Chapitre 6 : Management stratégique

Chapitre 6 : Management
Stratégique
PLAN

Introduction .............................................................................................................................. 61
I.Définition du management stratégique .................................................................................. 61
II.Les différents niveaux de stratégie ....................................................................................... 64
1)Niveau corporate ............................................................................................................ 64
2)Niveau business .............................................................................................................. 64
3)Stratégie du niveau fonctionnel ...................................................................................... 64
III.Le Processus de management stratégique ........................................................................... 66
IV.Formulation des stratégies aux différents niveaux :............................................................ 69
1)Niveau Corporate ........................................................................................................... 71
2)Niveau Business ............................................................................................................. 75
3)Niveau fonctionnel ......................................................................................................... 80
Conclusion ................................................................................................................................ 80

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 Chapitre 6 : Management stratégique

Introduction
Vivre dans le futur est une nécessite évidente pour toute entreprise quelle que soit sa
taille et son domaine d’activité. Pour être efficace dans l’avenir, elle doit décrypter les
informations disponibles. Comment donc établir une grille d’objectifs et progresser vers ceux-
ci en se focalisant sur des stratégies ? la stratégie apporte la réponse de l’entreprise pour
analyser ses forces et faiblesses; puisqu’elle consiste à choisir pour le futur des domaines dans
lesquels les dirigeants et le personnel s’engagent par des actions précises dont certaines sont
programmées, et à déterminer l’intensité de cet engagement et sa nature, toute en permettant à
l’entreprise de s’adapter à son environnement .Dans cette optique, il s’agit à la fois
d’identifier et de choisir les objectifs à moyen et long termes, d’adopter des plans pour les
atteindre et allouer l’ensemble des ressources nécessaires.

Il est bien évident que toute entreprise est unique, différente des autres, mais elle
utilise des concepts communs à toutes. Il importe donc de maîtriser ces concepts afin d’éviter
leur utilisation inappropriée. Le concept de management stratégique, n’échappant pas à cette
évidence, nous nous sommes résolus à ce qu’il soit le thème de notre exposé, en apportant au
lecteur des réponses aussi claires et concises que possible, aux questions qu’il pourrait se
poser à ce propos. Partant de la définition du management stratégique, en passant par les
différents niveaux de stratégie et le processus de management y afférent.

I.Définition du management stratégique

Le Management stratégique de l’entreprise peut être défini comme un ensemble

cohérent d’études, d’analyses, de décisions et de mise en œuvre des décisions, dans le cadre
d’un plan stratégique destiné à assurer la survie et le développement de l’entreprise ce qui
revient à la rendre performante grâce à l’emploi optimale de ses ressources.
Le Management stratégique compte un certains nombre de phases successives et
complémentaires, impliquant des allers et retours afin d’aboutir à un schéma cohérent et
applicable, tel que celui qui se présente ci – dessous.

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 Chapitre 6 : Management stratégique

Détermination de la mission

Décider ce qu'il doit être accompli

Déterminer les principes qui vont guider
cet effort

Evaluation de l'environnement

Externe Interne

Déterminer les Déterminer les

conditions compétences, les
Externes, les menaces et forces, les faiblesses au
les opportunités sein de l'organisation

Etablir les objectifs

Spécifier les objectifs au niveau corporate qui sont:

* Challenging (défi)
* Mesurables
* Déterminés dans le temps
* Specifics (documentés et écrits)

Etablir les stratégies

Spécifier les stratégies au niveau corporate

Implantation des stratégies

Figure 6-1 Formulation et implantation de la stratégie

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 Chapitre 6 : Management stratégique

Stratégie

Implantation

Leadership
* Communicati
on
* Motivation
* Conflit
* Stress
* Culture/Valeu

Structure Technologie
organisationnelle
* Organigramme
* Division du travail * Flux du travail
* Centralisation / * Machines/
décentralisation Equipement
* Approche * Techniques de
fonctionnelle, production
S B O, ou Matricielle * Design des tâches

Information et Ressources
systèmes de contrôle Humaines

* M BO, systèmes * Recrutement /

de récompense Sélection
* Allouer le budget * Transferts
* Systèmes /Promotion
d'information * Licenciements
* Règles et
procédures

Performances

figure 6-2 Dimensions organisationnelles pour l'implantation de la

stratégie

63
 Chapitre 6 : Management stratégique

* II.Les différents niveaux de stratégie

Elaborer la stratégie de l’entreprise , c’est définir son ou ses domaines d’activité,

comment y être compétitif et allouer les ressources nécessaires de façon à ce qu’elles s’y
maintiennent et s’y développent.
De cette définition on peut déceler 3 niveaux de stratégies.
* 1
)Niveau corporate
The corporate strategy au stratégie de groupe, ou encore le niveau porte folio, aide à
déterminer les domaines d’activité de l’entreprise, la conduit à s’engager dans tel secteur ou à
se retirer de tel ou tel autre. Ces décisions sont généralement prises par les Tops Managers
(Conseil d’administration) dont la mission est de veiller à l’équilibre du portefeuille d’activité.
* 2
)Niveau business

Encore appelé stratégie du business level ou stratégie concurrentielle ; cette stratégie,

agissant à chaque niveau du domaine d’activité, définit les manœuvres que l’entreprise doit
accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné.
Quand il s’agit de plusieurs domaines à la fois, la planification peut être facilitée par la
création de ce qu’on appelle « Strategic Business Unit » SBU dont chacune représente un seul
domaine ou une collection de domaines relatés.

* 3
)Stratégie du niveau fonctionnel

A ce niveau, l’entreprise cherche à déterminer comment elle doit supporter la stratégie

de niveau business par l’introduction de nouvelles Technologies, développement de nouveaux
produits, ouverture de nouveaux marchés ou alors l’implantation des plans d’actions
fonctionnels pour aider l’entreprise à être compétitive.

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 Chapitre 6 : Management stratégique

Niveau Corporate

Conseil
d'administration

PDG

Directeur Directeur
Autres
Finance Ressources
directeurs
Humaines

Niveau Business

Autres
Division du Division du
divisions
Produit A Produit B
des produits

Niveau Fonctionnel

Responsable des Responsable de Responsable Responsable

Ressources humaines La production Marketing Financier

Figure 6-3 Niveau de la planification stratégique

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III.Le Processus de management stratégique

Etape1 : Identifier la mission courante, les objectifs et les

stratégies.

Pour Peter Drucker dire « c’est quoi notre business ? » est synonyme de c’est quoi
notre mission ».
Le Cabinet McKinsey a déclaré que les firmes les plus performantes accordent une
attention exclusive à leur mission, qui est leur raison d’être. Ce cabinet a ainsi distingué entre
les objectifs à court terme et ceux à long terme , qu’il a ensuite hiérarchisés dans le tableau
suivant :

66

Tableau 6-1 Objectifs à court terme et objectifs à long terme
Objectifs à CT(1 à 3 ans)
- Définition du ou des métiers
- Segments stratégiques actuels et leur degré
d’homogénéité (produits/marchés/territoires).
- Satisfactions des besoins actuels des clients
et des prospects(Quels besoins ?)
- Satisfaction des besoins actuels des salariés
et des actionnaires.
- Caractéristiques des produits, dont la qualité
(cahier des charges, garanties, diverses)
Niveau de prix des produits et services.
Service (avant, pendant, après la vente,
autres)
- Formation et adaptation des personnes de
l’entreprise.
Sécurité (pas d’accident dans l’entreprise et
dans l’usage de ses produits).
Image à imprimer dans l’esprit des clients,
prospects et différents publics de la firme.
Objectifs Qualitatifs
- Positions et parts de marchés dans les
secteurs, sur les créneaux de marchés, dans
les territoires.
- Productivité des facteurs de production par
rapport à la concurrence (capital, main
d’œuvre…)
Performances principales chiffrées
- Rentabilité des capitaux actuels
- Budgets : (chiffre d’affaire, bénéfice; cash- Budgets prévisionnels.
flow), paramètres financiers par marché, par
territoire, par clientèle, par département, par
filiale..
- Bilans structure et ratios.
- Risques acceptés ou refusés.
Chapitre 6 : Management stratégique
Objectifs à LT (3 à 10 ans)
- Evolution du ou des métiers (métier
nouveau)
- Segments stratégiques futurs et leur degré
d’homogénéité après arbitrage entre les
possibles.
Satisfaction des Besoins futurs des clients et
des prospects.
Satisfaction des besoins futurs des salariés et
des actionnaires.
- Caractéristiques des produits futurs, dont la
qualité.
- Niveau de prix des produits et services
futurs.
- Services futur (avant , après la vente, autres)
- Formation et adaptation des personnes de
l’entreprise aux tâches nouvelles.
Sécurité.
Image à modeler dans l’esprit des clients,
prospects, publics divers.
- Position et parts de marchés dans les
secteurs, créneaux, territoires pour les
segments actuels et futurs.
- Productivité future des facteurs de
production par rapport à la concurrence
prévisible.
Performances principales chiffrées dans le
futur ; prévisibles ou imaginées.
- Rentabilité future des capitaux actuels et des
capitaux à trouver.
Bilans prévisionnels, incidence de l’évolution
des segments stratégiques.
* Risques acceptés ou refusés liés
notamment aux méthodes de prévision
utilisées.
* Plans financiers par périodes, par
thèmes.
Evolution souhaitées des positions par rapport
à la concurrence.
67
 Chapitre 6 : Management stratégique

Etape 2 : Analyser l’environnement.

* - Forces économiques : c’est l’ensemble des incitations qui vont au-delà de celles
caractérisant le Marché. Ces dernières interviennent généralement à travers le comportement
des clients.

* - Forces de la Société ,la culture, la population et la démographie : c’est à dire les

sociétés humaines qui exercent des forces vis à vis de l’entreprise

* - Forces politiques, gouvernementales et légales : Ces forces se manifestent à

travers la réglementation de certains domaines, produits alimentaires jouets, aussi à travers les
actions exercées sur les entreprises, même celles qui ne dépendent pas du secteurs public.

* - Forces technologiques : Il s’agit notamment du progrès technique , de

l’innovation…

* - Forces compétitives : Ils sont plutôt les capacités distinctives, l’habilité et la

flexibilité qui caractérisent la société.

De ce qui précède on remarque que l’environnement externe peut réserver des

imprévus, ce qui met l’entreprise dans l’obligation d’assurer une veille Technologique,
politique, économique et sociale afin de détecter les évolutions majeures de l’environnement
et souvent à imaginer des phénomènes de Rupture importants.

Etape 3 : Détecter les opportunités et les menaces

Etant des variables incontrôlables , les opportunités et les menaces sont souvent créées
par l’environnement, donc chaque entreprise doit non seulement profiter des opportunités qui
se présentent à elle comme (produits écologiques, l’ouverture de nouveaux marchés ou
l’évolution de la technologie), mais aussi elle doit tenir compte des menaces auxquelles elle
doit faire face soit en les éliminant, soit en les réduisant ou ,si possible, les évitant.

Etape 4 : Analyser les ressources de l’organisation

Dans l’élaboration de son plan stratégique, la société doit faire un audit préalable des
ressources dont elle dispose en terme de qualité des ressources humaines, potentiel financier,
capacité d’innovation, recherche et développement, Marketing, études, production, , culture
(valeurs, réglementation, organisation du travail …)

Etape 5 : Connaître les forces et faiblesses

Il s’agit de faire un diagnostic global de l’entreprise, afin d’identifier les

incompatibilités et convergences et de se faire une opinion sur l’avenir de la firme.

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 Chapitre 6 : Management stratégique

Ce diagnostic inclut aussi bien les variables internes qu’externes. Pour les variables
internes, elles comprennent les Ressources de la société par contre les variables externes sont
le fruit de son environnement. A ce stade on peut décomposer les forces en 2 ensembles.
* Forces sur le marché de l’offre (fournisseurs, concurrents directs, concurrents
indirects, nouveaux entrants potentiels, réseaux de distribution et de vente).
* Forces extérieures au Marché : elles sont formées par les 5 catégories
d’environnement déjà citées au niveau de la 2ème étape.

Etape 6 : Réévaluer la mission et les objectifs de l’entreprise

Après avoir fait une synthèse du diagnostic interne et externe de la société, cette étape
servira à revoir la mission et les objectifs que l’entreprise s’était fixés au début . Ainsi,
pourrait-elle déceler les incohérences ou incompatibilités susceptibles de fausser la
formulation des stratégies.

Etape 7 : Formulation des stratégies.

La formulation des stratégies relève de la tâche des stratégistes organisationnels, qui
doivent expliciter autant que possible, la marche ou les méthodes à suivre pour atteindre les
buts de l’entreprise.
Cette formulation et donc le choix des stratégies dépend généralement de plusieurs
variables à savoir les besoins financiers, l’activité elle même, la position concurrentielle, les
segments stratégiques sur lesquels l’entreprise opère.

Etape 8 : Implanter les stratégies

La planification stratégique ne peut être efficace que si elle est proprement implantée ;
elle s’avère être l’étape la plus difficile du management stratégique.

Etape 9 : Evaluer les Résultats

L’évaluation des résultats se fait généralement au fur et à mesure que le processus du

management stratégique se déroule, ainsi l’entreprise pourra-t-elle prévenir les risques de
rupture en apportant aux stratégies les ajustements nécessaires.

IV.Formulation des stratégies aux différents niveaux :

Le développement des stratégies corporate implique généralement la sélection de
grande stratégie ( Grand Strategy or Master strategy ) et utilise les approches des stratégies
portfolio ( portefeuille ) pour déterminer les différentes affaires qui font une organisation.

69
 Chapitre 6 : Management stratégique

Concentration

Intégration
Croissance
verticale

Diversification

Grande Stabilité
stratégie

Récolte

Turnaround

Défensive Désinvestissement

Faillite

Liquidation

Fig 6-5 Les différents types de stratégies

70
 Chapitre 6 : Management stratégique

* 1
)Niveau Corporate

Au niveau Corporate, la démarche adoptée par les stratéges repose sur une
segmentation stratégique qui consiste à découper l’activité globale de l’entreprise, comprenant
la plupart du temps un ensemble de produits, marchés, technologies, outils de
production,….en domaines d’activités ou métiers pour lesquels on peut définir la stratégie la
plus optimale et auxquels on peut affecter les ressources les plus adéquates.
La segmentation stratégique consiste donc à faire la carte du ou des champs de lutte
concurrentiels de l’entreprise cerné par des barrières.
Pour accélérer sa croissance et accroître son potentiel de développement, l’entreprise
dispose de plusieurs voies de développement stratégique.

* La stratégie de croissance

C’est une expansion des ventes atteintes soit par le Marketing des produits existants,
soit en fournissant de nouveaux produits pour de nouveaux marchés. Adopter la stratégie de
croissance suppose l’emprunt de l’une des trois stratégies suivantes :
La concentration ou la spécialisation : C’est une approche où l’entreprise focalise
tous ses efforts et toute son énergie sur un seul domaine d’activité dans le but d’atteindre dans
ce segment stratégique le niveau de compétence le plus optimal et d’en faire un avantage
concurrentiel décisif et ce par le biais de 2 voies :
♣ L’expansion géographique : qui consiste à avoir une grande part de marché
ou intégrer de nouveaux marchés. Elle permet de définir le champ géographique, le segment
stratégique, sur lequel l’entreprise doit se positionner pour atteindre le meilleur niveau et se
créer ainsi an avantage concurrentiel déterminent.
♣ La diversification marketing : qui s’appuie sur une diversification de
clientèles ou de gammes consistant à offrir de nouveaux produits pour les
clients actuels ou alors cibler de nouveaux clients pour les produits actuels

Intégration :La stratégie de croissance par intégration ,se justifie si le domaine

d’activité considéré est appelé un fort taux de croissance ou si l’entreprise espère
accroître sa rentabilité, son efficacité ou son contrôle en intégrant certains éléments
dans son système. Il peut s’agir d’intégration verticale ou horizontale.
♣Intégration verticale : Les entreprises intègrent soit en amont soit en aval pour
maîtriser les lignes de fournisseurs et de distributeurs. Cette stratégie permet de réduire les
coûts et d’assurer les approvisionnements et les débouchés.

♣Intégration horizontale : elle consiste pour une entreprise à contrôler ou

éventuellement à racheter ses concurrents.

La diversification : c’est le processus de s’étendre dans de nouveaux marchés ou

de nouveaux produits ou les deux . Elles suppose l’utilisation d’un nouvel ensemble de
savoir–faire requis par le nouvel environnement dans lequel l’entreprise pénètre contrairement
à la spécialisation qui requiert un ensemble de savoir-faire unique.
Ce processus peut prendre 3 dimensions principales :

71
 Chapitre 6 : Management stratégique

* La diversification du conglomérat :appelée aussi diversification horizontale,

est la stratégie par laquelle l’entreprise pénètre dans des domaines d’activités différents de son
activité principale. Elle repose sur des compétences communes tant en capacité financière
qu’en savoir-faire en gestion et en organisation qu’elle décline sur d’autres activités diverses.

- La diversification concentrée : elle consiste à introduire de nouveaux produits dont

la technologie ou le marketing sont complémentaires de la gamme existante et seront en
principe destinés à de nouveaux créneaux.

- La diversification géographique :Elle intervient lorsque l’entreprise sort de son

marché d’origine et s’attaque à une autre zone dans laquelle les facteurs clés de succès sont
différents.

* La Stratégie de Stabilité

Elle implique le maintien du statu quo ou une croissance méthodique et lente.

* La Stratégie de désinvestisment :

Elle repose sur une segmentation affinée permettant à l’entreprise de dégager une
niche géographique caractérisée par des conditions particulières du marché sur lequel
l’entreprise peut avantageusement se spécialiser.

1.3.1 La Stratégie de récolte Harvest

Cette stratégie consiste à minimiser les investissements tout en essayant de maximiser

les profits à court – terme, le cash – flow avec l’intention à long terme de sortir du marché.

1.3.2 La Stratégie Turnaround

Elle consiste à faire marche arrière et restaurer le niveau des profits appropriés de
l’entreprise.

1.3.3 La Stratégie de désinvestissement

Le désinvestissement implique la vente ou la sortie de l’entreprise d’un domaine ou

d’une partie du domaine d’activité stratégique.

1.3.4 La Stratégie Faillite

C’est une stratégie où l’entreprise est incapable de payer ses dettes et cherche une
protection de ses créditeurs et de certains contrats d’obligation tout en essayant de regagner
sa stabilité financière.

1.3.5 La Stratégie liquidation

72
 Chapitre 6 : Management stratégique

Elle vise à vendre ou dissoudre l’entreprise toute entière.

La Stratégie Portfolio (Portefeuille)

C’est une approche qui a pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises
diversifiées gérant un portefeuille de segment d’activités distincts.
C’est le fruit de cabinets de conseil en management américains : le Boston Consulting
group (BCG); Arthur D. Little (ADL) et Mckinsey

La matrice BCG mise au point au début des année 70, considère que l’un des
objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une affection optimale des ressources entre
les différents segments stratégiques pour acquérir une meilleur position concurrentielle
globale.
Cette approche a introduit ainsi l’idée que chaque « Strategic Business Unit » « SBU »
d’une entreprise puisse être illustrée sur une matrice 2/2 dans le but d’identifier quelle SBU
offre un potentiel élevé et laquelle pose un problème à l’entreprise.
Elle constitue donc un outil pour guider les sources de décisions basées sur la perte de
marché et croissance des SBU.
La structure de la matrice BCG se présente comme suit :

Part de marché

Vedettes Dilemmes
(Stras ) ( Questions Marks )
Taux de
croissance
relative

Vache à lait Poids morts

( Cash cows ) (Dogs )

Fig 6-6 Matrice BCG

* Poids morts : ont un faible potentiel de développement, peu consommateur

de capitaux, rentabilité faible, l’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport au concurrent principal, ils ne produisent pas de cash et n’en nécessitent pas beaucoup
et doivent normalement être abandonnés.

* Vache à lait (Cash cow) : se sont des segments d’activités à faible croissance ou en
déclin exigeant peu d’investissements nouveaux tant en capacité de production qu’en
financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités fortement rentables dans

73
 Chapitre 6 : Management stratégique

la mesure où l’entreprise occupe une position dominante et dont le Cash flow sera réinvesti
dans des activités prometteuses.

* Dilemmes : ( Problem Child) : ce sont des activités peu rentables, à croissance

élevée, exigeant des investissements pour suivre la progression du marché et améliorer leur
position médiocre au risque de les voir aller vers les poids morts.

* Vedettes : (Stars) sont en croissance rapide. L’entreprise réussit à s’autofinancer du

fait qu’elle est dominante et a les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité. Cependant la
jeunesse d’activités de l’entreprise ne la met pas à l’abri des changements brutaux de parts de
marché ce qui oblige l’entreprise à maintenir sa position sur le marché.

Le matrice d’Arthur D .Little :

ADL, dans son analyse stratégique s’appuie sur les variables suivantes :
* Le degré de maturité de l’activité
* La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité.

Cette approche permet de préciser la nature et l’intensité de la stratégie à suivre selon

le positionnement des activités.
* La position concurrentielle dicte l’intensité et l’étendue de l’effort à réaliser.
* Une position forte nécessite une stratégie intense sur tous les segments de marché . En
revanche pour une position faible, une stratégie basée sur un nombre limité de segments
marketing et de niches est plus appropriée.
Le stade de maturité, quant à lui, indique la nature et l’objet principal de la stratégie à
mettre en œuvre.

Tableau 6-2 Les axes stratégiques d’ADL

Axes stratégiques

Phases de vie Nature de la Objet principal Exemples de stratégie

stratégie de la stratégie
Démarrage Innover Produits * Innovation technologique
* Achat de licence
Croissance Développer Distribution * Pénétration commerciale
Image * Développement de capacité
* Recherche de nouveaux
marchés
Maturité Optimiser Coûts * Intégration amont/aval
* Internationalisation de la
gamme et de la production
Déclin Rationaliser Coûts * Elagage de
marchés/gamme/unités

74
 Chapitre 6 : Management stratégique

Le matrice de Mckinsey

Elle a pour objectif de représenter graphiquement les domaines d’activités stratégiques

actuels ou envisagés de l’entreprise, voire l’ensemble de ses domaines d’activités stratégiques
(D.A.S) en se basant, pour son analyse, sur :
* La position concurrentielle : calquée sur le modèle A.D .L et dont l’évaluation
utilise des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres.
* La valeur du secteur : qui rend compte de l’attrait d’une activité pour une entreprise
donnée en combinant la valeur de l’activité et celle qui correspond à l’intérêt que l’activité
pour l’entreprise elle même.

Tableau 6-3 Les prescriptions Stratégiques de McKinsey

Valeur de l’activité
Forte Moyenne Faible
Forte Maintenir la Maintenir la position , Rentabilité
Position position de leader suivre (traire)
coûte que coûte le développement
Concurrentielle Moyenne Améliorer la Rentabiliser Se retirer
position prudemment sélectivement
(Segmenter)
Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner
abandonner progressivement et désinvestir
sélectivement

* 2
)Niveau Business

A ce niveau les stratèges sont dirigés vers comment l’entreprise devrait être
compétitive sur le marché, ils procèdent ainsi par une analyse concurrentielle de chacun des
domaines d’activités de l’entreprise qui leur permettra de formuler la stratégie la plus
générique pour chacun d’eux.

The Business strategy comprend deux catégories de stratégies :

2.1 La stratégie adaptative :

Basée sur la recherche du domaine stratégique et développée par Raymond Miles

et Charles Snow, elle consiste à rechercher, au niveau business ,des stratégies en harmonie
avec l’environnement externe qui permettront à l’entreprise de mieux s’y adapter.

75
 Chapitre 6 : Management stratégique

Les stratégies basées sur l’environnement externe sont les stratégies de prospections,
de défense, d’analyse et de réaction.

* La prospection :
Les stratégies au niveau business nécessitent un degré d’innovation en cherchant des
nouvelles opportunités, en prenant des risques et en élargissant son domaine stratégique. La
stratégie de prospection est efficace dans un environnement externe dynamique et croissant
où la créativité occupe une place plus importante que l’efficacité.

* La défense :
Les stratégies au niveau business cherchent la stabilité en produisant seulement un
ensemble limité de produits dirigés sur un segment étroit du marché potentiel.
Le défenseur, dont le but n’est ni d’innover ni d’accroître le domaine d’activité est
plutôt concentré sur l’efficacité et le contrôle interne pour produire des produits de qualité
destinés aux consommateurs réguliers.
Les défenseurs peuvent être très performants dans le cas où l’industrie est en déclin ou
dans un environnement stable.

* L’analyse
La stratégie au niveau business, cherche à minimiser le risque en suivant les
innovations des concurrents.
Les analyseurs sont donc des initiateurs qui copient les idées des prospecteurs.

* La réaction :
Elles se caractérisent par des décisions instables et inconscientes, les réacteurs n’ont
aucune stratégie.

2.2 Les stratégies concurrentielles :

Ces stratégies ont pour objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à

l’entreprise un avantage compétitif durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un
domaine d’activité particulier.
Elles jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau globale de performance
de l’entreprise. En effet, c'est de sa capacité à lutter efficacement contre ses concurrents dans
chacun des métiers où elle a choisi de se développer, que dépend très largement la
compétitivité d’ensemble d’une entreprise.
Ainsi et pour déceler les forces qui agissent sur ces stratégies, il faut aller au delà de
l’analyse simple des concurrents actuels pour élaborer une stratégie qui garantisse à la fois
compétitivité et rentabilité à long terme.

Analyse de l’entreprise :

Pour Michael Porter, l’état de la concurrence dépend de 5 forces majeures :

* La menace de l’arrivée de nouveaux entrants : Dans une industrie donnée, le nouvel

arrivant apporte des capacités de production supplémentaire et le désir d’acquérir une part de
marché.

76
 Chapitre 6 : Management stratégique

L’acuité de cette menace dépend des barrières qu’on lui oppose et des réactions que les
nouveaux entrants sont en droit d’atteindre des concurrents déjà en place.

Les barrières à l’entrée peuvent consister en 6 éléments :

* Les économies d’échelle qui impliquent une taille minimale pour atteindre des coûts
compétitifs concernant toutes les fonctions de l’entreprise. (production : capacité
minimale, marketing : taille minimale du réseau de vente ; recherche et
développement :budget minimum)
* La différenciation du produit : l’existence d’une image de marque dresse une
deuxième barrière obligeant les nouveaux à dépenser beaucoup pour lutter contre la fidélité du
consommateur à une marque existante.
* Les besoins en capital : l’exigence d’investissement important surtout lorsqu’il doit
s’effectuer en dépenses non recouvrables (publicité, recherche et développement) ce qui
réduit le club des entrants potentiels.
* Les handicapes de coûts, indépendants de la taille des entreprises déjà installées,
disposent au niveau des coûts d’avantages inaccessibles à un concurrent potentiel (d’une
technologie protégée, d’une courbe d’expérience, d’apprentissage…)
* L’accès aux canaux de distribution : cette barrière est généralement difficile à franchir
que pour y parvenir, il faut créer ses propres canaux de distribution.
* La politique gouvernementale peut limiter ou même interdire une
entrée dans certains secteurs par le biais de clients divers.

* Le pouvoir de négociation des clients : la nature de l’information et la disponibilité des

produits de substitution sont des facteurs déterminants de l’influence que les clients possèdent
à l’occasion d’une négociation.
* Le pouvoir de négociation des fournisseurs : le degré de concentration des fournisseurs
et la disponibilité des inputs de substitution sont des éléments déterminants du pouvoir des
fournisseurs sur les entreprises consommatrices.
* Les produits de substitution : dont la source principale est d’évolution technologique
qui est déjà mure dans certaines activités .
* La bataille pour la position concurrentielle : la rivalité qui oppose les concurrents
établis prend en général la forme de manœuvres diverses pour atteindre la meilleure part
de marché possible en utilisant par exemple la concurrence par les prix, le lancement de
produits nouveaux , les campagnes publicitaires…

Dans chacun des domaines d’activités où elle est présente, l’entreprise doit
chercher à se constituer un avantage concurrentiel décisif ,durable et défendable.

77
 Chapitre 6 : Management stratégique

Entrants
Menace de nouveaux
entrants

Concurrents du Pouvoir de
Pouvoir de
négociation secteur négociation
Fournisseurs des Intensité de la des clients Clients
fournisseurs rivalité

Menaces des
Substituts
substituts

Fig 6-7 Analyse des 5 forces dans l’industrie

Selon Porter, il existe trois stratégies efficaces au niveau business :

* La stratégie de différenciation qui cherche à fonder l’avantage concurrentiel de
l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et
valorisée par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi
créée permet à l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix et donc les
coûts en rendant son offre difficilement comparable à celles de ses rivaux.
Quatre grandes catégories de stratégies de différenciation peuvent être présentées
ainsi :

78
 Chapitre 6 : Management stratégique

La spécialité de l’offre La spécificité de

différenciée est perçue l’offre différenciée
et valorisée par n’est perçue et
l’ensemble du marché valorisée que par un
segment particulier du
marché
Accroissement du
couple « valeur-prix » Stratégies Stratégies Différenciation
par rapport à l’offre de d’amélioration de spécialisation par le haut
référence

Diminution du couple Stratégies Stratégies Différenciation

« valeur-prix » d’épuration de limitation par le bas

Segmentation a Segmentation à priori

posteriori provoquée déterminant le
par l’offre différenciée caractère spécifique de
l’offre différenciée

Fig 6-8 Typologie des stratégies de différenciation

- La stratégie de leadership des coûts :

Se sont les stratégies qui orientent tous les efforts de l’entreprise vers un objectif
considéré comme primordial. Elles sont fondées sur le postulat selon l’entreprise la plus
compétitive est celle qui a les coûts les plus bas, c’est à dire que la capacité de l’entreprise à
minimiser ses coûts que dépend sur avantage concurrentiel.

- Stratégie focus (concentration / focalisation)

Consiste à se concentrer sur un marché régional spécifique, une ligne de produits ou
un groupe de clients ; c’est à dire sur un seul segment de marché.

Quand on se concentre sur un segment de marché, on peut utiliser soit la

différenciation ou l’approche des coûts bas pour ce marché étroit.
Selon Porter, les entreprises qui ne sont pas capables de gagner un avantage
concurrentiel par le biais de l’une des stratégies sont décrites par le terme « Stuck in the
middle ».

79
 Chapitre 6 : Management stratégique

* 3
)Niveau fonctionnel
Le niveau fonctionnel est le plus bas niveau de formulation des stratégies. Il
s’opère ,alors, au stade des différents services, pour mettre les recommandations et les
orientations de la stratégies Business en exergue . Les outils auxquels on fait appel
sont généralement des plans d’actions à court et moyens terme .Ces plans, d’intérêt
immense en matière de gestion moderne , portent essentiellement sur la trésorerie , les
ressources humaines , les ventes …
En effet ,tous les centres d’activités de l’entreprise sont dans l’obligation de se
décider , avec une certaine autonomie , sur les questions qui les touchent directement,
tout en restant dans le respect des normes imposées par « l’autorité stratégique
hiérarchique »

Conclusion
L’entreprise moderne, quels que soient sa taille et son domaine d’activité, ne
peut se passer du management stratégique. Cette discipline du management, bien qu’elle tire
ses notions et même son nom du jargon militaire, est d’une utilité cruciale pour la survie
dans la brutalité de la concurrence.

Un manager stratège est seul capable de faire survivre n’importe quelle firme
grâce à ses dons de prophétie et ses connaissances en techniques de prévision et de
pronostics.

La collecte de l’information, le traitement, l’analyse, la décision, le contrôle …

sont tellement d’étapes si capitales pour un aboutissement suprême qui n’est autre que la
pérennité de l’entreprise et son développement.

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