ASPECTOS GENERALES

1.1 ANTECEDENTES

La historia de la Corporación José R. Lindley S.A. (CJRL) empieza en el anñ o 1910

cuando el matrimonio britaá nico conformado por Don Joseá R. Lindley y Donñ a
Martha Stoppanie de Lindley llega al Peruá y se establece en el Distrito del Ríámac, en
un pequenñ o terreno de 200 m 2 ubicado en el Jiroá n Cajamarca 371. En este terreno
fundan una empresa para elaborar y procesar bebidas gasificadas a la cual
nombran Fábrica de Aguas Gasificadas Santa Rosa.

En 1928 la empresa familiar se transforma en la sociedad anoá nima José R.

Lindley e Hijos S.A. y en el anñ o 1935 , con motivo del Cuarto Centenario de la
fundacioá n de la ciudad de Lima, se lanza al mercado el producto INCA KOLA, con la
frase: “Inca Kola solo hay una y no se parece a ninguna”.

Durante los siguientes 25 anñ os la empresa continuá a modernizaá ndose e

incrementando su capacidad de produccioá n. Ademaá s, lanza una nueva
presentacioá n de Inca Kola, empleando botellas de vidrio con el logotipo y la imagen
del inca en alto relieve.

1.2 PRESENTACION DE LA CORPORACIÓN

1.2.1 MISION

“Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de

bebidas, creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas:
Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la más alta
calidad y seguridad alimentaria.
 Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal; así como
promover el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores y
clientes.

Fortaleciendo el vínculo con la comunidad, en nuestro rol de

ciudadano responsable”.

1.2.2 VISION

“Ser una organización orientada al consumidor, innovadora, rentable y líder

en el mercado de bebidas, conformada por un equipo comprometido con la
excelencia, ofreciendo productos de la más alta calidad y prestigio”.

1.2.3 VALORES

La cultura de nuestra organizacioá n es la que determina la forma de pensar,

sentir y actuar de todos nuestros colaboradores. Estaá basada en Valores,
creencias, costumbres, políticas y normas compartidas por todos.
Estos valores deben ser compartidos, aceptados y practicados por todos los
miembros de la organizacioá n.

1. Resultados: Nos orientamos al cumplimiento de nuestros

objetivos, de la manera maá s eficaz y eficiente.
2. Calidad: Logramos la excelencia en toda la cadena de valor,
promoviendo el mejoramiento continuo.
3. Orientación al Servicio: Atendemos a nuestros clientes internos y
externos, anticipaá ndonos a sus necesidades y superando sus
expectativas.
4. Trabajo en Equipo: Fomentamos el trabajo en equipo, en un
ambiente constructivo y de comunicacioá n abierta.
 1.3 ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA

1.4 ANALISIS FODA

1.4.1 Fortalezas y Oportunidades

 Respaldo de importantes accionistas

 Adecuada gestioá n gerencial.

 Adecuado sistema de distribucioá n

  Principal embotellador a nivel nacional, ademaá s de contar con licencia
de The Coca Cola Company.

 Bajo nivel de consumo per-caá pita de gaseosas en el paíás

 Bajo nivel de endeudamiento y soá lido respaldo patrimonial.

1.4.2 Debilidades y Amenazas

 Bajos indicadores de presencia y liquidez de la accioá n en el mercado

bursaá til.
 Sector sensible al precio.

 Estacionalidad en la demanda.

 Nuevos ingresos de bebidas econoá micas.

 Incremento de la informalidad.

 Consumidores con escaso poder de compra.

1.4.3 Estrategia

OPORTUNIDADES AMENZAS

FORTALEZAS Potenciar las fortalezas de la Establecer sistemas de monitoreo

corporacioá n para incursionar de precios en eá l, como medidas de
en mercados maá s ambiciosos. previsioá n.
DEBILIDADES Implementar un sistema de Realizar investigaciones de
control de inversiones para productos para acaparar mercados
disminuir el endeudamiento de menor poder adquisitivo
financiero
 1.4.4 Causal Estratégica
Establecer estudios de inversión e
impacto económico en la
Corporación.

Establecer un buen Implementar sistemas Actualizar y sostener los

sistema de gestión de producción Pilares de Calidad ya
y control financiero. prospectivos en base a que representan
la demanda. ventajas competitivas.

Llegar a ser la empresa líder en la región en la producción

de bebidas no alcohólicas, gasificadas y no gasificadas.

Revisar y mejorar los sistemas Establecer estratégicas Mejorar el Sistema

de administración utilizados de marketing acorde a Logístico de la
en la Corporación. la competencia y al Corporación y sus
Mercado Objetivo. CDA.

Establecer equipos de Analizar los problemas logísticos

monitoreo del mercado y de la presentes en la distribución, manejo
competencia. de stock, etc. de la Corporación.
1.5 POLITICAS DE CALIDAD
“La calidad significa hacer las cosas bien desde la
primera vez y lograr que nuestros productos y
servicios sean cada vez mejores, buscando satisfacer
plenamente a nuestros clientes y consumidores”.

1.5.1 Nuestro Compromiso de Calidad

 Producir y Comercializar productos de la maá s alta calidad.

 Satisfacer las necesidades de los clientes en oportunidad y servicio;

y a los accionistas con la rentabilidad adecuada.

 Mejorar continuamente nuestros productos, procesos y servicios

con el compromiso de nuestros trabajadores, provistos de las
herramientas y el entrenamiento necesarios.
1.5.2 Mapa de Procesos
 1.5.3 Herramientas que Apoyan la
Gestion de CJRL

Durante el transcurrir en la industria, las

tecnologíáas de informacioá n y
comunicaciones han desempenñ ado un rol
importante para responder raá pidamente
ante cualquier condicioá n cambiante del
entorno; hoy somos reconocidos como
uno de los líáderes tecnoloá gicos del la
industria en el aá mbito nacional y caso de
estudio en la implantacioá n de soluciones tecnoloá gicas avanzadas por
reconocidas empresas, como SAP, IBM y Microsoft.

Uno de los hechos maá s importantes, fue la implantacioá n del ERP SAP R/3.
Nuestro Sistema de Calidad estaá soportado en
un Sistema Electroá nico de Gestioá n
Documentaria. Se ha aprovechado
ventajosamente la evolucioá n de la Telefoníáa IP,
las redes privadas virtuales, las herramientas
colaboracioá n y de mensajeríáa electroá nica;
conjuntamente con la administracioá n de flujos
de trabajo, brindando mejores facilidades de
comunicacioá n al personal y a la vez se ha
contribuido a la reduccioá n de costos en las comunicaciones. Para facilitar las
transacciones con nuestros proveedores, se ha implantado una solucioá n de
e-Business, a traveá s de un reconocido hub de negocios. Por otro lado,
nuestros distribuidores de Bidones de Aguas se han integrado a nuestro
Sistema Comercial, el cual se comunica en líánea con nuestro Call Center
externo, de esta forma podemos tener visibilidad del mercado horizontal de
este sector. Nuestro website permite atender a nuestro personal,
 proveedores, clientes y a la comunidad en general, brindando informacioá n
de intereá s y atrayendo talentos hacia nuestra organizacioá n.
ANÁLISIS ECONÓMICO

2.1. MACRO FUERZAS

2.1.1 Intervención del Gobierno y Regulaciones

En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azuá car

importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran
medida pues podríáan abastecerse localmente de este insumo, aunque la
presentacioá n de gaseosas de color o fantasíáa seríáa levemente alterada dada
la composicioá n del azuá car de produccioá n peruana.
La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se
encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo
que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor
debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.
La actual situacioá n econoá mica y políática en Venezuela limita el crecimiento
del mercado de bebidas gaseosas en ese paíás. Sin embargo, el impacto es
menor en las marcas de menor precio como Kola Real.

2.2.2 Cambios Tecnológicos

Los avances tecnoloá gicos en equipo para preparacioá n y embotellado de

bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de
inversioá n.

La popularizacioá n de los envases desechables de PET reduce la inversioá n

inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plaá sticos. Se estima
que el costo de instalacioá n de una líánea de produccioá n de envases
retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una líánea
de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversioá n inicial es
mayor, dependiendo de la rotacioá n que tengan los envases retornables,
estos podríáan ser maá s rentables en el mediano plazo.
2.2.3 Crecimiento del Mercado

El mercado de bebidas en Ameá rica Latina deberíáa presentar un crecimiento

acelerado en los proá ximos diez anñ os debido a que se estaá n consolidando
economíáas de mercado libre en entornos políáticos democraá ticos cada vez
maá s estables y con ingresos per caá pita en crecimiento.

El Latinoameá rica se encuentran dos de los mercados de bebidas maá s

grandes del mundo: Meá xico y Brasil. Despueá s de Estados Unidos, Meá xico es
el paíás con mayor consumo per caá pita al anñ o, con 122 litros. Se estima que
dentro de 10 anñ os el mercado Latinoamericano seraá de maá s de 500 millones
de personas con una distribucioá n por edades en la que el 50% estaraá entre
los 18 y 30 anñ os de edad.

Esto significa que las ventas de bebidas deberíáan ser de 150 mil millones de
litros con valor de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50%
en ambos rubros respecto al 2000.

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoameá rica que presenta un

potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presioá n de tiempo
en la regioá n, sobre todo en las grandes aá reas metropolitanas, se estaá
asemejando a la de otros paíáses como Estados Unidos, con ello, vienen
tiempos de comida maá s breves y la necesidad de productos praá cticos de
adquirir, llevar, consumir y descartar. Ademaá s, hay un notable cambio de
influencia cultural desde la tradicional influencia europea,
predominantemente espanñ ola, hacia la norteamericana que estimula la
practicidad y el consumismo.

Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplicoá

hasta alcanzar su tamanñ o actual de US$500 millones. El crecimiento se
debioá a la incursioá n en el mercado Limenñ o, que representa el 70% del total,
de marcas regionales orientadas a los sectores de poblacioá n con menor
poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio teníáa
mayor importancia. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje
(3.1 litros) que presentan mejor rendimiento que las presentaciones
 tradicionales. Kola Real causoá un cambio de gran magnitud entre 1997,
cuando su participacioá n del mercado era del 2%, y el 2001, con
participacioá n de mercado de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.

Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Peruá presentan

expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con
reducido consumo per caá pita, soá lo 42 litros frente al promedio de 69 litros
en la regioá n.

El Fenoá meno del Ninñ o ha favorecido el crecimiento del consumo,

particularmente en el norte del paíás, por la elevacioá n de la temperatura y el
acortamiento de la temporada de invierno.

2.2 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

2.2.1 Amenaza de Competidores Potenciales

El acceso de oferentes al
mercado peruano tiene
diversas barreras como el
posicionamiento de marcas,
las economíáas de escala, los
precios bajos y el tamanñ o del
mercado.

Empresas con marcas propias y estrategias de distribucioá n por

tercerizacioá n, como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las
economíáas de escala y raá pidamente ganar buena participacioá n de mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan
tambieá n el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las
marcas que han ingresado en los uá ltimos anñ os al mercado tienen bajos
maá rgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el
mercado. La graá fica muestra la tendencia de los precios promedio de
bebidas gaseosas.
2.2.2 Rivalidad Interna Entre Competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la

Regioá n Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar –
Venezuela (Pepsi) y Postoboá n – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líáder en
todos los paíáses de la Regioá n, no ostenta la misma brecha en participacioá n
respecto a Pepsi que en el resto de Latinoameá rica. Un fenoá meno
caracteríástico de la Regioá n es la existencia de marcas regionales fuertes
como Inca Kola en el Peruá y Guaranaá en Brasil. Ademaá s, Coca-Cola enfrenta
fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Peruá .

2.2.3 Poder del Proveedor

Como se mencionoá anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos

de produccioá n se concentra en tres insumos: azuá car, materia prima y
esencia.

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que

estos puedan tener un poder de negociacioá n sobre la industria.

2.2.4 Poder del Cliente

Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamanñ o del mercado, es

poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociacioá n sobre
la industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a
una marca, la estandarizacioá n de la oferta, la importancia del factor precio al
momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es
nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.

2.2.5 Amenaza de Sustitutos

Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin

dulce (“light”) y una fuerte penetracioá n de sustitutos como neá ctares y jugos
de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotoá nicas y bebidas energeá ticas.
 El incremento en la demanda de bebidas dieteá ticas tendríáa efecto moderado
sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras estaá n dirigidas a ciertos
segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo.

En los uá ltimos anñ os se ha dado un repunte en la compra de “Agua toá nica San
Benedetto” (Italia) y gaseosas energeá ticas como “Extasis Energy Drink”
(Espanñ a), “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”.

Esta fuerza es de intensidad alta.

2.3 FUERZA DE VENTAS

Nuestra FFVV llega a las Principales Ciudades del Peruá y del
Extranjero, brindando tanto al cliente como a los consumidores
finales productos de Calidad Garantizada. Cuentan ademaá s, con
el conocimiento de Mercadeo y Material Publicitario para
apoyar al Punto de ventas.

Nuestros Vendedores son rigurosamente seleccionados y

capacitados perioá dicamente para brindar el mejor servicio al cliente. Cuentan
tambieá n con el apoyo de equipos especializados en Marketing como "El Club de
Mercadeo" para las activaciones en la Bodegas y el " Club del Sabor" para
Restaurantes.
La FFVV de Corporacioá n JRL atiende a 240,000 clientes a traveá s de sus 49 Centros
de Distribucioá n Autorizados, siendo Lima el mercado maá s grande con 11
Distribuidores y 640 Vendedores que atienden a su vez a 94,000 Clientes.

2.4 PARTICIPACIÓN DE C.J.R.L EL MERCADO

La Corporacioá n muestra un fuerte posicionamiento en el mercado, frente a las

demaá s empresas competidoras del sector; muestra de ello es el market share
obtenido en los últimos años, el cual a septiembre de 2016 ascendió a 66.2% a nivel
nacional. El posicionamiento de la Corporacioá n en el mercado de gaseosas obedece
en gran parte a la exclusividad que eá sta posee en el embotellamiento y distribucioá n
de las principales marcas de gaseosas (top of mind) como son Inca Kola y Coca
Cola. En el rubro de bebidas energizantes e isotoá nicas, la Corporacioá n no mantiene
el liderazgo del mercado; sin embargo, su participacioá n cada vez es mayor, ya que a
septiembre de 2014, la participacioá n de la Corporacioá n en el mercado de bebidas
isotoá nicas fue de 10.3%, mientras que a septiembre de 2015 obtuvo una
participacioá n de 22.6%.

La Corporacioá n muestra una tendencia del mercado hacia un mayor consumo

de bebidas no carbonatadas (jugos, bebidas isotónicas) y aguas, lo cual
podría comprometer el crecimiento de las ventas de las bebidas gaseosas en
el futuro. A pesar de esta orientacioá n del consumidor por productos con bajos
contenidos de azuá car, la

Corporacioá n cuenta con una adecuada diversificacioá n de su oferta que le permitiríáa

responder adecuadamente ante esta situacioá n sin verse afectada, dado que cuenta
con líáneas de productos sustitutos como neá ctares y aguas. Asíá, se puede indicar que
su participacioá n en el rubro de aguas fue del 40.2% y en el de néctares del 49.8%
a septiembre de 2015, ubicaá ndose como primeros en el mercado.
Marco conceptual

A continuación se presentarán palabras o frases que se han considerado necesarias

resaltar para la mejor comprensión del tema de la Gestión de Operaciones:
Pre-Liquidacion: Proceso por el cual el transportista realiza el cuadre del la mercadería

MARCO TEÓRICO

2.1 Logística y cadena de suministro

La definición de logística desde el punto de vista militar está relacionada con procurar,

mantener y transportar material, personal e instalaciones. Sin embargo, los objetivos y las

actividades empresariales difieren mucho de esta visión. Es por ello que se tiene otra

definición más acorde, establecida por el Consejo de Dirección Logística, la cual plantea lo

siguiente: “La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planea, lleva

a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, así

como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo,

con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes” (Ballou, 2004).

Esta definición nos brinda la idea de que los flujos del producto tienen que ser

gestionados desde que son materias primas hasta que finalmente son descartados

después de su consumo. Asimismo, esta definición abarca no solo productos, sino también

servicios. Sin embargo, esta definición de la logística implica que sólo es un proceso dentro

de la cadena de suministro, más no toda la cadena, entonces, ¿qué significa la

administración de la cadena de suministro?

La administración de la cadena de suministro enfatiza las interacciones que se llevan a

cabo entre empresas legalmente independientes dentro del canal de flujo del producto,

así como aquellas interacciones que se dan entre las funciones de marketing, logística y
producción dentro de una empresa. Al respecto, Mentzer y otros autores proponen una

definición más amplia y general: “La administración de la cadena de suministro se define

como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y

de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en

particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro con el fin

de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de

suministro como un todo.” (Ballou, 2004).

Para lograr que el flujo de materiales, información y dinero entre los proveedores y

consumidores sea de manera continua u optima, se necesitan sincronizar, y controlar los

siguientes aspectos:
 Figura 1. Esquema de Seguimiento y Control (Fuente: Corp. Lindley)

2.2 Gestión de almacenes

El almacenamiento de un producto es una actividad estrictamente necesaria y a pesar que

no le agrega valor a éste, permite mantenerlo en buen estado. El valor de un almacén

reside en tener el producto correcto, en el lugar correcto y en el tiempo correcto. Debido a

esto, un almacén provee la utilidad tiempo – lugar que necesita una empresa para

prosperar.

Las actividades más comunes en un almacén son las siguientes:

 Figura 2. Mega Almacén Pacifico (Fuente: Corp. Lindley)

2.2.1 Recepción

Esta etapa consiste en recibir de manera ordenada todos los materiales que ingresan al

almacén, de verificar la cantidad y calidad de todo lo ingresado y distribuirlo.

2.2.2 Acomodo
 Esta etapa incluye dos partes. La primera se refiere al armado de productos formados

por la combinación de otros productos, en ese caso forman “kits” los cuales deben de

ser elaborados antes de ponerlo en el anaquel; la segunda se refiere a colocar la

mercadería en el anaquel. Ambas actividades involucran el manejo de materiales, la

verificación del sitio y las actividades de ubicación del producto.

2.2.3 Almacenamiento

Esta actividad se refiere a guardar físicamente la mercadería a la espera de su demanda.

El método a emplear en el almacenamiento depende del tamaño, de la cantidad en

inventario y de las características de manejo del producto o empaque.

2.2.4 Picking y preparación

Consiste en remover los artículos del almacenamiento con el fin de satisfacer una

demanda específica. Aquí también es donde se verifica que los pedidos estén completos,

se empacan los productos en un recipiente apropiado, se preparan los documentos de

despacho y se acumula los pedidos previo al despacho.

2.2.5 Despacho
 Esta es la última etapa que involucra la segunda parte del siguiente análisis. De manera

general, incluye la carga de los productos en los camiones, y una última verificación de la

cantidad de pedidos y validación producto – camión.

2.3 Gestión de la distribución física

La distribución física se entiende como el “conjunto de actividades que se ocupan del flujo

de productos terminados (y el flujo de información a él asociado) desde el final del

proceso de fabricación hasta que dichos productos se encuentran en manos de los

clientes" (Gutiérrez, 1998). Este enfoque tiene como referencia al productor del bien; sin

embargo, la definición puede adaptarse a otros elementos de la cadena de suministro. De

esta manera, el Council of Supply Chain Management Profesional sostiene que la

distribución física “se refiere al movimiento de materiales desde el fabricante o

distribuidor hasta el cliente”.

El principal objetivo de este macro proceso es conseguir que los productos se encuentren

en el lugar y el momento preciso, en las cantidades solicitadas y con un costo mínimo.

Comprende la gestión de los procesos desde la carga de productos en las unidades de

transporte hasta la descarga de los mismos en el punto de venta o el cliente; es decir,

comprende los procesos de carga, transporte y entrega de productos.

2.3.1 Proceso de Carga

El proceso de carga de productos consiste en la asignación de unidades de manipuleo

(pallets, cajas, etc.) y el ordenamiento de éstas dentro de la unidad de transporte con el

objetivo de facilitar las tareas de entrega al final del proceso de distribución. Respecto al

ordenamiento de unidades de manipuleo se tienen los siguientes métodos citados en el

libro Manual de logística integrada (Pau, Jordi, Navascués, 2001).

2.3.2 Ordenamiento inverso al reparto:

El ordenamiento inverso al reparto es utilizado cuando los pedidos son preparados uno

a uno en el almacén central y se sabe la secuencia de reparto de cada uno de ellos. De

esta manera, los pedidos repartidos primero serán cargados al final y viceversa.

2.3.3Ordenamiento en bloque:

El ordenamiento en bloque es utilizado cuando los pedidos no han sido preparados con

anterioridad; es decir, la estrategia para la distribución es armar los pedidos en el punto de

venta o reparto. Según esta estrategia, las unidades de carga son ordenadas por zonas

dependiendo del producto

2.3.4 Proceso de transporte:

 El proceso de transporte o la gestión de dicho proceso comprende el análisis y elección

del mejor medio para trasladar los materiales del punto de origen al de destino; la

elección del sistema de transporte a utilizar (propio o subcontratado) y el diseño de la

mejor ruta para conseguir el objetivo principal del proceso de distribución: facilitar los

productos en el lugar y momento adecuados al menor costo.

Lograr eficiencia en la distribución física de los productos es muy importante para todas

las empresas pues genera ahorros y por ende contribuye a maximizar las utilidades. Según

Ballou (2004) los costos logísticos promedio de las empresas (en EE.UU) son

aproximadamente 11% del volumen total de ventas; de este porcentaje, los costos de

transporte representan del 30% al 60%; es decir, los costos de transporte representan un

7% del volumen total de ventas. Otros autores como Gil Gutiérrez (1998) señalan que el

porcentaje de participación de los costos de transporte en países desarrollados es el 10%

del valor de las ventas.

Por todo lo anterior, se puede concluir que una reducción en los costos de transporte

representa una oportunidad para aumentar las ganancias de una empresa. Como lo

explica Gil Gutiérrez (1998), la reducción de los costos de distribución ayuda a reducir el

punto de equilibrio de los productos por lo que se necesita vender una cantidad menor de

los mismos para empezar a obtener ganancias.

2.3.5 Medios de transporte para la distribución física:

 Existen diversos medios de transporte que deberán ser escogidos de acuerdo a

criterios como: tipo de material a transportar, distancia a recorrer, tiempo de transporte,

costo de transporte, etc.

Para el caso de Corporación Lindley, el medio de transporte utilizado es el terrestre. Esto

se debe principalmente a que la distancia recorrida para la llegada a los clientes es

pequeña (distribución local) y el tipo de producto a transportar es terminado.

2.3.6 Diseño y programación de las rutas de transportes:

Como se mencionó, los costos de transporte tienen una participación relevante en los

costos logísticos totales; por ello, es importante poder reducirlo sin afectar la calidad del

servicio brindado. Ante ello, surge un problema importante: el diseño de rutas de

transporte óptimas.

Existen diversos algoritmos para el diseño y programación de rutas de transporte los que

deberán ser evaluados para determinar cuál es el más adecuado para la realidad de cada

empresa. A continuación se muestran algunos de los métodos a emplear para la

determinación de rutas óptimas o cuasi óptimas

2.3.7 Proceso de entrega:

La entrega es la última etapa del proceso de distribución física de productos. La

eficiencia y optimización de este proceso son muy importantes pues impactan

directamente en los tiempos de distribución totales.

Para realizar rápida y correctamente una entrega de productos se necesita:

 Disponer de una zona destinada a la descarga y recepción de productos. A

menudo se utilizan muelles o playas de carga/descarga.

 Disponer del personal y equipos necesarios (transpaletas, montacargas, etc.) para

llevar a cabo la descarga.

 Disponer de la documentación necesaria (guías de remisión, facturas y/o boletas)

para la verificación de productos y aceptación del pedido.

 Así mismo, se deben establecer responsabilidades entre proveedor y cliente por

medio de acuerdos. A continuación se detallan algunas responsabilidades

establecidas en el Manual de Logística Integral de los autores Jordi Pau Cos y

Ricardo de Navascués:

 Responsabilidad del transportista:

  Hasta el muelle de descarga

 Hasta la zona de recepción del cliente

 Hasta el almacén del cliente

 Hasta la ubicación final de los productos

 Responsabilidad del receptor o cliente:

 Disponer de los medios (hombre/máquina) para las operaciones de descarga

 Recepcionar las mercancías.

MARCO CONCEPTUAL

A continuación se presentarán palabras o frases que se han considerado necesarias

resaltar para la mejor comprensión del tema de la Gestión de Operaciones:

Proceso de Pre-Liquidacion: Actividades que se realizan antes y después de retornar de la ruta

de reparto. Las siguientes actividades son
Chequeo de palets, cajas, botellas y plásticos por parte del personal del almacen (Rampa),
recibiendo un ticket por parte de estos declarando los pedidos entregados, devoluciones,
rechazos y faltantes.

El transportista va a caja y hace el respectivo conteo del dinero de la venta del dia, además de
pagar por lo faltante del dia.

Hacer el respectivo control con el liquidador y explicando al detalle los pedidos rechazados y
faltantes para preveer futuros inconvenientes.

CDA: Centro de Distribucion Autorizado

Sistema Comercial: Sistema integrado de gestión donde se puede verificar las ventas efectivas
del dia. El sistema que se maneja es ERP-IBM llamado Sipan.

Distribucion Primaria: Los productos Terminados son llevados desde la planta de producción a
los CDA’s. El medio de transporte son trailers con una capacidad de 20 palets.

Distribucion Secundaria: Los productos son llevados desde los CDA’s hasta el cliente final. El
medio de trasporte por lo general son Camiones de 10 palets, y unidades de 6 palets.

Jornada de Preventa: Dia de trabajo de la fuerza de ventas. Se inicia a las 7 de la mañana con
una charla departe del administrador donde se le da las directrices y acciones tácticas para
alcanzar la meta del dia. La hora de salida a campo es 8:30 am aproximadamente. La hora de
retorno es a las 5 pm donde reportan a los supervisores los incidentes del dia.

Venta Efectiva: Se llama venta efectiva cuando el circulo se cierra, en otras palabras el
vendedor hace la preventa y el trasnportista entrega el pedido sin ningún inconveniente.

Proceso de Pre-Liquidacion (Antecedentes)

1. Cuadre de carga al retornar al CDA: Se realiza terminando la ruta de reparto

juntamente con el personal de reparto. El tiempo de demora es de aproximadamente
45 minutos
2. Ingreso y espera para descarga: Se realiza la cola fuera del CDA. El promedio de espera
es de 40 minutos.
 Se realiza la inspección y cuadre de productos por parte de los supervisores de
almacen. En promedio el tiempo de inspección es de 25 minutos
3. Descarga, Liquidación y Entrega del dinero:

EN RUTA

• No ingresa los rechazos.

• Demora en la identificación de entregas efectuadas en determinado momento del día.

(Unidad de Reparto)

ANTES DE INGRESAR AL CDA Y ESPERANDO PARA QUE LO DESCARGUEN

• Trabajo manual no enlazado con Sistema Comercial.

• Cuadre de Carga por parte de chofer (Antes que entre al CDA).

• Espera de descarga.

• Verificación Devolución Patio.

• Verificación Cambios.
• Conformidad Devolución

EN EL CDA - Liquidación

• Espera documentos físicos para ingresar las descargas y luego liquidar y entregar
dinero.

• Cierre de día extenso de hasta 3:00 hrs., dependiendo la congestión de patio y

temporada alta.

El problema suscitado son las largas jornadas de trabajopor parte de los transportistas
porque no se tiene una información en línea de la entrega. ¿A que hora entrega a cliente
X? ¿Cuáles son los motivos de rechazo en algún momento del día?, ¿Horarios de atención
por territorios? , etc.

Propuesta de solución

Apoyandonos en la teoría de los esposos Gilbeth donde la finalidad es la medición de

tiempos y dar las facilidades a los empleados para mejorar la productividad y mejor calidad
de vida, puesto que los transportistas tienen largas jornadas de trabajo (Ingreso a CDA a las
5 am y Salida del CDA después de liquidar es a las 9:30 pm). La propuesta de solución
automatización del proceso de Preliqidacion, apoyándose de los equipos de comunicación.

1. Retorno al CDA: Verificación de carga y cola de atención afuera del CDA:

Implementación de sistema de Pre-Liquidación.

a. Aplicativo instalado en Nextel de transportistas

b. PDA e impresora inalámbrica para controladores de descarga
c. Sistema de monitoreo Web de entrega por PDV y en Nextel para Supervisores
de Distribución

El transportista realiza la pre-liquidacion desde los celulares. En el aplicativo se encuentran

todos los clientes por atender, el trasportista solo tiene que ingresar su código y código del
cliente, ingresa el detalle y las incidencias si hay devoluciones o inconvenientes.

2. Ingreso, Validación de descarga con Nextel: Las colas fuera del almacen se genera por
el tiempo que demanda inspeccionar las unidades, los supervisores ya tienen el detalle de
la preliquidacion por unidad, asi que solo se tendrá que hacer el match. Solo se toma 5
minutos para esta operacion

3. Descarga: Una vez validado los productos y activos por parte del supervisor, se realiza la
descarga de cajas, botellas, palets y plásticos.

4. Validación, Liquidación y Entrega del dinero: La segunda fase del proyecto es apoyarse
con maquinas contadoras de monedas y billetes (ahorro de 20 minutos adicionales), hasta
que se implemente, el proceso demorara 30 minutos.

CONCLUSIONES

El proceso de Liquidacion se reduce en casi 2 horas, de esta manera los transportistas

podrán salir antes del CDA y regresar al otro dia mas repuestos. El efecto en el personal de
reparto es que la empresa se preocupa por darles las herramientas necesarias para
realizar un mejor trabajo, y esto hace que se comprometan mas con el proceso.
BIBLIOGRAFÍA

 Fuentes de Analista de Distribucion de Arca Continental.

 Fuentes de la paá gina de Arca Continental: http://www.arcacontal.com/

 BALLOU, Ronald 2004 Logística: Administración de la cadena de suministro. Quinta

Edición. Naucalpan de Juárez: Pearson Educación.

 FRAZELLE, Edwards 2007 Logística de almacenamiento y manejo de materiales de clase

mundial Bogotá: Editorial Norma.