La gobernanza de las cadenas de valor mundiales

Gary Gereffi
Universidad de Duke
John Humphrey
Instituto de Estudios de Desarrollo
Y Timothy Sturgeon
Instituto de Tecnología de Massachusetts

ABSTRACTO
Este artículo construye un marco teórico para ayudar a explicar la gobernanza
términos en las cadenas de valor mundiales. Se basa en tres corrientes de
literatura transacción costos económicos, redes de producción y capacidad
tecnológica y aprendizaje a nivel de empresa: identificar tres variables que
desempeñan un papel importante para determinar cómo se rigen y cambian las
cadenas de valor mundiales. Estas son:(1) la complejidad de las transacciones,
(2) la capacidad de codificar transacciones, y (3) las capacidades en la base de
suministro. La teoría genera cinco tipos de la gobernanza de la cadena de valor
global: jerarquía, cautivo, relacional, modular, y mercado, que van desde
niveles altos a bajos de coordinación explícita y asimetría de poder. El artículo
destaca la dinámica y la superposición naturaleza de la gobernanza de la cadena
de valor global a través de cuatro casos breves de la industria estudios:
bicicletas, indumentaria, horticultura y electrónica.
PALABRAS CLAVE
Cadenas de valor mundiales; gobernación; redes; costos de transacción; cadena
de valor modularidad.

El propósito de este artículo es generar un marco teórico para comprender mejor

el cambio estructuras de gobernanza en sectores que producen mercados
globales, estructuras nos referimos como 'cadenas de valor globales'. Nuestro
intento es traer un poco de orden a la variedad de formas de red que se han
observado en el campo. La evolución de la organización industrial a escala
mundial afecta no solo la suerte de las empresas y la estructura de las industrias,
pero también cómo y por qué los países avanzan o no avanzan en la economía
mundial.

1. FRAGMENTACIÓN, COORDINACIÓN, Y REDES EN LA

ECONOMÍA GLOBAL

Para nosotros, el punto de partida para comprender la naturaleza cambiante de

la interacción, El comercio nacional y la organización industrial están
contenidos en la noción de cadena de valor agregado, desarrollada por
académicos de negocios internacionales que se han centrado en las estrategias
En su forma más básica, una cadena de valor agregado es ‘el proceso donde la
tecnología se combina con insumos de materiales y mano de obra, y luego los
insumos procesados se ensamblan, comercializan y distribuyen’. Una sola
empresa puede consistir en un solo enlace en este proceso (integración
vertical). Los temas clave en esta literatura son qué actividades y tecnologías
se mantiene en la empresa y cuáles deberían ser subcontratado a otras
empresas, y donde las diversas actividades deben ser situado. Los economistas
comerciales también están preocupados por cómo la producción global es
organizada, usan el término 'fragmentación' para describir la separación física
de diferentes partes de un programa de proceso de producción, argumentando
que la dimensión internacional de esta separación es nueva, ya que las
empresas encuentran ventajoso "subcontratar" una parte cada vez mayor de
sus actividades centrales de fabricación y servicio tanto en el país como en el
extranjero.

Si la producción está cada vez más fragmentada en el espacio geográfico y

entre empresas, ¿cómo se coordinan estas actividades fragmentadas? por
Los problemas de coordinación se reducen no solo porque su facilidad de
descripción hace que los contratos sean simples de escribir, sino también
porque los productos estándar pueden producirse para stock y suministrarse
según sea necesario. Al mismo tiempo, dado que los productos estándar son
fabricados por una variedad de proveedores y comprados por una variedad de
clientes, los problemas que surgen de la especificidad de los activos son bajos.
Por el contrario, el enfoque de costos de transacción ofrece varias razones por
las cuales las empresas llevarán a cabo ciertas actividades en la empresa. En
primer lugar, cuanto más personalizado sea el producto o servicio, más
probable es que involucre inversiones específicas de la transacción. Esto
aumenta el riesgo de oportunismo, que descarta totalmente la subcontratación
o la hace más costosa debido a que deben establecerse salvaguardas. En
segundo lugar, incluso sin el oportunismo, los costos de transacción aumentan
cuando las relaciones entre empresas requieren una mayor coordinación. Por
ejemplo, las entradas no estándar y las arquitecturas de diseño de productos
integrados implican transferencias más complejas de información de diseño y,
por lo tanto, interacciones intensas a través de los límites de la empresa. Es
más probable que las arquitecturas de productos integrales requieran entradas
no estándar, y los cambios en el diseño de partes particulares tienden a
precipitar los cambios de diseño en otras áreas del sistema (Fine, 1998;
Langlois y Robertson, 1995). Del mismo modo, los costos de coordinación
aumentan para las partes cuyo suministro es sensible al tiempo, ya que los
procesos separados deben coordinarse mejor para sincronizar el flujo de
entradas a través de la cadena.

Sin embargo, reconocer la importancia de los costos de transacción da como

resultado que, la especificidad de los activos, el oportunismo y los costos de
coordinación se pueden gestionar a nivel interempresarial a través de una
variedad de métodos. En muchos casos, los actores de la red controlan el
oportunismo a través de los efectos de las transacciones repetidas, la
reputación y las normas sociales que están integradas en ubicaciones
geográficas o grupos sociales específicos. Los teóricos de la red (por ejemplo,
Jarillo, 1988, Lorenz, 1988, Powell, 1990, Thorelli, 1986) argumentan que la
confianza, la reputación y la dependencia mutua amortiguan el
comportamiento oportunista, y al hacerlo hacen posibles divisiones
interempresariales más complejas del trabajo e interdependencia de lo que
sería predicho por la teoría de los costos de transacción. Además, la literatura
sobre capacidades firmes y aprendizaje, que tiene sus raíces en la visión de
recursos de la firma pionera de Penrose (1959), proporciona otras razones por
las cuales las empresas están preparadas para comprar insumos clave frente a
la especificidad de activos y construir construcciones relativamente complejas
relaciones entre empresas. Según Penrose, cómo y si las empresas pueden
capturar valor depende en parte de la generación y retención de competencias
(es decir, recursos) que son difíciles de replicar para los competidores. En la
práctica, incluso las empresas más integradas verticalmente rara vez
internalizan todas las capacidades tecnológicas y de gestión que se requieren
para llevar un producto o servicio al mercado.

La economía del costo de transacción reconoce este hecho al emplear la

variable de frecuencia. Si una entrada, incluso una importante, se requiere con
poca frecuencia, entonces es probable que se obtenga externamente. Esto es
esencialmente un argumento sobre las economías de escala. La literatura sobre
capacidades firmes y aprendizaje, por el contrario, sostiene que el aprendizaje
requerido para desarrollar efectivamente la capacidad de participar en ciertas
actividades de la cadena de valor puede ser difícil, lento y efectivamente
imposible de obtener para algunas empresas, independientemente de la
frecuencia o economías de escala. Por lo tanto, las empresas deben, en ciertos
casos, depender de recursos externos. La doctrina de la "competencia central"
lleva esto un paso más allá, argumentando que las empresas que dependen de
las competencias complementarias de otras firmas y se enfocan más
intensamente en sus propias áreas de competencia tendrán un mejor
desempeño que las empresas que están verticalmente integradas o
incoherentemente diversificadas (Prahalad y Hamel, 1990). Estos problemas,
aunque a menudo se discuten a nivel local o nacional, o en el contexto de "una
densa red de relaciones sociales" (Granovetter, 1985: 507), se puede aplicar
igualmente a la estructuración de la producción y distribución a escala global.
El trabajo reciente de geógrafos como Hughes (2000), Henderson et al. (2002)
y Dicken et al. (2001) ha enfatizado la complejidad de las relaciones entre
empresas en la economía global. La idea clave es que la coordinación y el
control de los sistemas de producción a escala mundial, a pesar de su
complejidad, se puede lograr sin la propiedad directa.
Las teorías de organización industrial discutidas aquí, cuando se consideran
acumulativamente, sugieren que las diferentes formas de abordar el problema
de la especificidad de los activos y las diferentes motivaciones para construir
relaciones empresa-empresa complejas frente a la especificidad de los activos
resultan en tres modos de organización industrial: mercado, jerarquía y red.
Pero la observación empírica nos dice que no todas las redes son iguales. En
la siguiente sección desarrollamos una teoría que puede ayudar a especificar y
explicar esta variación.

2. TIPOS DE GOBERNANZA EN LAS CADENAS DE VALOR

GLOBAL

Nuestra tipología identifica cinco tipos básicos de gobernanza de la cadena de

valor. Estos son tipos analíticos, no empíricos, aunque se han derivado en
parte de la observación empírica. Son:

1. Mercados. Los vínculos de mercado no tienen que ser completamente

transitorios, como lo es típico de los mercados al contado; pueden persistir
con el tiempo, con repetir transacciones. El punto esencial es que los costos de
cambiar a nuevos socios son bajos para ambas partes.

2. Cadenas de valor modulares. Típicamente, proveedores en cadenas de

valor modulares hacer productos a las especificaciones del cliente, que pueden
ser más o menos detallado. Sin embargo, al proporcionar proveedores de
'servicios llave en mano' asumir la plena responsabilidad de las competencias
relacionadas con la tecnología de proceso, use maquinaria genérica que limite
las inversiones específicas de transacciones, y realizar desembolsos de capital
para componentes y materiales en nombre de clientes.

3. Cadenas de valor relacionales. En estas redes, vemos interacciones

complejas entre compradores y vendedores, que a menudo crea dependencia
mutua y altos niveles de especificidad de activos. Esto puede ser manejado a
través de la reputación, o vínculos familiares y étnicos. Muchos autores han
destacado el papel de la proximidad espacial en el apoyo de los enlaces de la
cadena de valor relacional, pero la confianza y la reputación bien podrían
funcionar en redes espacialmente dispersas donde las relaciones se construyen
en el tiempo o se basan en dispersos familia y grupos sociales (véase, por
ejemplo, Menkhoff, 1992).

4. Cadenas de valor cautivas. En estas redes, los pequeños proveedores

dependen transaccionalmente de compradores mucho más grandes. Los
proveedores enfrentan costos significativos de cambio y, por lo tanto, son
'cautivos'. Dichas redes se caracterizan frecuentemente por un alto grado de
supervisión y control por parte de las empresas líderes.
5. Jerarquía. Esta forma de gobierno se caracteriza por la integración vertical.
La forma dominante de gobernanza es el control gerencial, que fluye de
gerentes a subordinados, o de la sede a las subsidiarias yafiliados.

3. UNA TEORÍA DE LA GOBERNANZA DE LA CADENA DE VALOR

Habiendo establecido esta tipología, nuestro próximo paso es desarrollar una

teoría operativa de la gobernanza de la cadena de valor global. ¿Bajo qué
condiciones esperaríamos una gobernanza de la cadena de valor global
integrada, modular, relacional, cautiva o verticalmente integrada? Sobre la
base del trabajo citado anteriormente, identificaremos y discutiremos tres
determinantes clave de los patrones de gobernanza de la cadena de valor: la
complejidad de las transacciones; codificabilidad de la información; y la
capacidad de los proveedores. Al hacerlo, reconocemos el problema de la
especificidad de los activos como lo identifican los costos de transacción, pero
también enfatizamos lo que se ha denominado costos de transacción
"mundanos": los costos involucrados en la coordinación de actividades a lo
largo de la cadena. Se ha argumentado que estos costos de coordinación, o
mundanos, aumentan cuando las cadenas de valor están produciendo
productos no estándar, productos con arquitecturas de productos integrales y
productos cuyo resultado es sensible al tiempo (Baldwin y Clark, 2000).