Capítulo: Definición del objetivo del proyecto

Cualquier proyecto, sea grande o sea pequeño, se beneficiará de tener un plan

establecido. Desde que empezó a aplicarse en la NASA, en los años 60, la gestión de
proyectos se ha convertido en el proceso a través del cual se han planificado, puesto
en marcha y completado los proyectos de mayor envergadura.
Ahora, vamos a considerar un ambiente más mundano que el de la ciencia
aeroespacial. Tomemos como ejemplo el de una empresa de construcción cuyos
directivos hayan decidido ampliar su línea de fabricación. El jefe nos asigna la
responsabilidad de la planificación y la supervisión de dicho proyecto, desde su
comienzo hasta el final. Nos hemos convertido en un director de proyectos. Este será
el escenario sobre el que girará este curso.
La viabilidad del proyecto.-
Afortunadamente, en este proyecto la viabilidad ya ha sido determinada, siendo el
resultado positivo. Dicho de otro modo, los superiores ya han elaborado algo parecido
a un plan comercial que confirma lo siguiente:
-Ya existe un mercado potencial para dar salida a los nuevos productos que se van a
incluir en la línea de fabricación.
-Todos los gastos del proyecto, de producción, etc. se recuperarán con creces y en un
tiempo suficientemente breve como para no poner en peligro la estabilidad financiera
de la compañía.
-El balance económico proyectado ha sido desarrollado de forma realista, justificando
los costes añadidos. Este balance incluye los estados de cuentas, declaraciones de
impuestos y movimientos de efectivo.
-Las posibilidades de fabricación y la capacidad para asumir los costes añadidos se
traducirán en un aumento de los beneficios de la empresa.
Como responsable de un departamento o empresa hay que asegurarse de que se den
todas estas condiciones para emprender nuestro proyecto.

Curso de Gestión de Proyectos (Clase II).

Capítulo: El desarrollo del plan de proyecto

Es el momento de poner a prueba sus capacidades de organización. Deberá

programar una serie de tareas, y coordinarlas de modo que se asegure que el plan
progrese paso a paso, y de manera lógica, hacia la culminación del proyecto. Vamos
a ver en este y en el siguiente capitulo la progresión lógica que deberíamos seguir:

1- Se empieza por definir la principal unidad de trabajo que debe ser llevado a cabo,
teniendo en cuenta los borradores del plan, la estructura y las especificaciones del
proyecto. Otras unidades de trabajo incluyen las etapas secuenciales de la
elaboración del proyecto, la compra y entrega del material, el almacenamiento de la
materia prima, la contratación de personal adicional para las distintas fases del
proyecto, etc.

2- Se determina el tiempo requerido para completar cada fase del proyecto.

3- Se determina la secuencia que deben seguir las distintas fases del proyecto. Habrá
que elaborar un gráfico de Gantt para ver la programación de cada fase dentro del
contexto de la totalidad del proyecto.
Pongamos por ejemplo una empresa de construcción:

Este gráfico representa las distintas fases de la construcción de un edificio. Cada

celda representa una semana o un mes del calendario de programación de la obra.
Otros gráficos más sofisticados añaden datos referentes al presupuesto y a los
miembros del equipo responsables del proyecto. Se pueden emplear códigos de color
para resaltar el progreso de cada fase.

4- Se determina el tiempo y los gastos de cada fase del proyecto, siendo el resultado
igual al presupuesto total disponible. Los elementos a incluir en el presupuesto serían
mano de obra, compensaciones para la plantilla, beneficios, gastos de viajes,
suministros y otros gastos relacionados, material de construcción, equipos de
fabricación, gastos de instalación, y gastos profesionales y de consultoría (arquitectos,
ingenieros, etc.).

Curso de Gestión de Proyectos (Clase III).

Capítulo: El desarrollo del plan de proyecto, últimos pasos

Continuamos viendo en este capítulo el planteamiento de las tareas a plantear para

ejecutar un proyecto. Abordamos ahora las tres últimas:
5- Se determinan las necesidades de personal. Habría que incluir los deberes y
responsabilidades de cada uno, así como las cualidades exigidas para cada puesto de
la plantilla.
6- Se determina la normativa y los procedimientos habituales a seguir durante el
desarrollo del proyecto. Estos procedimientos van a marcar las pautas de control
sobre el proyecto y su plantilla.
7- Por último, se establecen las pautas y los detalles de un posible plan de
contingencia para poder asegurar la calidad del trabajo, la disponibilidad del
presupuesto y la programación establecida.
Sin menospreciar el valor de los presupuestos, el elemento más importante de todo el
proceso es seguramente la normativa de la empresa y el procedimiento a seguir en lo
que respecta la evaluación y la revisión del proyecto. En resumidas cuentas, usted y
su plantilla deberán estar siempre alerta para que cada fase del proyecto se complete
dentro del tiempo establecido y dentro del presupuesto, y para que el proyecto
progrese secuencialmente.

Curso de Gestión de proyectos (Clase IV).

Capítulo: La puesta en marcha del proyecto
Cuando empieza el proyecto, la plantilla deberá orientarse hacia tres clases
principales de actividad:
-Control sobre el progreso de cada fase del proyecto, a través de inspecciones
periódicas y una constante comunicación con los supervisores de los trabajadores in
situ.
-Elaboración de informes internos sobre los progresos que hagan referencia a la
calidad, el presupuesto y el cumplimiento del programa en cada fase del proyecto.
-Un intercambio entre usted, el gerente del proyecto y los supervisores de los
trabajadores a pie de obra, respecto al trabajo en curso, los problemas que requieran
solución y sobre cualquier sugerencia que pueda mejorar la calidad del trabajo, los
presupuestos y la programación del proyecto. En cualquier caso, siempre pueden
surgir problemas. Esta cuestión se tratará en los siguientes e-mails.
Los gráficos de control del proyecto. -Entre las herramientas disponibles para prever
posibles problemas se incluyen:
-Un gráfico en el que se refleje la fase del proyecto, la fecha prevista para su
finalización y la fecha real de finalización.
-Un gráfico de control de presupuestos que refleje los gastos previstos y los reales a
lo largo del tiempo. Con líneas de distintos colores se puede reflejar la diferencia entre
los gastos planeados y los reales a lo largo de un mismo período de tiempo.

Curso de Gestiòn de proyectos (Clase V).

Capítulo: Los posibles fallos

Los proyectos se planifican con la intención de completar las tareas según lo previsto.
En realidad, los directores de proyectos saben que siempre hay problemas y
obstáculos a superar. Los planes deberán cambiarse, y es imprescindible poseer una
capacidad de adaptación a los cambios.
Veremos en este e-mail y en el siguiente los problemas que se pueden prever (así
como el modo de resolverlos) en cualquier proyecto. Los ejemplos que incluimos
atañen a una supuesta construcción de un edificio, pero las soluciones son
extrapolables a casi cualquier tipo de proyecto. Los primeros son:
-Retrasos en la programación: si el proyecto se retrasa por culpa de algún constructor
que no ha cumplido los plazos, usted estará en una situación de poder para
renegociar los términos del contrato. Si el contratista no cumple con las exigencias de
calidad o plazos establecidos, deberá asumir el pago de una penalización. Este tipo
de retrasos se reflejará en un aumento de los gastos, por lo que habrá que solicitar un
aumento del presupuesto para cubrir gastos añadidos.
-Costes añadidos: el aumento en el coste del material, sobre el que no se tiene ningún
control, incrementará la totalidad del presupuesto. Habrá que intentar reducir gastos
por otro lado, sin que suponga una merma en la calidad de la mano de obra. La
disminución en la calidad de los materiales no tiene por qué poner en peligro la
calidad de la mano de obra, ni el precio final de venta.
-Presupuesto excesivo: si no hay más remedio, habrá que considerar la posibilidad de
reducir el proyecto, a no ser que la empresa pueda absorber los costes adicionales.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que al disminuir la capacidad de fabricación,
también suele hacerlo el coste de los productos y los beneficios a repartir.

Curso de Gestión de Proyectos (Clase VI)

Capítulo: Más posibles fallos

Continuamos analizando los posibles fallos -y su consecuente solución- que pueden

aparecer en la ejecución de cualquier proyecto:
-Pérdida de calidad: cuando los suministros de material y de equipos de fabricación no
cumplen con la calidad exigida, puede que haya que considerar otras alternativas.
Siempre hay que disponer de vendedores alternativos que puedan suministrar el
material, de la calidad esperada, en caso de que falle el proveedor habitual.
-Fecha límite: cuando la fecha límite se acerca peligrosamente quizá haya que
solicitar más fondos. Las posibilidades de obtenerlos aumentarán si se están
manteniendo las exigencias de calidad y si se están cumpliendo los límites
establecidos. Todo ello depende de que no se desestabilice el presupuesto de la
empresa si se aprueba la petición.
-Diferencias de opinión: el director del proyecto es quien tiene la responsabilidad de
solventar las diferencias de opinión que surjan con respecto a cualquier aspecto del
proyecto. El bienestar económico de la empresa es prioritario. Hay que intentar
alcanzar un compromiso, pero nunca a costa de la empresa.
Existen muchos otros ejemplos de posibles fallos y problemas. Hay que reaccionar
ante los problemas con espíritu de liderazgo, confianza, disciplina y control sobre las
emociones.

Curso de Gestión de Proyectos (Clase VII)

Capítulo: La culminación del proyecto
Antes de poner en marcha el proyecto hay que disponer de todos los detalles de
fabricación, programación, mano de obra, etc.:
-Pruebas: hay que probar todo el material que se vaya a emplear en el proyecto para
asegurase de que funciona correctamente. Las correcciones deberán hacerse de
inmediato, no una vez que se haya iniciado el proyecto.
-Documentación: hay que asegurarse de que todos los manuales resulten asequibles
para todos los empleados, para los supervisores de planta y para los jefes.
-Plantilla: hay que asegurarse de que el departamento de Recursos Humanos haya
contratado a las personas adecuadas. Si es preciso realizar un curso de formación,
debe hacerse antes del inicio del proyecto.
-Equipo: una vez finalizado el proyecto, habrá que reasignar a los miembros del
equipo a otro puesto dentro de la organización de la empresa.
-Evaluación del personal: hay que elaborar informes sobre el rendimiento de cada
miembro del equipo para el departamento de Recursos Humanos. El departamento al
que pertenece el empleado debe tener la posibilidad de revisar el informe y de realizar
alguna modificación adicional.
-Evaluación del proyecto: hay que elaborar un informe sobre la planificación, la puesta
en marcha y la culminación del proyecto. Hay que hacer referencia a la calidad, los
presupuestos y las fechas límite de cada elemento del proyecto. También hay que
anotar cualquier éxito, o cualquier fracaso, los obstáculos que haya habido que
superar, y aquellos elementos inesperados que hayan podido surgir.
-Comunicación con los directivos: el informe deberá ser sometido a los superiores en
una presentación oral y visual. Esto le permite resaltar algunos aspectos de especial
interés, los aspectos que le puedan preocupar y destacar los éxitos, antes de que los
jefes lleguen a sus propias conclusiones a puerta cerrada.
Una vez que se haya ocupado de estas cuestiones, podrá declarar que el proyecto ha
sido completado y cerrado.

Curso de Gestión de Proyectos (Clase VIII)

Capítulo: La evaluación de personal

No se ha triunfado por el mero hecho de haber completado el proyecto. En primer lugar, los
superiores y los propietarios de la empresa son quienes van a evaluar su trabajo. Usted debe ser
consciente de que su futuro en la empresa puede estar en juego. Además, se está evaluando su
rendimiento profesional.La evaluación debe incluir los siguientes factores:

-Gastos adicionales: el presupuesto previsto y el real nunca suelen coincidir. Normalmente los
gastos reales son superiores a lo presupuestado. Una sencilla fórmula que se puede emplear
consiste en sumar los gastos adicionales sobre los que no se tuvo ningún control, y restarlos del
total del presupuesto. El porcentaje resultante puede ser a su favor o en contra.

-Fecha límite: la fecha límite es siempre un factor crítico. Una vez más, habrá que tomar nota
de todos aquellos momentos en los que no se pudo evitar sobrepasar la fecha límite
programada. Hay que añadir además el coste que haya supuesto la prolongación de esa fecha.

-Ahorros: es importante anotar cualquier ahorro en el presupuesto que se haya podido lograr.
Por supuesto, cuanto mayor sea el ahorro del que sea usted responsable, mejor será su posición
en opinión de sus jefes.

-Notas: es importante anotar todos los éxitos y los fracasos con los que haya topado en el
transcurso de la realización del proyecto. Hay que procurar aprender de estos fracasos, y
también de los éxitos.