“AÑO DE LA DIVERSIFICACIÓN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIÓN”

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FILIAL – HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P. ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

CÁTEDRA: Administración Personal

CATEDRÁTICO: Lic. Vergara Ames Alberto

INTEGRANTES:

•CANTURIN HUARANCA, Pamela

•CRISPIN ROMERO, Olga
CONDORI GARCIA, Mayra
• GUILLEN MERINO, Carmen
CICLO: IV

FECHA: 15/09/2015

1
 DEDICATORIA

A nuestros padres y hermanos(a),

que siempre Estuvieron con
nosotros apoyándome Incondicionalmente
para lograr todo los objetivos que me
propuse a realizar.

2
 AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradecemos a Dios por habernos

dado la vida y al docente Lic. Vergara Ames Alberto por la
confianza, apoyo y dedicación que han tenido al impartir
sus conocimientos y sobre todo su amistad.

3
 ÍNDICE

DEDICATORIA ........................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 5
BENCHMARKING ..................................................................................................................... 6
1. D E F I N I C I Ó N D E B E N C H M A R K I N G .............................................. 6
2. A n t e c e d e n t e s .................................................................................................. 10
3. O b j e t i v o s d e l B e n c h m a r k i n g . ........................................................ 11
4. E t a p a s ..................................................................................................................... 12
5. A P L I C A C I Ó N D E L B E N C H M A R K I N G ....................................... 17
6. V E N T A J A S D E L B E N C H M A R K I N G ............................................. 19
7. D E S V E N T A J A S D E L B E N C H M A R K I N G ................................. 20
8. T i p o s d e b e n c h m a r k i n g . ................................................................... 20
9. E j e m p l o s d e B e n c h m a r k i n g . ........................................................ 22
CONCLUSIONES. ................................................................................................................... 25
COMENTARIO ......................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................................................... 27
ANEXO....................................................................................................................................... 28

4
 INTRODUCCIÓN

Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos

industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación
que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del
benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad
de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información
que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno
de ellos es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce
a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de
100 batallas”, escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene
de la palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.

5
 BENCHMARKING

1. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores

procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándose
en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.

Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e

investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podrían
nombrar:

 La definición Formal
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados
con las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice
que:
“ Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas
contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
 La definición de trabajo
Esta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la
puesta en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es el
referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de
la formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo siguiente:
“ ... dentro de Xerox usamos el término Benchmarking para referirnos al proceso
de búsqueda e implementación de las mejores prácticas “.

Existe una frase clave en esta definición: “... proceso de búsqueda e

implementación de las mejores prácticas...”; y se debe a que en Xerox se
sostiene que las mediciones de Benchmarking se contemplan como el resultado
de comprender las mejores prácticas, no como algo que se pueda cuantificar
primero y comprender después.

6
 La definición de Michael Spendolini
Como tercera y última definición que comentaré en esta tesina, esta la dada por
el consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras
ya que describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.

Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:

“Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”.
(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

En esta definición, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso

sistemático y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medición
del desempeño propio y el de otras organizaciones, recopilando información
importante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas y
oportunidades de una empresa y estimula la ejecución de cambios y mejoras
organizacionales. Esto es así gracias a su metodología de aplicación que
consiste en el desarrollo de modelos de un proceso, los que representan una
secuencia de acciones involucrando a todos los sectores de una empresa,
pudiendo ser repetidas por cualquiera de sus miembros sin necesidad de realizar
una adaptación para cada caso en particular.

Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente

prolongado para que se refleje la realidad de la dinámica de la organización que
se tomará como “modelo” y así obtener información significativa y útil para la
toma de decisiones.

En cuanto a la evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo a

que se refiere la definición, se dice que ésta es el primer objetivo del
Benchmarking, ya que es mediante el proceso de medición, evaluación y
comparación como se produce esa información necesaria para la gerencia.

7
Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser
las más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de las
mejores prácticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aquí, podría resumir diciendo que el

Benchmarking es:
a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;
b) compararse con él y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovación),
c) mejorar más rápido que los competidores.

Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprender

pero en realidad requiere disciplina y paciencia.

Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personal

desocupado y creen que de esa forma no generan costos inútiles, cuando en
realidad el problema es que posiblemente tengan más personal del necesario.

Otro error que suelen cometer es copiar lo que esta de moda para no quedarse
en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una
estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

También suele utilizárselo como un mecanismo para determinar la reducción de

recursos, sin tener en cuenta que éstos se relacionan con la forma más efectiva
para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los
mismos.

Benchmarking no significa hacer una llamada telefónica ocasional ni pasearse

por una fábrica. Camp denomina a esta última práctica “turismo industrial”.

Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es sólo aplicable a las

operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas las fases del
negocio, desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una
herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del
negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria.

8
Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados
o sobre el mejor desempeño de una función de una empresa. Tiene que ser un
proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante
en la selección de las mejores prácticas y desempeño externos, para
incorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los
objetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo realice y así poder
explotar al máximo los beneficios que su implementación nos puede brindar.

Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido a

que se pretende mejorar la organización y no provocar problemas
presupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparación
se realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicará
ya que los gastos de investigación y aprendizaje se incrementaran demasiado.

Entonces ¿qué es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigación

constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y
procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo
mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte
industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en
especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo
interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el
externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas
(best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para
evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking
proviene del inglés bench mark, que significa marca o punto de referencia; es
decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por
los demás.

Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

- Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un
proceso continuo de administración que requiere una actualización
constante.

9
 - Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo
requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El
benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje, se deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al
desempeño del futuro.
- Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo.

2. Antecedentes
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una
reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la
Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la
discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el
desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares
específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo
de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y
características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se
clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según
dichos parámetros.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante
los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el
concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en
1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad
comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún
no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su
diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm
Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el
presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es
promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las
compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de
calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de
las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”.

10
 Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta
1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía
en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los
tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación
de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un
ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for
Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe
en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de
benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del
benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.
El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de
productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio
Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.
Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991
el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y
comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos.
Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su
genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de
algunas empresas de principios de los ochenta.
Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el
proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco
fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

3. O b j e t i v o s d e l B e n c h m a r k i n g .

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables

que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado.
Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado
las prácticas del benchmarking .
También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios
efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking
necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos

11
 de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas
que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos.
Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin
embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc,
ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que
valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del
benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados
propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser
analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los
objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios
causados por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados
directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene
otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en
asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que
cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada.

4. Etapas

PRIMERA ETAPA: PLANTEMIENTO DEL PROYECTO DE BENCHMARKING :

Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido
común a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, están en lo cierto.
Sin embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es
introspectiva, y por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La
consecuencia de estos hechos es lo que permite a una compañía evaluar una
dirección para la subsiguiente orientación en el exterior.

12
SEGUNDA ETAPA: RECOPILACIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS

La secuencia en la fase de recopilación de datos está más orientada al exterior.

El desarrollo de un cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda
etapa en el proceso de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una
herramienta que organiza a los criterios del equipo acerca de la búsqueda de
datos. Esto se logra al orientar las respuestas de los participantes de la encuesta
hacia temas específicos, utilizando una referencia común. Así, esta herramienta
proporciona una base de comparación para la selección entre las diferentes
compañías.

La segunda etapa del modelo de benchmarking que se concentra en la

recolección de datos incluye tres fases:

13
La primera y tercera fases son casi idénticas. Consisten en responder a las
preguntas: "¿Cómo lo hacemos NOSOTROS?" y ¿Cómo lo hacen ELLOS"? El
mismo grado de detalle del proceso se debe reunir de los propios procesos como
de los de la compañía asociada, utilizando los mismos criterios y parámetros en
la recolección de datos.

La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de

recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema en
particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo
al equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas áreas
donde la información es reciente y no ha sido públicamente difundida. Esto
puede proporcionar información sobre antecedentes del proceso que tiene la
empresa y revelaciones públicas, al tiempo que establece un punto de vista
externo de la "excelencia del proceso" de los potenciales asociados de
benchmarking. Asimismo, proporciona perspectivas históricas al estudio de
benchmarking, y ayuda a desarrollar un estándar independiente para la
comparación del progreso potencial del asociado en el mejoramiento del proceso
en el tiempo.

La investigación secundaria sigue un criterio básico y requiere dominio de la

computación por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de
investigación (quizá de una facultad o universidad local). El proceso comienza
con la determinación de los "términos clave" -temas que se relacionan con el
objetivo del estudio de benchmarking o con la caracterización del proceso a ser
estudiado. Por ejemplo, los términos clave para comenzar la investigación
secundaria sobre "herramientas de computación de apoyo para la toma de

14
decisiones" incluyen: la ingeniería de software, el análisis estructurado, el
despliegue de la función de calidad, la productividad del software, la
programación, y los nombres específicos de las compañías elegidas. Los
términos clave se utilizan para obtener los datos básicos, a través de DIALOG,
un servicio de información que asesora sobre lo que las compañías están
haciendo en dichas áreas. Los "términos clave" no siempre son específicos en
su interpretación, por eso siempre es necesario un criterio iterativo. En este
sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los servicios de un
profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de varias bases
de datos.

Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por
temas y categorías comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del
equipo de benchmarking darle sentido a la información obtenida. Esto lo logran
al comparar la información con los parámetros y los datos del propio proceso
estudiado.

La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del

benchmarking. Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigación
secundaria representa el "elemento de transpiración" en el proceso de
benchmarking. Hacer progresos lleva tiempo y requiere dedicación, pero suele
rendir grandes beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han
completado solamente por medio de la investigación secundaria, ya que la
información necesaria estaba disponible en publicaciones.

Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de datos ya

se mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las encuestas por correo y
las entrevistas personales. Los cuestionarios telefónicos se utilizan para
investigar y seleccionar a los potenciales asociados y determinar su interés en el
tema. Las encuestas por correo se utilizan para obtener información más
detallada sobre las medidas específicas del proceso y los datos utilizados por
otras compañías. Las entrevistas personales se usan como un medio de aclarar
y verificar la información previamente obtenida.

15
Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto
suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el proceso
y ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que conducen a una
determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son
documentadas en un informe por el equipo visitante.

TERCERA ETAPA: ANÁLISIS DE LOS DATOS SOBRE LAS BRECHAS Y LOS

"FACILITADORES" DE LA PERFORMANCE:

La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases:

análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas
fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los
"facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso
que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación.

CUARTA ETAPA: MEJORAMIENTO A TRAVÉS DE LA ADAPTACIÓN DE LOS

FACILITADORES DEL PROCESO :

La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de acción que

define al benchmarking como un proceso de administración de cambio
estratégico. El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos
seleccionados dentro de la organización, aplicando el conocimiento aprendido
durante el estudio de benchmarking.

16
 En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigación se
convierte en "acción para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar
la acción tornará inútil el estudio, excepto como ejercicio puramente académico.
Solamente a través de la adecuada selección de las metas y de la
implementación de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede
una compañía verse motivada para el cambio.

Las metas contribuyen a orientar la implantación de las actividades de

mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debería tener en cuenta al
final del proyecto: la necesidad de premiar la contribución de los individuos y del
equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por
sus esfuerzos en completar el estudio, la dirección está ratificando el proceso de
benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados
a participar en otros estudios en el futuro.

5. APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

Muchas organizaciones usan las técnicas de Benchmarking cuando quieren

implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la
consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala
global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los

17
procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el Benchmarking se
constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje,

adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto,
podemos deducir que la utilización de la técnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:

 Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros

clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de
producción técnica o de atención al cliente.
 Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia en materia de calidad y/o servicio.
 Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de
procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a
competir a escala internacional.
 Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a
establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.
 Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados
procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad
superior.
 Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel
competitivo global en materia de determinado proceso o practica de
nuestro sector industrial.
 Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el
estándar habitual de nuestro sector industrial.
 Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de
otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez
en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.
 Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico
emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos
y/o servicios.

18
  Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y
apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
 Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e
implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.
 Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organización.
 Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos
o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores.

6. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de

nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector o diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejores producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de
otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y, en función de estas, gestionar adecuadamente el cambio.

19
  Detectar cambios y tendencias en los mercados.
 Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.

7. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

 Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear

expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los
resultados.
 Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que
rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.
 El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la
mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores,
debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

8. Tipos de benchmarking.

Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de una

organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de
problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos,

servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización.
Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la organización en el
20
mercado.

Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de productos,

servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser
competidoras directas de su organización.
¿Por qué emplear el benchmarking?

Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para

recopilar información.

Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el estado del

mercado y predecir los potenciales de éste.

Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios. Expone a

los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar los
recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de información

sobre los productos o procesos de los competidores o de las empresas
excelentes. Esta información se emplea como estándar de comparación para
productos o servicios similares en la organización.

Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para identificar

las mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada se utiliza para
establecer objetivos específicos para sus productos o procesos.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
benchmarking:
• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.

21
 • Desempeño organizacional.
• Estrategia.

9. Ejemplos de Benchmarking.
Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el
realizado por Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y
suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante
complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros
para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría
de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a
retrasos, por pequeños que estos fuesen.
Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con
L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por
catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto
de pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso
de envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso
computerizado pero el manipulado de los productos se hacía de manera manual,
de forma que no era necesaria una mayor automatización.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el
benchmarking, pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón
a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un
gran número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados
por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en
el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos
de calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de
tiempo que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al
mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había
detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que
llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció
el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para
lograrlo, se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes
equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoración para

22
medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos
estadísticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable
independiente, lo que permitía medir el grado de avance de los resultados y la
distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compañía.
Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias
causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las
más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las
especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes
equipos de desarrollo de producto.
Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor
crítico de éxito es la industria automovilística. Ford estaba teniendo importantes
retrasos. A este problema se le unía la alta tasa de incidencias en los primeros
meses de funcionamiento de sus automóviles. La diferencia estaba en que las
compañías japonesas resolvían la mayor parte de las incidencias incluso antes
de la fase de diseño de la producción.

A principios de los años 80, General Motors, tras detectar una serie de
problemas de calidad en algunos procesos de fabricación, decidió acometer un
estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prácticas de
calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo
de la dirección al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad
frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara
a mejorar mirando hacia fuera era difícil de justificar desde esa posición de
liderazgo. En aquellos momento, las prácticas de calidad en General Motors eran
todavía muy precarias y se basaban en la inspección tradicional. Finalmente, se
consiguió la autorización para realizar el estudio de benchmarking sobre las
prácticas de calidad, pero fuera de la industria del automóvil. Se seleccionaron
una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por
General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a
comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayoría de
los proyectos de benchmarking, General Motors decidió innovar un poco y partió
de establecer una serie de hipótesis de la calidad, usando el benchmarking para
obtener una evidencia empírica de dichas hipótesis.

23
 A raíz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas más
empresas incorporaron esta técnica como una herramienta más de la calidad.
Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando
incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con
directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y
ATT, entre otras.

24
 CONCLUSIONES.
 Benchmarking es investigación seria y ordenada.
 Benchmarking no son simples averiguaciones.
 Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una
forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
 Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige
una continuidad.
 Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la
información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa.
 Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo.
 Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno.
 Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos
profundos.
 Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar.
 Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es
una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de
cada empresa.
 Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa
puede ser objeto de un estudio de benchmarking.
 Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en
la empresa como se utiliza otras muchas. Cada técnica tiene una
aplicación específica y Benchmarking también.

25
 COMENTARIO

 Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una

institución como la CCSS que durante toda su existencia, ha sido sorda y
ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances en los
campos de la administración, el servicio al cliente, y la prestación de
servicios de salud. Sin un profundo estudio de los factores de éxito de
organizaciones privada y una aplicación de estos conocimientos, dicha
institución gubernamental está destinada a desaparecer.
 Como se mencionó anteriormente, muchos cambios impulsados por la
institución pueden deberse en parte al uso de metodologías comparables
con el benchmarking: la encuesta de satisfacción del usuario, los cambios
en el modelo de asignación de recursos, los intentos por desconcentrar la
gestión de clínicas hospitales y áreas de salud, las políticas de incentivo
al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de
ser la aplicación de la medotología sistemática, continuada en el tiempo y
de continua retroalimentación, que sugieren los entendidos del tema. La
introducción de esta herramienta como parte de los procesos continuos
de trabajo necesita, primero la introducción de la cultura de la medición y
el rendimiento de cuentas, y luego del trabajo en base al logro de objetivos
y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir la mencionada
herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en utilísimo proceso de
ayuda de gestión y mejoramiento continuo de la calidad de atención en
salud.

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 BIBLIOGRAFÍA.

 PRAT CANET, JOSE M.ª: “Benchmarking: un método para aprender de

las mejores empresas”. Granica, 2006.
 FITZ-ENZ, J.: “Benchmarking staff”. Deusto, 2005.
 SUÁREZ, J. L.: “ Benchmarking de la función financiera”. Mc graw-hill,
2000.
 JAMES, PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”,
Prentice may, 1997.
 Artículos de Revistas

 “GESTION”, volumen 2, nº 1, Enero – Febrero 1994. Páginas 71 a 94

 Autores: Arshad Hussain, Mohamed Zairi, Sarah Lincoln, Art Price
 y Richard J. Leo.
 Artículos de Internet

 “BENCHMARKING Y LLUVIA DE IDEAS PARA SUS PROBLEMAS ,

 OPORTUNIDADES Y SOLUCIONES”
 De Jim Scahcher. Sitio empresa de Microsoft.
“BENEFICIOS DEL BENCHMARKING PARA LA EMPRESA Y LOS
ADMINISTRADORES” de la American Society for Training and
Development.

 “COMO MEJORAR LOS PROCESOS EDUCATIVOS A TRAVES

 DEL BENCHMARKING”
 Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató
 sobre “Benchmarking”.

 “EL BENCHMARKING Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS”

 Artículo extraído de la revista monográfica Excelencia que trató
 sobre “Benchmarking”.
 http://admindeempresas.blogspot.pe/2007/10/benchmarking-definicion-
tipos.html
 http://thesmadruga2.blogspot.pe/2011/12/benchmarking.html

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ANEXO

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