1.

Introducción

2. CONTENIDO DE LA UNIDAD II -UD 2-

2.1 Fortalecer la posición competitiva de una empresa: acciones, momento oportuno y

alcance estratégicos de las operaciones.

La mejor forma de iniciar este tema es con el pensamiento siguiente: “La estrategia de
negocios exitosa trata de moldear la forma activa el juego en que se participa, no sólo
participar en el juego de donde se encuentra”. Adam M. Brandenburger y Barry J.
Nalebuff. Como conclusión debemos considerar que para ser competitivos debemos
moldear activamente el entorno en el que nos desarrollamos como organización, pues
si esperamos seguir considerando que los clientes mantendrán su fidelidad, no es así,
pues ellos se irán con las empresas que les ofrecen mayor valor agregado y la atención
a sus necesidades. Es por ello por lo que la administración estratégica debe considerar
con suma atención, la competitividad del mercado y las exigencias de sus clientes.

Existe una primera opción estratégica de una empresa, que se le llama Opciones
genéricas de estrategias competitivas, tal como lo hemos visto en la Unidad 1, son:
a. ¿De bajos costos generales?,
b. ¿De mejores costos?,
c. ¿Diferenciación amplia?,
d. ¿De enfoque en bajos costos?, y
e. ¿Enfoque de diferenciación?
La segunda opción está definida por las alternativas complementarias, las cuales son:
a. ¿Utilizar alianzas estratégicas y asociaciones colaborativas?,
b. ¿Fusionarse con otras empresas o bien adquirirlas?,
c. ¿Integrarse en las primeras etapas o en las posteriores?,
d. ¿Subcontratar algunas actividades seleccionadas de la cadena de valor?,
e. ¿Iniciar acciones estratégicas ofensivas?,
f. ¿Emplear movimientos estratégicos defensivos?, y
g. ¿Qué estrategia de INTERNET emplear?

La tercera opción, está determinada por las estrategias de las áreas funcionales para
apoyar las alternativas estratégicas anteriores, así:
a. Investigación y Desarrollo,
b. Producción,
c. Marketing y Ventas, Recursos Humanos y Finanzas.

2 | Estrategia de Negocios
 La cuarta opción, está orientada a la calendarización de los movimientos estratégicos
en el mercado, por lo que cabe preguntarse:
a. ¿Actuamos primero?
b. ¿Nos convertimos en seguidores inmediatos?, y
c. ¿Seremos los últimos en actuar?

En el gráfico anterior se puede observar como que fuera un modelo, que nos puede ser
útil, al momento de estar decidiendo el futuro de nuestra organización, ya que nos
permite analizar plenamente que camino tomar, considerando todas las opciones
posibles, que nos den la mayor certeza posible para desarrollar la empresa. Cada
empresa es un caso especial, no hay formulas que definan cual sería el mejor camino,
todos son factibles, lo importante es determinar donde está la empresa: el diagnóstico,
a donde queremos llevarla y que resultados estamos esperando.

Respecto a las alianzas y asociaciones, se puede destacar que pueden existir acuerdos
en donde dos y más empresas unen sus fuerzas para obtener resultados estratégicos
mutuamente beneficiosos, esto de da en base a cinco factores:
a. Se requiere para que la empresa alcance un objetivo importante,
b. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar competencia básica a ventaja competitiva,
c. Ayuda a buscar y abrir nuevas oportunidades comerciales importantes,
d. Ayuda a bloquear la (s) amenaza (s) competitivas,
e. Disminuye el riesgo significativo de una empresa.

Alrededor de las funciones o adquisiciones, podemos indicar que busca:

a. Crear una operación más rentable,
b. Expandir la cobertura geográfica de la empresa,
c. Extender la presencia comercia de la empresa hacia nuevas categorías de
productos,

3 | Estrategia de Negocios
 d. Obtener acceso rápido a nuevas tecnologías y otros recursos y capacidades
competitivas,
e. Tratar de inventar una nueva industria y dirigir la convergencia de industrias.

También se puede desear operar en más etapas de la cadena de valor de la industria.

Logrando que la integración vertical se extienda al horizonte competitivo y operativo de
una empresa en la misma industria, esto implica expandir la diversidad de actividades
de la empresa, hacia etapas tempranas y/o posteriores del suministro hacia los usuarios
finales.
Podremos esperar que un fabricante invierta en instalaciones para producir algunas
partes y componentes que antes compraba a proveedores externos, permanece
esencialmente en la misma industria, por ejemplo, Sherwin-Williams. Decide integrarse
a las etapas posteriores con la apertura de 100 tiendas al menudeo para comercializar
sus productos de pintura directamente a sus consumidores. Continúa estando en el
negocio de la pintura, se extendió de la fabricación al menudeo.
A través de la subcontratación -outsourcing- implica una decisión consciente de
abandonar o eliminar el desempeño de algunas actividades de la cadena de valor para
encargarlas a especialistas externos y aliados estratégicos. Hay dos grandes razones
para subcontratar:
a. Los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos costo algunas actividades,
b. Permite que una empresa concentre todas sus energías en las actividades que
constituyen el centro de su experiencia -competencias básicas. Y que son más
criticas para su éxito competitivo y financiero.
Complementariamente, para mejorar la posición del mercado y construir una ventaja
competitiva, se pude lograr mediante el ofrecimiento de productos igualmente bueno
y mejor con un menor precio, adelantarse a los competidores, al ser el primero en
adoptar la tecnología, procurar la innovación continua del producto, adaptar y memorar
las ideas buenas de otras empresas, atacar deliberadamente los segmentos de
mercado, atacar las debilidades competitivas de los rivales, maniobrar en torno a los
competidores y concentrarse en captar territorio comercial libre o poco competitivo,
usar tácticas de atacar y retroceder o de guerra de guerrilla y lanzar un golpe preventivo
para asegurar una posición de ventaja que los rivales no puedan o no deseen imitar.
Otro aspecto importante es establecer las estrategias defensivas, una de ellas es
bloquear las rutas abiertas a los contendientes, emitir señales de posibles represalias,
los contendientes podrían saberlo por medio de:
a. Anuncios públicos del compromiso de la directiva para conservar la participación
actual de mercado de la empresa,
b. Compromiso público de la empresa con la política de igualar los términos o precios
de los competidores,
c. Mantener un colchón de efectivo y seguridad comercial,
d. Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores débiles
para aumentar la imagen de la empresa como defensor decidido.
Y finalmente la estrategia de Internet, que requiere de contar con la información del
producto, para fijar la estrategia de Internet y evitar el conflicto de canales, establecer
las tiendas virtuales como canal de distribución minorista, definir la estrategia de venta
en tiendas reales y virtuales, así como el formular la estrategia para empresas virtuales.

4 | Estrategia de Negocios
 Este capítulo tiene la riqueza necesaria para poder establecer y formular las estrategias
que la empresa requiere para lograr la mayor competitividad posible, reconociendo los
cuatro niveles que deben ser cubiertos.

2.2 Estrategia corporativa: la diversificación y la empresa con múltiples negocios.

Es fundamental indicar que, para tener claro el panorama para la toma de decisión con la
mayor certeza posible, es necesario tener información de los indicadores y análisis globales,
pues de esa forma podemos reconocer la situación de los países que debemos evaluar, para
ubicar nuestros negocios en ellos.
Por ejemplo, es investigar acerca de los estados frágiles, en riesgo de perder el control -
estados fallidos-, los periódicos, revistas e investigadores serios de estos temas, conviene
analizar su información, pues nos dará una imagen del punto a donde vamos. El malestar
social es un factor que también debemos considerar. Dicho en pocas palabras, se hace
imprescindible reconocer el terreno en el que podríamos estar iniciando un futuro
promisorio o un camino que no hubiéramos querido seguir.

Alain Gomes, director ejecutivo de Thomson, S. A. expresa: “uno no tiene que escoger
volverse global. El mercado lo escoge a uno; lo obliga a decidirse”.
Las empresas que aspiran al liderazgo en la industria deben pensar en términos de liderazgo
en el mercado, sea este global o local. Con la globalización, hoy los países abren sus
mercados, la tecnología de la información TI, ha reducido las distancias geográficas y las
empresas que tienen una mentalidad de crecimiento se apresuran a conseguir posiciones
competitivas. Es relevante reconocer que las industrias globales, se ven obligadas a idear
una estrategia para competir los mercados extranjeros.
Hay aspectos o temas estratégicos especiales para competir multinacionalmente, ya sea
para adoptar una oferta de la empresa al mercado de cada país, con el fin de adecuarlos a
los gustos y preferencias de los consumidores locales y ofrecer un producto estandarizado
en todo el mundo.
Se debe pensar si empleamos básicamente la misma estrategia competitiva en todos los
países o modificarla en relación con las necesidades particulares de cada país.
También se requiere determinar dónde establecer las instalaciones de producción de la
empresa, los centros de distribución y las operaciones de servicio a clientes en el lugar
apropiado para aprovechar las mayores ventajas de la ubicación, así como establecer cómo
transferir con eficiencia las fortalezas y capacidades con se cuenta de un país a otro de la
mejor manera con el fin de afianzar una ventaja competitiva.
Debemos reconocer que hay cuatro conceptos fundamentales, que siempre debemos
considera, tales como conocer ¿cuál es la competencia multinacional?, ¿la competencia
global?, ubicar y conocer los paraísos de utilidades y si responden a las exigencias de nuestra
empresa, y finamente determinar cuales serán las unidades o empresas que serán
subsidiadas o las que subsidiarán a otras.
Según el enfoque ético relativista, a donde fueres haz lo que vieres, es por ello que debemos
considerar otros aspectos, como:
a. Las diferencias culturales,
b. La composición geográfica,
c. Las condiciones del mercado entre países,
d. Opciones estratégicas para entrar y competir en mercados extranjeros,
e. La función creciente de las alianzas con socios extranjeros,

5 | Estrategia de Negocios
f. La importancia de situar las operaciones en los países con mayores ventajas, y
g. Las circunstancias especiales de competir en mercados emergentes como China, India,
Brasil, Rusia y Europa Oriental.
Las razones por las cuales las empresas se expanden hacia mercados extranjeros, es:
a. Para tener clientes nuevos,
b. Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa,
c. Para aprovechar las capacidades fundamentales, y
d. Para repartir los riesgos comerciales en una base de mercados más amplia.
Se hace necesario considerar la diferencia entre competencia internacional y global. Se
entiende como competencia internacional, al inicio de operaciones en uno o quizás unos
cuantos mercados extranjeros, miembros que la competencia global, esta referida a que
más adelante al operar en varios continentes, compite con sus rivales por el liderazgo en el
mercado mundial. Una herramienta muy efectiva para cuando iniciamos acciones en el
extranjero es el diamante de la ventaja nacional, la cual presenta cuatro factores a
considerar:
a. Condiciones de la demanda. Tener claro el tamaño relativo del mercado nacional y las
necesidades de los compradores locales. Esto es saber y tener el conocimiento claro,
para formular buenas estrategias y estar claro de la mejor ejecución.
b. Tener el conocimiento de las industrias relacionadas y de apoyo, ya que es necesario
reconocer la proximidad de los proveedores y usuarios e industrias complementarias.
c. Reconocer las condiciones de factores, tales como la disponibilidad y precios relativos
de los insumos, para que se pueda disponer oportunamente mano de obra, materia de
obra y materia prima complementaria, y.
d. Determinar las estrategias, estructura y rivalidad de la empresa, de forma que podamos
conocer los distintos estilos de administración y organización, grado de rivalidad local
que se encuentra en el mercado local.
También es importante considerar tres planteamientos para competir internacionalmente,
y se puede observar en la gráfica siguiente, en la cual podemos observar en el eje de las
abscisas colocamos las necesidades de reacciones locales y en el eje de las ordenadas los
beneficios de la integración y estandarización globales que se requieren en tres casos:
a. La estrategia global: es cuando pensamos y actuamos en forma global, en la gráfica
podemos ver como el cubrir las necesidades de reacciones locales es baja, mientras que
los beneficios de la integración y estandarización global es sumamente alta.
b. La estrategia transnacional: es cuando pensamos globalmente y actuamos localmente,
es decir nuestra estandarización es menor que la estrategia global, pero nuestra
reacción a las necesidades locales es mayor.
c. La estrategia multinacional: es cuando pensamos y actuamos en forma local, es decir
nuestra atención a las necesidades de reacciones locales es sumamente fuerte, mientas
que la estandarización global es menor.
De esta forma podemos reconocer y tipificar cuando la empresa es global, transnacional o
multinacional.

6 | Estrategia de Negocios
Hay tres aspectos que no debemos olvidar, el primero es lograr una ventaja competitiva
basada en la ubicación de las actividades; la segunda es considerar los riesgos de las
variaciones desventajosas del tipo de cambio -moneda- y finalmente la tercer es, conocer y
entender muy bien la política de los gobiernos anfitriones.
Otro aspecto importante que no se debe dejar de analizar, son las opciones estratégicas
para entrar y competir en los mercados extranjeros, que básicamente se reconoce las
empresas pueden mantener la base de producción nacional (de un país) y explotar los
bienes a mercados extranjeros; también se puede pensar en conceder licencias a empresas
extranjeras para que usen la tecnología de la empresa o para producir y distribuir sus
productos; otra posibilidad es la de aplicar una estrategia de concesión de franquicias -muy
de moda en la actualidad-; además se puede seguir una estrategia multinacional o bien una
estrategia global y finalmente, hacer alianzas estratégicas o empresas de coinversión con
compañías extrajeras como medio principal de entrar en mercados extranjeros.
Para concluir si relacionamos en un eje de coordenadas, los recursos y capacidades
competitivos con las presiones de las industria para globalizar, contemplando en el eje de
las abscisas izquierda del gráfico, adaptados al mercado nacional y al lado derecho
transferibles a oros países, mientras que en las ordenadas vamos de pocas a muchos,
veremos que el primer cuadrante inferior izquierdo, tendremos la estrategia de defenderse
con las ventajas del mercado nacional, en la parte inferior derecha del gráfico, nos
encontramos con la estrategia de transferencia de experiencia de la empresa a mercados
internacionales; en la parte superior izquierda nos encontramos con la estrategia de
esquivar a los rivales cambiándose a un nuevo modelo de negocio o nicho de mercado,
mientras que al lado contrario nos encontramos con la estrategia de contender -pelear- a
un nivel global.
Andrew S. Grove, expresidente de Intel Corporation, expresa: “no hay más opción que
operar en un mundo modelado por la globalización y la revolución informática. Hay dos
posibilidades: adaptarse o morir”

7 | Estrategia de Negocios
2.3 Estrategia Corporativa: Diversificación y estrategias para administrar un grupo de
empresas.
Para exponer este tema vamos a iniciarlo con 10 principios planteado por William A. Cohen,
en el libro “Estrategia” 10 principios esenciales para conducir su empresa a la victoria.
a. Principio fundamental: compromiso total con un objetivo definido.
b. Aprópiese de la iniciativa y consérvela.
c. Economizar para acumular recursos.
d. Use el posicionamiento estratégico.
e. Haga lo inesperado.
f. Mantenga simples las cosas.
g. Prepare alternativas múltiples, simultaneas.
h. Tome la ruta indirecta hacia su objetivo.
i. Practique la elección del momento oportuno y la secuencia.
j. Aprovéchese de su éxito.

Este planteamiento equivale a proporcionar una guía lógica, que permite viabilizar la
estrategia y ser exitosos, que al final de cuentas es lo que busca cualquier estratega.

Además, Richard Wambold, director ejecutivo de Pactiv. Evaluamos nuestros negocios con
criterios estrictos: crecimiento, márgenes y tasas de rendimiento sobre el capital. ¿En su
industria tienen la capacidad de ocupar el primero o el segundo lugar? Somos muy
pragmáticos. Si un negocio no contribuye a nuestra visión general, tiene que irse. Es un
pensamiento sumamente estricto, pero totalmente válido, pues ello es lo que induce a las
empresas a buscar el éxito, en base a los indicares vitales que se deben alcanzar, pues ello
es lo que finalmente da vida a la estrategia.

En todo negocio es vital preguntarse que tipo de empresa tenemos: de giro único o
diversificada. Cando es el primero, es concebido un plan para competir con tino en un solo
entorno industrial, en este caso se espera como resultado: estrategia de negocio-estrategia

8 | Estrategia de Negocios
a nival de negocio; en tanto que, para el segundo, al elaborar una estrategia requiere
evaluar muchos entornos industriales y establecer un grupo de estrategias de negocios, se
hace necesario concebir una estrategia corporativa general para toda la compañía.

La formulación de la estrategia corporativa recae directamente en los hombros de los altos

ejecutivos, y cosiste en 4 facetas:

1. Seleccionar nuevas industrias para entrar y decidir os medios apropiados de ingreso a

cada uno.
2. Emprender acciones para fortalecer el desempeño conjunto de los negocios en los que
la empresa ingresó.
3. Perseguir oportunidades para articular las relaciones de la cadena de valor entre
negocios y sus correspondencias estratégicas para sostener una ventaja competitiva. Y
4. Establecer prioridades de inversión y canalizar los recursos corporativos a las unidades
de negocios más atractivas.

Cuando los negocios son relacionados, tienen actividades relacionadas en la cadena de valor
y correspondencias estratégicas de valor competitivo. Si lo vieran de manera gráfica, las
actividades representativas de la cadena de valor, va de izquierda a derecho y viceversa,
mientras que las actividades de apoyo van de abajo a arriba o de arriba abajo. Y por lo mismo
las oportunidades de valor competitivo de transferencia de tecnología, reducción de costos,
uso de marca común y colaboración entre negocios se presentan en uno o más puestos de
las cadenas de valor de ambos negocios, puesto que las actividades de apoyo se comparten.
En cambio, cuando los negocios son diferentes, no tienen cadenas de valor relacionadas ni
correspondencias estratégicas, cada uno tiene su cadena de valor y unidades distintas, y por
ello es por lo que no las pueden compartir, pues cada negocio tiene sus características muy
propias. Existe una forma de valuar la atractividad y fortaleza competitiva de una industria.
A manera de ejercicio se aplica el método ponderado, el cual nos permite en base a la
determinación de un peso de cada de las medidas de atractividad de la industria, luego se
califica cada un de las características en cada rama de la industria que estemos evaluando,
y el valor que resulta se marca en la gráfica y se puede observar cual o cuales son las
industrias de mayor atractividad.

9 | Estrategia de Negocios
 Surge una interrogante: ¿Cuándo diversificar? Cuando se detectan oportunidades para
expandirse, cuando se puede articular sus competencias y capacidades actuales, cuando se
abren nuevas vías para reducir los costos y cuando tiene una marca poderosa y conocida
que puede transferirse a productos de otros negocios Hay cuatro prominentes
corporaciones multinacionales diversificadas, tales como Sony que tiene operaciones en
más de 100 países y oficinas de ventas en más de 200; Nestlé con operaciones en más de
70 países y oficinas de ventas en más de 200; Siemens que tiene operaciones en más de 160
países y oficinas de ventas en más de 190 y finalmente, Samsung con operaciones en más
de 60 países y oficinas de ventas en más de 200.

Hay tres formas de diversificar: en negocios relacionados, en negocios no relacionados y en

ambos casos. Cada una de estas formas traen consigo sus diferencias, así como ventajas y
desventajas.

2.4 Ética, RSC, sustentabilidad ambiental y estratégica.

“Las faltas de integridad no se aceptan. En esos casos, no hay que dudar ni un instante para
despedir a alguien ni tampoco hay que lamentarse. Simplemente se hace y se asegura que
la organización sepa las razones para que a nadie se le escapen cuáles son las consecuencias
de romper las reglas” Jack Welch, exdirector ejecutivo de General Electric. Iniciar con este
pensamiento para iniciar el tema de ética en este curso, es valioso, pues la ética no
solamente es la fija los estándares que establecen las relaciones oportunas, correctas y
buenas, dentro de las organizaciones. De tal forma que la selección de persona debe estar
definida estratégicamente, ya que se requiere que seleccione el personal adecuado para
cada puesto y sobre todo que sea integro. De esa forma se tendrá garantizado en un alto
porcentaje, la conducta correcta de los ejecutivos y trabajadores, y algo más grande: que

10 | Estrategia de Negocios
 formulen estrategias leales con los competidores, que actúen de manera moral, tanto a lo
interno como a lo externo. De esa forma la empresa deberá tener un lugar muy especial en
el mercado, los trabajadores serán reconocidos por esa característica y todos querrán hacer
negocios con esta empresa.
En las economías de mercado las empresas tienen la responsabilidad de obtener utilidades,
hacer crecer sus negocios y crear valor para sus accionistas, así también tienen el deber de
obedecer las leyes, apegarse a las reglas de la competencia leal.
Se puede agregar que las empresas deben conducirse de acuerdo con las normas éticas de
las sociedades donde opera, debe adherirse a alguna norma de conducta ética, tiene el
deber o la obligación de contribuir con la mejora de la sociedad, aparte de las necesidades
y preferencias de los clientes a lo que sirve, y finalmente debe manifestar su solidaridad de
conciencia social y dedicar parte de sus recursos a mejorar la sociedad en la que se
encuentra ubicada.
¿Qué vinculo debe hacer entre los esfuerzos de una empresa para preparar y ejecutar una
estrategia ganadora y sus deberes?, primeramente, realizar sus actividades en forma ética,
segundo demostrar un comportamiento socialmente responsable como ciudadano
corporativo dedicado a dirigir los recursos de la corporación al bienestar de sus empleados,
las comunidades donde opera y la sociedad en conjunto.
Lo que si se hace necesario es dejar definido que se ética: Es el estudio de os estándares
morales que rigen en forma individual y en la sociedad, reconociendo el bien y el mal, lo
correcto y lo incorrecto, lo bueno y lo malo. Mientras que la moral, se reconoce como la
conducta fundamentada en los estándares morales. Por lo tanto, la ética en los negocios es
la aplicación de los principios y normas éticas al comportamiento empresarial. Los principios
éticos no son materialmente diferentes de los principios éticos generales, pues los actos
comerciales tienen que ser juzgados en el contexto de las normas sociales sobre lo que es
correcto e incorrecto, no según las de un conjunto de reglas especiales que los empresarios
deciden aplicar en su propia conducta, además del respecto a las leyes del país en que están
operando.
Hay tres grandes escuelas, la primera, de acuerdo con la escuela del universalismo ético, las
mismas normas de lo que es y lo que no es ético resuenan entre los pueblos de la mayor
parte de las sociedades, cualesquiera que sean las tradiciones locales y normas culturales;
por ende, las normas éticas comunes sirven para juzgar la conducta de los empleados de
empresas que operan en diversos mercados nacionales y circunstancias culturales; la
segunda del relativismo ético, las culturas y valores sociales tienen valores y normas
divergentes de lo que es correcto e incorrecto; por eso, lo que es o no ético debe juzgarse
a la luz de los usos y costumbres sociales del lugar, y varía entre las culturas y las naciones.
La tercera escuela, establece que, de acuerdo con la teoría de los contratos sociales
integrados, los principios o normas éticas universales basadas en las ideas colectivas de
muchas culturas y sociedades se combinan para formar un “contrato social” que todos los
individuos y en todas las situaciones tienen el deber de obedecer. En los límites de este
contrato social, culturas o grupos sociales pueden especificar otros actos inaceptables; sin
embargo, las normas éticas universales siempre tienen la precedencia sobre las normas
éticas locales, es sumamente importante y relevante, puesto que es la escuela que más
incide en los negocios, pues establece la forma correcta que debemos seguir para legalizar
las operaciones con el fisco, con nuestros proveedores y sobre todo con nuestros clientes.
Un aspecto importante es dejar definidas las categorías de la moralidad en la
administración, la cual se puede considerar la conducta que adopta el ejecutivo, de lo que
resulta que pueden ser moral, si este tiene altas normas de conducta, tanto en sus actos

11 | Estrategia de Negocios
 como en lo que espera sobre cómo llevar los negocios de la empresa; mientras que el
inmoral, es aquel que no tiene consideración por los llamados criterios éticos en los
negocios ni presta atención a los principios al tomar decisiones y los negocios de la empresa,
y finalmente los actos amorales, que se dividen en deliberados e indeliberados. Los primeros
sostienen la firme opinión de que los negocios y ética no se mezclan, mientras que los
segundos son los tampoco prestan atención al concepto de ética -no tienen consciencia de
las consecuencias adversas que pueda ocasionar con sus decisiones de negocios-.
Son tres escuelas que definen el camino, y cabe preguntarse: ¿Las estrategias de la empresa
deben ser éticas? Lo normal es que los gerentes se encuadran en los límites legales, aunque
no siempre tengan el cuidado de verificar que los elementos de sus estrategias se
encuentran en el marco de loa que en general se considera ético, los gerentes con firmes
convicciones éticas insisten activamente en que todos los aspectos de la estrategia de la
empresa estén dentro del marco ético y legal.
Podemos concluir este tema con la siguiente expresión: “La prueba de fuego para saber si
el código de ética de una empresa es una fachada, es la medida en la que se aplica al diseñar
la estrategia y al operar el negocio día con día”. Administración Estratégica, Thompson.
La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa RSE o C, ha pasado por varias etapas,
que va desde la caridad, filantropía, acercarse la sociedad, a la comunidad, así como al
entorno que ha cobrado una relevancia sumamente importante para todos.
La RSE 3.0 se le denomina la gestión socialmente responsable, la cual persigue el desarrollo
sostenible integral, la cumbre de desarrollo sostenible fijó una nueva hoja de ruta, en la cual
sobresale el pensamiento de Paul Polman, CEO de UNILIVER y presidente el Consejo
Empresarial Mundial para el desarrollo sustentable, y advierte: las empresas están en un
momento de ruptura respecto al “viejo modo de hacer negocios”. “Simplemente no es
posible tener una empresa fuerte y en funcionamiento en un mundo de desigualdades,
pobreza y cambio climático. La empresa tiene que ser parte de la solución.
Las empresas fueron convocadas involucrarse por medio de la nueva agenda 2030, de forma
que participen en la transformación de su comunidad, de su país y del l planeta.
Se espera de la RSE 3.0 cumplir los objetivos de Desarrollo Sostenible, que se cumpla con
los retos que impone la ISO 26,000 de RSE, buscar la forma y contribuir al cumplimiento de
los indicadores regionales y finalmente hacer propios los 17 principios del Pacto Global.
Los objetivos de Desarrollo sostenible 2030 -OBS-, que fueron aprobados en Asamblea de
la ONU, así:
✓ Erradicar la pobreza.
✓ Poner fin al hambre.
✓ Salud y bienestar.
✓ Educación de calidad.
✓ Igualdad de género.
✓ Agua limpia y saneamiento.
✓ Energía asequible y no contaminante.
✓ Trabajo decente y crecimiento económico.
✓ Industria, renovación e infraestructura.
✓ Reducción de las desigualdades.
✓ Ciudades y comunidades sostenibles.
✓ Producción y consumo responsable.
✓ Acción por el clima.
✓ Vida submarina.

12 | Estrategia de Negocios
 ✓ Vida de ecosistemas terrestres.
✓ Paz, justicia e instituciones sólidas.
✓ Alianzas para lograr los objetivos.

Los componentes de una conducta Empresarial de Responsabilidad Social y la estrategia de

Responsabilidad Social Empresarial, responde a tres dimensiones: económico, social y
ambiental, de lo que resulta de la gestión en estas tres dimensiones es la excelencia de
desempeño.

Finalmente, la noción de Responsabilidad Social aplicada a las empresas atañe al deber de

la compañía de operar de manera honorable, proporcionar buenas condiciones laborales a
los empleados, proteger el ambiente y trabajar por mejorar la calidad de vida de las
comunidades donde opera y de la sociedad en general.

Creación de la organización basada en la estrategia.

La competitividad dada en el mercado ha hecho que las empresas actúen en forma

oportuna, cuando prevé cambios, cuando tiene conocimiento de cambios por realizarse y
cuando se tienen cambios. Es mejor que las empresas sean proactivas y no reactivas, pues
de esa forma le saldrán adelante al cambio, con mayor libertad de acción y mayor capacidad
competitiva, y mejor aún, lograr ventaja competitiva.
Robert S. Kaplan y David P. Norton, recomiendan en su libro El Cuadro de Mando Integral -
Balanced Scorecard-, recomiendan la creación de la organización basada en la estrategia,
pues es el cómo o patrón que rige los destinos de nuestras organizaciones. Planteando un
modelo que inicia con la creación de la organización, luego la inclusión de la estrategia en
toda la organización, sumada la capacidad de ejecución, que sin duda origina el éxito de la
empresa.
Antes se pensaba que: “la estrategia es el factor más importante en la valoración de una
empresa, así como su gestión”, hoy después de haber efectuado una encuesta, 275 gestores
de cartera concluyeron: “…la capacidad de ejecutar una estrategia es más importante que
la calidad de la estrategia”. Se interpreta que realmente el secreto del éxito estriba en la
ejecución de la estrategia. Por supuesto que esta debe estar formulada de acuerdo con las
necesidades del mercado, del cliente y de la competencia, para que con mayor razón se
tenga una base que facilite la gestión.
Hay que preguntarse, ¿a qué se debe que las organizaciones tengan dificultades para poner
en práctica la estrategia correctamente formulada? Lo que sucede es que las estrategias
constituyen las únicas formas sostenibles que tienen las organizaciones de crear valor, y
están cambiando constantemente, pero las herramientas para medirlas no cambian. La
ejecución sigue realizándose en la misma forma, pues se orientaba a la creación de valor
con los activos materiales.
A finales del siglo XX el valor de los activos tangibles era la preocupación de los ejecutivos,
y solamente representaba entre el 10% y 15% del valor de mercado de las empresas. Hoy
se está pasando de la gestión de activos materiales a la gestión de estrategias basadas en el
conocimiento que despliegan los activos inmateriales de las organizaciones, tales como:
a. Las relaciones con los clientes,
b. Productos y servicios innovadores,
c. Procesos operativos eficaces de alta calidad,

13 | Estrategia de Negocios
 d. Tecnología de la información -TI- y bases de datos,
e. Capacidades, habilidades y motivaciones de los trabajadores.
En las economías dominadas por los activos tangibles, los indicadores financieros eran los
adecuados para registrar las inversiones en existencias, propiedades, instalaciones y
equipamiento, utilizando como base fundamental los estados financieros de la empresa,
entiéndase el Balance General y el Estado de Pérdidas y Ganancias. Hoy en las economías
evolucionadas, son los activos intangibles la fuente más importante de la ventaja
competitiva de las empresas, utilizando herramientas como la descripción de activos basaos
en el conocimiento y estrategias de creación de valor.
Las empresas a finales del siglo XX mantenían una estructura basada en el control central
por departamentos funcionales, las estrategias eran formuladas en la cumbre, dicho en
pocas palabras se tenia la cultura del orden y el control, utilizando como herramienta de
control táctico el presupuesto.
La gestión contemporánea de las empresas está orientada a la creación de Unidades
Estratégicas de Negocios, los cuales deben estar más cercanos a los clientes, en la búsqueda
de ventaja competitiva están orientadas a reconocer el conocimiento, trabajar mediante la
la orientación a las capacidades de cada trabajador y las relaciones intangibles que los
trabajadores logran estructurar en su gestión, de forma que todos los trabajadores, las UEN
y de apoyo estén alienadas y vinculadas a la estrategia.
Es relevante también el conocimiento y aplicación de los principios basados en la estrategia,
los cuales son:
a. Traducir la estrategia a términos operativos.
b. Alinear la organización con la estrategia.
c. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
d. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
e. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Los principios indicados anteriormente son la base el CMI -Cuadro de Mando Integral-, lo
que viene a convertir la gestión en algo más: buscar la movilización, facilitar el proceso de
gobernabilidad, crear un sistema de gestión estratégica.
Para que la estrategia sea un proceso continuo, es imprescindible vincular los presupuestos
y estrategias, establecer sistemas analíticos y de información, así como mantener vigente el
aprendizaje estratégico.
También hay que hacer que la estrategia sea un trabajo para todos mediante la conciencia
de la estrategia, la implementación del CMI y poner en vigencia el un programa de
incentivos y reconocimientos.
Se hace necesario alinear la organización con la estrategia y para ello todos en la empresa
deben estar claros del papel que juega en la misma, crear y mantener la sinergia de las
unidades estratégicas de negocios e incluir y lograr sinergia en los servicios compartidos.
Finalmente debemos traducir la estrategia a términos operativos mediante la elaboración
de mapas estratégicos y el CMI.

14 | Estrategia de Negocios
I. ACTIVIDADES

4.1 TAREAS:

I. Ensayo: ¿Qué es estrategia? El pensamiento de Michael Porter.

4.2 FOROS:

I. General: para comunicación y presentación de los participantes y presentación de

dudas.
II. Foro de discusión: Responsabilidad Social Corporativa -RSC- del gasto a la
inversión. Analizar gráfica y comentar en el Foro.
a. Redactar su comentario del artículo base.
b. Dar lectura a dos comentarios de dos compañeros.
c. Hacer un comentario de cada uno de los comentarios de dos compañeros.
Nota: es importante no dar respuestas como, me parece el comentario de XXXX, el
comentario de YYYY es excelente o estoy de acuerdo con el comentario del
compañero ZZZZZ.

4.3 VÍDEO CONFERENCIA:

I. Cambio de visión empresarial derivada de las nuevas aplicaciones tecnológicas.

DOCUMENTOS ADJUNTOS:

1. ¿Qué es la Estrategia? El pensamiento de Michael Porter.

2. Gráfica RSC del gasto a la inversión.

BIBLIOGRAFÍA

1. Administración Estratégica teoría y casos. 18ª. Edición. Thompson

/Peteraf/Gamble/Strickland. Editorial McGraw Hill. Adjunto a esta unidad.
2. Administración Estratégica. Decimocuarta Edición. Fred R. David. Editorial PEARSON.
3. Sun Tzu y el arte de los negocios. Seis estrategias fundamentales para el hombre de
negocios. Mark McNeilly. Editorial Oxford

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