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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE


INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIO DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

PROTOCÓLO DE INVESTIGACIÓN

TITULO:

DISEÑO Y PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE


DOCUMENTACIÓN PARA PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS EN EL
ÁREA “ARNESES ELÉCTRICOS” DE UNA EMPRESA CARROCERA.

ASIGNATURA: SEMINARIO DEPARTAMENTAL


PROFESOR: DR. GIBRAN RIVERA GONZALEZ
ALUMNO: EMIGDIO MARTINEZ JIMENEZ

FECHA: DICIEMBRE DE 2018


ASINATURA: SEMINARIO DEPARTAMENTAL
PROFESOR: DR. GIBRAN RIVERA GONZALEZ
ALUMNO: EMIGDIO MARTINEZ JIMENEZ

1 INDICE DEL PROTOCOLO.

Tabla de contenido
1 INDICE DEL PROTOCOLO. ......................................................................................................................................... 2
2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. ................................................................................................................................ 3
2.1 HISTORIA DE LA EMPRESA. ............................................................................................................................................. 3
2.2 NOVACAPRE EN LA ACTUALIDAD. ..................................................................................................................................... 3
2.2.1 Misión. ................................................................................................................................................................ 4
2.2.2 Visión. ................................................................................................................................................................. 4
2.2.3 Clientes. .............................................................................................................................................................. 4
2.3 LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA. ........................................................................................................................... 4
2.3.1 Modelos de las unidades que se fabrican. .......................................................................................................... 5
2.3.2 Proveedores. ....................................................................................................................................................... 6
2.4 PROCESO PARA LA FABRICACIÓN EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. ............................................................................................. 7
2.5 DEPARTAMENTOS OPERATIVOS, ESTRATÉGICOS Y DE SOPORTE............................................................................................... 8
3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................................................................ 9
3.1 SITUACIÓN GENERAL ................................................................................................................................................... 10
3.2 SITUACIÓN PARTICULAR............................................................................................................................................... 10
3.3 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA. ............................................................................................................................. 11
4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.............................................................................................................................. 12
5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN. ............................................................................................................................. 16
6 OBJETIVO / HIPOTESIS. .......................................................................................................................................... 17
6.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................................................................... 17
7 ALCANCE DEL ESTUDIO. ......................................................................................................................................... 17
7.1 PALABRAS CLAVE: ...................................................................................................................................................... 17
8 MARCO TEÓRICO. .................................................................................................................................................. 18
8.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD. .................................................................................................................................... 18
8.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD. ......................................................................................................................................... 19
8.3 CONCEPTOS .............................................................................................................................................................. 20
9 METODOLOGÍA. ..................................................................................................................................................... 24
9.1 HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR. ............................................................................................................................ 24
9.2 HERRAMIENTAS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS. .......................................................................................................... 24
9.3 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS. .................................................................................................................. 24
10 CONSIDERACIONES ETICAS. .................................................................................................................................... 25
11 CRONOGRAMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE TESIS. ............................................................................... 26
12 RESULTADOS ESPERADOS. ..................................................................................................................................... 27
13 POSIBLES LIMITACIONES DEL ESTUDIO. .................................................................................................................. 27
14 ÍNDICE TENTATIVO DE LA TESIS (A TERCER NIVEL).................................................................................................. 28
15 REFERENCIAS. ........................................................................................................................................................ 29
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PROFESOR: DR. GIBRAN RIVERA GONZALEZ
ALUMNO: EMIGDIO MARTINEZ JIMENEZ

2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
2.1 Historia de la empresa.
La empresa surge en los años 70´s en Lomas, municipio de Tlalnepantla, Estado de México
denominada como RECO. Posteriormente debido a la expansión de la empresa en el mercado y la
alta demanda de modelos de autobuses que les exigían, optan por emigrar al municipio de Tultepec,
Estado de México para mejorar su capacidad de producción creando así una planta de carrocería
con aproximadamente 30,000 metros cuadrados, dando empleos a las colonias cercanas.
A partir de esa fecha la empresa forma una asociación con un empresario para mejorar y promover
el desarrollo de la organización y finalmente la organización se denomina NOVACAPRE.
Actualmente NOVACAPRE lleva 7 años con su nueva razón social ahora con el empresario socio
fungiendo como presidente de la empresa siendo la segunda vez que se cambia de administración,
el cual es dueño de dos empresas más: Productos Mendoza ubicada en Xochimilco, Ciudad de
México y Compartec en San Juan del Rio, Querétaro (G. Rendon, Comunicación personal, 24 de
Octubre de 2018).

Figura 1.- Ubicación actual de la empresa.


Fuente: Google Earth.

2.2 Novacapre en la actualidad.


Novacapre es una empresa mexicana con 7 años de experiencia dedicada en la fabricación de
carrocerías para transporte urbano y suburbano de acuerdo a las necesidades de calidad y
funcionalidad de sus clientes principalmente del sector automotriz privado y gubernamental. (G.
Rendon, Comunicación personal, 24 de Octubre de 2018).
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2.2.1 Misión.
Novacapre es una empresa, plenamente humana y altamente productiva; dedicada a la fabricación
de carrocerías para autobuses urbanos y sub-urbanos; con la convicción de que el desarrollo
tecnológico, es la forma de tener el mejor producto en el mercado; satisfaciendo así, las necesidades
de nuestros asociados, accionistas y de la sociedad; con un profundo sentido de integridad y respeto
a la persona. (G. Rendon, Comunicación personal, 24 de Octubre de 2018).

2.2.2 Visión.
Novacapre para el año 2022: estará consolidada como el mejor proveedor de carrocerías en México,
a través del desarrollo de unidades altamente eficientes, para así consolidar una relación de largo
plazo con nuestros clientes. (G. Rendon, Comunicación personal, 24 de Octubre de 2018).

2.2.3 Clientes.
Novacapre es una de las cinco carroceras que existen en el país el cual abarca el 30% del mercado.
Cuenta con una cartera de clientes; entre los cuales los que solicitan mayores pedidos se
encuentran:

 International
 Hyundai
 Volkswagen
 Mercedez Benz
 Isuzu
 Ford
 Hino entre otros.
Algunos ejemplos de unidades que comercializan a los diferentes clientes pueden ser de acuerdo al
diseño que requiere, como el tamaño, la capacidad de la unidad y así mismo si se requiere con
algunas otras características que desee el cliente como por ejemplo quemacocos, aire
acondicionado, etc. (G. Rendon, Comunicación personal, 24 de Octubre de 2018).

2.3 Línea de producción de la empresa.


Sus procesos lo realizan aproximadamente en un 75% manualmente por lo que no existe casi la
automatización en sus procesos y son manejados por celda. Actualmente el departamento de
producción cuenta con un programa de producción el cual tiene como objetivo producir 5 unidades
diarias, sin importar el tamaño o longitud del chasis. La empresa trabaja 5 días a la semana, tiene un
turno diario de producción de 10 horas. De todos los procesos únicamente el área de pintura es
subcontratada por otra empresa.
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2.3.1 Modelos de las unidades que se fabrican.

Modelo AME 1: Es la carrocería que pueden tener el motor en la parte delantera o en la parte
trasera, pueden ser unidades pequeñas, medianas o largas. Este modelo se caracteriza por su frente
que es chata. (G. Rendon, Comunicación personal, 24 de Octubre de 2018).

Figura No 2: AME1 Volkswagen.


Fuente: Novacapre

Modelo AME 2: Es la carrocería que tiene un semicontrol delantero, el frente de este modelo es
semi-chato, y la puerta de ascenso de pasajeros se encuentra situada detrás del eje delantero. (G.
Rendon, Comunicación personal, 24 de Octubre de 2018).

Figura No. 3: AME2 Mercedez Benz.


Fuente: Novacapre

Modelo AME 3: Esta carrocera se fabrica con un frente de forma coraza desde una cabina.

Figura No. 4: AME3 International.


Fuente: Novacapre
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Modelo AME 4: Es la carrocería que se fabrica en dos anchos iguales, el frente de este tipo de
unidad es chata y son las unidades más pequeñas que se fabrican en la línea de producción.

Figura No. 5: AME4 Volkswagen.


Fuente: Novacapre

Características adicionales al modelo de la unidad de acuerdo a la solicitud del cliente: Con aire con
computadora, con una puerta, con dos puertas, con quemacocos, aire acondicionado, tumbaburros.

2.3.2 Proveedores.

Dentro de la empresa existen proveedores internos que suministran a la línea de producción


principal, y así mismo cuenta con proveedores externos quienes suministran a los proveedores
internos y directamente la línea de producción. La línea de producción cuenta con dos tipos de
proveedores:
Internos: Son aquellos que se encuentran en la periferia de la línea de producción y a la vez
suministran a las estaciones de trabajo.
 Prensas.
 Subensambles.
 Arneses eléctricos.
 Ventanas.
 Aislamientos.
 Pasamanería y portabultos.
 Marcos para ventanas.
 Sillas.
Externos: Son aquellos que proveen materiales a los proveedores internos o bien directamente a la
línea de producción.
 Perfiles y tubos.
 Laminas.
 Chapas.
 Remaches.
 Manijas.
 Fibra de vidrio.
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 Poliuretano.
 Adhesivos.
 Entre otros.

2.4 Proceso para la fabricación en la línea de producción.


El proceso de producción es casi similar y consiste en 17 procesos esenciales. Previamente a la
preparación del chasis se asigna un código al modelo de la carrocería de acuerdo al procedimiento
del S.G.C. y a partir de ello se lleva la identificación y trazabilidad de cada unidad hasta su liberación.
UBICACIÓN DEL MOTOR TIPO DE UNIDAD LONGITUD TOTAL

A M E 1 M D V W / I U 5 0 / 2 2 0

MODELO O FAMILIA MARCA DEL CHASIS DISTANCIA ENTRE EJES

Diagrama No. 1: Código de modelo de carrocería Volkswagen


Fuente: Novacapre

Ejemplo:
Modelo AME 1, con Motor Delantero, marca Volkswagen, unidad de tipo Interurbano, 5000 mm de
distancia entre ejes y 22000 mm de longitud total.

Proceso de línea principal de producción:


1.- Preparación del chasis.
2.- Estructuras.
3.- Laminación exterior.
4.- Mecanismos I.
5.- Aislamiento.
6.- Laminación interior.
7.- Equipo exterior.
8.- Pintura.
9.- Equipo eléctrico exterior.
10.- Equipo interior.
11.- Mecanismos II.
12.- Ventanas.
13.- Terminación de unidad.
14.- Limpieza y acabado.
15.- Inspección de calidad.
16.- Liberación.
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2.5 Departamentos operativos, estratégicos y de soporte.


Dentro de la empresa hay varios departamentos que se encargan de la gestión de los procesos
operativos, soporte y estratégicos.

 Materiales.
 Producción.
 Mantenimiento.
 Finanzas.
 Tecnología de Información.
 Facturación y cobranza.
 Tesorería.
 Cuentas por pagar.
 Postventa.
 Contabilidad.
 Mejora continua.
 Calidad.
 Almacén de: perfiles y tubos, general.
 Ventas.
 Ingeniería.
 Dirección General.
 Recursos Humanos.

La empresa actualmente está llevando a cabo bajo el departamento de mejora continua la


introducción de técnicas y herramientas de manufactura que ayuden a eficientizar los procesos en la
línea de producción como tiempos y movimientos y las 5´s. Así mismo Novacapre cuenta con un
sistema de gestión de calidad certificado con la ISO 9001-2008 aún vigente a través de una prorroga
hasta Marzo 2019.
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3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.


Las organizaciones están evolucionando con el transcurso de estos últimos años de manera
acelerada, siendo cada vez más complejas al contemplar a sus proveedores y clientes; y al mismo
tiempo sus procesos se vuelven cada vez más dinámicos dentro de la organización al convivir con
estos factores externos que integran a la misma organización para mejorar y ser cada vez más
competitivas en el mismo sector.
Para llevar a cabo de una manera correcta la productividad, rentabilidad y competitividad de una
organización, tienden la necesidad de buscar modelos y estrategias a través de la adopción e
implementación de normas del ámbito de gestión del sistema de calidad para la mejora continua de
sus productos y servicios dando como resultado la satisfacción al cliente. Tal es el caso de su
evolución constante a través de la implementación y certificación de las normas internacionales ISO.
Actualmente para certificar a una empresa que cumple con los estándares de calidad de todo sus
sistema de gestión de calidad se encuentra la norma ISO 9001, que a su vez es la versión 2015
vigente sustituyendo a la ISO 9001-2008 la cual como la mayoría conoce, cuenta con cambios en su
estructura para que las empresas puedan integrar de manera fácil una o toda la parte de varios
sistemas de gestión y así mismo que el Sistema de Gestión de Calidad sea más coherente, dando la
inclusión de otras normas.
La mayoría de las empresas que surgen o nacen durante el tiempo en que la norma ISO versión
2008 estaba en sus últimos años de vigencia, optan por certificarse para ser parte del mercado
competitivo inmediatamente tendiendo de manera coercitiva la inclusión de esta. Tal es el caso de la
empresa en la que se hará el diagnostico denominada Novacapre; pues debido a la demanda del
mercado internacional la obliga por certificarse con la anterior versión y posteriormente a certificarse
nuevamente con esta versión 2015.
La nueva estructura de la versión vigente ha dado grandes cambios, modificándose ligeramente la
terminología y los principios reduciéndose a siete: la orientación al cliente; liderazgo, compromiso de
las personas enfoque basado en procesos; mejora; la toma de decisiones basada en la evidencia;
gestión de relaciones (Wilson 2016).
“Un SGC comprende actividades mediante las cuales la organización identifica sus objetivos y
determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados” (ISO 2015). “Un
SGC comprende actividades mediante las cuales la organización identifica sus objetivos y determina
los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados” (ISO, 2015). Un SGC
gestiona los recursos que son necesarios por la organización y genera un valor para satisfacer las
necesidades de los clientes externos.
“La adopción de un SGC es una decisión estratégica para una organización que busca mejorar su
desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible” (Rojo
A., 2016). Por lo cual se lleva a cabo las etapas de la implementación, entre ellas la documentación
de los procesos.
A continuación se darán las pautas para determinar la problemática encontrada a partir de una
situación general a una situación particular, (Ver Diagrama No. 2).
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Necesidad:
ISO 9001-2015

Enfoque:
Procesos
operativos

Problemática:
No hay
Documentación

Diagrama No. 2: Matriz de congruencia de la problemática.


Fuente: Elaboración propia.

3.1 Situación general


En la actualidad, como el caso de la empresa de estudio, se necesita el certificado por la nueva
versión y han entendido la manera de cómo gestionar sus procesos de tal manera que, se supone
que mientras más sean adaptable las organizaciones al cambio más facilidad tendrán de adaptar los
nuevos cambios de la nueva versión, pues bajo la práctica, la experiencia y el conocimiento que van
creando su cultura organizacional facilita la gestión de sus procesos. Por ejemplo, las grandes
empresas interesadas en este tipo de normas, tendrían mayor posibilidad de la certificación de esta
nueva versión, y a su vez el cumplimiento del conocimiento organizacional se lleva a cabo de una
manera tan rápida pues su cultura organizacional en la empresa es necesaria para el desarrollo de la
organización.
En resumen, se busca una necesidad de certificarse con la nueva versión de la norma para mejorar
sus procesos y la satisfacción del cliente.

3.2 Situación particular.


De acuerdo (Porter, 1986) los procesos de una organización se dividen en operativos, de soporte y
estratégicos. Dada la oración mencionada, en los procesos operativos son aquellos donde se realiza
la transformación del producto como un bien tangible, por lo tanto estos procesos generan mayor
valor al producto debido a que es el proceso de la transformación y le pone vista al cliente. Dada la
situación general de la empresa es de vital importancia concentrarse en la búsqueda situaciones en
las áreas operativas que impliquen un impacto negativo hacia la transición de la norma.
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3.3 Descripción de la Problemática.


Al diagnosticar primeramente la mayoría de los procesos de la línea de producción se encontró que
los procedimientos operativos de cada área no se encontraban documentados por lo que parte de
estos se identificó que la empresa no cuenta con ningún porcentaje de documentación en los
procedimientos de cada área de producción.
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4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.


Las organizaciones hoy en día buscan las habilidades en su sistema de gestión y de sus procesos
para responder de manera eficiente y eficaz a sus clientes atendiendo sus requerimientos y buscar la
satisfacción en ellos.
Para competir con otras organizaciones y responder a las necesidades de sus clientes, las empresas
en la actualidad para adaptarse o pertenecer al mundo de los mercados deciden si tomar las normas
ISO; estas normas buscan la mejora continua, la reducción de costos y la calidad de los productos y
servicios de las organizaciones.
Las organizaciones llevan a cabo la implementación de sistema de gestión de calidad y a su vez la
certificación con la norma ISO y para ello deben cumplir con los requerimientos de la misma.
El cronograma de transición establece que, de Septiembre de 2015 a Marzo de 2017, las empresas
certificada podrán decidir entre realizar sus auditorías de seguimiento contra una versión u otra (ISO
9001:2008 o ISO 9001:2015). Por lo cual las empresas que están aún en realizar la transición las
obliga realizar el seguimiento con la nueva versión, tal caso de este estudio de investigación.
Uno de los requisitos que pide la norma es que estén documentados sus procesos y procedimientos
para llevar un control y operación de estos. Por lo cual la documentación de los procedimientos es
importante al desarrollo de las actividades operativas de cualquier proceso ya que ayuda a
controlar… “a dirigir a ordenar y a implementar a un estado máximo de inconsistencias en las
actividades (López, 2015), diseñándose de tal manera que se pueda garantizar la información
oportuna, congruente, veraz y adecuada para que fluya en las áreas y así a las personas
correspondientes.
Los procedimientos vinculan a los métodos, metodologías y/o técnicas adoptadas por el área de
producción. Entonces, los procedimientos realizan la sistematización en las empresas trayendo con
el paso del tiempo el logro de la estandarización para mejorar los procesos.
De acuerdo con Oliveros, 2008; “un procedimiento documentado debe indicar puntualmente los
dueños de los procesos, las actividades que se realizan, las responsabilidades de los usuarios u
operarios, las participaciones de los trabajadores que colaboran directa e indirectamente., los
formatos de registro, el instructivo de llenado, diagrama y control de registros”.
La importancia de la documentación para la empresa Novacapre, en su caso para los procesos
operativos (área de producción); conlleva numerosos procedimientos que deben documentarse dado
al contexto anterior y a las necesidades de los requerimientos que solicita la norma. Debido a la
etapa de transición que está pasando la empresa le da como necesidad y de forma obligatoria para
cumplir con los requerimientos que solicita la norma.
La solución dado el contexto histórico de la organización, es que se encuentra en una etapa de
transición de la norma ISO en la cual han existido algunos cambios durante la historia de Novacapre,
estos cambios han influido de cualquier forma a las causas perteneciendo a la contribución del
pasado y del presente.
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2011 Cambio de razón social Marzo 2019 Termina vigencia de


1796 Nace Reco RECO a Novacapre la prorroga.

2010 Certificación ISO 9001- 2015: La mayoria de las


2009 empresas realizan la transición

Diagrama No. 3: Línea del tiempo de la organización referente a la transición de la norma.


Fuente: Elaboración propia

Para justificar la problemática que sucede en la empresa, durante la estancia en la organización se


han detectado situaciones que, con la ayuda de la literatura, la observación, el cuestionamiento y
algunos indicadores de la organización se definen como situaciones que influyen en la problemática
de los procesos operativos y que de cualquier forma afectaría en la transición o en las siguientes
auditorias futuras.
A continuación, conforme a la investigación, el autor da las pautas que lo conllevaran a las
consecuencias que impactan a los procesos operativos dando como resultado la causa raíz
(problemática):
El Cambio de la Alta Dirección: Dado el contexto histórico y descriptivo de la organización, ya cuenta
con un nuevo presidente y nueva administración que buscan la mejora continua de sus procesos a
través de la implementación y posteriormente la certificación de la ISO 9001-2015.
La Certificación con ISO 9001-2008: Novacapre es una empresa que recientemente surgió y desde
su temprana edad, adquirió la certificación de ISO 9001-2008 por motivos de la demanda en el
mercado internacional. A pesar de su gran desafío por incluirse rápidamente al mercado como
fabricantes de carrocerías lo conllevo a adelantarse en el año 2011, es decir, antes de la transición
de la norma. A partir de ese entonces surgen necesidades que al ser una empresa con pocos años
de experiencia en el ámbito de la implementación de las normas ISO, presenta muchas
oportunidades de mejora para realizar su transición para Marzo de 2019 y a partir de ahí la
presentación de comunes problemas de todo tipo que puede ocasionar consecuencias negativas en
la empresa.
De acuerdo con pláticas informales por parte del gerente que están llevando la transición comentan
que la documentación de los procesos operativos elaborada de la versión 2008, solo tiene lo
elemental, mayormente solo cuenta con un procedimiento general en cada uno de sus
departamentos y para toda la planta un procedimiento general y algunas hojas de operación de la
línea de operación, (G. Rendón, Comunicación personal, 24 de Octubre de 2018).
La Transición de la norma ISO 9001-2008 a la versión 2015: Hay que destacar que, a pesar de tener
la norma vigente con la versión anterior, cuentan con un documento que les funciona como prorroga
(vigente hasta Marzo 2019) y para ese entonces cuando deje de ser válido dicho documento la
empresa se debería de haber certificado con la versión 2015.
La Dirección General: El presidente de la organización busca que la empresa se pueda certificar,
pero también porque quiere mejorar sus procesos, por lo cual no le importa si se extiende la prórroga
para hacer bien el sistema de gestión de calidad.
Los procesos operativos. Como el compromiso con la empresa es apoyar la búsqueda y solución de
problemas en los procesos operativos, se encontraron las siguientes situaciones que influyen de
manera negativa dentro de ello:
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 Procedimientos incorrectos: Hay casos en que algunos empleados no conocen si la parte


del autobús que elaboran cumple con la calidad requerida, debido a que no realizan el
procedimiento de manera correcta. Un claro ejemplo es en la aplicación de pintura,
desconocen si aplicaron de forma correcta porque al pasarla a la siguiente estación presenta
al final grumos en algunas partes de la carrocería por lo que la calidad de la aplicación es
baja.
Por lo cual no tiene el conocimiento para el uso adecuado del equipo, la metodología
adecuada y la capacitación correcta que debería darle el tutor del proceso.

 Errores en las actividades: Al tener errores no existe un control de calidad que sirva de
contención que evite el mínimo de defectos dentro de la estación y reducir el número de
hallazgos por control de calidad. Evidencia de defectos a corregir en una corrida de
producción de una semana (por motivos de confidencialidad no se permite la reproducción
total de los datos):

Defectos a eliminar (retrabajo) Número de defectos

Mala alineación de tapas laterales. 15


Claro (paso de aire) por pared de fuego frontal, lateral y piso. 16
Mal funcionamiento de tapas de repisa. 9
Manchas de adhesivo en vidrios. 15
Ventanas con claros y/rayones. 22
Soporte de pasamanos fracturados. 4
Barrenos sobrantes en pasamanos y ventanas. 8
Mala alineación de bota aguas. 22
Tornillería incompleta en ventanas. 38
Grumos en pintura blanca aplicada a lámina exterior. 43
Fractura en estructuras (uniones). 19
Puertas mal colocadas. 12
Tabla No. 1: Número de retrabajos del área de producción del año 2018*.
Fuente: Departamento de Control de Calidad, Novacapre.

 Periodos de tiempo largos para el buen desarrollo de habilidades: Los empleados de


nuevo ingreso deben desarrollar las habilidades pertinentes de acuerdo al procedimiento que
se realiza diariamente a través de un supervisor o jefe de grupo y las puedan dominar a corto
plazo, sin embargo, los procedimientos al no estar documentado, vuelve a auxiliarse del
supervisor.

 Las auditorias: para la certificación necesitaran evidencia de los procedimientos


documentados de cada estación de trabajo lo que perjudicara si no se encuentra
documentada.

*Estos datos son aproximados, para considerar la ética en la confidencialidad de la organización.


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 Rotación de personal: Algunos supervisores de cada área del proceso, no retienen mucho a
su personal debido a la falta de actividades, metodologías y procedimientos documentados.
Hay que tener en cuenta los dos tipos de rotación de personal: Rotación de personal
involuntaria y voluntaria (Amedhir, 2017); la investigación estudiara la voluntaria. De acuerdo
al indicador para la rotación de personal permisible en México es del 10% (PWC, 2017) sin
embargo es necesario catalogar por sector la rotación de personal como oportunidad de
mejora. El área de recursos humanos cuenta el cálculo de índice personal, sin embargo, no
dieron la información de los años anteriores.

A continuación, se encuentra el índice de rotación de personal 2018 que genero la empresa,


en la cual se verifica que algunas causas son el abandono del trabajo, como hipótesis, al no
contar con las claras funciones de los empleados en papel plasmado, se llegan a frustrar
abandonando el trabajo. Esta hipótesis se analizará más adelante a través de una pregunta
de investigación.

Diagrama No. 4: Causas de la rotación de personal en el año 2018.


Fuente: Novacapre, 2018.

 Aleatoriedad al ejecutar las actividades en los procedimientos: Las personas de nuevo


ingreso donde entran a las áreas que no cuentan con procedimientos documentados al
principio divagan y están en dudas en su estación de trabajo, pues, aunque tenga los
conocimientos solicitados por Recursos Humanos no tienen conocimiento de los pasos a
seguir, las personas responsables, las políticas de su área etc.

 Poco desconocimiento en el procedimiento: Los empleados de nuevo ingreso al no


conocer bien todas las etapas del procedimiento, consiguen actuar con más tiempo realizar
alguna actividad, lo que dificulta la automatización de la actividad de manera rápida y
oportuna. Dado la problemática que existe, no finalizaría y desaparecerían estas variables
hasta que se pueda llevar a cabo sus requerimientos de forma correcta.
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5 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN.
 ¿Qué variables, factores se contemplan para la documentación de los procedimientos
operativos en una empresa al implementar el sistema de gestión de calidad con la norma
ISO 9001-2015?

Preguntas específicas:

 ¿Qué herramientas son adecuadas para mejorar el desarrollo de las habilidades de los
operarios contemplando la documentación de los procedimientos?

 ¿Qué procedimientos y formatos operativos requiere la organización para dar cumplimiento


a sus necesidades, como requisitos del cliente y de la norma ISO?
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6 OBJETIVO / HIPOTESIS.
Diseñar y proponer la implementación de los procedimientos del área de arneses eléctricos en la
empresa Novacapre para apoyar la transición de la ISO 9001-2015.

6.1 Objetivos específicos.


 Diagnosticar la situación de la organización.
 Elaborar un mapeo de procesos del área “arneses eléctricos” como apoyo a la
documentación del procedimiento de esa área.
 Mejorar la transferencia del conocimiento entre operadores el uso de los procedimientos
documentados.
 Elaborar nuevos indicadores de calidad a través de registros y formatos.
 Aplicar el rediseño o la reingeniería asegurando la calidad para algún procedimiento que se
pueda innovar durante la documentación.
 Determinar la viabilidad de la documentación.
 Implementar nuevos indicadores de calidad para dar un impacto positivo en la rapidez del
proceso.

7 ALCANCE DEL ESTUDIO.


Implica tomar la implementación de la documentación bajo un esquema de la ISO 9001-2015,
contemplando normas mexicanas e internacionales que de como guía en los procedimientos de la
fabricación de un arnés eléctrico. Así como también el estudio del aseguramiento de la calidad.
Así mismo concientizar la importancia de la documentación de los procedimientos en procesos
operativos a los empleados del área de producción.

7.1 Palabras clave:


Documentación de procesos, Sistemas de gestión de calidad, ISO, procedimientos, enfoque de
procesos, mapeo de procesos, diagramas, normas mexicanas series j, 5s, innovación de procesos,
reingeniería, calidad, teoría de la calidad, aseguramiento de la calidad.
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8 MARCO TEÓRICO.

En este capítulo se conformará de varios conceptos de calidad, la teoría de calidad y del sistema
de gestión de calidad. Algunos autores relacionados al proceso con la vinculación a la norma ISO
9001-2015 en los procesos operativos.

8.1 Antecedentes de la calidad.

En lo más recóndito de la historia del ser humano, desde que el descubrimiento del fuego, la
invención de la rueda y desde las aportaciones de algunos genios que inventaron y aportaron al
mundo múltiples manifestaciones que lograron satisfacer al mundo y a través de la necesidad de
las personas la multiplicación de todas las cosas elaboradas por artesanos, mercantes que
intercambiaban bienes buscaban la satisfacción de sus clientes para que volvieran a comprar.
Debido a eso se empezaron a preocupar por la calidad que se adquiría en ese bien.
En la actualidad se han distinguido cinco etapas claves en la historia de acuerdo con (Tarí J, 2000):
1.- Edad Media-Revolución industrial: Aquí en esta etapa los artesanos realizaban sus bienes
manualmente en pequeños talleres y sus productos fabricados eran destinados para un mercado
pequeño y local. Para el siglo XVII se produce la separación entre comunidades rurales y urbanas.
2.-Revolución industrial-finales siglo XIX: Aquí cambia la manera de elaborar los bienes los
artesanos, puesto que surge la máquina de vapor y se empiezan a reclutar artesanos para
personas empresarias que alguna vez fueron artesanos, aun no se ve la estructura de una
organización, pero trabajan en equipo.
3.- Administración científica II: A finales del siglo XIX, aparecen los primeros portadores que inician
la estandarización de los trabajos como Taylor.
4.-Segunda Guerra Mundial – década de los setenta: En esta etapa surge dos fases simultaneas
en el mundo Estados Unidos y Japon. El primero basaba su enfoque hacia la inspección, mientras
que Japon a la calidad. Así mismo en la segunda guerra mundial se desarrollo la investigación de
operaciones que de cualquier forma implicaba mucho en la calidad y optimización de los
materiales.
5.- Década de los ochenta y noventa. El petróleo fue el factor principal de la necesidad de asegurar
la calidad, pues el asegurar la energía es decir el ahorro de esa fuente reducía el desperdicio y los
costos que generaba al producir todos los productos. A partir de entonces inicia la competencia por
la calidad. (Tari J. 2000).
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8.2 Evolución de la calidad.

Diagrama No 5: Evolución de la calidad basado en la organización planificar-ge.


Fuente: Planificar-ge

Basándose en el diagrama No. de “Planificar-ge” y algunos otros autores, la calidad ha


evolucionado en tres etapas las cuales tienen que ver mucho en los procesos de producción y la
forma de administración en ese entonces, en los años 20 a los 50, los sistemas de producción
fueron en masa y de esta forma solo se concentraba la calidad en el producto es decir, no
importaba la cantidad de materiales que utilice, solo le importaba que el producto cumpliera con la
especificaciones esperadas por el cliente.
A partir de los años 70 la producción siguió en masa, pero después se dieron cuenta que para
satisfacer las necesidades del cliente también debían asegurar la calidad a partir del proceso de
transformación del producto de esa manera trataban de disminuir los defectos y ahorrar los
materiales.
En los años 90 los sistemas de producción se ajustan a las necesidades del cliente, debido a que
surgen mezclas de productos, por ende, el concepto de calidad cambia radicalmente puesto que la
organización ahora contempla la satisfacción de los clientes, de los empleados, de la sociedad, de
los accionistas englobando todo el sistema, denominándose calidad total.
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8.3 Conceptos

Calidad: Es un conjunto de comportamientos, actitudes, actividades y procesos que proporcionan


valor mediante el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas pertinentes” (ISO, 2015).
Otra definición de calidad de acuerdo con (Carro R. & González D. 2014, American Society for
Quality Control), la calidad es la “totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio
que se sustentan en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
“La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su
clientela clave”. (Lopez R., 2005; Horovitz, 1995: 1)
Normas ISO 9001-2015: Consta de diez capítulos y dos anexos (A y B) que explican la nueva
estructura de la norma y otras normas sobre gestión de calidad (Rojo, A. 2016).

Sistema de Gestión de la Calidad.


“El enfoque a través de un Sistema de Gestión de la Calidad anima a las organizaciones a analizar y
definir los procedimientos que contribuyen al logro de procesos normativamente aceptables y
operativamente bajo control (Bracho Baquero, 2009).
La adopción de un Sistema de Gestión de Calidad surge como una decisión estratégica de la alta
dirección de la organización con la intención de dar una guía de actuación clara y definida al personal
debido a que están realizando o quieren realizar un sistema de mejora continua (Mora et al, 2012).
La Organización Internacional para la Estandarización conocida como ISO por sus siglas en inglés
“International Standarization Organization”, creada en 1947, con sede en Ginebra (Suiza), tiene como
principal objetivo promover la estandarización internacional para facilitar el intercambio de bienes y
servicios, así como su desarrollo científico y tecnológico (Mora et al, 2012).
Manual de funciones. “Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que
desarrolla cada empleado en sus actividades cotidianas será elaborado técnicamente basados en los
respectivos procedimientos, sistemas, normas” (Millan, 2015) y de esta manera establece una guía
de pasos y rutinas de cada uno de los operarios de la organización ya que de esa manera toman
decisiones más rápidas y acertadas bajo el apoyo de los supervisores.
Flexibilidad en la documentación: este es un objetivo común a todas las revisiones de la norma. En la
revisión de 2015 se concreta en la eliminación de los conceptos documentados, procedimientos,
instrucción o registro y su sustitución por el término “información documentada” y la obligación de
mantener determinados documentos (como el manual de calidad, o los antiguos “procedimientos
documentados obligatorios”) y dejando a criterio de la organización el tipo y el tamaño de su sistema
documental. (López, 2015).
La certificación, de acuerdo con Gazsi (2012), es el resultado de un proceso en el que un auditor o
equipo de auditores calificados por una entidad de certificación acreditada para ello garantice que un
producto o sistema de gestión se ajustan a las características de la norma que se ha tomado como
referencia.
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A continuación, se muestran los pasos que deberemos seguir para poder certificar el sistema de
gestión de la empresa por una certificadora acreditada (Gómez, 2016), así como lo que habrá que
hacer para mantener la certificación:
1) Decisión de la Dirección.
2) Diseño del sistema: Antes de realizar el diseño del sistema; es decir la redacción y estructura
documental a seguir, se necesita recopilar la máxima información posible de la empresa, como
puede ser: la historia de la organización, características, sector en el que opera, tipología de clientes,
tipología de proveedores, organigrama, capacitación de los trabajadores, mapa de procesos,
principales productos o servicios, normativa específica… (Gómez, 2016).
3) “Creación de la base documental: una vez definida la situación de partida de la empresa respecto
a los requisitos de la norma a implantar, en nuestro caso ISO 9001:2015 y definido el alcance se está
preparado para crear el sistema documental” (Gómez, 2016).
4) “Implantación: una vez creados los documentos para asegurar la eficacia del sistema de gestión
de la calidad, se debe iniciar el proceso de implantación, es decir que los documentos generados
empiecen a ser rellenados en el momento determinado por quien se determine” (Gómez, 2016).
5) “Auditoría interna del Sistema: Cuando se considera que el sistema ya está implantado, se debe
realizar una Auditoría interna del sistema (obligado por la norma) para verificar que se cumple con
todos los puntos y requisitos de la norma aplicada.
6) Revisión y ajuste: derivado de las desviaciones encontradas en la auditoría interna, se modifican
documentos o se generan otros para garantizar el completo cumplimiento de la norma. El sistema
tiene que ir madurando en la empresa y poco a poco con el tiempo se va perfeccionando,
actualizando y mejorando.
7) Certificación: una vez que se considera que el sistema está preparado, se procede a contactar y
contratar con una certificadora acreditada (sobre todo habrá que verificar que sea oficial).
Normalmente se realizan dos Auditorías para certificar por primera vez. La inicial, donde se
encontrarán desviaciones y observaciones que tendremos que solucionar en un periodo corto de
tiempo (dos-tres meses), y posteriormente se realizará la auditoría que dará lugar a la certificación”
(Gómez, 2016).
8) “Auditorías de mantenimiento y renovación del certificado: posteriormente se deben realizar
auditorías de mantenimiento a lo largo del periodo de tiempo en el que la certificación sea válida (La
norma ISO 9001 tiene establecida una frecuencia de revisión de la misma de 5 años), para asegurar
que el sistema de gestión de la organización se mantiene activo y evoluciona hacia la mejora en su
desempeño, así como mantener al día sus contenidos y requisitos y adaptarlas a las últimas
tendencias. Unos meses antes del vencimiento del certificado se debe acordar la renovación del
mismo con la entidad certificadora. La auditoría de recertificación es similar a la de mantenimiento
diferenciándose de ésta solo en que en el transcurso de la misma es evaluado el cumplimiento de
todos los requisitos de la norma de referencia” (IRAM, 2016).
Estos puntos son de importancia para la documentación de los procedimientos y así mismo elaborar
indicadores como registros y formatos.
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Documentación de procesos:
De acuerdo con Téllez (2008) un documento es la información (datos que poseen significado) y su
medio de soporte (registro, especificación, procedimiento documentado, dibujo, informe, norma).
Por lo tanto un proceso documentado es la sumatoria de n procedimientos documentados.
Los manuales de procedimientos son herramientas técnicas administrativas que fomentan a
integrar en solo uno a los procedimientos de un solo proceso o a una estación de trabajo o bien a
áreas de trabajo ligadas.
Según (Guzmán A, 2012) explica la actividad con referente al Ciclo Deming:
1.- Creación e identificación del equipo de trabajo.
2.- Identificación de las necesidades del cliente.
3.- Definir políticas y objetivos.
4.- Determinación de las herramientas de ingeniería de calidad en el diseño del SGC.
5.-Definicion de la estructura documental (Estudio de investigación).
6.-Formacion general y específica
7.-Elaboración de documentos (donde vamos a investigar más a fondo).
8.-Implantacion de lSGC.
9.-Supervision y control.
10.- Auditorías internas y revisión por la dirección.
11.- Mejora.
“En la estructura documental su objetivo es delimitar la estructura para la recopilación, creación y
revisión de la documentación que se considere necesaria para el SGC para ello la ISO 9001-2015
cita el elemento de calidad 7.5 Información documentada que la organización debe realizar las
acciones pertinentes para precautelar la información que aporta al SGC” (Narváez, 2016)
Para el cumplimiento de este requisito de calidad se ha considerado una carpeta que formara parte
del sistema de gestión de la calidad documentado.
Sistema: Solo existe uno para tal estudio el sistema es un ERP llamado “LOVIS”, la cual es un
sistema electrónico que comunica a través de iteraciones de cada área la información para llevar a
cabo los requerimientos hacia los proveedores.
Proceso: Se define como la sumatoria de operaciones, actividades y procedimientos que cumplen
dentro de la organización.
Procedimiento: Es la secuencia de actividades que se debe seguir para realizar efectivamente una
operación de una estación de trabajo o del proceso.
Instrucción: Es el instructivo u hoja de trabajo que desempeña el operario como las bases
elementales para indicar las actividades y el tiempo que desempeña en su productividad.
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“Elaboración y(o) adaptación de procedimientos específicos, registros y otros documentos: cada


organización deberá documentar los procedimientos necesarios para garantizar la operatividad de
los procesos y el resto de las actividades del SGC” (Narvaez, 2016). Para ello es necesario analizar
el sistema LOVIS de la empresa y adaptar la documentación es decir los formatos de la misma
para que exista la sincronización y garantice la oportuna comunicación de los empleados y
cumplimiento de la norma ISO.
“Deben documentarse las actividades que pudiesen tener influencia directa o indirecta en la
calidad, de forma que el documento puede resultar útil e inteligible en la formación de nuevos
empleados, pero limitando el número de detalles y no incluyendo lo que resulte obvio o sin
importancia para el desarrollo de la actividad” (Narvaez, 2016).

Politica, manual
de calidad

Procedimientos

Indicadores: formatos, registros

Diagrama No. 6: Jerarquización de los documentos del sistema de Gestión de la Calidad.


Fuente: Elaboración propia.

La figura No. 6, representa los niveles de los documentos que cuenta la organización pero también
el nivel en donde se ubicara la investigación a realiza (procedimientos).
La investigación recabara información referente al Sistema de Producción Toyota y cómo es que
estas herramientas de Lean Manufacturing también dan un valor agregado en la administración del
conocimiento. Ya que en la planta será de gran ayuda y para ello se buscará una metodología
como estrategia para la mejora en la transferencia del conocimiento.
Buscar una estrategia con el fin de detectar y evaluar el conocimiento de los empleados y a su vez
bajo esos criterios dominar el conocimiento para que después de dominar se mejore o se busque
su perfeccionamiento para que al final se pueda transferir.
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9 METODOLOGÍA.
Para la investigación será mixta debido a que se recolectaran datos cualitativos y cuantitativos pero
a su vez los resultados que se esperan también son ambos. Llevando a cabo el estudio de mapeo
de procesos y diagramas de flujo y al final se realizarán los procedimientos documentados con el
fin de que sea parte del sistema de gestión de calidad. El tipo de investigación también será de tipo
transversal debido a que se recolectará los datos en un tiempo único.
“Como Documentar un Sistema de Gestión de Calidad según ISO 9001:2015” elaborado por Paloma
López Lemos (López P.2016).
En dicho manual se propone una metodología basada en 5 etapas, que son las siguientes:

- Etapa 1: Elaboración del Manual de Procedimientos.


- Etapa 2: Elaboración del procedimiento documentado en Gestión de Auditorías.
- Etapa 3: Elaboración del registro de calidad “Plan de Auditorías”
- Etapa 4: Elaboración del plan de objetivos y metas.
- Etapa 5: Elaboración de la instrucción técnica “Elaboración de la documentación”.

Es importante señalar que solo se delimitara a los procedimientos operativos del área de
producción en la empresa carrocera por lo cual se tienen contempledo dentro de la metodología las
siguientes características:

 Revisión de literatura: Normas ISO 9001-2015, Normas mexicanas series J, con referencias
a requerimientos eléctricos para arneses eléctricos automotrices. Estudio de los
procedimientos y normas que se referencien a las actividades de la estación de trabajo a
estudiar.
 Mapeo de procesos.
 Diagrama de flujos
 Concientización a los operarios del porque la documentación de los procesos.
 Elaboración de documentos.
 Aplicación y uso de metodologías para el desarrollo y mejora de los procedimientos.
 Resultados esperados.

9.1 Herramientas para diagnosticar.


El tipo de método que se utilizará para diagnosticar a través del mapeo de relaciones, mapeo de
procesos de los procedimientos, diagramas de flujo en especial para el área de arneses eléctricos.

9.2 Herramientas para la recopilación de datos.


Entrevistas, cuestionarios, observación directa, información de la empresa. Para esta entrevista no
se documentó debido a que la persona que media la oportunidad de entablar la conversación
comenta que por confidencialidad no podría hacer grabaciones.

9.3 Herramientas para el análisis de datos.


Para el análisis de datos me basare en estudio de procesos similares y estudio de caso que hayan
hecho anteriormente, así mismo sentar las bases de los requisitos para cumplir con la
documentación necesaria de los procedimientos y procesos. Se usara la norma ISO 9001-2015.
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10 CONSIDERACIONES ETICAS.
Se considera los derechos de autor de artículos, tesis, revistas, libros y de otra índole de
información que genere aportación a la investigación. Así mismo la confidencialidad de datos que
pueda perjudicar a la marca y organización de la empresa.
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11 CRONOGRAMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE TESIS.


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12 RESULTADOS ESPERADOS.
Los primeros resultados serán a partir de una prueba piloto en el área de arneses.
Se esperan que los siguientes resultados aparezcan cuando se realice una auditoría interna
preliminar tomando en cuenta un programa de comunicación y conciencia sobre la documentación
de los procedimientos y a su vez el resultado final se verá durante la certificación de la ISO 9001-
2015 (2019).
Dado a que el tiempo de transición es muy corta tendrán que alargar el tiempo para poder
certificarse nuevamente. Otros resultados podrían surgir de acuerdo si el tiempo de la estancia da
espacio para mejorar los procedimientos basado en el estudio de factores mediante diseño de
experimentos para evaluar la mejora continua

13 POSIBLES LIMITACIONES DEL ESTUDIO.


La investigación se realizará Novacapre, S.A. de C.V., y se enfocará en los procesos y
procedimientos de la planta de producción.
Para llevar a cabo la implementación de las estrategias y herramientas para ver cómo se comporta
el personal y el proceso, se presentará una base piloto en un área en específico, debido a que es
más rápido de apreciar los resultados preliminares. Posteriormente si el tiempo favorece se hará la
misma dinámica en las otras áreas.
Así mismo la empresa me asigno esa área por la cantidad de personal y por la flexibilidad del
supervisor en su tiempo (30 personas aproximadamente por cada área).
La documentación se apegará a los requisitos de la norma ISO 9001-2015.
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14 ÍNDICE TENTATIVO DE LA TESIS (A TERCER NIVEL).


INTRODUCCIÓN.
CAPITULO 1.- MARCO CONTEXTUAL.
1.1.- Descripción de la empresa.
1.1.1.- Antecedentes.
1.1.2.- Situación actual de la empresa.
1.1.3.- Estructura organizacional.
1.2.- Planteamiento del problema.
1.3.- Justificación.
1.4.- Objetivo general / Hipótesis.
1.5.- Preguntas de Investigación.
1.6.- Limitaciones.
CAPITULO 2.- MARCO TEÓRICO.
2.1.- Teoría de la calidad.
2.1.1.- Antecedentes.
2.1.2.- Historia de la calidad.
2.1.3.-Evolución de la calidad
2.2.- Conceptos
2.2.1.- Calidad según varios autores.
2.2.2-Aseguramiento de la calidad
2.2.3.-Herramientas de calidad.
2.3. Sistema de Gestión de la Calidad
2.3.1.- ISO 9001-2015
2.3.2.-Requisitos de la ISO 9001-2015.
2.3.3.- Documentación de los procesos.
2.4.- Reingeniería.
2.5.- Innovación de los procedimientos y procesos.
CAPITULO 3.- MARCO METODOLÓGICO.
3.1.- Presentación de la metodología.
3.2.- Diagnostico.
3.3.- Método y herramientas a emplear.
3.4.- Preparación para prueba piloto.
3.5.- Auditoria preliminar.
3.5.1.- Revisión documental.
3.5.2.- Revisión de indicadores elaborados.
CAPITULO 4.- RESULTADOS Y CONCLUSIONES.
4.1.- Análisis de datos.
4.2.- Presentación de resultados.
4.3.- Conclusiones.
4.4.- Recomendaciones.
ANEXOS.
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