Al concientizarse de las opciones valorativas
que hay en cada etapa del proceso, los gerentes pueden más fácilmente llegar a acuerdos, buscar consensos y
actualizar siempre las expectativas de las personas involucradas en el proceso.

Mitos de la lógica racional en la toma de decisiones.

18
• El dirigente siempre toma la decisión que desea.
• El proceso decisorio organizacional puede mantener una lógica secuencial.
• La racionalidad organizacional puede ser dominada.
• Los problemas pueden ser estructurados en términos racionales.
• La información producida racionalmente es neutra.
• Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas sobre antecedentes y consecuencias.

Factores a considerar en la toma de decisiones.

• Momento (presente y futuro).

• Presupuesto.
• Historia (circunstancias).
• Factores externos.
• Misión, filosofías, políticas del hospital.
• Impacto interdepartamental.
• Intuición.
• Reflexiones / consideraciones compartidas.

10. CONTROL.

Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para garantizar que los
resultados predeterminados sean alcanzados.

El control comienza con un a referencia a los objetivos y resultados predefinidos. En ese sentido, aparece una
función técnica administrativa resultante de las opciones políticas definidas. Se considera, por lo tanto, que los
jefes y gerentes que perfeccionen sus conocimientos y dominio sobre técnicas de control, se convierten en
mejores gerentes.

Mientras tanto, la realidad del control es algo más complejo que va mucho más allá de las dimensiones
técnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se destacan las siguientes:

• Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevitablemente modificadas a medida que son
implementadas. Ningún proceso de toma de decisión e implementación es totalmente previsible; existen
variaciones externas a la organización, como también no son previsibles los comportamientos
administrativos internos. Por eso, no se debe de ver al control como una técnica administrativa, por que así
cualquiera falla en la implementación será vista únicamente como deficiencia en la habilidad de control de
los gerentes.
• El proceso de formulara e implementar decisiones administrativas pasa por etapas, pero estas no son
totalmente rígidas. Los niveles técnicos y políticos y de formulación e implementación no se distinguen
totalmente.
• Los objetivos mal definidos crean tales dificultades en la implementación que hacen posible la realización
del control. A menudo, los objetivos están mal definidos por causa de una mala conceptuación de los
problemas.
• El buen control exige una visión clara de objetivos y resultados. Cuando la visión es ambigua, la referencia
para el monitoreo y la corrección, también lo será. Además, cuando los jefes y supervisores en los niveles
jerárquicos mas bajos saben de la ambigüedad sobre objetivos proviene de razones políticas, actúan con
más cautela, se esfuerzan poco por conseguir más información, e interfieren hasta con el proceso, por temor
de perjudicar los intereses de una coalición de poder.
• Las organizaciones muy centralizadas, como muchos hospitales, tienen menos posibilidad de corregir la
dirección de la implementación. En un sistema centralizado, falta autoridad para transformar el monitoreo
en una actividad gerencial.

19
Conforme a lo ya mencionado, el control significa prevención, monitoreo e intervención. A menudo, en
instituciones altamente centralizadas, los gerentes superiores exigen de los jefes subordinados un control
acentuado sobre los procesos de gestión. Como les falta autoridad, esos jefes, para responder a sus superiores,
acaban por exagerar las actividades de prevención y monitoreo. El resultado es una institución altamente
burocratizada, con controles rígidos sobre los procesos, pero casi totalmente inútiles para la acción
gerencial correctiva.

Por otra parte, el control bien ejecutado sirve también para aprender en la gerencia, pues enseña sobre el
potencial de la organización de corregir y alterar su rumbo, respondiendo a las exigencias y a los apoyos
externos. Resumiendo el buen control de be llevar a los gerentes de hospitales a:

• Desarrollar una actitud estratégica de anticipación y prevención de problemas, en función de los objetivos y
misión de la organización.
• Monitorear y ajustar el proceso de implementación, procurando conocer los factores de riesgo y desvíos
comunes posibles.
• Analizar la información sobre el desempeño del hospital, examinando la calidad y validez de los datos
producidos.
• Pensar más en objetivos y prioridades de trabajo menos en reglas y personas.
• Reconocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contribución y no por su comportamiento sumiso.
• Controlar lo esencial, reduciendo el control al mínimo, y permitir a las personas mayor libertad de acción.
• Supervisar a las personas periódicamente, por intervalos conocidos y previamente divulgados,
estableciendo oportunidades más auténticas de debate sobre el desempeño.

VISION SISTEMATICA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO DE UN HOSPITAL.

Anticipar y prever Ajustar planos, Verificar la capacidad

problemas metas y actividades de la organización para

responder demandas y

atender necesidades

Aprender sobre Aprender sobre adecuación Aprender sobre los errores

nuevas demandas, de estrategias de planos a la errores y sobre las

apoyos y tecnologías realidad organizacional condiciones de trabajo

existentes

Verificar calidad Verificar calidad Verificar calidad

Componentes del Control de Calidad.

• Accesibilidad.
• Apropriabilidad.
• Continuidad.
• Efectividad.
• Eficacia.
• Eficiencia
• Satisfacción

20
• Seguridad de los equipos.
• Oportunidad.

11. SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

Probablemente, la mayor revolución que se observa en la administración en el mundo contemporáneo

proviene de las nuevas formas de tratar la información. El progreso de las telecomunicaciones y el
procesamiento electrónico de datos ha traído cambios rápidos y visibles en casi todas las empresas privadas e
instituciones públicas.

Esta revolución ha alterado profundamente la vida administrativa al:

• Mejorar la capacidad de uso de información para tomar decisiones.

• Destruir la confidencialidad o los usos restringido de información.
• Facilitar la destrucción de barreras geográficas y jerárquicas.
• Eliminar intermediarios en la transmisión de datos.
• Hacer instantáneo el acceso a la información.
• Mejorar la presentación de datos, por medio de tablas, gráficos, etc., con la construcción electrónica.

Nuevas concepciones en el uso de la información.

La visión de la información como recurso impone una nueva perspectiva para su organización, comprensión y
uso, que ha servido en el diseño de complejos sistemas para el apoyo de la gerencia. Actualmente, un sistema
de información gerencial es una red integrada para colectar, procesar y transmitir información para toda
una organización.

Un sistema de información gerencial (SIG), es relativamente mas simple de instalar que de hacerlo funcionar.
La concepción e instalación de un SIG se basa en el conjunto de información juzgada relevante y que merece
ser colectada y monitoreada. La definición de esa información, es el resultado del proceso de planificación
estratégica, es decir, cuando se define la misión, objetivos, prioridades, y se analiza el conjunto de factores
que pueden condicionar el futuro de la organización. Por lo tanto, vale la pena destacar que un sistema de
información solamente es útil si se limita a los datos que llevan a la mejoría de los resultados. La mayor
dificultad en implantar un SIG es la selección de información, y ese tipo de decisión depende de la
planificación y del sentido de dirección global que desea establecer. Por eso se destaca que un SIG no es algo
global, automático o despersonalizado.

Un sistema de información no es algo global.

Un sistema de información solamente es útil para la gestión si proporciona la información adecuada para la
toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la producción de cuadros y gráficos pueden hasta perturbar
el trabajo, pues hace que su uso sea más lento y difícil. Los sistemas electrónicos modernos facilitan el
almacenamiento, procesamiento y transmisión de gran cantidad de datos rápidamente.

Con frecuencia se crea la mentalidad de que cuanto mayor la cantidad de información a disposición del
dirigente, mejor será la calidad de sus decisiones. La relación entre la cantidad de datos y la calidad de las
decisiones ha sido probada falsa a lo largo del tiempo. El exceso no significa utilidad.

Un sistema de información no es algo automático.

El hecho de que la información esté disponible a todos no significa que las decisiones estratégicas tomadas a
nivel de cúpula, por medio de instrumentos elaborados, produzcan reacciones y ajustes automáticos en niveles
inferiores.

21
El mismo proceso de análisis, selección y categorización de datos debe ser realizado por cada nivel y sector de
decisión. Es siempre importante recordar que mejorar la cúpula ayuda a todo el proceso de toma de decisiones
y acciones de la organización, pero no ocurre lo mismo automáticamente en niveles más bajos.

Un sistema de información no es algo despersonalizado.

No hay duda de que la comunicación electrónica moderna reduce intensamente el contacto humano,
inhibiendo una parte esencial de la comunicación, que es la reacción de la persona con quien se trata.

El SIG moderno, por estar basado en la comunicación electrónica, puede llevar a un dirigente a creer que por
medio de la transmisión electrónica, se puede obtener casi todo lo esencial para la decisión. Esa creencia se
desarrolla por el contraste excesivo que los sistemas modernos tienen con los tradicionales. En los sistemas
tradicionales, la información llegaba por medio de secretarios, asesores, visitas, relaciones, debates o
reuniones. Para que se desarrollaran los sistemas modernos, se trató, acertadamente, de mostrar los límites de
esas prácticas.

Lo mas importante de destacar aquí es que las interacciones humanas, las reacciones emotivas a problemas, y
el estimulo de los debates son fuentes importantes e insustituibles de aprendizaje y de desarrollo de nuevas
perspectivas de ver el mundo de la organización. Por eso, a pesar de todas las conquistas electrónicas
modernas, se deben utilizar las relaciones humanas como recurso gerencial básico.

Redimensionamiento de la comunicación humana en la Gerencia Hospitalaria.

La principal dificultad de un sistema de información esta en su uso. En la perspectiva gerencial, no se puede

implantar un SIG, sino que hay que conquistarlo.

Además, la práctica de un sistema de información gerencial (SIG) ha contribuido para que los gestores
hospitalarios:

• Vean la información como un recurso gerencial que puede ser continuamente perfeccionado y compartido
con los demás miembros de la organización.
• Se concienticen sobre el costo dela información y aprendan a diferenciar calidad de cantidad, sino que
también seleccionarla y buscarla.
• Le den prioridad a la perspectiva estratégica en la gestión, aumentando el interés en la búsqueda de nueva
información.

MODELO BASICO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO.

SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA.

• Descentralizado: Se instala por unidad o por estación de trabajo o por funcionario único.
• Simplificado: Procesa informaciones fuera del mainframe. Los microcomputadores son terminales
inteligentes que pueden hacer tareas, antes realizadas por el computador central a través de terminales.
• Interligado on line: Conecta todos los microcomputadores, con el fin de que los usuarios puedan compartir
programas, tener acceso a los datos de toda la organización y comunicarse electrónicamente.
• Flexible: Realiza las tareas en diferentes locales, inclusive fuera del local de trabajo (a través de Lap tops).

DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN (Sistemas Informaciones Hospitalarias).

Existen aplicaciones en las siguientes áreas:

− Admisión − Laboratorio − Control Calidad

22
− Ordenes − Anatomía Patológica − Utilización

− Cirugía − Nutrición − Contabilidad

− Farmacia − Registros − Inventario

− Radiología − Enfermería − Mantenimiento

Y en la mayoría de departamentos y/o secciones en que esta compuesta la organización de un hospital.

LA FICHA MÉDICA EN EL SISTEMA DE INFORMACIÓN.

Debe de ser:

• Para cada paciente.

• Permanentemente actualizado y validado.
• Confidencial.

LOS REGISTROS EN EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE UN HOSPITAL.

Puede ser de las siguientes formas:

• Según la fuente: Cronológico, Distintas secciones: Enfermería, Servicio Social, Rayos X, Médico, etc.
• Integrado: Cronológico, Laboratorio + Servicio Social + Médico (Juntos).
• Orientado a problemas: Listado de problemas (presentes o pasados), Listado de Síntomas, Listado de
Diagnósticos, Observaciones de progreso.
• Individual por familiar.

12. ESTRUCTURA.

Las formas de estructuración organizativa han evolucionado mucho en los últimos años, adquiriendo, cada vez
más, la perspectiva de variación y flexibilidad.

En el sentido clásico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento administrativo y con
la creencia de que los errores, en gran parte, podrían ser eliminados si se aceleraba la distribución del poder y
de la autoridad. Esa perspectiva privilegiaba alas dimensiones internas y las funciones administrativas de
manera casi independiente de las transacciones que la organización hospitalaria tenía con su ambiente.

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, económicas, políticas y tecnológicas del
mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad, estas
se volvían muy vulnerables a los cambios ambientales, y así, fue necesario cambiar la estructura
administrativa de un Hospital. Dividiéndola en las siguientes fases:

1. Fase de jerarquización del poder y autoridad.

En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la Administración de un Hospital:

• Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lógica consecuente con la jerarquía de la
autoridad.
• Definir formas de dirección que garanticen la unidad de mando.
• Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de responsabilidad.
• Mantener fronteras bien definidas de autoridad y más rigidez en el ámbito de la responsabilidad.

23
• Reforzar las reglas formales de control como forma de mantener unida la estructura de autoridad.

2. Fase de la perspectiva o por objetivos.

En esta segunda fase, el problema estructural se vinculaba a la rigidez de las normas y reglas. Se trataba de
adoptar la organización las variaciones del mundo exterior por medio de la imposición de una visión finalista
mas acentuada.

En esta fase se recomendaba:

• Compartimentar al máximo posible por objetivos, área geográfica o, preferentemente diseñar la estructura
con base en proyectos o sistemas.
• Proyectar estructuras multifuncionales, de matriz, revisando los patrones establecidos para la división de
tareas y unidad de mando.
• Conceder autoridad sobre los medios e instrumentos administrativos.
• Delegar y descentralizar recursos de poder de las unidades de nivel jerárquico inferior de los responsables
por proyectos específicos.
• Instituir en la gestión una visión permanente sobre objetivos y resultados, de manera de facilitar no solo una
mayor flexibilidad en el reparto de las tareas sino, sobretodo, para determinar criterios de desempeño,
evaluación y control.

3. Fase de la flexibilidad por modulación.

Últimamente, además de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores, estructurar una organización
hospitalaria ha sido esencialmente un problema de cómo proyectar fronteras ambiguas de autoridad y de cómo
convivir con variaciones estructurales constantes. En esta perspectiva se ve la estructura en la administración
de un hospital como algo:

• Arbitrario: seleccionada entre varias posibilidades, inclusive porque gran parte de las relaciones
establecidas en una organización no son definidas por la estructura.
• Complejo: basada en alta interdependencia, multifuncionalidad y ambigüedad en la definición de tareas.
• Variable: Adaptable a los diferentes ambientes en que operan las diversas unidades de la organización en el
caso de la Administración de un Hospital.

LA ESTRUTURA CLÁSICA DE UN HOSPITAL EN EL SIGLO XX.

• Elaboración del Informe Flexner (1910)

Existen más de 155 Escuelas Médicas (4 − 5 mayormente en Alemania)

• Informe Dawson (1920)

Cura por Prevención.

Equipos.

Regionalización.

Referencia x Contra Referencia.

Cuidados Progresivos

24
Atención Primaria / Terciaria.

Participación.

Logística.

Política central / Ejecución Periférica.

DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS MODERNOS.

• Administración / Computación.
• Admisión.
• Central esterilización.
• Comunicación.
• Emergencia.
• Mantenimiento / Energía
• Nutrición
• Limpieza.
• Unidad de Tratamientos Intensivos (UTI).
• Laboratorios.
• Lavandería.
• Materiales.
• Registros médicos.
• Enfermería.
• Fisioterapia.
• Planificación
• Radioterapia.
• Radiología.
• Respiratorio.
• Servicio social.
• Servicio quirúrgico.
• Transporte.
• Otros.

Administración Hospitalaria (Aplicación del desarrollo).

La administración radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo humano. En consecuencia, puede

afirmarse que es un sistema racional de esfuerzos cooperativos, guiados, dirigidos y controlados hacia la
consecución de un objetivo común.

La calidad de la administración de los servicios de salud, se rige por los mismos principios generales que
orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para realizar determinada tarea. Para esto, debe
seguirse un plan o programa para obtener los resultados deseados. El problema administrativo surge porque el
plan debe ser aplicado a través de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes actividades. Esto
significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las actividades a realizar, de seleccionar las personas
capacitadas para realizarlas, de fijar las responsabilidades de cada una de ellas, de administrar los recursos que
necesite el hospital para funcionar, de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de controlar y medir los
resultados de las actividades.

Clasificación del personal.

El personal de las instituciones medico−hospitalarias se clasifican en: Personal medico, personal paramédico,

25
personal administrativo, y personal de servicios o intendencia.

• Personal Medico: Que incluye los médicos cirujanos, clínicos, auxiliares de diagnostico y tratamiento,
sanitaristas, administrativos, dentidas, especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de
medicina.
• Personal paramédico: Se consideran como paramédicos aquellos profesionales o trabajadores
especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con la medicina. Así se tiene dentro de este
grupo. Enfermeras generales, especialistas, trabajadores sociales, jefe de archivo, etc.
• Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas indirectas como: Archivistas y
bibliotecarios no clínicos, almacenistas, oficinistas, secretarias, técnicos de estadísticas, etc.
• Personal de Intendencia: Están considerados los trabajadores u operarios manuales como: Motoristas,
cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.

Administración y organización hospitalaria.

Tabla de personal para un hospital de 200 camas.

6 horas 8 horas
Gobierno del hospital
Director 1
Sub−Director o Administrador 1
Jefe de docencia 1
Personal secretarial 3
Cuerpo Medico
Jefe de médicos 3
Internistas 3
Cirujanos 17
Gineco−obstetras 7
Pediatras 3
Residentes 8
Internos 10
Laboratorio de Análisis
Licenciado en laboratorio clínico 7
técnicos laboratoristas 14
Auxiliares administrativos 3
Radio Diagnostico
Medico radiólogos 2
técnicos radiólogos 2
Auxiliares administrativos 2

Anatomía Patológica 4
Auxiliares de tratamiento 11 7
Enfermería de Consulta Externa 6
Enfermería de Emergencia 7
Enfermería de Hospitalización 38 118
Dietética o Cocina 40

26
Trabajo Social 8
Comunicaciones 8
Farmacia 5
Archivo Clínico 13
Administración 15
Almacén General 8
Lavandería 26
Intendencia 77

El análisis se distinguirá en tratar las funciones generales administrativas de un hospital y organizado por
divisiones de trabajo coordinados jerárquicamente, manteniendo un sistema de control por la Dirección del
mismo a través de cada uno de los departamentos o secciones.

Dicha jerarquía con sus niveles de mando son representados de la siguiente manera:

Las funciones técnicas son funciones directas de atención al paciente. Las funciones administrativas son
funciones indirectas de atención al paciente.

La expresión Administración Hospitalaria, cubre numerosas actividades tan diversas como los propios
sistemas de organización de los hospitales. Según el caso, la administración hospitalaria realiza funciones
diferentes que pueden clasificarse en tres categorías:

• Preparación de la legislación hospitalaria: Planificación del sistema de hospitales en su conjunto,

determinación de las políticas de inversiones y de la reglamentación para el funcionamiento de los
hospitales y establecimientos de normas e inspecciones arquitectónicas.
• Aplicación de la legislación hospitalaria y de las disposiciones de asistencia social por las autoridades
encargadas de administrar los servicios hospitalarios, sean locales o regionales, públicos o privados.
• Funcionamiento diario del hospital: por medio del personal administrativo encargado del personal, las
finanzas, la contabilidad y los servicios técnicos. El Director del hospital y sus asistentes tienen sus
actividades a su cargo.

Jornadas y Horarios.

Existen diferentes tipos de jornadas y se usan gener4almente en todos los países, jornadas de 8 horas para
turno matutino, 7 ½ para turno mixto y 7 horas para turno nocturno y el calendario para 6 días de la semana de
trabajo y un descanso por el séptimo día.

En nuestro país la jornada de trabajo funciona de la siguiente manera:

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7:00 am. 3:00 pm.
3:00 pm. 11:00 pm
11:00 pm 7:00 am

Las jornadas de trabajo en los hospitales varían de acuerdo a la administración que se lleve en cada uno de
estos y también en cada país.

Calculo de Personal.

Para el cálculo del personal, es necesario tomar en cuenta el tipo de contrato, los horarios y las necesidades
del hospital.

En nuestro medio, se toma como índice que se trabajan 5 días a la semana 8 horas cada día; encamados,
quirófanos, casa de maquinas, cocina, intendencia, trabajan las 24 horas del día.

Área de dirección:

1 director

1 secretaria

Área administrativa:

1 administrador

1 secretaria

Área de enfermería:

La jefatura de enfermeras, servicios clínicos, inyecciones y de urgencias.

Jefatura de enfermería:

1 enfermera graduada.

Servicios clínicos:

Estos servicios lo prestan auxiliares de enfermería cada 2 auxiliares atienden 3 clínicas de un turno de 8 horas.

Servicio de curaciones e inyecciones:

El número de curaciones por paciente al año es de 0.34, una auxiliar hace 8 curaciones por hora.

Servicios de Emergencias:

Teniendo en cuenta que una auxiliar de enfermería es suficiente para colaborar con un medico, 24/8 horas que
trabaja un a auxiliar es igual a 3 auxiliares de enfermería mas uno de relevo.

Área de Farmacia:

El número de prescripciones de medicamentos por cotizante al año es de 12.61, un auxiliar de farmacia

despacha 35 prescripciones/hora, por lo tanto el personal requerido en este servicio será:

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Prescripciones por año = 100,000 x 12.61 = 1,261,000

Prescripciones/día = 1,261,000 / 270 = 4,670

Horas auxiliar de farmacia = 4,670 / 35 = 133

Auxiliar de enfermería = 133 / 8 horas = 17

Laboratorio Clínico:

La frecuencia de exámenes de laboratorio clínico por paciente es de 2.36, es decir que se necesita un total de
22 laboratoristas.

Radiodiagnóstico:

Personal necesario para desempeñar la labor es de 8 personas.

Admisión y registros médicos:

Área de extracción de expedientes clínicos, se necesita un total de 9 personas.

En si el calculo de personal efectuado ofrece cifras elevadas y no apegadas a la realidad, ya que se ha

calculado con índices bibliográficos no de acuerdo a nuestro medio.

Descripción y esquematización de los procedimientos.

Consulta externa u Hospitalización.

• Paciente llega al hospital a consulta o a emergencia.

• Si el paciente viene a consulta de emergencia, continua en el numeral 3 de esta descripción, de lo contrario
pasa al numeral 9.
• Paciente es recibido en consulta de emergencia.
• Paciente es atendido por medico residente.
• Enfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas de emergencias, además lo
anota en el formulario de censo de consultas externas, donde se lleva el control diario de las atenciones
prestadas.
• Medico anota en el formulario de consultas de emergencia la historia clínica, el diagnostico e indicaciones
y ordena el ingreso si es necesario.
• Enfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de prestaciones.
• Enfermera le entrega al paciente o responsable el original de registro diario de prestaciones y lo envía a
caja; además archiva la copia de este.
• Paciente se presenta a caja a cancelar o a realizar trámites para ingresar al hospital.
• Si el medico ha diagnosticado ingreso, el proceso continua en el numeral 11, de lo contrario pasa al numeral
22.
• Cajera pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clínica particular, pasa a numeral 13,
de lo contrario continua en el 12.
• Cajera recibe del paciente, el registro diario de prestaciones.
• Cajera le comunica al paciente los costos de las camas y habitaciones disponibles, además sobre el depósito
de ingreso que debe hacer.
• Si el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral 15, de lo contrario pasa al numeral 21.
• Cajera toma los datos al paciente o responsable y los anota en el formulario de datos del paciente para el
ingreso.

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• Cajera llena la hoja de identificación y egreso con otros datos del paciente.
• Cajera elabora recibo de caja y se lo entrega al paciente.
• Paciente obtiene recibo y cancela el depósito.
• La cajera elabora el expediente y lo envía junto con el paciente a enfermería, para ubicar al paciente.
• Encargado de enfermería recibe al paciente y además archiva el expediente temporalmente.
• Si el paciente viene de clínicas particular continua en el numeral 22 de lo contrario pasa al numeral 23.
• Paciente abandona el hospital.
• Cajera anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los servicios.
• Cajera elabora factura de consulta externa y recibo de caja y lo entrega al paciente el original de la factura.
• Paciente cancela cuenta.
• Cajera entrega original de recibo de caja al paciente y archiva las copias del recibo de caja, facturas de
consulta externa y registro diario de prestaciones.
• Paciente abandona el hospital.

En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de pacientes al hospital, son
efectuadas en caja en el turno del día, en el turno de la noche los tramites son efectuados en emergencias, ya
que esta asume las funciones de caja con la única diferencia que el deposito de ingreso no se cancela en ese
momento, sino que al día siguiente que caja este realizando sus funciones.

Atención de medicamentos y/o materiales al paciente.

• El medico anota indicaciones de medicamentos en expediente.

• Jefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos indicados por el medico, lo
autoriza y envía a farmacia.
• Farmacia recibe pedido de medicamentos.
• Si el pedido viene autorizado, continua en el numeral 5, de lo contrario regresa al numeral 2.
• Encargado de farmacia prepara pedido.
• Encargado de farmacia despacha pedido con original de registro diario de prestaciones y archiva copia.
• Encargado de llevar pedido lo recibe con original de registro diario de prestaciones.
• Encargado compra [pedido despachado con el original de registro diario de prestaciones, si esta completo
continua en el numeral 9 de esta descripción, de lo contrario vuelve al paso 5.
• enfermería recibe los medicamentos y coloca original de registro diario de prestaciones en expedientes.

Para la descripción se hace la siguiente aclaración:

Que al hacer efectivo el servicio de medicinas y materiales que el paciente requiere para la recuperación de su
salud, el procedimiento se ve alterado en el turno de la noche, ya que la farmacia trabaja solo un turno, en el
tiempo que este fuera este cargo será realizado por emergencias, que cuenta con un stock suficiente para suplir
las necesidades de los pacientes y el cual se mantiene durante todo el tiempo, pues farmacia repone las
medicinas o materiales que han salido durante la noche.

Requisición de medicamentos y/o materiales.

• Administración recibe de farmacia el vale para solicitud de compra.

• Si administración no autoriza el pedido, pasa a numeral 3 de lo contrario continua en el 4.
• Se lo comunica a farmacia.
• Decide el tamaño del lote de compra y envía vale autorizado a farmacia.
• Encargada en farmacia llena la solicitud de compra y la envía a administración.
• Administración chequea solicitud de compra, la autoriza y la envía a farmacia.
• Farmacia hace pedido a proveedor.

Recepción de medicamentos y/o materiales.

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• Proveedor presenta factura en farmacia.
• Encargada de archivo recibe factura.
• Encargada de archivo busca solicitud de compra correspondiente a la factura.
• Chequea factura contra solicitud de compra.
• Si suministro no coincide con solicitud de compra y factura, pasar a numeral 6, de lo contrario continuar en
el numeral 7.
• Pedido es rechazado por no estar completo.
• Encargada llena formulario de recepción de compra
• Encargada envía originales de solicitud de compra, formularios de recepción de compra y factura del
proveedor a la caja y archiva copias.
• Cajera 2 recibe solicitud de compra, formulario de recepción de compra y factura del proveedor.
• Cajera 2 elabora quedan y entrega original al proveedor y archiva la copia.
• Proveedor recibe quedan
• Proveedor se retira del hospital.

CONCLUSIONES.

• Conocimos la administración hospitalaria en todos sus campos de aplicación, así cómo determinamos
los componentes que interactúan en ella.

• Detallamos los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

• Explicamos brevemente en que consiste la administración de un hospital y conocimos las funciones

en las que interviene el departamento administrativo.

• Conocimos las características del proceso administrativo y proporcionamos información sobre el

manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones en la administración hospitalaria.

BIBLIOGRAFÍA.

• Manual de prototipo de educación en administración hospitalaria.

Dr. Humberto de Moraes Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta.

Volumen 5. Organización Panamericana de la Salud. Serie HSP−UNI/ Manuales Operativos PALTEX. 1996.

• Tesis "Diseño de un sistema mecanizado para el control interno de hospitales privados en El

Salvador" Volumen I,

Presentado por: Ana Cecilia Villalta Carrillo, Sonia Anabel Brizuela Carranza, Marina Estela Rodríguez
Padilla. 1984, Universidad Politécnica de El Salvador.

• Tesis "Modelo tipo para Centros de Salud en el área Metropolitana de San Salvador".

Presentado por: Jorge Alfredo Cucalon, Ena del Carmen Granados, Alfonso Pineda Rojas, Guillermo Max
Velasco. 1987, Universidad Politécnica de El Salvador.

• Tesis "Anteproyecto de hospital general católico para el arzobispado de San Salvador"; Presentado
por: Maria Elsy Rivas, Guillermo Sánchez, German Federico Flores. 1988, Universidad Politécnica de
El Salvador.

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31
MONITORIA DE

PROCESO PRODUCTIVO

INPUTS

INPUTS

Feed Back sobre definición y análisis, redefinición de datos e información

Decisión

Análisis de las informaciones

Transformación de los datos en información

Almacenamiento de datos.

Clasificación de datos

Colecta de datos

Selección de los datos que produce la información

Necesidades de Información (Tipo de decisión)

GOBIERNO

SUPERIOR

O CONSEJO

COMITES

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