UNIVERSIDAD NACIONAL

DEL CALLAO
FACULTAD DE INGENIERIA PESQUERA Y DE
ALIMENTOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE
ALIMENTOS
CURSO:
ADMINISTRACION Y GESTION EMPRESARIAL
DOCENTE:
SOSA NUÑEZ JUAN REYNALDO
TRABAJO:
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
ESTUDIANTES:
 RAMOS YOVERA GERALDINE
 CONDORI MAMANI KARINA
 ORIHUELA CASTAÑEDA ROSARIO
 CHAVEZ LOPEZ CLAUDIA
 VELASQUEZ ALFARO FLOR
 SILVA MENDOZA GEISLIT
 GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
INDICE
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 4
OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5
MARCO TEORICO ............................................................................................................................ 6
CONCEPTO DE SELECCIÓN ...................................................................................................... 6
TÉCNICAS DE SELECCIÓN ........................................................................................................ 8
TIPOS DE RECLUTAMIENTO .................................................................................................... 9
CASO PRÁCTICO ........................................................................................................................... 14
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 15
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ................................................................................................................................ 17
INTRODUCCIÓN
El presenta trabajo se refiere a el Reclutamiento y Selección de personal

“Las personas son en sí mismas en la actualidad los elementos de la organización que más
crean y más destruyen valor de una compañía, las que facilitan, entorpecen o impiden el
logro y la concreción de una estrategia de negocio”.

“Si el desempeño humano es tan importante, la manera de gestionar a sus protagonistas,

también debería ser importante. La Gestión de las Personas debería ser el elemento más
crítico de la gestión, el que implicara las mayores reflexiones, innovaciones, presupuestos y
preocupaciones”.

La selección de personales un proceso psicosocial que se desarrolla en la organización, a

través del cual se elige a unas personas para la realización de un trabajo. Por tanto, este
proceso comprende dos tipos de decisiones, tanto aquella orientada a incorporar a nuevos
miembros a una organización, como aquella dirigida a cambiar de posición a las personas
dentro de la propia empresa. El objetivo de la selección ha sido encontrar a los candidatos
adecuados según el perfil requerido por la empresa, con la finalidad de optimizar su utilidad
y lograr satisfacer así los intereses de la organización. En la actualidad se trata de negociar
los intereses de ambos, persona y organización, aunque en dicha negociación la empresa
mantiene una posición claramente dominante.
OBJETIVOS

 Analizar la importancia que se le da al desarrollo de las competencias del personal y ver

lo importante que tiene el recurso humano como parte de una empresa.

 Potenciar aquellas competencias generales y específicas que nos permitan abordar los
problemas que se te presenten en el campo del Reclutamiento de personal como
profesional de forma satisfactoria.

 Analizar las funciones que desarrollan en el área de Recursos Humanos.

 Aprender algunos de los procesos que se deben seguir en la empresa en el ámbito de

contratación de personal (reclutamiento).

 Determinar el proceso de reclutamiento que se manejara en nuestra empresa ficticia.

MARCO TEORICO
CONCEPTO DE SELECCIÓN
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando
de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean

respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las
especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la
selección de personal para ese cargo.

La selección se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que, de

un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y, del otro,
candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: las
exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las
características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el
análisis y descripción de cargos y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas
de selección. Sean X la primera variable y Y la segunda se deduce:
 Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para
ocupar el cargo.
 Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el
cargo.
 Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el
cargo.
LA SELECCIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN
Una vez que se establece la comparación entre las características exigidas por el cargo y las
que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias
y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como
candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de selección no puede imponer al
organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de
comparación, debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de
selección y recomendar a aquellos candidatos que considere más idóneos para el cargo. La
decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre una responsabilidad del
organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe)
y función de staff.
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de
Comportamiento:

1. Modelo de colocación: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este modelo

hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta.
2. Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las
características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por
proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo
uno de ellos podrá ser aceptado.
Se parte del principio de que las vacantes deben cubrirse con personas idóneas.

3. Modelo de clasificación: es el enfoque más amplio y situacional, en éste hay varios

candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las características de cada
candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas:
el candidato puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí la
denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido por varios candidatos
que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.
Parte del concepto de que el candidato es multifacético.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de
decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o en un
comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de
información.
Recolección de información acerca del cargo
Para recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través
de:
 Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y
extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera
sea el método empleado, lo importante para las selecciones con respecto a los requisitos
y a las características que debe poseer el aspirante del cargo.
 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar sistemática y
rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo
considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Busca
identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.
Presenta el inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato. Además,
es difícil definir con exactitud lo que el jefe inmediato debe considerar como
comportamiento deseable o no deseable.
 Análisis de la solicitud del empleado: consiste en la verificación de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y
las características que el aspirante al cargo debe poseer.
 Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los
contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la
Empresa.
 Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda
aplicarse, sólo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción
aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante
(requisitos y características necesarias) como simulación inicial. La información que el
organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha
 de especificaciones del cargo o ficha pro fisiográfica, que debe contener las
características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda
desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el
organismo de selección puede establecer las técnicas de elección más adecuadas al
caso.

TIPOS DE RECLUTAMIENTO
Determinado el segmento de población donde existe una alta concentración de posibles
candidatos, será el momento de decidir que técnica de reclutamiento (o conjunto de ellas)
es /son las más adecuada/s para llegar a esta su población e incitar su interés a fin de
conseguir un número suficiente de personas interesadas. Existen multitud de técnicas de
reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de
trabajo. Éstas podemos agruparlas, básicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento:
internas y externas.

a) Reclutamiento interno

En este caso, se trata de dar a conocer las vacantes de empleo a los propios empleados, de
manera que puedan acceder a estos puestos a través de traslados o promociones dentro de la
misma empresa. Debe ser, en principio, el proceso que utilicemos por defecto. Sus ventajas
son varias, entre las que podemos citar su economía, tanto en tiempo como en dinero. El
hecho de buscar candidatos entre los propios trabajadores acorta de forma considerable el
esfuerzo necesario para hacer llegar a los potenciales interesados nuestra intención de
cubrir un puesto de trabajo. Además, el candidato seleccionado tendrá un mayor
conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual
repercutirá en unos tiempos de inducción y adaptación menores frente a la incorporación de
personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, además, la organización
aprovechará las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando
la inversión realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos
positivos sobre la motivación de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo,
viendo los trabajadores reconocida su fidelidad y esfuerzo, así como la existencia de líneas
de promoción y desarrollo dentro de la organización. Sin embargo, a pesar de todas estas
ventajas, el reclutamiento interno puede presentar algunos inconvenientes que pueden hacer
recomendable la búsqueda de candidatos fuera de la organización. Entre otras razones,
podemos aducir que el reclutamiento interno de manera continuada favorece la endogamia,
siendo un freno para el cambio y la innovación. Además, no siempre podemos contar con
perfiles adecuados para la selección de determinados puestos. En este caso, puede darse una
falsa ilusión al considerar que un buen trabajador será también un buen jefe, por lo que lo
promoveremos para tal puesto. Además, a veces, la utilización del reclutamiento interno,
sobre todo cuando las reglas y toma de decisiones son percibidas como poco objetivas,
crean situaciones de inequidad que no sólo no mejoran el clima del grupo, sino que pueden
tener un efecto contrario, enrareciendo las relaciones entre los compañeros y creando
división y conflicto. En resumen, el reclutamiento interno es una buena estrategia para la
cobertura de puestos vacantes, siempre que existan candidatos potenciales que posean las
habilidades imprescindibles. En cualquier caso, generalmente, la utilización del
reclutamiento interno para la promoción de trabajadores de la organización, dejará vacante
el puesto del recién ascendido o promocionado, el cual tendremos que cubrir mediante
reclutamiento externo.

b) Reclutamiento externo

Es la acción, quizá la más conocida, a la que recurrimos para buscar candidatos externos a
la empresa (bien personas desempleadas, bien trabajadores en activo de otras empresas). El
objetivo, en este caso, es divulgar nuestras necesidades de empleo fuera del personal de la
organización. Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovación y
cambio a la empresa, además de aprovechar las inversiones de formación que han realizado
otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos (no sólo en el proceso de
selección, sino también en el de inducción y adaptación), un incremento en el coste del
proceso, así como una desmotivación del resto de trabajadores por las razones
anteriormente aludidas.
Bajo esta fuente de reclutamiento podemos citar las siguientes técnicas:

Anuncios en prensa

Ésta es quizá la fuente de reclutamiento externo más conocida y utilizada. Su ventaja es,
principalmente, su mayor cobertura frente a otro tipo de técnicas (con el anuncio podemos
llegar a un gran número de personas). Pero, aunque el procedimiento es aparentemente
sencillo (contratar la publicación del anuncio), para asegurarnos cierto éxito deberemos
tener en cuenta diversos elementos tales como el texto del anuncio, diseño y composición,
medio de comunicación, día de publicación, sección y página, etc.

Oficinas públicas de empleo

Aunque desprestigiadas por algunos sectores sociales, las oficinas de empleo públicas son
buenas fuentes para el reclutamiento de determinados perfiles profesionales. Su utilización
proporciona varias ventajas tales como la rapidez del procedimiento, la gratuidad del
sistema o la preselección de candidatos bajo determinados criterios (titulación, idiomas, por
ejemplo).

Centros de empleo

Ante las últimas crisis de empleo, los distintos gobiernos están creando y optimizando
centros de empleo, dependientes de organizaciones no lucrativas y autorizadas por el
Ministerio de Trabajo, en donde el demandante de empleo puede inscribirse en una bolsa de
trabajo, y el ofertante puede consultar y reclutar candidatos. Algunos centros cuentan con
asesoramiento profesional gratuito o a muy bajo costo.

Cartera de candidatos

En muchos casos podemos contar con un archivo histórico de candidatos de anteriores

selecciones El procedimiento es económico contando, además, con información
complementaria de los mismos (currículum*, resultados de pruebas, notas de las
entrevistas, etc.). También podemos complementar esta cartera con solicitudes esporádicas
que nos han podido llegar de personas que están buscando trabajo. En cualquier caso, si
decidimos tener una cartera de candidatos deberemos tener en cuenta los requerimientos de
la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD).
Empresas de la competencia

Un requisito empleado, sobre todo en puestos de alta responsabilidad, es reclutar personas

que ya trabajan en ese puesto, pero en empresas de la competencia. De esta manera, nos
aseguramos ciertos conocimientos y habilidades del candidato. En este caso, la discreción y
la confidencialidad del proceso son dos normas que deberemos cumplir con especial rigor.

Instituciones educativas

Una fuente de reclutamiento para reclutar candidatos es solicitando a diversas instituciones

educativas listados o contactos de antiguos alumnos egresados del centro (Universidades,
centros de bachilleratos técnicos, escuelas profesionales, etc.), recién titulados o a punto de
concluir. La elección del tipo de centro dependerá del puesto específico a cubrir, así como
de la cercanía de la institución educativa. En muchos casos, las instituciones educativas
cuentan con bolsas de personas egresadas que buscan empleo. Implicando a empleados El
procedimiento consistiría en divulgar internamente las necesidades de empleo entre los
trabajadores para que ellos difundan y capten personal de fuera. El procedimiento, aunque
puede tener efectos perniciosos, con una buena técnica de selección proporciona resultados
bastante positivos. Con este tipo de reclutamiento conjugamos las ventajas del
reclutamiento externo (innovación, deseos de trabajar del nuevo empleado) con la del
interno, implicando a los empleados en parte del proceso de selección, pudiendo obtener así
una mejor motivación de estos hacia el proceso en general. Otras fuentes. En los últimos
años están apareciendo otras estrategias para satisfacer necesidades de personal de las
organizaciones. Tal sería el caso de los servicios prestados por las empresas de trabajo
temporal, las ferias de empleo, las consultoras especializadas, los “head-hunters*” o los
colegios profesionales. Pero de todas estas técnicas de reclutamiento externo, es el anuncio
de prensa el más conocido o con el que solemos identificar más los procesos de
reclutamiento. Detengámonos, brevemente, en esta técnica.
 REQUISITOS PARA UN JEFE DE PLANTA

PERFIL PROFESIONAL

 Formación específica en gestión y administración de empresas.

 Conocimiento técnico sobre la industria en la que se trabaja. En algunos sectores, los
gerentes de producción necesitan tener conocimientos y cualificaciones técnicas, por
ejemplo, en ingeniería.
 Ser un buen comunicador, tanto oral y como por escrito.
 Interés y conocimientos de matemáticas y de TIC.
 Capacidad para trabajar bajo presión, ya que a menudo los plazos de producción son
muy ajustados.
 Habilidades en la resolución de problemas.
 Dotes para el liderazgo y la negociación.

COMPETENCIAS

 Aptitud para tomar decisiones.

 Aptitudes para delegar.
 Aptitudes para gestionar el tiempo.
 Aptitudes para la comunicación escrita.
 Aptitudes para la escucha.
 Capacidad de análisis.
 Capacidad para priorizar tareas.
 Capacidades organizativas.
 Capaz de comprometerse.
 Capaz de dar información.
 Capaz de pensar estratégicamente.
 Capaz de trabajar con vencimientos.
 Destrezas en informática.
 Enfoque flexible.
 Flexible.
 Habilidad para la negociación.
 Habilidad para los números.
 Habilidad para realizar presentaciones.
 Habilidades comunicativas.
 Habilidades interpersonales.
ESTUDIOS OFICIALES

A continuación, se relacionan algunos de los estudios oficiales (ciclos formativos o carreras

universitarias) que permiten ejercer esta profesión. Hay que tener en cuenta que
dependiendo del ámbito de especialización, es posible que se tenga que complementar la
formación con otros cursos más específicos del sector. La formación continua es un aspecto
clave para la mejora profesional.
 Grado en economía
 Grado en economía financiera y actuarial
 Grado en economía y finanzas
 Grado en economía y gestión
 Grado en economía y negocios internacionales
 Grado en filosofía, política y economía
 Grado en gestión económico financiera

CASO PRÁCTICO
(EXPLICACION DEL TEMA DEL VIDEO)

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Para el reclutamiento se presentó los requisitos necesarios para un Jefe de Planta y para la
selección se siguieron las siguientes partes:

Se realiza en 4 partes:

1er Parte:

 Ingreso de los postulantes para el trabajo de Jefe de Planta

 Entrega de currículums
 Entrevista de entrada personal a cada estudiante

2da Parte:

 Interrelación entre postulantes (socializar)

 Preguntas a cada postulante sobre sus compañeros
 Examen de conocimiento (3 minutos)

3ra Parte:

 Examen psicológico (1 minuto)

 La salida de los postulantes
4ta Parte:

 Conversación entre los entrevistadores de los postulantes

 Decisión final de selección
 Llamada al postulante seleccionado
 Informe de los pasos a seguir del seleccionado (capacitación, horarios de trabajo y
sueldo)

CONCLUSIONES

 Nos ayudó la parte teórica para potenciar aquellas competencias generales y específicas
que se presenten en el campo del Reclutamiento de personal

 El caso práctico nos ayudó a entender cómo se realiza un reclutamiento de personal

 La realización de este trabajo se llevó a cabo de manera satisfactoria ya que se encontró

bastante información sobre el análisis de puestos y su importancia en los procesos de
reclutamiento y selección de personal.

 En relación al proceso de selección de personal, se puede decir que no se lleva a cabo

de manera adecuada ya que en esta organización existen personas capaces, pero las
idóneas para algunos de los puestos que la conforman.
RECOMENDACIONES

 Se recomienda revisar y actualizar el manual de organización, con el objetivo de que en

un futuro se contrate a personas que realmente sean las idóneas para cubrir esos
puestos.

 Debe estar claramente definido quién o quiénes harán el primer tamizaje de curriculums
o resúmenes recibidos; qué persona realizará las entrevistas iniciales; si la empresa
carece de un psicólogo de planta, cómo se hará para evaluar el intelecto y la
personalidad de los postulantes que lo requieran; en qué condiciones se podría acudir a
un psicólogo y para qué tareas de la selección en concreto; quién hará la entrevista
decisiva y quiénes participarán de la elección final.
REFERENCIAS

 María P. Hernando(2007). Las buenas prácticas en la gestión de recursos humanos

en las organizaciones de Mar del Plata (Tesis de maestría). Universidad Nacional
De Mar Del Plata. Recuperado de http://nulan.mdp.edu.ar/657/1/hernando_mp.pdf

 Idalberto Chiavenato. Quinta Edición. Administración de personal

Recuperado de https://santisteban.files.wordpress.com/2011/02/seleccion-de-
personal.pdf