Los 7 pecados del Gerente de Ventas

“Talento que sí vende”

¿Qué lograremos hoy?
▪ Comprender los retos de la
Gerencia de Ventas.

▪ Conversar sobre los cambios que

esta posición ha sufrido en los
últimos años.

▪ Revisar los errores más frecuentes

en esta posición y cómo
prevenirlos.

“Talento que sí vende”

 TRANSICIÓN AL SELECCIÓN
PUESTO

SUCESIÓN INDUCCIÓN

RETENCIÓN DESARROLLO

MEJORA DE ADMINISTRAR EL
DESEMPEÑO DESEMPEÑO
 ¿Qué dicen nuestros clientes?

Provee
Nuevos Metodología
Específico plataforma
“botones” que crea de ejecución
para ventas
del avión cultura sostenible

Ayuda para
Mejora la Visión integral
reducir la Herramientas
productividad del área
rotación en un de soporte
en un 35% comercial
30%

“Talento que sí vende”

 ¿Cómo se forma la mayoría de los
Gerentes de Ventas?
<<De acuerdo con un estudio de la
American Society of Training and ❑ Por ser el mejor vendedor.
Development (ASTD) sólo el 11% de las
❑ Observando a otros.
empresas invierten en el desarrollo de sus
Gerentes de Ventas>> ❑ Por prueba y error en el trabajo.

❑ De entrenamiento formal en el trabajo.

❑ Formación académica (ej. en la

universidad).

“Talento que sí vende”

Influencias para desarrollar las Habilidades de Liderazgo Actuales
Prueba y error en el trabajo 77%
Mi Gerente / Supervisor Actual 68%
Observando a otros 61%
Otros Gerentes / Supervisores en mi compañía 60%
Compañeros de trabajo o colegas en mi compañía 56%
De entrenamiento formal en el trabajo 54%
Lecturas 52%
De experiencias de entrenamiento formal 47%
Gerentes / Supervisores en compañías anteriores 38%
Colegas profesionales en otra organización 35%
De entrenamiento formal uno a uno de coaches o mentores 31%
Experiencia educacional formal (Universidad) 30%
Al participar en organizaciones o asociaciones profesionales 17%
De internet o recursos en línea 8%

Fuente: Pronóstico de Liderazgo Development Dimensions International

“Talento que sí vende”

¿Por qué invertir en el desarrollo de los gerentes?

77% de los Gerentes de ventas se formaron por prueba y error en el trabajo.

Fuente: Pronostico de Liderazgo Development Dimensions International

54% de los Gerentes de ventas obtienen puntajes bajos en las competencias necesarias para
dirigir y formar un equipo de ventas exitoso.
Fuente: Chally Group Worlwide sobre 2300 Gerentes de Venta evaluados en LA

“Talento que sí vende”

Pecado # 1 “El Mago”

“Talento que sí vende”

Seleccionar Manejar cuentas Manejar recursos
Formar (asesorar y desarrollar) Manejar relaciones Compartir información de
mercado
Guiar
Ventas complejas Administración y logística
Administrar
Guiar oportunidades Adaptar estrategia a zona
Motivar
Generar reportes de
actividad

VENDEDORES CLIENTES EMPRESA

DISTRIBUCIÓN
DEL TIEMPO
Clientes
Empresa 20% a 25%

Clientes 25% a 45%

Vendedores 30% a 55%

Ejecutivos de
ventas
Empresa
 ROL TIEMPO CONDICIONES QUE PUEDEN
TÍPICO DEMANDAR MÁS TIEMPO
DISTRIBUCIÓN
DEL TIEMPO

*El proceso de ventas es complejo y se requiere coaching constante

Vendedores 30-55% *Muchos de los vendedores son nuevos
*Se requiere control fuerte en la actividad de ventas

*El proceso de ventas es complejo, de varios pasos e involucra a

muchos tomadores de decisión
*Los clientes valoran a alguien con autoridad
Clientes 25-40% *Las cuentas clave son demasiado pocas para requerir un Gerente de
cuentas clave
*La experiencia del Gerente es única

*El proceso de venta demanda involucramiento de otras áreas

*El gerente controla presupuestos y recursos
Negocios 20-35% *Eventos y mercados dinámicos requieren adaptación constante de
estrategias de ventas
 Entregables
Entradas
Actividades Resultados Resultados
Capacidad del Actividad del para la
de los para los
gerente gerente Compañía
vendedores Clientes

• Gerenciamiento • Tiempo de • Satisfacción del • Satisfacción • Ventas

del equipo asesoría. empleado • Lealtad • Rentabilidad
• Habilidades de • Vacantes • Retención. • Retención • Penetración de
venta y cubiertas • Cantidad y • Repetición de mercado.
negociación. • Calidad del plan calidad de la negocio • Alcance de
• Negocios y de negocios. actividad de metas
financieras. • Visitas a clientes ventas
• Liderazgo clave
• Interacción
interna
Competencias

Administración por objetivos

Balance Score Card

 Pecado # 2
“Omnipresente”

Productividad

Pocos gerentes
Muchos
gerentes
 ¿Cuántos GERENTES DE
VENTAS necesito?
39 fines de
semana

EJECUTIVOS DE EJECUTIVOS DE
VENTA NUEVOS VENTA
C/EXPERIENCIA Disponibilidad
del Gerente de
# de ejecutivos 10 50 ventas en un
de venta cuatrimestre

tiempo de
coaching 10 días 8 días
TIEMPO
100 días 400 días 26 días
TOTAL
empresa y
39 días de clientes
coaching

500 días

500 (Días necesarios) 39 (Días disponibles del gerente)

= 12 GERENTES DE
VENTAS
 TRAMO
Tramo de control

CONDICIONES QUE PUEDEN

ROL 5-8 DIFICULTAR TRAMOS LARGOS

*El proceso de ventas es complejo y se requiere coaching constante

*Muchos de los vendedores son nuevos
*Fuerte rotación.
Vendedores *Equipos con diferentes grados de especialización
*Fuerte control y poco soporte

*El proceso de ventas es complejo, de varios pasos e involucra a

muchos tomadores de decisión
Clientes *Múltipes niveles y tomadores de decisión
*Producto nuevo en el mercado
*Soluciones a la medida

*El proceso de venta demanda involucramiento de otras áreas

Negocios *El gerente controla presupuestos y recursos
* Soporte limitado
Pecado # 3 “Mala Puntería” <<Preparen, apunten, fuego>>

En ventas hay unas

mediciones mejores que otras.
 SÍ NO QUIZÁ

Ventas

Crecimiento en ventas
¿Podemos administrar

Porcentaje de vendedores alcanzando su meta

estas MÉTRICAS?

No. de llamadas

No. de visitas a nuevos clientes

Penetración en el mercado

Proporción de ventas ganadas/perdidas

No. de clientes que aumentaron sus compras

No. de propuestas enviadas

Retención de clientes

Lealtad de clientes

No. de cuentas atendidas

Ventas de productos nuevos

 ALINEACIÓN

Resultados Actividad
deseados necesaria
La alineación tiene un tema principal
 Necesitamos los tres tipos de métricas

Métricas Métricas de Métricas de

1 Prioridades
de Negocio 2 Resultado
Clave 3 Proceso

Seleccionar los Vincular los

Identificar los
OBJETIVOS que objetivos a las
RESULTADOS conducen a dichos ACTIVIDADES
esperados. relevantes
resultados
1
Métricas
prioridades Aumento de ventas
de negocio

2
Métricas de
resultado Vender más a clientes
clave existentes

3 Métricas de
proceso
Identificar nuevas necesidades
en los clientes actuales
1
Métricas
prioridades Aumento de ventas
de negocio

2
Métricas de
resultado Vender más a clientes
clave existentes

3 Métricas de
proceso
Identificar nuevas necesidades
en los clientes actuales
“Demasiado tarde” ¿Qué % de las
sesiones de Coaching
que los Gerentes de
Pecado # 4

Ventas dan son

proactivas?

❑Menos de 25%

❑De 26 a 50%

❑De 51 a 75%

❑De 75-100%
 ¿Cuándo debe impartirse el Coaching?

Antes y Después de una Visita con el Cliente 77%

Durante Reuniones Formales 68%

Durante Revisiones de Desempeño 61%

Durante Reuniones de Negocios 60%

Fuente: Pronóstico de Liderazgo Development Dimensions International

Longitud de un Ciclo de Ventas Típico Promedio
1 2 3 4 5 6 7
7.2 visitas

Gerentes NO participaron
en las visitas

Algunos ciclos fueron más cortos

1 2 3 4 5 Promedio
5.9 visitas

Gerentes participaron en las visitas

Fuente: Coaching Decoded Huthwaite International

 Los errores más comunes
“Obsérvame hacerlo”
Pecado # 5

36%

No escuchar
Tomar control de la cita
No preguntar adecuadamente
Usar la cita para entrenar

Fuente: Chally Group world Class Sales research

“El enfoque Darwin” ¿Cuántas horas de Coaching
recibe un vendedor
Pecado # 6

en promedio?

X Menos de 2 horas al mes

❑
❑ De 2 a 3 horas al mes
❑ Más de 3 horas al mes
IMPACTO DEL COACHING
EN EL DESEMPEÑO

107%

Porcentaje de la Meta
90% 92%

*Fuente: Engaging the Broader Market Sales Executive Council Sept. 2005

Manual
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 Pecado # 7
“Cultura de dependencia”
 CULTURA DE DEPENDENCIA

Abrumado con El ego “crece” Frustración por la Necesidad Sentimientos de

tantas por la alta inhabilidad de los constante de incompetencia
oportunidades necesidad del ejecutivos de “revisar” con
líder ventas de pensar el gerente
por si mismos.
CULTURA DE DEPENDENCIA

EL EJECUTIVO
GERENTE DE VENTAS

Depende de el
Es visto como el gerente para obtener
experto dirección.

Provee dirección excesiva No se siente confiado

a los ejecutivos de ventas al tomar su propias
decisiones
 Inspección Coaching
El foco es obtener Enfoque en obtener la
información perspectiva del ejecutivo de
ventas

“Hacia atrás” Lo que “Hacia adelante” Lo

ya pasó que va a pasar

Mide el cumplimiento de las Mide la perspectiva del ejecutivo de

expectativas definidas ventas de sus actividades próximas.
Ej. visitas de ventas

Bajo valor para el ejecutivo Alto valor para el ejecutivo de

de ventas necesario para el ventas, muy demandante en
gerente tiempo para el gerente

Manual
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