UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS

ARMADAS

DEPARTAMENTO DE ENERGÍA Y MECÁNICA

INGENIERÍA MECATRÓNICA

ASIGNATURA:

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

TEMA:

EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO
EMPRESARIAL.

INTEGRAN:

FRANKLIN HERRERA
NELSON MOLINA
TEMA: El liderazgo en la gestión de la calidad factor clave para el texto empresarial.

RESUMEN:

El presente trabajo tiene como objetivo investigar el liderazgo, el cual es relativo con la
gestión de calidad el cual es un factor clave en el ámbito empresarial.

El liderazgo tiene la función principal de que los seguidores cumplan todos los objetivos
del líder, en una empresa el cumplimiento de todas las normas hace que la empresa tenga
reconocimiento logrando así que logre destacar de otras empresas competidoras.

La gestión de calidad aplicada a empresas ya sean pequeñas, mediana o grandes siempre

traen consigo un alto rendimiento en la producción, pero al aplicar el liderazgo en los
diferentes departamentos logra que todos los miembros de una empresa se adapten más a
la realidad de esta y sean capaces de adaptarse a las nuevas circunstancia y modelos que
trae la época.

PALABRA CLAVE:

Liderazgo, gestión, calidad, producción

ABSTRACT:

The objective of this paper is to investigate leadership, which is relative to quality

management, which is a key factor in the business environment.

Leadership has the main function of the followers fulfilling all the objectives of the leader,
in a company the fulfillment of all the rules makes the company has recognition thus
achieving that it stands out from other competing companies.

Quality management applied to companies, whether they are small, medium or large,
always bring a high performance in production, but by applying the leadership in the
different departments, it makes all the members of a company adapt more to the reality
of this and be able to adapt to the new circumstances and models that the time brings.

KEYWORD:

Leadership, management, quality, production

INTRODUCCIÓN
Este trabajo se centra en analizar la gestión de calidad y como el liderazgo enfocado a
empresas logra que estas aumentan su productividad provocando que sea mas competitiva
y más estandarizada.

La calidad es un concepto muy dinámico que ha ido evolucionando en función de los

diferentes hechos que se ha dado en la historia. Por ejemplo, tenemos a Josehp Juran en
Japón cuales sus conceptos de calidad fueron muy recibidos y después de la segunda
guerra mundial fuero aplicado logrando transformar toda la economía de Japón logrando
el éxito que ahora se ve en la actualidad

La importancia del liderazgo en la gestión de calidad para las empresas ha ido adquiriendo
más poder con el paso de los años esto es debido a que este factor puede determinar qué
tan alto es el grado de éxito de una empresa o en que de no seguir estos factores que tan
arriesgado sería el futuro de dicha compañía.

DESARROLLO

GESTION DE CALIDAD

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la

satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de
calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener
una calidad más consistente.

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX). Esta etapa se
caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de
uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la producción
masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto selló
como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la administración y las
contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor,
conocidas bajo el nombre de “Administración Científica del trabajo”3 e influidas
fuertemente por los conceptos que Adam Smith, habían volcado previamente (1771) en
su libro “La Riqueza de las Naciones”, la separación conceptual entre la ejecución del
trabajo y su planificación, inspección y mejora. La inspección, en particular, se utilizaba
como herramienta de control para la detección de errores, siendo esta función
desempeñada por alguien diferente al operario que ejecutaba la actividad. Entonces, la
caracterización de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia la resolución de problemas
por medio de la herramienta de Calidad, por tratar sólo de uniformizar la Calidad de los
productos, por utilizar métodos para medir y detectar variaciones en las partes del
producto y por estar los responsables de Calidad en los departamentos de inspección
realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer el principal interés en
la detección de errores por medio de la inspección (Bounds, 1976). Estas ideas tenían
sentido en el contexto y época en las que fueron pensadas. De hecho, fueron responsables
de los grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante la primera mitad
del siglo pasado. Sin embargo su aplicación hoy, en los mismos términos planteados por
su desarrollo original, carece de sentido y resulta en fuente de desperdicio del recurso más
valioso que una organización puede tener: la experiencia y competencias desarrolladas a
lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds, 1994). De la misma forma, esta
etapa puede estar identificada como aquella en dónde las empresas empiezan a
concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando que ésta podía estar
sujeta a una mensura y control. Lo que se buscaba básicamente era el asegurar que el
cliente no recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto
terminado. Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de
Calidad, el cual, auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados
o una muestra representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar que los clientes
reciban productos defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en “el policía”
y se responsabiliza de todos los problemas de Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado
por Barroso, 1999). Por último, podemos resumir que fue la etapa en dónde sólo se
enfocaba la atención de la Calidad en el “producto”.

2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta) La etapa
estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos estadísticos para
ese fin, además de servir para la reducción de los niveles de inspección del producto. Este
nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir los costos de inspección, pero el
principio seguía siendo el mismo; detectar problemas de Calidad en los productos que ya
habían sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto fallado
llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los costos generados
por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido cuando Walter Shewhart introduce
el denominado Control Estadístico de Procesos, entendiendo a la Calidad como un
problema de variación que podía ser controlado y prevenido mediante la eliminación a
tiempo de las causas que lo provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir
con la tolerancia especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es considerado
como el padre del control estadístico de procesos, unió por primera vez la estadística con
la ingeniería y la economía, expresando sus ideas en el libro: “Control económico de la
Calidad de los productos manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la Calidad.
Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la Calidad era el
producto, esta etapa tenía como objetivo central el control de la variación del proceso,
basándose la visión de la Calidad como un problema a resolver en dónde se enfatiza en la
uniformidad de los productos con un mínimo de inspección. Asimismo, una sustancial
diferencia con la etapa anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitúan
en los departamentos de manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de herramientas
y técnicas estadísticas para resolver los problemas. De la misma forma éstos profesionales
enfocan sus esfuerzos a la investigación de aplicar controles para llegar a la Calidad
(Bounds 1976). Es de destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por Barroso
1999, llaman a esta etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratará en el
siguiente punto y, visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa deja de pensarse
como un sistema correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma forma,
caracteriza a la etapa como en la cual se empieza a capacitar al personal de producción
para que realice un autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan
los puntos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por último,
se empiezan a utilizar las siete herramientas de estadísticas de control junto con el ciclo
PHVA. Asimismo, expone que las empresas empiezan a dominar la mayoría de los
factores que afectan la variación de los procesos y la Calidad de los productos. Por último,
menciona que esta etapa estuvo signada por un cambio conceptual importante, la Calidad
deja de ser una herramienta para convertirse en una estrategia de negocios (Valdés 1995,
citado por Barroso, 1999).

3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la Calidad

(años 50 a 70) Las primeras etapas descriptas sobre la evolución del concepto de Calidad
no involucraban a todos los departamentos de la empresa, como ser el de diseño,
planificación y el de la propia ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque
predominante de las dos etapas anteriores se orientaba sólo hacia el proceso de
manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al resto de los procesos indirectos,
de soporte y de servicio. El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene
fundamentado por el hecho de que el propio proceso de producción, considerado central
y único en términos de Calidad hasta ese momento, requiere de servicios de soporte y de
la coordinación de esfuerzos de todas las áreas de la empresa. Es así que Juran impulsa el
concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta fundamentación y por
idealizar, además, que a través de la idea de “costos de la no Calidad” o “fábrica oculta”
(según Juran), se trata de dar una justificación económica a la necesidad de implementar
procesos de mejora. De la misma forma, además de Juran, otros autores como
Feigenbaum (1951) (quien enuncia la primera definición de Calidad Total) y Crosby
(1961) (que en su libro “Quality is free” categoriza y determina con claridad el impacto
de los costos de la no Calidad), refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicación
global que hoy aceptamos como lógica para un sistema de gestión de la Calidad.
Siguiendo con la evolución del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los
años sesenta, empiezan a introducir ideas en Japón a partir de la Segunda Guerra Mundial.
Se empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde un enfoque
global) y el despliegue de las políticas de Calidad que aseguran que las estrategias de
Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales de la
organización. Este proceso genera su primer impacto económico importante durante la
década del 70’, cuando los productos japoneses comienzan a invadir mercados
occidentales mostrando mejores prestaciones y menores costos. Otros autores, (Garvin,
1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la evolución del concepto de Calidad
desde una perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una gestión más extensa
donde las mejoras no podrían tener lugar sin el compromiso de todos los trabajadores de
planta. De esta forma, se desarrolla un sistema interno que genera información e indica si
el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones. Por último, esta etapa es
también llamada como la del proceso de la Calidad total por otros autores y agregan
conceptos como que la Calidad pasa de ser una herramienta de control para ser una
estrategia de toda la organización. Asimismo, marcan el liderazgo que asume el director
general de la organización en el proceso, convirtiéndose en el principal responsable de
Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se adecúan los
productos y los servicios al uso que les dará el consumidor, estando sus respectivos
diseños alineados a las expectativas de éstos, se establece el trabajo en equipo en sus
distintas formas y estructuras, y se establecen los sistemas de premios y reconocimientos,
dando todo como resultado el desarrollo de las habilidades en toda la empresa.
Consideran, además, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante técnicas
avanzadas, las cuales reducen el tiempo de respuesta al cliente y los costos de los procesos
productivos. La Calidad cambia su esencia de la administración tradicional por la de
administración total de la Calidad, siendo que el planear, organizar, dirigir y controlar
migran hacia la orientación al cliente, la medición, el mejoramiento, el facultamiento
(Empowerment) y liderazgo respectivamente. Por último, la planificación estratégica y
operativa de la Calidad hace su aparición como uno de sus principales factores críticos,
generándose una de las definiciones más importantes de los procesos de Calidad “. Solo
hay una definición de Calidad y esa definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por
Barroso, 1999).

4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de mejora

continua de la Calidad – (Década del 80) Etapa en donde se considera el mercado y las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la Calidad como una
oportunidad competitiva. En esta década, se buscó garantizar la Calidad de los productos
por la vía de asegurar la Calidad de los procesos. Es decir, si el proceso funciona
correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el esperado. Con esta idea desplegada
a todos los procesos de la empresa, los productos generados (finales o intermedios),
deberán satisfacer a sus respectivos clientes (externos o internos). La administración para
la Calidad Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de gran valor para
el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. La visión de la Calidad se enfoca
a realizar productos competitivos en el mercado, mediante programas de mercadotecnia,
enfatizando cubrir la producción del mercado y las necesidades de los consumidores. De
la misma forma, se introduce el uso de la planificación estratégica enfocada a la del
cumplimiento de las metas de la organización, cumpliendo los profesionales de la Calidad
el rol del aseguramiento, el entrenamiento, capacitación para el logro de las mismas. Se
hace más énfasis en que los responsables de Calidad es cada trabajador de la organización,
bajo un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado (Bounds 1976).
Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que en
esta etapa la efectividad con que se comunican la misión y la visión de la empresa alineará
a todos los integrantes de la organización hacia un fin común. Asimismo, añade que al
aumentar la madurez de los trabajadores y de los líderes se reducen continuamente los
costos en todas las áreas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en dónde los
grupos naturales de trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios
comienzan a incluir un componente variable sujeto a los resultados globales de la
empresa, a los resultados del área o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual de cada
colaborador. De la misma forma, en línea con los otros autores, menciona que aparece el
enfoque estratégico de la planificación, en dónde la empresa alinea a la gente, las tareas
y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo, utilizando herramientas como la
administración Hoshin o despliegue de política. Por último, destaca como los otros
autores, que en esta etapa en los países orientales surge el proceso de la mejora de la
Calidad, que se llamó pensamiento Kaizen. Es decir, no es suficiente conformarse con
una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones
cada vez mejores. Las empresas más avanzadas no se conforman con cambios pequeños,
sino que buscan herramientas más poderosas para optimizar el proceso, apareciendo
técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o el Justo a Tiempo (Valdés
1995, citado por Barroso, 1999).

5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total En esta etapa la empresa se basa en

procesos completos más que en fragmentados y divididos por departamentos, teniendo
más responsables de los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un
aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo.
Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad, se eliminan y reducen las áreas
que no agregan valor y la empresa se estructura por unidades estratégicas de negocios.

La gestión de la calidad es un fenómeno que refleja una preocupación reciente.

Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permitían que los
clientes eligieran bienes que se alineaban con estándares de calidad más altos que los
bienes normales. En las sociedades en que las artes manuales eran la responsabilidad de
un artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los demás. La
importancia del maestro artesano se redujo cuando se estableció la producción en masa y
las prácticas del trabajo repetitivo. El objetivo se convirtió en producir a gran escala el
mismo producto.
El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso
realizar partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa manera se
realizaban componentes idénticos que se montaban en línea.

El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick Winslow
Taylor, un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces es
llamado "el padre de la organización científica de trabajo". Fue uno de los líderes
intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestión de
calidad, incluyendo aspectos como la estandarización y adoptar prácticas de mejora.
Henry Ford también fue importante en la implementación de procesos y prácticas de
gestión de calidad en sus líneas de montaje. En Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas
veces llamado el inventor del motor del automóvil, quería conseguir prácticas de
producción y montaje similares, aunque las verdaderas producciones en masa se dieron
en forma apropiada en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. Desde ese
entonces se apuntó a producciones a bajo costo de mucha eficiencia.

Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia la gestión de calidad al

crear un método para el control de la calidad en manufactura usando métodos estadísticos,
en el año 1924. Más tarde, W. Edwards Deming utilizó ese método en Estados Unidos
durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones
y otros productos estratégicamente importantes.

El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional, fue cambiando a lo largo de

las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón decidió que la mejora de la
calidad debía ser un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía,
y buscó el asesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Deming
abogó por las ideas de Shewhart en Japón desde 1950. Probablemente sea más conocido
por su filosofía de administración de establecer posturas de la calidad, productividad y
competitividad. Formuló 14 puntos de atención para gerentes, que son una abstracción
muy alta de muchas de sus ideas. Los puntos deben ser interpretados luego de aprender y
entender sus pensamientos. Los 14 puntos incluyen conceptos claves como:
Romper las divisiones entre departamentos

La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo

La supervisión debe estar para ayudar a las personas, y las máquinas y aparatos están
como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.

Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producción y servicios.

Instituir un programa fuerte de educación y mejora personal.

En los años 50's y 60's, los productos japoneses eran sinónimos de baratijas de baja
calidad, pero con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japón
logró obtener altos niveles de calidad en sus productos desde los años 70's. Por ejemplo,
los automóviles japoneses encabezan las listas de satisfacción del cliente de J.D. Power.
En la década de los 80's Ford Motor Company le pidió a Deming que trabajara en un
sistema de calidad para ellos ya que se habían dado cuenta que estaban por detrás de las
manufacturas japonesas. Hubo muchas iniciativas japonesas de calidad exitosas, por
ejemplo en las siguientes páginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de producción Toyota.
Muchos de estos métodos además de brindar técnicas, generan un cambio cultural
asociado (es decir, factores humanos). Y están siendo adoptados por aquellos países
occidentales que en un principio habían enseñado a Japón.

Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y

servicios. Los proveedores están de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante
entre sus ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de
calidad). En las dos décadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que
competían. Esto se debió en parte a la terciarización de manufactura en países como India
y China, y a la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre
muchos otros, elevaron sus estándares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los
estándares internacionales y las demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una
serie de estándares que son más conocidas por establecer estándares internacionales en la
gestión de la calidad.

Existe mucha bibliografía referida a la gestión de calidad. En los últimos tiempos, algunos
temas han adquirido más protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la
importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles
de calidad. Algunas disciplinas como los sistemas de pensamiento están logrando
corrientes holísticas dentro de la calidad para que la gente, los procesos y productos se
tengan en cuenta en forma conjunta en lugar de tratarse como factores independientes que
hacen al sistema.

La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales

fuera de las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios como
Ventas, Mercadotecnia y Servicio de atención al cliente.4

Para ver más detalles véase Historia de la calidad

LIDERAZGO

La palabra Liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar. Es
el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen de forma voluntaria y
entusiasta en el cumplimiento de metas grupales. Para algunos autores, el Liderazgo
consiste en transformar una organización impersonalizada en una institución de personas.
Para otros, es el proceso de influir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo,
relacionadas con una actividad en común.

Puede concluirse entonces que el Liderazgo es una visión global que influye la cuestión
de definir, formar y mantener el carácter y cultura propios de una organización. Es el
proceso interpersonal en virtud del cual los administradores influyen en los empleados
para cumplir sus tareas.

¿Qué hace un líder?

 Compromete a sus subordinados a tomar acción.

 Convierte a los seguidores en líderes.
 Convierte líderes en agentes de cambio.
 Tiene la capacidad de crear una visión.
 Su responsabilidad es hacer realidad esa visión.

¿Qué hace el Liderazgo?

 Puede mover organizaciones de su estado actual al futuro.

  Crear una visión de las oportunidades potenciales para las organizaciones.
 Puede generar en los empleados compromiso y disposición para enfrentar el
cambio.
 Puede crear nuevas culturas.
 Establecer estrategias en las organizaciones que movilizan y concentran la energía
y los recursos materiales.

Los rasgos generales que deben tener los líderes son: gran deseo de triunfar, educación,
buen juicio, empatía, confianza en sí mismos, creatividad, entusiasmo y optimismo.

Hoy, es preciso combinar la mayoría de los rasgos anteriores para tomar la ventaja como
líder. Los líderes de hoy necesitan ser educados, tener visión, sobresalir en sus industrias,
exudar inteligencia emocional, y ser tanto maestros como aprendices. Necesitan tener un
fuerte sentido de la ética y del compromiso. Además, deben tener capacidad para
desempeñarse como colaboradores y jefes a la vez, y juicio suficiente para saber
determinar cuándo ser qué. La adaptabilidad con el fin de incrementar la efectividad es
vital en esta era de cambio constante.

Factores que definen a un buen líder:

1. Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de

humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos son la
autoconfianza, autoevaluación realista y el sentido del humor autocrítico.

2. Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo

perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos
propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad en la ambigüedad
y la disposición al cambio.

3. Motivación: Pasión por el trabajo, más allá del interés personal por la remuneración
económica o el prestigio. Propensión a buscar metas con energía y persistencia. Gran
impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con
la empresa.

4. Empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para tratar
a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener
talentos, sensibilidad intercultural, servicios a clientes.
 5. Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para
encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad
persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

El Liderazgo exitoso y efectivo exige un trabajo cooperativo entre líderes y seguidores

interactuando con otros líderes y seguidores para conformar una propuesta de equipo real
que procure el avance de nuestra sociedad hacia el bien común.

Dentro de una empresa, los líderes difieren drásticamente del papel del tradicional
tomador de decisiones. Los líderes son:

 Diseñadores: Tiene que ver con diseñar las ideas y estrategias a seguir, los
objetivos, la visión y los valores básicos, etc.
 Maestros: Se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose
a sí mismos, a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. El líder es
considerado como entrenador, guía o facilitador, y nunca como un experto
autoritario.
 Mayordomos (Servidores): Comienza con el sentimiento natural de que uno
quiere y debe servir a los demás, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir
sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

Elementos básicos que conforman el Liderazgo:

 El poder.
 Entendimiento de las personas:
 Conocer su tarea de motivación.
 Las fuerzas de motivación (clases de fuerza).
 La naturaleza de un sistema de motivación.
 Lograr inspirar (lealtad, devoción y un deseo intenso por parte de los seguidores).
 El diseño y el comportamiento de un ambiente propicio para el desempeño.

Existen diferentes tipos de Liderazgo. Éstos pueden ser utilizados por personas
indistintamente, dependiendo de su carácter o de sus intereses personales o profesionales.
Algunos de estos estilos se muestran a continuación:

1. Autocrático o autoritario (hacerlo a mi manera):

 La evaluación es desde el punto de vista personal.
 Ordena y espera obediencia.
  Es dogmático y posesivo.
 Dirige mediante la capacidad de retener o de conceder recompensas y castigos.
 Centralización excesiva del poder, poco desarrollo autocrítico, empleo de
reproches.
 Impone siempre su criterio en la toma de decisiones (es un dictador).
 Reina el disgusto y la apatía.

2. Liberal: (riendas sueltas o tolerante)

 Excesiva democracia, reina la condescendencia.
 Otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa.
 Pasividad por parte de los dirigentes por los asuntos colectivos.
 Abundan las órdenes escritas que se engavetan y luego se olvidan.
 Transfiere parte de sus poderes a otros integrantes.
 Autoridad formal.

3. Democrático o participativo: (votemos por esto)

 Combinación correcta de centralismo y democracia.
 Consulta con los subordinados y escucha la opinión de todos los que pueden
contribuir a dar soluciones a los problemas.
 Resuelve sólo las cuestiones más complejas.
 Tiene interés por el trabajo de todos.
 Comunicación positiva.

4. Burocrático: (siguiendo un manual)

 Cumple estrictamente con las leyes.
 No se sale de lo establecido.
 Es poco flexible.
 No acepta consejos.

Líderes y gerentes: diferencias fundamentales

  Los líderes honestos: Son percibidos como confiables, éticos y de principios. Ellos
son admirados como gente digna de confianza, que no miente ni engaña. Los
líderes honestos "no llevan por caminos errados".
 Los líderes progresistas: Son percibidos como quienes poseen el sentido de
dirección y un interés por el futuro. Estos líderes adoptan una visión de largo
alcance y son capaces de establecer o seleccionar un destino deseable para sus
seguidores.
 Los líderes competentes: Son percibidos como capaces para ejecutar la visión.
Ellos tienen experiencia relevante, un rastro de éxito y una habilidad especial para
hacer que las cosas sean hechas correctamente.
 Los líderes inspiradores: Son percibidos como entusiastas y enérgicos
comunicadores de su visión. Se refieren al significado y propósito de sus planes y
comunican la visión en formas que motivan a los seguidores para unirse en el
viaje.

El secreto del líder consiste en conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa y entrega

del corazón de sus subordinados.

Liderar es un arte y no sólo basta con el carisma o con el instinto más o menos acentuado
que se posea para ejercerlo. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios
que surgen de la experiencia y de los avances de las ciencias humanísticas. (EL LÍDER
SE HACE)

Diferencias entre líderes y gerentes:

 El gerente administra; el líder innova.

 El gerente es una copia; el líder es un original.
 El gerente mantiene; el líder desarrolla.
 El gerente acepta la realidad; el líder la investiga.
 El gerente se centra en los sistemas y estructuras; el líder se centra en la gente.
 El gerente depende del control; el líder inspira confianza.
 El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.
 El gerente tiene la vista siempre en la línea de fondo; el líder la tiene en el
horizonte.
  El gerente acepta su status; el líder lo desafía.
 El gerente es el clásico buen soldado; el líder es su propia persona.
 El gerente hace las cosas bien; el líder hace siempre lo correcto.

En el proceso evolutivo que experimenta una empresa, desde la concepción de la idea

primigenia hasta su consolidación definitiva, las compañías han de afrontar numerosos
cambios y transformaciones, muchos de ellos obligados por el entorno y otros muchos,
provocados por el proceso de cambio que mencionamos.

En este devenir de acontecimientos, es fundamental que la dirección de la empresa tenga

presentes cuales son los factores clave que afectan a la organización en cada una de sus
etapas.

Como principales factores clave mencionaremos 4:

 La situación de la empresa.
 Su estructura.
 El estilo en la toma de decisiones, liderazgo.
 La estrategia.

Estrategia y liderazgo para el desarrollo empresarial

La estrategia es la esencia de la planificación. Es lo que nos organiza y nos predispone,

de forma ordenada, para pasar a la acción y poder ejecutar, de forma coherente y alineada,
todas aquellas ideas y acciones que nos llevarán desde el punto, o etapa evolutiva, en el
que se encuentre la empresa en el momento en el que la desarrollemos, hasta donde
hayamos decidido que queremos llegar.
Desgraciadamente no es tan sencillo implementar la estrategia, ya que este proceso
requiere no solo de ejecutar acciones propuestas, sino de transformar las ideas en dichas
acciones teniendo en cuenta que hemos de ser capaces de llevarlas a la práctica, con éxito,
basándonos en los recursos y capacidades disponibles. Es decir, debemos transformar las
estrategias, objetivos y políticas, en programas, presupuestos y procedimientos
realizables.

El esquema de actuación para crear esta realidad estable que necesitamos, deberá estar
basado en la implementación de cuatro puntos básicos:
1. Seleccionar las áreas clave de gestión.
2. Analizar y definir los aspectos clave y sus áreas de intervención.
 3. Definir un círculo virtuoso de intervención
4. Liderar la intervención.

Debemos ser capaces de establecer técnicas y comportamientos de trabajo que generen

una ventaja competitiva, y para ello se hace fundamental la competencia del liderazgo.
Liderazgo entendido como la capacidad de guiar a un grupo de personas, con sus
conocimientos y capacidades individuales, para que formen un equipo eficiente, enfocado
a resultados, que comparta, transmita y genere un mayor conocimiento que la suma de
sus capacidades individuales, es lo que generará el aspecto diferencial que estamos
buscando en la compañía.

El papel de los directivos es fundamental en el entramado empresarial para alcanzar la

meta final: el éxito de las empresas. Por ello, es necesario que los altos cargos de una
empresa posean rasgos clave como la motivación y el liderazgo para llevar a delante las
organizaciones que dirigen y representan. Cada vez son más las entidades que fomentan
internamente diferentes acciones para impulsar la motivación entre sus empleados ya que
una de las consecuencias directas es el incremento de rendimiento. Los directivos son
quienes guían a los empleados hacia el éxito a través de la motivación, por eso, es
prioritario aplicar diferentes técnicas como la integración dentro de la empresa, un
adecuado puesto de trabajo, la ejecución de objetivos comunes, una constante formación
o el reconocimiento, entre otros.

Hoy en día, ser líder no es una tarea fácil, implica tener una serie de habilidades como la
empatía o la capacidad para comunicar. La forma en la que una persona dirige una
organización influye directamente en sus resultados, por eso las empresas invierten para
conseguir un buen ambiente laboral. El conocimiento de los directivos y su capacidad
para transmitirlo al resto de empleados es una de las cualidades que todo líder debe
poseer.

Además, es importante destacar que la actitud de un directivo está directamente

relacionada con el rendimiento de los empleados y como consecuencia con los beneficios
de la empresa. La combinación entre motivación y liderazgo es un aspecto determinante
para que una empresa tenga éxito. Actualmente, un líder debe tener los rasgos de un
knowmad (creatividad, sin miedo al fracaso, en constante evolución y aprendizaje y
fomentar la colaboración). Este perfil hace que los nuevos líderes estén preparados para
la gestión multigeneracional y globalizada de las empresas, teniendo en cuenta que cada
vez es más frecuente tener cuatro generaciones confluyendo en los mismos
departamentos.

En definitiva, tanto líder como trabajador tienen la tarea de crear un ambiente laboral
adecuado. El trabajador debe desempeñar su trabajo correctamente y el líder debe
gestionar y dirigir los esfuerzos de los empleados para alcanzar los objetivos propuestos.
Un directivo con un gran dominio del liderazgo debe conocer y saber gestionar el poder
que tiene sobre las personas a su cargo. Una empresa será efectiva si esta gestión se
desarrolla adecuadamente.

La sostenibilidad de una empresa en el tiempo tiene que ver con el grado de implicación
de los empleados; con la confianza de los clientes en los productos, servicios y el proyecto
empresarial (que una empresa es siempre un proyecto en fase de construcción en tanto
que, en el mundo actual, tiene que estar constantemente adaptando su estructura, su
estrategia, su orientación, su actividad, a un contexto que es y probablemente será muy
variable); con la transparencia en la relación con los proveedores, base de una relación
gana-gana que es la única sostenible realmente; con su capacidad para transmitir y hacer
realidad su participación activa en el desarrollo de la comunidad desde una posición no
solo de negocio, sino también solidaria y ocupada en aportar a la sociedad una parte del
resultado que obtiene y que le facilita ese entorno.

Lo que exige mantener una visión a largo plazo aun sabiendo que debemos revisar con
frecuencia nuestros planteamientos si la evolución de la sociedad dista de nuestras
premisas anteriores que debe caracterizar a los empresarios y a las empresas que quieren
sobrevivir y continuar siendo un pilar en nuestro modelo de sociedad.

Liderazgo responsable, comprometido, abierto, transparente, participativo, modelo de

comportamiento, impulsor, capaz de gestionar situaciones ordinarias y momentos críticos
de la empresa y de cada una de sus personas; liderazgo objetivo y transparente, como
decía, a la vez que contingente, capaz de adaptar las decisiones a las características
específicas de cada situación y de cada persona de la empresa. Y por supuesto, liderazgo
orientado a resultados, sin los cuales la empresa no podrá continuar.
El líder actual, por tanto, debe tener claro que la empresa está para conseguir resultados
económicos que son los únicos que aseguran la continuidad del proyecto en el tiempo,
pero los resultados económicos, para que sean sostenibles, deben basarse en pilares muy
sólidos, y esos los fijan el compromiso y la participación activa de los empleados; la
confianza, la prescripción, la fidelidad de los clientes y proveedores, o la capacidad no
solo de adaptación sino incluso de anticipación de la empresa a sus necesidades y
expectativas; la identificación de nuevos colectivos de clientes y de nuevos negocios en
los cuales la empresa pueda aportar valor; la mejora continua de la gestión otra vez con
participación de todos los grupos de interés, especialmente los empleados-; y el apoyo a
la corrección de desequilibrios sociales, mostrando no solo su capacidad para hacer
correctamente su labor empresarial directa, sino su función como miembro comprometido
con el entorno social, tal como reconoce el modelo europeo de gestión de la calidad. Este
es el enfoque del liderazgo efectivo, en mi opinión, en un entorno tan complejo, dinámico
y hoy hostil, como el que rodea a las empresas de prácticamente todos los sectores
productivos.

La importancia del liderazgo

Llevar estos conceptos a la práctica implica romper con una concepción del liderazgo
desde lo tradicional, como alguien que tiene subordinados y ocupa un lugar de privilegio
en una estructura de poder, desde donde se define como experto y único responsable del
cumplimiento. Una función tradicional donde el diálogo y la consulta, como parte de un
proceso de evaluación, sirve para evaluar sanativamente (para generar un número) y
clasificar a las personas según criterios no siempre claros y amparados en evidencia. Lo
que tiene poco o ningún impacto en los procesos de mejora continua y desarrollo de
capacidades, de reconocimiento y compensación, de clima y cultura organizacional.

Por otro lado, un líder enfocado en gestionar el talento de su gente y formarla como
líderes, que dispone de procesos para construir acuerdos de compromiso, instalar
prácticas aceptadas y amparadas en estándares de competencia, abrir espacios de diálogo,
seguimiento y sistematización del conocimiento cotidiano para aprender y mejorar,
maximiza el uso y aprovechamiento del capital intelectual y hace una diferencia
significativa dentro de una organización.
Así, son las habilidades, conocimientos y actitudes que poseen las personas, o que están
en capacidad y posibilidad de adquirir en el corto, medio y largo plazo, los factores
cruciales para el cumplimiento de la estrategia (Santiago Ortega, 2013).

Para que una organización cumpla con los compromisos derivados de su propósito debe
construir un mapa de ruta que alinee la estrategia, el talento de las personas y la
tecnología, sobre la base de acuerdos que sirvan para establecer vínculos de
complementariedad y sinergia, disponer los recursos adecuados, medir el avance,
identificar y eliminar obstáculos, sistematizar el conocimiento y usarlo como insumo de
diálogo y aprendizaje; todo, en un ciclo permanente que cada tanto, debe culminar en la
innovación y la reinvención del sistema.

 Concebirla y conceptualizarla como una disciplina integral y una acción

sistemática, donde se integran las personas, la estrategia y los procesos.
 Como el trabajo más importante del líder de una organización.
 Como un elemento central de la cultura organizacional.
 Construir un enfoque común de la gestión del desempeño para facilitar la
colaboración.
 Construir un lenguaje común y un conjunto de conceptos y términos para usar
cuando se discute el desarrollo y el avance hacia los resultados.
 Construir un enfoque práctico para lograr los resultados de desarrollo que se basa
en las enseñanzas concretas extraídas
 Construir mejores enfoques para generar eficiencias de gestión en el proceso de
desarrollo internacional.

Causas principales del fracaso del Liderazgo:

1. La incapacidad para organizar detalles: Un Liderazgo eficiente requiere capacidad

para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás
"demasiado ocupado" para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su
condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente,
admite que está "demasiado ocupado" para cambiar de planes, o para prestar
atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito
debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto
 significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de delegar los detalles a
asistentes capaces.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos: Los líderes están siempre
dispuestos cuando la ocasión lo exige a llevar a cabo cualquier tipo de labor que
se les pida que hagan. "El mejor de entre vosotros será el sirviente de todos", ésta
es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.
3. Expectativas de gratificación por "lo que saben" y no por lo que hacen con aquello
"que saben": El mundo no paga a los hombres por lo que "saben". Les paga por lo
que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de su gente: El líder que teme que uno de sus
seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos
sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplentes en quienes pueda
delegar a voluntad cualquiera de los detalles de su posición. Un líder eficiente
puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su
personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a
rendir más y a que presten mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.
5. Falta de imaginación: Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las
emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

CONCLUSIONES
 El liderazgo en la gestión de la calidad es uno de los principios básicos que debe
de adoptar y practicar una organización, de manera que se tenga direccionamiento
y pueda crear y mantener el desarrollo interno para conseguir los objetivos y/o
metas que se traza la organización.
 Toda organización que cumpla con los principios básicos de la gestión de calidad
tendrá beneficios que se deriven y materialicen por su aplicación
 Un buen liderazgo aplicado en la gestión de la calidad beneficia a la organización
ya que dirige y diseña la visión de la empresa, así mismo promueve los valores y
actitudes necesarias de la cultura organizacional.
 Muchos autores han escrito sobre las características de los líderes. Este trabajo no
pretendió abarcar todos los rasgos expuestos al respecto, sino sólo una selección
de los más importantes, tanto en los líderes individuales como en los colectivos.
 El dirigente se hace, no nace. Independientemente de que existan individuos con
combinaciones de dones y capacidades para guiar las acciones de otras personas,
es más común la ocurrencia de un proceso de ascenso donde una característica
fundamental es la aptitud para el Liderazgo.
  La aptitud para el Liderazgo es una habilidad potencial con una gran fuerza
motivadora que exige de una disciplina personal para su total desarrollo.
 El líder ayuda a dirigir y a diseñar la visión de una empresa. También promueve
los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional; es por ello que la
capacitación y el adecuado dominio de las técnicas del Liderazgo son
herramientas indispensables para consolidar el desempeño de la figura directiva.

REFERENCIAS BIBLIOGRAÁFICAS
Juran, J. M., & Medina, J. N. (1990). Juran y el liderazgo para la calidad: manual para
ejecutivos. Ediciones Díaz de Santos.
Durán, M. U. (1992). Gestión de calidad. Ediciones Díaz de Santos.
Chávez Hernández, N. (2012). La gestión por competencias y ejercicio del coaching
empresarial, dos estrategias internas para la organización. Pensamiento & gestión, (33),
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Gómez Ortiz, R. A. (2008). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en
las micro, pequeñas y medianas empresas. Pensamiento & gestión, (24), 157-194.
Hax, A. C. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo. Ediciones Granica SA.