Elaboración Plan Estratégico Institucional

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE

MARKETING ORIENTADO A LA CAPTACIÓN Y
RETENCIÓN DE CONSUMIDORES LOCALES PARA LA
EMPRESA A.S.A.R.T.I.”
Proyecto de Grado, Presentado Para Optar al Diploma

Académico de Licenciatura en Ingeniería Industrial.
Presentado por: FABIOLA VÁSQUEZ TERCEROS
Tutor: Ing. Roberto Juan Manchego Castellón.
COCHABAMBA – BOLIVIA
Noviembre, 2010
DEDICATORIA
“Fuertes razones, hacen fuertes acciones”
William Shakespeare
Durante todos estos años de lucha constante, de gratas vivencias, de momentos de éxito y también de angustias y
desesperanza para poder cumplir mis objetivos y así poder alcanzar uno de mis mas grandes anhelos, culminar mi
carrera, los deseos de superarme, de ser ejemplo para mis hijos, de ayudar a mi familia, de lograr mi meta eran
tan grandes que logre vencer todos los obstáculos y es por ello que debo dedicar este triunfo a quienes en todo
momento me llenaron de amor y apoyo:
A Dios por darme la luz y fuerza espiritual para mi crecimiento intelectual y moral.
A mis padres Wiler Vásquez y Cristina Terceros, por el amor que me brindan: incondicional,
sacrificado, de ejemplo, por haber hecho de mi una persona sensible pero al mismo tiempo fuerte y
decidida….los amo con todo mi corazón.
A ti José: mi amado esposo, compañero y amigo, has sido un ángel al cuidarme, comprenderme,
apoyarme anímica, moral, material y económicamente todo este tiempo, conocerte ha sido lo mejor
que me ha pasado en la vida, te amare por siempre.
A mis hijos: Sol Abril y José Andrés, que pues son lo mejor que hice en mi vida, ellos son la
inspiración, la fuerza que me impulsa a seguir luchando día a día….los adoro.
A mis queridos hermanos Danitza, Lizzeth, Wiler y Elisa, quienes estuvieron a mi lado
haciéndome sentir su apoyo y cariño.
A mis seres queridos que ya no están conmigo pero que desde el cielo velan y cuidan de mi
(abuelitos, tíos, primos, sobrinos), que Dios los tenga en su Gloria.
AGRADECIMIENTOS
“Dad gracias en todo, porque esta es la voluntad de Dios
para con vosotros en Cristo Jesús”
Tesalonicenses 5:18
Quiero agradecer…
A ti Señor, porque me viste antes de que naciera y diste tu tesoro más preciado por salvar
mi vida, a Ti que me diste una familia y amigos excepcionales.
A la Universidad Mayor de San Simón y a los docentes de la carrera de Ingeniería

Industrial por haberme guiado y formado profesionalmente a lo largo de estos años.
A los miembros del tribunal calificador, Dr. Osvaldo Gutiérrez, Ing. Daniel Guzmán e
Ing. Richard Álvarez, gracias por su tiempo y por transmitirme sus conocimientos que
contribuyeron al desarrollo de mi Proyecto de Grado.
A mi tutor Ing. Roberto Manchego, por el gran apoyo y valioso tiempo que me brindo en la
revisión del documento, gracias también por sus consejos y enseñanzas.
A todo el personal de ASARTI, en especial a los señores: Teresa y Carlos Rivera,

gerente comercial y gerente general respectivamente.
A la Ing. Fabiola Vera, por apoyarme en el momento en el que más lo necesite, me siento
muy honrada porque tu amistad forme parte de mi vida, gracias Faby por tu amistad
sincera e incondicional.
¡MUCHAS GRACIAS!

FICHA RESUMEN
El propósito del presente proyecto es el de realizar un “Plan estratégico y operativo de

marketing orientado a la captación y retención de consumidores locales para la empresa
A.S.A.R.T.I.”, que permita a la empresa realizar una planificación estratégica para
posesionar y comercializar sus productos en el mercado meta.
La metodología desarrollada para el estudio parte de un diagnostico de la situación

actual de la empresa a través del análisis de las variables internas (fortalezas y
debilidades) y de las variables externas (oportunidades y amenazas) las cuales
permitieron identificar las ventajas y desventajas que tiene la empresa en el mercado en
el que se desenvuelve.
Se realizó una investigación de mercados que ayudo a conocer y poder seleccionar los
mercados aptos para la venta de sus productos, la demanda potencial de los mismos,
los competidores, la participación en el mercado de la marca y el grado de
aprovechamiento de las variables de la mezcla de marketing.
La información recolectada en la etapa anterior fue analizada y adecuada mediante

herramientas de gestión, este proceso de adecuación de la información permitió
seleccionar la estrategia de crecimiento intensivo de penetración en el mercado y con el
apoyo de las técnicas de Benchmarking y Merchandising, se convirtió en la base para
la elaboración del plan de marketing de los próximos tres años.
Dentro del plan de marketing se definió objetivos de ventas y de mercadotecnia, para

cumplirlos se basaron en las estrategias de posicionamiento, cuota de mercado,
diferenciación y también en cada una de las variables de la mezcla de marketing.
Con el fin de implementar estas estrategias fueron desarrollados planes de producto,

precio, distribución y promoción, para luego realizar la evaluación del los impactos
financieros que ocasionará, la conveniencia de su aplicación.
Con el propósito de garantizar el cumplimiento del plan se elaboro la propuesta de un

modelo de sistema de gestión basado en la metodología del Cuadro de Mando Integral,
el cuál parte de la definición de negocio hasta el planteamiento de iniciativas que se
aplicarán en caso de desviarse los objetivos trazados en este plan.
Finalmente se recomendó la implementación del plan de marketing propuesto, por ser

referente para estudios posteriores de nuevos mercados y por los beneficios
económicos y sociales que genera.
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................................... 1
1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................................................................ 2
1.3 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS ................................................................................ 5
1.3.1 Árbol de problemas...................................................................................................... 5
1.4 ABORDAJE DE SOLUCION ............................................................................................ 6
1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO O ESTUDIO ...................................................................... 6
1.5.1 Objetivo general........................................................................................................... 6
1.5.2 Objetivos específicos .................................................................................................... 6
1.6 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO ...................................................................................... 7
1.7 METODOLOGIA O PLAN DE TRABAJO ........................................................................... 8
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 INVESTIGACON DE MERCADOS .................................................................................... 9
2.2 NECESIDAD DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS .................................................... 9
2.3 FUENTES DE INFORMACION ....................................................................................... 10
2.3.1 Fuentes de datos primarios ....................................................................................... 10
2.3.2 fuentes de datos secundarios..................................................................................... 10
2.4 TECNICAS DE INVESTIGACION DE MERCADOS .......................................................... 11
2.4.1 Método cuantitativo ................................................................................................... 11
2.4.2 Método cualitativo ..................................................................................................... 11
2.5 METODOS CUANTITATIVOS DE RECOLECCION DE DATOS ........................................ 12
2.5.1 Métodos de encuesta ................................................................................................. 12
2.5.2 Entrevista personal ................................................................................................... 12
2.6 PLAN DE MUESTREO................................................................................................... 12
2.6.1 Población o universo.................................................................................................. 12
2.6.2 Muestra .................................................................................................................... 13
2.6.3 Métodos de muestreo................................................................................................. 13
2.6.3.1 Métodos de muestreo probabilísticos ...................................................................... 14
2.6.4 Diseño de la muestra ................................................................................................. 14
2.7 MERCADO ................................................................................................................... 15
2.7.1 Mercado meta............................................................................................................ 15
2.7.2 Metodología para el estudio de mercado..................................................................... 15
2.7.3 Cuadro de segmentación ........................................................................................... 16
2.8 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ......................................................... 16
2.9 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) ................................ 17
2.10 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) ................................ 17
2.11 CADENA DE VALOR ................................................................................................... 18
2.12 CONCEPTOS DE MARKETING ESTRATEGICO Y OPERATIVO ..................................... 18
2.12.1 MARKETING ............................................................................................................ 18
2.12.1.1 Marketing estratégico ........................................................................................... 18
2.12.1.2 Marketing operativo .............................................................................................. 18
2.13 MODELO ESTRATEGICO ........................................................................................... 19
2.14 PLANIFICACION ESTRATEGICA ................................................................................. 19
2.14.1 Plan de marketing ................................................................................................... 20
2.14.2 Formulación de estrategias ...................................................................................... 21
2.14.2.1 Etapa de los insumos ........................................................................................... 21
2.14.2.1.1 Matriz del perfil competitivo (MPC) ..................................................................... 21
2.14.2.2 Etapa de adecuación ........................................................................................... `22
2.14.2.2.1 FODA estratégico ............................................................................................... 22
2.14.2.2.2 Matriz Boston Consulting Group (BCG)............................................................. 22
2.14.2.2.3 Matriz interna-externa (IE) ................................................................................. 23
2.14.2.3 Etapa de decisión ................................................................................................. 24
2.14.2.3.1 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) .................................. 24
2.14.3 MEZCLA DE MARKETING ....................................................................................... 25
2.14.3.1 Producto............................................................................................................... 25
2.14.3.2 Precio ................................................................................................................... 26
2.14.3.3 Distribución ......................................................................................................... 26
2.14.3.4 Promoción ........................................................................................................... 26
2.15 PRINCIPIOS ESTRATEGICOS ..................................................................................... 27
2.15.1 Misión .................................................................................................................... 27
2.15.2 Visión ................................................................................................................... 27
2.15.3 Objetivos ................................................................................................................. 27
2.16 ESTRATEGIAS BASICAS A DESARROLLAR ................................................................ 27
2.16.1 Estrategias de integración ....................................................................................... 27
2.16.2 Estrategias de diversificación ................................................................................... 28
2.16.3 Estrategias Intensivas ............................................................................................. 28
2.16.4 Estrategias genéricas o básicas de M. Porter ............................................................ 29
2.16.5 Estrategias Push y Pull ............................................................................................ 30
2.16.6 Estrategias relativas a la mezcla de producto ........................................................... 30
2.17 IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS ....................................................................... 30
2.17.1 Asignación de recursos ............................................................................................ 32
2.18 EVALUACION DE ESTRATEGIAS ................................................................................ 32
2.19 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................................ 32
2.19.1 Sistemas de gestión integral .................................................................................... 32
2.20 BENCHMARKING ....................................................................................................... 34
2.21 MERCHANDISING ...................................................................................................... 34
CAPITULO III
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
3.1 INTRODUCCION........................................................................................................... 36
3.2 LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS ............................................................................... 36
3.3 PRINCIPALES CLIENTES Y PROVEEDORES ................................................................. 37
3.4 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR .......................................................................... 39
3.4.1 Elementos del sistema empresarial de ASARTI ........................................................... 41
3.4.2 Cadena de valor dentro la organización...................................................................... 43
3.4.2.1 Proceso de innovación ............................................................................................ 44
3.4.2.2 Proceso de distribución y almacenamiento .............................................................. 44
3.4.2.3 Proceso de comercialización-marketing y ventas ..................................................... 44
3.4.2.4 Procesos de servicios de venta y recursos humanos ................................................ 44
3.4.2.5 Procesos de suministros y compras ........................................................................ 45
3.4.2.6 Procesos de producción .......................................................................................... 45
3.5 DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO .............................................................. 45
3.6 IDENTIFICACION DE LA EMPRESA .............................................................................. 46
3.7 ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES ........................................................ 46
3.7.1 Análisis de los factores críticos de la empresa ............................................................ 47
3.7.2 Diagnostico de la productividad ................................................................................. 60
3.8 RESUMEN FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................................... 64
3.9 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) .................................. 64
3.10 CONCLUSION ............................................................................................................ 65
CAPITULO IV
ESTUDIO DE MERCADO
4.1 INTRODUCCION........................................................................................................... 66
4.2 METODOLOGIA PARA EL ESTUDIO DE MERCADO...................................................... 66
4.2.1 Definición del problema ............................................................................................. 66
4.2.2 Planteamiento del problema ...................................................................................... 67
4.2.3 Formulación de un diseño de investigación ................................................................ 68
4.2.4 Trabajo de campo o recopilación de datos .................................................................. 69
4.2.4.1 Plan de muestreo para el consumidor final (Cliente) ................................................ 69
4.2.4.2 Plan de muestreo para los establecimientos (Puntos de venta)................................. 76
4.2.5 Preparación y análisis de datos.................................................................................. 77
4.2.6 Preparación y presentación de los informes ............................................................... 78
4.2.6.1 Consumidor final .................................................................................................... 78
4.2.6.2 Comerciantes y/o competencia ............................................................................... 96
4.3 Determinación de la demanda .................................................................................... 107
4.3.1 calculo y proyección de la demanda ......................................................................... 108
4.4 Cuadro de segmentación ............................................................................................ 109
4.4.1 Mercado objetivo ..................................................................................................... 109
4.5 CONCLUSION DEL ESTUDIO DE MERCADO ............................................................. 112
4.5.1 Perfil del consumidor ............................................................................................... 112
CAPITULO V
DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA
5.1 INTRODUCCION......................................................................................................... 113
5.2 DIAGNOSTICO EXTERNO GENERAL .......................................................................... 113
5.3 DIAGNOSTICO EXTERNO ESPECÍFICO ...................................................................... 119
5.3.1 Características de la industria ................................................................................. 119
5.3.2 Análisis de la competencia ....................................................................................... 121
5.3.3 Análisis de la cinco fuerzas competitivas de Porter ................................................... 128
5.3.3.1 Matriz de las variables de Porter ........................................................................... 131
5.4 RESUMEN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................................................. 132
5.5 MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) .............................. 132
5.6 CONCLUSION ............................................................................................................ 133
CAPITULO VI
FIJACION DE FINES Y ADAPTACION DE LA INFORMACION
6.1 INTRODUCCION......................................................................................................... 134
6.2 FIJACION DE FINES .................................................................................................. 135
6.2.1 Declaración de la misión de ASARTI ........................................................................ 135
6.2.2 Visión de la empresa ............................................................................................... 136
6.2.3 Cultura de la empresa ............................................................................................. 136
6.2.4 Objetivos de la empresa ........................................................................................... 137
6.2.5 Restricciones y limitaciones ..................................................................................... 138
6.2.6 Políticas de la empresa ............................................................................................ 139
6.3 ADECUACION DE LA INFORMACION ......................................................................... 139
6.3.1 FODA estratégico..................................................................................................... 139
6.3.2 Matriz BCG ............................................................................................................. 141
6.3.3 Matriz Interna-Externa (IE) ...................................................................................... 142
6.3.4 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ........................................ 142
6.3.4.1 Reacciones y consecuencias ................................................................................. 144
6.4 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 146
CAPITULO VII
PLAN DE MARKETING
7.1 INTRODUCCION......................................................................................................... 147
7.2 OBJETIVOS DE VENTA .............................................................................................. 147
7.3 OBJETIVOS DE MARKETING ..................................................................................... 147
7.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE MARKETING ........................................................... 148
7.4.1 Objetivos de posicionamiento................................................................................... 148
7.4.2 Objetivos de cuota de Mercado ................................................................................ 148
7.4.3 Objetivos de diferenciación ...................................................................................... 149
7.5 OBJETIVOS OPERATIVOS DE MARKETING ............................................................... 149
7.5.1 Objetivos de producto .............................................................................................. 149
7.5.2 Objetivos de Precio .................................................................................................. 150
7.5.3 Objetivos de distribución ......................................................................................... 150
7.5.4 Objetivos de promoción ........................................................................................... 150
7.6 PLANES ESTRATEGICOS ........................................................................................... 150
7.6.1 Estrategias de posionamiento .................................................................................. 151
7.6.2 Estrategias de cuota de Mercado ............................................................................. 151
7.6.3 Estrategias de diferenciación ................................................................................... 151
7.6.4 Estrategias de producto ........................................................................................... 152
7.6.5 Estrategias de precio ............................................................................................... 152
7.6.6 Estrategias de distribución ...................................................................................... 153
7.6.7 Estrategias de promoción (PUSH Y PULL) ................................................................ 154
7.7 DESCRIPCION DE LOS PLANES Y LINEAS DE ACCION A DESARROLLAR.................. 155
7.7.1 Planes y líneas de acción para el producto ............................................................... 155
7.7.2 Planes y líneas de acción para el precio ................................................................... 161
7.7.3 Planes y líneas de acción para la distribución .......................................................... 164
7.7.4 Planes y líneas de acción para la promoción ............................................................ 173
7.8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................................. 182
7.9 EVALUACION Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING .............................................. 186
7.10 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 190
CAPITULO VIII
SISTEMA DE GESTION-CUADRO DE MANDO INTEGRAL
8.1 INTRODUCCION......................................................................................................... 191
8.2 DEFINICION DEL NEGOCIO ....................................................................................... 191
8.3 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO ................................................................................ 192
8.4 SISTESIS ESTRATEGICA ............................................................................................ 193
8.5 MAPA ESTRATEGICO ................................................................................................. 193
8.6 DEFINICION DE INDICADORES Y METAS .................................................................. 194
8.7 INICIATIVAS ............................................................................................................... 198
8.9 CONCLUSION ............................................................................................................ 199
CAPITULO IX
ANALISIS BENEFICIOS-COSTOS
9.1 INTRODUCCION......................................................................................................... 200
9.2 CONSIDERACIONES PREVIAS ................................................................................... 201
9.3 PRESENTACION DE LA INFORMACION BASICA ......................................................... 203
9.3.1 Presupuesto de inversión ......................................................................................... 203
9.3.2 Costos de operación ................................................................................................ 204
9.3.3 Ingresos del proyecto ............................................................................................... 206
9.4 ANALISIS DE LA APLICACION DEL PLAN ................................................................... 207
9.5 ANALISIS SIN APLICACION DEL PLAN ....................................................................... 209
9.6 ANALISIS COMPARATIVO........................................................................................... 210
9.7 CONCLUSION ............................................................................................................ 212
CAPITULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1 CONCLUSIONES ......................................................................................... 213
10.2 RECOMENDACIONES ................................................................................. 214
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1 Distribución del personal ................................................................................... 3
Cuadro 2.1 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) .......................................... 17
Cuadro 2.2 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)............................................ 17
Cuadro 2.3 Matriz del perfil competitivo (MPC) ................................................................... 21
Cuadro 2.4 Matriz FODA .................................................................................................... 22
Cuadro 2.5 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ................................ 25
Cuadro 2.6 Diferencia entre formulación e implementación de estrategias .......................... 25
Cuadro 3.1 Detalle de las prendas producidas por ASARTI ................................................ 38
Cuadro 3.2 Área funcional de dirección .............................................................................. 60
Cuadro 3.3 Área funcional de dirección y finanzas.............................................................. 61
Cuadro 3.4 Área funcional de producción ........................................................................... 62
Cuadro 3.5 Área funcional de comercialización ................................................................... 62
Cuadro 3.6 Área funcional de recursos humanos ............................................................... 63
Cuadro 3.7 Resumen fortalezas y debilidades ..................................................................... 64
Cuadro 3.8 Matriz de evaluación de los factores internos .................................................... 65
Cuadro 4.1 Población de la zona residencial de la provincial Cercado ................................. 71
Cuadro 4.2 Población por edades de la provincial Cercado .................................................. 72
Cuadro 4.3 Población de Cercado desagregada por zona residencial y edad ........................ 72
Cuadro 4.4 Distribución porcentual por estrato y asignación de encuestas ......................... 75
Cuadro 4.5 Distribución optima de las encuestas ............................................................... 76
Cuadro 4.6 Puntos de venta de marca única y nacionales................................................... 97
Cuadro 4.7 Puntos de venta de varias marcas nacionales y extranjeras ............................. 97
Cuadro 4.8 Consumo total de prendas de vestir de alpaca ................................................ 108
Cuadro 4.9 Proyección de la demanda de prendas de alpaca y algodón pima .................... 109
Cuadro 4.10 Matriz de segmentación de Mercado ............................................................. 111
Cuadro 5.1 Resumen del análisis de la competencia entre marcas .................................... 127
Cuadro 5.2 Matriz del perfil competitivo ........................................................................... 128
Cuadro 5.3 Matriz de las cinco fuerzas de Porter .............................................................. 131
Cuadro 5.4 Intensidad de las fuerzas competitivas ........................................................... 132
Cuadro 5.5 Resumen oportunidades y amenazas.............................................................. 132
Cuadro 5.6 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) ........................................ 133
Cuadro 6.1 Matriz de FODA estratégico ............................................................................ 140
Cuadro 6.2 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica........................................... 143
Cuadro 6.3 Agentes afectados .......................................................................................... 144
Cuadro 7.1 Planes estratégicos del producto..................................................................... 152
Cuadro 7.2 Planes estratégicos del precio ......................................................................... 153
Cuadro 7.3 Planes estratégicos de distribución ................................................................. 153
Cuadro 7.4 Planes estratégicos de promoción .................................................................. 155
Cuadro 7.5 Ficha de descripción del plan 1 de la variable producto .................................. 156
Cuadro 7.6 Plan I correspondiente a la variable producto ................................................. 157
Cuadro 7.7 Ficha de descripción del plan 2 correspondiente al producto .......................... 159
Cuadro 7.8 Plan 2 correspondiente al producto ................................................................ 160
Cuadro 7.9 Ficha de descripción del plan 1 de la variable precio....................................... 162
Cuadro 7.10 Plan 1 correspondiente a la variable precio ................................................... 163
Cuadro 7.11 Ficha de descripción del plan 1 de la variable distribución .......................... 165
Cuadro 7.12 Plan 1 correspondiente a la variable distribución.......................................... 166
Cuadro 7.13 Ficha de descripción del plan 2 de la variable distribución ........................... 168
Cuadro 7.15 Ficha de descripción del plan 3 de la variable distribución ........................... 171
Cuadro 7.17 Ficha de descripción del plan 1 de la variable promoción .............................. 174
Cuadro 7.18 Plan 1 correspondiente a la variable promoción ............................................ 175
Cuadro 7.23 Cronograma de actividades .......................................................................... 183
Cuadro 7.24 Elementos para el control de marketing........................................................ 187
Cuadro 7.25 Matriz de FODA estratégico del CMI ............................................................. 192
Cuadro 7.26 Ficha del indicador % de incremento en las utilidades de la empresa............ 194
Cuadro 7.27 Ficha del indicador % de crecimiento en ventas ............................................ 195
Cuadro 7.28 Ficha del indicador productividad ................................................................ 195
Cuadro 7.29 Ficha del indicador % de clientes nuevos ...................................................... 195
Cuadro 7.30 Ficha del indicador % de reclamos ............................................................... 196
Cuadro 7.31 Ficha del indicador % de cumplimiento ........................................................ 196
Cuadro 7.32 Ficha del indicador % de prendas defectuosas .............................................. 196
Cuadro 7.33 Ficha del indicador % de tiempo perdido ...................................................... 197
Cuadro 7.34 Ficha del indicador productividad de la fuerza de trabajo ............................. 197
Cuadro 7.35 Ficha del indicador influencia de la capacitación .......................................... 197
Cuadro 7.36 Ficha del indicador encuestas laborales ....................................................... 198
Cuadro 8.1 Tasa de interés pasiva en el sistema bancario................................................. 202
Cuadro 8.2 Inversiones en actives fijos, situación con proyecto......................................... 203
Cuadro 8.3 Depreciación active fijo, situación con proyecto .............................................. 204
Cuadro 8.4 Capital de trabajo, situación con proyecto ...................................................... 204
Cuadro 8.5 Situación de los costos, con proyecto ............................................................. 205
Cuadro 8.6 Estimación de los ingresos, situación con proyecto ......................................... 206
Cuadro 8.7 Estimación del IVA-debito fiscal, situación con proyecto ................................. 207
Cuadro 8.8 Flujo de perdidas y ganancias, situación con proyecto .................................... 207
Cuadro 8.9 Flujo neto de fondos, situación con proyecto .................................................. 208
Cuadro 8.10 Tasa de actualización ................................................................................... 208
Cuadro 8.11 Flujo de perdidas y ganancias, situación sin proyecto................................... 209
Cuadro 8.12 Flujo neto de fondos, situación sin proyecto ................................................. 210
Cuadro 8.14 Análisis comparativo .................................................................................... 210
Cuadro 8.16 Incremento de las ventas y del nivel de ingresos del proyecto........................ 211
INDICE DE GRAFICOS
Grafico 4.1 Porcentaje de encuestados de compra por edad y sexo ...................................... 78

Grafico 4.2 Conocimiento de cualidades de las prendas de alpaca ...................................... 79
Grafico 4.3 Cualidades que se conocen de la alpaca ........................................................... 80
Grafico 4.4 Finalidad de la compra ..................................................................................... 81
Grafico 4.5 Porcentaje de frecuencia de compra por sexo .................................................... 81
Grafico 4.6 Porcentaje de cantidad comprada por edad ...................................................... 82
Grafico 4.7 Preferencia por el origen de la prenda de alpaca ............................................... 83
Grafico 4.8 Preferencia por el lugar de compra.................................................................... 84
Grafico 4.9 Preferencia por el lugar de compra en función del sexo ..................................... 84
Grafico 4.10 Atributos que se busca en una prenda por edad del encuestado ..................... 85
Grafico 4.11 Porcentaje de frecuencia de los factores de compra del 1-3 ........................... 86
Grafico 4.12 Servicio esperado por edad del encuestado ..................................................... 87
Grafico 4.13 Marcas de preferencia .................................................................................... 88
Grafico 4.14 Conocimiento sobre la marca de ASARTI ........................................................ 89
Grafico 4.15 Interés por comprar alguna vez ASARTI .......................................................... 89
Grafico 4.16 Motivos por el que no compraría ASARTI ........................................................ 90
Grafico 4.17 Motivos por los que si compraría ASARTI ........................................................ 91
Grafico 4.18 Medios de publicidad atractivos para la comercialización ............................... 92
Grafico 4.19 Materiales alternativas de prendas de vestir ................................................... 93
Grafico 4.20 prendas adquiridas generalmente ................................................................... 94
Grafico 4.21 Posibilidad de volver a comprar ASARTI .......................................................... 95
Grafico 4.22 Prendas de comercialización de marca única .................................................. 96
Grafico 4.23 Marcas nacionales ofrecidas en tiendas, galerías y puestos cancha ................ 98
Grafico 4.24 Marcas extranjeras ofrecidas en tiendas, galerías y puestos cancha ................ 98
Grafica 4.25 Promedio de ventas en día común .................................................................. 99
Grafico 4.26 Promedio de ventas en días festivos y épocas de alta ..................................... 100
Grafico 4.27 Demanda actual de prendas en tiendas, galerías y puestos cancha ............... 101
Grafico 4.28 Elección de marcas....................................................................................... 101
Grafico 4.29 Temporada de ventas.................................................................................... 102
Grafico 4.30 % de puntos de venta que tienen un vestidor ................................................ 103
Grafico 4.31 Promoción que se realizan en los puntos de venta......................................... 103
Grafico 4.32 Interés por vender otras marcas ................................................................... 104
Grafico 4.33 Razones por las que vendería otra marca ...................................................... 105
Grafico 4.34 Razones por las que no vendería otras marcas .............................................. 105
Grafico 4.35 Tiempo de llegada de prendas novedosas ...................................................... 106
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama ASARTI ........................................................................................... 4

Figura 1.2 Árbol de problemas.............................................................................................. 5
Figura 2.1 Clasificación de los métodos de muestreo .......................................................... 13
Figura 2.2 Diseño de la encuesta ........................................................................................ 14
Figura 2.3 Metodología para el estudio de Mercado ............................................................. 15
Figura 2.4 Las cinco fuerzas de Porter ................................................................................ 16
Figura 2.5 Modelo estratégico ............................................................................................. 19
Figura 2.6 Desarrollo de la planificación estratégica ........................................................... 20
Figura 2.7 Elementos del plan de marketing ....................................................................... 20
Figura 2.8 Matriz BCG ....................................................................................................... 23
Figura 2.9 Matriz interna-externa (IE)................................................................................. 24
Figura 2.10 Ciclo de vida del producto................................................................................ 25
Figura 3.1 Cadena Productiva de la industria ..................................................................... 40
Figura 3.2 Elementos del sistema empresarial de ASARTI ................................................... 42
Figura 3.3 Cadena de Valor al interior de la empresa .......................................................... 43
Figura 3.4 Logotipo característico de ASARTI ...................................................................... 46
Figura 3.5 Análisis de los factores críticos de la empresa .................................................... 48
Figura 5.1 Producto ......................................................................................................... 123
Figura 5.2 Precio .............................................................................................................. 124
Figura 5.3Distribucion` .................................................................................................... 125
Figura 5.4 Promoción ....................................................................................................... 126
Figura 6.1 Desarrollo de la planificación estratégica ......................................................... 134
Figura 6.2 Matriz BCG ..................................................................................................... 141
Figura 6.3 Matriz IE ......................................................................................................... 142
Figura 7.1 Estrategias PUSH y PULL ................................................................................ 154
Figura 8.1 Definición del negocio ...................................................................................... 191
Figura 8.2 Mapa estratégico ............................................................................................. 193
Figura 8.3 Indicadores y metas......................................................................................... 194
Figura 8.4 Iniciativas........................................................................................................ 198
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
A.S.A.R.T.I. 1
INTRODUCCIÓN
CAPÌTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES GENERALES.-
La alpaca (palabra peruana) es un animal de los Andes, de la familia sudamericana de

los camélidos, que incluyen a los dromedarios, camellos, etc.; fue domesticada acerca de
7000 años por los pastores andinos. Esta especie resultó del cruce de vicuñas y
guanacos.
El gran valor de su fibra apareció en los textiles andinos cerca de 1200 años D.C. Aún
hoy en día, la alpaca tiene una gran importancia ya que proporciona lana, pero también
carne, además de cuero para la industria textil.
Una de las ventajas de la lana de alpaca es que puede ser utilizada por personas con
piel sensible puesto que la lana no causa alergia y no pincha la piel. Otra característica de
los pelos de alpaca es que son ensortijados naturalmente, lo que hace que los hilos sean
muy elásticos y resistentes. Además, los pelos de alpaca no solo son resistentes al agua,
sino también tienen propiedades caloríficas; eso implica, que aunque su primera utilidad
sea para resguardarse del frío, también pueden ser utilizados en climas mas calientes.
Para añadir el encanto de esa fibra natural, se cuentan con una impresionante gama
de colores disponibles, lo que evita la adición de color. Generalmente, las alpacas son de
color negro, blanco, beiges ó café, además de las alpacas con colores singulares y debido
al cruce de estas, los resultados son imprevisibles. La alpaca es el único animal que tiene
tanta variedad de matices de color natural. La fibra de alpaca se define en 24 colores
reconocidos por las industrias textiles yendo del blanco al color rojizo, café, gris y negro.
Se esquilan las alpacas cada año y cada alpaca proporciona de 5 a 10 libras, es decir
2.2 a 4.5 kilos de suave y blanda fibra que después se transforman en ropa de lujo para el
mundo entero. La fibra “bebé alpaca” es la lana más fina y suave de alpacas y es obtenida
de alpacas mayores a dos años después de su segunda esquilada. Las alpacas
proporcionan una de las lanas naturales más finas y lujosas del mundo. Esta lana es
comparada con la cachemira, debido a que poseen las mismas características, con la
única diferencia del precio ya que resulta un poco mas barata; su suavidad es similar a la
cachemira es siete veces mas caliente y tres veces mas fuerte y mas ligera que la lana de
oveja.
A.S.A.R.T.I. 2
INTRODUCCIÓN
Durante 3000 años, la parte andina de Bolivia y Perú fue uno de los lugares del
mundo donde se fabricaba los mejores textiles. A un ahora, maravillosas muestras del
arte textil son producidas por tejedores andinos que usan técnicas precolombinas. Esta
tradición de textiles se basa sobre una sola cosa: La disponibilidad de una fibra natural
de lujo, la de alpaca.
1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.-
La artesanía en nuestro medio es uno de los principales rubros de producción

generador de ingresos y empleo. A través del tiempo se ha caracterizado por su rescate de
las culturas ancestrales, la calidad y textura del trabajo y la conservación de las antiguas
técnicas manuales, por lo que ha logrado el reconocimiento en muchos países.
A.S.A.R.T.I. es una empresa cuyo principal rubro es el de fabricar prendas de vestir de

hombres y de mujeres: Sweaters, túnicas, vestidos, abrigos, faldas gorros, chalinas,
chales, ruanas, etc., cuyas características especiales se debe a que están hechas con hilo
100% de Alpaca y de Pima mercerizada.
A.S.A.R.T.I. es una empresa establecida hace 25 años, sus instalaciones se

encuentran ubicadas en la zona de PUTUCU, localidad de TIQUIPAYA, de la provincia
QUILLACOLLO , a unos 13 kilómetros de la ciudad de COCHABAMBA, tiene una
extensión aproximada de 2000 m2 entre terreno y construcción contando con todos los
servicios necesarios para su correcto funcionamiento; sus principales tiendas se
encuentran ubicadas en el edificio Colón-local Nº5 en Cochabamba y en el Hotel
Radisson-Boutique en el departamento de La Paz.
En 1984, A.S.A.R.T.I. fue fundada gracias a las creativas manos de las tejedoras de
Tiquipaya y al espíritu emprendedor de los esposos Jacobo Van Diemen y Augusta Rivera
de Van Diemen.A.S.A.R.T.I. nació exportando al Reino Unido, en pequeñas cantidades,
prendas tejidas a mano con hilo puro de Alpaca. En 1985 una de estas prendas con
diseño étnico fue elegida para su exhibición en el Museo de Victoria & Albert en Londres.
En 1989 el mercado Alemán abrió sus puertas a A.S.A.R.T.I. atraído especialmente

por los sui géneris diseños motivando a A.S.A.R.T.I. a innovar no sòlo en técnicas de
tejido con máquinas domésticas y en diseño, sino también en el uso del hilo puro de
Pima, que es el algodón más fino del mundo, después del egipcio.
Durante la temporada Otoño-Invierno 1989, en salas de exposición europeas de la

Revista Internacional de Tejidos Antiguos HALI fue exhibida una colección de
A.S.A.R.T.I. En 1991 A.S.A.R.T.I. conquistó además del mercado Europeo, los mercados
de Estados Unidos y Japón. Actualmente A.S.A.R.T.I. lleva Bolivia al mundo con sus finas
A.S.A.R.T.I. 3
INTRODUCCIÓN
prendas en las que están inmersas las manos de 250 trabajadores que recrean diseños
exitosos con las nobles fibras de alpaca y pima.
Desde su inicio, hace mas de 25 años A.S.A.R.T.I. ha inspirado sus colecciones de

tejidos de Lana de Alpaca en la exquisita tradición del tejido Andino. Cuando los
colonizadores llegaron a esta región, encontraron una avanzada tecnología textil que en
sus grabados reflejaba la más rica expresión de su arte, símbolos religiosos, diversidad de
étnias, estructuras sociales y magia de ésta civilización. La lana de alpaca era tan
preciada por los Incas que la reservaban para la vestimenta de sacerdotes y nobles el
Imperio. Esta fibra hasta hoy, es considerada como una de las más finas del mundo.
A.S.A.R.T.I. emplea ésta milenaria fibra preciosa combinándola con colores y diseños
modernos y realza sus tejidos con bordados a mano y aplicaciones de crochet. Las
prendas de A.S.A.R.T.I. se lucen en las más prestigiadas boutiques de las principales
capitales del mundo.
A.S.A.R.T.I. trabaja pensando en personas que saben diferenciar entre cosas únicas,
naturales, hechas a mano de las que son masivamente producidas. Actualmente la
empresa está compuesta por Augusta Rivera de van Diemen y Jacobo Van Diemen como
propietarios de la empresa; el personal con el que cuenta se muestra en el cuadro Nº1.1
CUADRO Nº 1.1
DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL
AREA
Nº TRABAJADORES
ADMINISTRATIVA
Comercialización 6
Diseño 7
Administración 7
Total Administrativo 20
PLANTA
Almacén de materia prima 6
Tejido maquina - telar 138
Tejido a mano 10
Armado 64
Rellenado 6
Productos terminados 5
Almacén de productos terminados 1
Total Planta 230
TOTAL 250
Fuente: Elaboración propia en base a información Empresa A.S.A.R.T.I.- Agosto 2008.
A.S.A.R.T.I. 4
INTRODUCCIÓN
En la figura Nº 1.1 se muestra la disposición jerárquica de los trabajadores de la

empresa:
FIGURA Nº 1.1
ORGANIGRAMA A.S.A.R.T.I.
A.S.A.R.T.I. 5
INTRODUCCIÓN
La empresa cuenta con magníficas máquinas artesanales especiales para tejido,

máquinas electrónicas (Jacquard), los tradicionales palillos para el tejido a mano y otros
implementos que garantizan la fabricación de los productos de calidad excepcional.
A.S.A.R.T.I. se encuentra registrada en C.A.D.E.X. (cámara de exportadores) y pertenece
al sector productivo de prendas de vestir del mismo, también se encuentra registrada en
impuestos internos bajo el régimen general y representa el tipo de Empresa G.R.A.C.O.
(grandes contribuyentes).
Uno de los planes contemplados por la empresa es reposicionarse y reestablecerse

con mayor fuerza en su mercado local y por encima de la competencia.
1.3 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS.-
1.3.1 ÁRBOL DE PROBLEMAS.-

La figura # 1.2 manifiesta las causas y efectos del problema central:
FIGURA Nº 1.2
ARBOL DE PROBLEMAS
Fuente: Elaboracion propia em base al analisis efectuado a la empresa.

A.S.A.R.T.I. 6
INTRODUCCIÓN
1.4 ABORDAJE DE SOLUCIÓN.-
El presente proyecto de grado se circunscribirá, ó tratará solamente el problema

emergente a la falta de conocimiento del mercado local, de los deseos, expectativas y
exigencias del consumidor en cuanto a las características y atributos de las prendas de
vestir que ofrece A.S.A.R.T.I., motivo por el cual, se ha notado que el nivel de ventas de
la empresa no puede ser incrementado y mas aún con el tiempo se observa una
disminución en cuanto a su participación en el mercado local tanto en la ciudad de
Cochabamba como en la ciudad de La Paz, lo que les ocasiona un estancamiento; motivo
por el cual los directivos de A.S.A.R.T.I., solicitan la realización de un estudio que les
permita tener un conocimiento más sólido y preciso acerca del mercado hacia el cual está
orientada su producción.
Por todo lo expuesto anteriormente el Proyecto se llevará a cabo realizando

primeramente un análisis de la situación actual ó entorno interno y del entorno externo
de la empresa en cuestión y un estudio de mercado dentro del área urbana de la ciudad
de Cochabamba, la evaluación y análisis de dicha investigación permitirá diseñar un Plan
estratégico y operativo de marketing orientada hacia la captación y retención de los
clientes locales propiamente mencionados.
1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO O ESTUDIO.-
1.5.1 OBJETIVO GENERAL.-

Desarrollar un Plan Estratégico y Operativo de Marketing orientado a la captación y
retención de consumidores locales para la empresa A.S.A.R.T.I
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.-
Realizar un diagnóstico general de la situación actual de la empresa a fin de

establecer los problemas principales y las causas de los mismos.
Determinar y analizar la demanda y la oferta del mercado local.
Establecer el mercado meta del producto en Cochabamba.
Realizar un análisis FODA en base al diagnóstico interno y externo de la empresa.
Definir las estrategias de marketing considerando las variables de decisión de la

mercadotecnia (producto, precio, publicidad y promoción).
Realizar un análisis de beneficio-costo del proyecto.
Determinar sistemas de control y evaluación.

A.S.A.R.T.I. 7
INTRODUCCIÓN
1.6 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO.-

La propuesta del presente tema de investigación se fundamenta en la gran utilidad
que tendrá para la empresa A.S.A.R.T.I. principalmente y sus similares, por constituir un
elemento básico como es la investigación de mercados, la planificación estratégica y
operativa de marketing entre otros.
Al ser A.S.A.R.T.I. una empresa con una trayectoria ya establecida, aunque no muy
conocida en el mercado local, pues su principal producto (refiérase ésta a prendas de
vestir elaborados con hilo de alpaca y pima, según su temporada), es exportada al
mercado Europeo y Anglosajón, ventas por las cuales obtiene el mayor porcentaje de
ingresos, a pesar de ello ASARTI tiene el propósito y el deseo de vestir a la persona
boliviana-cochabambina.
El trabajo final del tema de investigación reflejará aquellos elementos necesarios que
debe manejar una empresa de ésta naturaleza, para tomar decisiones sobre bases ciertas
y bien estructuradas. Al mismo tiempo contemplará un aspecto fundamental que es un
plan estratégico y Operativo de Marketing para introducir y posicionar éste producto
dentro de lo que es el mercado local.
Por su parte la elaboración del presente estudio vendrá a contribuir a los

requerimientos continuos en la demanda de apoyo a la industria nacional, esto con el
propósito de consumir lo nuestro, así mismo aportar de manera significativa a la
economía boliviana, proporcionando mayores fuentes de trabajo e incentivando la
preocupación por el surgimiento de nuestro país.
La realización de este estudio y su contenido, permitirán además aportar a la

satisfacción de la creciente necesidad de material temático, indispensable para la
elaboración de nuevos perfiles, proyectos de grado ó cualquier otro tipo de estudio de
investigación científico que servirá de guía y apoyo a estudiantes que culminen la
carrera de ingeniería industrial.
A.S.A.R.T.I. 8
INTRODUCCIÓN
1.7 METODOLOGIA O PLAN DE TRABAJO.-
Fase I: Búsqueda de elementos teóricos y bases conceptuales: Se recurrirá a la

revisión bibliográfica e información secundaria para la realización del presente estudio.
Fase II: Diagnóstico interno de la Empresa: Se realizará un estudio completo de las

condiciones actuales en las que se encuentra la Empresa, con el fin de determinar las
Fortalezas y Debilidades.
Fase III: Investigación y análisis de mercado: Se procederá de la siguiente manera:

Recopilación de la información necesaria, identificación del método de recolección de
datos a ser considerados, definición el tamaño de la muestra y su respectivo método de
muestreo, diseño del cuestionario con su prueba piloto, realización del trabajo de campo,
tabulación de los datos obtenidos, análisis estadístico e interpretación de resultados de la
encuesta, elaboración del informe de investigación; por último (y en base a lo
anteriormente expuesto), se efectuara el cálculo correspondiente para determinar la
demanda.
Fase IV: Diagnostico externo de la empresa, se realizará un estudio completo del

entorno y de las condiciones externas actuales en las que se encuentra la Empresa, con el
fin de determinar las amenazas y oportunidades, de igual forma, se efectuara un análisis
de la competencia: Para poder identificar de manera clara, las políticas comerciales en las
que se basa la competencia, se debe realizar un cuidadoso seguimiento de su actuación y
participación en el mercado; es así que se considerara para el estudio: La marca, precio,
publicidad y tipo de distribución entre otros factores. La técnica a utilizar será el Bench
Marking.
Fase V: Fijación de fines y adecuación de la información: Definir el objetivo (Misión,

Visión) en base a la situación actual de la Empresa y a los datos obtenidos en el estudio
de mercado; Examinar a detalle el alcance de los estudios efectuados; Desarrollar
estrategias hacia el cumplimiento del objetivo. Desplegar el Plan de Marketing o
marketing operativo.
Fase VI: Sistemas de gestión integral: Se emplea como herramienta principal al

Cuadro de Mando Integral.
Fase VII: Análisis económico del estudio: Determinar el costo vs. el beneficio que
proporciona el proyecto; elaborado dentro del informe final respectivo. Realizar
conclusiones finales.
CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
A.S.A.R.T.I. 9
MARCO TEÒRICO
CAPÌTULO II
MARCO TEÓRICO
Se desarrollará a continuación algunos conceptos fundamentales que servirán de base

en la elaboración del presente proyecto de grado.
2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS1.-

“Es la técnica que permite allegarse información acerca de las necesidades y
preferencias del consumidor, para tomar decisiones referentes a los atributos funcionales,
económicos y simbólicos de los productos o servicios” 1La investigación de mercados
abarca desde la encuesta y el estudio pormenorizado del mismo hasta la elaboración de
estadísticas para poder analizar las tendencias en el consumo, y poder prever así la
cantidad de productos y la localización de los mercados más rentables para un
determinado tipo de bien o servicio.
Para realizar una investigación de mercados existen ciertos factores que se deben de
considerar como: el factor económico, el tiempo y la capacitación técnica entre otros. Así
mismo se debe tomar en cuenta: las razones necesarias que impulsan a tomar la decisión
de realizar la investigación de mercados, el público objetivo, las zonas ó ciudades donde
se realizará el estudio, fecha de disposición y material disponible.
2.2 NECESIDAD DE LA INVESTIGACIÒN DE MERCADOS.-

Los directivos de cualquier organización necesitan información (mucha información)
acerca de los mercados potenciales y los factores ambientales, a fin de diseñar buenos
planes estratégicos de marketing y responder a los cambios del mercado.2
Para el proceso de la investigación de mercados se deberá considera tres puntos3:
Objetivos de la investigación de mercados y definición del problema4
Es la primera etapa en la investigación. Definir los objetivos de la investigación facilita

el alcance de una útil definición del problema (encontrar una idea práctica para
incrementar las ventas de un punto ó servicio, ó encontrar datos para respaldar algún
punto de vista).
1Laura Fischer. Alma Navarro, “Introducción a la investigación de mercados”, tercera edición, Pág. 2.
2 Stanton, Etzel, “Fundamentos de Marketing” Walter Edición 11, Pág. 112
3
Kinnear T. “Investigación de mercados”
4
Kotler Philip, “Fundamentos de mercadotecnia”, Pág. 154
A.S.A.R.T.I. 10
MARCO TEÒRICO
Investigación exploratoria
Incluye la recolección de datos secundarios, realizar investigación observacional y

conducir entrevistas informales con individuos y grupos. Su papel es producir una mejor
comprensión del problema y de lo que se necesita medir formalmente.
Investigación formal con encuestas5
Diseñar una encuesta confiable es definitivamente un trabajo para un investigador

profesional de mercadeo. Sin embargo, los usuarios de la investigación de mercado
deberían conocer los fundamentos del desarrollo de los instrumentos investigativos, el
plan de muestreo y el trabajo de campo.
2.3 FUENTES DE INFORMACIÓN.-

En la investigación pueden emplearse datos primarios, datos secundarios ó de ambos
tipos. Los datos primarios son aquellos que se recopilan específicamente para el proyecto
en cuestión. Los datos secundarios son aquellos que están disponibles y que ya fueron
recopilados para alguna u otra finalidad6.
2.3.1 FUENTES DE DATOS PRIMARIOS.-

Es toda aquella información que se recopila para el propósito específico inmediato, es
decir para fines del estudio de investigación.
Una vez agotadas las fuentes secundarias disponibles, tal vez los investigadores no
dispongan todavía de suficiente información. De ser así, habrán de recurrir a fuentes
primarias y obtener ó comprar la información. Así, en el proyecto de investigación de una
empresa un investigador puede entrevistar a los empleados, a los intermediarios y a los
clientes para conseguir la información de mercado que se necesita7.
2.3.2 FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS.-

Los investigadores de mercado tienen a su disposición excelentes fuentes de este tipo
de información. Una de ellas la constituye los numerosos informes y registros dentro de la
propia empresa. Por ejemplo los informes diarios elaborados por los vendedores sirven
fundamentalmente para llevar un control de cómo emplear su tiempo. Pero si se
examinan a lo largo de algunos meses o años, aportarán importante información sobre el
cambio de la mezcla de clientes. 8
5 Kotler Philip, “Fundamentos de mercadotecnia”, Pág. 156
6 Stanton, Etzel, “Fundamentos de Marketing” Walter Edición 11, Pág. 122
7 Starton, Etzel, “Fundamentos de Marketing" Walter Edición 11, Pág. 122
8 Starton, Etzel, “Fundamentos de Marketing" Walter Edición 11, Pág. 125
A.S.A.R.T.I. 11
MARCO TEÒRICO
Fuera de la Compañía, las principales fuentes de datos secundarios son: Las

publicaciones del gobierno, publicaciones periódicas y libros, datos comerciales, datos
internacionales, etc. Los datos secundarios se pueden obtener con mayor rapidez y a un
costo más bajo que los datos primarios, además proporcionan un buen punto de partida
para la investigación.
2.4 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.-

Existen dos técnicas que se utilizan para llevar a cabo una investigación de mercados:
un método cuantitativo y un método cualitativo, los cuales se describirán a continuación:
2.4.1 MÉTODO CUANTITATIVO.-

Cuando nos permite cuantificar la información, a través de muestras representativas,
a fin de tener la proyección a un universo. Refleja lo que ocurre realmente en un mercado;
es decir, ofrece respuestas al qué, cuándo, cuánto, dónde y cómo suceden los hechos en
segmentos definidos; esta investigación es estructurada y determinante, se realiza entre
un gran número de sujetos entrevistados individualmente, las más utilizadas son:
Entrevista personal
Entrevista por correo
Entrevista por teléfono
Paneles de consumidores (internos, externos)
Paneles de investigación de establecimientos (auditoría de tiendas).
2.4.2 MÉTODO CUALITATIVO.-

Denominado también motivacional. Cuando permite penetrar a través de las ciencias
de la conducta, en el por qué del comportamiento del consumidor, lo que ayuda a
entender la naturaleza de sus motivaciones y los frenos psicológicos.
Esta investigación tiene (relativamente) una estructura exploratoria, se basa en

impresiones y se realiza entre pequeños grupos de personas que se entrevistarán en
grupo ó individualmente, con las siguientes opciones:
Sesiones de grupo
Observaciones
Entrevista de profundidad
Muchas de las investigaciones se llevan a cabo realizando una combinación entre

ambos métodos ya que a través de ello se obtiene una mayor efectividad en razón de que
la información resultante es mucho más precisa, confiable y muy cercana a la realidad.
A.S.A.R.T.I. 12
MARCO TEÒRICO
En el presente proyecto de grado, se recurrirá al método cuantitativo ya que por la

naturaleza de los productos en estudio se considera la más adecuada para el desarrollo
de la investigación; para el mismo, la aplicación de éste método se establecerá utilizando
como técnicas principales a la entrevista personal y la auditoria de tiendas.
2.5 MÉTODOS CUANTITATIVOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.-
2.5.1. MÉTODO DE ENCUESTA.-

Una encuesta, consiste en reunir datos mediante entrevistas. La encuesta puede
aplicarse en forma personal, por teléfono ó por correo. Tiene la ventaja de que la
información se obtiene directamente de las personas cuyo punto de vista nos interesa
conocer. De hecho tal vez sea la única forma de determinar las opiniones ó los planes de
compra de un grupo9, en ciertos casos proporciona información con mayor rapidez y a un
costo más bajo. Por otra parte los entrevistados se niegan a participar y los que lo hacen a
menudo no pueden ó no quieren dar respuestas veraces.
2.5.2. ENTREVISTA PERSONAL.-

Consiste en proporcionar un cuestionario estructurado, que puede contener
preguntas cerradas, abiertas o una combinación de ambas, proporciona más información
adicional que ningún otro método, son mucho más flexibles ya que los entrevistadores
pueden realizar preguntas acerca de respuestas que no hayan sido completadas y
viceversa, se puede combinar con la observación, se puede utilizar material gráfico y
muestras que permitan al entrevistado captar mejor las ideas, el entrevistado
proporciona puntos de vista amplios sobre cada tema, sin embargo resulta sumamente
costos, es muy lento y requiere gran cantidad de entrevistadores.
2.6 PLAN DE MUESTREO.-

La idea central en que se funda el muestreo es que, si un número pequeño de objetos
(una muestra) se selecciona adecuadamente de una cantidad mayor de ellos (un universo)
reunirá las mismas características y casi en la misma proporción que el número más
grande10.
2.6.1 POBLACIÓN Ó UNIVERSO.-

Se debe entender como universo al total de elementos que reúnen ciertas
características homogéneas, los cuales son objeto de una investigación, puede ser finita
(cuando se puede precisar sus elementos ó partes que lo conforman) o infinita (contrario)
Starton, Etzel, “Fundamentos de Marketing" Walter Edición 11, Pág. 125

9
Starton, Etzel, “Fundamentos de Marketing" Walter Edición 11, Pág. 157-158

10
A.S.A.R.T.I. 13
MARCO TEÒRICO
2.6.2 MUESTRA.-
Segmentación de la población ó universo, seleccionado para una investigación de
mercados con el fin de que represente a la población como un todo11. Una muestra debe
tener la característica de ser representativa, es decir que todos sus elementos deben
presentar las mismas cualidades y características del universo; además una muestra
debe ser también suficiente, vale decir que la cantidad de elementos seleccionados, si bien
tiene que ser representativa del universo, debe estar libre de errores. La aplicación del
muestreo trae consigo una serie de ventajas como ser: menor costo, menor tiempo, una
mayor confiabilidad y control de la información obtenida.
2.6.3 MÉTODOS DE MUESTREO.-

Existe dos tipos de métodos de muestreo tradicionales: el método probabilístico y el
método no probabilístico, aunque también se considera un método mixto, que es una
combinación de las anteriores. Las técnicas aplicadas en cada una de ellas se describen
en la figura Nº 2.1
FIGURA Nº 2.1
CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS DE MUESTREO
Fuente: Elaboración propia, en base al libro “Investigación de Mercados” de L. Fischer- 2009.
11 Stanton Etzel Walker, “ Fundamentos de Marketing”, Pág. 131

A.S.A.R.T.I. 14
MARCO TEÒRICO
2.6.3.1 MÉTODOS DE MUESTREO PROBABILÍSTICOS.-

Son aquellos en los que cada elemento del universo tiene la misma oportunidad de ser
elegido. Existen tres tipos de muestras probabilísticas:
Aleatorio Simple: Consiste en elegir los elementos de la muestra, mediante una

forma de sorteo ó rifa, donde cada elemento de la población tenga probabilidad de
ser seleccionada para fines de conformar la muestra, objeto de estudio.
Muestreo estratificado: Cuando el universo es demasiado heterogéneo, se

requiere formar grupos homogéneos, por ejemplo de la misma edad, del mismo
nivel socioeconómico, del mismo sexo, etc.; a éstos grupos se los denomina
“estratos”.
2.6.4 DISEÑO DE LA MUESTRA.-
Para definir la muestra se deberán seguir los pasos presentados en la figura NO2.2
FIGURA NO 2.2
DISENO DE LA MUESTRA
Fuente: “Investigación de mercados un enfoque practico” Naresh K. Malhotra.

A.S.A.R.T.I. 15
MARCO TEÒRICO
2.7 MERCADO12.-
“Mercado es el conjunto de personas o unidades de negocio que

consumen/utilizan un producto o servicio o las que se pueden inducir a que lo
consuman/utilicen.”
2.7.1 MERCADO META13.-
Se puede definir al mercado meta como el segmento de consumidores a los cuales

se pretende vender el producto, es decir, un grupo de personas o consumidores con
características comunes. Definir el mercado meta ayudará a preparar planes para lograr
objetivos de ventas de un producto actual y a fijar los objetivos realistas en el caso de
productos nuevos.
2.7.2 METODOLOGIA PARA EL ESTUDIO DE MERCADO.-
El proceso de la investigación de mercados se llevara a cabo siguiendo la

metodología presentada por: Naresh K. Malhotra, presentada en la figura NO 2.3 la cual
expone un conjunto de seis pasos que define las tareas a realizarse para llevar a cabo un
estudio de investigación de mercados.
FIGURA NO 2.3
METODOLOGIA PARA EL ESTUDIO DE MERCADO
Fuente: “Investigación de mercados un enfoque practico” Naresh K. Malhotra.
12 Fisher L, “Introducción a la Investigación de Mercados.

13 Dr. Osvaldo Gutiérrez A., “Texto de Mercadotecnia”, Pág. 5.
A.S.A.R.T.I. 16
MARCO TEÒRICO
2.7.3 CUADRO DE SEGMENTACION (PERFIL DEL CONSUMIDOR).-
Una vez que se ha dividido el mercado en segmentos y se ha determinado las

variables de segmentación a utilizar, se necesita evaluar el grado hasta el cual los
posibles productos o servicios de su empresa podrán satisfacer las necesidades de los
clientes potenciales. Con este propósito se desarrolla cuadros de segmentación o perfiles
de los segmentos de mercado preseleccionados, donde se describirá las similitudes entre
los clientes potenciales de cada segmento y las diferencias entre personas de diversos
segmentos.
2.8 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.-
Es considerado por muchas empresas como un instrumento para elaborar estrategias.

La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra.
Porter, dice que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta
por cinco fuerzas. La figura Nº 2.4 muestra las cinco fuerzas que se mencionan:
FIGURA Nº 2.4
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Fuente: “Noción de rivalidad ampliada”, M. Porter 1982.

A.S.A.R.T.I. 17
MARCO TEÒRICO
2.9 LA MATRÍZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE).-

Permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, jurídica gubernamental, tecnológica y competitiva. Sirven para
evaluar el mercado y la industria. Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas claves incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede
obtener la organización es 4 y el total ponderado más bajo posible es 1. El valor del
promedio ponderado es 2.5. El cuadro Nº2.1 muestra que una matriz EFE está
representada de la siguiente manera:
CUADRO Nº2.1
MATRIZ DE EVALUACIÒN DE LOS FACTORES EXTERNOS
PESO
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
TOTAL 1.00
La calificación indica el grado de eficacia de cada factor, donde 4= respuesta superior,
3= respuesta por arriba de la media, 2= la respuesta media y 1= respuesta mala.
2.10 MATRÍZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).-

Es un instrumento útil para formular estrategias, evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa y ofrece para identificar
relaciones entre estas áreas. Al igual que la matriz EFE, independientemente de la
cantidad de fuerzas y debilidades claves incluidas en la matriz EFI, el total ponderado
más alto que puede obtener la organización es 4 y el total ponderado más bajo posible es
1. El valor promedio ponderado es de 2.5. El cuadro Nº 2.2 muestra que una matriz EFI
está representada de la siguiente manera:
CUADRO Nº 2.2
MATRIZ DE EVALUACIÒN DE LOS FACTORES INTERNOS
PESO
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FUERZAS
DEBILIDADES
TOTAL 1.00
La calificación se dispone de la siguiente manera: 4=fuerza mayor, 3=fuerza menor,
2=debilidad menor y 1= debilidad mayor.
A.S.A.R.T.I. 18
MARCO TEÒRICO
2.11 CADENA DE VALOR.-

“La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un
todo”, plantea Porter. Las autenticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar
en las cadenas de las actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus
clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico
detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les
convenga.
2.12 CONCEPTOS DE MARKETING ESTRATÉGICO Y OPERATIVO.-

2.12.1 MARKETING.-
“Mercadotecnia es el proceso social y administrativo por medio del cual individuos y

grupos obtienen lo que necesitan y desean crear e intercambiar productos y valores por
otros”. El marketing es la publicidad, la promoción y la venta a presión, es decir, un
conjunto de medios de venta particularmente agresivos, utilizados para conquistar los
mercados existentes.14
2.12.1.1 MARKETING ESTRATÉGICO15 .-

Sigue la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-
mercados y segmentos actuales ó potenciales, sobre la base de un análisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar. Orienta a la Empresa hacia las oportunidades
económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y a su
saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. Su gestión en este
aspecto se sitúa en el medio-largo plazo; su función es precisar la misión de la Empresa,
definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una
estructura equilibrada de cartera de productos.
2.12.1.2 MARKETING OPERATIVO.-

El Marketing Operativo es una gestión voluntarista de conquista de los mercados
existentes, cuyo horizonte de acción se sitúa en el corto y mediano plazo, su función es
“crear” el volumen de negocios, es decir “vender”. Elemento determinante que incide
directamente en la rentabilidad de la Empresa: Todo producto, aún cuando de calidad
muy superior, debe tener un precio aceptable por el mercado, estar disponible en los
circuitos de distribución adaptados a los hábitos de compra de la clientela objetivo, es
sostenido por las acciones publicitarias destinadas a conocer su existencia y a enfatizar
sus cualidades distintivas.
Lambin Jean. Jaques, “Marketing Estratégico”, Pág. 1-2.

14
Naresh K. Malhotra, “Investigación de mercados un enfoque práctico”, Pág. 8

15
A.S.A.R.T.I. 19
MARCO TEÒRICO
2.13 MODELO ESTRATÉGICO.-

Una compañía no puede alcanzar el éxito sin una dirección hábil y eficiente del
marketing. “La dirección ó administración, es el proceso de planear, instrumentar y
evaluar las actividades de un grupo de personas que trabajan por la consecución de una
meta común”16. En la figura Nº 2.5 se muestra el modelo estratégico a seguir:
FIGURA Nº 2.5
MODELO ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS
PLANIFICACION
-Análisis de la situación EVALUACIÓN
-Establecimiento de metas INSTRUMENTACIÓN -Comparación del
-Selección y formulación de Organización desempeño con las metas.
estrategias (Pag 134, fig.6.1 Integración del personal y -medir y evaluar los
desarrollo de la asignación de recursos. resultados
planificacion estrategica) Operación.
El proceso gerencial depende de tres grandes pasos que se describen en la figura #2.2:
Retroalimentación (para que los gerentes adapten los planes futuros y su realización al entorno
cambiante).
Fuente: Stanton.Etzel.Wallker. “Fundamentos de Marketing” edición 11.
2.14 PLANIFICACION ESTRATEGICA.-
La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste

estratégico entre las metas y capacidades de la organización y una adaptación continua
de sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes. Consiste en el desarrollo de una
misión clara de la organización, determinación de objetivos de apoyo de la organización,
formulación de estrategias genéricas y de la coordinación de estrategias funcionales. La
figura N02.6 muestra el desarrollo de la planificación estratégica.
Lambin Jean. Jaques, “Marketing Estratégico”, Pág. 6-7

16
A.S.A.R.T.I. 20
MARCO TEÒRICO
FIGURA NO 2.6
DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Adaptación de Kotler y Armstong,-2009
2.14.1 PLAN DE MARKETING.-
“Estructura organizada que guía un proceso de análisis, acciones y decisiones, que

están enfocadas en determinar el mercado objetivo de un producto o servicio, además de
identificar los problemas existentes y potenciales de la empresa para poder contestar
correctamente a estos y delinear las acciones a adoptarse que concluyen en la toma de
decisiones correctas.” La fig.N0 2.7 indica los elementos necesarios del plan de marketing.
FIGURA NO 2.7
ELEMENTOS DEL PLAN DE MARKETING
Fuente: “Plan de marketing paso a paso”, Vicente Ambrosio.

A.S.A.R.T.I. 21
MARCO TEÒRICO
2.14.2 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.-

Es de suma importancia que toda empresa, cualquiera sea ésta, establezca
primeramente su misión, visión y objetivos, ya que resulta esencial para la determinación
de estrategias y la planificación de las mismas; planear es decidir ahora lo que se hará
más adelante, especificando entre otras cosas cómo y cuándo lo haremos.
Incluye también realizar un análisis ó investigación de la situación de la empresa, con

el objeto se recabar información sobre las principales fortalezas y debilidades de la
misma, así como de las oportunidades y amenazas externas al mismo. “Una estrategia
es un plan general de acción, mediante el cual una organización busca alcanzar
sus objetivos”17. La planificación a largo plazo incluye asuntos que afectan a toda la
empresa: ampliar ó disminuir la producción, los mercados y las líneas de productos. La
planeación a corto plazo suele abarcar un año ó menos, se centra en cosas como decidir
cuáles mercados meta recibirán una atención especial y cuál será la mezcla de marketing.
Entonces está formado por tres etapas:
1.- Insumos: Matriz del Perfil Competitivo (entre otras herramientas).

2.- Adecuación: FODA estratégico, BCG, IE (entre otras herramientas).
3.- Decisión: MCPE (entre otras herramientas).
2.14.2.1 ETAPA DE LOS INSUMOS.-

2.14.2.1.1 LA MATRÍZ DEL PERFIL COMPETITIVO.-
Identifica los principales competidores de la empresa, así como las fuerzas y

debilidades particulares, en relación con la posición estratégica de la misma empresa. Los
pesos y los totales ponderados de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Como la mayor calificación
posible es 4 cada empresa se compara de acuerdo con el resultado obtenido. El cuadro Nº
2.3 muestra que una MPC está representada de la siguiente manera:
CUADRO Nº 2.3
MATRIZ DEL FERFIL COMPETITIVO
COMPAÑÍA EN ESTUDIO COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES CLAVES DEL EXITO Peso Peso Peso
Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderado Ponderado Ponderado
CALIFICACION DE LA FUERZA 1.00

La calificación indica el grado de eficacia de cada factor, donde 4= respuesta superior, 3= respuesta por arriba
de la media, 2= la respuesta media y 1= respuesta mala.
A.S.A.R.T.I. 22
MARCO TEÒRICO
2.14.2.2 ETAPA DE ADECUACION.-
2.14.2.2.1FODA ESTRATEGICO.-
Es un instrumento de ajuste importante para desarrollar 4 tipos de estrategia:
Estrategias de fuerza y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA), estrategias de debilidades y amenazas (DA).
El análisis FODA no se limita a citar puntos críticos de una organización, el análisis

incluye una evaluación y la obtención de conclusiones acerca de la situación de la
empresa para estructuras estrategias y acciones correspondientes.El cuadro Nº 2.4
muestra que una matriz FODA, está representada de la siguiente manera:
CUADRO Nº 2.4
MATRIZ F.O.D.A.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
1………………………………
2……………………………… (Se usan las fuerzas internas (Pretenden superar las
3……………………………… de la empresa para debilidades internas
4……………………………… aprovechar la ventaja de las aprovechando las
5……………………………… oportunidades externas) oportunidades externas)
AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA

1……………………………….
2………………………………. (Aprovechando las fuerzas de (Son tácticas defensivas que
3………………………………. la empresa para evitar ó pretenden disminuir las
4………………………………. disminuir las repercusiones debilidades internas y evitar
5………………………………. de las amenazas externas) las amenazas del entorno)
Fuente: Matriz FODA estratégico, D. Fred 1.994.
2.14.2.2.2 MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP).-
Muestra en forma gráfica las diferencias entre las divisiones, en términos de la parte
relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La
razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una
industria particular y la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más
grande de esa industria; se puede definir como la parte relativa del mercado que esta
ocupando.
El eje “x” representa la parte relativa del mercado, el punto medio suele fijarse en
0.50, que corresponde a la mitad del mercado que pertenece la empresa líder de la
industria. El eje “y” representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria,
medida como porcentaje, que puede ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.
A.S.A.R.T.I. 23
MARCO TEÒRICO
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz se llaman interrogantes

(ocupan una posición en el mercado que abarca una parte pequeña pero compiten en una
industria de gran crecimiento), las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas
(mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo),
las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y por último, las divisiones
situadas en el cuadrante IV se llaman perros. En la figura Nº 2.8 se muestra la
construcción de la matriz BCG:
FIGURA Nº 2.8
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Alta Media Baja

TASA DE 1.0 0.50 0.0
CRECIMIENTO
DE LAS Alta
VENTAS DE LA +20
INDUSTRIA (%) Incógnita
Estrella
Media
0
Vaca
Perro
V
Baja
-20
PARTE RELATIVA DEL MERCADO

Fuente: Matriz de crecimiento-cuota de mercado relativa, Lambin 1.998.
2.14.2.2.3 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE).-
Esta matriz coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro
de nueve celdas. El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que
corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que
corresponde a cada una de estas. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave. Los
totales ponderados de EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en eje y. Los
totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir esta matriz a nivel
corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se

considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0
A.S.A.R.T.I. 24
MARCO TEÒRICO
a 4.0 es alta. Para las recomendaciones que caen en las celdas I, II o IV sería “crecer y
construir”. En segundo lugar las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar para “retener y mantener”. Por último las divisiones que caen en las celdas
VI, VIII o IX es “cosechar o desinvertir”. La figura Nº 2.9 muestra la construcción de una
matriz de estas características:
FIGURA Nº 2.9
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
T Crecer y
O construir
T Fuerte Promedio Débil
A 4.0 3.0 a 4.0 3.0 2.0 a 2.99 2.0 1.0 a 1.99
L
E
S
Alto
P 3.0 a 4.8
O I II III
N
D 3.0
E
R
A
D IV V VI
O
S Medio
S 2.0 a 2.99
2.0
D
E
L VII VIII IX
Bajo
E 1.0 a 1.99
F
E
1.0
Retener y Cosechar y
mantener desinvertir
Fuente: Matriz Interna-Externa, Lambin 1.998.
2.14. 2.3 ETAPA DE DECISION.-
2.14.2.3.1 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MPCE 17.
La MPCE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados

de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para “decidir” en forma objetiva cuales son
las mejores estrategias alternativas, es decir, que la MPCE es un instrumento que permite
17 Fred R. David, “Conceptos de administración estratégica”, Pág. 214.

A.S.A.R.T.I. 25
MARCO TEÒRICO
a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los
factores críticos para el éxito, internos-externos, identificados con anterioridad. A
continuación se presenta el cuadro NO 2.5 del MPCE.
CUADRO NO 2.5
MATRIZ DEL PERFIL CUANTITATIV0 DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
FACTORES CLAVE PESO CA PTP CA PTP CA PTP
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
TOTAL
Fuente: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MPCE, D. Fred 1998.

Nota: CA = Calificación del atractivo; PTP = Peso total ponderado.
Calificación: 1 = respuesta mala; 2 = respuesta media; 3 = respuesta por arriba de la media; 4=
respuesta superior.
2.14.3 MEZCLA DE MARKETING.-
“Es la combinación de un producto, la manera en que se distribuirá, se promoverá y

su precio”18.
2.14.3.1 PRODUCTO: Hacen falta estrategias para administrar los productos actuales, a
lo largo del tiempo, incorporar otros nuevos y abandonar los que fracasan. También se
toman decisiones estratégicas sobre el uso de marcas, el empaque y otras características
del producto como las garantías.
Ciclo de vida del producto: Puede influir directamente en la supervivencia de una

compañía. En la figura Nº 2.10 se muestra las cuatro etapas del ciclo.
FIGURA Nº 2.10
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ventas
Tiemp
Introducci Crecimien Madure Declinació
Stanton.Etzel.Wallker. “Fundamentos de Marketing”, Pág. 84

18
A.S.A.R.T.I. 26
MARCO TEÒRICO
Introducción: Llamada en ocasiones “Pionera”, es la más riesgosa y costosa,

porque se invierte mucho dinero para obtener la aceptación del producto nuevo
entre el público.
Crecimiento: Llamada también “Etapa de aceptación del mercado”, crecen las

ventas y las ganancias, a menudo con gran rapidez.
Madurez: Las ventas siguen incrementándose, pero con menor rapidez. Cuando
las ventas se estancan, declinan las ganancias de productores e intermediarios.
Declinación: Cuando la posibilidad de revitalizar las ventas ó utilidades es poca,

la mayor parte de los competidores abandonan el mercado. Esto debido a que
desaparece la necesidad del producto, ó a la aparición de un producto sustituto ó
simplemente porque la gente se cansa de un producto.
2.14.3.2 PRECIO: En este caso las estrategias necesarias se refieren a la ubicación de los
clientes, la flexibilidad de los precios, los artículos que pertenecen a la misma línea de
productos y las condiciones de la venta. Así mismo habrá que diseñar estrategias de
precios para entrar en el mercado, sobre todo cuando se trata de un producto nuevo.
2.14.3.3 DISTRIBUCIÓN: Las estrategias de distribución incluyen la administración del

canal o canales a través de los cuales la propiedad de los productos se transfieren de los
fabricantes al comprador y en muchos casos, el sistema ó sistemas mediante los cuales
los bienes se llevan del lugar de producción al punto de compra por parte del cliente final.
Se diseñan las estrategias que se aplicarán a los intermediarios.
2.14.3.4 PROMOCIÓN: Se necesitan estrategias para combinar los métodos individuales,

como publicidad, venta personal y promoción de ventas, en una compañía bien
coordinada. Además, se ajustarán las estrategias promocionales a medida que el producto
pase de las primeras etapas a las etapas finales en su ciclo de vida. También se adoptan
decisiones estratégicas sobre cada método de promoción.
A.S.A.R.T.I. 27
MARCO TEÒRICO
2.15 PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS 2 19.-
2.15.1 Misión
La declaración de la misión define la dirección futura de la empresa y sirve como

concepto guía para lo que se hará y lo que aspira a ser en el futuro, debe distinguir a la
empresa de las demás organizaciones y debe ser formulada en términos claros que sean
entendibles en toda la empresa y sobre todo por los clientes.
2.15.2 Visión
De igual manera que la misión, la declaración de la visión es sumamente

importante, pero a diferencia de la misión, la visión es la declaración de los valores,
aspiraciones y metas de la empresa y está dirigida sobre todo a las mentes de los
integrantes de la empresa.
2.15.3 Objetivos
Los objetivos corporativos son resultados que una empresa espera alcanzar en el
desarrollo y operacionalización de su misión y visión. Para lograr su cumplimiento y
eficacia, los objetivos corporativos deben ser definidos al más alto nivel de la empresa
teniendo en cuenta el contexto que ofrece el análisis FODA.
2.16 ESTRATEGIAS BASICAS A DESARROLLAR.-
2.16.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN.-

Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
Integración hacia delante: La integración hacia delante implica aumentar el

control sobre los distribuidores ó detallistas.
Integración hacia atrás: La integración hacia atrás es una estrategia para

aumentar el control sobre los proveedores de una empresa ó adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de
la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa; lo mejor es ser dueña o tener control estricto sobre los proveedores,
tenerlos en menor cantidad, con relaciones más estrechas y duraderas.
Integración horizontal: La integración horizontal se refiere a la estrategia de

tratar de adquirir el dominio y una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa. Es muy utilizada últimamente como estrategia para
el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores
19 Dr. Osvaldo Gutiérrez A., Texto de mercadotecnia, Pág. 26.

A.S.A.R.T.I. 28
MARCO TEÒRICO
permiten aumentar las economías de escala y mejorar la transferencia de recursos

y competencias.
2.16.2 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN.-

En términos generales éstas estrategias también de crecimiento, están perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar
las actividades de negocios diversos. En éste tipo de estrategias una compañía desarrolla
nuevos productos para venderlos en mercados nuevos. Se trata de una estrategia
riesgosa, porque no se basa en los productos exitosos ni en su posición dentro los
mercados ya establecidos.
Diversificación concéntrica: La adición de productos ó servicios nuevos, pero

relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.
Diversificación horizontal: La adición de productos ó servicios nuevos, que no

están relacionados, se llama diversificación horizontal.
Diversificación en conglomerado: La suma de productos ó servicios nuevos, no

relacionados, se llama diversificación en conglomerado. Algunas empresas se
diversifican en conglomerado, basándose en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a
poco.
2.16.3 ESTRATEGIAS INTENSIVAS.-
Estas estrategias de crecimiento requieren un esfuerzo intenso para mejorar la

posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
Penetración en el mercado: Pretende aumentar la participación del mercado que

corresponde a los productos ó servicios presentes, en los actuales mercados, por
medio de un esfuerzo mayor para la comercialización; entre las tácticas de apoyo
podemos mencionar: invertir más en la publicidad ó en la venta personal.
Desarrollo del mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir

productos y servicios actuales en nuevos mercados.
Desarrollo del producto: Pretende incrementar las ventas mediante una

modificación ó mejoría de los productos o servicios; por consiguiente, se requiere
un gasto cuantioso para Investigación y Desarrollo.
La matriz de crecimiento intensivo se muestra en la figura Nº 2.11

A.S.A.R.T.I. 29
MARCO TEÒRICO
FIGURA Nº 2.11
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PRODUCTOS PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
MERCADOS Penetración en el Desarrollo de productos

ACTUALES mercado
MERCADOS Desarrollo del mercado Diversificación

NUEVOS
Fuente: Fred R. David “Conceptos de administración estratégica”
2.16.4 ESTRATEGIAS GENÉRICAS Ó BÁSICAS DE MICHAEL PORTER.-

Según Porter las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja
competitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.
Estrategias para el liderazgo en costos: Gira en torno de la producción de

productos estándar, ésta estrategia implica un fuerte control en los gastos de
funcionamiento, cuyo fin es obtener un costo unitario bajo con relación a los
competidores, para consumidores que son sensibles a los precios.
Estrategias de Diferenciación: Es una estrategia en la cual una organización

busca la producción de productos y servicios que se consideran únicos, diferentes,
quizá hasta originales, mediante su calidad inigualable, su diseño innovador ó
alguna otra característica, es decir tiene por objetivo dar al producto cualidades
distintivas que sean importantes para el comprador y en razón de ello, puede
imponer un precio más alto que el promedio y están dirigidos a consumidores que
son relativamente sensibles a los precios. Esta estrategia puede servir para
penetrar en un mercado amplio ó reducido.
Estrategias de Enfoque: El objetivo de éste tipo de estrategia es asignarse un

segmento objetivo de mercado y satisfacer de mejor manera las necesidades
propias del segmento mejor que los competidores. Significa producir productos y
servicios que satisfacen las necesidades de grupos pequeños de consumidores.
A.S.A.R.T.I. 30
MARCO TEÒRICO
2.16.5 ESTRATEGIAS PUSH Y PULL.-
Estrategias de Presión (PUSH): Una estrategia de presión (push) consiste en

orientar prioritariamente los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre los
intermediarios de forma que les incite a referenciar la marca, a almacenar el
producto en cantidades importantes, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a
incitar a los consumidores a comprar el producto. El objetivo es suscitar una
cooperación voluntaria del distribuidor que, en razón de los incentivos y de las
condiciones de venta que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o a empujar
el producto cada vez que pueda20. 3
Estrategias de Aspiración (PULL): Una estrategia de aspiración (pull) concreta los

esfuerzos de comunicación y de promoción sobre la demanda final, es decir, sobre
el consumidor o el usuario final, evitando a los intermediarios. El objetivo es crear,
al nivel de la demanda final, unas actitudes positivas hacia el producto o la marca
y hacerlo de manera que el comprador demande, incluso idealmente exija, tal
marca al distribuidor, que se vera de esta manera forzado a tener el producto para
hacer frente a la demanda de sus clientes21.18
2.16.6 ESTRATEGIAS RELATIVAS A LA MEZCLA DE PRODUCTOS.-
Posicionamiento del producto: Para atraer la atención, sobre el producto y

diferenciarlo favorablemente de otros productos similares; se debe realizar el
posicionamiento es decir “crear la imagen que un producto proyecta en relación
con los productos de la competencia y los de la empresa”22.
Posicionamiento por precio y calidad: Intenta reposicionar las tiendas en el

continuo precio-calidad, mejorando las líneas de ropa y poniendo de relieve los
nombres de marca.
2.17 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS.-

La implementación de estrategias afecta a la organización de arriba abajo; tiene
consecuencias en todas las áreas funcionales y divisionales de la empresa; la buena
formulación de estrategias no garantiza su buena implementación y aunque se
encuentren estrechamente relacionadas, difieren en varios puntos fundamentales como se
muestra en el cuadro NO 2.6
20Lambin Jean - Jaques, “Marketing Estratégico”, McGraw – Hill, Tercera Edición, 1995, Pág. 437.
21Lambin Jean - Jaques, “Marketing Estratégico”, McGraw – Hill, Tercera Edición, 1995, Pág. 437.
22Stanton.Etzel.Wallker. “Fundamentos de Marketing”,edición 11 Pág. 301.
A.S.A.R.T.I. 31
MARCO TEÒRICO
CUADRO Nº 2.6
DIFERENCIA ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Coloca a las fuerzas en sus

Administra las fuerzas durante la acción
posiciones antes de entrar en acción
Se concentra en la eficacia Se concentra en la eficiencia
Es un proceso primordialmente Es un proceso primordialmente

intelectual operativo
Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para la

analíticas sólidas. motivación y el liderazgo.
Requiere que se coordine a unas Requiere que se coordine a muchas

cuantas personas personas.
Fuente: Elaboración propia en base a investigación bibliográfica.-Agosto 2008.
Para implementar estrategias se requieren actividades como alterar los territorios de

ventas, añadir departamentos nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados nuevos,
cambiar la estrategia de precios de la organización, preparar presupuestos financieros,
elaborar prestaciones nuevas para los empleados, establecer procedimientos para el
control de costos, modificar las estrategias de publicidad, construir instalaciones nuevas,
capacitar a los empleados nuevos, transferir a los gerentes de una división a otra y crear
un sistema de información de mayor calidad.
Es importante una adecuada aplicación del desdoblamiento de directrices, es decir

que cada área ó proceso de la organización debe de contar con una meta y su respectivo
método, esto desde los objetivos globales de la empresa y siguiendo la línea vertical
descendente de subordinación de la misma.
Se necesitan implementar, día con día, para que las estrategias funcionen. Las
políticas facilitan la solución de problemas recurrentes, son instrumentos que guían la
implementación de las estrategias; las políticas imponen restricciones, limitaciones y
fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar
y sancionar comportamientos, aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con
miras a alcanzar los objetivos de la organización.
A.S.A.R.T.I. 32
MARCO TEÒRICO
2.17.1 ASIGNACIÓN DE RECURSOS.-

La asignación de recursos es una actividad administrativa básica que permite asignar
los recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en los objetivos anuales y da
curso a la ejecución de las estrategias.
Todas las organizaciones tienen, cuando menos cuatro tipos de recursos que se
pueden usar con el propósito de alcanzar los objetivos deseados: recursos financieros,
recursos materiales, recursos humanos y recursos tecnológicos.
2.18 EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.-
La Evaluación de estrategias es vital para el bienestar de una organización; las

evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes de que existen problemas ó posibles
problemas, antes de que la situación llegue a ser crítica. La evaluación de las estrategias
incluye tres actividades básicas:
Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa.

Comparar los resultados esperados y los resultados reales.
Tomar medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño se ciñe a los
planes.
En el presente proyecto de grado se contemplarán las dos primeras etapas del modelo
estratégico: Formulación e implementación de estrategias, las cuales se podrán
desarrollar con la información y colaboración adecuada por parte de la Empresa, con el
fin de poder llevar a cabo posteriormente la tercera etapa de evaluación la cual estará
condicionada a las decisiones del gerente general y de los directivos de la Empresa.
2.19 CUADRO DE MANDO INTEGRAL.-
2.19.1 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL.-
El modelo del sistema de gestión más empleado es el del cuadro de mando integral,
también llamado tablero de control o balanced scorecard, este modelo no solo permite
controlar resultados, si no que permite además controlar las acciones que inducen a
obtener resultados. Permite medir la eficiencia y la eficacia durante y después de la
ejecución de la estrategia.
La creación de un cuadro de mando integral, es realizado bajo las siguientes etapas 4 23:
23 Metodología basada en el libro de Norton y Kaplan.

A.S.A.R.T.I. 33
MARCO TEÒRICO
Definición del negocio.
Análisis interno/externo.
Síntesis estratégica.
Creación del mapa estratégico.
Definición de indicadores y metas.
Definición de iniciativas.
Implantación del sistema de control.
Definición del negocio
Para la definición del negocio, se elaborará un cuadro con las declaraciones de la

visión, la misión y los valores de la empresa.
Análisis interno/externo
En este punto se deberá analizar el entorno interno y externo de la cooperativa, el

cuál a manera de resumen concluirá con la matriz FODA.
Síntesis estratégica
La síntesis estratégica consiste en especificar las directrices estratégicas, que

deberá adoptar la Cooperativa.
Creación del mapa estratégico
El mapa estratégico, es una arquitectura genérica que sirve para describir una
estrategia. Se basa en cuatro perspectivas básicas: Financiera, Mercado Cliente, Procesos
Internos y Enseñanza Aprendizaje. Para cada una de estas perspectivas se definirán
objetivos que estén acordes con el plan de marketing.
Definición de indicadores y metas
Deben seleccionarse, considerando aquellos que estén mejor asociados a cada uno
de los objetivos de las cuatro perspectivas.
Para fijar las metas deben utilizarse los datos históricos, los objetivos y las
políticas de la empresa.
Definición de iniciativas
Las iniciativas son aquellas acciones correctivas empleadas cuando al efectuar la

medición de un indicador se obtiene como resultado un valor fuera de rango de referencia
definido para cada objetivo de cada perspectiva del mapa estratégico.
A.S.A.R.T.I. 34
MARCO TEÒRICO
Cada iniciativa debe desglosarse en actividades más específicas aún, y así seguir
bajando de nivel hasta llegar a las acciones más operativas y de corto plazo de la
empresa.
Implementación del sistema de control
Finalmente se deberá definir cómo implementar el sistema, qué recursos usar y los
cambios culturales que condicionarán la aplicación del sistema de control de gestión.
2.20 BENCHMARKING.-
“Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el
proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de
negocio en una organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados
o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin
tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el
líder”24.
La decisión de benchmarking es una decisión de muy alto nivel que debe mantener la
alineación con la estrategia, la visión, la misión y en general con el Norte Estratégico. Hay
que alinear el desempeño (y su medición) con el criterio de tener como beneficiario final al
cliente; pues si es solo de cara adentro y no revela impacto sobre los clientes, es mas
sobre eficiencia que sobre eficacia.
Debe orientarse más a los resultados que a los procesos. No hay medida de
desempeño más convincente que un cliente satisfecho que vuelve por más.
2.21 MERCHANDISING.-
“Es una actividad en los establecimientos de comercio al detal, basada en acciones de

promoción sobre el conjunto de productos que allí se venden, con el fin de optimizar el
espacio de venta, o resumiendo, todas las acciones de marketing realizadas en un punto
de venta”25.
Cabe resaltar que así como el marketing crea demanda de productos a través de
publicidad y promociones y éstas a su vez empujan al cliente al punto de venta, el
Merchandising empuja al consumidor en el punto de venta.
24 Dr. Benjamín Tripier

25 Oscar Javier Salinas
A.S.A.R.T.I. 35
MARCO TEÒRICO
Dentro de los puntos que se deben tener en cuenta en el merchandising están los
siguientes: el buen estado y la limpieza del estante donde se encontraran los productos,
ya que son de suma importancia si se quiere despertar en el consumidor hábitos de
compra del producto ofrecido; la buena decoración del punto de venta para que éste sea
más llamativo y así incentivar a los clientes para que visiten las instalaciones y se
preocupen por conocer lo que allí se está vendiendo; la colocación de los productos en los
puntos de venta, es de gran utilidad que éstos estén ubicados por "familias" y bien
ordenados, que las cantidades alcancen para todos aquellos que quieran adquirir el
producto, que sean de fácil adquisición y acceso., y muy importante es que haya un
adecuado espacio para transitar dentro del establecimiento para evitar incomodidades a
los clientes; tener una política de precios favorable para los consumidores, así mismo, la
garantía que se tenga de un artículo, hará que se adquiera con una mayor confianza; por
último, la buena atención en un punto de venta redundará en excelentes beneficios en la
venta de un producto, para ello, es necesario contar con un personal capacitado y sobre
todo orientado a la satisfacción total del consumidor.
CAPÍTULO III

DIAGNOSTICO INTERNO
DE LA EMPRESA
A.S.A.R.T.I. 36
DIAGNOSTICO INTERNO
CAPÌTULO III
DIAGNOSTICO INTERNO
3.1 INTRODUCCIÓN.-
El análisis ó diagnóstico de la empresa tiene como finalidad primordial el de realizar
un estudio completo de las condiciones actuales en las que se encuentra la misma: sus
principios corporativos, su estructura organizacional, los recursos y capacidades con los
que cuenta, entre otros; así mismo se consideran aspectos relacionados a escenarios
externos que pueden afectar de manera decisiva a la organización. Todo esto con el
propósito de analizar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta la empresa y poder efectuar un proceso de planificación eficiente.
Considerando lo dicho anteriormente, el proceso de análisis de la empresa se llevará a

cabo desde dos puntos de vista que aunque se diferencian entre sí, son recursivos; ello
implicará un análisis interno de la empresa y un análisis externo a la misma.
3.2 LA EMPRESA Y SUS PRODUCTOS.-
A.S.A.R.T.I. será el escenario objeto de estudio, cuyo nombre es la abreviación de:

“ASOCIACION DE ARTESANOS DE TIQUIPAYA”.
Consta de una extensión de 2000 m2 entre terreno e infraestructura, la misma que

cuenta con todos los servicios necesarios para un correcto funcionamiento: Oficinas,
talleres, comedor, campo deportivo, guardería y los locales comerciales, además de contar
con autobuses especiales para el transporte del personal en general.
La empresa cuenta con dos tiendas a nivel nacional ubicadas en la ciudad de La Paz
en el Hotel Radisson-Boutique, por la cual A.S.A.R.T.I. paga un alquiler de
aproximadamente 500 $ al mes y en la ciudad de Cochabamba en el edificio Colón planta
baja local Nº5, ésta última es propiedad de los dueños de la empresa.
A.S.A.R.T.I. se encuentra registrada en C.A.D.E.X. (Cámara de Exportación),

dentro del rubro de los textiles según la línea de fabricación de prendas de vestir
elaborados con lana de alpaca y pima; así mismo y siguiendo el criterio de la plantilla de
empleados para definir la dimensión de la Empresa, la misma es clasificada como “gran
empresa”, ya que cuenta con un personal de aproximadamente 250 trabajadores,
además de las características distintivas de exportación que presenta.
A.S.A.R.T.I. 37
DIAGNOSTICO INTERNO
La Empresa también figura dentro de los registros del S.I.N. (Servicio Nacional de
Impuestos), bajo el régimen general y por supuesto cumple con el pago de impuestos
como el IVA y el IT, como obligaciones tributarias.
3.3 PRINCIPALES CLIENTES Y PROVEEDORES.-
A.S.A.R.T.I. no sólo es una Empresa que trabaja en el ámbito Nacional, sino que
además ocupa mercado en el resto del mundo, Centroamérica, Europa y Asia, siendo este
su principal fuente de ingreso.
E.E.U.U. con su Empresa “Peruvian Conectión”, “TUMI”, “ANDINA” como nuevo

cliente; Inglaterra con “Espirito andes” y Japón con “Hokuei”; “YOKE” empresa
Holandesa; y por último Australia con su principal cliente “AUSTRALIA” siendo esta otro
de sus clientes más recientes. Todos estos son actualmente los principales clientes de
A.S.A.R.T.I., trabajan con ellos mediante pedidos que estos solicitan para la venta
correspondiente en cada país.
Cada empresa de acuerdo a sus temporadas, gustos y exigencias de sus clientes

envían sus propios diseños y colores para la elaboración de las distintas prendas de
vestir, que una vez culminadas son enviadas de inmediato mediante courrier.
En cuanto a sus proveedores, los mismos que son tanto de origen nacional como
internacional, se destacan los siguientes: “Michaell”, “Incatopos” y “Cort-textil”,
pertenecientes al Perú; y “Vera” como su único proveedor nacional ubicado en la ciudad
en La Paz.
Con respecto a los productos, se puede mencionar que A.S.A.R.T.I. produce en

promedio alrededor de 7.276 prendas de vestir al año, de las cuales se mencionarán las
más importantes haciendo referencia también al nivel de producción en porcentajes y a la
cantidad de materia prima que implica cada una de ellas; es entonces que para el caso se
ha elaborado el detalle de los mismos en el cuadro Nº 3.1.
A.S.A.R.T.I. 38
DIAGNOSTICO INTERNO
CUADRO NO 3. 1
DETALLE DE LAS PRENDAS PRODUCIDAS POR A.S.A.R.T.I.
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN POR CONTENIDO DE
NACIONAL
PRODUCTO MATERIA
(%) PRODUCTOS
(%) PRIMA/Unid(Gr.)
Compas 25 600
45 abiertas
Chompas 20 500
cerradas
Faldas 5 250
6 Sombreros 1 20
Ruanas 4 700
27 Chalinas 8 150
Chales 13 250
Frazadas 2 700
Sweaters 5.6 400

Tunicas 3.2 400
Vestidos 2.8 500
Gorros 0.7 18
Alfombras 0.3 15000
Bolsos 2 25
Cardiganes 0.6 450
Chaquetas 0.8 450
22
Chaquetones 0.2 500
Cuelleras 0.1 20
Ornamentales 0.1 10
Ponchos 2.9 250
Sacones 1.8 450
Scarf 0.2 50
Soleras 0.5 150
Tops 0.2 150
TOTAL 100
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por la empresa.-Septiembre 2008.
Nota: Anualmente se lanzan colecciones para las diferentes temporadas de venta que van de Mayo a
Octubre, siendo esta la temporada de venta más alta. Todas las prendas mencionadas se realizan en una
gran variedad de diseños exclusivos y cuidadosamente trabajados, las mismas se encuentran plasmadas
en toda una gama de brillantes colores naturales o creados por medio de tintes especiales que le dan un
realce y característica fantástica a las prendas de A.S.A.R.T.I.
Los precios varían notablemente en primer lugar por la complejidad del diseño que
presenten las prendas, considerando también el tipo de materia prima empleado en el
tejido, siendo el más caro de todos el de bebé alpaca por la calidad, la finura de la lana, la
suavidad y el lujo; después se encuentra el algodón de pima (antes llamado egipcio-
americano, es un híbrido, es decir que proviene del cruce de diferentes especies), y por
último los tejidos de alpaca que es una de las fibras más finas del mundo. En segundo
lugar influye la forma de producción empleada, existiendo tres tipos de producción las
A.S.A.R.T.I. 39
DIAGNOSTICO INTERNO
cuales son: producción por medio de máquinas que son operadas tanto en forma manual
como electrónicamente, éstas últimas pueden realizar tareas complejas de hilado y tejido
con gran rapidez y precisión, posteriormente tenemos el tradicional tejido a mano con
palillos y por último la producción por medio de los telares. Los precios fluctúan desde
14 $us por un gorro, siendo ésta la prenda más económica que se produce, hasta 800
$us por una alfombra de las más grandes y costosas que se producen. (VER ANEXO 3A)
Cabe mencionar también que todas las prendas, tanto las que son enviadas a los
puntos de venta para su correspondiente comercialización (aproximadamente 300
prendas/tienda), como las puestas en almacén (de entre 300 a 400 prendas) usan como
conservante único el clavo de olor; sin embargo existen prendas que al no poderse tranzar
en el mercado son sujetas a liquidación a nivel de personal, hecho que en el futuro deberá
modificarse empleando estrategias adecuadas que permitan sacar provecho a la empresa
de las prendas ya mencionadas.
3.4 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR.-
Dentro del mercado de la lana de alpaca donde se desenvuelve ASARTI y paralelo a

la industria textil que deriva de ella, la figura N03.1, señala la siguiente cadena productiva
a nivel macro:
A.S.A.R.T.I. 40
DIAGNOSTICO INTERNO
FIGURA NO 3.1
CADENA PRODUCTIVA DE LA INDUSTRIA
CAMELIDOS – LANA CRUDA – HILADO – MANUFACTURA
COMERCIALIZACION
Venta de las prendas
HILADO
Hilado a mano de TEÑIDO MANUFACTURA
la lana cruda por Colores naturales, DE LA LANA
medio de Phuskas secado y selección
rudimentarias por color Tejido a mano de
(alpaqueros) las prendas
ESQUILADO
Criadores
CAMELIDOS
Alpaqueros
VENTA
ACOPIOS
EXPORTACIONES
Monopolio de
DE LANA
acopiadores
VENTA A FABRICAS DE HILADO

-Selección de la lana según calidad.
- Hilado. COMERCIALIZACION
- Tintorería: teñido con colorantes DE LANA
químicos e industriales.
MANUFACTURAS DE PRENDAS Y
ADORNOS DECORATIVOS
Mano de obra de tejido andino
COMERCIALIZACION propio o mediante contrato con
Mypes especializados, tejido en EMPRESAS
MERCADO INTERNO TEXTILERAS
cantidades, tiempos establecidos,
calidad, precios competitivos, NACIONALES
constante aprendizaje, desarrollo
de nuevas habilidades,
conocimiento ancestral + diseño.
EXPORTACIONES
IMPORTACION DE LANA Y
OTROS INSUMOS
Fuente: Elaboración propia según investigación- www.angimar.com, www.geocities.com/tejiarts/tejidos, www.alpakina.com.pe/nosotros.htm
Podemos determinar claramente que ASARTI se encuentra ubicada en esta cadena

productiva dentro de lo que es “empresas textileras nacionales”, en la cual viene
desarrollando sus actividades desde hace 25 anos tanto en el mercado interno como el de
exportación. A continuación se detalla el mapa de procesos que resume en su conjunto
las actividades que desarrolla ASARTI.
A.S.A.R.T.I. 41
DIAGNOSTICO INTERNO
3.4.1 ELEMENTOS DEL SISTEMA EMPRESARIAL DE ASARTI.-
El siguiente mapa de procesos, muestra en conjunto las actividades internas que

convierten los recursos utilizados (entradas), en resultados (salidas, con algunas
perspectivas y propuestas que se desea alcanzar); en el mismo y en la parte inferior
izquierdo del mapa, se destaca también la función de cada uno de los procesos en su
nivel superior dentro del sistema mayor, como: aquéllos correspondientes a la cadena de
valor, también llamados procesos operativos ó fundamentales, se encuentran también los
procesos de apoyo y por último los procesos estratégicos ó de gestión. Es en este sentido
que la figura Nº 3.2, expone los diferentes elementos que forman parte de este sistema:
A.S.A.R.T.I. 42
DIAGNOSTICO INTERNO
FIGURA NO 3.2
ELEMENTOS DEL SISTEMA EMPRESARIAL DE A.S.A.R.T.I.
PRESIONES DEL ENTORNO:
A.S.A.R.T.I. -Conflictos sociales.

-Amenazas de epidemias en las alpacas, que puede afectar la
calidad de la lana.
-Contrabando.
A.S.A.R.T.I. - Un Servicio concretado en

DIRECCIÓN
-Materias primas e
hermosas prendas de vestir
de lana de alpaca y
M
insumos algodón de pima
(nacionales e importados). mercerizada de alta
DIAGRAMACIÓN PRODUCCIÓN calidad. I
-Personal capacitado. ENTRADAS SALIDAS
-Variedad de productos,
-Equipamiento e
infraestructura adecuadas.
diseños, tallas, colores, etc. S
COMERCIALIZACIÓN SERVICIOS - Clientes satisfechos.
-Clientes (consumidores).
- Ventas a nivel nacional e I
-Pedidos del exterior. internacional.
RETROALIMENTACIÓ
ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS
-Estudios de mercado
(propuesta) FINANZAS N HUMANOS
-Mejora continua en las
prendas de exportación.
O
-Inversión en investigación -creación de fuentes de
y desarrollo (propuesta) EMPRESA QUE FABRICA PRENDAS DE VESTIR
DE LANA DE ALPACA Y ALGODÓN DE PIMA trabajo. N
RETROALIMENTACION
Indicadores de gestión (Propuesta)
DONDE: - Investigación y desarrollo en todos sus procesos.
PROCESOS ESTRATÉGICOS Ó DE GESTIÓN - Satisfacción de los clientes.
PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR - Incremento en las ventas.
(PROCESO OPERATIVO, FUNDAMENTAL).
PROCESOS DE APOYO.
A.S.A.R.T.I. 43
DIAGNOSTICO INTERNO
3.4.2 CADENA DE VALOR DENTRO LA ORGANIZACION
La figura NO 3.3 describe los procesos de la cadena de valor (proceso operativo o fundamental), de nuestra
empresa que aportan un valor a sus clientes:
FIGURA N0 3.3
CADENA DE VALOR AL INTERIOR DE LA EMPRESA
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por la empresa en estudio – 2010
A.S.A.R.T.I. 44
DIAGNOSTICO INTERNO
Los procesos señalados en rojo son aquellos que requieren de planes de acción en el
corto plazo para lograr así una posición estratégica menos vulnerable.
Los procesos señalados en celeste son aquellos que si bien es cierto deben
mejorar, no requieren de un re-diseño radical o por lo menos no por el corto plazo.
A continuación el detalle de los procesos anteriormente mencionados:
3.4.2.1 PROCESO DE INNOVACION.-
Se considera que las actividades de estos procesos son críticas por lo siguiente:
a) Se debe realizar un adecuado análisis de mercado sobre los nichos o segmentos hacia
los cuales ASARTI pretende llegar, basándose particularmente en un estudio de mercado
estructurado y objetivos claramente establecidos que ayuden a desarrollar nuevos
productos.
3.4.2.2 PROCESO DE DISTRIBUCION Y ALMACENAMIENTO.-
a) El sistema de distribución, no permite que el consumidor tenga un acceso mucho más

posible y cómodo del producto en el mercado, como consecuencia de ello la marca es
desconocida casi en su totalidad.
b) El sistema de inventarios no proporciona información confiable y en tiempo real.
3.4.2.3 PROCESOS DE COMERCIALIZACION - MARKETING Y VENTAS.-
a) Se requiere que la persona responsable del área de comercialización se dedique a

tiempo completo, en la implementación de nuevas metodologías que permitan mejorar la
eficiencia y eficacia del proceso.
b) Falta de un plan estratégico de marketing y publicidad.
c) Falta de un plan estratégico de ventas.
d) El sistema de ventas no proporciona información que permita tomar decisiones
3.4.2.4 PROCESO DE SERVICIOS DE VENTA Y RRHH.-
Se considera que las actividades de este proceso son críticas por lo siguiente:
a) Falta de servicios de post-venta que realcen el valor del producto.

b) Falta de un plan de recursos humanos, que tenga como prioridad la capacitación y
desarrollo de todo el personal desde la alta dirección hasta el personal operativo,
principalmente de aquellos que operan en las tiendas establecidas.
A.S.A.R.T.I. 45
DIAGNOSTICO INTERNO
c) Las organizaciones están integradas por personas, por lo tanto las competencias,
aptitudes, habilidades, destrezas, etc. de estas, determinaran el éxito o fracaso de las
mismas.
3.4.2.5 PROCESO DE SUMINISTROS Y COMPRAS.-
Se considera que las actividades de este proceso deben mejorar por lo siguiente:
a) Sería interesante poner en consideración una integración hacia atrás, ya que ASARTI
compra o adquiere del extranjero casi el 90% de su materia prima base e insumos como
botones, cierres, broches e incluso etiquetas, mismos que representan un alto costo para
la empresa.
b) La falta de una cultura de stocks mínimos determinan el sobrecosto de esta materia
prima, es así que no existe un responsable de logística que optimice el proceso de compra
y de sus diferentes variables relacionadas a esta.
3.4.2.6 PROCESO DE PRODUCCION.-
Se considera que las actividades de este proceso deben mejorar por lo siguiente:
a) Falta crear un departamento de producción que tenga carácter independiente y que

además figure en el organigrama institucional, el cual pueda lograr un mejor manejo
tanto logístico como operativo y de administración; es fundamental que cuente con metas,
políticas y POA autónomos además de responsables en el área desde el nivel de gerencia
por ejemplo.
3.5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO.-

En general el proceso de fabricación de las prendas se inicia con dos actividades
diferentes pero que se llevan a cabo casi simultáneamente, el proceso consiste en que el
tejedor se dirija a recoger su orden de trabajo para llevarla posteriormente al
departamento de diseño, donde se realiza la diagramación correspondiente, en el mismo
se prepara las cartillas de señalización para que los tejedores sigan paso a paso las
instrucciones de tejido y los diferentes hilos que deberán emplear en los mismos, la
cartilla es recogida nuevamente por el tejedor del departamento de diseño; posteriormente
deberá dirigirse al almacén de materia prima para la entrega de su correspondiente
material de trabajo.
Una vez concluido este primer paso, el tejedor debe dirigirse a la sección de tejido,
donde empezará su labor con la ayuda de máquinas especiales. Una vez concluidos los
trabajos, las piezas terminadas son transportadas a las secciones de: armado, remallado
A.S.A.R.T.I. 46
DIAGNOSTICO INTERNO
y pretinado; todas las prendas terminadas son lavadas, planchadas (en algunos casos las
prendas pasan por un proceso nuevo de vaporización).
Finalmente se procede al desprendimiento de pelos antes de ser etiquetado y

enviado a la sección de productos terminados para el embolsado correspondiente. Es en
esta última sección que se realiza el despacho tanto de los pedidos para exportación,
como los destinados a los puntos de venta nacionales. (VER ANEXO 3B).
3.6 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA.-
Una manera de identificar a un producto es el nombre elegido para el mismo,

acompañado del logotipo, el mismo que sirve para diferenciarlo de los demás. La figura Nº
3.4 muestra la etiqueta que caracteriza a la empresa en estudio.
FIGURA Nº 3.4
LOGOTIPO CARACTERÌSTICO DE A.S.A.R.T.I.
Fuente: Proporcionado por la empresa en estudio – Noviembre 2008.
3.7 ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.-
Se estima que una empresa ejerce cierto control sobre sus fuerzas y debilidades
internas. Si se confirma la capacidad de fabricar productos de alta calidad, pero se
admiten las deficiencias del departamento de marketing o mercadotecnia, se pueden
centrar los objetivos en reforzar este último sin tener que esforzarse en mejorar la calidad.
A.S.A.R.T.I. 47
DIAGNOSTICO INTERNO
En el análisis interno se realizarán dos tipos de análisis: el primero que tiene que ver
con el análisis de los factores críticos basándose en los recursos, capacidades y
habilidades distintivas que tenga A.S.A.R.T.I. en sus diferentes áreas. El segundo tiene
que ver con el diagnóstico de productividad sustentado en aquéllos factores críticos que
reflejan un notorio desfase; en el mismo se calcularán los principales indicadores de
gestión a nivel de todas las áreas funcionales para poder determinar el estado actual de
todos y cada uno de los mismos, para ello se empleará alguno de los datos financieros
proporcionados por la empresa en estudio (VER ANEXO 3C) ; por medio de los cuales se
determinarán las fortalezas y debilidades que posee la empresa.
3.7.1 ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE LA EMPRESA.-
El mismo se presentará en la figura Nº 3.5, en el que se tomarán en cuenta los

factores críticos que evalúan tanto los recursos, capacidades y habilidades de la empresa
en estudio:
A.S.A.R.T.I. 48
DIAGNOSTICO INTERNO
FIGURA NO 3.5
ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE LA EMPRESA
FACTORES CRÍTICOS DE ANÁLISIS FORTALEZAS DEBILIDADES
DIRECCIÓN 3 2 1 0 1 2 3
Establecimiento de un plan estratégico
Trabajo con planes eventuales en el año
Toma de decisiones por el equipo directivo
Capacidad para enfrentar a la competencia
Rendimiento de capital ª
Rentabilidad ª
Rotación de capital ª
Margen de Beneficios ª
ORGANIZACIÓN 3 2 1 0 1 2 3
Formación de los empleados
Estructura del organigrama
Sistemas de información
Agilidad en los procesos de trabajo
Conocimiento de la estrategia por todos
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 3 2 1 0 1 2 3
Crecimiento (con respecto al ingreso neto)
Situación patrimonial
Agilidad en el sistema de cobro ª
Agilidad en el sistema de pago ª
Nivel de endeudamiento ª
Liquidez ª
Punto de equilibrio ª
Rotación de activos fijos ª
PRODUCCIÓN 3 2 1 0 1 2 3
Curva de experiencia
Innovación y grado de mecanización
Garantía y control de calidad (tejido)
Estado mecánico y de mantenimiento
Calidad de los proveedores
Costos de producción
Calidad en la materia prima
Renovación de stoks
Productividad de la mano de obra ª
Nivel de almacenes en M.P. (Kg./día) ª
A.S.A.R.T.I. 49
DIAGNOSTICO INTERNO
FIGURA # 3.5
ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE LA EMPRESA (CONTINUACION)
PRODUCCCION 3 2 1 0 1 2 3
Nivel de almacenes en P.T.(Uds./día) ª
Calidad del proveedor (Uds. devueltas/Uds. pedidas)ª
Desperdicios
COMERCIALIZACIÓN 3 2 1 0 1 2 3
Rentabilidad de las ventas ª
Impacto de las publicidades
Influencia de la comercialización ª
Marketing
Nivel de devolución
Inversión en investigación de mercados
IMAGEN 3 2 1 0 1 2 3
Posicionamiento acertado
Conocimiento por parte de los clientes potenciales
Grado de interés de los empleados por la imagen
Satisfacción y lealtad hacia la marca
PRODUCTOS 3 2 1 0 1 2 3
Calidad (en relación con la competencia)
Precio (en relación con la competencia)
Realización de promociones
Plaza
Fuerza del producto (potencialidad en el mercado)
Innovación (con respecto a los productos)
SERVICIOS 3 2 1 0 1 2 3
Calidad en el servicio
Capacidad del equipo de ventas
Nivel de devolución en el punto de venta
Plazos de entrega
Nivel de conocimiento de las necesidades del cliente
Grado de preocupación del personal en la
satisfacción y atención al cliente
Grado de preocupación en la atención de post-venta
Control de facturación por clientes mes tras mes
TECNOLOGÍA 3 2 1 0 1 2 3
Nivel de tecnología en la empresa
Grado de actualización tecnológica
A.S.A.R.T.I. 50
DIAGNOSTICO INTERNO
FIGURA # 3.5
ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE LA EMPRESA (CONTINUACION)
TECNOLOGIA 3 2 1 0 1 2 3
Nivel de gastos en I y D
Rendimiento en I y D
Diseño adecuado de las instalaciones
RECURSOS HUMANOS 3 2 1 0 1 2 3
Productividad de la mano de obra
Capacitación del personal
Curva de experiencia
Realización de encuestas laborales
Motivación de los empleados
Grado de accidentalidad.
ª Factores críticos evaluados por medio de los indicadores de gestión.
Nota: los valores de las calificaciones de izquierda a derecha son: 3=fortaleza mayor, 2=fortaleza media, 1= fortaleza menor, 1=debilidad
menor, 2=debilidad media, 3= debilidad mayor.
Fuente: elaboración propia en base a información proporcionada por la empresa y análisis de los mismos – 2009.
A continuación se describirán cada uno de los factores críticos analizados:
a) DIRECCIÓN.-
Establecimiento de un plan estratégico: La empresa nunca antes había

trabajado con planes estructurados anuales y mucho menos a largo plazo, sin
embargo ahora se está empezando a llevar a cabo este tipo de planes, pero aún sin
resultado alguno. Por eso la urgencia de establecer un plan estratégico que
permita además a los directivos crear una cultura de planear, planear y planear.
Trabajo con planes eventuales en el año: A.S.A.R.T.I., más que trabajar con
planes eventuales, trabaja con ideas y pensamientos esporádicos y de manera
espontánea, pero sin ninguna estructuración.
Toma de decisiones por el equipo directivo: Las opiniones entre los miembros
del directorio de la empresa son variadas entre ellos, no solo en lo que concierne a
la organización, sino que al existir éstas diferencias de opiniones, se origina una
inadecuada toma de decisiones a nivel gerencial, lo que por ende conlleva a
resultados no deseados; sin embargo a pesar de ésta deficiencia, se obtienen
resultados aceptables para la empresa.
Capacidad para enfrentar a la competencia: Los recursos humanos, las

habilidades de los mismos (principalmente en la sección de tejido y diseño), las
A.S.A.R.T.I. 51
DIAGNOSTICO INTERNO
capacidades y eficiencias que éstos presentan, además de los recursos tangibles

con los que cuenta la empresa son armas valiosas y muy difíciles de igualar por la
competencia, por lo que su capacidad para enfrentarlos es buena.
b) ORGANIZACIÓN.-
Formación de los empleados: La empresa cuenta con personal capacitado y

titulado en distintas áreas, principalmente en la parte administrativa de finanzas y
de diseño. Este personal realiza un desempeño aceptable en sus puestos de
trabajo; otras áreas presentan limitaciones ya que existen funciones sin realizar e
incluso algunas primordiales inexistentes, esto se debe a que existe una falta de
personal capacitado.
Estructura del organigrama: De manera general, la empresa consta de una

organización poco estructurada, falta de mandos superiores que puedan tomar
decisiones rápidamente y que se refleja también en una falta de coordinación en la
relación de autoridades, tareas y funciones que a cada uno le corresponde realizar.
Se puede observar todo esto en el organigrama de la empresa. Pero por otro lado el
personal se conoce bastante bien, manteniendo excelentes relaciones entre ellos y
existe la facilidad de aclarar dudas con los miembros de la empresa ya que todos
trabajan en la fábrica y siempre están dispuestos a ayudar. Como conclusión se
podría decir que la organización de la empresa, representada en un organigrama
es una debilidad menor, que se puede solucionar fácilmente.
Sistemas de información: En este aspecto radican la mayoría de los problemas,

por lo que es un punto muy delicado y que requiere que se trabaje a fondo ya que
abarca toda la empresa y un error conlleva a la generación de más errores. Por
dicho motivo, ésta es una de las debilidades más importantes que tiene la
empresa.
Agilidad en los procesos de trabajo: Este es un aspecto algo delicado,

principalmente en lo que respecta a la optimización de los tiempos de producción,
ya que en los mismos se suele generar cuellos de botella a la hora de realizar los
despachos, que de igual forma éstos son realizados de manera apresurada y con
tendencias a producir errores en el envío.
Conocimiento de la estrategia por todos: Ante la falta de estrategias a seguir, es

evidente que se haga notoria también la falta de conocimiento del personal de
planta y productivo de las actividades que pueda emprender el equipo directivo de
A.S.A.R.T.I. 52
DIAGNOSTICO INTERNO
la empresa, por lo que éste factor es prácticamente inexistente. Sin embargo los
empleados se encuentran sumamente identificados y comprometidos con la
empresa y con la calidad que representan sus prendas desde hace muchos años.
c) ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS.-
Crecimiento (con respecto al ingreso neto): En las últimas gestiones,

principalmente en los años 2008 y 2009, se han observado bajas muy
significativas en cuanto a los ingresos percibidos por la empresa, el mismo tiende
a estabilizarse e incluso bajar aun más, debido a que las ventas se han reducido
bastante; por eso, éste aspecto representa una debilidad ya que puede provocar
hostilidad en la estabilidad económica de A.S.A.R.T.I.
Situación Patrimonial: La empresa cuenta con una situación patrimonial muy

buena ya que se han registrado aumentos en el mismo año tras año; por lo mismo
ha aumentado también la capacidad de participación o de aporte de los dueños a
la empresa.
d) PRODUCCIÓN.-
Curva de experiencia (producción): La empresa, en un 75 % de las personas

que se desenvuelven en la misma tienen excelente experiencia y conocimiento de
sus áreas de trabajo en cuanto a la eficiencia se refiere y su fortaleza radica
especialmente en su experiencia dentro del área de producción (tejido, control de
calidad), que es uno de los valores más importantes y más llamativos que se debe
tener en este tipo de productos.
Innovación y grado de mecanización : La producción de la empresa es un factor

muy importante y es un pilar muy significativo del mismo, debido a que siempre
existió preocupación por mantener un producto de calidad y dadas las exigencias
de la exportación se cuenta aproximadamente con un grado de mecanización del
70 % , manteniendo un nivel muy bueno de innovación, actualizaciones de
técnicas y maquinarias de producción tanto de eficiencia como de capacidad,
principalmente en lo concerniente a la parte de tejido. Con respecto al diseño de
las prendas, A.S.A.R.T.I. realiza esfuerzos cada vez mayores para crear diseños
únicos, los cuales y generalmente sólo son producidos por el personal encargado,
sino se recurre a la asesoría de diseñadores del extranjero.
A.S.A.R.T.I. 53
DIAGNOSTICO INTERNO
Garantía y control de calidad (tejido): Su fortaleza radica principalmente en lo

que concierne al tejido ya que se trabaja con un enfoque de diferenciación, pero
pensando siempre en reducir costos y garantizando productos elaborados con
lana de alpaca y pima 100 % naturales. Debido a que la empresa exporta hace
varios años, ya se hizo costumbre llevar un control de calidad intenso exigiendo
constantemente superar la calidad que se posee; pero se tiene cierta deficiencia en
cuanto al control de calidad en la recepción de la materia prima.
Costos de producción: Los costos de producción son muy elevados, debido a los
gastos sociales con el personal de la empresa. Por otra parte A.S.A.R.T.I. subsidia
otros negocios de la empresa, en los cuales no tiene lugar. Al ser tan elevados los
costos de producción se constituye en una fuerte debilidad muy importante en
contra de la empresa. Además existen problemas en calcular el costo exacto de
una prenda, debido a la gran variedad de colores que se manejan y la variedad de
tamaños que hay para las prendas.
Calidad en la materia prima: Representa una de las fortalezas más grandes,

debido a la excelente calidad que poseen las materias primas (alpaca y pima), su
desarrollo y aplicación es de una eficiencia muy superior a la de las otras materias
primas y brindan un sin fin de posibilidades al momento de producir las prendas.
Todo radica a que tanto la lana de alpaca como el hilo de pima, son productos de
una calidad superior, debido a las características que poseen y los hacen
diferentes, únicos y muy cotizados especialmente en el extranjero.
Renovación de stoks: Debido a que anteriormente no existió un encargado de las

tiendas y a que la empresa no realizó estudios de mercado, donde se
determinarían qué prendas y colores se venderían, y a la despreocupación del
mercado nacional, no se renuevan las prendas de las tiendas. La renovación se
hace tan solo con prendas que no se exportaron y este hecho representa una
debilidad que afecta de manera significativa a las ventas, a pesar de que se están
tomando las medidas correctivas pertinentes.
Estado mecánico y de mantenimiento: Es buena, ya que se hacen revisiones

constantemente para de esta forma mantener el rendimiento y buena producción
de las prendas, evitando demoras y /o retrasos en la misma.
Calidad de los proveedores: La materia prima seleccionada e importada, proviene

de fábricas ( en su mayoría del Perú) de excelente calidad y muy responsables en
cuanto a la entrega de los mismos; sin embargo se debería considerar la idea de
A.S.A.R.T.I. 54
DIAGNOSTICO INTERNO
ampliar sus horizontes también hacia el mercado-proveedor nacional, esto para

reducir costos y evitar posibles contingencias futuras.
Desperdicios: Todos los desperdicios, producto del proceso de afinación de las

prendas y de su acabado en general, son empleadas a manera de reciclaje para la
elaboración de almohadones y otros productos derivados, pero de menor valor.
e) COMERCIALIZACIÓN.-
Impacto de las publicidades: Debido a que la empresa no maneja un

presupuesto, los gastos son efectuados esporádicamente y además de no contar
con indicadores adecuados de gestión, es imposible medir el impacto de dichas
publicidades. Se podría decir que la empresa no tiene impacto publicitario; lo cual
se relaciona con al falta de conocimiento de las personas (compradores) y
conforma una debilidad por la deficiencia en este aspecto.
Marketing: La empresa no maneja un presupuesto preestablecido con

anticipación, los gastos en publicidad se van efectuando muy esporádicamente y
de manera variable. Además, no se realiza un estudio previo para la determinación
de qué tipos de publicidades son las más convenientes para la empresa, lo cual
impide llegar a los consumidores por este camino. Por ello, éste es uno de los
aspectos más deficientes que representa una gran debilidad de la empresa.
Nivel de devolución: Los niveles de devolución de las prendas son muy bajas,
debido a su excelente control de calidad.
Inversión en Investigación de mercados: En éste sentido la empresa no genera

ningún esfuerzo y ni siquiera es considerada dentro del presupuesto establecido
por la empresa. Por ello es prudente comenzar a considerar el invertir y reconocer
que la investigación de mercados es una herramienta sumamente importante para
la toma de decisiones.
f) IMAGEN.-
Posicionamiento acertado: Es muy notoria la falta de posicionamiento tanto de

imagen como de marca que presenta los productos de A.S.A.R.T.I., debido a la
falta de conocimiento de los mismos por parte de los clientes potenciales; éste es
un factor que depende mucho de la agresividad publicitaria con la que se trabaje y
en éste caso la empresa no cuenta con ninguna.
A.S.A.R.T.I. 55
DIAGNOSTICO INTERNO
Conocimiento por parte de los clientes potenciales: Debido a la

despreocupación de los directivos de la empresa en cuanto a la falta de
agresividad publicitaria, de campañas promocionales y de estudios de mercado
periódicos, la gente no sabe ó no conoce de la existencia de estos magníficos
productos de calidad y su origen respectivo, por lo que prefiere comprar prendas
de vestir con características similares, de marcas extranjeras, de contrabando,
etc., pero de bajo precio y calidad, perdiendo de esta manera un gran porcentaje
de clientes potenciales.
Grado de interés de los empleados por la imagen: Es una debilidad menor,

debido a que los empleados no presentan “directamente” un alto grado de interés
por la imagen en sí (sin embargo este aspecto puede revertirse, al llevar a cabo
encuestas laborales), sino que ellos se dedican simplemente a realizar sus tareas
habituales designadas y los tejedores exclusivamente a la elaboración de prendas
que mantengan o superen una calidad que los ha caracterizado durante años.
Satisfacción y lealtad hacia la marca: Los clientes, especialmente los nacionales

aún no se encuentran identificados con los productos que les ofrece ésta marca,
como consecuencia de la falta de conocimiento de los mismos; por lo que la lealtad
y adicción hacia la misma es prácticamente inexistente.
g) PRODUCTOS.-
Calidad (en relación con la competencia): Representa una fortaleza bastante

grande ya que se trata principalmente de materia prima
Precio: El precio representa una debilidad muy grande, ya que el mismo es

elevado, especialmente para el mercado nacional, pero éste es consecuencia de
un trato excelente a los empleados, brindándoles comodidades muy
importantes para que realicen su trabajo de la mejor manera posible. Por otro
lado, podemos decir de que sus precios elevados limitan las ventas de una
forma más que considerable.
Realización de promociones: La empresa, como es el caso de la publicidad, no

realiza promociones estructuradas y menos constantemente. Este es un
aspecto casi inexistente en la empresa, excepto de que sí se tiene cuidado a la
hora de hacer la entrega del producto al cliente en bolsas adecuadas que la
empresa misma manda a fabricar.
A.S.A.R.T.I. 56
DIAGNOSTICO INTERNO
Plaza: A.S.A.R.T.I., además de contar con una infraestructura muy adecuada,

tiene también una tienda propia en la cuidad de Cochabamba y otra alquilada
en la ciudad de La Paz. El único aspecto desalentador en lo que corresponde a
la plaza es que la distribución del producto en el mercado nacional no se realiza
en forma constante, y tampoco se lleva a cabo un plan para enviar las prendas
en una fecha determinada.
Fuerza del producto: La fuerza o potencialidad que tiene el producto en el

mercado, es baja, esto va acompañado precisamente de una falta de presencia
de la imagen del mismo en el subconsciente de las personas, lo cual es muy
importante ya que induce en la decisión de compra del producto; en tanto que
sí presenta bastante fuerza si se habla de la calidad que el producto representa.
Innovación (con respecto a los productos): En cuanto a su capacidad de

innovación se refiere, ya se mencionó que la empresa actualiza sus
conocimientos y genera nuevas características para los productos actuales en
lo que a tejido respecta. En el caso del diseño y debido al asesoramiento que
recibe, la empresa constantemente innova y propone diseños nuevos.
h) SERVICIOS.-
Calidad en el servicio: El servicio que otorga la empresa es limitado, insuficiente

y es muy notoria la falta de esfuerzo. En cuanto a la eficiencia del equipo de
ventas y debido justamente a que el personal no tiene una capacitación específica
en el área de ventas, su desenvolvimiento no es el mejor, convirtiéndose en un
punto débil catalogado como deficiente, lo que contribuye también a un bajo
índice en cuanto a la retención de clientes.
Capacidad del equipo de ventas: La fuerza de ventas de la empresa es

comprendida por dos vendedoras, las cuales se ocupan de las ventas de las
tiendas de Cochabamba y de La Paz; debido a que las ventas de la empresa son
irregulares, este equipo de ventas es suficiente. Con respecto a la capacidad del
equipo de ventas es muy baja con relación al trato exclusivo que debería otorgar a
sus clientes y a la satisfacción superior que deberían sembrar en todos y cada uno
de ellos, así pues, A.S.A.R.T.I. no brinda un servicio que lo diferencia del resto, su
servicio es muy limitado y no cuenta como ya lo habíamos dicho, con
características sobresalientes con respecto a la competencia.
A.S.A.R.T.I. 57
DIAGNOSTICO INTERNO
Nivel de devolución en el punto de venta: Las tiendas locales de la ciudad de

Cochabamba y de la Paz, tienen como política el no aceptar devoluciones de las
compras realizadas; esto sin duda alguna es beneficioso para la empresa.
Plazos de entrega: En el caso de que existan pedidos para el mercado nacional, la

empresa tiene una semana de margen para producir y entregar la prenda en
cualquier parte del país. Este punto es una fortaleza menor, ya que otras
empresas realizan el mismo servicio pero en un tiempo de entrega inferior.
Nivel de conocimiento de las necesidades del cliente: Este es un punto en el

que se debe poner sumo interés debido a que representa una debilidad mayor, ya
que si bien se mantiene cierto registro de las compras nacionales que se realizan y
de algunos aspectos conductuales de los compradores, no se realizan estudios
más profundos y estructurados sobre las exigencias, necesidades y expectativas
que los clientes tienen por estos tipos de marca; por lo mismo la empresa no llega
a ofrecer lo que el consumidor realmente quiere, y por ende le cuesta mucho
captar y mantener a los clientes actuales y potenciales.
Grado de preocupación del personal en la satisfacción y atención al cliente:

En general, el personal de A.S.A.R.T.I. presenta un alto grado de preocupación en
cuanto a la satisfacción y atención del cliente, lo cual se refleja en la calidad de
sus productos, logrando siempre que sus clientes y particularmente sus grandes
clientes externos se sientan plenamente complacidos y satisfechos a la hora de
hacer efectiva la entrega de los pedidos.
Grado de preocupación en la atención de post-venta: El grado de preocupación

en la atención de post-venta que muestra la empresa es alta, ya que la única
característica de diferenciación que posee A.S.A.R.T.I. con respecto al servicio es la
garantía que da a sus prendas, la cual consiste en que si se daña una prenda por
el uso en puños, cuellos ó codos, la empresa realiza la reparación sin costo
alguno. Esto ocurre sólo si fuera un daño por el uso, pero si el daño fue
ocasionado por no seguir las instrucciones de lavado, la garantía no cubre dicho
arreglo. La garantía es un factor que genera una fortaleza muy difícil de igualar.
Control de facturación por clientes mes tras mes: Las personas que tienen a su
cargo la atención de los puntos de ventas locales, constantemente dan reportes de
las facturas emitidas a los clientes, manteniendo un control de cada uno de ellos y
además rinden cuentas de los mismos de manera periódica.
A.S.A.R.T.I. 58
DIAGNOSTICO INTERNO
i) TECNOLOGÍA.-
Nivel de tecnología en la empresa: El nivel de tecnología en la empresa

representa un debilidad menor ya que si bien se cuenta con maquinarias nuevas,
las mismas no son en la mayoría de los casos de una tecnología de punta, vale
decir que aún no poseen maquinaria totalmente programables y que de ésta forma
se reduzcan los errores que se suelen producir en los tejidos y se evite también el
daño que se puede ocasionar en los distintos tipos de lana que se emplean; a
pesar de ello, los errores no son grandes ni tampoco numerosos. En cuanto a la
calidad de los sistemas de información, existe cierto nivel de manejo de los
mismos, pero en la mayoría de los casos de forma precaria, deficiente y negativa
para la empresa. Así el sistema de información debe ser mejorado y estandarizado,
ya que en ciertos casos es un sistema computarizado, pero en otros aún se aplican
métodos manuales que inducen a error.
Grado de actualización tecnológica: Además de contar con máquinas especiales

para la confección de las prendas, simultáneamente la empresa realiza una
renovación y adquisición de máquinas nuevas para la creación de innovadores
modelos, estilos y características distintas en las prendas. A.S.A.R.T.I. también
cuenta con computadoras en cada sector de la empresa, las que facilitan el trabajo
ya que maneja bancos de datos (ventas anuales y mensuales, registros de
materiales, materia prima, datos de proveedores y clientes importantes) para
distintas áreas; lo cual representa mucha información de gran importancia al
momento de tomar decisiones. Pero de igual forma en ciertas áreas es de excelente
calidad, como en otras no existe un banco de datos.
Nivel de gastos en Investigación y Desarrollo (I y D): La empresa tiene una

constante preocupación en cuanto a la innovación en métodos de producción
(tejido), por lo que la empresa se actualiza e innova constantemente en el mercado
de las prendas (actualmente poseen prendas que son más delgadas, pero
mantienen el calor corporal).
Rendimiento en I y D: Debido a la constante preocupación que existe, la empresa

saca prendas con características diferentes a las existentes en el mercado,
logrando un rendimiento óptimo de la materia prima.
Diseño adecuado de las instalaciones: A.S.A.R.T.I., cuenta con instalaciones

diseñadas especialmente para la confección y producción de las prendas de vestir,
además de contar con comedor, guardería, canchas deportivas y oficinas que
mejoran el llevar del trabajo diario. De igual forma se tiene que recalcar que la
A.S.A.R.T.I. 59
DIAGNOSTICO INTERNO
empresa está constantemente arreglando y renovando la infraestructura para

optimizar el rendimiento de ésta. Actualmente se pretende construir un ambiente
más “adecuado” que centralice a las tejedoras que se encuentran realizando sus
labores en los ambientes abiertos de área verde y aire puro, debido a la comodidad
que para ellas representa, ya que en los campos éstas se encuentran mucho mas
a gusto; Sin embargo la idea aún no es plasmada en un documento escrito. Ahora
la empresa cuenta con una nueva y sofisticada edificación para el uso exclusivo
del área de diseño.
j) RECURSOS HUMANO.-:
Productividad de la mano de obra: Este aspecto es muy positivo ya que en la

mano de obra del área de producción (tejido, productos terminados y control de
calidad) A.S.A.R.T.I. ha llegado a formar un Know How (saber hacer) muy
importante que lo diferencia del resto de las empresas y que por ende produce una
gratificante productividad. Sin embargo los tiempos de producción son algo que
aún se deben de optimizar.
Capacitación del personal: La curva de experiencia dentro de la empresa es muy

elevada e importante, pero es desigual de un área a otra, debido a que en ciertos
campos existe personal altamente capacitado y en otros no existe la capacitación
adecuada ó simplemente no existe personal que desempeñe ciertas funciones.
Curva de experiencia: La misma se debe a los 25 años de experiencia y de

producciones de miles de prendas que cada año realiza la empresa (7.276 prendas
promedio del año). La empresa, cuenta con personal capacitado en ciertas áreas y
en otras existe deficiencia en su funcionamiento (recurso humano).
Realización de encuestas laborales: El mismo representa una debilidad menor,

ya que éste tipo de encuestas no son realizadas en A.S.A.R.T.I., sin embargo es
muy importante debido a que los criterios y opiniones que se recolectarían de los
empleados pueden orientar de mejor manera las decisiones y forma de
direccionamiento del área de recursos humanos. A pesar de ello y como ya lo
habíamos mencionado anteriormente el personal cuenta con todas las
comodidades para un eficiente desarrollo de sus labores, por lo que éste aspecto
es obviado.
Motivación de los empleados: los empleados se encuentran altamente motivados

e identificados con la empresa. Como dato, la empresa tiene un autobús que
A.S.A.R.T.I. 60
DIAGNOSTICO INTERNO
recoge y deja a cada empleado y existe una guardería y comedor que la empresa
mantiene para los empleados, de igual forma se proporciona de comida y
refrigerios a los empleados que permanecen trabajando en la empresa en horas
extra; además cuentan con áreas de recreación como: canchas deportivas donde
cada fin de semana se constituye en un lugar de encuentro y confraternización,
donde empleados de las distintas secciones de la empresa se enfrentan en un
divertido y sano partido de football y voleibol.
Grado de accidentalidad: Es muy baja, debido a que las condiciones y

características de las actividades que desarrolla A.S.A.R.T.I., permiten que no se
produzcan éste tipo de indicadores, por ejemplo las máquinas con las que se
trabaja son sencillas y sin alto riesgo de accidentalidad.
3.7.2 DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCTIVIDAD.-
En esta segunda parte y con el objetivo de tener una visión más clara del diagnostico,
se desarrollarán los principales indicadores duros de gestión de aquellas áreas
funcionales y factores críticos de las mismas que por los desfases observados en el
anterior análisis merecen ser estudiados para poder determinar el estado actual de cada
uno de ellos como una forma de aproximación que nos permita comparar y ver su
evolución en los años 2006, 2007, 2008 y 2009 (VER ANEXO 3D); considerando que el
año fiscal de la empresa abarca del 1º de Abril al 31 de marzo, los cuales se muestran en
los cuadros Nº3.2- 3.3- 3.4- 3.5 y 3.6
CUADRO NO3.2
PRINCIPALES INDICADORES CUANTITATIVOS DE GESTIÓN
DE LA EMPRESA “A.S.A.R.T.I.”
ASARTI: Área funcional de Dirección.
DESCRIPCIÓN 2006 2007 2008 2009
Rendimiento de capital (%) 4.22 4.95 3.69 3.71
Rentabilidad (%) 20.78 16.64 9.49 8.01
Rotación de capital (Bs) 1.508 1.572 1.572 1.722
Margen de Beneficios (%) 2.80 3.15 2.36 2.16

Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por la empresa – actualizada al 2009.
El Rendimiento de capital de 3.71 % del 2009, representa el efectivo global al generar

utilidad con activo disponible, el mismo es un valor bajo y además se observa que
disminuye levemente año que pasa. En cuanto a la rentabilidad se tiene un 8.01% de
A.S.A.R.T.I. 61
DIAGNOSTICO INTERNO
capacidad de generar utilidad sobre el valor en libros de la inversión de los accionistas, el

mismo es muy bajo ya que se puede observar una reducción muy grande en cuanto al
valor de 20.78 % registrado el 2006. La rotación de capital es buena, ya que por cada
boliviano de capital empleado se genera 1.72 Bs. de ingreso por ventas; y por último el
margen de beneficios es muy baja ya que se tiene un 2.16 % de rentabilidad respecto a
las ventas generadas:
CUADRO NO3.3
ASARTI: Área funcional de
Administración y Finanzas.
DESCRIPCION 2006 2007 2008 2009
Endeudamiento (%) 82.52 73.83 66.28 61.26
Liquidez (Bs) 2.678 2.257 1.649 1.530
Punto de Equilibrio (Bs) 0.28 0.38 0.47 0.56
Período de Cobro (días) 105 117 103 81
Período de Pago (días) 53 57 77 73
Rotación de activos fijos (Bs) 3.087 2.749 2.233 2.301
El endeudamiento señala que la empresa tiene en el 2009, 61.26 % para financiarse,

lo que no permite un buen funcionamiento de la entidad, ya que lo ideal sería llegar a un
40 % y a pesar de que la cifra ha disminuido el resultado aún no es del todo aceptable.
La liquidez de 1.53 representa la capacidad que tiene la empresa para cumplir sus
obligaciones a corto plazo, la misma además es completa ya que se tiene potencialmente
1.53 Bs. para hacer frente a 1 Bs. de deuda.
El punto de equilibrio es una debilidad media ya que por cada boliviano que se
genere, se requiere como mínimo de 0.56 Bs. para cubrir gastos fijos ó de estructura de la
empresa, sin embargo el indicador era muy bueno en el año 2006. Considerando que un
periodo de pago (días promedios para pagar a los proveedores) debe ser mayor a un
periodo de cobro (días promedios para cobrar a los clientes), como escenario ideal, se
tiene actualmente una situación bastante no muy favorable como se observa en el cuadro
#3.3, ya que claramente se puede observar que si bien esta relación de períodos está
mejorando año que pasa, aún el período de cobro es mayor al de pago. En cuanto a la
rotación de activos fijos, se tiene un valor de 2.30, el mismo representa una eficiencia
muy baja al utilizar los activos fijos para generar ventas.
A.S.A.R.T.I. 62
DIAGNOSTICO INTERNO
CUADRO NO 3.4
ASARTI: Área funcional de Producción
DESCRIPCION 2006 2007 2008 2009
Productividad de la mano de Obra. (Uds./HH) 2.83 2.35 2.08 2.25
Nivel de almacenes en M.P.(Kg./día) 2.47 2.14 2.16 2.02
Nivel de almacenes en P.T.(Uds./día) 2.82 2.19 1.77 1.51
Calidad del proveedor (Uds. Devueltas/Uds. pedidas) % 0.8 0.6 1.0 0.8
La calidad del proveedor señala que la misma es muy buena, ya que existe un bajo
porcentaje en cuanto a devoluciones, situación que además de ser adecuada, se
mantiene estable. El nivel de almacenes de MP se puede observar que tiene una
estabilidad relativa por lo que se considera aceptable ya que siempre habrá un pequeño
porcentaje de materia para cualquier emergencia o necesidad de último momento. El nivel
de almacenes en cuanto a productos terminados es buena, además que según las
estadísticas la misma va disminuyendo lo que es favorable ya que al ser productos
delicados por su naturaleza no pueden mantenerse mucho tiempo en stok.
La productividad de la mano de obra es muy buena y estable según se puede

observar en las estadísticas.
CUADRO NO 3.5
A.S.A.R.T.I.: Área funcional de

Comercialización
DESCRIPCION 2006 2007 2008 2009
Rentabilidad de las ventas (%) 72.50 62.23 52.91 44.11
Influencia de la comercialización (%) 8.45 4.04 4.50 4.77
Marketing (%) 0.41 0.20 0.16 0.69
Ventas medias nacionales por vendedor (Bs./vendedor) 78029 840023 73612 124234
Ventas medias extranjeras por vendedor (Bs./vendedor) 4058082 3821624 3351989 3528287
A.S.A.R.T.I. 63
DIAGNOSTICO INTERNO
La Rentabilidad muestra una baja en los últimos dos periodos (2008 y 2009) por lo
que se deberá tomar precaución en este punto, ya que lo ideal será tener un 80% en las
ventas. Se puede observar que la influencia de la comercialización tiene una notoria
reducción en el periodo 2007 donde luego se mantiene estable, esto indica que existe muy
poca dedicación en esta área, error que será subsanado más adelante. El marketing
indica el poder y la dedicación de promoción, impacto del producto en el mercado,
teniendo en este caso valores por debajo del 1%, por lo que el proyecto de grado
subsanará esta deficiencia.
CUADRO NO 3.6
ASARTI: Área funcional de Recursos Humanos

DESCRIPCION 2006 2007 2008 2009
Rotación de personal (%) 5.95 12.94 16.25 9.86
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por la empresa – actualizado al 2009.
La misma es bastante buena, ya que mantiene un cierto nivel de % de estabilidad

laboral a lo largo de los años, a excepción de la gestión 2007 y 2008 que tiene cierto
incremento, sin embargo aun mantiene un buen nivel, evitando la fluctuación de
empleados hacia otras empresas, por lo cual podemos afirmar que nuestro recurso
humano en general se encuentra altamente motivado y satisfecho.
A.S.A.R.T.I. 64
DIAGNOSTICO INTERNO
3.8 RESUMEN FORTALEZAS Y DEBILIDADES.-
El cuadro Nº 3.7 muestra a manera de síntesis las principales fortalezas y

debilidades detectadas en el análisis interno de la empresa.
CUADRO NO 3.7
RESUMEN FORTALEZAS – DEBILIDADES
☯ Alta formación de los empleados ☯ Carencia de un plan estratégico

(capacidad y eficiencia en la curva de ☯ Bajo sistema de información.
experiencia). ☯ Rotación de Activos fijos.
☯ Aceptable nivel de innovación ☯ Altos costos de producción.
(tecnológica, de diseño y de tejido) y ☯ Baja rentabilidad de las ventas.
grado de mecanización. ☯ Carencia completa de marketing.
☯ Excelente calidad en la materia ☯ Falta de inversión en investigación de
prima. mercado
☯ Garantía y control de calidad (tejido). ☯ Falta de posicionamiento, satisfacción
☯ Existe un buen grado de y lealtad hacia la marca.
preocupación en la atención de post- ☯ Precio relativamente alto (con
venta. respecto a la competencia)
☯ Existe gran motivación de los ☯ Bajo nivel de gastos en I y D.
empleados.
Fuente: Elaboración propia – 2009.
3.9 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).-
El mismo resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de la empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas o procesos.
Se puede observar en el cuadro Nº 3.8, que los pesos más altos son de dos
debilidades; precio e inversión en investigación de mercados respectivamente, y una
fortaleza, siendo esta la calidad en materia prima, teniendo como resultado una gran
fortaleza interna.
A.S.A.R.T.I. 65
DIAGNOSTICO INTERNO
CUADRO NO 3.8
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
PESO
FACTORES DETERMINANTES DE EXITO PESO CALIFICACIÓN
PONDERADO
FUERZAS
Formación de los empleados 0.10 4 0.40
Innovación y grado de mecanización 0.06 3 0.18
Calidad en Materia Prima 0.12 4 0.48
Grado de preocupación en la atención post-
0.05 3 0.15
venta
Motivación de los empleados 0.07 4 0.28
Garantía y control de calidad 0.08 4 0.32
DEBILIDADES
Establecimiento de un plan estratégico 0.07 2 0.14
Costos de producción 0.11 1 0.11
Marketing 0.10 1 0.10
Precio 0.12 1 0.12
Inversión en investigación de mercados 0.12 2 0.24
TOTAL 1.00 28 2.52
Fuente: Elaboración propia en base al diagnostico interno efectuado – 2009.
3.10 CONCLUSIÓN.-
De acuerdo con el resultado obtenido en la EFI, el peso ponderado resultante de

2.52, indica que la empresa se proyecta relativamente no muy estable y con necesidad de
mejorar puesto que está demasiado cercano a la media.
Además podemos mencionar que después de haber realizado un estudio del

ambiente interno, se detectaron una serie de problemas y situaciones que podrían ser
corregidas o llevadas a cabo de mejor manera, mediante propuestas de solución a estos
puntos, en el ANEXO # 3E se exponen algunos de los problemas más relevantes
detectados dentro la organización y posibles soluciones a las mismas.
CAPÍTULO I V
ESTUDIO DE
MERCADO
A.S.A.R.T.I. 66
ESTUDIO DE MERCADO
CAPÌTULO IV
ESTUDIO DE MERCADO
4.1 INTRODUCCIÓN.-
Es importante recordar que muchos de los investigadores están demasiado orientados

hacia la producción, y no así, al objetivo principal de la investigación de mercados, que
consiste en caracterizar al consumidor, sus exigencias y principales variables que
explican el comportamiento del mismo, basados en el deseo de servir bien a los clientes y
lograr en éstos una adicción en cuanto a la satisfacción que les proporciona vestir las
prendas de A.S.A.R.T.I. que hayan comprado, para que sigan comprando por los
beneficios adicionales que la empresa les ofrece, orientados además a la captación y
retención de clientes locales dentro del área urbana de la ciudad de Cochabamba.
La presión competitiva, los mercados en expansión, el costo de cometer un error y las

expectativas cada vez más exigentes de los clientes son factores todos que aumentan la
necesidad de la investigación de mercados. Éste estudio proporciona además información
vital para la toma de decisiones y formulación de estrategias de marketing para la
empresa A.S.A.R.T.I. Para determinar éstas características del mercado, se hará un
estudio de mercado dirigido a dos grandes segmentos de la población involucrada: los
clientes ó consumidores y los comerciantes; para esto se obtuvo información primaria y
secundaria que será analizada en el presente capítulo.
4.2 METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO DE MERCADO.-
La misma expone un conjunto de seis pasos que define las tareas a realizarse para
llevar a cabo el estudio correspondiente26:
4.2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.-
El problema radica principalmente en la falta de conocimiento del mercado local, por

parte de la empresa, en cuanto a los deseos, expectativas, requerimientos y exigencias de
los clientes con respecto a las características y atributos de las prendas de vestir que
ofrece A.S.A.R.T.I.; motivo por el cual el problema planteado refleja la finalidad del estudio
26
Capitulo II correspondiente al marco teórico, Pág.18
A.S.A.R.T.I. 67
ESTUDIO DE MERCADO
4.2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.-
El problema puede plantearse definiendo claramente objetivos concretos de la

investigación y especificando además la información básica requerida para cumplir con
los mismos.
Objetivos de la investigación:
1. Determinar la demanda de prendas de vestir de lana de alpaca de la zona urbana

de la ciudad de Cochabamba.
2. Determinar el nivel de conocimiento de la persona entrevistada de las prendas en
estudio, marcas y tipos.
3. Determinar las características y hábitos de compra de los consumidores de
prendas de vestir de lana de alpaca dentro del área urbana de la ciudad de
Cochabamba.
4. Determinar las principales prendas de vestir que adquieren mayor nivel de
comercialización.
5. Determinar los requerimientos de los consumidores de prendas de vestir de lana
de alpaca y pima para poder satisfacer sus necesidades y expectativas.
6. Determinar las principales motivaciones de los consumidores al realizar la
compra.
7. Determinar las características de los competidores de prendas de vestir de lana de
alpaca.
8. Determinar los posibles canales de distribución para una adecuada
comercialización de los productos de A.S.A.R.T.I..
9. Proyectar una estimación de la demanda de prendas de vestir de lana de alpaca en
la zona urbana de la ciudad de Cochabamba.
Información básica:
Es la información que se necesitará para el cumplimiento de los objetivos:
1. Clasificar los mercados geográficos por estratos socio-económicos y por edades.

2. Determinar cantidad y frecuencia de compra de prendas de vestir de lana de
alpaca de los consumidores locales.
3. Determinar la marca líder actual del mercado.
4. Determinar el promedio de precios de la competencia y la calidad de sus prendas.
A.S.A.R.T.I. 68
ESTUDIO DE MERCADO
5. Determinar características y atributos que buscan los consumidores de prendas

de vestir de lana de alpaca.
6. Determinar los lugares favoritos de compra de los consumidores.
7. Determinar las características de cada punto de venta de los comerciantes de éste
tipo de prendas.
8. Determinar forma de comercialización, la frecuencia y volumen de prendas de
vestir que reciben los comerciantes.
9. Determinar las características y atributos que buscan los comerciantes para
vender una marca determinada.
10. Determinar época del año que según los comerciantes consideran como de “mayor
venta”.
11. Estimar el porcentaje de participación que tiene la marca en estudio dentro el
mercado.
12. Determinar los medios de publicidad más eficientes de comercialización para el
conocimiento de este tipo de prendas.
13. Determinar otros tipos de materiales alternativos que se usan en la elaboración de
prendas de vestir.
Para el cumplimiento de todos y cada uno de los objetivos de la investigación, así

como de la información básica requerida para el mismo, se procederá a realizar dos
encuestas, una dirigida al consumidor final (cliente) y la otra orientada hacia la
competencia (comerciantes) del rubro.
4.2.3 FORMULACIÓN DE UN DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.-
Primeramente nos referiremos a las fuentes de información a emplearse en la

investigación: se puede disponer de información proveniente de fuentes de investigación
secundarias como ser: informes diarios elaborados por la fuerza de ventas, entrevistas
exhaustivas a personal de la empresa, entre otros. También se recurre a las fuentes
primarias, obtenidas de los involucrados directos en el estudio a través de encuestas
realizadas tanto a los consumidores finales como a los comerciantes del área urbana de
Cochabamba.
En cuanto al diseño de la investigación, se basa en una investigación concluyente

descriptiva, ya que el mismo suministra información que permitirá elaborar las
estrategias de marketing orientadas a la captación y retención de los clientes.
A.S.A.R.T.I. 69
ESTUDIO DE MERCADO
4.2.4 TRABAJO DE CAMPO Ó RECOPILACIÓN DE DATOS.-

4.2.4.1 PLAN DE MUESTREO PARA EL CONSUMIDOR FINAL (CLIENTE).-
a) Método de muestreo
Considerando que se trata de una investigación del tipo descriptiva y concluyente, se

recurrirá para la selección de muestreo al método probabilístico, haciendo uso de la
técnica de salto de caballo (movimiento similar al del caballo en el juego de ajedrez)27,
denominado también salto sistémico o muestreo sistemático, correspondiente al muestreo
aleatorio simple; Así mismo se considerara el método probabilístico de muestreo
estratificado – proporcional, para poder determinar el tamaño de la muestra
b) Definición de la población ó universo
La población consumidora de prendas de vestir elaboradas con lana de alpaca y

algodón de pima, se encuentra en la ciudad de Cochabamba, en la provincia de Cercado
(VER ANEXO 4A), definiendo como el mercado del proyecto a la población que se
encuentra entre 20 y 69 años de edad, segmento en el cual se observa una tendencia y un
interés particular por la compra de los productos de A.S.A.R.T.I..Se puede definir además
al mercado Potencial total del presente estudio, a las personas comprendidas entre los 20
y 69 años, sean hombre ó mujeres que vivan en la provincia Cercado del departamento
de Cochabamba. El mercado potencial real está constituido por hombres y mujeres con
las mismas características antes mencionados y que además pertenezcan a una clase
social Residencial definida por el estudio y que usen ó deseen usar este tipo de prendas
de vestir.
c) Segmentación del Mercado
Se llevará a cabo considerando dos indicadores o variables como ser: la estratificación

social (variable psicográfica) y por edades respectivamente (variable demográfica).
Por estratificación social En el censo Nacional de población y vivienda

correspondientes a 1976 y 1992 respectivamente, se efectúo una zonificación del
Cercado Cochabambino obteniendo zonas censales de características
socioeconómicas heterogéneas; la misma que es actualizada para años posteriores;
también se consideró una estratificación distrital asociada a ésta (VER ANEXO
4B), la misma a su vez es reagrupada en tres grandes clases sociales: Zona
Residencial, Zona Intermedia y zona Popular (VER ANEXO 4C).
27 Esto a razón de que es el que permite abarcar una mayor extensión territorial y no centrarse en un área
muy reducida; si bien resulta más costoso y moroso el acceder a un mayor territorio, también se logran
obtener mejores resultados. Este método consiste en que el entrevistador debe seleccionar al azar una
vivienda como punto de partida y las viviendas siguientes se seleccionarán realizando un avance en forma
de “L”, similar al movimiento que realiza el caballo en un juego de ajedrez. Posteriormente se continúa con
el mismo procedimiento para otro manzano elegido al azar.
A.S.A.R.T.I. 70
ESTUDIO DE MERCADO
En la zona Residencial se encuentran las capas medias altas de la

población, y se desempeñan como profesionales en cargos jerárquicos tanto
en sector público como en privado y trabajadores no manuales, en su
mayoría empleados de oficina; es así que la zona Residencial se convierte
en la población de interés para la realización del estudio.
Las familias que residen en la Zona Intermedia presentan características

socioeconómicas que la sitúan justamente en un nivel intermedio entre las
familias residenciales y populares, predominando personas que
desempeñan en su mayoría como empleados y obreros en los sectores
productivos de la economía.
En la zona popular residen los grupos sociales de menores ingresos, es

decir, obreros no calificados, asalariados eventuales, trabajadores por
cuenta propia pertenecientes al sector informal de la economía.
Con la finalidad de determinar el tamaño de muestra del estudio

correspondiente a la investigación de mercados del presente proyecto, se orientará
el estudio a los habitantes que pertenezcan a la zona Residencial ya que es la más
adecuada y representativa, por contar con los medios suficientes para comprar
una prenda con las características que ofrece A.S.A.R.T.I.; sin embargo existe
todavía cierto nivel de perjuicio hacia los productos nacionales por parte de este
grupo social.
No se considera a la zona intermedia y menos aún a la zona popular puesto que

en estos residen grupos sociales de menores ingresos, además de que estos grupo
sociales están acostumbrados a compra productos de imitación barata y de muy
baja calidad ya que ofrecen precios inferiores a los que usualmente saca a la
venta la empresa en estudio y sus similares, pertenecientes a la industria de los
textiles; debido a la falta de conocimientos de los mismos.
Por edades Se define como rango para el estudio, a las personas comprendidas
entre los 20 y 69 años de edad; porque son personas que además de poder
considerarse económicamente activas tienen gran tendencia a adquirir estos
productos; esto según la experiencia lograda por la misma empresa en estudio.
Debido a que existen variaciones, en cuanto al estilo de vida y gustos de acuerdo

a la edad; se tomarán las edades divididas en cuatro rangos: de 20 a 30 años, ya
que son personas jóvenes que asisten a la universidad ó se inician en su trabajo
como profesionales, y que poseen así un gusto fresco en cuanto a la moda; de 31 a
40 años, porque son considerados aún como profesionales jóvenes con un tipo de
A.S.A.R.T.I. 71
ESTUDIO DE MERCADO
trabajo más sólido, pero ya cambiando un poco el estilo del gusto en cuanto a la
vestimenta. De 41 a 54 años por ser personas adultas, mas serias y con familias
propias, cambiando totalmente su gusto en cuanto a la moda, en cuanto a
modelos y colores algo más serios, y por último de 55 a 69 años, por ser personas
de la tercera edad con un estilo de vida más conservador y elegante a la vez; todos
ellos con el poder de elección y de decisión en cuanto a su forma de vestir.
d) Tamaño del segmento del Mercado
Para el cálculo respectivo del tamaño del segmento del mercado potencial real, se
trabaja sobre una población de 453333 habitantes de la provincia Cercado del
Departamento de Cochabamba (población correspondiente al año 2009, según el INE, con
una tasa de crecimiento correspondiente a cada distrito y su respectiva zona censal,
(VER ANEXO 4C).
La población del grupo perteneciente a la zona residencial se encuentra en las

siguientes zonas censales: 8, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 32, 36, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 60, 102, 103 y 104
(VER ANEXO 4D); las mismas que están ubicadas principalmente al noroeste de la
ciudad, representando aproximadamente un 33.81 % de la población total de la provincia
Cercado de Cochabamba. El número de habitantes de cada zona se presenta en cuadro
Nº 4.1:
CUADRO NO4.1
POBLACION DE LA ZONA RESIDENCIAL
DE LA PROVINCIA CERCADO
Tasa
Nro. Zona Crecimiento Año 2001 Año 2009p
8,11,12, 21, 25, 3,39% 20473 23393
13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 3,41% 24241 27721
22, 23, 24, 26, 27, 28, 36, 41 -0,42% 29387 28897
29, 38, 39 2,42% 12210 13426
32, 40, 102, 103, 104 2,45% 20557 22647
42, 43, 44 -1,32% 11702 11097
53, 54, 55, 56, 57, 58, 60 -0,51% 26619 26082
TOTAL 145189 153263
Fuente: Elaboración propia en base a pronósticos para el año 2009, INE y CEP. – 2009.
La población correspondiente a la agrupación por edades de toda la población de la

provincia Cercado, se presenta en el cuadro Nº 4.2:
A.S.A.R.T.I. 72
ESTUDIO DE MERCADO
CUADRO NO 4.2
POBLACION POR EDADES
DE LA PROVINCIA CERCADO
Grupo Edad Población
G1 De 20 a 30años 120170
G2 De 31 a 40años 69562
G3 De 41 a 54años 74866
G4 De 55 a 69años 36994
Total 301592
Fuente: Instituto Nacional de Estadística INE pronóstico para el 2009
El tamaño del segmento del mercado potencial real de acuerdo a la estratificación por
zona socioeconómica y edad de la provincia Cercado Cochabambino para la población del
2009 (VER ANEXO 4E), se muestra en el cuadro Nº 4.3:
CUADRO NO 4.3
POBLACION DE LA PROVINCIA CERCADO:
DESAGREGADA POR ZONA RESIDENCIAL Y POR EDAD
Tasa De20-30 De31-40 De41-54 De 55-69

Crecimiento Nº Zona años años años años TOTAL
3,39% 8, 11, 12, 21,25 4587 2681 3090 1420 11778
13, 14, 15, 16,
3.41% 17, 18, 19, 20 5318 3381 3929 1714 14342
22,23, 24, 26,
-0,42% 27, 28, 36, 41 5968 3634 4491 2758 16851
2,42% 29, 38, 39 2663 1751 1840 897 7151
32, 40, 102,
2,45% 103, 104 4648 2949 3028 1579 12204
-1,32% 42, 43, 44 2571 1258 1571 911 6311
53, 54, 55, 56,
-0,51% 57, 58, 60 6620 3130 3611 2086 15447
TOTAL 32375 18784 21560 11365 84084
Así se tiene que el mercado potencial real en el año 2009 de la provincia Cercado del
Departamento de Cochabamba es de 84.084 habitantes de la zona residencial,
comprendida entre los 20 y 69 años de edad, los mismos que representan el 54.86% de la
población total de la zona residencial.
e) Selección del tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra debe ser lo suficientemente representativa, ya que sus

elementos que la conforman deben presentar las mismas cualidades y características del
universo de la población a ser estudiada; por lo que se considera como una población
A.S.A.R.T.I. 73
ESTUDIO DE MERCADO
finita de acuerdo al tamaño del segmento del mercado potencial real ya que el número de
unidades que la representa es menor a 100000.
Además la cantidad de elementos seleccionados, si bien tiene que ser representativa

del universo, debe estar libre de errores; siendo entonces otro aspecto que interviene: el
margen de error de muestreo que se aceptará, cuanto menor sea mayor será el tamaño de
la muestra, lo que trae como consecuencia que el presupuesto destinado resulte
insuficiente.
Finalmente, mientras más homogénea sea la población de estudio menor será el

tamaño de la muestra lo que permitirá analizar las diferentes características de dicha
muestra.
Considerando los aspectos antes mencionados, se dispone (para poblaciones finitas)

para el cálculo del tamaño de la muestra la ecuación Nº 4.1.
k² × p × q × N
n= (4.1)
e²(N - 1) + k² × p × q
Donde:
N= tamaño de la población.
n=tamaño de la muestra.
p=probabilidad a favor (porcentaje de la población que posee la característica
de interés). Se calcula mediante una encuesta piloto, si no se conoce a priori,
es conveniente utilizar el caso más desfavorable de p=50%.
q= probabilidad en contra.
e= error o máxima diferencia, entre el estimador (medio ó total) obtenido para
la muestra y su correspondiente valor poblacional que se está dispuesto a
aceptar para el nivel de confianza propuesto.
k= coeficiente de la distribución Normal estandarizada correspondiente a un
nivel de confianza determinado.
f) Diseño de la encuesta
Para poder administrar un cuestionario eficaz a la población del estudio, es preciso

obtener la información correcta que se desea, por lo que para su elaboración, se deben
considerar los siguientes aspectos:
A.S.A.R.T.I. 74
ESTUDIO DE MERCADO
Determinar la información que se desea.

Determinar el contenido de las preguntas, en forma individual.
El cuestionario debe ser breve, sencillo y completo.
Determinar si es necesario ó no una pregunta superflua (inútil), para despertar el
interés.
Determinar si es necesario elaborar varias preguntas en lugar de una.
Observar si el entrevistado tiene la información solicitada.
Evitar preguntas que fuercen la memoria del entrevistado.
Obtener información sobre un evento individual a la vez.
Eliminar preguntas que sugieren las respuestas.
Evitar preguntas íntimas.
Se debe obtener hechos y opiniones.
La apariencia del cuestionario debe ser limpia y atractiva.
Las preguntas deben acomodarse en orden progresivo.
Anotar un saludo introductorio de presentación al inicio del cuestionario, la razón
del mismo y una solicitud de colaboración para la realización de la encuesta.
El diseño de la encuesta a los consumidores se encuentra en el ANEXO 4F la misma

que fue evaluada por una encuesta piloto de 40 planillas, que permitió realizar las
modificaciones y aclaraciones de las preguntas del cuestionario.
g) Prueba piloto
Dentro de los objetivos de una encuesta piloto, está principalmente el asegurar la

validez y confiabilidad del cuestionario, el grado de comprensión de los entrevistados a las
preguntas planteadas, conocer el tiempo en el que se realiza la entrevista, descubrir
cualquier problema que pueda presentarse al editar, codificar y tabular los cuestionarios.
Después de analizar los resultados se corrigen las observaciones encontradas y se
procede a realizar la encuesta final.
Otro de los objetivos de la encuesta piloto es determinar la probabilidad a favor y en

contra (p y q respectivamente) que servirán para la determinación del tamaño de la
muestra. De acuerdo a la zonificación y estratificación del Cercado de Cochabamba, se
distribuyen las 40 encuestas de la prueba piloto en forma proporcional para los cuatro
grupos definidos respecto a la población total. El cuadro Nº 4.4 presenta la distribución
porcentual de la población en estudio:
A.S.A.R.T.I. 75
ESTUDIO DE MERCADO
CUADRO NO 4.4
POBLACION DE LA PROVINCIA CERCADO
DISTRIBUCION PORCENTUAL POR ESTRATO Y ASIGNACION DE ENCUESTAS
ESTRATOS %DE POBLACION ASIGNACION DE

ENCUESTAS
GI 38.50% 15
G2 22.34% 9
G3 25.64% 10
G4 13.52% 6
TOTAL 100.00% 40
h) Determinación del tamaño de la muestra
Después de procesar y analizar los resultados de la encuesta piloto se obtuvo una

probabilidad a favor del 17.5% una probabilidad en contra del 82.5% (VER ANEXO 4G),
de acuerdo a la respuesta seleccionada de la pregunta más óptima tomada para el
análisis:
¿Conoce las prendas de A.S.A.R.T.I.?:

Se obtuvo 17.5% a favor y 82.5% en contra, del total de las encuestas.
Para el respectivo análisis del cálculo de las probabilidades a favor y en contra que se
utilizaron para la determinación del tamaño de la muestra respectiva, se optó por el
método de Bernoulli, con un nivel de confianza del 95%, el coeficiente de la distribución
normal estandarizada es igual a 1.96 y un error máximo del 5%. Reemplazando en la
ecuación 4.1 se tiene:
1.96² × 0.175× 0.825× 84084

n= = 221.85
0.05²(84084-1) + 1.96²× 0.175× 0.825
n ≈ 222 Encuestas
Para la asignación del número de encuestas dentro de cada grupo se recurre al

método de proporción óptima, la distribución del número de encuestas se muestra en el
cuadro Nº 4.5:
A.S.A.R.T.I. 76
ESTUDIO DE MERCADO
CUADRO NO 4.5
DISTRIBUCION ÓPTIMA DE LAS ENCUESTAS
ASIGNACION DE
ESTRATOS %DE POBLACION
ENCUESTAS
GI 38.50% 85
G2 22.34% 50
G3 25.64% 57
G4 13.52% 30
TOTAL 100.00% 222
En base a toda esta información, se procedió a la elaboración y corrección de la

encuesta dirigida a los consumidores locales (refiérase ésta a la encuesta final) y a la
tabulación de los resultados obtenidos en la misma. (VER ANEXOS 4H Y 4I).
4.2.4.2 PLAN DE MUESTREO PARA LOS ESTABLECIMIENTOS (PUNTO DE VENTA)
a) Definición de la población ó universo

El mercado objetivo para el estudio de los comerciantes son las tiendas establecidas y
galerías, porque son los competidores más directos y potenciales a las que la empresa en
estudio se enfrenta ya sea a nivel de precios, marca, calidad y la ubicación; además se
considera también a las artesanías tanto del mercado como del pasaje del correo, donde
se encuentran asentados los comerciantes dedicados a la venta de prendas de vestir
elaboradas con lana de alpaca; estos comerciantes están en contacto directo y constante
con el consumidor final, conocen las preferencias y exigencias en cuanto a gustos,
colores, marcas, tallas, etc., además , se sabe que en estos mercados las prendas de vestir
presentan precios más accesibles que comprando en una tienda particular ó galería, es
así que la gente prefiere realizar sus compras en estos sectores.
El objetivo por el cual se realiza el estudio en estos lugares es porque existe una gran
cantidad tanto de turistas como de consumidores locales y nacionales que visitan
periódicamente este tipo de comercios, los cuales están al tanto de las fechas en que se
registra un mayor movimiento en las ventas.
De éste modo se puede definir a nuestro mercado potencial total y al mismo tiempo
real, a todos y cada uno de éstos comercios que se encuentran asentados ya sea en
tiendas establecidas, galerías y artesanías del correo y la cancha, tomando en cuenta
sólo a aquellos que se dedican a la venta de prendas de vestir elaboradas con lana de
alpaca.
A.S.A.R.T.I. 77
ESTUDIO DE MERCADO
b) Tamaño del segmento del Mercado
A diferencia de la determinación del tamaño de segmento de los consumidores finales,

que requirió bastante información y distintos cálculos par poder obtener el resultado
final, el tamaño de segmento de los comerciantes se pudo cuantificar de una manera más
sencilla, dado que para averiguar el número de comerciantes dedicados a la venta de este
tipo de prendas, se solicitó la información a la Honorable Alcaldía Municipal de
Cochabamba, el cual tiene un registro de las tiendas, galerías y puestos tanto de la
cancha como del pasaje del correo. Pero este registro proporcionado no contó con ningún
tipo de clasificación exacta ni precisa, por este motivo se vio conveniente hacer un
recuento y una búsqueda previa de los puestos que venden solo prendas elaborados con
lana de alpaca, obteniéndose un total de 16 comercios (VER ANEXO 4J).
c) Selección del tamaño de la muestra
Considerando la cantidad mínima de negocios dedicados a la venta de prendas de

alpaca, el tamaño de la muestra se reduce a los 16 comercios anteriormente
seleccionados, motivo por el cual no será necesario realizar el cálculo respectivo del
tamaño de la muestra ni la elaboración de la encuesta piloto.
d) Diseño de la encuesta
La elaboración de la encuesta de los comerciantes se basa en los mismos aspectos que

se tomaron en cuenta para el diseño de la encuesta de los consumidores. El diseño de la
encuesta final se encuentra en el ANEXO 4K, del presente proyecto de grado.
4.2.5 PREPARACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS.-
En este punto se presentan los resultados cuantitativos de la información que se

recopiló a través de la realización de encuestas realizadas a los consumidores de prendas
de vestir elaboradas con lana de alpaca y a los comerciantes minoristas, presentando esta
información en tablas y gráficos que facilitan la evaluación y análisis de las conclusiones.
Una vez terminada la realización del trabajo de campo, se hará una comprobación
y revisión de las encuestas antes de pasar a la tabulación. En esta comprobación se
deberá ver:
Si la muestra es la indicada, es decir, si fueron respetados los requisitos del

muestreo.
La legibilidad, observar si la letra es clara ó si tiene abreviaturas que no se
entienden, y de ser posible hacer las correcciones en el momento de recoger las
encuestas.
A.S.A.R.T.I. 78
ESTUDIO DE MERCADO
Si alguna de las preguntas no han sido respondidas, ya sea porque no ha sido

clara ó porque el entrevistado no tiene conocimiento sobre la pregunta. Al igual
que el anterior punto se deberá tratar de corregir en el momento de la entrevista.
4.2.6 PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS INFORMES.-
La tabulación de la información consiste en ordenar los datos recopilados y contar el

número de veces que coinciden con las características establecidas, siendo esta una
operación técnica y repetitiva que requiere de bastante tiempo y de dinero (ANEXO
4L).Para que el manejo de la información sea lo más simple posible se debe determinar la
forma en que serán tabulados los datos, una vez terminada la revisión y codificación de la
información, ésta se encuentra lista para cualquier manipulación estadística.
4.2.6.1 CONSUMIDOR FINAL.-

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.-
El levantamiento de las encuestas se hizo a 222 personas clasificadas en estratos

según la edad, pertenecientes a la zona residencial, de la provincia de Cercado de la
ciudad de Cochabamba.
A continuación se procederá a analizar la información obtenida, según las

características de los consumidores y variables de segmentación; es así que el gráfico
Nº 4.1 muestra el consumo de prendas de vestir de lana de alpaca, como resultado que
se obtuvo de la encuesta al consumidor.
GRAFICO NO 4.1
CONSUMO DE PRENDAS DE VESTIR DE
LANA DE ALPACA
PORCENTAJE DE ENCUESTADOS DE
DE PRENDAS DE VESTIR DE LANA DE ALPACA
POR EDAD Y SEXO
%
22,58%
E 25%
N 20% 15,32% 14,52%
12,90%
C 12,90%
15%
U 8,06% 8,07%
E 10% 5,65%
S 5%
T
A 0%
20- 30 31- 40 41-54 55-69
EDAD (AÑOS)
Masculino femenino
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de encuestas al consumidor – 2009.
A.S.A.R.T.I. 79
ESTUDIO DE MERCADO
Del 55.86 % de los encuestados que respondieron que si compraron alguna vez
una prenda de vestir elaborada con lana de alpaca y según la distribución de acuerdo a
edad y sexo de la grafica, se observa que los encuestados de entre 20-30 años de edad,
son los que más prendas de lana de alpaca compran (35.48 %), siendo las mujeres las
que compran más prendas de alpaca (65.32%),esto en el rango de 20-69 años de edad,
generando así una mayor atención en el segmento de las mujeres jóvenes.
En el gráfico Nº 4.2, se muestra la distribución de porcentajes con relación al

conocimiento de las cualidades de la lana de alpaca con que cuenta cada uno de los
encuestados.
GRAFICO NO 4.2
CONOCIMIENTO DE CUALIDADES DE LA ALPACA
CONOCE LAS CUALIDADES DE LAS

PRENDAS DE ALPACA
NO
40%
SI
60%
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de encuesta

al consumidor – 2009.
Se puede advertir que del total de personas encuestadas que compran prendas de
vestir elaboradas con lana de alpaca, el 60% de los mismos sí conocen las cualidades de
éste tipo de prendas, teniendo como conclusión que este segmento sabe qué es lo que
busca al momento de la compra, en cambio el restante 40% busca otros motivos para la
compra.
A.S.A.R.T.I. 80
ESTUDIO DE MERCADO
Cualidades conocidas
El grafico Nº 4.3 muestra justamente aquellas cualidades más conocidas por el

consumidor.
GRAFICO NO 4.3
CUALIDADES CONOCIDAS
CUALIDADES QUE SE CONOCEN DE LA ALPACA
2% 6%
5% 14%
4%
13%
11%
6% 34%
5%
Suaves Fino
Térmicas y caliente Colores naturales
Bonitas y Elegantes Fibras durables y resistentes
Fibras naturales Antialérgicas
Delgadas y cómodas Otros
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de
encuestas al consumidor – 2009.
Se observa claramente que de las personas encuestadas que adquieren éste tipo de
prendas, se tiene un conocimiento referente a las cualidades que se conocen sobre la lana
de alpaca de un 34% haciendo referencia a que las mismas son térmicas y calientes, esto
como cualidades sobresalientes y la razón más fuerte del cliente a la hora de la compra.
El proyecto pretende llevar y llegar al cliente ò consumidor final con un producto que
sea capaz de integrar la necesidad y conocimiento a cerca de los atributos de las prendas
que se adquieren; se busca que la compra sea en su totalidad satisfactoria.
En el gráfico Nº 4.4 se muestra la distribución de porcentajes que reflejan la

finalidad con que el cliente efectúa su compra.
A.S.A.R.T.I. 81
ESTUDIO DE MERCADO
GRAFICO NO 4.4
FINALIDAD DE COMPRA
FINALIDAD DE COMPRA
Ambos
28% Personal
39%
Regalo
33%
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento

de encuestas al consumidor- 2009.
Toda compra que se realiza tiene una finalidad ó un motivo determinado, con éste
propósito se ha considerado para el estudio de mercado del consumidor tres motivaciones
que generalmente se dan a la hora de realizar la compra de un producto característico de
éste tipo, obteniendo como resultados que la razón más sobresaliente para la finalidad de
la compra es para uso personal.
En el gráfico Nº 4.5 se muestra el promedio de compra que efectúa el consumidor a lo

largo del año según el género.
GRÀFICO NO 4.5
PROMEDIO DE COMPRA (POR SEXO)
PORCENTAJE DE FRECUENCIA DE COMPRA DE

PRENDAS DE ALPACA DE LOS ENCUESTADOS
POR SEXO
70% 62,19%
60%
50% 40,48%
35,71% 2 veces por año
% FRECUENCIA DE 40% 26,83%
COMPRA
1 vez por año
30% 16,67%
1,22% cada 3 meses
20% 4,76%
8,54%
2,38% 1,22% cada mes
10%
0% otros
Masculino Femenino
SEXO
A.S.A.R.T.I. 82
ESTUDIO DE MERCADO
El 62.19% de las mujeres compran prendas de alpaca una vez por año, en el caso de
los varones éstos lo hacen en un 40.48%, generalmente en la época donde la temperatura
es muy baja: invierno; por tanto al no existir una frecuencia de compra muy seguida, es
necesario crear una lealtad hacia la marca, logrando que el consumidor no olvide el lugar
donde debe realizar su compra cada vez que desee adquirir una prenda de vestir de lana
de alpaca.
En el gráfico Nº 4.6 se muestra el promedio de compra que efectúa el consumidor a lo

largo del año según edad.
GRÀFICO NO 4.6
PROMEDIO DE COMPRA (POR EDAD)
PORCENTAJE DE CANTIDAD DE COMPRA DE

PRENDAS DE ALPACA POR EDAD
% DE COMPRA
50% 47,73%
41,38% 43,48%
45%
40% 34,09%
32,15%
35%
27,59% 28,57% Una prenda
30%
24,14% Dos prendas
25% 21,43% Tres prendas
20% 17,39%
13,63% 14,28% Cuatro prendas
15% 13,04% Otros (5,6,10)
8,70%
10% 4,55%
5% 3,45%
0%
20-30 31-40 41-54 55-69
EDAD (AÑOS)
El 47.73% de los encuestados entre 20-30 años de edad, adquieren dos prendas a la
vez al momento de la compra, siendo éste el porcentaje más elevado en cuanto a la
cantidad de prendas de vestir adquiridas, seguido de un 34.09 % que prefieren comprar
una prenda a la vez, sin embargo el segmento que adquiere entre 5,6 y hasta 10 prendas
merece también especial atención ya que representa un volumen de ventas potencial y de
preferencia significativa hacia las prendas de alpaca, por lo que se deberá atraer a éstos
consumidores para que por lo menos 3 de las cuatro ó cinco prendas que compran
pertenezcan a A.S.A.R.T.I., otorgándoles la posibilidad de algún descuento.
A.S.A.R.T.I. 83
ESTUDIO DE MERCADO
En el grafico Nº 4.7 se muestra los porcentajes que reflejan la preferencia de

los consumidores según el origen y la marca de las prendas de alpaca.
GRÀFICO NO 4.7
PREFERENCIA POR EL ORIGEN Y LA MARCA
DE LA PRENDA DE ALPACA
PREFERENCIA POR EL ORIGEN DE LA PRENDA

DE ALPACA
Extranjero Ambos
2% 10%
Nacional
88%
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de encuestas

al consumidor 2009.
La mayoría de las personas (88%) prefieren prendas de origen nacional, incentivando

la industria Boliviana y apoyando así a nuestro país, son muy pocos los que adquieren
prendas del exterior (2%), y otros (10%) los que optan por ambos tipos de prendas. Cabe
resaltar que A.S.A.R.T.I. al ser una industria nacional debe aprovechar esta característica
para llegar al consumidor final e impulsar la venta del producto.
Preferencia del lugar de compra.
Dentro del análisis de la preferencia del lugar de compra, se tiene como puntos de
venta a las tiendas establecidas, galerías y el comercio informal de la cancha. Para que la
investigación sea lo más completa posible se considera este último porque representa un
segmento bastante grande en la preferencia de los consumidores, teniendo en cuenta
además que si bien no representa un competidor del mismo nivel en cuanto a calidad, si
lo es en cuanto a los precios competitivos que requiere el mercado local.
En el grafico Nº 4.8 se muestra los resultados obtenidos con respecto a la

preferencia del lugar de compra.
A.S.A.R.T.I. 84
ESTUDIO DE MERCADO
GRÀFICO NO 4.8
PREFERENCIA DEL LUGAR DE COMPRA
PREFERENCIA POR EL LUGAR DE COMPRA
Galerias
9%
Cancha Tiendas
34% Establecidas
57%

El 57% muestra que la gente prefiere realizar sus compras en las tiendas establecidas,
el 9% lo prefieren en galerías y por último el 34% consideran como mejor opción el
mercado informal de la cancha, todas las personas adquieren sus prendas en lugares que
sean cómodos para ellos por lo que se deberá lograr abarcar estos tres tipos de lugares
para lograr un mayor éxito.
Por sexo
En el gráfico NO4.9 se muestra la preferencia del lugar de compra con respecto al

género de los encuestados; se considera la variable de sexo porque se trabaja en una
muestra en la que el 38.74% son varones y el 61.26% son mujeres.
GRÀFICO NO 4.9
PREFERENCIA DEL LUGAR DE COMPRA (POR SEXO)
PREFERENCIA POR EL LUGAR DE COMPRA EN

FUNCIÓN DEL SEXO DEL ENCUESTADO
61,37%
80% 55,00%
60% 37,50%
27,27%
% ENCUESTADOS 40% 11,36% 7,50%
20%
0%
Tiendas Cancha Galerías
estabelcidas
MASCULINO
SEXO
FEMENINO
A.S.A.R.T.I. 85
ESTUDIO DE MERCADO
El 61.37% de los hombres prefieren comprar en tiendas establecidas, el 27.27% lo

prefiere en la cancha y el 11.36% adquieren las prendas en galerías. En el caso de las
mujeres el 55% prefiere realizar su compra en tiendas establecidas, mientras que en un
37.5% en el comercio informal de la cancha y en un porcentaje más reducido en galerías
(7.50%). Tanto para los hombres como para las mujeres las tiendas establecidas son los
principales puntos de adquisición ó por lo menos eso es lo que desean.
Beneficio
En el gráfico Nº 4.10 se muestra los atributos que se busca en una prenda elaborada
con lana de alpaca por edad del encuestado.
GRÀFICO NO 4.10
ATRIBUTOS QUE SE INQUIEREN EN UNA PRENDA
DE LANA DE ALPACA (POR EDAD)
GRÁFICO #4.10
ATRIBUTOS QUE BUSCA EN UNA PRENDA DE LANA DE ALPACA POR EDAD DEL
ENCUESTADO
% ENCUESTADOS
30% 26,44%
23,81%
25% 22,62% 22,99%
23,19% 20,24%
20,29%
17,42%
20% 17,42% 17,39%
14,39%
15% 12,64% 11,37% 13,79% 20-30años
10,14% 9,20%
8,69%
9,52% 31-40años
10% 7,14%
8,34% 8,70% 5,80% 41-54años
3,57% 3,79%
3,45%2,90% 2,90% 55-69años
5% 3,57%
0,76%1,19%
2,27%
1,15% 0%
0% Precio Marca renombrada Variedad en talles Varied ad en diseños
Durabilidad Buen acabado Comodidad Variedad en colores otros
ATRIBUTOS
Las prendas de vestir elaboradas con lana de alpaca brindan al usuario un conjunto
de beneficios que son calificados de forma individual y de manera subjetiva por cada uno
de ellos en los diferentes estratos ó grupo de edades; por tanto se puede apreciar
claramente según el gráfico, que las personas comprendidas entre los 31-39 años de
edad, tienen distintas opiniones a la hora de comprar una prenda de lana de alpaca
siendo los tres atributos más importantes: Buen acabado, variedad en diseños y variedad
en colores (26.44%, 22.99% y 13.79% respectivamente).
A.S.A.R.T.I. 86
ESTUDIO DE MERCADO
Los encuestados de entre 20 y 30 años de edad, observando que su preferencia varía

con los anteriores grupos en cuanto al precio, es decir que estas personas tiene como el
atributo más importante el costo de la prenda (19.70%), seguido de la variedad de colores
igual a 17.42% y la variedad de diseños con 14.39%.
Rango de preferencia
En el gráfico Nº 4.11 se muestra los porcentajes de frecuencia de los factores de
compra.
GRÀFICO NO 4.11
FRECUENCIA DE LOS FACTORES DE COMPRA DEL 1 AL 3
PORCENTAJE DE FRECUENCIA DE LOS

FACTORES DE COMPRA DEL 1-3
% ENCUESTADOS
25%
Durabilidad
20% Precio
Buen acabado
15%
Marca renombrada
10% Comodidad
Variedad en talles
5%
Variedad en colores
0% Variedad en diseños
1 2 3 Otros
RANGO DE PREFERENCIA
Fuente: Elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de encuestas al

consumidor, donde 1=mayor importancia y 3= menor importancia. – 2009.
Dentro de los rangos de preferencia se puede observar que del total de los
encuestados que compran prendas de alpaca, considera como factores determinantes de
compra (1): al Buen acabado, la variedad en diseños y la variedad en colores (24.19%,
18.55% y 17.74% respectivamente.
En conclusión y como es posible observar, son en general: el buen acabado, la

variedad en diseños, la variedad en colores y el precio los factores de compran que más
sopesan entre todos los consumidores (clientes) que adquieren este tipo de prendas, por
lo que se debe poner particular interés y esfuerzo en la investigación y desarrollo de
nuevas técnicas que mejoren el proceso y acabado mismo de los tejidos; por otro lado
deberá considerarse también una reestructuración de costos para de esta forma poder
ofrecer a los consumidores, prendas de calidad inigualable y a un precio relativamente
accesible.
A.S.A.R.T.I. 87
ESTUDIO DE MERCADO
SERVICIOS QUE ESPERA EL CONSUMIDOR EN EL LUGAR DE COMPRA.-
Por edad
En la figura Nº 4.12 se muestra los servicios que el consumidor espera cuando

efectúa su compra.
GRÀFICO NO 4.12
SERVICIOS QUE ESPERA EL CONSUMIDOR
EN EL LUGAR DE COMPRA
GRÁFICO #4.12
% ENCUESTADOS SERVICIO ESPERADO POR EDAD DEL ENCUESTADO
60% 53,62%
41,51%
50% 41,51% 42,86%
40% 31,88%32,08%
28,57% 22,64%
30% 21,43%
15,09%
20% 24,53%
10,15% 7,14% 7,55%
2,90% 3,77%
10% 3,77% 7,55%
1,45%
0%
20-30años
0%
Buena atención Descuentos Empaque Promociones Otros 31-40años
SERVICIOS 41-54años
55-69años
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de encuestas al consumidor 2009.
La variable edad de los encuestados relacionado con el servicio que esperan en el

momento de la compra permite advertir que el total de personas encuestadas que
compran las prendas de alpaca esperan primordialmente una buena atención, seguido de
la oportunidad de acceder a uno ó varios descuentos. En tanto que los encuestados de
entre 20 a 39 años de edad prefieren la posibilidad una promoción, las personas de 40 a
69 años prefieren otros servicios como ser: garantías, variedad de productos en el punto
de venta, servicio post-venta, liquidaciones, prendas hechas a pedido, entre otros; esto
debido a que se trata de personas de gustos y requerimientos exigentes, que busca algo
más allá que una simple prenda bonita, ellos demandan calidad en su conjunto.
Las posibilidades de un buen empaque están rezagadas a una mínima porción, por lo
tanto y según lo expuesto se deberá dar mayor importancia a la buena atención, por lo
mismo es necesario que el personal encargado del punto de venta cuente con
conocimientos no solo de las prendas que se exhiben sino también que se encuentren
debidamente capacitados en cuanto a relaciones humanas y con un elevado nivel de
convencimiento. Del mismo modo deben ampliarse las posibilidades de realizar
A.S.A.R.T.I. 88
ESTUDIO DE MERCADO
descuentos y otros servicios ya mencionados, para que de esta forma sea más viable el
acceso de los consumidores (clientes) a la compra de estos productos.
MARCAS FAVORITAS.-
El gráfico Nº 4.13 presenta los porcentajes de las marcas de preferencia en el

mercado.
GRÀFICO NO 4.13
MARCAS FAVORITAS
MARCAS DE PREFERENCIA
OTROS (artesanias) FOTRAMA

27% 42%
CASA FISCHER
LTDA.
3%
PECORELLA A.S.A.R.T.I.
16% 12%

Con un 42% FOTRAMA encabeza a las marcas favoritas de los consumidores,

constituyéndose de esta manera en la marca líder del mercado en cuanto a las prendas de
alpaca se refiere, el elevado porcentaje alcanzado por FOTRAMA, no sólo permite observar
la lealtad de los consumidores hacia la misma, sino que es también el resultado de varios
años de esfuerzo y trabajo por parte de sus directivos y empleados.
Por otro lado se atribuye en un 27% también elevado a otras marcas, que en la mayoría
de los casos hace referencia principalmente a aquellas prendas “sin marca”, que
corresponden a las artesanías.
MARCA A.S.A.R.T.I.-
En la grafica Nº 4.14 se muestra el porcentaje o nivel de conocimiento que

tienen los encuestados a cerca de la marca A.S.A.R.T.I.
A.S.A.R.T.I. 89
ESTUDIO DE MERCADO
GRÀFICO NO 4.14
CONOCIMIENTO DE LA MARCA A.S.A.R.T.I.
CONOCE LA MARCA A.S.A.R.T.I.
SI 15%
NO 85%
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento

de encuestas al consumidor – 2009.
Se puede observar que el 85 % de los encuestados no conoce las prendas de

A.S.A.R.T.I. y tan solo un 15% las conoce, por lo que entonces se deberá realizar mas
adelante estrategias para lograr subsanar este problema.
Interés en comprar alguna vez A.S.A.R.T.I

La grafica Nº 4.15 refleja el interés de los consumidores por adquirir alguna vez una
prenda de A.S.A.R.T.I.
GRÀFICA NO 4.15
INTERES POR COMPRAR ALGUNA VEZ A.S.A.R.T.I.
INTERÉS POR COMPRAR ALGUNA A.S.A.R.T.I.
NO
10%
SI
90%

al consumidor – 2009
A.S.A.R.T.I. 90
ESTUDIO DE MERCADO
A pesar de que un 85% de los consumidores no conoce la marca de A.S.A.R.T.I, aún

así un 90% respondió que si le interesaría comprar alguna vez una prenda de este tipo ya
sea para probarla, conocer de su calidad, etc; escenario que se presenta óptimo para la
marca en estudio ya que refleja la gran potencialidad y predisposición de los
consumidores a adquirir los productos de la misma. Al restante 10% no le interesaría
comprar nunca estas prendas debido a su alto precio, por lealtad a otras marcas ó porque
simplemente no le interesa usar “prendas de marca”, entre otros motivos.
Motivos por los que no comprarían A.S.A.R.T.I.
La gráfica Nº 4.16 señala los motivos más relevantes por los que no comprarían
A.S.A.RT.I.
GRÀFICO NO 4.16
MOTIVOS POR LOS QUE NO COMPRARIAN A.S.A.R.T.I.
MOTIVOS POR LOS QUE NO COMPRARÍAN

A.S.A.R.T.I.
Fidelidad a otra
No compra
marca
prendas de marca
8%
17%
Precio alto
75%
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de

encuestas al consumidor – 2009.
La gráfica indica que aunque el 75% de las personas que conocen A.S.A.R.T.I. no
compran estos productos, es debido principalmente a que tienen un precio muy alto,
estas personas son aquellas que compran prendas de alpaca de origen nacional,
extranjera ó ambos; pensando primero en el precio antes que en la marca. Por otro lado
se encuentran los consumidores que no adquieren A.S.A.R.T.I. (17%) porque
sencillamente no compran “prendas de marca” de ningún tipo, ya que prefieren
adquirirlas en la cancha donde también es posible encontrar prendas de este tipo y a un
precio más económico. Para terminar se tiene que un 8% de las personas encuestadas ya
cuentan con una marca favorita para su uso, por lo que la fidelidad hacia las mismas
A.S.A.R.T.I. 91
ESTUDIO DE MERCADO
representa una barrera bastante fuerte que impide de alguna forma que A.S.A.R.T.I.
llegue a estos consumidores.
Motivos por los que si comprarían A.S.A.R.T.I.
En la grafica Nº 4.17 se muestra los motivos por lasque el consumidor sí

compraría A.S.A.R.T.I.
GRÀFICO NO 4.17
MOTIVOS POR LOS QUE SI COMPRARIAN A.S.A.R.T.I.
MOTIVOS POR LOS QUE SI COMPRARÍAN A.S.A.R.T.I.
Para comprobar si es
durable
Son lindas par vestir y 1% Distribución directa(de
Para apoyar la Ind. fábrica a consumidor)
regalar
Nacional 5% 1%
5%
Para probarla en Para conocer
invierno 22%
2%
Llama la atención
3%
Para comprobar si hay

diferencia
18%
Por ser de buena Para conocer su calidad
calidad 41%
2%
Dentro de las motivaciones que presentan las personas encuestadas está

principalmente el de conocer su calidad (41%) siendo este el principal motivo por el que se
compraría una prenda de la marca en estudio, por otro lado el 22% de los encuestados
desearían comprar esta marca para conocerla, ya sea en cuanto a su trayectoria,
ubicación geográfica y los beneficios que puedan recibir con ella. El 18% también
significativo, lo compraría para compararla y ver si es diferente a otras marcas; el hecho
representa un parámetro que favorecería a A.S.A.R.T.I. ya que su dificultad no está en la
calidad de sus prendas, sino en la forma de llegar a los consumidores (clientes) finales.
Por último y mínimas proporciones se observa que la gente compraría esta marca por
razones como ser: el apoyo a la industria Nacional, por el simple hecho de ser prendas
A.S.A.R.T.I. 92
ESTUDIO DE MERCADO
muy lindas para vestir y obsequiar, además de llamar la atención de cualquiera por ser de
buena calidad, durables y poder probarla en el invierno, en tanto consideran que en cierta
forma una entrega siempre es mejor, cuando se realiza de la fábrica al consumidor
(distribución directa), siendo que esta debe ir de la mano con la dotación suficiente de
información hacia los clientes.
Todos estos motivos de compra deberán ser tomados en cuenta al momento de

elaborar estrategias pertinentes al caso.
MEDIOS DE PUBLICIDAD.-
La grafica Nº 4.18 muestra los medios de publicidad más atrayentes para la
comercialización y conocimiento de las prendas.
GRÀFICO NO 4.18
MEDIOS DE PUBLICIDAD ATRACTIVOS
PARA LA COMERCIALIZACION
MEDIOS DE PUBLICIDAD ATRACTIVOS PARA LA

COMERCIALIZACIÓN
Otros
Desfiles moda 5% T.V.
17% 50%
Carteles
9% Periódico Radio
11% 8%
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del levantamiento de encuestas al

consumidor – 2009.
El 50% de las personas encuestadas prefieren como el medio de publicidad más

atractivo a la televisión, por ser un medio masivo y eficaz, con gran contenido de
información, además de captar la atención de personas de toda edad; este porcentaje nos
muestra que el lenguaje televisivo es capaz de cultivar la emoción, la fantasía, el placer
visual, estimula el deseo, lleva a la imitación y lo que es más importante lleva al consumo,
a la compra de producto a través de la propaganda, por tales motivos y según el
porcentaje que representa, la televisión es el medio de comunicación que debe ser
considerado con mayor énfasis en las estrategias publicitarias que se desarrollarán más
adelante. Un 17% considera que los desfiles de moda son la mejor publicidad para este
tipo de productos ya que permite una mejor apreciación de los mismos, por lo que
A.S.A.R.T.I. 93
ESTUDIO DE MERCADO
también debe ser tomado en cuenta ya que el porcentaje es muy representativo. El 11% y
8% corresponde al periódico y radio respectivamente, siendo estos medios de publicidad
atractivos a un porcentaje de personas algo conservadoras, oficinistas, amas de casa
entre otros; esto debido principalmente a que son medios de publicad antiguos y más
usados a pesar de las innovaciones de la TV, por ser más asequibles a todas la población.
OTROS MATERIALES.-
En el grafico Nº 4.19 se muestra aquellos materiales alternativos en cuanto a prendas

de vestir de este tipo.
GRÀFICO NO 4.19
MATERIALES ALTERNATIVOS DE PRENDAS DE VESTIR
MATERIALES ALTERNATIVOS DE PRENDAS DE

VESTIR
Lana de oveja
Hilo
4%
18%
Algodón
Lana de llama 51%
2%
Poliéster
Lino
11%
14%

Actualmente en el mercado existen muchos materiales alternativos de prendas de

vestir así como nuevos procesos de combinación en los mismos, por lo que se los
considera una competencia importante; existe un 51% de personas que utilizan prendas
de algodón, este porcentaje da a entender que se trata de un material alternativo con un
nivel de competencia muy elevado, ya que puede desplazar de este mercado a la marca en
estudio, el mismo que también produce prendas de algodón de pima, característica que la
población consumidora desconoce por completo. En tanto el 18% prefiere utilizar prendas
hechas de hilo, un 14% viste lino y un 11% que prefiere el poliéster, estos tres materiales
son bastantes utilizados por ser livianos, ligeros y cómodos ya que van acorde al clima
templado de la ciudad de Cochabamba. Por otro lado el 4% utiliza lana de oveja y el
restante 2% utiliza la lana de llama como materiales alternativos, porque su uso al igual
que las prendas de alpaca no es muy frecuente en nuestro medio.
A.S.A.R.T.I. 94
ESTUDIO DE MERCADO
PRENDAS ADQUIRIDAS.-
En el gráfico Nº 4.20 se expone aquellas prendas de vestir que el consumidor

generalmente adquiere y que se encuentra disponible para su compra.
GRÀFICO NO 4.20
PRENDAS ADQUIRIDAS GENERALMENTE
0,33%
1,96%
2,29%
0,64% 0,33% 0,33%
0,98% Chompas
0,65% Chalinas
0,33% Ruanas
1,96% Chaleco
Guantes
8,50% Chales
0,98% 44,44% Gorro
Chulos
2,29% Ponchos
Sweaters
6,86% Cubrecamas
Frazadas
Blusa
Faldas
2,61% Sacos
Abrigos
Mochila
4,58% Calzas
Camisa
6,21% Otros (calzas, pantalones y camisa)
13,40%
La gráfica expone las prendas que mayormente son adquiridas por los consumidores
(clientes) finales, siendo las chompas (abiertas y cerradas) las preferidas del total de la
gama de productos que se ponen a la venta en un 44.44% tanto para los hombres como
para las mujeres, por lo que debe prestarse mayor prioridad a la producción, diseño e
innovación de éstas prendas. Seguidamente se tienen las chalinas con un 13.40% y los
ponchos con un 8.5%, las que en la mayoría adquieren también ambos géneros; el 6.86%
de las personas encuestadas dan preferencia a la compra de los chales, así mismo las
ruanas ocupan un 6.21% de preferencia de compra, observándose que tanto los chales
como las ruanas son productos adquiridos en su mayoría por las mujeres, las mismas
que deberán ser elaboradas especialmente pensando en ellas. Todos los demás cuentan
con bajo nivel de venta.
A.S.A.R.T.I. 95
ESTUDIO DE MERCADO
COMPORTAMIENTO DE COMPRA.-
La Gráfica Nº4.21 muestra el porcentaje de encuestados con respecto al

comportamiento de compra de las prendas de A.S.A.R.T.I.
GRÀFICA NO 4.21
POSIBILIDAD DE VOLVER A COMPRAR A.S.A.R.T.I.
POSIBILIDAD DE VOLVER A COMPRAR A.S.A.R.T.I.
Probablemente
no lo compraría No lo compraría
0% 0%
No estoy seguro
14% Seguro
29%
Probablemente
57%

Se observa que un 57% de los consumidores probablemente volvería a comprar una

prenda de esta marca; un 29% asegura que sí lo comprará nuevamente, éstas dos
posiciones representan una oportunidad alentadora para A.S.A.R.T.I. ya que en éstos
consumidores no será muy difícil lograr obtener una “adicción” y lealtad hacia su marca;
el restante 14% no está seguro de volver a adquirir una prenda de este tipo; por lo que
será necesario duplicar los esfuerzos, empeño y trabajo en éste segmento indeciso y
vulnerable, que bien pueda inclinarse hacia una u otra marca indistintamente.
Finalmente la probabilidad de que las personas no compren una prenda de ésta marca es
nula, por lo que también debe ser muy bien aprovechado para lograr captar y retener a
éstos consumidores potenciales.
A.S.A.R.T.I. 96
ESTUDIO DE MERCADO
4.2.6.2 COMERCIANTES Y/O COMPETENCIA.-

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.-
La recopilación de la información referente a los vendedores de prendas elaboradas

con lana de alpaca se hizo a través de la administración de encuestas a 16 comerciantes
minoristas de la ciudad de Cochabamba (Cercado). La encuesta fue realizada con la
ayuda de la persona que se encontraba atendiendo en ese momento el puesto de venta,
sin importar que fuera el dueño ó un vendedor contratado. Se debe resaltar que realizar
las encuestas, no fue fácil debido a la negligencia de estas personas, ya que no desean
dar ningún tipo de información debido al miedo de que cualquier dato suministrado luego
sea utilizado en perjuicio suyo.
A continuación se procederá a analizar toda la información obtenida, la misma que se

encuentra en el (Anexo 4L) del presente proyecto de grado.
Marcas de prendas de vestir de lana de alpaca que se ofertan
La gráfica Nº 4.22 refleja los porcentajes en que los puntos de venta se dedican a
la comercialización de una ó varias marcas determinadas.
GRÀFICA NO 4.22
PRENDAS DE COMERCIALIZACION DE MARCA ÙNICA
SI
28%
NO
72%
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos del

levantamiento de encuestas al consumidor – 2009.
Existen diferentes comercios que trabajan con prendas de distinto origen, teniendo
que la mayoría provienen de los artesanos; obteniéndose entonces que el 28% de los
mismos venden sólo una marca específica (la que proviene de la fábrica en cuestión),
en cambio el 72% restante realiza el mismo negocio con más de una marca.
El cuadro Nº 4.6 muestra aquellos puntos de venta del cercado Cochabambino
que comercializan sólo una marca determinada, todas con características nacionales:
A.S.A.R.T.I. 97
ESTUDIO DE MERCADO
CUADRO NO4.6
PUNTOS DE VENTA QUE COMERCIALIZAN UNA SOLA MARCA Y SON
DE ORIGEN NACIONAL
MARCA ORIGEN
FOTRAMA Nacional
Pecorella Nacional
Artesanías
Maya Nacional
A.S.A.R.T.I. Nacional
Amerindia Nacional
Fuente: Elaboración propia en base a datos
obtenidos del levantamiento de encuestas que
se realizó a los comerciantes del rubro – 2009.
Del mismo modo el cuadro Nº 4.7 presenta aquellos puntos de venta que
comercializan más de una marca determinada, con características nacionales y
extranjeras:
CUADRO NO 4.7
PUNTOS DE VENTA QUE COMERCIALIZAN VARIAS MARCAS Y SON
DE ORIGEN NACIONAL Y EXTRANJERAS
MARCAS ORIGEN
Artesanos independientes Nacional
JARA Nacional
Polanesa Nacional
Via Roma Nacional
Punto Blanco Nacional
Inti Rupay Nacional
Artesanías Inti Nacional
Artesanías Kanjtati Nacional
Los Andes Extranjero
Artesanías Camargo Extranjero
Alpaquita Extranjero
100% Alpaca Extranjero
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos
del levantamiento de encuestas que se realizó a los
comerciantes del rubro – 2009.
La gráfica Nº 4.23 presenta las marcas de prendas de vestir elaboradas con lana de
alpaca nacionales que se venden en los distintos puntos de venta, ya sean éstas: tiendas
establecidas, galerías, puestos de la cancha y las del Correo.
A.S.A.R.T.I. 98
ESTUDIO DE MERCADO
GRÀFICA NO 4.23
MARCAS NACIONALES QUE SE COMERCIALIZAN
EN EL MERCADO LOCAL
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del levantamiento de encuestas que
se realizó a los comerciantes del rubro – 2009.
En la gráfica se muestra que son los pequeños artesanos los que tienen el porcentaje
más alto de oferta en éste tipo de prendas en el mercado local con un 38%, esto se debe a
que son varios productores que ofrecen prendas de éstas características y por lo mismo es
también mayor la tendencia de los consumidores a adquirirlas ya que están presentes en
los distintos puntos de venta mencionados anteriormente; seguido de las marcas
ofertadas de artesanías Inti, Vía Roma y Polonesa con un 16%, 11% y 11%
respectivamente.En la gráfica Nº4.24 se presenta las marcas extranjeras vendidas en los
distintos puntos de venta ya sea en tiendas, galerías, puestos de la cancha y del correo,
en porcentajes.
GRÀFICA NO 4.24
MARCAS EXTRANJERAS QUE SE COMERCIALIZAN
EN EL MERCADO LOCAL
MARCAS EXTRANJERAS OFRECIDAS EN LAS

TIENDAS, GALERÍAS, PUESTOS DE LA CANCHA Y DEL
CORREO
100% Alpaca
8%
Alpaquita
8%
Los Andes
42%
A. Camargo
42%
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del levantamiento

de encuestas que se realizó a los comerciantes del rubro – 2009.
A.S.A.R.T.I. 99
ESTUDIO DE MERCADO
Las marcas “Artesanías Camargo” y “Los Andes” tienen un porcentaje del 42%
respectivamente siendo estas las más vendidas en galerías y puestos de la cancha; por
otro lado las marcas “100% Alpaca” y “Alpaquita” presentan un 8% en ambos casos,
destacando que son estas las que se ofertan en su mayoría en las galerías. Se observa que
todas estas marcas son originalmente del Perú, ya que es en este país donde se encuentra
una gran cantidad de esta lana, la cual es demandada por muchas empresas textileras
siendo una de estas A.S.A.R.T.I.
En conclusión.-
Por tanto, existe una relación entre el comportamiento del consumidor final y los
puntos de venta, ya que cuanto más ofertado sea un producto, es decir, mientras se
encuentre en una mayor cantidad en el punto de venta, más clientes obtendrá.
Promedio de ventas
En la gráfica Nº4.25 se muestra las unidades vendidas por los comerciantes en un día
común, tanto para las prendas de vestir de alpaca de origen nacional como extranjero.
GRÀFICA NO 4.25
PROMEDIO DE VENTAS EN DÌA COMÚN
PROMEDIO DE VENTAS EN DÍA COMÚN
% DE ENCUESTADOS
100%
100%
80%
52,63%
60% 42,11%
Nacional
40% Extranjero
20% 5,26%
0%
de 1 a 3 de 4 a 6 de 10 a 12
CANTIDAD EN UNIDADES

Se observa que el promedio de ventas en un día común es bastante bajo, vendiendo

en su mayoría entre 1 a 3 prendas de alpaca nacional con un 52.63%, por lo que se
deberá fomentar más a la venta de este tipo de prendas, haciendo conocer sus cualidades
A.S.A.R.T.I. 100
ESTUDIO DE MERCADO
más sobresalientes, sin embargo existen también ventas (aunque no muy altas) de
cantidades mayores de origen nacional Por otro lado se observa que la comercialización
en un día común de 1 a 3 prendas son en su mayoría prendas extranjeras, promedio el
cual se mantiene estable diariamente.
La gráfica Nº 4.26 muestra el promedio de ventas en fechas festivas y/o épocas de

alta.
GRÀFICA N0 4.26
PROMEDIO DE VENTAS EN FESTIVIDADES
Y/O EPOCAS DE ALTA (AL DÌA)
PROMEDIO DE VENTAS AL DÍA EN FESTIVIDADES Y/O ÉPOCAS DE ALTA
% ENCUESTADOS 100%
100%
80% 58,82%
60%
29,42%
40%
5,88% 5,88%
20% 0% 0% 0%
0%
de 1 a 9 de10 a 15 de 20 a 25 de 26 a 30
Nacional
CANTIDAD EN UNIDADES
Extranjero
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del levantamiento de encuestas que se realizó
a los comerciantes del rubro – 2009.
Ahora bien las ventas reflejan generalmente cierta mejora en festividades y épocas de
alta para casi todos los productos puestos en mercado, así también para las prendas de
alpaca nacionales, estos días las ventas alcanzan puntos máximos lográndose vender en
su mayoría de 1 a 9 prendas tanto nacionales como extranjeras.
Esta información indica también que se logra alcanzar altos niveles de venta
comercializándose de 10 hasta 15 prendas nacionales y en porcentajes menores se llega a
vender hasta 30 prendas diariamente durante estas épocas.
Cantidad de prendas de alpaca que se renuevan en los puntos de venta
En la gráfica Nº 4.27 se muestra la demanda actual de prendas de alpaca en tiendas,

galerías, puestos de la cancha y del correo.
A.S.A.R.T.I. 101
ESTUDIO DE MERCADO
GRÀFICA NO 4.27
DEMANDA ACTUAL DE PRENDAS DE ALPACA DE LAS TIENDAS, GALERÍAS,
PUESTOS DE LA CANCHA Y DEL CORREO
De ½ a 2 docenas
28%
De acuerdo a lo De 3 a 6 docenas
que vende 6%
66%
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del levantamiento de

encuestas que se realizó a los comerciantes del rubro – 2009.
El 66% de los puntos de venta tomados en cuenta en la investigación compran ó

renuevan sus productos de acuerdo a la venta de los mismos. El 28% demandan de ½ a 2
docenas sus prendas, y un 6% de 3 a 6 docenas; esto ya sea debido a cambios de diseños,
ó cambios de temporada.
Elección de marcas
A continuación la Gráfica Nº4.28 muestra los atributos que más influyen en los
comerciantes cuando tienen que decidir que marcas irán a ofrecer en los puntos de venta.
GRÀFICA NO 4.28
ELECCIÒN DE MARCAS
Buenas
imitaciones
0% Otros
Garantizados y 4%
de fábrica Mejor acabado
8% 50%
Confección
13%
Marcas
conocidas
8% Mejor precio
17%
Encuestas que se realizó a los comerciantes del rubro – 2009.
Este punto destaca a aquellos comerciantes que tiene a la venta diversas marcas; el
mismo es importante porque permite apreciar los aspectos y/o atributos que evalúan los
A.S.A.R.T.I. 102
ESTUDIO DE MERCADO
vendedores para elegir las marcas de prendas de alpaca que posteriormente podrán
ofrecer a al consumidor. Se puede observar los tres principales atributos, que buscan los
comerciantes a la hora de elegir los productos que pondrán a la venta son: mejor
acabado, mejor precio (costo de adquisición bajo) y la confección con 50%, 17% y 13%
respectivamente.
Temporadas de venta
En la gráfica Nº 4.29 se muestra las temporadas de venta en las que el producto

es vendido satisfactoriamente.
GRÀFICA NO 4.29
TEMPORADA DE VENTAS
Ninguna
Diciembre
3%
19%
Enero, Febrero, Junio, Julio,

Marzo, Mayo Agosto
25% 53%

Como era de esperarse y según las características de las prendas en estudio, los
meses de mayor venta son Junio, Julio y Agosto con el 53%, debido principalmente a la
época de invierno y las festividades de Urkupiña; también son importantes los meses de
Enero, Febrero, Marzo y mayo con el 25%, ya que son temporadas en los que los colegios,
promociones e instituciones demandan estas prendas para sus respectivos uniformes, se
destacan así mismo festividades como el carnaval de Oruro, día del padre y el día de la
madre. Un mes a considerarse es diciembre con un 19%, debido principalmente a las
fiestas de fin de año y a la temporada de invierno en el extranjero. El resto del año las
ventas se mantienen con un ritmo más bajo.
Lugar adecuado para probarse las prendas de Alpaca
En la gráfica Nº 4.30 se muestra el porcentaje de puntos de venta que cuentan con

un ambiente ò espacio para probarse las prendas.
A.S.A.R.T.I. 103
ESTUDIO DE MERCADO
GRÀFICA NO 4.30
PORCENTAJE DE PUNTOS DE VENTA QUE TIENEN UN LUGAR PARA PROBARSE
LAS PRENDAS DE ALPACA
% ENCUESTADOS
77,78%
80%
70%
60%
50%
22,22%
40%
30%
20%
10%
0%
SI NO
¿TIENE UN LUGAR PARA MEDIRSE LAS
PRENDAS?
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del

levantamiento de encuestas que se realizó a los comerciantes
del rubro – 2009.
El 22.22% de los puntos de venta tienen un lugar donde puedan medirse las prendas
de alpaca, sin embargo no todos cuentan con un vestidor, es decir, un lugar apropiado y
destinado exclusivamente para ése fin; el otro 77.78% no cuenta con ningún lugar para
probarse las prendas.
Promociones
En la gráfica Nº 4.31 se muestra las diferentes promociones que emplean los distintos
puntos de venta.
GRÀFICA NO 4.31
PROMOCIONES QUE SE REALIZAN
EN LOS PUNTOS DE VENTA
Descuentos
especiales
18%
Cambios de
producto
14%
Regalos
Otros (ninguno) 5%
58% Empaque
5%

A.S.A.R.T.I. 104
ESTUDIO DE MERCADO
Para éste análisis se considera las promociones que comúnmente utiliza la

competencia como ser: descuentos especiales, cambios de producto, regalos y empaque.
De los 16 puntos de venta, el 18% realizan descuentos especiales a la hora de vender la
prenda, la misma está sujeta a ciertas características y políticas comerciales establecidas
por las empresas, 14% de los comercios cambian el producto ya sea de modelo o de talla
considerando que no haya sufrido ningún deterioro tanto en la etiqueta como en la misma
prenda, el 5% realiza obsequios a sus clientes, característica que se destaca
principalmente en las tiendas según seas sus políticas publicitarias, el otro 5% también
bajo opta por un empaque distintivo. Por último se puede observar que la mayoría de los
puntos de venta no cuentan con ningún tipo de promoción.
Distribución
La gráfica Nº 4.32 señala el interés que tienen estos comerciantes por vender otras
marcas.
GRÀFICA NO 4.32
INTERES POR VENDER OTRAS MARCAS
NO
31%
SI
69%
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del

levantamiento de encuestas que se realizó a los
comerciantes del rubro – 2009.
La encuesta realizada a aquellos puntos de venta que comercializan más de una

marca específica muestra como resultado que un 69% presenta interés por vender
prendas de otra marca, en cambio el 31% restante no está interesado en vender otras
marcas que no sean las que actualmente comercializan.
La gráfica Nº 4.33 muestra las razones por las que los comerciantes accederían a la
venta de otras marcas además de las que vende actualmente.
A.S.A.R.T.I. 105
ESTUDIO DE MERCADO
GRÀFICA NO 4.33
RAZONES POR LAS QUE VENDERÌAN OTRAS MARCAS
Por el precio (si

Para apoyar la es mas barato)
Ind. Nacional 17%
25% Si es mejor
calidad
8%
Si es mas bonito
y gusta a los Para surtir ver
clientes algo nuevo
33% 17%

Se tiene en un 33%, que los comerciantes consideran viable la venta de otras marcas
si estas son más bonitas y gusta a los clientes, esta es una cualidad sobresaliente debido
a que la mayoría de las personas buscan prendas con diseños novedosos, exóticos colores
agradables a la vista; otra cualidad importante con un 25%, es el interés por fomentar la
industria Nacional con el lema “consume lo nuestro”.
En la gráfica Nº 4.34 se muestra las razones por las cuales los comerciantes no
estarían dispuestos a vender otras marcas.
GRÀFICA NO 4.34
RAZONES POR LAS QUE NO VENDERÌAN OTRAS MARCAS
Por que no
conoce bien el
negocio
25%
Por el precio
No se vende
50%
25%

A.S.A.R.T.I. 106
ESTUDIO DE MERCADO
Dentro los motivos más importantes por los cuales no se comercializarían otras
marcas, se tiene en primer lugar con un 50% al precio, ya que este significaría también
aumentar el costos de adquisición de los consumidores por lo que los mismos no se
llegarían a vender fácilmente; luego el 25% no lo haría simplemente porque consideran
que son marcas que no llegarían a venderse, y el restante 25% porque no conoce bien el
negocio y por lo mismo prefiere no arriesgarse.
Novedades en prendas
La gráfica Nº 4.35 muestra el tiempo de llagada en cuanto a prendas novedosas se refiere.
GRÀFICA NO 4.35
TIEMPO DE LLEGADA DE PRENDAS NOVEDOSAS
2 veces al año
Diseños únicos
6%
11%
Cada 3 meses
Una vez a la
11% semana (según
Cada 2 semanas stock)

6% 11%
Cada mes
6% Cada año
16%
Cada 6 meses
2 veces a la semana
27% 6%
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del levantamiento de encuestas que se realizó
a los comerciantes del rubro – 2009.
Los puntos de venta considerados en la encuesta además de renovar sus prendas

adquieren también cada cierto tiempo novedades en ropa, es así que el 27% (siendo este
la mayoría de los puntos de venta encuestados), reciben novedades en prendas de alpaca
ya sean nuevos diseños, variedad en colores, etc., cada 6meses, es decir cada cambio de
temporada, siendo esta invierno y verano así mismo se tiene que un 16% recibe prendas
nuevas cada año, el resto lo realiza según disponibilidad de los proveedores.
A.S.A.R.T.I. 107
ESTUDIO DE MERCADO
4.3 DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA.-
Uno de los factores esenciales para valorar el atractivo de diferentes macro-segmentos

y micro-segmentos es el conocimiento del tamaño y crecimiento de la demanda. El
análisis de oportunidades en el mercado y segmentos del mismo se centra principalmente
en: cuantificar la demanda actual ó potencial, identificar las variables que determinan la
demanda, sus interacciones y el modo en que influyen en las ventas; realizar previsiones
sobre el nivel de la demanda en el futuro28.
Existen diferentes criterios para la cuantificación de la demanda:

Criterios de producto.
Criterios de mercado.
Criterios de dimensión geográfica.
Criterios temporales.
Combinación producto/mercado/zona/período.
Para la cuantificación de la demanda de prendas de vestir elaboradas con lana de

alpaca de la marca A.S.A.R.T.I. se adoptará el criterio de producto porque se trata de un
producto específico: las prendas de vestir elaboradas con lana de alpaca. La demanda es
de carácter fluctuante y depende de ciertos factores explicativos denominados
determinantes de la demanda. Estos factores explicativos son de dos tipos: condiciones
del entorno y esfuerzo de marketing. Dentro de las variables del entorno se encuentran:
las variables de la competencia, variables comprador/consumidor y otras variables.
Las variables del marketing constituyen decisiones de la empresa para influir y

obtener demanda. Se buscan combinaciones eficientes de variables estratégicas: producto
y canal de distribución, y tácticas: precio, publicidad, marketing directo, relaciones
públicas, fuerza de ventas, que garanticen un buen resultado en términos de venta29.
Para poder determinar la demanda se tomó en cuenta las variables del
comprador/consumidor donde plantean las siguientes cuestiones:
¿Quiénes son los compradores del producto?

¿Con qué frecuencia compra el producto?
¿Cuál es el tamaño de sus compras?
Estas preguntas son respondidas con el análisis realizado a los consumidores, así
también se obtiene la información del promedio anual de compra de prendas de vestir de
lana de alpaca que compra una persona; esta información se encuentra reflejada en el
cuadro Nº 4.8.
28 L. Bello, R. Vazquez y J. A. Trespalacios, “Investigación de mercados y estrategias de marketing”, Pág. 233.
29 L. Bello, R. Vazquez y J. A. Trespalacios, “Investigación de mercados y estrategias de marketing”, Pág. 275.
A.S.A.R.T.I. 108
ESTUDIO DE MERCADO
CUADRO NO 4.8
CONSUMO TOTAL DE PRENDAS DE VESTIR DE LANA DE ALPACA
Cantidad de compra Consumo Total* (prendas/año)
Número
Frecuencia
de Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
de compra
prendas
1 1 1 2 2 2 4
2 1 3 4 4 12 16
2 veces por
3 1 2 3 6 12 18
Año
4 - - - - - -
5 - - - - - -
sub total 38
1 17 39 56 17 39 56
2 6 10 16 12 20 32
1 vez por año 3 2 2 4 2 6 12
4 - 1 1 - 4 4
5 - - - - - -
sub total 104
2 - 1 1 - 4 4
c/3meses 3 - - - - - -
6 - - - - - -
sub total 4
TOTAL 28 59 87 47 99 146
Fuente: Elaboración propia en base a resultados obtenidos de la encuesta al consumidor final – 2009.
*= Frecuencia por cantidad comprada
Nota: De las 124 personas que compraron alguna vez prendas de lana de alpaca, 37 respondieron que lo hacen de manera
esporádica.
De todas las personas encuestadas, se tiene que el promedio de compra de prendas de

vestir de alpaca al año es de 1,68 (prendas/año) que al multiplicar por el tamaño de la
población objetivo, que abarca a personas entre 20 y 69 años de edad que viven en la
zona Residencial de la provincia Cercado de la Ciudad de Cochabamba, se obtiene el
tamaño de la demanda:
Demanda = 1,68*84084 = 141.261 (prendas/año)
4.3.1 CÁLCULO Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA.-
La información estadística respecto al consumo de prendas de vestir elaboradas con

lana de alpaca no existe, lo que imposibilita elaborar modelos econométricos que
permitan predecir el comportamiento de la demanda respecto de estos factores; Sin
embargo existen parámetros de acercamiento dadas por el volumen de ventas según la
actividad económica registrada en el INE, del cual se obtuvieron dos tasas de crecimiento
importantes: la tasa de crecimiento al 2010 correspondiente al producto interno bruto
por año según la actividad económica denominada ”industria manufacturera” con un
3.17% y la correspondientes a “otras industrias manufactureras” con una tasa de
crecimiento anual de 2.82%.
A.S.A.R.T.I. 109
ESTUDIO DE MERCADO
Así mismo se tiene que el crecimiento poblacional en las áreas urbanas es también un
parámetro importante que incide en el comportamiento de la demanda futura,
estableciendo que la tasa de crecimiento poblacional de la zona residencial es del 1.34%
de la provincia Cercado de la ciudad de Cochabamba (para personas entre 20 y 69 años),
sin embargo, por las características y actividad económica que representa el rubro en
estudio, se considerara para la proyección de la demanda una tasa de i= 2.82%
como escenario pesimista según el cual se desarrolla ASARTI dentro la industria
manufacturera. . Entonces se tiene que el cálculo de la demanda se realiza mediante la
ecuación (4.2).
Qn = Qo × (1 + i ) t (4.2)
Donde:
Qn = Demanda para el año t (1<t<10)
Q0 = Demanda para el año base n = 0 (2009)
i = Índice de crecimiento correspondiente a otras industrias
Manufactureras. (2010)
t = Año de análisis con base en el 2010
A continuación en la cuadro Nº 4.9 se muestra la proyección de la demanda de

prendas de alpaca para la provincia Cercado de la ciudad de Cochabamba.
CUADRO NO 4.9
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ESTIMADA DE PRENDAS DE VESTIR DE LANA DE
ALPACA Y ALGODÓN DE PIMA
DEMANDA AÑOS
ESTIMADA 2009 2010p 2011p 2012p
Demanda Proyectada
141.261 145.245 149.340 153.552
(Prendas/año)
Cuota de mercado (%) 12 13.6 14.4 15
Demanda Propia
Estimada 16.951 19.753 21.505 23.033
(Prendas/año)
Fuente: Elaboración propia en base al cálculo de la demanda y objetivos de venta que se desean alcanzar (p= proyección
correspondiente a la demanda), se evaluara el primer año y se espera alcanzar un marcado incremento con respecto a los datos
históricos de 1.6%, EL SEGUNDO DE 0.8% y el último ano de 0.6%.
NOTA: “si no se efectúan estrategias de marketing adecuadas para productos en etapa de madurez, el crecimiento de los mismos
será del 0.2%(crecimiento vegetativo)” (Thompson – criterio conservador).

4.4 CUADRO DE SEGMENTACION.-
4.4.1 Mercado objetivo:
Los datos generales nos ayudaran a determinar nuestro público objetivo al cual
nos dirigiremos, para ello necesitamos realizar algunas cruces de variables para
interpretar de mejor manera los datos e identificar el mercado objetivo al cual nos
dirigiremos, esto claro tomando en cuenta solamente a la población residencial sobre la
cual se llevo a cabo el levantamiento de encuestas. A continuación realizaremos algunas
matrices para identificar claramente a nuestro mercado objetivo:
A.S.A.R.T.I. 110
ESTUDIO DE MERCADO
MATRIZ DE CONSUMO DE PRENDAS DE LANA DE ALPACA SEGÚN, EDAD Y SEXO

EDAD
20-30 ANOS 31-40 ANOS 41-54 ANOS 55-69 ANOS
ALTERNATIVA SEXO SEXO SEXO SEXO TOTAL %
M F M F M F M F
NE % NE % NE % NE % NE % NE % NE % NE %

20 9 31 14 14 5.4 27 12.2 7 3.2 12 6.3 6 2.7 7 3.2 124 55.86
SI
28 12.6 12 5.4 12 5.4 9 4 15 6.8 11 5 6 2.7 5 2.3 98 44.14
NO
48 21.6 43 19.4 26 10.8 36 16.2 22 10 23 11.3 12 5.4 12 5.5 222 100
TOTAL
FUENTE: Elaboración propia en base al levantamiento de encuestas (NE: Numero de Encuestado) – 2010.
MATRIZ DE CONSUMO DE PRENDAS DE LANA DE ALPACA SEGÚN, NIVEL DE INGRESOS, EDAD Y SEXO
NIVEL DE INGRESOS (BS/MES)
500-999 1000-1499 1500-1999 >=2000
ALTERNATIVA TOTAL %
SEXO SEXO SEXO SEXO
M F M F M F M F
10 12.
20-30 ANOS 2 1.6 1 0.8 4 3.2 8 6.5 7 5.6 4 3.2 8.1 15 51 41.13
1
31-40 ANOS 1 0.8 4 3.2 4 3.2 4 3.2 5 4 6 4.8 6 4.8 11 8.8 41 33.07
41-54 ANOS 0 0 0 0 1 0.8 2 1.6 4 3.2 2 1.6 4 3.2 6 4.8 19 15.32
55-69 ANOS 1 0.8 0 0 1 0.8 2 1.6 3 2.4 1 0.8 1 0.8 4 3.2 13 10.48
TOTAL 4 3.2 5 4 10 8.1 16 13 19 15 13 11 21 17 36 29 124 100
FUENTE: Elaboración propia en base al levantamiento de encuestas y según al porcentaje de personas que si consumen
prendas de vestir de lana de alpaca – 2009.
MATRIZ DE CONSUMO DE PRENDAS DE LANA DE ALPACA SEGÚN FACTOR DE COMPRA, EDAD Y SEXO
EDAD
20‐30 ANOS 31‐40 ANOS 41‐54 ANOS 55‐69 ANOS
TOTA
ALTERNATIVA %
SEXO SEXO SEXO SEXO L
M F M F M F M F

DURABILIDAD 2 1.6 5 4 2 1.6 3 2.4 1 0.8 2 1.6 0 0 0 0 15 12.1
PRECIO 2 1.6 3 2.4 2 1.6 3 2.4 0 0 1 0.8 0 0 0 0 11 8.87
BUEN ACBADO 6 4.8 7 5.6 1 0.8 5 4 2 1.6 3 2.4 3 2.4 3 2.4 30 24.19
MARCA
2 1.6 3 2.4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4.03
RENOMBRADA
COMODIDAD 2 1.6 3 2.4 2 1.6 2 1.6 0 0 0 0 0 0 9 7.26
VARIEDAD DE 6 7
3 2.4 4.8 5 4 5.6 2 1.6 2 1.6 1 0.8 1 0.8 27 21.77
DISENOS
VARIEDAD EN
1 0.8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.81
TALLAS
VARIEDAD EN
2 1.6 4 3.2 2 1.6 7 5.6 2 1.6 4 3.2 2 1.6 3 2.4 26 20.97
COLORES
16. 11.
TOTAL 20 31 25 14 27 22 7 5.6 12 9.7 6 4.8 7 5.6 124 100
1 3
FUENTE: Elaboración propia en base al levantamiento de encuestas y según al porcentaje de personas que si consumen
prendas de vestir de alpaca – 2009.
A.S.A.R.T.I. 111
ESTUDIO DE MERCADO
CUADRO NO 4.10
MATRIZ DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO
ZONA RESIDENCIAL
ALTERNATIVAS 20-30 31-40 41-54 55-69
M F M F M F M F
LANA DE ALPACA 3 4 0 6 0 2 0 2
ALGODÓN 2 5 3 5 3 2 0 1
LINO 1 1 4 1 1 0 0 0
ESTE POLIESTER 2 0 1 0 0 0 0 1
LANA DE LLAMA 1 1 0 2 0 0 0 0
HILO 2 1 4 1 1 1 1 1
LANA DE OVEJA 3 0 5 1 0 0 0 1
ALGODÓN 2 8 5 4 0 3 1 1
LINO 3 0 1 1 0 0 0 0
OESTE POLIESTER 2 1 1 1 1 0 0 0
LANA DE LLAMA 0 1 1 0 0 0 0 0
HILO 3 1 5 3 1 1 0 1
LANA DE OVEJA 0 2 3 2 2 0 0 0
LANA DE ALPACA 7 13 10 7 8 3 2 3
ALGODÓN 7 10 7 7 4 2 2 2
LINO 5 2 5 4 1 1 1 0
NORTE
POLIESTER 3 2 4 4 1 0 0 0
LANA DE LLAMA 1 1 2 0 0 0 0 0
HILO 7 5 5 4 0 0 0 0
LANA DE OVEJA 2 4 3 1 0 0 1 1
ALGODÓN 2 4 2 0 1 0 0 0
LINO 1 1 0 0 0 0 0 0
SUD POLIESTER 0 1 2 0 1 0 0 0
LANA DE LLAMA 0 0 1 0 0 0 0 0
HILO 1 1 1 0 0 0 0 0
LANA DE OVEJA 1 3 2 4 0 1 0 0
LANA DE ALPACA 5 12 16 7 5 6 1 2
ALGODÓN 9 11 13 6 3 4 1 2
LINO 4 3 4 3 1 1 0 0
CENTRAL POLIESTER 1 0 3 1 2 0 0 0
LANA DE LLAMA 0 3 2 1 1 2 0 1
HILO 2 5 6 3 0 0 1 1
LANA DE OVEJA 3 1 1 2 0 0 0 0
FUENTE: Elaboración propia en base al levantamiento de encuestas – 2009
A.S.A.R.T.I. 112
ESTUDIO DE MERCADO
4.5 CONCLUSIÒN DEL ESTUDIO DE MERCADO.-
Existe una relación entre el comportamiento del consumidor final y los puntos de
venta, ya que cuanto más ofertado sea un producto, es decir mientras se encuentre en
una mayor cantidad de puntos de venta y al alcance del mismo, más clientes obtendrá.27;
por lo tanto el nivel de ventas tiende a incrementarse.
Sin embargo se debe diferenciar aquellas marcas que son competidores reales del
mercado donde se desenvuelve A.S.A.R.T.I. y hacia el cual esta dirigido el presente
estudio, sobresalen para el estudio las marcas de FOTRAMA y ARTESANIAS-CORREO.
Así mismo es posible llegar a la conclusión de que A.S.A.R.T.I. cuenta con muchas armas
valiosas y tiene mucha capacidad para hacer frente a la competencia.
4.5.1 Perfil del consumidor:
La Matriz de Segmentación de Mercado nos da información sobre el

consumo de prendas elaboradas con lana de alpaca por edad y sexo, además
brinda un perfil de los productos sustitutos, donde se puede observar claramente
los grupos que más consumen prendas de alpaca y que el producto sustituto mas
consumido en el mercado son las prendas de algodón
Por tanto de los cuadros de segmentación anteriores se puede concluir que
nuestro mercado objetivo tiene el siguiente perfil:
Sexo Hombres y Mujeres.
Edad 20- 40 años.
Ingresos >= 2000 Bs/mes.
Factor de compra Buen acabado y variedad en diseños.
Zona Norte y central del estrato residencial
del cercado de Cochabamba.
CAPÍTULO V
DIAGNOSTICO EXTERNO
DE LA EMPRESA
A.S.A.R.T.I. 113
DIAGNOSTICO EXTERNO
CAPÌTULO V
DIAGNOSTICO EXTERNO
5.1 INTRODUCCIÓN.-
Si una empresa llega a la conclusión de que es más fuerte de lo que representa en
realidad, puede subestimar las amenazas a las que se enfrenta; mientras que una
empresa que no identifica una oportunidad extraordinaria puede verse debilitada en el
futuro.
El diagnostico externo también se desarrollará desde dos puntos de vista: un

diagnostico externo general la cual dependerá de situaciones como: la legislación, de las
tendencias en los gustos de los consumidores, la economía, la sociedad y de las nuevas
tecnologías, entre otros muchos factores; y un diagnostico externo específico, que
contemplará la importancia de la industria, un análisis de la competencia misma que será
reflejada por las cinco fuerzas de Porter, ya que las amenazas y oportunidades también
dependen de la actuación de las otras empresas rivales. Por las características de éste
proyecto de grado, dichos análisis se realizarán con mayor profundidad con la finalidad
de determinar oportunidades y amenazas que afectan a la empresa de una forma u otra.
5.2 DIAGNOSTICO EXTERNO GENERAL.-
A.S.A.R.T.I., así como todas aquellas empresas que realizan sus actividades en el
mercado nacional de textiles, específicamente alpaca e hilo de pima, se desenvuelven en
el contexto general que geográficamente representa el país de Bolivia, el cual es
catalogado aun como inestable-turbulento, debido a que presenta variables que se
encuentran en constante cambio; por éste motivo cualquier percance que afecte al país,
perjudicará a todas las empresas que desarrollen sus actividades en éste y por ende
afectará también a la empresa en estudio.
Esta dependencia llega a tal extremo que si el dólar sube, éste podrá afectar de
manera positiva como negativa al mismo tiempo: positiva porque se puede exportar
mayor cantidad porque para los países extranjeros es más económico y negativamente ya
que si se quiere importar materia prima, maquinaria o cualquier producto estas serán
más caras para las empresas bolivianas.
Es por eso que a continuación se expondrán los distintos aspectos importantes

que forman parte del contexto externo que rodea a la empresa:
A.S.A.R.T.I. 114
DIAGNOSTICO EXTERNO
a) Oportunidades:
Crecimiento elevado de la población:
Debido al constante crecimiento de la población que se va registrando a lo

largo de los años, principalmente en los departamentos de Santa Cruz, La Paz y
Cochabamba; es posible afirmar también un aumento paulatino en el número de
consumidores potenciales, de tal forma que es viable captar a éstos posibles
clientes. El crecimiento de la población a nivel nacional es de 28,867 %, en La Paz
es del 23,657 % y en la ciudad de Cochabamba es del 31,12%.
Aumento en el porcentaje de población urbana:
Los datos preliminares del Censo Nacional de Población y Vivienda 2001,

muestran una tasa de crecimiento poblacional promedio de 3.59% para los
grandes conglomerados urbanos y ciudades capitales, es en éste sentido que se ha
podido apreciar que el mayor crecimiento poblacional de las principales ciudades
se da en el sector urbano, siendo que el porcentaje de población urbana a nivel
nacional es del 62.2 % y el restante 37.8 % pertenecen al sector rural. Con
respecto a la ciudad de Cochabamba 2.39% y el de La Paz 1.11%. Por lo cual
representa una oportunidad para la empresa.
Crecimiento significativo del porcentaje de población urbana según sexo:
Debido a que la empresa concentra la mayor parte de su producción al

sector femenino, representa una oportunidad para la misma el hecho de un
crecimiento aunque no muy marcado pero significativo del porcentaje de población
urbana que corresponde a las mujeres, que a nivel nacional representa el 50.36 %
mayor a la masculina
b) Amenazas:
Crítica condición económica del país:
Bolivia ha sido largo tiempo uno de los países más pobres y menos
desarrollados de América Latina y aunque la economía boliviana muestra
síntomas de crecimiento, aún son lastres importantes el déficit fiscal y la deuda
externa. Así también la política económica nacional está limitando el gasto
privado, en lugar de incentivarlo, provocando la reducción del flujo de dinero que
la población podría tener para gastar. Estos factores económicos como el receso
económico, la devaluación de la moneda nacional frente al dólar, la tasa de
A.S.A.R.T.I. 115
DIAGNOSTICO EXTERNO
inflación, etc. afectan el poder de compra del consumidor, así como sus patrones
de gasto, ya que este depende primordialmente de sus ingresos, los precios, los
descuentos y los créditos otorgados.
Conflictos sociales contraproducentes:
Las movilizaciones de protesta, bloqueo de carreteras, paros vehiculares,

los violentos enfrentamientos y conflictos generados en las principales ciudades
del país, constituyen una gran amenaza, no solo para la economía del país, sino
también provocan la inactividad de las empresas nacionales, ocasionando
percances en las mismas, como por ejemplo: entregas fuera de tiempo, retrasos en
la llegada de materia prima, etc. lo que por ende limita el desarrollo y crecimiento
de las empresas y las inversiones posibles.
Inestabilidad económica:
Bolivia aun vive momentos críticos para su economía, por lo cual es

considerada en la actualidad uno de los países más conflictivos de Sudamérica, a
pesar de que el país ha logrado un nivel de credibilidad interna y externa, por “el
programa de austeridad muy duro y los niveles de transparencia y manejo
adecuado de administración (aplicados) que permitieron resultados positivos”, el
mismo que deberá ser impulsado por una combinación de rigor de la estabilidad
macroeconómica y la necesidad de reactivación.
A pesar de ello el agravamiento de la actual crisis puede no solo

comprometer la estabilidad del sistema democrático boliviano, sino incluso a toda
nuestra economía que también es muy vulnerable a las crisis internacionales por
su grado de dependencia de la exportación de sus diversos productos (como es el
caso de la empresa en estudio), su alto requerimiento de importación de bienes de
capital y materias primas, y sus necesidades de financiamiento externo, por
ejemplo A.S.A.R.T.I. fue afectada gravemente por la crisis de Estados Unidos de
Norteamérica, en el atentado terrorista del 11 de septiembre de 2001, ocurrido en
el World Trade Center de la ciudad de NuevaYork, la cual produjo una baja
considerable en sus ventas.
Todas estas dificultades limitan la capacidad de las empresas de realizar

sus actividades normalmente, lo que provoca además que las personas no lleven
su vida cotidiana normal y se registren bajas en las ventas de las empresas que
comercializan sus productos en el país.
A.S.A.R.T.I. 116
DIAGNOSTICO EXTERNO
Desequilibrio en la balanza comercial:
Este es un aspecto importante que presenta repercusiones significativas

para la economía del país, ya que en la actualidad existen más importaciones que
exportaciones, por lo mismo se observa un déficit en cuenta corriente, ocasionados
principalmente por éstos desequilibrios en la balanza comercial. Este es un
problema que trasciende aún más, porque en lugar de que ingresen divisas
(dólares), existe una salida de divisas, disminuyendo el flujo de dinero en el país.
PIB y crecimiento del PIB:
Este factor que además de ser muy importante, en la actualidad se

constituye en una gran amenaza ya que tanto el desempleo como la existencia de
una diversidad de impuestos son los principales protagonistas ó causantes de este
hecho, que por ende produce también que los ingresos per cápita continúan
siendo bajos. Este problema se acrecienta aún más con la salida de un gran
número de personas tanto citadinas como el campesinado dedicado a la
agricultura ya que representa aproximadamente el 22 % anual del producto
interno bruto; todas estas personas emigraron del país para trabajar en el
extranjero buscando mejores oportunidades de vida. En conclusión el PIB
presenta un decrecimiento que disminuye el nivel de vida, el desarrollo humano y
lógicamente el gasto de la población.
Desempleo (limita el poder adquisitivo):
Este sector representa uno de los indicadores más elevados que demanda
una particular atención ya que como factor clave del país merece ser reconocida
como una variable macroeconómica de gran importancia que debe indicar la
reordenación de la economía boliviana, en especial de su sector productivo.
Según los datos registrados solo el 61 % de las personas que tienen la

posibilidad de trabajar lo hacen y con respecto al total de la población, únicamente
el 44.73 % de la población trabaja limitando el gasto de las familias, además éstos
en general suelen recibir bajos ingresos que son insuficientes para cubrir sus
necesidades. Gran parte del desempleo o del subempleo de los países en desarrollo
suele ir acompañado de migraciones desde las poblaciones rurales hasta los
grandes centros urbanos e incluso al exterior del país.
A.S.A.R.T.I. 117
DIAGNOSTICO EXTERNO
Analfabetismo elevado:
En Bolivia la educación a nivel general y técnica en particular enfrenta una

grave crisis, la que en general responde a un esquema no productivo y elitista, por
lo mismo se debe prestar atención a este aspecto ya que el índice de analfabetismo
es muy elevado.
Todo este panorama conllevo a que la mayoría de las personas no llegaran

a tener ni siquiera un título de bachiller (sólo el 20.77 % contaba con uno), sin
embargo y pese a los esfuerzos del actual gobierno por reducir los elevados índices
de analfabetismo, aun es un aspecto que dificulta la posibilidad de crecer y salir
de esta crisis. Sin embargo, la perspectiva de futuro es que estas cifras tiendan a
disminuir, debido a que las generaciones más jóvenes están más tiempo
escolarizadas.
Todo esto trae efectos negativos como por ejemplo la falta de existencia de
profesionales idóneos inyectados en las empresas; así mismo cuando éstos no se
capacitan tienden a estancarse en empleos poco lucrativos limitando de alguna
forma los ingresos de sus familias y privándose de poder satisfacer deseos que van
un poco más allá de lo necesario. Es decir que si se llegara a vencer este
obstáculo, ello permitiría a los individuos participar de forma más amplia en la
vida social y económica.
Reducción en la esperanza de vida:
Según los datos registrados en el último censo, Bolivia presenta una edad
promedio de mortalidad de 63.84 % años, la cual es considerada baja e impide que
las personas puedan comprar durante más años y reduce además, los posibles
nichos de personas mayores de la tercera edad.
Mentalidad errónea de la sociedad:
Dentro de los valores de la ciudadanía, que más que valores se trata en

realidad de anti-valores como por ejemplo: la corrupción, la falta de solidaridad, la
deshonestidad, entre otros, son actitudes que las personas siguen
equivocadamente, ello porque la alienación, el problema de las marcas y los
“productos enlatados” de las multinacionales se encuentran bombardeando la
mentalidad de la población en vías de desarrollo y esto conlleva entre otras cosas a
crear una cultura de no apoyo al consumo de productos nacionales a pesar de los
grandes esfuerzos que se está realizando por cambiar este aspecto.
A.S.A.R.T.I. 118
DIAGNOSTICO EXTERNO
Discriminación entre grupos sociales:
Este aspecto puede también considerarse como una amenaza ya que la

sociedad cochabambina tiende a crear una barrera psicológica en cuanto a lo que
llega a representar para ellos una zona popular ó una zona residencial y el
alcance que ellos puedan tener para satisfacer gustos por ciertos productos con
características como las que presenta las prendas de A.S.A.R.T.I., por ejemplo: el
precio de las prendas, que no se encuentra muy al alcance de una zona popular;
ello imposibilita a que se pueda llegar a mercados potenciales pasivos, pero que
podrían captarse en un futuro.
Contrabando en niveles elevados:
Este aspecto va muy de la mano con la mentalidad tradicional de la

sociedad y con las barreras psicológicas de la misma, porque son el principal
alimento que da existencia al comercio ilegal, la importación de ropa usada, etc.,
ya que además la gente considera que puede acceder a productos similares de
vistosos colores y modelos sin considerar que son de muy baja calidad, pero con
precios que están mucho más al alcance de la economía de la ciudadanía; por lo
cual es considerada como una amenaza para las empresas nacionales, aunque no
afecta en gran medida a la empresa en estudio.
Escasez en el desarrollo de factores tecnológicos:
Si se habla sobre los conocimientos científicos y técnicos a nivel nacional e

incluso a nivel de América Latina, podríamos decir que estas carecen de un mejor
desarrollo, lo que es muy notorio ya que es mucho más fácil para las empresas
nacionales comprar tecnologías de punta extranjeras (en vez de fabricarlas), como
resultado de presiones externas, tal es el caso por ejemplo de la globalización que
demanda calidad competitiva internacional en la fabricación de productos a
exportar; éste hecho contribuiría a agravar aún más la situación de nuestra
balanza comercial.
En cuanto a la tecnología en sí, éste aspecto es una de las amenazas más

grandes, no solo para la empresa en estudio sino también para la industria
nacional en general, ya que el país recién está empezando a abastecerse de una
infraestructura tecnológica de un nivel aceptable, por lo que las mismas recién
están empezando a desarrollarse .Por otra parte la tecnología en su conjunto se
convierte en un factor limitante económicamente hablando, ya que el hecho de
que las empresas deben tecnificarse para evitar sucumbir está forzando de alguna
u otra forma a que países débiles como el nuestro deban “adecuarse a los cambios
A.S.A.R.T.I. 119
DIAGNOSTICO EXTERNO
de la liberalización comercial” , con miras a mejorar la competencia internacional

de los productores y exportadores bolivianos, así como el atractivo del país como
destino de inversiones.
Lo cierto es que tanto la crisis económica, como la estructura del sector

industrial boliviano aún no está en condiciones de hacer frente el problema, esto
como resultado de las pésimas condiciones de desarrollo del país, del limitado
mercado y de las escasas posibilidades de acceso a la tecnología y por ende los
países con economías dependientes de las exportaciones principalmente de los
productos textiles, entre los que se encuentran Colombia, Perú, Ecuador y
Bolivia, se verán gravemente afectados.
La liberalización del mercado textil, dará luz verde a que China e India
puedan llegar sin restricciones a todos los mercados del mundo, lo que pone en
peligro a la industria textil boliviana, pues si no logra la competitividad requerida
sucumbirá frente a las confecciones asiáticas. Ante ésta amenaza, los empresarios
deben comenzar a buscar clientes y nichos de mercados selectivos para exportar.
5.3 DIAGNOSTICO EXTERNO ESPECÍFICO.-
5.3.1 Características de la industria:
A.S.A.R.T.I., es una de las empresas que pertenece a este tipo de industria,

caracterizado por la fabricación de prendas de vestir y decorativas para el hogar,
elaboradas con lana de alpaca y pima, contribuyendo de ésta forma al crecimiento de la
cadena productiva textil-alpaca.
La industria, que deriva de la manufactura de prendas de vestir se caracteriza

principalmente por el uso intensivo de la mano de obra, consecuentemente la formación
de este recurso reviste gran importancia para obtener productos de buena calidad. La
mano de obra ocupada en las grandes y medianas empresas textiles bolivianas tiene una
relativa calidad de trabajo que puede reforzarse a través de cursos de capacitación cortos.
La mano de obra de estas empresas es barata, pero no tiene aún los niveles de
productividad alcanzados en las cadenas de otros países.
a) Importancia:
La industria puede ser catalogada como “no básica” ya que no constituye una
fuerza primordial del país; sin embargo y con perspectivas hacia el futuro la
industria presenta un nivel de importancia siguiente:
A.S.A.R.T.I. 120
DIAGNOSTICO EXTERNO
Para el país, con la constancia y propósito de ir creciendo y crear nuevas fuentes

de empleo.
Incrementar los niveles de exportación y generar divisas para el país.
Mejorar la industria nacional a través de productos de calidad diferencial y
logrando el reconocimiento de nuestras marcas nacionales, sobre otras a nivel
internacional.
Servir de ejemplo a empresas pequeñas que buscan crecer y posicionarse en
escenarios externos para comercializar sus productos, realizando un mejor manejo
en el área de comercialización.
b) Materia prima:
Las principales materias primas nacionales con que cuenta la industria

textil son el algodón y la lana, ya sea de oveja o de camélido, mientras que las
fibras sintéticas son importadas. En la actualidad muchas de las empresas
nacionales optan por la importación de prácticamente toda la materia prima,
productos accesorios e insumos empleada en la fabricación de las prendas, ya
que la calidad de los productos textiles intermedios nacionales es baja en relación
con los productos importados. Las empresas exportadoras de la industria utilizan
en la mayoría de los casos: cierres, botones, hilos y etiquetas de origen extranjero.
A continuación se describirán las principales materias primas empleadas

en la elaboración de éstas prendas características de la industria:
Lana de Alpaca:
Primeramente se dirá que la alpaca habita en los prados alpinos de los Andes de Perú
y Bolivia. Está estrechamente emparentada con el camello, la llama, el guanaco y la
vicuña; se ha domesticado desde hace mucho tiempo y se cría en cautividad para
aprovechar su lana, pues con ella se fabrican prendas de abrigo, sombreros, todo tipo de
prendas de vestir de gran calidad y artículos decorativos. La lana de alpaca es mucho más
larga y suave a diferencia de otras, la misma se presenta en colores naturales como: el
negro, el blanco, gris o dorado y el marrón o café oscuro que son los más apreciados.
Por último la fibra de lana de alpaca, es estática y fuerte, más recta y sedosa que la
de oveja.
A.S.A.R.T.I. 121
DIAGNOSTICO EXTERNO
Seda:
La seda es una de las fibras textiles más antiguas; la mariposa del gusano de seda es
originaria de China y durante unos 30 siglos, la obtención y manipulación del hilo de
seda fue un proceso secreto. Su fibra se compone del capullo que cubre al gusano de
seda, valiosa por su uso en tejidos de alta calidad y otros productos textiles, además
adquirieron una fama que siguen disfrutando hoy en día, por la deslumbrante belleza de
sus tejidos.
En el caso de la empresa en estudio, recientemente se está utilizando en la fabricación

de sus prendas, una combinación de tipos y colores de lana de alpaca y de la seda,
correspondiendo a mejorar aún más la calidad de sus productos.
Algodón:
Se trata de una fibra natural blanca (que va hasta el gris en seis tonos diferentes),
lustrosa y de gran importancia económica como materia prima para la fabricación de
tejidos y prendas de vestir. La generalización de su uso se debe sobre todo a la facilidad
con la que la fibra se puede trenzar en hilos. La resistencia, la absorbencia y la facilidad
con que se lava y se tiñe también contribuyen a que el algodón se preste a la elaboración
de géneros textiles muy variados. Las prendas que elabora A.S.A.R.T.I., en la mayoría
de los casos emplea también una combinación de lana de alpaca y de algodón; el tipo
pima antes llamado egipcio- americano es un híbrido característico empleado en su
producción; sin embargo cabe destacar que gran parte de sus productos son elaborados
con lana de alpaca 100 % natural .
c) Grado de madurez de la industria:
Se puede decir que el grado de madurez en el que se encuentra la industria es el

de introducción, ya que las personas no están acostumbradas a utilizar éste tipo de
prendas, por lo que se requiere de una fuerte inversión y esfuerzo conjunto por parte de
las empresas del rubro para lograr ser una industria en desarrollo y poder captar el gran
mercado potencial existente en todo el país.
5.3.2 Análisis de la competencia
Se debe concretar la combinación de los instrumentos de comercialización por lo

que se refiere a los clientes o usuarios finales, así como a los canales de distribución, el
producto, el precio, la promoción y la distribución, éstas deben considerarse como
herramientas que se han de combinar en forma óptima para lograr los objetivos de
comercialización. Para determinar la gama de comercialización óptima es esencial
A.S.A.R.T.I. 122
DIAGNOSTICO EXTERNO
comprender las relaciones recíprocas que existen entre los participantes (clientes,
competidores, comerciantes).
En consecuencia se llevará a cabo un análisis comparativo (según las figuras

Nº:5.1,5.2,5.3 y 5.4 respectivamente, además del cuadro Nº 5.1 que representa un
resumen de todo el análisis presentado30), de estos cuatro elementos del marketing como
son; el producto, precio, distribución y promoción, tomando con mayor énfasis para éste
estudio a aquellos puntos de venta que comercializan prendas de vestir de lana de alpaca,
algodón de pima y otros similares nacionales de marca única (que implican una amenaza
de desplazamiento del mercado), las mismas que se venden en tiendas establecidas o
galerías, pero sin obviar al comercio informal siendo estos pequeños comerciantes y
productores independientes, la ropa usada e imitaciones baratas, los del contrabando,
entre otros, ya que si bien no constituyen una amenaza en cuanto a la calidad de las
prendas, si lo son en cuanto al precio.
30 Este análisis surge como resultado del levantamiento de encuestas llevado a cabo a los comercios del rubro en: galerìas,
tiendas establecidas y el comercio informal
123
FIIGURA NO 5.1
PROD
DUCTO
PECORELLA:
COLORES S Y TEXTURA AMPLIOS,
EXCLUSIIVOS; PRENDAS ACRILICAAS
ELABORA ADAS CON LANA DE OVEEJA E
HILO SIN
NTETICO
SU SLOGGAN: “FINOS TEJIDOS DE
E FOTTRAMA:
PUNTO” MARCA RENOMBBRADA, DE
TRAYECTORIA CO
ONOCIDA, CON
DISEÑOS ELEGA
ANTES PERO ALGO
CONSERVADORE ES.
OTROOS: DE LANA DE ALP
PACA 100%
DE CALIDAD REGULAR NATURAL
Y/O BAJA Y DE
BASTANTES COLORES
C ASARTI:
LLAMATIIVOS VARIEDAD DE DISSEÑOS EXCLUSIVOS
E INNOVADORES CON BRILLANTES
COLORES NATURA ALES, BORDADOS A
MANO, DE ALTISIM
MA CALIDAD EN MP,
FINO SUAVE, CAL
LIDO Y LIGERO A LA
AMERINDIA: VEZ, MUY COMODDOS PARA USAR,
DE CALID
DAD BUENA, ELABORADAS CON LANA DE ALPACA
PRODUCCCION EN SERIE 100% NATUIRAL Y ALGODÓN DE PIMA
CON BASTTANTES
COLORESS DE MODA
POLONEESA:
ARTESANNIAS – CORREO
CALIDAD BUENA, PPRENDAS
BUENA CALIDAAD EN SU ACABADO,
ELABORADAS DE L LANA E HILO
DISEÑOS Y CO
OLORES
SINTETICO; PRODU
UCCION EN
CONSERVADO ORES, NO CUENTA
SERIE, SON POCO ATRACTIVOS
CON MUCHA VARIEDAD
V DE
DOS CON
SU SLOGAN: “TEJID
PRODUCTOS, ELABORADAS
E CON
AMOR”
LANA DE ALPA
ACA Y VICUÑA SIN
UNA MARCA ESPECÍFICA
Fuente: Elaboración propia

F p en base a encueesta a comerciantes y/
/o competencia, encue
esta a los consumidore
es, observación y perspectiva propios de la experiencia del trabajo
o de campo
r
realizado e información
n secundaria – 2009.
A.S.A.R.T.I. 124
DIAGNOSTICO EXTERNO
FIIGURA NO 5.2
PR
RECIO
PECORELLA:
BAJO, MUY
ACCESIBLE EN ESTTOS
SEGMENTOS
TOMADOS EN CUEENTA
PARA EL ESTUDIO
OTROS:
BASTANTE BAJOS Y FOT
TRAMA:
ACCESIBLES A ELEVA
ADO ASAR
RTI:
TE
CUALQUIER CLIENT PERO DE PRECIO ALTTO,
ACCESSIBLE DETERMINADO O EN
FUNCION DE LLA
COMPLEJIDAD DA DEL
DISEÑO, TIPO D
DE MATERIA
PRIMA EMPLEAADO Y/O
TIPO DE PRODUCCION
EMPLEADO
AMERINDIIA:
RELATIVAMEENTE
ACCESIBLE
POOLONESA:
AR
RTESANIAS ACCESIB
BLES AL
CORREO SEGMENNTO Y OTROS
ELEV
VADO, PRECIOS COMO INNSTITUCIONES
DE FÁ
ÁBRICA Y/O COL
LEGIOS.ENTRE
OTROS.

/o competencia, encue es, observación y perspectiva propios de la e
esta a los consumidore experiencia del trabajo
o de campo
r
A.S.A.R.T.I. 125
DIAGNOSTICO EXTERNO
FIIGURA NO 5.3
DISTRIIBUCIÒN
N
PECORELLA:
DEBIL, MUY MALA FOTRAMA:
UBICACIÓN, UN BU
UENA, SITUADA EN UN
LO PUNTO DE
SOL LUG
GAR ESTRATEGICO Y
VEN
NTA CENTRICO, PERO CON UN
U
SOLO PUNTO DE VENTAA
ASARTI::
DEBIL SOLO CUENTA
D A CON UN
P
PUNTO DE VENTA (DEEFICIENTE),
OTROS: L DISTRIBUCION DE
LA EL
EXCELENTE P
PRODUCTO EN ELMEERCADO
UB
BICACIÓN Y AL L
LOCAL Y NACIONAL N NO SE
ALCANSE
A DEL R
REALIZA EN FORMA CCTTE Y NO
PUBLICO C
CUENTA CON FECHAAS FIJAS
P
PARA REL ENVIO DE LAS
P
PRENDAS
AMERINDIA:
BUENA
B
UBICACIÓN...
U
PO
OLONESA:
BUENA, CONN PUNTOS DE
VENTA ESTR
RATEGICOS: ZONA
CENTRAL Y S
SUD,
ENCONTRANNDOSE ESTAS EN
ARTE
ESANIAS VARIOS PUE
ESTOS DE VENTA E
CO
ORREO N EL COMERCIO
INCLUSO EN
BUENA MINORISTA
UBICACIÓN

es, observación y perspectiva propios de la e
experiencia del trabajo
o de campo
r
A.S.A.R.T.I. 126
DIAGNOSTICO EXTERNO
FIIGURA NO 5.4
PROM
MOCIÒN
FOTRAMA:
REALIZADO ES
SPORADICAMENTE, CUENTA
C
CON DESCUENNTOS ESPECIALES, CA
AMBIO
DE PRODUCTOOS Y ES POR MÁS REC
CALCAR ASARTI:
SU TRAYECTOR
RIA RECONOCIDA CASI IMPERC
CEPTIBLE, NO
CUENTA CON N PROMOCIONES,
LLAMATIVASS, AGRESIVAS
ESTRUCTURRADAS Y MENOS
CONSTAMTE EMENTE
POLONESA:
NINGUNO
OTRO
OS:
NO CUENT
TA CON
NINGU
UNA
PECOORELLA:
AMEERINDIA: OFRECE REGA ALOS ESPECIALES
NO CUENNTA CON PARA OCASIONNES FESTIVAS,
NINGUIN TIPO
T DE CUENTA TAMBBIEN CON
PROMOCO OIN NI DESCUENTOS S ESPECIALES,
PUBLICID
DAD CAMBIO DE PRRODUCTOS,
SPOTS PUBLIC
CITARIOS
RECIENTEMEN NTE INICIADOS
EN TELEVISIO
OON
ARTESANIAS
CORREO:
NINGUNO

es, observación y perspectiva propios de la e
experiencia del trabajo
o de campo
r
A.S.A.R.T.I. 127
DIAGNOSTICO EXTERNO
CUADRO NO 5.1
RESUMEN DEL ANÀLISIS DE COMPETENCIA DE LAS DIFERENTES MARCAS
A.S.A.R.T.I. ARTESANIAS AMERINDIA POLONESA

EMPRESA FOTRAMA 42% OTROS 1% PECORELLA 16%
12% CORREO 27% 1% 1%
Producto de diseños Producto de
Producto exclusivo de
novedosos y excelente Productos de Producto de
colores y texturas amplias, Producto de
exclusivos modelos, Producto con calidad, alta calidad, buena calidad
realizado por mano de buena
de buena calidad, variedad en exclusivos en buen acabado, elaborada con
obra artesanal con una calidad, de
gran combinación de modelos y diseños, no cuenta con lana e hilo
buena calidad en su bastantes
colores y con una colores con modelos, diseños y sintético cuya
PRODUCTO acabado, cuenta con colores de
trayectoria marcada gustosos amplia gama colores producción se
diseños y modelos moda y con
que hace q este diseños y de colores y variados, sin realiza en serie
novedosos, emplea como una
producto sea de calidad tallas, tejidos una marca y cuenta con un
materia prima principal la producción en
regular hechos a específica. slogan.
renombre. lana acrílica y cuenta con serie.
mano.
un slogan
Elevado (precios
de fábrica), pero
Elevado pero Bajo Muy accesible en estos Relativamente Relativamente
PRECIO Muy alto accesibles al
accesible. segmentos. accesible accesible.
consumidor.
Excelente Excelente Con puntos de

Débil, en mala Buena, punto
Excelente ubicación distribución ubicación en venta
Débil, en mala ubicación, ubicación, de venta
en la zona central de en las zonas la zona estratégicos en
DISTRIBUCIÓN únicamente un punto de únicamente estratégico en la
la ciudad centro y sur central de la la zona central
venta. un punto de zona central de
de la ciudad. ciudad. y sur.
venta. la ciudad.
Buena: Cuenta con Buena: Realizan
descuentos descuentos y regalos por
Muy baja casi
especiales y cambios Ninguna fechas especiales, cambio Ninguna Ninguna
PROMOCIÓN inapreciable. Ninguna
de productos entre de productos entre otros
otros, realizadas de de manera esporádica.
manera regular
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta a comerciantes y/o competencia, encuesta a los consumidores, observación y perspectiva propios de la experiencia del trabajo de campo
realizado e información secundaria – 2009
NOTA ; Las casillas resaltadas corresponden a aquellas variables que cada empresa utiliza para aplicar sus estrategias y que además les han llevado a ocupar una parte del mercado.
El cuadro permite detectar tanto los puntos fuertes como débiles de todas y cada
una de las marcas en competencia, las mismas serán tomadas en consideración al
momento de realizar un eficaz bench-marking que hará viable el cumplimiento de los
objetivos mayores de la empresa en estudio; así mismo cabe mencionar que los
principales competidores detectados tanto en la encuesta al consumidor, como en el
diagnostico del escenario externo son: FOTRAMA (con el 42%) y las llamadas artesanías
del correo (artesanías MAYA con el 27%).
Matriz del perfil competitivo (MPC).-
Se ha elegido como factores críticos de éxito más relevantes al precio, al producto y al

servicio ya que son las razones o caminos para la fidelización del cliente, y a la ubicación,
imagen y ambiente que son los factores faltantes para el éxito en un mercado
determinado. El cuadro Nº 5.2 refleja claramente la matriz del perfil competitivo.
CUADRO NO5.2
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CLAVES A.S.A.R.T.I. FOTRAMA ARTESANIAS(correo)
Peso Peso Peso
DEL EXITO Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderado Ponderado Ponderado
Calidad en las
0.25 4 1 3 0.75 2 0.5
prendas
Calidad en el servicio1 0.20 2 0.4 3 0.6 3 0.6
Capacidad para
0.20 1 0.2 2 0.4 3 0.6
competir en precios
Lealtad del cliente 0.10 2 0.2 3 0.3 3 0.3
Ubicación 0.10 2 0.2 4 0.4 4 0.4
Imagen y ambiente 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
CALIFICACION DE
1.00 14 2.45 19 3.05 18 2.85
LA FUERZA
1 atención, servicio post-venta, regalos, descuentos y otros.
Fuente: Elaboración propia en base al análisis de la competencia y resultados de la encuesta a los comerciantes
y competidores de ASARTI– 2009.
Según el criterio de evaluación propuesto se puede observar una carencia de liderazgo

sobre nuestros competidores, sin embargo este no es marcado, se debe trabajar para
mejorar en aquellos factores de baja calificación, es así que es muy sensible a la variación
de cualquiera de los parámetros por ello la rivalidad entre empresas competidoras no es
muy elevada, Y son elegidas estas 3 empresas por ser altamente competitivas tanto en
calidad como en precios (una vez mas FOTRAMA se ratifica como líder del mercado).
5.3.3 Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter:
Se desarrollara un análisis de las fuerzas competitivas, en base al modelo de PORTER;

cabe mencionar que se desarrollo en base a los criterios de los empleados de todas las
A.S.A.R.T.I. 129
DIAGNOSTICO EXTERNO
áreas y en función a los conocimientos de los factores competitivos con los que
interaccionan cada día, entonces, considerando la actuación de las otras empresas del
mismo sector industrial, ya sea como una oportunidad o una amenaza, se realizará a
continuación un análisis de las cinco fuerzas de Porter, que dan origen a la naturaleza de
competencia de una industria:
Rivalidad entre competidores:
La rivalidad entre competidores es baja, debido a que son muy pocas las empresas
que presentan productos de excelente calidad y diseños y que aún no son consideradas
estables con lo que respecta al crecimiento de la industria, por lo que la competencia se
reduce a unas cuantas empresas y el competir se vuelve más sencillo. Sin embargo
existen factores en las cuales se deberá trabajar aún más, tal es el caso de los costos fijos
por ejemplo que representan alrededor del 60 a 80 % de los costos totales de las
empresas, la identidad de marcas que va acompañado de una diversidad de competidores
es otro factor que desalienta ya que al existir una gran diversidad cada uno tiene cierto
porcentaje de mercado y por último, se puede decir que la información que se maneja en
este tipo de industrias es muy compleja y con distintas variables importantes. Por todo lo
dicho, la rivalidad entre competidores puede considerarse como una oportunidad para la
empresa.
Poder de negociación de los consumidores:
El poder de negociación de los consumidores de la ciudad de Cochabamba y

principalmente de la ciudad de La Paz es baja, debido a que las personas tienen la
necesidad de utilizar prendas más abrigadas, lo que produce una frecuencia de compra
favorable respaldada por un volumen importante por ocasión de compra, además existen
numerosas utilidades para estos productos. Sin embargo en los consumidores de
Cochabamba no existe tanta necesidad de los productos por las condiciones climáticas
que presentan, por ende las personas compran con menos frecuencia y menor volumen
de compra. Pero este aspecto es una oportunidad que debe ser trabajada un poco más por
las características ya descritas. Entre los aspectos amenazantes, podemos mencionar por
ejemplo a los productos sustitutos, la falta de información del producto (principalmente lo
relacionado al hilo de pima, el nivel de conocimiento bajo con respecto a las prendas
mismas de alpaca) y la inexistencias de incentivos para la toma de decisión. Al final
podemos concluir que existen más oportunidades que amenazas, estas últimas deben
trabajarse más en este punto para poderlas enfrentar de la mejor forma posible.
A.S.A.R.T.I. 130
DIAGNOSTICO EXTERNO
Desarrollo potencial de productos sustitutos:
Es considerado alto, ya que éste factor es el más grande e importante de todas las
amenazas, ya que existe una gran cantidad de productos de mucha aceptación
consumidora por su tendencia a mejorar y rendimiento de precios, como por ejemplo
aquellas prendas de vestir elaboradas con algodón e hilo. Así mismo está la presencia de
aquellas empresas que ofrecen productos de igual calidad, al mismo nivel de precios y
otros a menor precio. La amenaza aumenta aún más cuando muchos de estos productos
son importados y gran parte de las personas se encuentran alienadas prefiriendo
productos y marcas extranjeras.
Entrada potencial de nuevos competidores:
Es media, pues aunque exista la posibilidad de que nuevas empresas entren a la

industria, es un aspecto que puede ser respondido y llevado de mejor manera. Además, y
por las características de la industria, para que estas empresas puedan incursionar se
deberán enfrentar a ciertas dificultades como por ejemplo: necesidad de contar con una
gran inversión, muchos recursos, tecnología adecuada para realizar una producción
significativa, y personal capacitado es decir que la curva de experiencia es un factor
importantísimo que no se adquiere tan fácilmente. Sin embargo existen fuertes amenazas
en este punto, como ser: la sencillez de los canales de distribución, los incentivos del
gobierno para este tipo de empresas que exportan y la gran variedad de posibles
productos. En realidad existen empresas que ya lograron una estabilidad y poseen
recursos importantes.
Poder de negociación de los proveedores:
El poder de negociación de los proveedores es alta y por lo mismo una amenaza,

debido a que existen pocos proveedores y por ende una mayor imposición de su parte,
además solo el 17 % de ellos tienen materias primas de buena calidad y éstos se
encuentran fuera del país. Tanto la lana de alpaca como el hilo de pima son materias
primas imprescindibles para la producción ya que éstos son la base para la elaboración
de las prendas, otro aspecto también importante son los costos por cambio de proveedor
que pueden resultar ser muy elevados por el cambio de calidad existente y demás existe
la gran amenaza de que los proveedores se integren hacia delante fácilmente. Uno de los
pocos aspectos alentadores en éste punto a favor de la industria se encuentra el volumen
elevado de las transacciones y que el producto es fácilmente almacenable.
A.S.A.R.T.I. 131
DIAGNOSTICO EXTERNO
5.3.3.1 Matriz de las variables de Porter:
Lo que pretende el análisis Porter, es determinar la intensidad de la rivalidad que

existe entre los diferentes actores que intervienen en el sector. A continuación
analizaremos de mejor manera todo lo mencionado anteriormente, considerando la
siguiente calificación: 1 = Nada Importante
2 = Medianamente Importante
3 = Importante
4 = Muy Importante
Esta matriz nos ayudara a reflejar de mejor manera todo lo explicado anteriormente.
CUADRO NO 5.3
MATRIZ DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
FACTORES CRÍTICOS PARA LAS VARIABLES PORTER Peso Calificación Peso Ponderado
Rivalidad entre empresas competidoras

Cantidad de ofertantes 0.30 1 0.30
Nivel de Diferenciación del producto 0.25 2 0.50
Ciclo de vida del producto 0.45 3 1.35
Sub total 1.00 2.15
Entrada de Nuevos Competidores
Disponibilidad de Materia Prima 0.40 4 1.60
Tecnología adecuada 0.26 3 0.78
Experiencia para operar en el sector 0.34 3 1.02
Sub total 1.00 3.40
Poder de Negociación de los Consumidores
Intensidad de guerra de precios 0.30 2 0.60
Hábitos de consumo 0.38 2 0.76
Fidelidad a la marca 0.32 2 0.64
Sub total 1.00 2.00
Poder de Negociación de los Proveedores
Capacidad limitada de producción 0.48 4 1.92
Cantidad de proveedores 0.20 3 0.60
Imposición de precios 0.32 2 0.64
Sub total 1.00 3.16
Desarrollo de Productos Sustitutos
Producto no muy conocido 0.35 4 1.40
Calidad del producto sustituto 0.35 3 1.05
Precios de productos Sustitutos 0.30 4 1.20
Sub total 1.00 3.65
A.S.A.R.T.I. 132
DIAGNOSTICO EXTERNO
En el cuadro Nº 5.4 se expondrá de manera resumida el análisis realizado sobre la

intensidad de las fuerzas competitivas de Porter:
CUADRO NO 5.4
INTENSIDAD DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

FUERZAS COMPETITIVAS BAJA MEDIA ALTA

1 Rivalidad entre empresas competidoras
2 Entrada potencial de nuevos competidores
3 Poder de negociación de los proveedores
4 Poder de negociación de los consumidores
5 Desarrollo potencial de productos sustitutos
Fuente: Elaboración Propia
Como conclusión del análisis cualitativo y cuantitativo de Porter (cuadros NO 5.3

y NO 5.4), tenemos que las principales variables que representan oportunidad son: la
rivalidad entre competidores y los consumidores; por otro lado las variables que
representan amenaza son: los productos sustitutos, nuevos competidores y los
proveedores.
5.4 RESUMEN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.-
El cuadro Nº 5.5 muestra a manera de compendio las principales oportunidades y

amenazas detectadas en el diagnostico externo de la empresa.
CUADRO NO 5.5
RESUMEN OPORTUNDADES - AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Conflictos sociales e inestabilidad.

Crecimiento elevado de la PIB y crecimiento del PIB.
población. Desempleo.
Aumento en el porcentaje de Reducción en la esperanza de
población urbana. vida.
Bajo poder de negociación de Contrabando.
los consumidores. Escasez en el desarrollo de
Baja rivalidad entre factores tecnológicos de avance.
competidores. Productos sustitutos.
Buen grado de madurez de la Entrada de nuevos competidores.
industria. Poder de negociación de los
proveedores.
5.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE).-
Para su elaboración se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para
diferenciar sus oportunidades de negocio como las amenazas que podrían afectarla.
A.S.A.R.T.I. 133
DIAGNOSTICO EXTERNO
Se han elegido como máximos factores determinantes dentro de las amenazas al

contrabando, a los productos sustitutos y la entrada de nuevos competidores, y como
oportunidad se encuentra a la baja rivalidad entre competidores; siendo éstos los
preponderantes para lograr el camino hacia el éxito. Se puede observar entonces que las
amenazas juegan un papel muy importante en la vida de la Empresa, es decir que para
buscar el éxito seguro se deberá realizar un análisis a nivel directorio para poder hacerles
frente, los cuales se muestran a continuación en el cuadro Nº 5.6.
CUADRO NO 5.6
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTORES DETERMINANTES DE PESO

ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
Aumento en el % de población urbana 0,02 3 0.06
Baja rivalidad entre competidores 0.12 2 0.24
Grado de madurez de la industria 0.03 2 0.06
Cambio en el estilo de vida 0,09 4 0.36
Cambio de temporadas 0,10 4 0.40
AMENAZAS
Conflictos sociales e inestabilidad 0.10 2 0.20
Contrabando 0.14 1 0.14
Poder de negociación de los
proveedores. 0.08 2 0.16
Productos sustitutos 0.11 2 0.22
Desempleo 0.10 2 0.20
Entrada nuevos competidores 0.11 2 0.22
TOTAL 1,00 25 2.26
5.6 CONCLUSIONES.-
El peso ponderado resultante de 2.26 por debajo de la media (posición externa

débil), indica que la empresa no está aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes, es decir, no están capitalizando las oportunidades, ni evitando las
amenazas externas, aspecto que se debe de pasar de un extremo a otro para
mantenerse y seguir creciendo en el mercado de producción de prendas de vestir de
lanas de alpaca.
Como se puede observar en el cuadro NO 5.1, ASARTI cuenta con una cuota de
mercado pequeña, esta situación puede ser producto del desconocimiento de la marca
ya que como se puede apreciar únicamente se aprovecha la variable producto.
CAPÍTULO VI
FIJACION DE FINES Y
ADAPTACION DE LA
INFORMACION

A.S.A.R.T.I. 134
CAPÌTULO V I
FIJACION DE FINES Y ADAPTACION
DE LA INFORMACION
6.1 INTRODUCCION.-
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste
estratégico entre las metas y capacidades de la organización y una adaptación continua a
sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes; la figura NO 6.1 muestra el desarrollo
mediante el cual se llevara a cabo la planificación estratégica.
FIGURA NO 6.1
DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Adaptación de Kotler y Armstong,-2009.
Es en este sentido que el desarrollo del presente capitulo se analizaran principios

estratégicos como la misión, visión, cultura, objetivos corporativos, como propuesta de
mejora a la empresa en su conjunto, cabe mencionar que en la actualidad la empresa no
cuenta con una administración estratégica y planes estratégicos claramente definidos.
Posteriormente siguiendo el proceso de planificación estratégica de la empresa, se

adecuara la información obtenida hasta el momento para formular estrategias y
seleccionar la que se adoptara para este proyecto; las herramientas de análisis a
emplearse para este fin se planteo en el capítulo II, pág. 21, con estas herramientas
propuestas, mas los factores de mayor incidencia para el proyecto, se efectuara la
elección y formulación de la estrategia a desarrollar para la elaboración del plan de
marketing.
A.S.A.R.T.I. 135
Es preciso definir también al segmento de mercado al que irán dirigidas las

estrategias a seleccionarse, es asi que se define como mercado objetivo a las personas
tanto hombres como mujeres que se encuentran entre los 20 y 40 años de edad, con un
nivel de ingresos mensuales mayor o igual a los Bs.- 2000, cuyo factor de compra sea el
buen acabado y la variedad en diseños y que además pertenezcan a la zona norte y
central del estrato residencial del Cercado de Cochabamba31.
6.2 FIJACIÓN DE FINES.-
En adelante se expondrá la propuesta sobre los grandes objetivos ó directrices

generadas a partir del análisis que se realizó a la empresa en estudio.
6.2.1DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE A.S.A.R.T.I.-
A continuación se muestra la misión representante de la Empresa en cuestión:
“A.S.A.R.T.I. es una empresa cuyo propósito es satisfacer con excelencia la

necesidad de nuestros clientes de lucir prendas de vestir elaboradas con lana de
alpaca y algodón de pima de alta calidad tanto para el mercado exterior como el
nacional; ofrecemos a nuestros clientes una mayor satisfacción sobre su inversión,
distribuyendo, produciendo, confeccionando y creando prendas garantizadas de
excelente acabado, térmicas, suaves y de finura inigualable; manteniendo una
constante actualización de diseños y métodos de confecciones que conserven un
producto de calidad y aseguren la rentabilidad de la Empresa. Estamos
comprometidos con la sociedad ya que creamos fuentes de trabajo en un ambiente
seguro, participativo, humano y agradable, al mismo tiempo que aportamos al
consumo de productos nacionales”.
a) Partes de la misión:
Que: Producir y comercializar prendas de vestir de lana de alpaca y algodón de pima de

alta calidad.
Como: Mediante la calidad, garantía, excelente acabado, termicidad, elegancia, suavidad

y finura inigualable, con un elevado nivel de servicio al cliente y manteniendo una
constante actualización de diseños y métodos de confecciones.
Para quien: Mercado nacional e internacional.
31 Según Perfil del consumidor, determinado en el capítulo IV correspondiente al estudio de mercado, pagina 112.
A.S.A.R.T.I. 136
Por que:
Clientes: Brindar al cliente una mayor satisfacción sobre su inversión.

Con la sociedad:
- Crear fuentes de trabajo.
- Aportar al consumo de productos nacionales.
Con los empleados: Ofrecer un ambiente de trabajo seguro, participativo,
humano y agradable.
Con los accionistas: Asegurar la rentabilidad de la Empresa.
6.2.2 VISIÓN DE LA EMPRESA.-

A continuación se muestra la visión representante de la Empresa en cuestión:
“A.S.A.R.T.I. será una empresa de renombre, líder de alta costura a nivel

nacional e internacional de textiles (alpaca), conservando en nuestros productos el
excelente acabado y los atributos que nos han llevado a crear prendas de alta
calidad y finura inigualable. Integramos a nuestra meta a un elenco profesional
de alto nivel con estudios y experiencia en el exterior, manteniendo el compromiso
y responsabilidad con nuestros clientes, empleados y accionistas”.
6.2.3 CULTURA DE LA EMPRESA.-
La cultura es un conjunto de valores, ideas, creencias, reglas de conducta y supuestos

básicos compartidos por todos los miembros de la organización y conforman la conducta
personal y las interrelaciones entre los individuos en una empresa.
a) Valores:
Palabra de oro: Nuestro compromiso con los demás es lo más valioso que damos y
como tal debemos respetarlo, cumpliendo con lo que decimos que haremos, es
decir, cumpliendo con nuestras ofertas y servicios.
Calidad: En todos nuestros procesos de servicio, distribución, producción,
confección y creación de prendas. Nosotros estamos dirigidos a la excelencia,
mejora continua y entrega de valor superior.
Compromiso: De un buen desempeño de las actividades de parte de todas las
personas que forman parte de A.S.A.R.T.I..
Colaboración: El logro de nuestros objetivos requiere que todos los asociados de
A.S.A.R.T.I. participemos haciendo contribuciones de manera individual y en
equipo en la realización y mejora de nuestros procesos.
A.S.A.R.T.I. 137
Confiabilidad: Nuestros productos deben cumplir con todas las normas de calidad
en la fabricación, para garantizar a nuestros clientes prendas 100% de lana de
alpaca y velar por el bienestar de los mismos.
Respeto: Manteniendo siempre la buena relación entre los propietarios, directivos,
personal y proveedores de la empresa, buscando el bien común sin ofender a
nadie o que se sientan afectados en su persona o en sus bienes.
Justicia: Desarrollando, promoviendo, compensando y motivando a nuestro
personal y prepararlos para niveles superiores.
Recreación: Nuestros empleados deben contar con centros recreativos y
deportivos para obtener un mayor desarrollo integral.
6.2.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA.-
En base a la información recopilada en los capítulos de diagnostico interno y

diagnostico externo, los objetivos definidos para la empresa son:
Incrementar en un 3 % la participación en el mercado local de la empresa

ASARTI hasta el 2012 y mantenerla en constante ascenso.
Objeto: Participación en el mercado (Ventas/Total de ventas mercado).

Detector: Estado de Resultados, informes contables y de investigación de
mercados, el tipo de variable para medirlo será el Rastreativo y al final
de la gestión.
Comparador: Informe de la última gestión, datos históricos.
Activador: Reforzar y replantear nuevas estrategias de marketing.
Entregar un producto y servicio acorde al mercado de forma inmediata, en

un tiempo de corto plazo.
Objeto: Grado de satisfacción de los consumidores (clientes) finales.

Detector: Encuestas realizadas a los consumidores de manera permanente y al
momento de realizar la compra, evaluadas anualmente; la variable
de medida a utilizar será la adaptativa, además de un Bench Marking.
Comparador: La comparación será: la percepción anterior, con la percepción
positiva actual tomada como parámetro por la empresa.
Activador: Revisión de las causas, reforzar las estrategias de marketing.
A.S.A.R.T.I. 138
Alcanzar un 20% en cuanto a la captación y retención de clientes nuevos.
Objeto: Retención de los clientes (Vtas.a clientes nuevos/ Vtas. a clientes

antiguos)
Detector: Reporte de las ventas y estado de resultados; la variable de medida a
utilizar será el rastreativo y al final de la gestión.
Comparador: Datos históricos, tendencias.
Activador: Nuevos estudios de mercado, reformulación de estrategias
publicitarias.
La estabilidad financiera deberá ser como máximo del 25%, reflejado en el
punto de equilibrio.
Objeto: Punto de Equilibrio (Costos fijos/ Margen de Contribución).

Detector: Estado de Resultados, Balance General; la variable de control
empleado para medirlo será el óptimo, al final de la gestión.
Comparador: Políticas financieras de la empresa.
Activador: Reestructurar los costos fijos y reducirlos, además de subir el nivel
de las ventas.
Lograr un 75% de productividad en el proceso de gestión del personal.
Objeto: Productividad de los empleados (Ventas Netas/ # de empleados).

Detector: Reportes sobre el desarrollo laboral, Estado de Resultados; la variable
de control de medición será la rastreativa y de manera anual.
Comparador: Datos históricos, políticas de la empresa.
Activador: Revisión de las causas, capacitación intensiva, motivación del
personal.
6.2.5 RESTRICCIONES Y LIMITACIONES.-
Las restricciones son decisiones que nos imponemos voluntariamente, aunque

dificulten el logro de los objetivos, como el mantenimiento del empleo ó dar preferencia al
empleo del personal de la zona.
Las limitaciones indican las dificultades con las que uno se puede encontrar para el
logro de los objetivos.
A.S.A.R.T.I. 139
a) Restricciones:
Un 85% de nuestros Recursos Humanos deberán ser de origen nacional.
A lo sumo un 25% de nuestras materias primas e insumos deben ser de origen

nacional.
Todo personal contratado deberá ser mayor de edad.
Mantener en nuestros productos la excelente calidad y garantía de los mismos.
b) Limitaciones:
Incremento del precio de las materias primas e insumos.
Creciente extinción de la especie correspondiente a los camélidos y posibles

limitaciones estatales a la salida de los mismos.
Ingreso de nuevos competidores y productos alternativos, por ejemplo las

transnacionales.
Amenaza de enfermedades que afectan la productividad y calidad en la fibra de la

alpaca (la enterotoxemia y la sarcocistiosis).
Tendencia a la baja calidad del algodón.
6.2.6 POLÍTICAS DE LA EMPRESA.-
Los trabajadores deben ser parte de la superación de la empresa, conociendo los

objetivos, metas, procedimientos de la empresa y siendo parte de una buena
comunicación vertical tanto ascendente como descendente.
Se debe trabajar de forma coordinada, en un ambiente de responsabilidad y

unidad logrando sinergia entre todos los procesos.
Todo requerimiento de inversión deberá ser previamente revisado por la

administración y finanzas para ser aprobado por dirección.
Todos los puntos de venta (tiendas establecidas) deben sujetarse a las directrices
de precios uniformes establecidos por la empresa.
6.3 ADECUACION DE LA INFORMACION.-
6.3.1 FODA ESTRATEGICO.-
Este análisis se basa en todas la información recopilada tanto en el diagnostico

interno y externo, los factores considerados son analizados en términos de contribución a
la disminución de las debilidades y/o amenazas y al incremento de las fortalezas y/o
A.S.A.R.T.I. 140
oportunidades. Finalmente se determina la estrategia que más convenga adoptar a la

empresa. En el cuadro Nº 6.1 muestra las estrategias genéricas obtenidas en cada
cuadrante y que son producto del cruce de algunos factores.
CUADRO NO 6.1
MATRIZ DE F.O.D.A. ESTRATEGICO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
1. Carencia de un plan estratégico.
1. Alta formación de los empleados. 2. Altos costos de producción.
2. Buena innovación y grado de 3. Carencia en cuanto a planes de
mecanización. Marketing.
3. Calidad en Materia Prima y control de 4. Precio elevado.
calidad. 5. Falta de inversión en
4. Buen grado de preocupación en la investigación de mercados.
atención post-venta. 6. Baja rentabilidad de las ventas.
5. Alta motivación de los empleados.
6. Gran exclusividad en los modelos
Penetración en el mercado y Desarrollo Penetración en el mercado

del producto D3,D5,D6Ô2,O6
OPORTUNIDADES F1,F2,F3,F6Ô1,O3,O4
Considerando la baja rivalidad
1. Aumento en el % de la Pensando en la exclusividad de los entre competidores como
población urbana. modelos, la calidad de su MP, la curva de oportunidad, obtener una mayor
2. Baja rivalidad entre experiencia con la que cuentan y participación en el mercado y
competidores. considerando también efectuar un lealtad para nuestros productos
3. Grado de madurez de la marcado esfuerzo en la comercialización, fomentando al consumo de
industria. aprovechar la oportunidad del aumento en productos nacionales,
4. cambio de estilo de vida. la población urbana y de un cambio en el implementando planes de
5. Cambio de temporadas. estilo de vida para obtener la lealtad de marketing que den a conocer el
6. Fomento al consumo de los clientes e incrementar la participación producto e invertir en investigación
productos nacionales en el mercado, innovando y proponiendo de mercados para de esta manera
nuevos productos novedosos. conseguir elevar la rentabilidad de
las ventas.
Gestión financiera
D2,D4,D6Â5,A4
Integración horizontal
AMENAZAS F3,F5,F6Â2,A4,A6 Toda vez que existe un nivel de
creciente desempleo y por ende del
1. Conflictos sociales e Incrementar la participación en el ingreso y consumo del producto en
inestabilidad. mercado adquiriendo un mayor dominio y estudio, acompañado de productos
2. Contrabando. control de posibles competidores sustitutos a precios más bajos, ello
3. Escasez en el desarrollo enfatizando en la calidad de la Materia nos lleva a pensar en una
de factores tecnológicos. Prima y del Control de Calidad de los reestructuración de costos y
4. Productos sustitutos. acabados, conservando siempre la realizar una reingeniería financiera
5. Desempleo. exclusividad en los modelos y que permita ajustar los costos de
6. Entrada de nuevos manteniendo continuamente un alto nivel producción al mínimo posible para
competidores. de interés de los empleados hacia la reducir el valor comercial tratando
empresa y su progreso. de conservar un estable margen
de utilidad y hacer frente a la baja
rentabilidad de las ventas
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos de los factores críticos realizados a la empresa en estudio – 2009.
A.S.A.R.T.I. 141
6.3.2 MATRIZ BCG.-

Para su elaboración deben tomarse en cuenta dos parámetros importantes: la posición
relativa (en el eje horizontal=0.28%) dada por la relación entre las ventas anuales de la
empresa en estudio y las ventas correspondientes a la empresa líder del mercado y el
crecimiento del mercado o cuota de mercado alcanzado (en el eje horizontal = 2.82%), esta
última determinada según la actividad económica que desarrolla la empresa en estudio
dentro un marco pesimista (VER ANEXO 6A).
En la figura Nº 6.2 se presenta la BCG resultante y el perfil estratégico al que
constituye:
FIGURA Nº 6.2
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Alta Media Baja
1.0 0.50 0.0
TASA DE
TASA DE
CRECIMIENTO
DE LAS
VENTAS DE LA
INDUSTRIA (%)
CRECIMIENTO DE 0.28
LAS VENTAS DE LA
INDUSTRIA (%) Alta
+20
Incognita
Estrella
2.82
Media
0
Vaca
Perro
V
Baja
-20
PARTE RELATIVA DEL MERCADO
Se puede observar que el mismo plantea poner en marcha estrategias de tipo

intensivas y de inversión características de aquellos negocios muchas veces llamados
interrogantes y que logran ubicarse justamente en este primer cuadrante.
A.S.A.R.T.I. 142
6.3.3 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (I.E.).-
Una vez graficada la matriz IE, después de haber obtenido los valores de los pesos
ponderados de las matrices EFE y EFI, se puede observar que A.S.A.R.T.I. se sitúa en el
cuadrante V que sugiere aplicar estrategias intensivas para retener y mantener,
teniendo en cuenta también que la parte sombreada nos refleja la utilidad de la empresa
teniendo un 2.15%, concluyendo que esta es muy baja, más que todo debido a los
elevados costos de producción y mano de obra; la matriz I.E. puede observarse en la
figura Nº 6.3.
FIGURA NO 63
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (I.E.)
Fuerte 3.0 Promedio 2.0 Débil

4.0 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.8
3. 0
Medio
2.0 a 2.99
2.0 ASARTI (2.52 ; 2.26) 2.15 %
Bajo
1.0 a 1.99
1.0
Fuente: Elaboración propia en base a los resultados obtenidos de las matrices EFE y EFI – 2009.
6.3.4 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE).-
En el cuadro Nº 6.2, se puede apreciar las diferentes alternativas estratégicas

presentadas y analizadas, de las cuales se seleccionará la que mejor pueda adecuarse a la
situación actual.
A.S.A.R.T.I. 143
CUADRO NO 6.2
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4
DESARROLLO DEL PENETRACION EN INTEGRACION GESTION
FACTORES CLAVES PESO PRODUCTO EL MERCADO HORIZONTAL FINANCIERA
FACTORES EXTERNOS CALIF. POND CALIF. POND CALIF. POND CALIF. POND
1. EXIGENCIA DE LOS CLIENTES 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48
2. MERCADOS POTENCIALES 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1
3. INCREMENTO EN LA DEMANDA 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14 3 0.21
4. BAJA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 0.09 1 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27
5. NIVEL DE INGRESO DE LAS PERSONAS 0.14 2 0.28 2 0.28 3 0.42 4 0.56
FACTORES INTERNOS
1. CALIDAD DEL SERVICIO 0.11 4 0.44 3 0.33 2 0.22 2 0.22
2. CALIDAD DE LAS PRENDAS 0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 2 0.28
3. IMAGEN Y AMBIENTE 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24
4. PRECIO 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 4 0.6
5. UBICACIÓN 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
TOTAL
1 2.15 3.14 2.87
3.06
Fuente: Elaboración propia envase a las estrategias seleccionadas en el capitulo VI-2009.

A.S.A.R.T.I. 144
En el cuadro Nº6.3, se puede apreciar el impacto que logran las estrategias en los
empleados, clientes, sociedad y accionistas:
CUADRO NO 6.3
AGENTES AFECTADOS
VALOR EMPLEADOS CLIENTES SOCIEDAD ACCIONISTAS
ESTRATEGIA 1
…………………
ESTRATEGIA 2 …………………
Fuente: Elaboración propia en base a la valoración realizada a las alternativas estratégicas – 2009.
6.3.4.1 REACCIONES Y CONSECUENCIAS.-

a) ESTRATEGIA 1
Empleados: La reacción podría ser positiva tomando en cuenta que si los
empleados son motivados con diferentes actividades recreativas se tendrá un
mayor rendimiento en el nivel de la producción.
Clientes: La reacción podría ser positiva ya que el consumidor podrá estar
entendido de los beneficios que adquirirá al comprar las prendas de A.S.A.R.T.I.
no solo por su alta tecnología sino por el excelente servicio que brindará al
momento de su compra.
Accionistas: En una primera fase los accionistas deberán poner un mayor
esfuerzo e invertir más de lo usual para llevar a cabo la estrategia y obtener
mayores niveles en las ventas.
b) ESTRATEGIA 2
Clientes: Podría ser positiva si se logra satisfacer todas las necesidades, gustos y
exigencias de los consumidores y lograr que este vuelva a adquirir el producto en
una nueva ocasión. según las encuestas realizadas existen consumidores
potenciales que desconocen la existencia de las prendas que ofrece A.S.A.R.T.I..
A.S.A.R.T.I. 144
Sociedad: Con la apertura de sucursales eventuales en nuevas zonas geográficas

atractivas en ciertas temporadas, se podrá brindar nuevas fuentes de trabajo a
personas que pertenecen a esa región.
Accionistas: La reacción sería muy positiva ya que al conseguir la lealtad del

cliente se podrá lograr un nivel de ventas estable y tener una mejor participación
en el mercado.
c) ESTRATEGIA 3
Empleados: La reacción podría ser negativa debido al esfuerzo adicional en el

control de calidad y en todo el proceso de producción que requeriría el producto
para obtener un mayor dominio sobre los competidores.
Clientes: Podría llegar a ser positiva, ya que las prendas estarán hechas con
mucho mas detalle y tendrán una calidad excelente, la cual es una de las
exigencias más importante por parte de los consumidores.
Accionistas: La reacción sería muy positiva debido a que se lograría tener mucha
ventaja sobre nuestros competidores y llegar a tener el liderazgo del mercado.
d) ESTRATEGIA 4
Empleados: La reacción puede ser positiva debido a que no trabajarán más de lo

exigido y la reestructuración de costos difícilmente necesitará una reformulación
de la mano de obra aunque podrían perder ciertos beneficios.
Clientes: La reacción será muy positiva debido a que se modificará el valor

comercial a favor de los consumidores, dando lugar a una mayor accesibilidad
para la compra.
Accionistas: La reacción será negativa, ya que el valor comercial del producto se

reducirá, por lo que existirá el riesgo de alterar el margen de utilidad.
A.S.A.R.T.I. 144
6.4 CONCLUSION.-
Después de haber evaluado las cuatro alternativas estratégicas, se concluye que la
implementación de la estrategia de Penetración en el mercado ofrecerá mayor
beneficio a la empresa.
Para incrementar las ventas de la empresa A.S.A.R.T.I., es necesario formular

estrategias para cada una de las variables del marketing mix, estas estrategias serán
desarrolladas con detalle en el capítulo VII, una vez implementadas las estrategias
diseñadas en el Plan de Marketing, se conseguirá incrementar la participación del
mercado local de la empresa.
CAPÍTULO VII

PLAN DE MARKETING
A.S.A.R.T.I. 147
PLAN DE MARKETING
CAPÌTULO VII
PLAN DE MARKETING
7.1 INTRODUCCIÒN.-
El presente capitulo tiene como finalidad desarrollar un plan de marketing aplicado

al mercado meta seleccionado31 a partir de la definición de los objetivos de ventas, los
cuales fueron determinados en función al crecimiento de participación en el mercado para
la empresa (Cap. IV Pág. 109). Estos objetivos brindaran una orientación general para la
elaboración del plan de marketing.
Dentro del Plan de Marketing se definirán los objetivos estratégicos y operativos de

marketing, los planes y líneas de acción a desarrollar. Para cada variable del marketing
mix, se planteara una estrategia y se diseñaran planes acordes a la misma, dentro los
cuales se detallaran sus pesos de importancia, las líneas de acción, el alcance, las fechas
inicio y fin, los indicadores de gestión y los responsables del cumplimiento.
Por último se presenta el cronograma de actividades que nos brinda una idea clara del
tiempo que debemos emplear para cada una de las tareas a realizarse durante este
periodo.
7.2 OBJETIVOS DE VENTA.-
Los objetivos de venta representan las metas (en ventas) que se pretenden alcanzar con la
ejecución del proyecto.
Incrementar en un 3 % la participación en el mercado de la empresa

A.S.A.R.T.I. hasta el 2012 y mantenerla en constante ascenso.
7.3 OBJETIVOS DE MARKETING.-
Son las metas que se desea alcanzar con la implementación del plan marketing, estos
objetivos deberán colaborar en el cumplimiento de las metas a largo plazo y objetivos de
venta planteados anteriormente. Los objetivos definidos son:
31El mismo se definió en el capítulo IV pág. 112.

A.S.A.R.T.I. 148
PLAN DE MARKETING
Captar y retener a nuevos clientes, logrando incrementar de esta forma

nuestra participación en el mercado: considerando el hecho de que en nuestro
mercado no existe una demanda insatisfecha, debemos atraer principalmente la
expectativa de consumidores que pertenecen a la competencia, incrementar en la
personas el deseo de probar los productos de ASARTI, sin dejar de lado a aquellos
nichos de mercado potenciales que pueden ser atraídos hacia la marca; así
también se podrá mantener un nivel de ventas relativamente estable y con
tendencia a crecer según se vayan captando y reteniendo nuevos consumidores.
Lograr incrementar la frecuencia de compra de los consumidores actuales de

A.S.A.R.T.I.: Incrementar las compras en frecuencia (que compren más de una
vez) y en cantidad que realiza un cliente después de probar los productos de
ASARTI.
Obtener fidelidad y lealtad hacia la marca: Lograr posicionar la marca en la

mente de los consumidores (clientes perdidos, actuales y nuevos) y hacer que
estos aumenten sus deseos de usar estas prendas, además de identificarse con la
misma.
7.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING.-
Estos objetivos representan las metas que se deberán alcanzar con la implementación
del plan de marketing. Estos fueron determinados a partir del posicionamiento, el
incremento en la participación de mercado y un elevado nivel de diferenciación que se
pretende alcanzar.
7.4.1 OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO.-
Este objetivo busca posicionar en la mente de los consumidores a las prendas de

A.S.A.R.T.I. como los mejores productos elaborados con lana de alpaca, convirtiéndolas
en la mejor opción de compra del mercado textil en prendas de vestir únicas y exclusivas,
caracterizadas por su excelente calidad, variedad en colores, modelos, tallas y diseños
exclusivos.
7.4.2 OBJETIVO DE CUOTA DE MERCADO.-
Actualmente A.S.A.R.T.I. cuenta con una participación de mercado del 12% con
respecto a sus rivales, sin embargo como se quiere incrementar esta participación, el
objetivo de cuota del mercado será el siguiente:
“Incrementar la participación del mercado en un 3% en los mercados meta

seleccionados durante los 3 años de duración del proyecto, cuota que equivale al 15% del
A.S.A.R.T.I. 149
PLAN DE MARKETING
total del mercado, para ello se deberá incrementar la participación de mercado en un 1.6
% el primer año32, 0.8 % el segundo33 y un 0.6% para la última gestión 34”.
7.4.3 OBJETIVO DE DIFERENCIACIÓN.-
“Lograr que las prendas elaboradas por A.S.A.R.T.I. sean percibidas en el mercado
como únicas y exclusivas”, se desarrollarán novedosos y llamativos diseños de imagen o
de marca y un particular esmero en la atención del cliente vinculando de este modo a los
consumidores hacia la empresa y reduciendo la sensibilidad a los precios de tal forma que
si el cliente logra hacer una comparación entre lo que recibe y sacrifica en una
transacción descubra que el beneficio que ha obtenido del producto es por demás
satisfactorio y por ello el cliente estará dispuesto a pagar un sobreprecio por adquirirlo.
Se debe considerar sin embargo que para llevar a cabo este objetivo es preciso una buena
capacidad de investigación y un fuerte potencial en la comercialización.
7.5 OBJETIVOS OPERATIVOS DE MARKETING.-
Para poder definir estos objetivos se tomó en cuenta las variables del marketing mix
(producto, precio, plaza y promoción), además de la información obtenida por los
consumidores mediante el estudio de mercado.
A continuación se presentan los objetivos para cada variable:
7.5.1 OBJETIVOS DE PRODUCTO.-
“Conseguir la lealtad de los clientes”, introduciendo A.S.A.R.T.I. en la mente de los

consumidores., proporcionándoles un producto de alta calidad y diseño acorde a
sus necesidades, creando así la fidelidad de los clientes.
“Informar acerca de la características y atributos”, dando a conocer al producto en

sí, mediante el diseño de empaques y etiquetas especiales y llamativas, donde se
den a conocer los atributos más sobresalientes e información secundaria acerca de
la marca (dirección, teléfono y servicio post-venta), esto a manera de ventaja
competitiva.
“Incrementar las ventas”, mediante la elaboración de las prendas con un alto nivel
de calidad, dando a estas una garantía única
32Esto debido a que la implementación del proyecto tendrá inicio en mayo del 2010, considerando que su año industrial termina
en mayo del 2011; se evaluara el primer año y se espera alcanzar un marcado incremento con respecto a los datos históricos.
33Considerando que la implementación ya se encuentra en marcha, el incremento se dará en un % menor pero también
considerable con respecto al primer año.
34En dicha gestión se realizará una evaluación y re-direccionamiento del plan estratégico, inicialmente se pretende lograr un
0.6% de incremento.
NOTA: “si no se efectúan estrategias de marketing adecuadas para productos en etapa de madurez, el crecimiento de los mismos
será del 0.2%(crecimiento vegetativo)” (Thompson – criterio conservador).

A.S.A.R.T.I. 150
PLAN DE MARKETING
7.5.2 OBJETIVOS DEL PRECIO.-

“Mostrar una imagen de distinción”, posicionando a A.S.A.R.T.I., como la marca de
mayor calidad y renombre la cual estará reflejada en su precio.
7.5.3 OBJETIVOS DE DISTRIBUCIÓN.-
“Aumentar la cobertura en el mercado local, logar la penetración del mercado

meta”, consolidando la presencia de A.S.A.R.T.I. en lugares geográficamente
estratégicos y de mejor ubicación.
“Adaptar un nuevo sistema de distribución”, a través de la participación de otros

agentes como son los comerciantes mayoristas y/o promotores (en # limitado))que
impulsen las ventas de A.S.A.R.T.I. 35 e incentiven una mayor demanda.
“Modificar los sistemas de entrega”, de tal forma que la distribución del producto
en el mercado local y nacional se realice en forma constante, especificando fechas
fijas para el envío de las prendas, cantidades y diseños específicos requeridos.
7.5.4 OBJETIVOS DE PROMOCIÓN.-
“Realizar promociones estructuradas” y de manera constante en los puntos de

venta, según temporadas festivas y fechas especiales, a fin de reforzar los spots
publicitarios y aplicando técnicas del benchmarking y merchandising.36
“Incrementar las ventas y el conocimiento de los productos de ASARTI”, utilizando

los medios de publicidad más eficaces y con los costos más bajos
“Aumentar la participación de mercado” por medio de acciones publicitarias

novedosas que den a conocer la trayectoria y cualidades intrínsecas-distintivas de
las prendas de A.S.A.R.T.I..
“Estimular el consumo de este tipo de prendas”, promoviendo diseños y productos

nuevos que el cliente exija y desea adquirir.
7.6 PLANES ESTRATÉGICOS.-
Estas se basan en las estrategias intensivas, misma que fue seleccionada en el

capítulo de fijación de fines y adaptación de la información.
35 Esto porque a pesar de que A.S.A.R.T.I. Emplea un sistema de distribución directa muy buena, también se ha visto
conveniente (según la investigación de mercados realizado) el hecho de que la gente requiere que el producto esté al alcance de
ellos.
36 Estas serán empleadas en función a la competencia, en especial a FOTRAMA porque es la marca líder del mercado local. Para
la aplicación de esta técnica fueron evaluados los estudios del marketing mix de sus competidores, Cap. IV Pág. 127.
A.S.A.R.T.I. 151
PLAN DE MARKETING
Para la elaboración de estos planes fueron considerados los objetivos de marketing

estratégicos y operativos, además del benchmarking que la empresa ASARTI aplicara. Los
objetivos de marketing se lograran implementando las estrategias planteadas a
continuación.
7.6.1 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO.-
Esta estrategia es muy importante para la empresa, ya que el mercado de prendas

elaboradas con lana de alpaca no es muy amplio, por lo que se requerirá de esta
estrategia para poder sobresalir sobre las demás. Se quiere lograr posicionar el
producto, logrando que la percepción del cliente sea de los atributos más sobresalientes
en relación con las demás marcas competitivas, ya que estas son prendas elaboradas con
la más fina lana de alpaca, alta calidad, con diseños y modelos exclusivos y posee el mejor
servicio post-venta. Los consumidores toman un gran número de decisiones todos los
días, realizan una reevaluación continua de numerosos productos, y tienden a agrupar en
su mente los productos para simplificar la decisión de compra, por lo que A.S.A.R.T.I.
debe estar consolidada en estas ideas como la primera y única opción de compra.
Buscando siempre y sobre todo la satisfacción de los clientes y cumpliendo sus
necesidades. Este enfoque de posicionamiento estará apoyado, difundido y fortalecido con
la ayuda de las demás estrategias.
7.6.2 ESTRATEGIAS DE CUOTA DE MERCADO.-
Esta estrategia está orientada al aumento de la cuota de mercado, la cual se logrará

por medio de un incremento en las ventas (temporadas altas especialmente y temporadas
bajas), ya sea mediante promociones y sobre todo un excesivo ataque publicitario y de
comunicación, el cual permita que A.S.A.R.T.I. sea una marca reconocida y de renombre,
proyectando una característica de diferenciación y compromiso de trabajo de la empresa.
A pesar de que A.S.A.R.T.I. tiene un mercado amplio y buenos ingresos en el exterior, en

el mercado local no es así, por lo que el incremento en ventas estará dado por productos
actuales en mercados actuales, introduciendo con mayor fuerza los productos actuales en
mercados nuevos nacionales y productos mejorados y/o nuevos en mercados actuales.
7.6.3 ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN.-
A.S.A.R.T.I. pone a la venta prendas de vestir de altísima calidad, no solo en materia

prima, sino también en su acabado, esto gracias a las brillantes manos y habilidades de
sus tejedoras que por más de 25 años han logrado formar una curva de experiencia
extraordinaria; además de los diseños, modelos y colores exclusivos que su personal crea
A.S.A.R.T.I. 152
PLAN DE MARKETING
para cada temporada, manteniendo las propiedades y cualidades intrínsecas de las fibras
empleadas para su elaboración, éstas son sin lugar a duda características que buscan y
merecen marcar una diferenciación. En consecuencia estas estrategias pretenden
brindar a sus clientes prendas de vestir exclusivas, únicas capaces de ofrecer un beneficio
y una satisfacción inigualable, dejando en claro que el precio no sería una variable
primordial al momento de adquirir una prenda de A.S.A.R.T.I. Las estrategias de
diferenciación se consolidarán con el apoyo de estrategias como las de posicionamiento,
que se llevaran a cabo a partir de los objetivos operacionales y las diferentes tácticas que
se utilicen dentro del mix del marketing.
7.6.4 ESTRATEGIA DE PRODUCTO.-

Para la estrategia del producto, se tomarán en cuenta; la marca, el empaque y la
etiqueta. La presentación es muy importante por lo que el empaque deberá constar
además del logotipo de la empresa, la dirección y teléfono de la empresa para una mejor
atención al cliente y para las personas que deseen comunicarse ya sea para adquirir más
productos ó para acceder al servicio post-venta. Se debe destacar los atributos del
producto, hacer énfasis en las fortalezas tales como la excelente calidad, variedad en
diseños, en colores, modelos exclusivos, la durabilidad de los mismos, siendo estos los
que dan la imagen de distinción y diferenciación a la marca de A.S.A.R.T.I de los
competidores. Los planes estratégicos a desarrollar para esta variable se encuentran en el
cuadro Nº 7.1.
CUADRO # 7.1
PLANES ESTRATEGICOS DEL PRODUCTO
PESO PRESUPUESTO (BS)
PLANES
(%) GASTO INVERSION
Identificación de los atributos y el
60 11.037 -
destinatario del producto.
Presentación de la prenda por sí misma. 40 1.996 -
TOTAL 100 13.033 -

Fuente: Elaboración propia en base a las estrategias correspondientes de la variable producto – 2009.
7.6.5 ESTRATEGIA DE PRECIO.-
El precio que presenta actualmente la marca no será modificada en cuanto a una

disminución del mismo, y a pesar de que es más elevado en comparación a la
competencia, esta refleja la excelente calidad que posee, dándole un realce de
exclusividad y distinción ya que si el precio disminuiría los clientes podrían dudar de la
calidad de este, por lo que entonces el precio actual permite dar a la marca una imagen
de distinción y exclusividad. Los planes estratégicos a desarrollar para esta variable se
encuentran en el cuadro Nº 7.2.
A.S.A.R.T.I. 153
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.2
PLANES ESTRATEGICOS DE PRECIO
PLANES
(%) GASTO INVERSION
Identificación de la política de precio y
35 31.200 -
competitividad.
Compensación de precios stock-venta

65 - -
actual.
TOTAL 100 31.200 -

Fuente: Elaboración propia en base a las estrategias correspondientes de la variable producto – 2009.
7.6.6 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN.-
La misma consiste en abordar una mayor cobertura local y nacional, buscando para
ello las mejores ubicaciones para los puntos de venta que se vayan a establecer37, esto
permitirá que las prendas de A.S.A.R.T.I. se encuentren al alcance de la gente. Los
planes estratégicos a desarrollar para esta variable se encuentran en el cuadro Nº 7.3.
CUADRO # 7.3
PLANES ESTRATEGICOS DE DISTRIBUCIÓN
PLANES
(%) GASTO INVERSION
Control de comercialización en locales
25 34.860 16.550
e instalaciones.
Establecer el flujo de información del
productor-Mercado y producto- 45 8.810 -
Consumidor.
Distribución selectiva de prendas en
30 - -
función al consumidor.
TOTAL 100 43.670 16.550

Fuente: Elaboración propia en base a las estrategias correspondientes de la variable distribución – 2009.
37 Es en esta estrategia que se aplica el benchmarking, ya que después de evaluar a sus competidores, se concluyo que es
necesario colocar los puntos de venta en lugares tácticos.
A.S.A.R.T.I. 154
PLAN DE MARKETING
7.6.7 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN.-
Busca incrementar el conocimiento de la marca ASARTI, sus cualidades, atributos y

características, estimular la demanda y crear en los clientes la necesidad y el deseo de
adquirir una de sus prendas; para tal efecto se plantearan a continuación estrategias de
promoción push y estrategias de publicidad pull que sirvan de lineamiento para poder
determinar los planes estratégicos de promoción en general. La figura # 7.1 muestra las
estrategias push y pull por separado.
FIGURA # 7.1
ESTRATEGIAS PUSH - PULL
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
PROMOCION PUSH PUBLICIDAD PULL
O DE PRESION ASARTI O DE TRACCION
(EMPUJE) PRODUCTOR (JALAR)
MAYORISTAS
PRODUCTO
PRODUCTO -Mejora de su presentación
-Colocar al producto en -Comercialización en el
el mercado, al alcance punto de venta.
del consumidor (buscar
canales de distribución PRECIO
atractivos). -Identificar política de
precios y competitividad.
PRECIO MINORISTAS
-Realizar promociones, DISTRIBUCION
ofertas atractivas, -Apertura de nueva
descuentos, incentivos sucursal
promocionales y buenas
condiciones de venta a COMUNICACIÓN
los intermediarios, -Promoción y publicidad
distribuidores y/o CONSUMIDOR agresivas dirigidas al
promotores de venta. FINAL consumidor final.
-TV, gigantografias,
desfiles, entre otros
Fuente: Elaboración propia – 2010

Nota: Las flechas verdes indican la acción de la empresa y las rojas indican cómo se orienta la fuerza del mercado.
A.S.A.R.T.I. 155
PLAN DE MARKETING
En conclusión, podemos decir que una estrategia combinada responde mejor a las
necesidades que presenta ASARTI, ya que es de suma importancia informar al
consumidor final de su existencia y beneficios, para poder crear un fuerte deseo de
adquisición del producto y lo busque, forzando a los comerciantes o intermediarios que
comercializan este tipo de prendas de vestir a incluir el producto en su portafolio. Se
puede optar por comenzar con las estrategias PUSH para que cuando el usuario final
vaya a buscar el producto, lo pueda encontrar y por su parte las estrategias PULL
informara al consumidor sobre el producto y sus características diferenciales, puesto que
a pesar de que ASARTI es una empresa de trayectoria marcada es poco o nada conocida
Entonces es a partir de esta perspectiva que se trazan los planes estratégicos

promocionales, mismos que se muestran en el cuadro Nº 7.4.
CUADRO # 7.4
PLANES ESTRATEGICOS DE PROMOCIÓN
PLANES
(%) GASTO INVERSION
Promoción para que los clientes
20 14.560 -
puedan repetir-diversificar la compra.
Preferencia de consumo de prendas

de industria nacional que se 45 16.380 -
conviertan en compra.
Incursión en desfiles de moda. 35 8.000 -
TOTAL 100 38.940 -

Fuente: Elaboración propia en base a las estrategias correspondientes de la variable promoción – 2009.
7.7 DESCRIPCIÒN DE LOS PLANES Y LINEAS DE ACCIÓN A DESARROLLAR.-

7.7.1 PLANES Y LINEAS DE ACCION PARA EL PRODUCTO.-
PLAN#1: Identificación de los atributos y el destinatario del producto., para

lograr la realización de este plan se deberá buscar a un buen diseñador gráfico, el
cual deberá presentar varios prospectos, los cuales deberán ser de uso práctico:
contener el logotipo que caracteriza a la Empresa, datos e información adicionales,
además de los atributos particulares y cualidades excepcionales entre otros. Los
cuales deberán llamar la atención de los clientes en cuanto a la elegancia y
exclusividad a la que corresponde A.S.A.R.T.I.
Las principales líneas de acción desarrolladas para este plan se presentan en los
cuadros Nº 7.5 y 7.6 .
A.S.A.R.T.I. 156
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.5
FICHA DE DESCRIPCION DEL PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PRODUCTO

Plan: IDENTIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS Y EL DESTINATARIO DEL PRODUCTO.
Objetivo: Lograr a través de los empaques y etiquetas informar acerca de los atributos de las prendas, otorgándoles distinción y exclusividad, y
por medio del logotipo dar un realce de lo que es A.S.A.R.T.I.
Responsable: Gerente de Comercialización Peso: 60%
Presupuesto inversión: - Fecha inicio: 02/05/2010
Presupuesto gasto: 11.037 Bs.- Fecha fin: 20/06/2010
Valor
Cierre
Asocc. C.M.(1) Indicadores de gestión 2009 Objetivo 2010 Limite
Incremento en la participación del
mercado= %de participación del
12 % 13.6 % >=1.6 %
mercado (2010) > % de participación
del mercado (2009)
Presupuesto (Bs)
Fecha Fecha Unidad de Objetivo
Línea de acción Peso (%) inicio Fin medida 2010 Inversión Gasto Responsable
Búsqueda y selección de un diseñador gráfico 40 02/05/10 21/05/10 Cotizaciones 1 - 1.897 Gte. Comer.
Presentación de propuestas y selección de
una 35 23/05/10 05/06/10 Informes 1 - - Gte. Comer.
Distribución de los nuevos empaques y Cantidad a Según se
etiquetas con el nuevo logo 25 07/06/10 20/06/10 distribuir determine - 9.140 Gte. Comer.
TOTAL 100 - 11.037

A.S.A.R.T.I. 157
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.6
PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PRODUCTO
CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Búsqueda y selección de un diseñador gráfico
Descripción: Consiste en la búsqueda de varios diseñadores gráficos, por medio de la guía telefónica, personal y del periódico. Se les
informará acerca de los requisitos que pide la empresa, posteriormente se elegirá al diseñador que presente las mejores propuestas y el
que mejor se adecue, en adelante se pedirá que cree un logotipo que refleje lo que A.S.A.R.T.I. es y ofrece, posteriormente se requerirá
que diseñe el empaque de manera que tenga los siguientes puntos: la dirección, teléfono, datos generales de la empresa, además de
colores llamativos y fotografías. Debe resaltar los atributos más importantes y que mas sobresalgan; en cuanto a la etiqueta se pedirá
que posea todas las especificaciones de lavado. Finalmente es necesario un presupuesto que contemplara los honorarios del diseñador
grafico.
Responsable: Gerente de Comercialización
Peso: 40 %
Línea de acción: Presentación de propuestas y selección de una

Descripción: Consiste en seleccionar la mejor propuesta presentada por el diseñador contratado. Esta selección contará con el apoyo y
asesoramiento del gerente general, incluye la contratación del mismo y además esta línea no contempla presupuesto alguno.
Responsable: Gerente de Comercialización y gerente general.
Peso: 35 %
Línea de acción: Distribución de los nuevos empaques y etiquetas con el nuevo logo
Descripción: Consiste en la producción de los nuevos empaques y etiquetas en grandes cantidades que posean el logo nuevo y los
atributos de diferenciación, por medio de una empresa seleccionada específicamente para esto. Y se procederá a la distribución de estos
a las tiendas de Cochabamba y La Paz con la venta de los productos.

A.S.A.R.T.I. 158
PLAN DE MARKETING
PLAN#2: Presentación de la prenda por sí misma, este plan se desarrolla con

el objetivo de realzar la exposición de las prendas, realizando una decoración en el
interior del lugar de venta. Esto con la finalidad de persuadir y de crear un
ambiente seguro, confiable, ameno al momento de realizar la compra. Las
principales líneas de acción desarrolladas para este plan se presentan en los
cuadro Nº 7.7 y 7.8.
A.S.A.R.T.I. 158
PLAN DE MARKETING
CUADRO Nº 7.7
FICHA DE DESCRIPCION DEL PLAN #2 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PRODUCTO

Plan: PRESENTACIÓN DE LA PRENDA POR SI MISMA
Objetivo: Realzar la exposición de las prendas, empleando una decoración en el interior del lugar de venta.
Responsable: Gte. Comercialización y Gte. General. Peso: 40%

Valor
Asocc. C.M.(1) Indicadores de gestión Cierre 2009 Objetivo 2010 Limite
- Influencia del merchandising =[(gastos - <1 =1
decoración y acondicionamiento) / ventas brutas]
- Incremento en nivel de ventas 12% 13.6% >=1.6 %
Fecha Fecha Unidad de Objetivo Presupuesto (Bs)
Línea de acción Peso (%) Responsable
inicio Fin Medida 2010
Inversión Gasto
Búsqueda y selección de
un diseñador de 45 02/05/10 24/05/10 Cotizaciones 1 - 1.996 Gte. Gomerc.
interiores.
Presentación de
propuestas y selección de 25 26/05/10 15/07/10 Informe 1 - - Gte. Comerc.
una
Mayor
Impacto de
Presentación de la tienda captación
30 17/07/10 17/09/10 atención de los - - Gte. Comerc. y Gral.
reacondicionada. de
clientes
clientes.
TOTAL 100 - 1.996

A.S.A.R.T.I. 160
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.8
PLAN #2 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PRODUCTO

CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Búsqueda y selección de un diseñador de interiores
Descripción: Consiste en la búsqueda de varios diseñadores de interiores, por medio de la guía telefónica y del periódico. Se les
informará acerca de los requisitos que pide la empresa, posteriormente se elegirá al diseñador que presente las mejores propuestas y el
que mejor se adecue a la Empresa. Una vez realizado esto se le pedirá que cree un ambiente donde se pueda destacar todo lo mejor de
las prendas, iluminación y cromatismos adecuados entre otros aspectos y dar un realce a lo que es la Alpaca, plasmar un diseño de
manera que exponga la multiplicidad de las prendas; por ello es necesario crear un punto de venta atrayente y de interés capaz de
provocar en la mente del consumidor el recuerdo sencillo del lugar donde pueda adquirir una prenda de A.S.A.R.T.I.
Peso: 45 %
Línea de acción: Presentación de propuestas y selección de una

Descripción: Consiste en seleccionar la mejor propuesta presentada por el diseñador contratado. Esta selección estará a cargo del
Gerente general, en apoyo a la Gerencia Comercial.
Responsable: Gerente de comercialización.
Peso: 25 %
Línea de acción: Presentación de la tienda reacondicionada.

Descripción: Consiste en la presentación de la nueva imagen de la tienda la cual ofrecerá un mejor ambiente al momento de la compra.
Responsable: Gerente de Comercialización y Gerente general.
Peso: 30%
A.S.A.R.T.I. 161
PLAN DE MARKETING
7.7.2 PLANES Y LINEAS DE ACCION PARA EL PRECIO.-
PLAN#1: Identificación de la política de precio y competitividad, este plan se

desarrolla con el objeto de obtener una variación en los precios (descuentos), de
ciertas prendas tanto en stock como aquellas de diseño nuevo, según temporadas
específicas para lograr una mayor captación en cuanto a consumidores y niveles
de venta. Las principales líneas de acción desarrolladas para este plan se
presentan en los cuadros Nº 7.9 y 7.10.
A.S.A.R.T.I. 162
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.9
FICHA DE DESCRIPCION DEL PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PRECIO
Plan: IDENTIFICACIÓN DE LA POLÍTICA DE PRECIO Y COMPETITIVIDAD.

Objetivo: Realizar una variación en los precios; descuentos de las prendas en stock y de nuevos diseños por nuevas temporadas.
Responsable: Encargado de Administración y finanzas. Peso: 35 %
Presupuesto gasto: 31.200 Bs.- Fecha fin: Indefinido
Valor
Asocc. C.M.(1) Indicadores de gestión
Cierre 2009 Objetivo 2010 Limite
Valuación ( razón de precio a utilidades) = ( - < = 0.85 = 0.85
precio / utilidades)
Rentabilidad (margen de utilidad) = 0.0215 >1 =1
(ingreso neto / ventas)
Presupuesto
Peso Fecha Fecha Unidad de (Bs)
Línea de acción Objetivo 2010 Responsable
(%) inicio fin medida
Inversión Gasto
Desarrollo del Lograr mayor Encargado
Realización de un análisis para el
75 02/05/10 24/06/10 análisis de captación de - - Adm- Fin. Y
lanzamiento de descuentos. Gte Comer
descuentos. descuentos
Incrementar Gte. General
Contrato de
Contratación de un encargado de Cuando la actividad de y Gte. De
25 26/06/10
termina año Trabajo y - 31.200
Marketing. mercadotecnia Comercializa
desempeño ción
.
TOTAL 100 - 31.200

A.S.A.R.T.I. 163
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.10
PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PRECIO
CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Realización de un análisis para el lanzamiento de descuentos.
Descripción: Es el desarrollo de una evaluación que se realizará para ejecutar un inventario de la prendas que se encuentran en
stock, las condiciones en que se hallan estas, para dar así un consentimiento para su respectiva liquidación; así como también las
nuevas prendas que se lanzan al mercado por nuevas temporadas para poder realizar un descuento acorde a la fecha. Esta línea
de acción no contempla inversión alguna pues es una labor logística.
Responsable: Encargado Administración - finanzas y Gerente Comercialización.
Peso: 75 %
Linea de acción: Contratación de un Encargado de Marketing.

Descripción: Esto se refiere a que se contará con una nueva persona fija como parte del personal (siendo el periodo de prueba el
primer ano y en función de los resultados obtenidos se regulara sus honorarios al triple), este estará encargado de la Unidad de
Marketing específicamente, además, tendrá como principales funciones supervisar la adecuada ejecución de los planes para las
distintas variables del marketing mix, todo bajo la supervisión del Gte comercial y Gte, general para poder lanzar al mercado las
prendas según varíen las ocasiones. Los resultados de este esfuerzo se reflejaran en la mejora de la gestión, convirtiendo la
mercancía en stock en ventas reales y proporcionando además información pertinente que ayudara en la toma de decisiones de los
departamentos de comercialización y dirección.
Responsable: Gerente General y de Comercialización.
Peso: 25 %
A.S.A.R.T.I. 164
PLAN DE MARKETING
PLAN#2: Compensación de precios stock-venta actual, con este plan se quiere

conseguir eliminar prendas en stock logrando incrementar las ventas, esto
mediante la comercialización de las prendas que se encuentran en inventario,
prendas que están mucho tiempo almacenadas corriendo el riesgo de apolillarse,
entonces estas estarán a la venta en la tienda, misma que se propone aperturar y
situar en la cancha, denominada “A.S.A.R.T.I. de liquidación”, serán vendidas en
precios de promoción, pero siempre con la mejor calidad, sin embargo las prendas
novedosas estarán vigentes en la tienda actual con sus precios respectivos (precios
elevados), ya que la imagen de distinción y calidad se mantendrá en alto.
7.7.3 PLANES Y LINEAS DE ACCION PARA LA DISTRIBUCION.-
PLAN # 1: Control de comercialización en locales e instalaciones, para el

mismo se procederá a realizar un sistema de evaluación del proceso (trabajo
logístico) del cual se encargara un nuevo responsable de Marketing se
consideraran las mejores aplicaciones del merchandising y del benchmarking38; La
apertura de una nueva sucursal pretende atraer la mayor cantidad de
consumidores fortaleciendo la presencia de A.S.A.R.T.I., para de esta forma captar
y retener al mercado meta seleccionado.
Las principales líneas de acción desarrolladas para este plan se presentan en los
cuadros Nº 7.11 y 7.12
38 Esto como resultado de la investigación de mercados.

A.S.A.R.T.II. 168
PLAN DE MARKETING PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.11
FICHA DE DESCRIPCION DEL PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE DISTRIBUCIÓN

Plan: CONTROL DE COMERCIALIZACION EN LOCALES E INSTALACIONES.
Objetivo: Realizar un trabajo logístico para atraer la mayor cantidad de consumidores reales y potenciales locales, y así lograr mayor
efectividad en la apertura de una nueva sucursal, por ende el incremento en la participación de mercado, brindando productos de calidad
y garantizados al alcance rápido y sencillo en el momento preciso.
Responsable: Gte. Comercial, Encargado de Marketing Peso: 25 %
Presupuesto inversión: 16.550 Bs.- Fecha inicio: 15/05/2010
Valor
- Base de datos de actualización

continua vs. datos históricos
- incremento en la cuota de mercado:
12% >13,6 %
%de participación de mercado (2010) =13,6 %
>= % de participación de mercado
(2009)
Presupuesto (Bs)
Fecha Fecha Unidad de Objetivo
Línea de acción Peso (%) Responsable
Inicio Fin medida 2010 Inversión Gasto
base de datos Mejora
Sistema de evaluación del Encargado de
30 15/05/10 25/07/10 (evaluación general de la - 15.110
proceso. semestral) organización. Marketing
Mayor
Apertura de una nueva Balance general y Gte. Comercial E.
70 15/05/10 15/06/10 estado de resultados captación de 16.550 19.750
sucursal. clientes. Marketing
TOTAL 100 16.550 34.860

A.S.A.R.T.I. 166
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.12
PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE DISTRIBUCIÓN
CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Sistema de Evaluación del Proceso.
Descripción: Consiste en poner en marcha un trabajo logístico el cual lo realizará el nuevo Encargado de Marketing, su trabajo será de
hacer un análisis en el punto de venta es decir en el local, para poder determinar si se debe instalar o rehacer el actual sistema de venta, lo
cual requerirá de reuniones dos veces al año, así se logrará tener una actualización semestral de los datos y poder evaluar la situación de las
prendas en el mercado; se considerara también la accesibilidad de la zona y el nivel de concurrencia que tiene, todo con el propósito de
cubrir las expectativas del mercado meta y brindar a los clientes una mejor atención.
Responsable: Encargado de Marketing.
Peso: 30%
Línea de acción: Apertura de una nueva Sucursal.

Descripción: Consiste principalmente en ubicar a A.S.A.R.T.I. en una zona geográfica - estratégica de concurrencia masiva, refiérase esta a
la zona Sud del cercado cochabambino, shoping Miami39; el presupuesto para esta línea de acción incluye los gastos menores de traslado, la
adquisición de estantería, accesorios complementarios necesarios para la decoración y equipamiento del local con aplicaciones del
merchandising; este presupuesto encierra también del costo del alquiler(incluido o no los servicios básicos necesarios como agua, luz, otros)
y el salario de la vendedora encargada del punto de venta Esta acción pretende incrementar la cobertura geográfica de A.S.A.R.T.I. en el
mercado meta, dar a conocer de manera intensa la imagen y marca de la firma, la misma que se reforzara por medio de los planes
promocionales que se llevaran a cabo; todo el gasto en el que se incurrirá está presupuestado para un año.
Responsable: Gerente Comercial. Y Encargado de Marketing.
Peso: 70 %
39 Según los datos recabados mediante la investigación de mercados, además de cotizaciones previas.
A.S.A.R.T.I. 167
PLAN DE MARKETING
PLAN # 2: Establecer el flujo de información del productor-Mercado y

productor-consumidor, para el mismo se considerará el reclutamiento de
promotores emprendedores y dinámicos principalmente, a los que se impartirá la
capacitación e información previa adecuada, así mismo se verá la posibilidad de
consumar acuerdos (limitados, a lo sumo 4) con comerciantes mayoristas, esto
con el fin de obtener mayor cobertura sobre el mercado meta seleccionado,
características del producto y del consumidor, su comportamiento y necesidades.
Las líneas de acción a desarrollar se muestran en los cuadros Nº 7.13 y 7.14.
A.S.A.R.T.II. 168
CUADRO # 7.13
Plan: ESTABLECER EL FLUJO DE INFORMACION DEL PRODUCTOR-MERCADO Y PRODUCTO-CONSUMIDOR
Objetivo: Obtener mayor cobertura sobre el mercado meta seleccionado, características del producto y del consumidor, su comportamiento y necesidades.
Responsable: Jefe de personal y Gerente Comercial. Peso: 45 %
Presupuesto gasto: 8.810 Bs.- Fecha fin: Hasta que termine el año.
Asocc. Valor
Indicadores de gestión
C.M.(1) Cierre 2009 Objetivo 2010 Limite
- incremento en la participación de mercado= [
(%participación de mercado 2010 - %de participación de
mercado 2009) / % de participación de mercado 2009]* 100
- participación de un canal de distribución = ventas del - > 1,6 % = 1,6 %
canal / ventas totales
- eficiencia del canal de distribución = ventas del canal /
costo del canal
Presupuesto (Bs)
Peso Fecha
Línea de acción (%)
Fecha fin Unidad de medida Objetivo 2010 Responsable
inicio
Inversión Gasto
Realizar y gestionar el reclutamiento de Cuando Nivel de interés de los Incrementar la publicidad Jefe de personal y
75 20/10/10 - 8.185
promotores emprendedores termina año Participantes. y las ventas Gte. Comercial
Cuando
Efectuar acuerdos con comerciantes mayoristas 25 01/10/10 Contratos efectuados. Incrementar el nivel de ventas. - 625 Gte. Comercial E M
termina año
100 - 8.810
TOTAL

A.S.A.R.T.I. 169
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.14
PLAN #2 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE DISTRIBUCIÓN

CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Realizar y gestionar el reclutamiento de promotores emprendedores
Descripción: Consiste en reunir un grupo de personas en calidad de promotores mediante el reparto ambulante de folletos de invitación, el
servicio brindado por estos estará ligado a la venta personal cuya comisión estará fijada según el nivel de ventas que logren alcanzar (los %
de comisión y formas de pago serán determinados por el directorio de la empresa);para este fin se utilizara un ambiente adecuado y
cómodo donde se llevará a cabo la exposición explicatoria de todo lo necesario para poder iniciar esta actividad, para el caso es posible
hacer uso de los mismos ambientes de la fabrica; el presupuesto destinado para esta línea de acción incluye todo lo referente al material
didáctico a emplear en la exposición, impresión de folletos, refrigerio para los invitados, el pago a los expositores y personal encargado del
reparto ambulante de los folletos ( todos ajustados a los costos más bajos, considerando se reciba un apoyo de todos y cada uno de los
empleados de la empresa). El presupuesto incluye realizar eventos de lanzamiento de nuevos productos donde participen estos nuevos
promotores y se reconozca el trabajo que efectúan; se busca incentivar las ventas personales y mejorar así las ventas de ASARTI.
Responsable: Jefe de personal y gerente comercial
Peso: 75%
Línea de acción: Efectuar acuerdos con comerciantes mayoristas

Descripción: El mismo reside en establecer contactos y posibles convenios con estos comerciantes (solo algunos) con el propósito de
aumentar la cobertura y alcance del mercado meta seleccionado, esta línea de acción estará en consideración de los directivos de la
empresa, ya que según las políticas que éstos fuesen adoptar se dará o no viabilidad a la actividad. Ambas líneas tendrán la función de
comunicar la marca y poner los productos al alcance de los clientes, para consolidar la presencia de ASARTI en el mercado, estas líneas de
acción serán ampliamente reforzadas con los planes y líneas de acción de la variable promoción.
Responsable: Gerente comercial y encargado de marketing.
Peso: 25%

A.S.A.R.T.I. 170
PLAN DE MARKETING
PLAN # 3: Distribución selectiva de prendas en función al consumidor, para

el mismo se considerará la apertura de una nueva sucursal desarrollada en el
Plan # 1, con la elaboración de diferentes actos comerciales específicos; Remates,
descuentos por temporadas y liquidaciones. Se dotará además a los distintos
puntos de venta de A.S.A.R.T.I las prendas (debidamente seleccionadas) según
cronograma de entrega que vayan a programarse a lo largo de la gestión .Las
líneas de acción a desarrollar se muestra en los cuadros Nº 7.15 y 7.16.
A.S.A.R.T.II. 171
CUADRO # 7.15
Plan: DISTRIBUCION SELECTIVA DE PRENDAS EN FUNCION AL CONSUMIDOR
Objetivo: Lograr la mayor captación de clientes nuevos y potenciales, mediante la apertura de la nueva sucursal y la realización de actos
comerciales como remates y liquidaciones que otorguen al cliente una atracción obsesiva por las prendas.
Responsable: Encargado de Marketing. Peso: 30 %
Presupuesto gasto: - Fecha fin: Cuando termine el año
Valor
Asocc.
- participación de la prenda en remate, liquidación,

descuento = ventas de la prenda en remate, liquidación, - 0,50 >= 0,25
descuento / ventas totales
Presupuesto
Peso Fecha Fecha Unidad de Objetivo (Bs)
Línea de acción Responsable
(%) inicio Fin medida 2010
Inversión Gasto
Cuando Informes Hacer

Elaboración de remates por temporadas, EA-F,EM Y Gerente
100 15/05/10 termina financieros y de factible la - -
liquidaciones y descuentos. Comercial.
el año ventas acción.
TOTAL 100 - -
A.S.A.R.T.I. 172
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.16
PLAN # 3 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE DISTRIBUCIÓN
CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Elaboración de remates por temporadas, liquidaciones y descuentos.

Descripción: Esta línea es creada para poder lograr captar la atención de las personas, hacer que conozcan la empresa y
sus productos para así poder adquirirlos, probarlos y valorarlos, logrando así fidelizar a estos nuevos clientes; otorgándoles
un mejor servicio y comodidad puesto que se contará con la apertura de una nueva sucursal “ASARTI de liquidación” que
estará al alcance de todo bolsillo debido a su nuevo sistema de descuentos, remates y liquidaciones por temporadas y fechas
alusivas, todo efectuado bajo un cronograma de entrega de las prendas a los respectivos locales e instalaciones
inicialmente programado para la gestión, mismo que posiblemente esté sujeto a cambios y/o variaciones según convenga.
Responsable: Encargado de Marketing, Encargado Administración-Finanzas y Gerente de comercialización.
Peso: 100%

A.S.A.R.T.I. 173
PLAN DE MARKETING
7.7.4 PLANES Y LINEAS DE ACCION PARA LA PROMOCIÒN.-
PLAN # 1: Promoción para que los clientes puedan repetir-diversificar la

compra, que incentiven el deseo y la ansiedad de vestir las prendas de
A.S.A.R.T.I., para el caso se considerará, realizar un entrenamiento al personal de
venta, así puedan mejorar el nivel de información acerca del producto que se
vende y dar una mejor atención a los clientes; Así como también dar a conocer
mejor los productos a través de catálogos diseñados para que el cliente conozca
mejor y de a conocer mejor los productos de A.S.A.R.T.I.. Las líneas de acción
desplegadas para el plan se describen en el cuadro Nº 7.17 y 7.18.
A.S.A.R.T.II. 174
CUADRO # 7.17
FICHA DE DESCRIPCION DEL PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PROMOCIÓN
Plan: PROMOCION PARA QUE LOS CLIENTES PUEDAN REPETIR-DIVERSIFICAR LA COMPRA.
Objetivo: Incentivar el deseo y la ansiedad de vestir las prendas de A.S.A.R.T.I., mediante una mejor atención por parte del personal de venta.
Responsable: Jefe de Personal, encargado de Marketing y Grte.
Peso: 20 %
Comercial

Valor
Asocc.
- crecimiento en ventas = (ventas 2010-ventas 2009) /

ventas 2009 12 % 13.6 % >= 1.6 %
- fuerza de publicidad = publicidad / ventas brutas
(%) 0.36 % 0.34 % >=0.02 %
- productividad del personal de ventas = ventas /
número de empleados tienda 3’475,259.- Bs./Empleado 3’760,403.- Bs./Empleado >= 285,144.-Bs./Empleado
- retención de los clientes =( ventas a clientes nuevos
- - -
/ ventas a clientes antiguos) * 100
Peso Fecha Presupuesto (Bs)
Líneas de acción Fecha fin Unidad de medida Objetivo 2010 Responsable
(%) inicio Inversión Gasto
Capacitación del personal de venta. Ventas medias Mayor incremento

20 01/06/10 15/06/10 por vendedor en ventas. - 60 Grte. Comercialización
Elaboración de catálogos y disposición Requerimientos
de muestras 30 05/05/10 05/06/10 del cliente. Según requerimiento. - 2.500 Encargado Adm,GC y EM
Elaborar y gestionar un programa de
promoción y publicidad conjunta 50 01/06/10 15/06/10 Informe sobre ventas >= 13.6% - 12.000 Encargado de Marketing.
TOTAL 100 - 14.560

A.S.A.R.T.I. 175
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.18
PLAN #1 CORRESPONDIENTE A LA VARIABLE PROMOCIÓN
CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Capacitación del personal de venta.
Descripción: Se busca la mejora e idoneidad profesional de la fuerza de ventas, se realizará seminarios de capacitación intensiva dirigido al personal de venta
semestralmente, que consistirá en educarlos sobre corregir y mejorar la forma de atención al consumidor, de hacer conocer todos los productos a través de una
noción profunda del tipo de prendas que oferta, sus características, atributos y cualquier otra información adicional que requiera el cliente al momento de la
compra. La línea de acción inquiere elevar la habilidad, el nivel de convencimiento y de relaciones humanas del encargado de venta, ya que un producto puede ser
exitosamente vendido mediante la calidad del servicio y buena atención que se pueda brindar. Para la implementación de éste tipo de programas se llevará acabo
tareas como: identificación de temas de comercialización, realización del programa de capacitación, análisis anual del nivel de ventas de los vendedores,
identificación del mejor vendedor, premiación al mejor vendedor. La capacitación tendrá un gasto reducido ya que el mismo será impartido por el responsable del
departamento de comercialización y el equipo de apoyo con el que cuenta.
Responsable: Jefe de Personal.
Peso: 20 %
Línea de acción: Elaboración de catálogos y disposición de muestras.

Descripción: Consiste en la fabricación de catálogos los cuales contendrá toda la información acerca de las prendas, la materia prima con la cual se trabaja, y
toda la variedad de productos ofertados, además de las promociones y novedades que A.S.A.R.T.I. vaya lanzando, esto con el objetivo de dar a conocer a más
personas (principalmente clientes focales y del extranjero) acerca de ellas, para que puedan apreciar su variedad, también se proporcionará algunas muestras, esto
para que el cliente que no vaya a la tienda pueda probar su calidad y apreciar sus atributos, esto dirigido especialmente a empresas o colegios que requieran
prendas para uniformes. Se recomienda para estos catálogos emplear imágenes tanto femeninas como masculinas de modelos que luzcan la variedad de prendas
con las que cuenta (de preferencia que respondan al perfil del consumidor definido en el cap. IV).
Responsable: Encargado de administración-finanzas, Gerente de comercialización y Encargado de marketing.
Peso: 30 %
Línea de acción: Elaborar y gestionar un programa de promoción y publicidad conjunta

Descripción: Busca impulsar las ventas, así como la diversificación y frecuencia de compra del consumidor, mediante el lanzamiento de promociones, descuentos,
regalos, liquidaciones garantías y servicios post-venta (acciones que van de la mano con el plan # 3 de la variable distribución anteriormente mencionado), lo que
se hará que se adquiera con mayor confianza una prenda de ASARTI; es decir todo aquel beneficio extra que el consumidor desee adquirir en el momento de
realizar su compra ya sea de forma inmediata o a largo plazo los mismos que se reforzarán por medio de los mensajes publicitarios, para aquellas promociones de
tipo inmediato se deberá seleccionar el incentivo promocional, regalos (incluye elaboración de talonarios a repartirse para acceder a algún descuento en la compra
de otro producto) etc., asignar medios, realizar campañas entre otros; aquellas promociones a largo plazo premiará la constancia y lealtad de sus clientes de
manera especial ofreciendo regalos, canastones y grandes descuentos; para el mismo se empleará planillas de seguimiento ( base de datos) de los clientes al
momento de efectuar su compra quedando automáticamente dentro la promoción, la misma que se consumará una vez realizada la 5ta compra como mínimo. Con
esto se pretende estimular las compras tanto en cantidades como en frecuencia.
Responsable: Encargado de marketing
Peso: 50 %
A.S.A.R.T.I. 176
PLAN DE MARKETING
PLAN # 2: Preferencia de consumo de prendas de industria nacional que se

conviertan en compra, para el mismo se utilizarán los distintos medios de
comunicación, televisivos, radiales, así como también distintas personas
específicas que darán a conocer y mostrar el producto a través de casetas
eventuales (4 veces por año o según el tipo de ferias acordes al rubro que se vayan
dando) donde se encuentren las prendas y se dé a conocer todos sus atributos y
beneficios, instalados en diferentes puntos estratégicos de la ciudad, dando
énfasis en los cambios de temporada durante el año; teniendo siempre en alto la
elaboración del producto en industrias Nacionales; las líneas de acción que
permitirán brindar una mejor calidad en el servicio se encuentra en los cuadros
Nº 7.19 Y 7.20.
A.S.A.R.T.II. 177
CUADRO # 7.19
Plan: PREFERENCIA DE CONSUMO DE PRENDAS DE INDUSTRIA NACIONAL QUE SE CONVIERTAN EN COMPRA.
Objetivo: Incentivar el poder de compra de productos nacionales a través de medios de comunicación y centros de venta eventuales.
Responsable: Gerente Comercial y Encargado de Marketing. Peso: 45 %
Asocc. Indicadores de gestión Valor

- Ventas medias por vendedor (promotor)= ventas / número de
promotores - - -
- crecimiento en ventas= (ventas 2010-ventas 2009) / ventas 2009 12 % 13.6 % >=1.6 %
- influencia de la propaganda= (gastos promoción y publicidad) / 0.36 % 0.34 % >=0.02 %
ventas brutas
- eficiencia de la publicidad = ventas / costo de la publicidad 280 607 327
Presupuesto
Peso Fecha Unidad de Objetivo (Bs)
Línea de acción Fecha fin Responsable
(%) inicio medida 2010
Inversión Gasto
Gerente Comercial.
Incrementar
Reproducción de spots televisivos y radiales. 55 01/06/10 02/07/10 Nivel de Impacto.
captación. - 12.380 Encargado de
Marketing
Informe sobre Gte. Comercial.
Instalación de centros de difusión a través de Incrementar
45 15/05/10 25/11/10 ventas medias-
captación. - 4.000 Encargado de
promotores promotor Marketing.
TOTAL 100 - 16.380

A.S.A.R.T.I. 178
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.20

CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Reproducción de spots televisivos y radiales.
Descripción: Consiste en dar a conocer y consolidar la marca en el mercado meta llevando siempre en alto el consumo de
“PRODUCTO HECHO EN BOLIVIA”; para ello se llevará a cabo acciones como el diseño de la publicidad, selección del medio
publicitario más efectivo ( considerando primordialmente a los spots publicitarios televisivos y radiales); en caso del medio televisivo,
se considerará aquellos canales, programas y horarios de gran audiencia, así como una transmisión publicitaria única o durante
programas de elevado raiting;
Responsable: Gerente de Comercial. y Encargado de Marketing.
Peso: 55%
Línea de acción: Instalación de centros de difusión a través de promotores

Descripción: Consiste primordialmente en la implantación de centros eventuales de venta (casetas) que constará de promotores que
otorgarán toda clase de accesorios como ser folletos, catálogos y muestras en exposición de las diferentes prendas, con un intensivo
ataque de publicidad, con música, pancartas coloridas,etc. Estos centros se instalarán 4 veces por año en diferentes lugares según
temporadas altas como ser el carnaval de Oruro entre otros; esto sin dejar de lado otras acciones importantes como el hacer presente
a A.S.A.R.T.I. en los medios radiales, escritos, Internet, ferias tradicionales y de integración nacional, tomando en cuenta lo que el
consumidor espera. Además de dar a conocer una promoción a largo plazo.
Responsable: Gerente de Comercialización y Encargado de Marketing.
Peso: 45%

A.S.A.R.T.I. 179
PLAN DE MARKETING
PLAN # 3: Incursión en desfiles de moda, este plan tiene como objeto dar a
conocer todas la clases de productos que ofrece A.S.A.R.T.I., sus distintos modelos
y su gama de colores a través de desfiles de moda realizados dos veces al año por
cambio de temporadas; todo esto mediante la contratación de una Empresa
Organizadora de eventos. Las líneas de acción desarrolladas para el mismo se
presenta en los cuadros Nº 7.21 y 7.22.
A.S.A.R.T.II. 180
CUADRO # 7.21
Plan: INCURSION EN DESFILES DE MODA
Objetivo: Difundir y sentar en la mente de los consumidores la marca de A.S.A.R.T.I. como la mejor de todas.
Responsable: Gerente Comercial Peso: 35 %
Valor
- crecimiento en ventas= (ventas 2010-ventas 12 % 1.6 %

13.6 %
2009) / ventas 2009
>=1
- eficiencia del evento = ventas / costo del desfile - =1
Presupuesto
Unidad de Objetivo (Bs)
Línea de acción Peso (%) Fecha inicio Fecha fin Responsable
medida 2010
Inversión Gasto
Contratación de una
Informe de Incrementar
Empresa organizadora 100 02/11/10 02/12/10 - 8.000 Gte.Comerc y
Evaluación. las ventas.
de Eventos. EM.
TOTAL 100 - 8.000

A.S.A.R.T.I. 181
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.22
CONTENIDO DE LINEAS
Línea de acción: Contratación de una Empresa organizadora de Eventos.

Descripción: Consiste en la contratación de una Empresa Organizadora de eventos para poder realizar un desfile de
moda según temporada, estará a cargo de toda la planificación, así como también el de considerar el patrocinio de los
eventos a desarrollar, la empresa por su parte preverá las prendas puestas en exhibición y el personal idóneo para el
desfile de los mismos, considerando el perfil de los distintos consumidores a los que se desea vestir; todo a fin de
comunicar y consolidar la marca y los productos de la empresa.
Responsable: Gerente de Comercialización y Encargado de marketing
Peso: 100%

A.S.A.R.T.I. 182
PLAN DE MARKETING
7.8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.-
El plan de marketing se ejecutará durante los 3 años tomando como fecha inicio el
primero de mayo del 2010 (fecha en la que inicia el año industrial la empresa en
estudio), esto si la entidad así lo considerara. Algunas de las líneas de acción,
actividades y tareas a realizarse se mantendrán aun después de la conclusión del
mismo.
En el cuadro Nº 7.23, se expone el P.O.A. (Programa Operativo Anual), ò

cronograma planteado a seguir para el desarrollo de todas y cada una de las tareas y
líneas de acción a desarrollar.
A.S.A.R.T.II. 183
CUADRO # 7.23
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
(DIAGRAMA DE GRANT)
MES
RESPONSABLES
PLANES Y ACTIVIDADES may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb- mar- abr- may-
10 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11 11
PRODUCTO
PLAN 1:IDENTIFICACION DE LOS ATRIBUTOS Y EL DESTINATARIO DEL PRODUCTO.
A1: Búsqueda y selección de un diseñador Gerente de

gráfico Comercialización
A2: Presentación de propuestas y selección de Gerente de
una Comercialización
A3: Distribución de los nuevos empaques y Gerente de
etiquetas con el nuevo logo Comercialización
PLAN 2: PRESENTACION DE LA PRENDA POR SI MISMA.
A1: Búsqueda y selección de un diseñador de Gerentes

interiores. comercialización y Gral
A2: Presentación de propuestas y selección de Gerentes
una. comercialización y Gral
Gerente de
A3: Presentación de la tienda reacondicionada Comercialización y Gte
General.
PRECIO
PLAN 1: IDENTIFICACION DE LA POLITICA DE PRECIO Y COMPETITIVIDAD, COMPENSACION DE PRECIOS STOCK-VENTA ACTUAL.
A1:Realizar, elaborar un análisis para el Encargado adm-fin y

lanzamiento de descuentos Gte comercial
A2: Contratación de un encargado de

Gte Gral y comercial
marketing.
A.S.A.R.T.I. 184
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.23
(DIAGRAMA DE GRANT) (CONTINUACION)
PLANES Y ACTIVIDADES MES
RESPONSABLES
may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- ene- fe- mar- abr- may-11
10 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11
DISTRIBUCIÒN
PLAN 1: CONTROL DE COMERCIALIZACION EN LOCALES E INSTALACIONES.
Encargado de
A1:Sistema de evaluación del proceso
marketing
A2:Apertura una nueva sucursal Gte comercial y EM
PLAN 2: ESTABLECER EL FLUJO DE INFORMACION DEL PRODUCTOR-MERCADO Y PRODUCTO-CONSUMIDOR.
A1:Realizar y gestionar el reclutamiento de Jefe de personal y

promotores emprendedores gerente comercial
A2:Efectuar acuerdos con comerciantes gerente comercial y
mayoristas Encargado marketing
PLAN 3: DISTRIBUCION SELECTIVA DE PRENDAS EN FUNCION AL CONSUMIDOR.
A1:Elaboracion de remates por temporadas, Encargado Adm y Finz,

liquidaciones y descuentos. EM y Gte comercial
PROMOCIÓN
PLAN 1: PROMOCION PARA QUE LOS CLIENTES PUEDAN REPETIR-DIVERSIFISIFICAR LA COMPRA
A1:Capacitacion del personal de venta gerente comercial
A2: Elaboracion de catálogos y disposición de

gerente comercial
muestras.
A3:Elaborar y gestionar un programa de promoción y publicidad conjunta EM
A.S.A.R.T.I. 185
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.23
(DIAGRAMA DE GRANT) (CONTINUACION)
MES
PLANES Y ACTIVIDADES RESPONSABLES
may- jun- jul- ago- sep- oct- nov- dic- ene- feb- mar- abr- may-
10 10 10 10 10 10 10 10 11 11 11 11
PROMOCIÒN
PLAN 2: PREFERENCIA DE CONSUMO DE PRENDAS DE INDUSTRIA NACIONAL QUE SE CONVIERTAN EN COMPRA
A1:Reproducion de spots televisivos y radiales Gte comercial y EM
A2:Instalacion de centros de difusión a través

Gte comercial y EM
de promotores
PLAN 3: INCURSION EN DESFILES DE MODA

A1: Contratacion de una empresa
organizadora de eventos.
Fuente: Elaboración propia envase a los planes estratégicos a desarrollar – 2009.
A.S.A.R.T.I. 186
PLAN DE MARKETING
7.9 EVALUACION Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING.-

El control es necesario debido a que el plan de marketing ha sido desarrollado
basándose en pronósticos de los acontecimientos y actividades futuras del entorno
externo; viendo esta perspectiva, mientras más amplio es el horizonte de planificación,
mayores son las probabilidades de que las estimaciones presenten errores. Los controles
permitirán identificar las causas de esas desviaciones para adoptar medidas correctivas
inmediatas, por tanto el plan propuesto no debe ser considerado rigurosamente.
Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del
objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar
es casi inmediata. Por ello el objetivo principal del control es asegurarse de que los
comportamientos reales sean conformes con el óptimo predefinido.
Los controles hacen tres contribuciones a las actividades de planificación:
Advierten a los directivos, cuando el desempeño real se salga de lo pronosticado.

Proporcionan información para la planificación del año siguiente y ofrecen
información a la gerencia general que permita evaluar la capacidad de
planificación y aprender de las experiencias recogidas.
El control se centra en el análisis de los resultados de las actividades planificadas
y compararlas con los resultados proyectados. Para implementar el control se
necesitas cuatro elementos40:
• Un objeto de control (variable a controlar)

• Un detector ( define cómo se va a controlar)
• Un Comparador ( de lo ejecutado vs. lo planificado)
• Un activador ( define cómo activar las acciones correctivas)
Para ello se ha elaborado un control para cada variable del plan de marketing; ver
cuadro # 7.24:
40 Fred David “Conceptos de Administración de Estrategias” 1997, Pág.302

A.S.A.R.T.II. 187
CUADRO # 7.24
ANALISIS DE ELEMENTOS PARA EL CONTROL DEL PLAN DE MARKETING
ELEMENTOS PARA EL CONTROL DEL PLAN DE MARKETING
OBJETIVO: Controlar la eficacia de las estrategias asociadas al producto

OBJETO DETECTOR COMPARADOR ACTIVADOR
Se elabora un análisis beneficio costo, tomando en De acuerdo al análisis del " ciclo de vida
Informe análisis "ciclo de vida del
Empaque cuenta a los ingresos que generaría el cambio del del producto", desarrollar estrategias en el
producto"
empaque versus el costo de implementación de cambio. empaque
Se obtiene el grado de información que tienen los

Calidad e Con la información obtenida se mejorará e
clientes actuales y potenciales acerca del producto y se
información del Estudio de Mercado y Análisis FODA implementará nuevos atributos que se
compara con las características de otras marcas y las
producto encuentren por encima de la competencia.
fortalezas y debilidades que se tienen con el resto.
OBJETIVO: Controlar la eficacia de las estrategias asociadas al precio

Nivel de ventas obtenida a los
Redefinir políticas de precios de acuerdo al
Evaluación de precios fijados (de los productos en
Ventas reales/ Ventas proyectados >= 1 comportamiento tanto de consumidores
precios liquidación colocados
como de la competencia.
a la venta en la nueva sucursal)
Mayor interés en Monto destinado al departamento de marketing,
Nivel de ventas obtenido por Nuevos precios a través de estrategias de
Departamento de persona encargada de manejar la variación de precios
promoción liquidación y descuentos por temporada.
Marketing según estrategias de marketing.
OBJETIVO: Controlar la eficacia de las estrategias asociadas a la distribución

Control de informe de los análisis obtenidos en
comercialización la evaluación del proceso de Se compara en nivel de ventas, fidelidad y frecuencia de
Rehacer ó cambiar el sistema de venta.
en locales e comercialización en los puntos de compra, con las ventas esperadas
instalaciones. venta
A.S.A.R.T.I. 188
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.24
ELEMENTOS PARA EL CONTROL DEL PLAN DE MARKETING (CONTINUACION)
OBJETIVO: Controlar la eficacia de las estrategias asociadas a la distribución

Mejora del actual Fortalecer y mejorar el canal de distribución a
Informe de logros obtenidos con la
punto de venta y Se compara el nivel de ventas, con las ventas través de estrategias mucho más agresivas de
apertura de una sucursal nueva y
apertura de una esperadas benchmarking y merchandising, que obtenga
la mejora del actual punto de venta
nueva sucursal mayor impacto en los consumidores.
Elaborar políticas de trabajo

con intermediarios (ya sean
Fortalecimiento
éstos comerciantes mayoristas o ventas intermediarios/ ventas proyectados Redefinir acuerdos y políticas de trabajo con
de los canales de
promotores) de la región y llevar intermediarios >= 1 intermediarios.
distribución
a cabo convenios con los
mismos.
Ventas realizadas por concepto de
remates, descuentos y
liquidaciones según distribución de % de ventas procedentes de la nueva sucursal >
los distintos tipos de prendas % de ventas efectuadas por la tienda en gestiones
Distribución Implementar medios de acopio y distribución de
destinadas a tal fin, además de los pasadas (haciendo referencia al tipo de prendas
selectiva del las prendas más efectivas, con igual o menor
tiempos de entrega de los analizadas para el caso) . Comparar demás el
producto costo.
productos, tanto al mercado local cronogramas de entrega de los productos y del
(principalmente) como al recojo de la materia prima.
internacional y tiempos de recojo
de la materia prima.
OBJETIVO: Controlar la ef icacia de las estrategias asociadas a la promoción

Atención al Redefinir la estrategia con los nuevos grados de
Grado de satisfacción al cliente ventas reales / ventas proyectadas >= 1
cliente atención al cliente.
Incentivos Costos incentivos/ incremento en Se compara el nivel de ventas con las ventas buscar nuevas alternativas de incentivar el
promocionales ingresos por ventas esperadas consumo del producto
Mejora Informe de ventas generado por
profesional de la cada uno de los encargados del ventas reales / ventas proyectadas >= 1 Mayor capacitación del personal en ventas
fuerza de ventas punto de venta
A.S.A.R.T.I. 188
PLAN DE MARKETING
CUADRO # 7.24
ELEMENTOS PARA EL CONTROL DEL PLAN DE MARKETING (CONTINUACION)
OBJETIVO: Controlar la eficacia de las estrategias asociadas a la promoción

Reflejar la
Mediante informes de:
preferencia de
Costo publicidad / incremento en
consumo de Se compara el nivel de ventas con las Rediseñar las estrategias de publicidad que logren mayor
ingreso por ventas.
prendas de ventas esperadas impacto y permitan elevar el nivel de ventas.
Costo centros de difusión /
industria
incremento en ingresos por ventas
nacional.
Mediante informes de: Rediseñar la imagen corporativa y/o estrategias

Incursión en Se compara el nivel de ventas con las
Costo demostración/ incremento publicitarias de acuerdo a los resultados que se obtengan
desfiles de moda. ventas esperadas
en ingreso por ventas por medio de cuestionarios de consulta al consumidor.
FUENTE: Elaboración propia en base a criterios de evaluación y control de gestión. – 2009.

A.S.A.R.T.I. 190
PLAN DE MARKETING
7.10 CONCLUSIONES.-
Para la evaluación de los indicadores de control de la implementación del plan de

marketing, primeramente se debe contar con una base de datos actualizada que permita
medir los indicadores propuestos. Esta será tarea de los responsables de cada área
involucrada, que durante el desarrollo de actividades deben elaborar informes precisos de
cada una de las actividades descritas en el plan de marketing.
La aplicación e interpretación de los indicadores de control deberán realizarse cada fin

de mes o por lo menos bi-mestralmente, mediante reuniones de los responsables de área
y gerencia general, donde además se prepara un informe de los resultados que será
expuesto en consejo reunidos en sesión el gerente general, autoridades pertinentes y
directorio.
Se evaluará el plan al momento de la culminación del proceso productivo y otra a la

finalización del programa de comercialización principalmente; el objetivo de la evaluación
es verificar que se haya producido de acuerdo al plan de producción y reordenar lo
propuesto en caso de ser necesario; la segunda parte de la evaluación se realizará a la
culminación del programa de ventas que en definitiva determinará si se ha cumplido con
el objetivo general del plan.
Se aplicarán controles de tipo correctivos, puesto que nos permitirá realizar

correcciones al plan en el momento de la ocurrencia de contingencia.
CAPÍTULO VIII
SISTEMA DE GESTION
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
A.S.A.R.T.I. 191
CAPÍTULO VIII
SISTEMA DE GESTION
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
8.1 INTRODUCCIÓN.-
En el presente capitulo se diseñará un sistema de gestión Integral, el cual efectuará

mediciones y en función a los resultados obtenidos y con las iniciativas se conseguirá
corregir aquellos que no cumplen con las metas propuestas411 , de esta manera se espera
tener el control necesario para garantizar el cumplimiento del plan.
8.2 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO.-
En base a la información detallada en el capítulo VI, se elaboró la figura NO 8.1, la

cual contiene las declaraciones de la misión, visión y valores del negocio.
FIGURA NO 8.1
DEFINICION DEL NEGOCIO
“A.S.A.R.T.I. será una empresa de renombre, líder de alta costura a nivel nacional e
internacional de textiles (alpaca), conservando en nuestros productos el excelente acabado
VISION y los atributos que nos han llevado a crear prendas de alta calidad y finura inigualable.
Integramos a nuestra meta a un elenco profesional de alto nivel con estudios y experiencia
en el exterior, manteniéndole compromiso y responsabilidad con nuestros clientes,
empleados y accionistas”
Producir y comercializar prendas de vestir de lana de alpaca y algodón de pima de alta calidad
QUE
Mediante la calidad, garantía, excelente acabado, termicidad, elegancia, suavidad y

M COMO finura inigualable, con un elevado nivel de servicio al cliente y manteniendo una
constante actualización de diseños y métodos de confecciones.
I
S PARA
QUIEN
Mercado nacional e internacional
I Clientes: Brindar al cliente una mayor satisfacción sobre su inversión.

O Con la sociedad: Crear fuentes de trabajo. Además de aportar al consumo de productos
nacionales
N POR
QUE
Con los empleados: Ofrecer un ambiente de trabajo seguro, participativo, humano y
agradable.
Con los accionistas: Asegurar la rentabilidad de la Empresa.
Palabra de oro: Nuestro compromiso con los demás es lo más valioso que damos ,
cumpliendo con nuestras ofertas y servicios.
Calidad: En todos nuestros procesos de servicio, distribución, producción, confección y
creación de prendas.
Compromiso: De un buen desempeño de las actividades de parte de todas las personas
s que forman parte de A.S.A.R.T.I..
Colaboración: Participemos haciendo contribuciones de manera individual y en equipo en
la realización y mejora de nuestros procesos.
Confiabilidad: Nuestros productos deben cumplir con todas las normas de calidad en la
VALORES fabricación, para garantizar a nuestros clientes prendas 100% de lana de alpaca y velar
por el bienestar de los mismos.
Respeto: Manteniendo siempre la buena relación entre los propietarios, directivos,
personal y proveedores de la empresa, buscando el bien común sin ofender a nadie o que
se sientan afectados en su persona o en sus bienes.
Justicia: Desarrollando, promoviendo, compensando y motivando a nuestro personal y
prepararlos para niveles superiores.
Recreación: Nuestros empleados deben contar con centros recreativos y deportivos para
obtener un mayor desarrollo integral.
Fuente: elaboración propia en base a material del curso CMI dictado por el Ing. Luciano Montellano – 2
411 Las metas propuestas se definieron en función a los objetivos de la empresa.
A.S.A.R.T.I. 192
8.3 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO:
El análisis de los ambientes externo e interno en el que se desenvuelve ASARTI,

fue elaborado en los capítulos de Diagnostico Interno y Diagnostico Externo. El resumen
de estos, se presenta en el cuadro NO 8.1, mismo que contiene las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas identificadas en los mencionados capítulos, además de las
estrategias que se adoptó para la empresa.
CUADRO NO 8.1
MATRIZ DE F.O.D.A. ESTRATEGICO
1. Alta formación de los empleados. 1. Carencia de un plan estratégico.

2. Buena innovación y grado de 2. Altos costos de producción.
mecanización. 3. Carencia en cuanto a planes de
3. Calidad en Materia Prima y control de Marketing.
calidad. 4. Precio elevado.
4. Buen grado de preocupación en la 5. Falta de inversión en
atención post-venta. investigación de mercados.
5. Alta motivación de los empleados. 6. Baja rentabilidad de las ventas.
6. Gran exclusividad en los modelos
Penetración en el mercado y Desarrollo

OPORTUNIDADES del producto Penetración en el mercado
F1,F2,F3,F6Ô1,O3,O4 D3,D5,D6Ô2,O6
1. Aumento en el % de la
población urbana. Pensando en la exclusividad de los Considerando la baja rivalidad
2. Baja rivalidad entre modelos, la calidad de su MP, la curva de entre competidores como
competidores. experiencia con la que cuentan y oportunidad, obtener una mayor
3. Grado de madurez de la considerando también efectuar un participación en el mercado y
industria. marcado esfuerzo en la comercialización, lealtad para nuestros productos
4. cambio de estilo de vida. aprovechar la oportunidad del aumento en fomentando al consumo de
5. Cambio de temporadas. la población urbana y de un cambio en el productos nacionales,
Gestión financiera
D2,D4,D6Â5,A4
Integración horizontal
AMENAZAS Toda vez que existe un nivel de
F3,F5,F6Â2,A4,A6
creciente desempleo y por ende del
1. Conflictos sociales e ingreso y consumo del producto en
inestabilidad. Incrementar la participación en el mercado
estudio, acompañado de productos
2. Contrabando. adquiriendo un mayor dominio y control
sustitutos a precios más bajos, ello
3. Escasez en el desarrollo de posibles competidores enfatizando en la
nos lleva a pensar en una
de factores tecnológicos. calidad de la Materia Prima y del Control
reestructuración de costos y realizar
4. Productos sustitutos. de Calidad de los acabados, conservando
una reingeniería financiera que
5. Desempleo. siempre la exclusividad en los modelos y
permita ajustar los costos de
6. Entrada de nuevos manteniendo continuamente un alto nivel
producción al mínimo posible para
competidores. de interés de los empleados hacia la
reducir el valor comercial tratando
empresa y su progreso.
de conservar un estable margen de
utilidad y hacer frente a la baja
rentabilidad de las ventas
Fuente: elaboración propia en base a resultados obtenidos de los factores críticos realizados a la empresa en estudio – 2009.
A.S.A.R.T.I. 193
8.4 SÍNTESIS ESTRATÉGICA.-
Del análisis F.O.D.A. y del Plan Estratégico y Operativo de Marketing se obtienen las
siguientes directrices estratégicas:
Aumentar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales.
Incrementar las ventas a través de campañas publicitarias agresivas e

introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados.
Adquirir mayor dominio y control sobre los competidores a través de su alta

calidad.
Reestructurar costos que permitan bajar el precio comercial, manteniendo un

margen de utilidad estable.
8.5 MAPA ESTRATÉGICO.-
Para una mejor comprensión de todos los componentes de ASARTI la figura NO 8.2
muestra el mapa estratégico planteado para el control y seguimiento de las estrategias
adoptadas y el plan de marketing presentado en este estudio, dicho mapa estratégico
refleja las relaciones causa y efecto desde los niveles operativos de la empresa hasta
llegar a la perspectiva financiera donde se hallan las directrices estratégicas. Este mapa
está compuesto por cuatro perspectivas básicas, la financiera, del mercado cliente, de
procesos internos y de aprendizaje crecimiento. Dentro de cada una de estas perspectivas
se definen objetivos que serán la base para la definición de los indicadores y las metas de
control.
FIGURA NO 8.2
MAPA ESTRATEGICO
Fuente Mapa estratégico para el sistema de gestión de ASARTI, elaboración propia en base al Plan de Marketing - 2009
A.S.A.R.T.I. 194
8.6 DEFINICIÓN DE INDICADORES Y METAS.-

Los indicadores fueron seleccionados en base al grado de asociación con cada uno
de los objetivos de las cuatro perspectivas del mapa estratégico. Los indicadores utilizados
para el control de empresa, se resumen en la figura NO 8.3
FIGURA NO 8.3
INDICADORES Y METAS
Fuente: Indicadores de control para el mapa estratégico, elaboración propia en base al Plan de Marketing-2009
A continuación en los cuadros NO 8.2 al NO 8.12, se desglosa cada uno de los

indicadores en fichas descriptivas. Cada ficha contiene el nombre del indicador, el
objetivo que controla, la unidad de medida, la oportunidad de medición, la formula o
criterio de cálculo en el que se basa, las fuentes o procesos de obtención de sus
inductores, el responsable del cumplimiento, el responsable de proporcionar datos reales,
las metas y los límites del semáforo de medición.
Cuadro NO 8.2
Ficha del indicador % de incremento en las utilidades de la empresa
Fuente: Elaboración propia en base a los objetivos planteados en el cuadro de mando integral-2010
A.S.A.R.T.I. 195
Cuadro NO 8.3
Ficha del indicador % de crecimiento en ventas
Cuadro NO 8.4
Ficha del indicador productividad
Fuente: Elaboración propia en base a los objetivos planteados en el cuadro de mando integral – 2010
Cuadro NO 8.5
Ficha del indicador % de clientes nuevos
A.S.A.R.T.I. 196
Cuadro NO 8.6
Ficha del indicador % de reclamos
Fuente: Elaboración propia en base a los objetivos planteados en el cuadro de mando integral - 2010
Cuadro NO 8.7
Ficha del indicador % de cumplimiento
Fuente: Elaboración propia en base a los objetivos planteados en el cuadro de mando integral – 2010.
Cuadro NO 8.8
Ficha del indicador % de prendas defectuosas
A.S.A.R.T.I. 197
Cuadro NO 8.9
Ficha del indicador % de tiempo perdido
Fuente: Elaboración propia en base a los objetivos planteados en el cuadro de mando integral - 2010.
Cuadro NO 8.10
Ficha del indicador productividad de la fuerza de trabajo
Cuadro NO 8.11
Ficha del indicador influencia de la capacitación
A.S.A.R.T.I. 198
Cuadro NO 8.12
Ficha del indicador encuestas laborales
8.7 INICIATIVAS.-
Aquí se definirán las iniciativas que se utilizarán ante cualquier desviación que
amenacen el cumplimiento de las metas trazadas para cada indicador de cada objetivo
para cada una de las perspectivas del mapa estratégico, estas iniciativas se muestran en
la figura NO 8.4
FIGURA NO 8.4
INICIATIVAS
Fuente: Iniciativas para el mapa estratégico, elaboración propia en base al Plan de Marketing – 2010.
A.S.A.R.T.I. 199
8.8 CONCLUSION.-
Concluido el diseño del sistema de gestión integral, es fundamental destacar la

sensibilidad que este presenta dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y la
perspectiva cliente mercado ya que si no logran los objetivos planteados dentro de estas
perspectivas no se logrará el éxito del plan de marketing y se pondrá en peligro la
rentabilidad de la empresa.
CAPÍTULO IX

ANALISIS
BENEFICIO-COSTO
A.S.A.R.T.I. 200
ANÀLISIS BENEFICIOS-COSTOS
CAPÍTULO IX
ANÁLISIS BENEFICIOS-COSTOS
9.1 INTRODUCCIÓN.-
El análisis financiero del proyecto, tiene como objetivo evaluar tanto los flujos de
ingresos como de costos que determinaran si se obtendrá o no algún beneficio financiero
con la implementación del proyecto.
El mismo se realizará en base a dos criterios de evaluación financiera comúnmente
utilizados para determinar la posible rentabilidad de cualquier inversión privada. Estos
criterios serán el del valor actual neto (VAN) y la correspondiente a la tasa interna de
retorno (TIR), ambos en base al flujo neto de fondos de la situación con proyecto, sin
proyecto y por último de la incremental
El Valor Actual Neto, se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto,
usando para ello la tasa de descuento que represente el costo de oportunidad de los
recursos económicos que requiere el proyecto. La fórmula que nos permite calcular el
Valor Presente Neto está dada por la ecuación (9.1)
n
BN t
VAN = ∑
t =1 (1 + i) t
− Io (9.1)
Donde:
Io = Inversión inicial del proyecto (se toma negativamente, ya que corresponde a un

desembolso de dinero).
BNt = Son los flujos de los Beneficios Netos anuales estimados para el período t
n = es el número de períodos considerado (años de duración del proyecto)
i = Tasa de interés definida en base a tasas de interés comerciales vigentes
La relación Beneficio Costo (RBC), criterio que surge de la relación de sumas

actualizadas por separado de ingresos y de costos (incluido la inversión), a una
determinada tasa de interés, cuyo valor tiene la condición de ser mayor a uno para
observar en qué medida los ingresos cubren los costos del proyecto a lo largo de un
determinado tiempo. Su fórmula está representada por la ecuación (9.2).
A.S.A.R.T.I. 201
n n
Yt Et
RBC = ∑
t =1
/ ∑
(1 + i) (1 + i ) t (1 + i) t
t (9.2)
Donde:
Yt = son los ingresos anuales proyectados
Et = son los egresos anuales proyectados, incluida la inversión Io
i = tasa de interés bancaria predefinida
n = número de períodos considerados para el proyecto.
La tasa interna de retorno (TIR) de una inversión, está definida como la tasa de
interés con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a cero. El VAN es calculado a partir
del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades futuras al presente.
La Tasa Interna de Retorno es el tipo de descuento que hace igual a cero el VAN; la
misma es calculada mediante la ecuación (9.3).
n
BN t
VAN = − Io ∑ = 0 (9.3)
t =1 (1 + TIR) t
Donde:
Io = Inversión inicial del proyecto (se toma negativamente, ya que corresponde a un
desembolso de dinero).
BNt = Son los flujos netos de caja anuales estimados
TIR = Tasa interna de retorno, que surge al igualar la tasa (i) del VAN a cero
n = es el número de períodos considerado (años de duración del proyecto).
9.2.- CONSIDERACIONES PREVIAS.-
Antes de abordar propiamente el tema es necesario puntualizar algunos aspectos que

expliquen el origen de los datos financieros de la Empresa ASARTI y la forma cómo se ha
procesado para su presentación y consideración final.
En principio, es necesario mencionar que la información financiera proporcionada

por A.S.A.R.T.I, corresponde al período 2006-2009, los mismos que se presenta en el
ANEXO 9A, proporcionada como una información ya agrupada, cuyos detalles no
permiten extraer otra información básica, aunque la deducción mediante los criterios
contables permitió convertir la información proporcionada en información requerida.
A.S.A.R.T.I. 202
Por otra parte, como el análisis financiero corresponde al trienio 2010-2012, fue
necesario proyectar mediante el uso de técnicas estadísticas de regresión lineal, sin
embargo, estas proyecciones no fueron para todos los datos presentados, sino solamente
para aquellos necesarios para el análisis financiero. Esto debido a que el comportamiento
histórico de cada información, llevaría a una incoherencia en sus resultados finales, este
argumento justifica plenamente que la proyección sólo se hizo según los requerimientos
para la presentación de la información básica del análisis financiero.
Así mismo, por la variación excesiva de algunos datos entre un año y otro, los
cálculos proyectivos fueron considerados tomando en cuenta los cuatro años base en
algunos casos y en otros tan sólo los últimos tres años, aspecto que minimiza las
variaciones proyectadas para el trienio requerido.
Una vez presentada la información básica se determina el Flujo de Pérdidas y

Ganancias para dos situaciones, una con la aplicación del Plan y otra sin la aplicación del
mismo, culminando con una comparación con cuya diferencia se muestra el análisis de la
tercera situación.
Para la determinación del Valor Actual Neto (VAN) y de la Relación Beneficio Costo
(RBC), se consideró la tasa de interés pasiva promedio bancaria del 7,59 % anual, cuyos
datos base se refleja en el cuadro Nº 9.1.
CUADRO NO 9.1
TASA DE INTERES EN EL SISTEMA BANCARIO
BANCOS TASA INTERES

Nacional 7.08
Mercantil 7.15
Bisa 8.09
Económico 7.24
Ganadero 6.25
Los Andes 9.44
Crédito 8.49
Unión 7.00
PROMEDIO 7.59
Fuente: Banco Central de Bolivia, DPF a 720 días, Febrero 2010.
Así mismo, para el tercer caso, se incluyó también la determinación de la Tasa

Interna de Retorno (TIR), que muestra la tasa de interés que soportaría el proyecto, a lo
largo del período de análisis. El cálculo de ambos indicadores de evaluación se lo puede
observar en el ANEXO 9B.
A.S.A.R.T.I. 203
9.3.- PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN BASICA.-
Para el análisis financiero, se requiere la información básica que permita al final

realizar la evaluación financiera y la situación económica del proyecto en el futuro, entre
ellos la magnitud de inversión y costos que demanda el proyecto.
9.3.1.- PRESUPUESTO DE INVERSION.-
Se tomara en cuenta tanto a los activos fijos como al capital de trabajo dentro de
las inversiones para el proyecto.
Inversión en activos fijos:
La inversión en activos fijos, implica que adicionalmente a sus activos fijos

existentes, se deben añadir otros activos fijos que faciliten el trabajo de aplicación del
plan, entre ellos están la adquisición de un equipo de computación, muebles y enseres
adicionales, para equipamiento de la nueva tienda cuya ubicación tendrá una
característica mucho mas céntrica y de concurrencia popular4211.
Para las inversiones en activos fijos en cuanto a equipos de computación se

refiere, se tomará en cuenta sólo uno para la nueva tienda. En el cuadro Nº 9.2 están
representados los montos necesarios para cada gestión correspondiente al proyecto:
CUADRO Nº 9.2
SITUACION INVERSION EN ACTIVOS FIJOS CON PROYECTO (en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

Muebles y enseres 4,150
Equipo de computación 12,400
TOTAL 16,550 0 0
Fuente: Elaboración propia, en base a las inversiones necesarias para la aplicación del plan de marketing al
cierre de gestión del 2009.
Depreciación en activos fijos:
La depreciación es la devaluación o desgaste de los activos no corrientes que se

produce por su uso; así entonces, la incorporación de activo fijo adicional, implica
también un aumento en la depreciación anual que para el proyecto significa un costo
adicional, dichos montos se muestran en el cuadro Nº 9.3:
421Esto como resultado de la investigación de mercados realizado en el capítulo IV del presente proyecto de
grado.
A.S.A.R.T.I. 204
CUADRO Nº 9.3
DEPRECIACION ACTIVO FIJO SITUACIÒN CON PROYECTO ( en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

Global (anterior) 21,826 26,026 26,026
Muebles y enseres (nuevo) 415 415 415
Equipo computación (nuevo) 3,100 3,100 3,100
TOTAL 25,341 29,541 29,541
Fuente: Elaboración propia, en base a las depreciaciones en AF necesarias para la aplicación del plan de marketing
al cierre de gestión del 2009.
Inversión en capital de trabajo:
Por otra parte, la aplicación del plan requiere también contar con un capital de
trabajo adicional, éstos se refieren a los medios financieros requeridos para las
operaciones del proyecto, cuyos montos se presentan en el cuadro Nº 9.4:
CUADRO Nº 9.4
CAPITAL DE TRABAJO SITUACIÒN CON PROYECTO ( en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

Capital de Trabajo necesario (anterior) 483,653 494,696 505,740
Capital de Trabajo adicional (nuevo) 126,843 64,810 64,810
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 610,496 559,506 570,550
Increm. Capital de Trabajo - gestión anterior 45,002 11,044 11,044
Fuente: Elaboración propia, en base a datos proyectados al cierre de gestión del 2009.
Aquí hay que mencionar que la situación decreciente del capital de trabajo
respecto del año anterior se debe a que la tendencia de los datos históricos es también
decreciente, razón por la cual las proyecciones dieron también como resultado una
situación decreciente, sin embargo en el cuadro se quiere resaltar que existen
requerimientos de capital de trabajo adicionales para el período de análisis.
9.3.2.- COSTOS DE OPERACIÓN.-
La situación de los costos por otra parte, expresa la magnitud económica que
demandará la aplicación del plan a lo largo del trienio, estos implican la consideración de
los costos tradicionalmente encarados: costos de producción, costos de administración,
costos de comercialización, costos financieros y costos de aplicación del plan.
A.S.A.R.T.I. 205
Costos de producción:
Los costos de producción en los que incurrirá la empresa, corresponden a la cantidad a

producir para cada gestión y son dependientes de la materia prima, materiales auxiliares,
mano de obra directa, insumos, gastos en servicio, etc.
Costos de Administración:
Estos costos son aquellos que no están dirigidos específicamente el aérea productiva y
entre ellos se tomarán en cuenta a la mano de obra indirecta, agua, luz, y demás servicios
básicos.
Costos de Comercialización:
Los costos de comercialización incluyen gastos en promoción, publicidad, etc.
Costos de Implementación del Plan:
Estos corresponden a aquéllos que se incurrirán para la implementación del plan. En el

cuadro Nº 9.5 se muestra un resumen de los cotos totales.
CUADRO Nº 9.5
SITUACION DE LOS COSTOS CON PROYECTO ( en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012
Costo de Ventas 2,081,139 1,973,379 1,865,618
Gastos (Adm., Comerc., Financ.) 610,099 535,673 461,247
Gastos de la aplicación del Plan 126,843 64,810 64,810
Rediseño de la etiqueta 3,793
Rediseño más papel empacar más tarjeta 9,140
Contratación encargado de marketing 31,200
Auxiliar temporal 15,000 15,000 15,000
Estudio más mercado 110 110 110
Fax, teléfono, citaciones 300 300 300
Refrigerios 3,720 3,720 3,720
Materiales 1,050 1,050 1,050
Alquiler data display y otros 1,500 1,500 1,500
Alquiler local 9,600 9,600 9,600
Sueldo vendedora 9,750 9,750 9,750
Decoración 400
Facilitador 2,400 2,400 2,400
Elaboración de catálogos 12,000
Disposición de muestras 2,500
Publicidad televisión 2,480 2,480 2,480
Publicidad radio 9,900 9,900 9,900
Instalación de centros de difusión 2,000
Personal 800 800 800
Infraestructura 1,000
Transporte 200 200 200
Contrato empresa 8,000 8,000 8,000
TOTAL COSTOS 2,818,081 2,573,862 2,391,675

Fuente: Elaboración propia, en base a cotizaciones efectuadas por concepto de costos requeridos aproximados para el
proyecto a enero del 2010.
A.S.A.R.T.I. 206
9.3.3.- INGRESOS DEL PROYECTO.-
Los ingresos son en definitiva, los que reflejan la situación de ventas de la

empresa, los mismos que con la aplicación del plan se espera que incrementen tanto los
volúmenes de venta enfrentando la competencia como mejorar la situación de la empresa
respecto de una situación anterior. La estimación de esta variable, está definida a partir
de los siguientes criterios:
Mercado real que mantiene la Empresa al 2009. 16.951 clientes

Monto promedio cancelado por los 16.951 clientes 25,05 Dólares/año
Incremento del mercado el primer año (2010) 1.6%
Incremento del mercado el 2do año (2011) 0.8%
Incremento del mercado el 3er año (2012) 0.6%
Incremento del mercado en 3 años con proyecto 3.0%
Total mercado absorbido en 3 años con proyecto 15.0%
Sobre la base de estos criterios es que se calculan los ingresos, tomando en cuenta
los ingresos proyectados (12% del mercado), más los ingresos estimados adicionales
resultantes de los incrementos definidos para cada año en forma creciente a lo largo del
período de análisis. La estimación de dichos ingresos adicionales, se muestran en el
cuadro Nº 9.6:
CUADRO Nº 9.6
ESTIMACION DE LOS INGRESOS SITUACIÒN CON PROYECTO ( en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

Ingreso por ventas sin plan (proyectado) 2,710,357 2,562,037 2,413,717
Nº Clientes actuales (mercado real) 16,951 16,951 16,951
Potencial 100% clientes (máximo):
Cada uno gasta $us 25,05(7.07) = Bs 117.12 3,002,361 3,002,361 3,002,361
Estimación Ingresos Proyecto:
Mercado asegurado 12% clientes 3,002,361 3,002,361 3,002,361
Mercado incrementado por el Proyecto 400,315 600,472 750,590
TOTAL MERCADO CON PROYECTO 3,402,676 3,602,833 3,752,951
Fuente: Elaboración propia, en base a proyecciones necesarias para la aplicación del plan de marketing al cierre
de gestión del 2009.
Finalmente, para efectos de tener datos fidedignos que reflejen la situación real de
la empresa a lo largo del trienio, fue necesario estimar los Impuestos por concepto de IVA
para cada gestión. Lógicamente que estos están estimados tomando en cuenta la
proyección de materia prima, la proyección de los gastos administrativos, comerciales y
financieros, a los que se le añaden de los costos de aplicación del plan únicamente los
A.S.A.R.T.I. 207
costos por concepto de alquiler Esta información es presentada en el cuadro Nº 9.7 que a
continuación se detalla:
CUADRO Nº 9.7
ESTIMACION DEL IVA DEBITO FISCAL SITUACIÒN CON PROYECTO (en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

IVA Debito Fiscal (13% ventas) 442,348 468,368 487,884
IVA Crédito Fiscal 108,206 104,179 100,153

- IVA Materia Prima 19,990 21,045 22,100
- IVA Alquileres 1,248 1,248 1,248
- IVA otras adquisiciones y servicios 86,969 81,887 76,805
Fuente: Elaboración propia, en base a proyecciones necesarias para la aplicación del plan de marketing al cierre
de gestión del 2009.
Esta información básica presentada, es la que servirá de base para la estimación

de los flujos de pérdidas y ganancias para cada año del período de análisis, así como para
el respectivo flujo de fondos generados por el proyecto para cada año a lo largo del trienio.
9.4.- ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN DEL PLAN.-
La aplicación del plan a lo largo del trienio, permitiría a la empresa establecer la

siguiente relación entre sus ingresos y sus costos, dicha relación es presentada en el
cuadro Nº 9.8:
CUADRO Nº 9.8
FLUJO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS SITUACIÒN CON PROYECTO ( en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

Ingreso por ventas 3,402,676 3,602,833 3,752,951
Costo de ventas -2,081,139 -1,973,379 -1,865,618
Utilidad Bruta en Ventas 1,321,537 1,629,455 1,887,333
Costos operativos -1,198,505 -1,102,298 -1,055,918
Gastos Adm., Com., Financ. -610,099 -535,673 -461,247
Gastos aplicación Plan -126,843 -64,810 -64,810
Impuestos IT 3% sobre ventas -102,080 -108,085 -112,589
IVA Debito Fiscal (diferencia) -334,142 -364,189 -387,731
Depreciaciones -25,341 -29,541 -29,541
Utilidad del período 123,032 527,156 831,415
Impuesto a las Utilidades 25% -30,758 -131,789 -207,854
Utilidad neta después de Impuestos 92,274 395,367 623,561
Reserva legal 5% -4,614 -19,768 -31,178
Utilidades por distribuir 87,660 375,599 592,383
Fuente: Elaboración propia, en base a proyecciones necesarias y/o información básica presentada
para la aplicación del plan de marketing – 2009.
A.S.A.R.T.I. 208
Esta relación, donde se especifica el costo de ventas, los costos operativos (incluido
los gastos de aplicación del plan), una disgregación del Impuesto a las Utilidades del 25%
y una reserva legal del 5%, refleja utilidades positivas a partir del segundo año del período
de análisis.
Si de estos datos disgregamos entre los ingresos efectivos y los gastos efectivos, el
resultado sería el que se muestra en el cuadro Nº 9.9:
CUADRO Nº 9.9
FLUJO NETO DE FONDOS SITUACIÒN CON PROYECTO (en Bs)
DETALLE 2010 2011 2011

INGRESOS EFECTIVOS 3,402,676 3,602,833 3,752,951
EGRESOS EFECTIVOS -3,270,853 -3,110,946 -2,891,995

Inversión en activos fijos y Capital Trabajo -16,550 -64,810 0
Costo de Ventas -2,081,139 -1,973,379 -1,865,618
Gastos aplicación Plan -126,843 -64,810 -64,810
SALDO DEL PERIODO 131,823 491,888 860,956

Fuente: Elaboración propia, en base a los ingresos y egresos reflejados en la aplicación del proyecto – 2009.
De la diferencia entre los ingresos efectivos y los gastos efectivos se deduce el Flujo
Neto de Fondos que permitiría la aplicación del Plan a lo largo del trienio, montos que
implican fondos efectivos que dispondría la empresa para cada año a lo largo del período,
los mismos que servirán para estimar el Valor Actual Neto, tomando en cuenta las
inversiones adicionales de aplicación del plan y una tasa de interés anual del 7,59 %,
cuyo resultado se muestra en el cuadro Nº 9.10:
CUADRO Nº 9.10
Tasa de actualización 7,59%
VAN 1,095.293
REL. B/C 3,25
Este dato expresa que la aplicación del proyecto permitiría a la empresa generar
ingresos por un valor de Bs. 1,095.293 y una Rel B/C mayor a 1, a una tasa de interés
del 7,59 % a lo largo del trienio, restando previamente la magnitud de inversión de la
aplicación del plan de Bs. 143.393.- al inicio del período.
A.S.A.R.T.I. 209
9.5.- ANÁLISIS SIN LA APLICACIÓN DEL PLAN.-
Si se considera la información básica sin la aplicación del plan, resulta que los
resultados del Flujo de Pérdidas y Ganancias da como resultado montos negativos,
aspecto que advierte la situación de incertidumbre que tiene la empresa en el período de
análisis, estos datos se muestran en el cuadro Nº 9.11.
CUADRO Nº 9.11
FLUJO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS SITUACIÒN SIN PROYECTO ( en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

Ingresos no operativos 49,862 14,910 -20,042
Costo de ventas -2,081,139 -1,973,379 -1,865,618
Utilidad Bruta en Ventas 679,080 603,569 528,057
Costos operativos -1,048,625 -1,003,998 -948,664
Depreciaciones -21,826 -26,026 -26,026
Utilidad del período -369,546 -400,429 -420,607
Utilidad neta después de Impuestos -369,546 -400,429 -420,607
Utilidades por distribuir -369,546 -400,429 -420,607

Fuente: Elaboración propia, en base a datos históricos proyectados al cierre de gestión del 2009.
Aquí es fundamental que la empresa revise el conjunto de sus costos y

particularmente sus gastos operativos, ya que la actividad no le permite generar
utilidades, sino sólo pérdidas en magnitudes considerables.
Disgregando dichos datos en ingresos efectivos menos los costos efectivos, el resultado
sigue manteniendo un Flujo Neto de Fondos negativo para cada año del período de
análisis, tal como se muestra en el cuadro Nº 9.12:
A.S.A.R.T.I. 210
CUADRO Nº 9.12
FLUJO NETO DE FONDOS SITUACIÒN SIN PROYECTO ( en Bs)
DETALLE 2010 2011 2012

INGRESOS EFECTIVOS 2,760,219 2,576,947 2,393,675
Ingresos no operativos 49,862 14,910 -20,042
EGRESOS EFECTIVOS -3,107,938 -2,951,350 -2,788,256

Inversión en activos fijos
Costo de Ventas -2,081,139 -1,973,379 -1,865,618
SALDO DEL PERIODO -347,719 -374,403 -394,581

Fuente: Elaboración propia, en base a datos históricos proyectados al cierre de gestión del 2009.
Sobre la base de estos datos, el Valor Actualizado neto, advierte que a lo largo del
período, la empresa generaría una perdida de Bs. 963.411 y una Rel. B/C menor a 1, a
una tasa de interés del 7,59 % anual, tal como se muestra en el cuadro Nº 9.13:
CUADRO Nº 9.13
VAN -963.411
REL. B/C 0,87
9.6.- ANÁLISIS COMPARATIVO.-
Finalmente si restamos del Flujo Neto de Fondos generados por la aplicación del
Plan, los Flujos Netos de Fondos negativos por la no aplicación del plan, la diferencia
sería el Flujo Neto de Fondos Generados por el Proyecto, resaltando que el proyecto
estaría absorbiendo las pérdidas generadas en el período por la no aplicación del plan,
cuya información se refleja en el cuadro Nº 9.14
CUADRO Nº 9.14
ANALISIS COMPARATIVO ( en Bs.)
DETALLE 2010 2011 2012

Flujo neto de fondos con Plan 131,823 491,888 860,956
Flujo neto de fondos sin Plan -347,719 -374,403 -394,581
Flujo neto de fondos del proyecto -215,896 117,485 466,376
A.S.A.R.T.I. 211
El resultado, mantiene montos positivos a partir del segundo año del período de
análisis, de los mismos que se deducen el Valor Actual Neto, la Relación B/C y la Tasa
Interna de Retorno que se muestran en el cuadro Nº 9.15:
CUADRO Nº 9.15
VAN 131.882
REL. B/C 5,63
TIR 24,62%
Estos flujos netos permitirían a la empresa, a partir de la aplicación del plan,

generar un Valor Actualizado Neto (VAN) de Bs. 131.882 y una Rel. B/C de 5,63 (mayor a
uno), a una tasa de interés del 7,59 % y una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 24.62%
anual.
Hay que resaltar que estos resultados se justifican en el hecho de que el proyecto
incrementa progresivamente la magnitud de ventas a lo largo de período, tal cual muestra
el cuadro NO 9.16:
CUADRO NO 9.16
INCREMENTO DE LAS VENTAS Y DEL NIVEL DE INGRESOS DEL PROYECTO
DETALLE 2010 2011 2012

Flujo de ventas con plan 3.402.676 3.602.833 3.752.951
Flujo de ventas sin plan 2.710.357 2.562.037 2.413.717
Flujo neto de ventas del proyecto 692.319 1.040.797 1.339.234
% del flujo neto de ventas del proyecto 25,5% 40,6% 55,5%
Los incrementos que se observan destacan un aumento del 25.5% para el primer
año de puesta en marcha, un 40.6% para el segundo año y un 55.6% para el tercer año,
aunque hay que aclarar que el flujo de ventas sin proyecto es proyectado y su
decrecimiento obedece a la tendencia decreciente de los datos históricos detallados en los
datos base del análisis financiero.
En consecuencia, observando de manera global los datos financieros, el proyecto

de por sí permite una situación favorable de recuperación de la empresa ASARTI, dando
respuesta a la situación deficitaria creciente, reencaminando la dinámica del mercado con
la propuesta del Plan de Marketing y mostrando expectativas de rentabilidad a corto y
A.S.A.R.T.I. 212
mediano plazo, considerando además que la magnitud de inversión es mínima si

tomamos en cuenta la dimensión de sus activos fijos.
9.7 CONCLUSION.-
Esto significa que la empresa, con la aplicación del proyecto generaría un valor de
Bs. 131.882 a lo largo del período de análisis, una Rel. B/C que cubre en 5.63% más de
lo que se genera sin proyecto, además, soportaría una tasa de interés del 24.62% anual y
un incremento en el nivel de ventas del 55,5% equivalente a Bs.- 1.339.234.
CAPÍTULO X

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
A.S.A.R.T.I. 213
CAPÌTULO X
10.1 CONCLUSIONES.-
Concluido el estudio se ha demostrado la viabilidad del proyecto, mediante el

cumplimiento de todas las especificaciones planteadas y proporcionando una idea cabal
de los aspectos comerciales a manejarse en el desarrollo del plan propuesto.
Exponiéndose a continuación las conclusiones:
El análisis de la situación actual de la empresa, dio como resultado que el estudio

de comercialización debe ser una prioridad para poder posicionar la variedad de
prendas de vestir de A.S.A.R.T.I. en los mercados establecidos por el presente
proyecto y poder lograr no solo la captación y retención de clientes nuevos sino
también de los actuales.
El estudio de mercado efectuado determinó que el tamaño de la demanda

aproximada en el mercado local de la ciudad de Cochabamba de prendas de vestir
de lana de alpaca y algodón de pima es de 141.261 prendas / año, siendo que
A.S.A.R.T.I. cuenta con una demanda propia de 16.951 prendas / año.
Además el estudio identifica a las chompas y ruanas como prendas de vestir de
mayor demanda en el mercado.
Se estableció que el mercado potencial real identificado en el cercado de

Cochabamba es de 84.084 habitantes de la zona residencial, comprendida
entre los 20 y 69 años de edad, sean hombres o mujeres, los mismos que
representan el 54.86 % de la población total de la zona residencial; siendo que el
perfil del consumidor está constituida por personas de entre 20 a 40 años de edad
con las mismas características ya mencionadas y que además tengan un ingreso
salarial de más de 2000 Bs/mes, que buscan en las tiendas el mejor acabado y
variedad en diseños y correspondan a la zona norte y central del estrateo
residencial del Cercado de Cochabamba.
La falta de una dirección estratégica clara, genera problemas operativos y por

ende se descuidan aspectos muy importantes como: el servicio de atención al
A.S.A.R.T.I. 214
cliente, planes adecuados de promoción y publicidad, servicios adicionales y otros

aspectos como la cultura organizacional, la filosofía operativa y valores.
Concluida la evaluación de estrategias se determinó que la estrategia más

adecuada para la empresa es la denominada “Estrategia genérica intensiva de
penetración en el mercado”, que requiere además: apoyo informativo, campañas
publicitarias agresivas, incentivos promocionales, fortalecimiento de los canales de
distribución y atención al cliente, las cuales suman un costo de Bs.- 126.843.
En la evaluación financiera se determinó que la inversión total del proyecto alcanza a Bs.-
126.843 , a efecto del mismo se observa que se obtuvo un VAN de Bs.- 131.882
con una tasa de actualización pasiva del 7,59 %, una tasa interna de retorno - TIR
del 24,62%, una relación de beneficio-coto del 5,63% y un incremento en el
nivel de ventas del 55,5% .
Se realizó el diseño de un sistema de gestión, el cual permitirá medir los

resultados para controlar el adecuado cumplimiento de las metas trazadas para
los indicadores de cada objetivo de las cuatro perspectivas del mapa estratégico de
la empresa A.S.A.R.T.I.
10.2 RECOMENDACIONES.-
Con el objeto de evitar los errores detectados en el diagnostico de la empresa

(además reflejados en el anexo 3E) y otros aspectos concernientes al tema, se recomienda
tomar las siguientes medidas correctivas para una implementación efectiva del plan,
entonces, se aconseja la aplicación de las siguientes recomendaciones:
En el precepto organizacional, se sugiere una reestructuración de su actual

organigrama, tomando en consideración la creación de una gerencia de
producción, que se encargue exclusivamente de todo el manejo y gestión del
proceso productivo, cadena de suministros, materia prima, costos, tiempos,
calidad, capacidad de producción, por supuesto todo lo referente al sector de tejido
y finalmente se encargue del traslado y deposito en almacén de productos
terminados.
En el orden productivo, además se sugiere, para la sección de tejido a máquina

y/o telares, la incorporación de otras máquinas y la mejora de las actuales para
garantizar la preservación de la calidad de las prendas y ofrecer a tiempo
A.S.A.R.T.I. 215
inmediato los pedidos de exportación así como también aquellos requeridos en el

mercado local y nacional.
En el orden institucional, A.S.A.R.T.I. deberá impulsar significativos cambios

especialmente en el área Comercial para lograr revertir su situación actual.
A.S.A.R.T.I. deberá reforzar del departamento comercial con el que cuenta,

para sumar esfuerzos y colocar a la empresa como líder en la región con
estrategias de: penetración, diferenciación, posicionamiento de mercado,
inducción al hábito y frecuencia de consumo, campañas publicitarias, y otros, de
manera que se garantice su autosostenibilidad.
Se recomienda la contratación de personal de apoyo calificado para el área

comercial y la constante actualización técnica no sólo del personal encargado de
venta, sino también de todo el personal en general; entonces, se busca elevar la
calidad en el servicio y atención al cliente mediante la mejora profesional de la
fuerza de venta.
Así mismo se sugiere crear políticas de atención al cliente ya que el producto

por su excelente calidad puede llegar a venderse sola, pero si a la vez va
acompañada de un muy buen asesoramiento en el punto de venta (por parte de la
fuerza de ventas), un trato amable y una disponibilidad de ofrecer al cliente
beneficios adicionales, es posible entonces, lograr que la intención de compra y la
posibilidad de volver a comprar una prenda de ASARTI reflejada en el estudio de
mercados (90% y 57% respectivamente), pueda consolidarse en una venta exitosa.
Recabar información del mercado continuamente, para realizar un control

efectivo del plan propuesto, readecuando sus estrategias de acuerdo a las
exigencias de los consumidores y del mercado.
Se propone en el futuro poner en consideración estrategias de integración

hacia atrás e integración hacia adelante, esta medida busca tener el dominio
de toda la cadena productiva, se pretende obtener una cartera de negocios
nacional e internacional sobre el cual tenga control e independencia.
A.S.A.R.T.I. 216
Realizar un estudio técnico-económico para la reutilización de desechos en

la elaboración de subproductos; esto con el fin de crear cadenas de valor
(procesos de innovación), cuidar el medio ambiente y evitar todo tipo de
enfermedad posible.
Responsabilidad social: ASARTI trabaja con materia prima de alta calidad

proveniente del vellón de la alpaca, en consecuencia tiene que adquirir una
actitud de compromiso por el cuidado del animal y por supuesto de
concientización y protección a la comunidad que los
cría; esto claro, es posible si se brinda el apoyo
correspondiente y oportuno a programas de manejo de
camélidos orientados a la conservación de la especie:
programas de nutrición (heno o grano, áreas de agua
fresca y limpia) que garanticen la uniformidad de
crecimiento de la fibra, higiene de pastizales para
mantener a los animales y fibras limpias,
mantenimiento general de desparasitación una vez al
mes, de vacunación anualmente, recorte de uñas y
protección por medio de vallas resistentes para disuadir a los depredadores entre
otros. Por ello, es importante la protección y apoyo a estas comunidades, no solo
porque proporcionan materia prima base para la fabricación de estas fantásticas
prendas de vestir, sino también para elevar el ingreso monetario de los criadores
de estas especies.
Finalmente se recomienda la implementación del plan de marketing

propuesto, por ser referente para estudios posteriores de nuevos mercados
nacionales e internacionales a futuro y por los beneficios económicos y sociales
que genera.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
FISHER, Laura.Navarro Alma “Introducción a la investigación de mercados”

Tercera edición.
STANTON, Etzel Walker “Fundamentos de Marketing”

Edición No 11 Mac. Graw-Hill, México 1999.
KOTLER, Philip “Fundamentos de Mercadotecnia”

Edit. Prentice Hall,1998.
KINNEAR.T. “Investigacion de mercados”
NARESH,K. Malhotra “Investigación de mercados un enfoque práctico”.
LAMBIN, Jean Jaques “Marketing estratégico”

Ed. Mc.Graw-Hill, 1995.
L. BELLO, R. VAZQUEZ Y J.A. TRESPALACIOS “Investigación de mercados y

estrategias de marketing”.
OCEANO, Grupo Editorial, “Enciclopedia didáctica de mapas”

Ed. MCMXCVIII Océano grupo editorial, Bolivia 1997.
FRED, David “onceptos de Administración estratégica”

Prentice Hall, México 1997.
DR.TRIPIER, Benjamín “Introducción a la mercadotecnia”

Ed. San Marcos Perú 1989.
DR. GUTIERREZ Osvaldo, “Texto de mercadotecnia”
AMBROSIO Vicente, “Plan de marketing paso a paso”
SALINAS, Oscar Javier “Teoría General de la mercadotecnia”.
PAREDES, Zarate Ramiro “Elementos de elaboración y evaluación de proyectos”

Diciembre 1999
CARBAJAL, D’angelo Fernando “Compendio de proyectos de inversión”

Enero 1992.
NASSIR, Sapag Chain Reinaldo “Preparación y Evaluación de Proyectos”

cuarta edición.
MURILLO, Oporto Mario “Elementos de estadística para preparación y evaluación de

proyectos” L.P. – Bolivia – 1974.
ING. MONTELLANO Luciano, “Material Cuadro de Mando Integral basado en el libro de

Norton y Kaplan”
REFERENCIA – PAGINAS WEB
http://conceptualizacion-de-la-empresa.html
http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html
http://www.impuestos.gov.bo/Informacion/Glosario.php
www.alpakina.com.pe/nosotros.htm
www.angimar.com
www.geocities.com/tejiarts/tejidos
AN
A NE
EX
XOS
Belleza y Calidad Única en Alpaca y Pima
Cochabamba, Noviembre de 2009
Detalle de precios, los precios varían de acuerdo al tipo de prenda y al la

complejidad del diseño que posee cada una de las prendas.
Tipo de Prenda Rango de Precios en $us.

Gorros 14
Chales 35
Ruanas 69
Guantes 19
Chalinas 19
Chalecos 51 – 80
Cardiganes 59 – 115
Chompas 49 – 99
Tunicas 34 – 112
Sacones 94 – 119
Soleras 29
Pantalones 39 – 44
Faldas 25 – 49
Chaquetas 44 – 119
Alfombras 600 – 800
Para su mayor comodidad, el local comercial de ASARTI se encuentra ubicado en

el centro comercial Colón, local # 5. En los horarios de 10:00 a 13:00 y de 16:00 a 21:00
de lunes a sábado.
ASARTI Comercialización Tienda Cochabamba Tienda La Paz

Teléfono: 591-4-4310199 Edificio Colón local # 5 Radisson Plaza Hotel
Fax: 591-4-4289270 Av. Ballivián esq. México # 503 Av. Arce # 2177
Casilla: 2584 Cbba, Bolivia El prado esq. Plaza Colón Teléfono: 591-2-2442726
Teléfono: 591-4-4250455
E-mail: alpacart@albatros.cnb.net Web: www.asarti.com.bo

PRENDAS DE MAYOR DEMANDA EN EL MERCADO
SECTOR FEMENINO
PRENDAS DE MAYOR DEMANDA EN EL MERCADO
SECTOR MASCULINO (PROPUESTA)
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
INICIO
ENTREGA DE
MATERIAL DE ENTREGA DE LASCARTILLAS DE ENTREGA DE ORDEN AL RECOGER
TRABAJO EN SEÑALIZACION OINSTRUCTIVO DEPARTAMENTO DE DIAGRAMACION ORDEN DE
ALMACEN DEMP DE TEJIDOPOR EL DPTODE DISEÑO TRABAJO
DIAGRAMACIÓN
TEJIDO DE LAS PIEZAS

(MANUAL O CON
MAQUINAS-
SEMIMANUALES)
CONTROL DE CALIDAD
(INSPECCIONADO POR 3
TRABAJADORAS)
TEJIDO DE
NO
PZAS
CORRECTO
SI
ARMADO + CC
REMALLADO Y
PRETINADO + CC
LAVADO
PLANCHADO
DESPRENDIMIENTO
DE PELOS Y C.C.
ETIQUETADO
ORDEN DE TRABAJO
INGRESO A ALMACEN
ALMACEN DE PRODUCTOS
TERMINADOS
FIN
INSTALACIONES
TRASPORTE COMEDOR
CANCHAS DEPORTIVAS GUARDERIA

CATALOGOS -MATERIA PRIMA ORDEN DE TRABAJO
ALMACEN DE MATERIA PRIMA PLANTILLAS DE

SEGUIMIENTO-DIAGRAMACION
TELARES
SENALIZACION DE COLORES-DIAGRAMACION
TEJEDOR-MAQUINAS
TRABAJADORES DE PLANTA Y
TEJEDORAS A MANO
SENALIZACION DE PUNTOS EN PRE- PRENDA CONCLUIDA

ACABADOS
DATOS FINANCIEROS
SEGUIMIENTO HISTORICO
AÑOS EN OBSERVACIÓN
DETALLE (BS.) 2006 2007 2008 2009
UTILIDAD NETA 94.295 99.879 65.293 64.758
ACTIVO CIRCULANTE 1.823.594 1.550.758 1.332.568 1.266.169
PASIVO CIRCULANTE 680.854 687.194 808.086 827.518
ACTIVO FIJO 1.090.994 1.153.453 1.246.871 1.304.706
GASTOS FIJOS 35.761 60.626 58.111 82.049
GASTOS VARIABLES 531.639 537.345 258.701 526.808
PASIVO NO CORRIENTE 1.843.274 1.489.197 1.174.047 1.068.054
PATRIMONIO 453.826 600.130 687.906 808.711
VENTAS NETAS 3.367.994 3.170.341 2.783.869 3.002.419
GASTO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN 216.018 97.488 96.402 109.217
PUBLICIDAD 13.768 6.355 4.530 20.990
VENTAS BRUTAS 3.390.838 3.194.246 2.805.039 3.038.024
IVA DÉBITO FISCAL 18.654 20.008 17.635 29.405
IMPUESTO A LA TRANSACCIÓN (IT) 4.190 3.897 3.535 6.200
SALARIO MEDIO DEL ÁREA DE
SERVICIO 720 720 720 720
COSTO DE VENTAS 2.557.681 2.414.470 2.140.061 2.289.949
ACTIVO TOTAL 2.977.955 2.776.521 2.670.039 2.704.282
INVERSIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO - 15.494 19.478 -
COMPUTADORAS 6.922 2.030 5.430 1.031
MUEBLES Y ENSERES 2.849 268 - 36.362
GASTOS FINANCIEROS 211.443 196.726 142.003 107.573
EQUIPO DE OFICINA - - 5.199 -
EDIFICIOS 139.171 - 13.042 -
TERRENO 72.000 - - -
CAPITAL EMPLEADO 2.233.734 2.017.016 1.771.354 1.743.357
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la empresa – actualizado al 2009.
NOTA: Todos los datos fueron alterados por un factor de deflación de 0.8, esto solicitado por la misma empresa con el objeto de
no reflejar los datos reales que maneja ASARTI.
CÁLCULO DE LOS INDICADORES CUANTITATIVOS
DE GESTIÓN (A.S.A.R.T.I. - 2009)
AREA FUNCIONAL: DIRECCIÓN
Rendimiento de capital (REC):
REC = (Utilidad neta / Capital empleado) * 100 = (64.758 / 1.743.357) * 100 = 3.71 %
Rentabilidad (RENT):
RENT= (Utilidad neta / Patrimonio) * 100 = (64.758 / 808.711) * 100 = 8.01 %
Rotación de capital (ROC):
ROC = (Ventas netas / Capital empleado) = (3.002.419 /1.743.357) = 1.722
Margen de Beneficios (MB):
MB = (Utilidad neta / Ventas) * 100 = (64.758 / 3.002.419) * 100 = 2.16 %
AREA FUNCIONAL: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Endeudamiento (END):
END = (Pasivo no corriente / capital empleado) * 100 = (1.068.054 / 1.743.357) * 100
END = 61.26 %
Liquidez (LIQ):
LIQ = (Activo circulante / Pasivo circulante) = (1. 266.169 / 827.518) = 1.530
Punto de Equilibrio (PEq):
PEq = Gastos Fijos / (Utilidad neta + Gastos Fijos) = 82.049 / (64.758 +82.049) = 0.56
Período de Cobro (PC):
PC = (Cuentas por Cobrar / Venta diaria media) = 81 días
Período de Pago (PP):
PP = (Cuentas por Pagar /Compra diaria media) = 73 días
Rotación de Activos Fijos (RAF):
RAF = (Ventas Netas / Activo Fijo) = 2.301

ÁREA FUNCIONAL: PRODUCCIÓN
Productividad de la Mano de Obra (PMO):
PMO = (Cantidad producida / HH. Trabajadas) = 2.25 Uds. /HH
Nivel de Almacenes en Materia Prima (NAMP):
NAMP = (Inventario de Materia Prima y materiales / Días de producción) = 2.02 Kg. /día
Nivel de Almacenes en Productos Terminados (NAPT):
NAPT = (Inventario de productos terminados / Días de producción) = 1.51 Uds. /día
Calidad del proveedor (CPROV):
CPROV= (Unidades devueltas / Unidades pedidas) % = 0.8
ÁREA FUNCIONAL: COMERCIALIZACIÓN Y DE SERVICIOS
Rentabilidad de las ventas (REVT):
REVT = (1 – Punto de Equilibrio) * 100 = (1 – 0.56) * 100 = 44.11 %
Influencia de la Comercialización (INFC):
INFC = (Gastos de ventas y distribución / Costo de ventas) * 100 = 4.71 %
Marketing (MKTG):
MKTG = (Publicidad / Ventas Brutas) * 100 = 0.69 %
Ventas Medias Nacionales por vendedor (VMNV):
VMNV = Ventas Nacionales / # de vendedoras = 124.234 Uds. / vendedor
Ventas Medias Extranjeras por vendedor (VMEV):
VMEV = Ventas Extranjeras / # de vendedoras = 3.528.287 Uds. / vendedor
ÁREA FUNCIONAL: RECURSOS HUMANOS
Rotación de Personal (RPER):
RPER = (# de Retiros / # Promedio de empleados) * 100 = 9.86 %

PROPUESTAS DE MEJORA A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS
DENTRO LA ORGANIZACIÓN
AREA/PROCESO DE
INDICADOR DE
IDENTIFICACION PROBLEMA IDENTIFICADO POSIBLE SOLUCIÓN RESPONSABLE
MEDIDA
DEL PROBLEMA
perdida de participación en el mercado local personal asignado a cada
carencia de estrategias de marketing Sistemas de control una de estas tareas bajo
Plan estratégico y operativo de marketing puesto en
adecuados a cada la responsabilidad del
Área de comercialización y consideración en el presente proyecto de grado.
falta de información a cerca del mercado para área encargado del Dpto. de
fuerza de ventas en el cual elabora sus prendas comercialización
general
Realizar renovaciones de stock, según los resultados de las comparación sobre el
encargados de la fuerza
deficiente renovación de stocks investigaciones de mercado paulatinos que se vayan impacto de la fuerza
de ventas
realizando de venta
Planificar y gestionar grandes campañas y acciones

Empresa con trayectoria ya establecida, sin publicitarias continuas que den a conocer la fantástica Mayor lealtad hacia la Encargado del Dpto. de
embargo no muy conocida en el mercado curva de experiencia que tiene ASARTI en el rubro, ésta marca, reflejado en un comercialización con el
local, tanto el producto como la marca e acción elevará el nivel de confiabilidad y permitirá incremento en las apoyo del Directorio y
imagen son casi imperceptibles. posicionar a la marca como líder en el mercado local- ventas accionistas
Directorio, Nivel gerencial y nacional e internacional.
accionistas
Programar constantes reuniones a nivel de accionistas y
Las opiniones para la toma de decisiones directorio en general donde se evalúe y analice todo
dentro el directorio de la empresa son proyecto o idea que se pretenda llevar a cabo en un corto, Sistemas de gestión
Directorio y accionistas
variadas esto conlleva a una serie de mediano o largo plazo, buscando llegar a consensos, adecuados
medidas y fallos erróneos. coordinar actividades que verdaderamente viabilicen o no
dichas propuestas.
Encargado del área de
Reestructuración en los costos, organizar, planificar y
Elevados costos de producción; los costos producción
controlar los gastos y RRHH empleados, es decir realizar
Producción fijos representan del 60 al 80% de los costos conjuntamente el Dpto.
grandes esfuerzos por reducir gastos sin descuidar la
totales de le empresa. Reducción en los de Administración y
calidad y buena atención a los empleados.
costos de producción finanzas
Establecer cronogramas estructurados y con tiempos límite

no solo de producción si no también de preparación y
*Cumplimiento de
Falta de agilidad a la hora de realizar los despacho de las prendas tanto para el mercado local- Encargados del área de
cronogramas y
Producción despachos (generación de cuellos de botella), nacional, como al internacional. Para incrementar la producción,
tiempos de entrega
efectuados estos de manera apresurada y producción, agilizar el proceso y cubrir de manera óptima la comercialización y
* tiempo promedio de
con grandes riegos de cometer errores. capacidad de la planta, se deberán elaborar ordenes de directorio
producción
trabajo correctos y supervisar con mayor rigor las tareas y
labores en el tiempo asignado.
PROPUESTAS DE MEJORA A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS
DENTRO LA ORGANIZACIÓN (CONTINUACION)
AREA/PROCESO
DE
INDICADOR DE
IDENTIFICACION POSIBLE SOLUCIÓN RESPONSABLE
MEDIDA
DEL PROBLEMA PROBLEMA IDENTIFICADO
Existen algunas líneas de producción poco

rentables Se debe Seleccionar, concentrar y potenciar esfuerzos en
Encargados del área de
aquellos productos actuales o nuevos que verdaderamente
comercialización, fuerza
sean atractivos al consumidor local-nacional como Rentabilidad
Producción de ventas, producción y
internacional e ir eliminando aquellos que por el contrario
directorio
no lo son y representan un gasto innecesario.
Buscar y seleccionar personal con el perfil requerido para el

Existen algunas funciones sin realizarse,
puesto u ocupación a realizarse; se recomienda a aquellos
incluso algunas primordiales inexistentes,
profesionales junior o incluso estudiantes que finalizan sus Manual de funciones y Jefe de personal y
esto por falta de personal capacitado y
estudios superiores, ya que el entusiasmo y la buena descripción de cargos directorio
recursos económicos que cubran el salario de
predisposición de éstos hará que se obtenga los resultados
los mismos
que se desean y sin incurrir en grandes gastos económicos.
Generar Sinergia entre los procesos, trabajo articulado bajo *Sistemas de gestión
un enfoque sistémico. Todo acontecimiento o actividad y sea adecuados para cada
éste significativo o no, de inquietud común o particular debe proceso a evaluarse. Jefe de personal,
Deficiente sistema de información y
Organización ser comunicado y consultado por todos los miembros de la * Clima laboral responsables de cada
comunicación interna
organización, de ésta forma cualquier toma de decisión por * manual de funciones área en su conjunto
parte de las autoridades competentes será efectuada de y descripción de
forma acertada. cargos.
Integrar y comprometer a los empleados. Situar cuadros de

* Indicadores que
No existe conocimiento por parte del personal tamaño significativo en todas las áreas de trabajo
midan el grado de
de planta-productivo e incluso administrativo intelectual y/o productivo, donde se visualice claramente la jefe de personal y alta
conocimiento del
de las metas y visiones que tiene la Misión, Visión y valores Corporativos de ASARTI, buscando gerencia
empleado.
organización en su conjunto. la mayor responsabilidad posible de éstos para con su
* Clima laboral
trabajo.
Encargado
administración y
Administración Incrementar la utilidad por medio del incremento de las
Bajo rendimiento de capital Incremento en ventas finanzas, conjuntamente
y Finanzas ventas
el encargado de
comercialización
Fuente: Elaboración propia en base al análisis interno de la empresa.- 2009.

MAPA POLITICO Y TURISTICO DEL
CERCADO COCHABAMBINO
Sectores clasificados como zonas

residenciales según la estratificación
reflejada en el anexo 4C.
FUENTE: Elaboración propia para fines que corresponden al trabajo de campo y el levantamiento de encuestas realizado para la investigación de mercados. – 2009.
.
ESTRATIFICACIÓN DEL CERCADO COCHABAMBINO
SEFÚN DISTRITOS DEL DEPARTAMENTO
POBLACIÓN URBANA DEL CERCADO PERTENECIENTE A LA SUB ALCALDÍA # 1 (DISTRITOS: 1,2 Y 13) 2001
DISTRITO # 1 DISTRITO # 2 DISTRITO # 13

Código Nombre de la zona Población Código Nombre de la zona Población Código Nombre de la zona Población
30 Villa Moscú, Lomas de Aranjuez 3759 10 Taquiña 3150 Urb. Parque Nacional Tunari 6314
31 El Mirador, Villa Kennedy 3128 11 Condebamba, Barrio Colquiri 5999
32 Pacata Alta, Mesadilla, Frutillar 3397 12 Condebamba 4533
33 Pacata Alta, Relocalizados 3197 13 Villa Taquiña, Molle Molle, Ciudad de niño 7097
34 Urb. Villa Barrientos, Urb. COMTECO, LAB. 3108 20 Temporal Oeste 4443
36 Aranjuez Alto, Tupuraya 2606 21 Temporal 3597
Mesadilla, Tupuraya, Villa Graciela, Pacata
37 Baja 2619 22 Temporal 4557
40 Queru Queru 2608 24 Ticti Norte, Barrio Vidrio Lux 3699
35 Urb Irlandes, Pacata Baja 2427 50 Mayorazgo, Cala Cala Norte 4421
23 Barrio Municipal 3466
26 Barrio Santa Mónica 4998
27 Barrio Minero Quechisla 4980
TOTAL DISTRITO 26849 54940 6314
TOTAL SUB ALCALDÍA # 1 88103
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la Honorable Alcaldía Municipal de la ciudad de Cochabamba – 2009.
POBLACIÓN URBANA DEL CERCADO PERTENECIENTE A LA SUB ALCALDÍA # 2 (DISTRITOS: 3 Y4) 2001
DISTRITO # 3 DISTRITO # 4
Código Nombre de la zona Población Código Nombre de la zona Población
Villa Busch Norte, Villa Litoral,
60 Sarcobamba, final América Oeste 5623 62 Antofagasta 4936
61 Sarcobamba 3668 63 Villa Juan XXIII, Coña Coña 5358
80 Hipódromo, Barrio Fabril 3607 64 Seminario, Urb Guijarro 3547
65 Villa Granado, Barrio Quechisla 5220 290 Pampa Grande 3303
66 Chiquicollo, Linde 4477 291 Villa Busch Sud 4305
292 Villa Busch Sud, Barrio Ferroviario 3669
293 Chimba Chica 3566
294 Chimba Chica, velodromo 3682
300 Chimba Grande 4773
82 Barrio magisterio, Villa Montenegro 3178
TOTAL DISTRITO 22595 40317
POBLACIÓN URBANA DEL CERCADO PERTENECIENTE A LA SUB ALCALDÍA # 3 (DISTRITOS: 5Y8) 2001
DISTRITO # 5 DISTRITO # 8
Código Nombre de la zona Población Código Nombre de la zona Población
260 Jaihuayco 3921 254 Valle Hermoso, Cerro Verde, Villa cactus 3226
261 Jaihuayco 3765 255 Villa San Andrés, Nueva Santa Vera Cruz 3218
270 Jaihuayco 3765 256 Valle Hermoso 2993
271 Jaihuayco, Villa Loreto 4158 257 Ticti Sud, Barrio Universitario 4073
272 Villa Loreto, tercera villa 2152 258 Ticti Sud, Villa Cosmos 4567
273 Barrio Lindo 2054
286 champa Rancho, Ladrilleros 1350
280 Jaihuayco, san José de la Banda 3690
281 Maica Chica, Jaihuayco 4169
282 Villa México 5220
283 Villa Santa Barbara Sud 3512
284 Villa Armonía 3377
TOTAL DISTRITO 41133 18077
POBLACIÓN URBANA DEL CERCADO PERTENECIENTE A LA SUB ALCALDÍA # 4 (DISTRITOS: 6,7 Y 14) 2001
250 Huayra Kása, Alto Cochabamba 4012 212 Barrio Minero, Alalay 4265 215 Villa Sebastián Pagador 3680
251 Huayra Kása, Alto Cochabamba 4108 253 Barrio Minero Huanuni, Villa San José 3139 216 Villa Sebastián Pagador 3936
252 Alto Cochabamba, Huayra Kása 5412 220 San Carlos, Barrio Petrolero Sud 4126
211 Alalay Norte, 9 de Abril 3301 221 San Carlos, Barrio Petrolero Sud 4689
213 Country Club, Villa Venezuela 3143 231 Villa Santa Cruz, Villa Felicidad 4152
Villa Brasil, Luz y Fuerza y
214 Pagador 3109
230 Barrio Ferroviario Sud 4189
232 Villa Santa Bárbara 3736
POBLACIÓN URBANA DEL CERCADO PERTENECIENTE

A LA SUB ALCALDÍA # 5 ( DISTRITOS: 9 ) 2001
DISTRITO # 9
Código Nombre de la zona Población
240 san M iguel 5405
241 san M iguel, Cerro Verde 5741
242 Cerro verde, Villa Cactus 6589
Pucara Grande,Pampas,Tamborada B 4756
TOTAL DISTRITO 22491
POBLACIÓN URBANA DEL CERCADO PERTENECIENTE A LA SUB ALCALDÍA # 6 (DISTRITOS: 10, 11 Y 12) 2001
Villa Coronilla 3443 Muyurina 4616 Villa Galindo 3541
Villa Coronilla, San Antonio, Kasa Pata 4698 muyurina Incacollo 3610 Queru Queru 2652
La Pampa 2799 San Pedro, Parque La Torre 4158 Recoleta, Portales 3058
San Antonio, Final Ayacucho Sud 2937 las Cuadras 2979 Recoleta 3016
Zoológico, Central Noroeste 3920 Las Cuadras, Universidad 3435 Cala cala, América Oeste 3944
Central, Plaza Cobija 3371 Las Cuadras, Villa Tunari, El Solterito 4790 Cala cala Sur 4144
Central, Plaza Principal 4411 Las Cuadras, Final Av. 9 de Abril 4868 Stadium, Villa Berdecito 4249
Central, Plaza Esteban Arze 4884 Hipódromo 4783
Matadero 3658 Villa Galindo 5349
150 Central Sud 2070 81 Parque Ex – Combatientes 2980
151 Central Sud 1995
160 Central 5058
170 Central, Parque Arqueológico 3280
171 Central palza Colón 3185
TOTAL POBLACIÓN = 407.594 habitantes (Datos Censo 2001)
POBLACIÓN DE LA PROVINCIA CERCADO ZONIFICACIÓN Y REAGRUPACIÓN
Año Año Tasa
Nº Zonas Estratificación 2001 2009p Crecimiento
1 Taquiña Estrato Popular 3150 3599 3,39%
2 Condebamba, Barrio Colquiri Estrato Popular 5999 6855 3,39%
3 Condebamba Estrato Popular 4533 5180 3,39%
Villa Taquiña, Molle Molle, Ciudad del
4 Niño Estrato Medio 7097 8109 3,39%
5 Temporal Oeste Estrato Medio 4443 5077 3,39%
6 Temporal Estrato Medio 3597 4110 3,39%
7 Temporal Estrato Medio 4557 5207 3,39%
Estrato
8 Barrio Municipal Residencial 3466 3960 3,39%
9 Ticti Norte; Barrio Vidrio Lux Estrato Medio 3699 4227 3,39%
10 Barrio Petrolero Norte, Barrio HuanuniEstrato Medio 4881 5577 3,39%
Estrato
11 Sarco, Barrio Santa Mónica Residencial 4998 5711 3,39%
Estrato
12 Sarco, Barrio Minero Quechisla Residencial 4980 5690 3,39%
Estrato
13 Villa Moscú, Lomas de Aranjuez Residencial 3759 4299 3,41%
Estrato
14 El Mirador, Villa Kennedy Residencial 3128 3577 3,41%
Estrato
15 Pacata Alta, Mesadilla, Frutillar Residencial 3397 3885 3,41%
Estrato
16 Pacata Alta, Relocalizados Residencial 3197 3656 3,41%
Estrato
17 Urb. Barrientos, Urb. Comteco, L.A.B. Residencial 3108 3554 3,41%
Estrato
18 Urb. Irlandés, Pacata Baja Residencial 2427 2775 3,41%
Estrato
19 Tupuraya, Aranjuez Residencial 2606 2980 3,41%
Tupuraya, Mesadilla, Villa Graciela, Estrato
20 Pacata Baja Residencial 2619 2995 3,41%
Estrato
21 Queru Queru Residencial 2608 2980 3,39%
Estrato
22 Queru Queru Residencial 2652 2608 -0,42%
Estrato
23 Recoleta, Portales Residencial 3058 3007 -0,42%
Estrato
24 Recoleta Residencial 3016 2966 -0,42%
Estrato
25 Mayorazgo Residencial 4421 5052 3,39%
Estrato
26 Cala Cala, América Oeste Residencial 3944 3878 -0,42%
Estrato
27 Cala Cala Sur Residencial 4144 4075 -0,42%
Estrato
28 Stadium, Villa Berdecito Residencial 4249 4178 -0,42%
Condebamab Sarcobamba, Final América Estrato
29 Oeste Residencial 5623 6178 2,42%
30 Sarcobamba Estrato Medio 3668 4036 2,42%
31 Villa Busch Norte, Villa Litoral, Antofagasta Estrato Popular 4936 5438 2,45%
(CONTINUACION)
Año Tasa
Nº Zonas Estratificación 2001 Año 2009p Crecimiento
32 Villa Juan XXIII, Coña Coña Estrato Residencial 5358 5903 2,45%
33 Seminario, Urb. Guijarro Estrato Popular 3547 3908 2,45%
34 Villa Granado, Barrio Quechisla Estrato Medio 5220 5744 2,42%
35 Chiquicollo, Linde Estrato Medio 4477 4926 2,42%
36 Hipódromo Estrato Residencial 4783 4703 -0,42%
37 Villa Galindo Estrato Medio 5349 5260 -0,42%
38 Hipódromo, Barrio Fabril Estrato Residencial 3607 3969 2,42%
39 Parque Excombatientes Estrato Residencial 2980 3279 2,42%
40 Barrio Magisterio, Villa Montenegro Estrato Residencial 3178 3501 2,45%
41 Villa Galindo Estrato Residencial 3541 3482 -0,42%
42 Zoológico, Central Noreste Estrato Residencial 3920 3717 -1,32%
43 Central, Plaza Cobija Estrato Residencial 3371 3197 -1,32%
44 Central, Plaza Principal Estrato Residencial 4411 4183 -1,32%
45 Central, Plaza Esteban Arze Estrato Popular 4884 4631 -1,32%
46 Matadero Estrato Medio 3658 3469 -1,32%
47 Villa Coronilla Estrato Medio 3443 3265 -1,32%
48 Villa Coronilla, San Antonio, Kasapata Estrato Popular 4698 4455 -1,32%
49 San Antonio, final Ayacucho Sur Estrato Medio 2937 2785 -1,32%
50 Central Sur Estrato Medio 2070 2028 -0,51%
51 Central Sur Estrato Medio 1995 1955 -0,51%
52 Central Estrato Medio 5058 4956 -0,51%
53 Central, Parque Arqueológico Estrato Residencial 3280 3214 -0,51%
54 Central, Plaza Colón Estrato Residencial 3186 3122 -0,51%
55 Muyurina Estrato Residencial 4616 4523 -0,51%
56 Muyurina, Incacollo Estrato Residencial 3610 3537 -0,51%
57 San Pedro, Parque La Torre Estrato Residencial 4158 4074 -0,51%
58 Las Cuadras Estrato Residencial 2979 2919 -0,51%
59 Las Cuadras, Universidad Estrato Medio 3435 3365 -0,51%
60 Las Cuadras, Villa Tunari, El Solterito Estrato Residencial 4790 4693 -0,51%
61 Las Cuadras, final Av. 9 de Abril Estrato Medio 4868 4769 -0,51%
62 La Pampa Estrato Medio 2799 2654 -1,32%
63 Alalay, 9 de Abril Estrato Medio 3301 3393 0,69%
64 Barrio Minero, Alalay Estrato Medio 4265 5755 7,78%
65 Country Club, Villa Venezuela Estrato Popular 3143 3231 0,69%
66 Villa Brasil, Villa Luz y Fuerza, Villa Pagador Estrato Popular 3109 4195 2,55%
67 Villa Pagador Estrato Popular 3680 4966 2,55%
68 Villa Pagador Estrato Popular 3936 5311 2,55%
69 San Carlos, Barrio Petrolero Sur Estrato Medio 4126 5568 2,55%
70 San Carlos, Barrio Petrolero Sur Estrato Medio 4689 6328 2,55%
71 Barrio Ferroviario Sur Estrato Popular 4189 5653 2,55%
72 Villa Santa Cruz, Villa Felicidad Estrato Popular 4152 5603 2,55%
73 Villa Santa Barbara Estrato Popular 3736 5041 2,55%
74 San Miguel Estrato Popular 5405 8535 12,10%
75 San Miguel, Cerro Verde Estrato Popular 5741 5901 0,69%
76 Cerro Verde, Villa Cactus Estrato Popular 6589 10405 12,10%
77 Huayra K'asa, Alto Cochabamba Estrato Popular 4012 4124 0,69%
78 Huayra K'asa, Alto Cochabamba Estrato Popular 4108 4223 0,69%
(CONTINUACION)
Año Tasa
Nº Zonas Estratificación 2001 Año 2009p Crecimiento
79 Alto Cochabamba Huayra K'asa Estrato Popular 5412 5563 0,69%
80 Villa San José, Barrio Minero Huanuni Estrato Popular 3139 4236 7,78%
81 Valle Hermoso, Cerro Verde, Villa Cactus Estrato Popular 3226 4347 7,74%
82 Villa San Andrés, Santa Vera Cruz Estrato Popular 3218 4336 7,74%
83 Valle Hermoso Estrato Popular 2993 4033 7,74%
84 Ticti Sur, Barrio Universitario Estrato Popular 4073 5488 7,74%
85 Ticti Sur, Villa Cosmos Estrato Popular 5528 7449 7,74%
86 Jaihuayco Estrato Medio 3921 4092 1,07%
89 Jaihuayco, Villa Loreto Estrato Medio 4158 4339 1,07%
90 Villa Loreto, Tercera Villa Estrato Popular 2152 2246 1,07%
91 Barrio Lindo Estrato Popular 2054 2143 1,07%
92 Jaihuayco, San José de la Banda Estrato Medio 3690 3850 1,07%
93 Maica Chica, Jaihuayco Estrato Popular 4169 4350 1,07%
94 Villa Mexico Estrato Popular 5220 5447 1,07%
95 Villa Santa Barbara Sur Estrato Popular 3512 3665 1,07%
96 Villa Armonía Estrato Popular 3377 3524 1,07%
97 Villa México Estrato Popular 5227 5454 1,07%
98 Champa Rancho, Ladrilleros Estrato Popular 1350 1409 1,07%
99 Jatun Pampa Estrato Popular 3303 3639 2,45%
100 Villa Busch Sur Estrato Popular 4305 4743 2,45%
101 Villa Busch Sur, Barrio Ferroviario Estrato Popular 3669 4042 2,45%
102 Chimba Chica Estrato Residencial 3566 3929 2,45%
103 Chimba Chica, Velódromo Estrato Residencial 3682 4056 2,45%
104 Chimba Grande Estrato Residencial 4773 5258 2,45%
TOTALES 407.594 453.333

Población Total (pronóstico 2009) = 453.333 Habitantes
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE y proyecciones para el 2009
POBLACIÓN - ESTRATO RESIDENCIAL DE LA PROVINCIA CERCADO
Tasa Año
Nro. Zona Crecimiento Año 2001 2009p
8 3,39% 3466 3960
11 3,39% 4998 5711
12 3,39% 4980 5690
13 3,41% 3759 4299
14 3,41% 3128 3577
15 3,41% 3397 3885
16 3,41% 3197 3656
17 3,41% 3108 3554
18 3,41% 2427 2775
19 3,41% 2606 2980
20 3,41% 2619 2995
21 3,39% 2608 2980
22 -0,42% 2652 2608
23 -0,42% 3058 3007
24 -0,42% 3016 2966
25 3,39% 4421 5052
26 -0,42% 3944 3878
27 -0,42% 4144 4075
28 -0,42% 4249 4178
29 2,42% 5623 6178
32 2,45% 5358 5903
36 -0,42% 4783 4703
38 2,42% 3607 3969
39 2,42% 2980 3279
40 2,45% 3178 3501
41 -0,42% 3541 3482
42 -1,32% 3920 3717
43 -1,32% 3371 3197
44 -1,32% 4411 4183
53 -0,51% 3280 3214
54 -0,51% 3186 3122
55 -0,51% 4616 4523
56 -0,51% 3610 3537
57 -0,51% 4158 4074
58 -0,51% 2979 2919
60 -0,51% 4790 4693
102 2,45% 3566 3929
103 2,45% 3682 4056
104 2,45% 4773 5258
Total 145189 153263
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE – 2009.
POBLACIÓN DE LA PROVINCIA CERCADO
DESAGREGADO POR ZONA RESIDENCIAL Y POR EDAD
Población del Año 2001

De 20-30 años De 31-39 años De 40-54 años De 55-69 años
Nª Zona Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
8 324 356 198 199 209 249 95 116
11 467 513 286 287 301 359 137 167
12 465 511 285 286 300 358 136 166
13 344 408 203 256 240 293 110 123
14 287 339 169 213 200 244 91 102
15 111 368 183 231 217 265 99 111
16 293 347 173 217 204 249 94 104
17 285 337 168 211 198 242 91 101
18 222 263 131 165 155 189 71 79
19 239 283 141 177 166 203 76 85
20 240 284 141 178 167 204 77 85
21 244 268 149 150 157 188 71 87
22 249 298 147 187 178 234 107 146
23 288 344 169 215 205 270 123 169
24 284 339 167 212 202 266 121 167
25 413 453 253 253 266 318 121 147
26 371 443 218 278 264 349 159 218
27 390 466 229 292 278 366 167 229
28 400 478 235 299 285 376 171 235
29 527 588 337 396 353 417 170 205
32 530 569 325 372 326 390 163 211
36 450 538 265 337 321 423 192 264
38 338 377 216 254 226 268 109 132
39 279 311 178 210 187 221 90 109
40 315 338 193 221 194 231 96 125
41 333 398 196 249 237 313 142 196
42 448 460 265 180 262 293 136 186
43 385 396 228 154 226 252 117 160
44 504 518 298 202 295 329 153 209
53 412 421 174 220 201 253 106 155
54 400 409 169 214 195 246 103 150
55 580 592 244 310 283 356 150 218
56 453 463 191 242 221 278 117 170
DESAGREGADO POR ZONA RESIDENCIAL Y POR EDAD(CONTINUACION)
Población del Año 2001
De 20-30 años De 31-39 años De 40-54 años De 55-69 años
Nª Zona Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
57 522 533 220 279 255 321 135 196
58 374 382 158 200 183 230 97 141
60 602 614 253 321 294 369 155 226
102 353 379 217 248 217 260 108 140
103 364 391 224 256 224 268 112 145
104 473 507 290 331 291 348 145 189
Total 14558 16282 8286 9502 9183 11288 4713 6164
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE – 2009.

(PRONÓSTICO 2009)
Tasa Nº De 20-30 De 31-39 De 40-54 De 55-69
Crecimiento Zona años años años años Total
3,39% 8 777 454 523 241 1995
3,39% 11 1120 655 754 347 2876
3,39% 12 1115 652 752 345 2864
3,41% 13 860 525 610 266 2261
3,41% 14 716 437 508 221 1882
3,41% 15 548 473 551 240 1812
3,41% 16 732 446 518 226 1922
3,41% 17 711 433 503 220 1867
3,41% 18 555 338 393 172 1458
3,41% 19 597 364 422 184 1567
3,41% 20 599 365 424 185 1573
3,39% 21 585 342 394 181 1502
-0,42% 22 538 328 405 249 1520
-0,42% 23 621 378 467 287 1753
-0,42% 24 613 373 460 283 1729
3,39% 25 990 578 667 306 2541
-0,42% 26 800 488 603 371 2262
-0,42% 27 842 512 633 389 2376
-0,42% 28 863 525 650 399 2437
2,42% 29 1227 807 847 413 3294
2,45% 32 1211 768 789 412 3180
-0,42% 36 972 592 732 448 2744
2,42% 38 787 517 544 265 2113
2,42% 39 649 427 449 219 1744
2,45% 40 719 456 468 243 1886
-0,42% 41 719 438 541 332 2030
(PRONÓSTICO 2009) (CONTINUACION)
Tasa Nº De 20-30 De 31-39 De 40-54 De 55-69
Crecimiento Zona años años años años Total
-1,32% 42 861 422 526 305 2114
-1,32% 43 741 362 453 263 1819
-1,32% 44 969 474 592 343 2378
-0,51% 53 816 386 445 256 1903
-0,51% 54 793 375 432 248 1848
-0,51% 55 1148 543 626 361 2678
-0,51% 56 897 424 489 281 2091
-0,51% 57 1034 489 564 334 2421
-0,51% 58 741 351 405 233 1730
-0,51% 60 1191 562 650 373 2776
2,45% 102 806 512 525 273 2116
2,45% 103 832 529 542 283 2186
2,45% 104 1080 684 704 368 2836
Total 32375 18784 21560 11365 84084
ENCUESTA PILOTO Nº
PARA LOS CONSUMIDORES FINALES (CLIENTES)
Sexo: Masculino Femenino

Edad: años
Dirección:
Ingreso (Bs. /mes): 0-499 500-999 1000-1499 1500-1999 ≥2000
1. ¿Usted compró alguna vez prendas de vestir elaboradas con lana de alpaca?
SI NO (pasar a la pregunta #17)
2. ¿Cuál fue la finalidad de su compra?

Uso personal Regalo Ambos
3. ¿Conoce las cualidades que tienen las prendas de alpaca y pima?
SI - Mantiene una temperatura corporal

cálida
- Fibras con colores naturales
(Evitando adición de color)
- Lana con textura fina y suave
- Otros
NO
4. ¿Con qué frecuencia compra usted una prenda de este tipo?
2 veces al año 1 vez al año Cada 3 meses

Cada mes Otros
5. ¿Generalmente cuánto compra en cada ocasión?

Prendas
6. ¿Comúnmente donde adquiere estas prendas de vestir? (orden de preferencia

del 1 al 3)
-Tiendas establecidas
-Comercio informal (la cancha)
-Galerías
7. De los siguientes factores de compra del producto ¿cuáles son los mas
importantes para usted? (del 1 al 4 en orden preferencia)
Durabilidad Precio Buen acabado
Marca renombrada Comodidad Variedad en talles
Variedad en colores Variedad en diseños Otro
8. Usted compra prendas de alpaca de origen:
Nacional Extranjero Ambos

9. ¿Qué servicio espera de la tienda donde efectúa su compra? (elegir una o más
opciones)
Buena atención Empaque Promociones

Descuentos Otros
10. ¿Cuál es la marca que preferentemente compra?
- FOTRAMA CASA FISCHER LTDA.

- A.S.A.R.T.I. Otros
- PECORELLA
11. ¿Por qué compra esa marca?
12. ¿Cómo se enteró de esa marca?
13. ¿Conoce usted las prendas de A.S.A.R.T.I.?
14. A experiencia de otras marcas ¿Qué opinión le merece A.S.A.R.T.I.?
15. ¿Le interesaría comprar alguna vez una prenda de A.S.A.R.T.I.?
SI NO
¿Por qué?
16. ¿Qué otro material para prendas de vestir compra ó prefiere?
Algodón Lino Poliéster

Lana de llama Hilo Lana de oveja
17. ¿Qué medios de publicidad usted encuentra atractivos y llamativos para la

comercialización de este tipo de prendas?
TV. Radio Periódico

Carteles Desfiles de moda Otros
TABULACIÓN ENCUESTA PILOTO
1.Sexo Variedad talles

Masculino 16 1 0
Femenino 24 2 1
2.Edad(años) 3 0
20-30 18 4 0
31-39 4 Variedad colores
40-54 9 1 1
55-69 9 2 5
2.domicilio 3 5
Zona1 40 4 1
3. Ingreso(Bs./mes) Otros
1
0-499 3
11.Origen prendas
500-999 7
Nacional 21
1000-1499 13
Extranjero 0
1500-1999 7
Ambos 1
>=2000 10
12.Servicio q espera
4.Compró prendas de alpaca
Buena atención 21
SI 22
Empaque 0
NO 18
Promociones 4
5.Finalidad compra
Descuentos 14
Personal 12
Otros 2
Regalo 7 13.Marca de preferencia y porque
Ambos 3 compra esta marca
6.Cualidades prendas FOTRAMA 14
SI 13 Mas conocida 8
Temp. Corporal 9 Buena calidad 5
Fibras-colores 3 Por referencia 1
Lana suave 7 A.S.A.R.T.I. 1
Otros 0 no conoce otras tiendas 1
NO 9 PECORELLA 5
7.Frecuencia de compra Mas diseños 1
2 al año 6 Ayudar niños 1
1 al año 13 Por finura 2
Cada 3 meses 0 no conoce otras tiendas 1
Cada mes 0 CASA FISCHER LTDA. 1
Otros 3 Mas conocida 1
8.Generalmente cuantos compra OTROS 4
1 10 Por gusto 1
2 5 De ocasión 1
3 5 Por la calidad 1
4 1 Por modelo 1
5 1 14.Como se entero de esa marca
9.Donde adquiere(1-3) FOTRAMA
Tiendas establecidas Por amistad 4
1 11 De vista 2
2 8 Por familia 4
3 3 TV 3
Cancha Otros 1
1 7 A.S.A.R.T.I.
2 6 De vista 1
3 9 PECORELLA
Galerías De vista 2
1 4 Por familia 2
2 8 Otros 1
3 10 CASA FISCHER LTDA.
10.Factores compra(1-4) Referencia 1
Durabilidad OTROS
1 8 Casualidad 3
2 3 Por familia 1
3 3 15.Conoce A.S.A.R.T.I.
4 4 SI 8
Precio NO 14
1 1 16.Que opinión le merece a A.S.A.R.T.I.
2 4 No se 3
3 6 Es buena 2
4 5 Mejor acabado y calidad 1
Buen acabado Mas caras 1
1 3 17.Interés en comprar alguna vez
una prenda de A.S.A.R.T.I.
2 3
SI 18
3 5
NO 4
4 4
Por que
Marca renombrada
Para comparar 2
1 0
Conocer 13
2 1
Son caras 3
3 1
Por gusto 1
4 2
Por ser bonitas prendas 1
Comodidad
Por buena calidad 1
1 5
No se usa mucho 1
2 1
18.Otros materiales para prendas
3 1
Algodón 19
4 3
Lino 3
Variedad diseños
1 4 Poliéster 5
2 3 Lana de llama 0
3 0 Hilo 13
4 3 Lana de oveja 2
19.Medios de publicidad
TV. 35
Radio 3
Periódico 7
Carteles 6
Desfiles moda 22
Otros 5
FUENTE: Elaboración propia en base a datos recabados por la encuesta piloto – 2009.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA PILOTO LOS CONSUMIDORES
Usted compró alguna vez prendas de alpaca SI NO
Nº encuestas 22 18
Probabilidad p 0,55 -
Probabilidad q - 0,45
Conoce las prendas de A.S.A.R.T.I. SI NO
Nº encuestas 7 33
Probabilidad p 0,175 -
Probabilidad q - 0,825
Probabilidad p = 0,175
Probabilidad q = 0,825
FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos por la encuesta piloto – 2009.
ENCUESTA FINAL Nº
PARA LOS CONSUMIDORES FINALES (CLIENTES) DE PRENDAS DE VESTIR DE
LANA DE ALPACA DE LA CIUDAD DE COCHABAMBA.
Con la siguiente encuesta se quiere lograr:
• Determinar el nivel de demanda de prendas de vestir elaboradas con lana de alpaca conociendo así las principales
necesidades y expectativas que requieren los consumidores de la ciudad de Cochabamba en cuanto a preferencias de diseño,
calidad, servicio, presentación y hábitos de compra entre otros.
Sexo: Masculino Femenino

Edad: años
Dirección:
ado N0 Zona
1. ¿Usted compró alguna vez prendas de vestir elaboradas con lana de alpaca?

2. ¿Cuál fue la finalidad de su compra?
Uso personal Regalo Ambos
3. ¿Conoce las cualidades que tienen las prendas de alpaca?
Si No (pasar a la preg #5)
4. ¿Cuáles son a su juicio, las 3 mejores cualidades de las prendas de alpaca?
5. ¿Con que frecuencia compra usted una prenda de este tipo?
2veces al año 1vez al año cada 3 meses cada mes otros
6. ¿Generalmente cuanto compra en cada ocasión?
Prendas
7. De la variedad de prendas de vestir ¿Cuáles son las que adquiere general mene? (indique 3)
8. De los siguientes factores de compra del producto ¿Cuáles son los mas importantes
para usted? (del 1 al 3 en orden de preferencia).
Durabilidad Precio Buen acabado

Marca renombrada Comodidad Variedad en tallas
Variedad en colores Variedad en diseños otros
9. Usted compra prendas de alpaca de origen:
Nacional Extranjero Ambos
10. ¿Comúnmente donde adquiere estas prendas de vestir?
Tiendas establecidas
Comercio informal (la cancha)
Galerías
11. ¿Qué servicio espera de la tienda donde efectúa su compra? (elegir 1 o más opciones).
Buena atención Empaque Promociones

Descuentos Otros
12. ¿Cuál es la marca que preferentemente compra?
FOTRAMA CASA FISCHER LTDA.

PECORELLA ASARTI (obviar preg. 15 y 18)
OTROS
13. ¿Por qué compra esa marca?
14. ¿Cómo se entero de esa marca?
15. ¿Conoce usted las prendas de ASARTI?
Si (obviar preg.#17) No (pasar a la preg.#18)
16. A experiencia de otras marcas ¿Qué opinión le merece ASARTI?
17. Tomando todo en cuenta ¿Cuál es la posibilidad de que usted vuelva a comprar una
prenda de ASARTI?
Seguro
Probablemente
No estoy seguro
Probablemente no lo compraría
No lo compraría
18. ¿Le interesaría comprar alguna vez una prenda de ASARTI?
Si No
¿Por qué?
19. ¿Podría indicar dentro de los siguientes rangos su ingreso al mes en Bs.?
0-499 500-999 1000-1499 1500-1999 ≥2000
20. ¿Qué otro material para prendas de vestir compra o prefiere? (elegir 1 o más opciones).
Lino
Poliéster
Lana de llama
Algodón
Hilo
Lana de oveja
21. ¿Qué medios de publicidad usted encuentra atractivos y llamativos para la
comercialización de este tipo de prendas de fibra de lana de alpaca?
Television Radio
Periodico Carteles
Desfiles de moda otros
¡GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACION!

TABULACIÓN ENCUESTA FINAL PARA LOS CONSUMIDORES FINALES
1.Sexo PECORELLA 20
Masculino 86 CASA FISCHER LTDA. 4
Femenino 136 OTROS 3
2.Edad(años) Gusto por sus colores
20-30 85 Falta de conocimiento
De marcas
31-39 50 Única que conoce y
40-54 57 Fácil de ubicar
55-69 30 A pedido
3.domicilio Calidad en su acabado
Zona1 222 POLANESA 1
4.Compró prendas de alpaca Gusto por sus diseños
SI 124 LOLE´S 1
NO 98 Económicos
5.Finalidad compra Bonitos colores
Personal 48 AMERINDIA 1
Regalo 41 Son bonitas
Ambos 35 CACHIMIRA(ARGENTINO) 1
6.Cualidades prendas Son buenas
SI 74 ALPACA111(PERUANO) 1
NO 50 Es muy reconocida
7. Cualidades que se conocen 16.Como se entero de esa marca
Suaves 29 FOTRAMA
Fino 27 Referencia familiar 11
Térmicas y caliente 68 Referencia amistad 12
Colores naturales 10 Por situaciones de trabajo 3
Bonitas y Elegantes 13 Observando (Casualidad) 13
Por ocasión ( buscando, al
Fibras durables y resistentes 22 momento de la compra) 8
Fibras naturales 8 propaganda televisión 5
Antialérgicas 10 Propaganda periódico 2
Delgadas y cómodas 4 Antigüedad de la marca 2
Otros 13 Por regalos anteriores 1
8.Frecuencia de compra Exposiciones exclusivas en
2 al año 9 "El Campo" 1
1 al año 77 Por los mismos comerciantes 1
Por los Padres de marynold
Cada 3 meses 1 (Cala-Cala) 1
Otros 37 A.S.A.R.T.I.
Referencia familiar 2
9.Generalmente cuantos compra Por ocasión ( buscando, al
momento de la compra) 3
1 31
Referencia amistad 6
2 51
3 27 Por situaciones de trabajo 1
4 6 Observando (Casualidad) 2
5 4 PECORELLA
6 4 Referencia amistad 8
10 1 Referencia familiar 3
10. prendas que más se adquieren por regalos anteriores 1
Chompas 136 Por ocasión ( buscando, al
momento de la compra) 3
Chalinas 41
Observando (Casualidad) 7
Ruanas 19 Ofertas personales a
Chaleco 14 instituciones (uniformes) 1
Guantes 8 CASA FISCHER LTDA.
Chales 21 Referencia amistad 1
Gorro 7 Referencia familiar 1
Chulos 3 Observando (Casualidad) 2
Ponchos 26 OTROS
Sweaters 6 SIN MARCA ( ARTESANÍAS)
Cubrecamas 2 Observando (Casualidad) 10
Frazadas 1 Costumbre familiar 5
Por ocasión ( buscando, al
Blusa 2 momento de la compra) 7
Faldas 7 Referencia amistad 3
Sacos 6 Situaciones de trabajo 1
Abrigos 1 No sé 3
Mochila 1 LOLE´S
Calzas 1 Por ocasión (buscando, al
Camisa 1 momento de la compra) 1
Otros (calzas, pantalones y ALPACA 111 ( PERUANO)
camisa) 3 por ser del Perú 1
11.Factores compra(1-3) POLANESA
Durabilidad Antigüedad de las prendas y
1 20 de la marca 1
2 9 Costumbre familiar 1
3 10 AMERINDIA
Precio Referencia amistad 1
1 11 CACHIMIRA (ARGENTINO)
2 16 Observando (Casualidad) 1
3 23 17.Conoce A.S.A.R.T.I.
Buen acabado SI 17
1 30 NO 93
2 27 18.Que opinión le merece a A.S.A.R.T.I.
3 24 No se 9
Marca renombrada Es buena 2

Mejor acabado y de muy alta
1 5 calidad 10
2 3 Precios elevados 10
3 3 Cero publicidad 2
Comodidad Mejor variedad en colores 2
1 11 falta de diseños 1
2 12 Son iguales 1
3 14 Son Bonitas 3
Variedad diseños Son más finas que otras 4
1 23 mejor elección de colores y
modelos 4
2 25
Más actualizados en tejido 1
3 25 Hacen ropa más de
Variedad talles exportación 1
Horarios inadecuados de
1 1 atención 1
2 2 19. Posibilidad de volver a comprar A.S.A.R.T.I.
3 8 Seguro 4
Variedad colores probablemente 8
1 22 No estoy seguro 2
2 30 Probablemente no lo
3 12 compraría 0
Otros No lo compraría 0
6 20.Interés en comprar alguna vez
12.Origen prendas una prenda de A.S.A.R.T.I. y por qué
Nacional 109 SI 99
Extranjero 2 Para conocer 25
Ambos 13 Para conocer su calidad 46
13. Lugar de adquisición de las prendas Por ser de buena calidad 2
Para comprobar si hay
Tiendas establecidas 71 diferencia 20
Cancha 42 Llama la atención 3
Galerías 11 Para probarla en invierno 2
14.Servicio q espera Para apoyar la Ind. Nacional 5
Buena atención 99 Son lindas par vestir y
regalar 5
Empaque 6
Para comprobar si es durable 1
Promociones 22 Distribución directa(de
Descuentos 66 fábrica a consumidor) 1
Otros 26 NO 11
Garantía 21 Precio alto 9
Variedad de productos 2 No compra prendas de
marca 2
Servicios post-venta 1
Fidelidad a otra marca 1
Liquidaciones 1
21. Ingreso(Bs./mes)
Prendas hechas a pedido 1
15.Marca de preferencia y porque 0-499 7
compra esta marca 500-999 9
FOTRAMA 52 1000-1499 26
Es la más conocida y de 1500-1999 27
Renombre 20
>=2000 55
Son buenas y de calidad 11
Diseños novedosos 22.Otros materiales para prendas
y exclusivos. 11 Algodón 191
Colores y combinaciones 5 Lino 54
Calidad en su acabado 8 Poliéster 42
Durables 3 Lana de llama 7
La única que conoce 2 Hilo 70
Renombre internacional 2 Lana de oveja 16
Fidelidad a la marca 2 23.Medios de publicidad
Otros 5 TV. 187
Por amistad 1 Radio 30
Son bonitas 1 Periódico 43
Precio justo 1 Carteles 36
Mano de obra artesanal 1 Desfiles moda 66
Primero nacional 1 Otros 18
A.S.A.R.T.I. 14 Ofertas personales
Conocida internacionalmente 3 Ferias de exposición
Calidad en su acabado 6 Publicidad en el punto de
venta
Bonitos modelos 2 Abrir tiendas en lugares
Garantizados 4 turísticos
Otros 3 Publicidad por Internet
Son Buenas 1 Revistas especiales
Casetas permanentes de
Por amistad 1 publicidad
Precio justo 1
FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos por la encuesta final dirigida al consumidor – 2009.
CLASIFICACIÓN DE LOS COMERCIOS DEDICADOS A LA FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR DE LANA DE ALPACA, ALGODÓN,
ACRÍLICOS Y SIMILARES EN LA CIUDAD DE COCHABAMBA.
# Razón social Dirección Nº Distrito Descripción Actividad

COMERCIO AL POR MENOR DE PRODUCTOS
1 MOLLER VEGA FRECIA HONDURAS 609 10 TEXTILES, LANAS
VENTA PRENDAS DE VESTIR ALPACA Y
2 AUGUSTA RIVERA RODRIGUEZ ASARTI BALLIVIAN ESQ. MEJICO 517 10 ALGODON
3 ARTESANIAS "MARANATHA" CALAMA NO.E-428 NULL NULL TEJIDOS EN LANA E HILO
4 COOPERATIVA INTEGRAL FOTRAMA AV. CIRCUNVALACION NULL NULL ARTESANIA DE LANA
5 COOPER.INTEGRAL"FOTRAMA LTDA." BOLIVAR NO.0439 NULL NULL VTA.TEJIDOS DE LANA
6 ARTESANIAS CASSANDRA CREACION PASOSKANKI NO.2 NULL NULL EXPORTACION CHOMPAS ALPACA
7 RAMOS VASQUEZ ANGEL RENE C/CALAMA NO.E-420 NULL NULL VENTA DE CHOMPAS DE LANA
8 ARTESANIAS A.S.A.R.T.I. JORDAN NO.0-148 NULL NULL VTA.ARTICULOS DE LANA
9 CASA FISCHER LTDA. PLZA.LUIS F.GUZMAN NULL 3 ARTESANIA TEJ.ALPACA,OVEJA
10 DISTRIBUIDORA TEXTIL BOLIVIANA C/ ESPANA NO.N-117 NULL NULL VTA.ARTICULOS DE LANA
11 ALDEAS INFANTILES SOS PECORELL C/JORDAN N0.852 NULL NULL VENTA DE TEJIDOS DE LANA
12 QUENAYA FILEMON CARVAJAL URBANIZACION CLAURE NULL NULL TALLER DE TEJIDOS LANA NAL.
13 FERNANDEZ LLUSCO FELIX AV.REPUBLICA DE SUECIA NULL NULL CONFECCION ARTESANAL ROPA
14 IQUISE ALDUNATE FEDERICO AV.REPUBLICA DE SUECIA NULL NULL CONFECCION ARTESANAL ROPA
15 DAVALOS OVANDO DETERLINO AV.COPACABANA NO.785 NULL NULL T.ARTEZANAL TEJIDO LANA NAL
16 DE GUACHALLA CASTRO RUTH AV. SAN MARTIN NULL 0 VTA.ROPA Y ARTESANIA
F UENTE: elaboración propia en base a listados proporcionados por la Honorable Alcaldía Municipal de todos los comercios registrados en el mercado – 2009.
ENCUESTA A COMERCIANTES DE TIENDAS, GALERÍAS Y DEL COMERCIO
INFORMAL (CANCHA) PARA DETERMINAR LA DEMANDA DE PRENDAS DE VESTIR
DE LANA DE ALPACA DE COCHABAMBA.
1. ¿Las prendas que se comercializan pertenecen solo a una marca determinada?

SI (pasar a la preg. #5) NO (obviar la preg. #5)
2. ¿Que marca de prendas de alpaca vende?

Nacional Extranjero
3. Usted escoge sus productos en función de (puede elegir más de una opción):
Mejor acabado (formados) Mejor precio Marcas conocidas
Confección Son garantizados y de fábrica
Son buenas imitaciones Otros
4. ¿Le interesaría vender otras marcas y porqué?

SI NO
Por qué
5. Nombre de la marca Origen
6. ¿Cuantos productos vende al día?

Día común Festividades y/o épocas altas
Nacional
Extranjero
7. ¿Cuántos productos adquiere de fábrica ó de cualquier otro intermediario

para la venta? (en docenas)
De ½ a 2 De 3 a 6 De acuerdo a lo que vende
8. ¿Cada cuánto le llega novedades en ropa?
9. ¿En que épocas del año hay mayor venta? ( indique el mes ó los meses y por qué)
10. ¿Existe un lugar donde se puedan medir las prendas?

SI NO
11. ¿Usted realiza algún tipo de promoción, como ser:
Descuentos especiales Cambios de producto Regalos

Empaque Otros
TABULACION - ENCUESTA REALIZADA A LOS COMERCIANTES
1. ¿Las prendas que se comercializan pertenecen solo a una marca

determinada?
SI 5
NO 13
2. ¿Que marca de prendas de alpaca vende?
NACIONAL 18 EXTRANJERO 12
Artesanos independientes 7 Los Andes 5
JARA 1 A. Camargo 5
Polanesa 2 Alpaquita 1
Via Roma 2 100% Alpaca 1
Punto Blanco 1
Inti Rupay 1
Artesanías Inti 3
Artesanías Kanjtati 1
3. Usted escoge sus productos en función de:
Mejor acabado 12
Mejor precio 4
Marcas conocidas 2
Confección 3
Garantizados y de fábrica 2
Buenas imitaciones 0
Otros 1
4. ¿Le interesaría vender otras marcas y porqué?
SI 9
Por el precio (si es mas barato) 2
Si es mejor calidad 1
Para surtir ver algo nuevo 2
Si es mas bonito y gusta a los clientes 4
Para apoyar la ind. Nacional 3
NO 4
Por el precio 2
No se vende 1
Por que no conoce bien el negocio 1
5.Nombre de la marca FOTRAMA Origen Nacional

Pecorella Origen Nacional
Artesanías Maya Origen Nacional
A.S.A.R.T.I. Origen Nacional
Amerindia Origen Nacional
6.¿Cuantos productos vende al día?
Día común
Nacional
1=3 10
4=6 8
10=12 1
Extranjero
1=3 5
4=6 0
10=12
0
Festividades y/o épocas altas
Nacional
1=3 6
4=6 2
7=9 2
10=15 5
20=25 1
26=30 1
Extranjero
1=3 6
4=6 0
7=9 0
10=15 0
20=25 0
26=30 0
7. ¿Cuántos productos adquiere de fábrica ó de cualquier otro
intermediario para la venta? (en docenas)
De ½ a 2 5
De 3 a 6 1
De acuerdo a lo que vende 12
8.¿Cada cuánto le llega novedades en ropa?
Diseños únicos 2
Una vez a la semana (según stock) 3
Cada año 4
2 veces a la semana 1
Cada 6 meses 4
Cada mes 1
Cada 2 semanas 1
Cada 3 meses 2
2 veces al año 1
9.¿En que épocas del año hay mayor venta?
( indique el mes ó los meses y por qué)
Junio-Julio-Agosto (invierno-Urkupiña) 17
Enero-Febrero-Marzo-Mayo
(invierno-Carnaval de Oruro-Colegios y
promociones-Día de la madre-Día del
padre) 8
Diciembre (navidad-Temporada de frío
en el extranjero) 6
Ninguna 1
10. ¿Existe un lugar donde se puedan medir las prendas?
SI 4
NO 14
11.¿Usted realiza algún tipo de promoción, como ser:
Descuentos especiales 4
Cambios de producto 3
Regalos 1
Empaque 1
Otros (ninguno) 13
Fuente: Elaboración propia en base a resultados obtenidos por medio de la encuesta a los consumidores – 2009.
CÁLCULO DE LOS VALORES
DE LA MATRIZ BCG.
Eje horizontal:
Posición relativa = Ventas anuales = 23.913 =0.28%
Ventas líder 83.696
Eje vertical:
Crecimiento del mercado= Ventas totalesp (2010) – Ventas totales (2009) *100
Ventas totales (2009)
Crecimiento del mercado= 204.894- 199.275 *100 = 2.82%

199.275
EMPRESA DE TEXTILES ASARTI
BALANCE GENERAL
(EXPRESADO EN BOLIVIANOS)
CUENTA 2006 2007 2008 2009

Bancos 96,897 8,749 55,455 175,027
DPF 32,989 972 14,495 19,447
ACTIVO DISPONIBLE 129,886 9,721 69,950 194,474
Cuentas por Cobrar 13,377 11,243 10,341 11,122
Entregas con cargo a Rendir 1,324,349 754,131 1,078,228 915,678
ACTIVO EXIGIBLE 1,337,726 765,374 1,088,569 926,800
MP Almacenada* 71,726 60,159 64,772 72,929
Productos en Proceso 23,397 23,063 28,319 36,224
Productos Terminados 60,859 45,441 45,958 35,742
ACTIVO REALIZABLE 155,982 128,663 139,049 144,895
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1,623,594 903,758 1,297,568 1,266,169
ACTIVO FIJO BRUTO 1,217,379 1,430,873 1,694,328 1,958,969
DEPRECIACION ACUMULADA -126,385 -277,420 -447,457 -654,263
ACTIVO FIJO NETO 1,090,994 1,153,453 1,246,871 1,304,706
Gastos de Organización 61,120 61,120 61,120 61,120
Amort Gastos de Organización 0
Otros Activos 2,247 11,190 29,479 72,287
TOTAL OTROS ACTIVOS NO CORRIENTE 63,367 72,310 90,599 133,407
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 1,154,361 1,225,763 1,337,471 1,438,113
TOTAL ACTIVO 2,777,955 2,129,521 2,635,039 2,704,282
Prestamos a Corto Plazo 122,401 241,800 322,400 282,100

Proveedores por Pagar 319,710 215,222 257,231 349,853
Otras Deudas por Pagar 38,744 30,172 188,455 195,565
PASIVO CORRIENTE 480,855 487,194 768,086 827,518
Prestamos a Largo Plazo 1,692,274 840,197 726,047 464,054
Previsión para Indemnizaciones 151,000 202,000 453,000 604,000
PASIVO NO CORRIENTE 1,843,274 1,042,197 1,179,047 1,068,054
TOTAL PASIVO 2,324,129 1,529,391 1,947,133 1,895,572
Capital 359,531 405,956 428,439 484,486
Resultado Acumulado 100,000 94,295 194,174 259,467
Resultado de la Gestión 94,295 99,879 65,293 64,758
TOTAL PATRIMONIO 553,826 600,130 687,906 808,711
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2,777,955 2,129,521 2,635,039 2,704,283

* Datos proyectados para las gestiones 2010, 2011 y 2012, con valores de 123,270 -128,960 y 134,650 Bs respectivamente.
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por ASARTI – 2009.
ESTADO DE RESULTADOS
(EXPRESADO EN BOLIVIANOS)
CUENTAS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS NETAS 3,367,994 3,170,341 2,783,869 3,002,419 3,092,808 3,135,713 3,178,619
COSTO DE VENTAS 2,557,681 2,414,470 2,140,061 2,289,949 2,357,327 2,387,660 2,417,993
UTILIDAD BRUTA 810,313 755,871 643,808 712,470 735,481 748,053 760,626
GASTOS OPERATIVOS
GASTOS COMERCIALIZACION 398,566 271,021 258,701 274,119
GASTOS ADMINISTRACION 333,127 326,867 329,770 334,738
GASTOS FINANCIEROS 211,443 196,726 142,003 107,573
TOTAL GASTOS OPERATIVOS 943,136 794,614 730,474 716,430 806,062 829,618 853,174
RESULTADO OPERATIVO -132,823 -38,743 -86,666 -3,960 -70,581 -81,565 -92,548
INGRES0 GASTO NO OPERATIVO (*) 227,118 138,622 151,959 68,718

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTO ANUAL IUE
UTILIDAD NETA 94,295 99,879 65,293 64,758 -70,581 -81,565 -92,548
FUENTE: Elaboración propia en base a datos proporcionados por ASARTI y pronósticos para el 2009.
DATOS ADICIONALES E INDICADORES
CUENTAS 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
DATOS ADICIONALES
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 126,385 151,035 170,037 206,805 192,814 218,840 244,866
AMORTIZ GASTOS DE ORGANIZACIÓN 0 15,280 15,280 15,280
TASA DE INTERES 10.50% 13.77% 13.61% 14.42%
INDICADORES
LIQUIDEZ EFECTOS
RAZÓN CORRIENTE =AC/PC 2.68 2.26 1.65 1.53
PRUEBA ACIDA=AC-INV/PC 2.45 2.06 1.46 1.35
CAPITAL DE TRABAJO=AC-PC 1,142,739 416,564 529,482 438,651 479,972 487,334 494,696
APALANCAMIENTOS - EFECTOS
RAZÓN DE DEUDA BANCARIA=DEUDA/AT 68% 51% 39% 28%
RAZÓN DE DEUDA = PT/AT 85% 78% 74% 70%
RAZÓN DE PASIVO CORRIENTE=PC/PT 27% 32% 41% 44%
RAZÓN DE DEUDA PATRIM = PATRIM/TOTAL ACTIVO 15% 22% 26% 30%
RAZÓN DE INTERES =UT.OP/GAS-FINAN -62.82% -19.69% -61.03% -3.68%
ACTIVIDAD CAUSAS
DÍAS DE COBRO= CXC/VENTA DÍA 141.56 158.31 139.43 109.79
DÍAS DE INVENTARIO=PROM. INVEN/COSTO DÍA 21.95 20.23 25.07 22.78
DÍAS DE PAGO=CXP/CTO.VENTAS DÍA 45.00 47.00 50.00 55.00
ROTACION INVENTARIO=CTO.VENTA/INVENT 16.40 17.80 14.36 15.80
RAZÓN DE AF=VENTA/AF 3.09 2.75 2.23 2.30
RAZÓN ACT. TOTAL=VENTA/ACT.TOTAL 1.13 1.14 1.04 1.11
LUCRATIVA EFECTO
MARGEN SOBRE VENTAS=UT.OPERT/VENTA -3.94% -1.22% -3.11% -0.13%
SISTEMA SU PONT
A) UT.NETA/VENTA 2.80% 3.15% 2.35% 2.16%
B) VENTA/ACT.TOTAL 113.10% 114.18% 104.26% 111.02%
RSI=REND.S/INVER=UT/VENTA*VENTA/ATC.TOTAL 3.17% 3.60% 2.45% 2.39%
RPS=REND.S/PATR.NETO=UT.NETA/PATR.NETO 20.78% 16.64% 9.49% 8.01%
ANALISIS DE RESULTADOS
EBIT 305,738 296,605 207,296 172,331
EBITD 432,123 447,640 377,333 379,136
EBITDA 432,123 462,920 392,613 394,417
DATOS HISTORICOS CONTABLES (Bs.)
AÑOS EN OBSERVACION
DETALLE (BS) 2006 2007 2008 2009
Utilidad Neta 94.295 99.879 65.293 64.758
Activo Circulante 1.823.594 1,550,758 1,332,568 1,266,169
Pasivo Circulante 680.854 687.194 808.086 827.518
Activo Fijo 1,090,994 1,153,453 1,246,871 1,304,706
Gastos Fijos 35.761 60.626 58.111 82.049
Gastos Variables 531.639 537.345 258.701 526.808
Pasivo no Corriente 1,843,274 1,489,197 1,174,047 1,068,054
Patrimonio 453.826 600.130 687.906 808.711
Ventas Netas 3,367,994 3,170,341 2,783,869 3,002,419
Gastos de Ventas y Distribución 216.018 97.488 96.402 109.217
Publicidad 13.768 6.355 4.530 20.990
Ventas Brutas 3,390,838 3,194,246 2,805,039 3,038,024
IVA Debito Fiscal 18.654 20.008 17.635 29.405
Impuesto a la Transacción (IT) 4.190 3.897 3.535 6.200
Salario Medio del Área de Servicio 720 720 720 720
Costo de Ventas 2,557,681 2,414,470 2,140,061 2,289,949
Activo Total 2,977,955 2,776,521 2,670,039 2,704,282
Inversión Maquinaria y Equipo 15.494 19.478
Computadoras 6.922 2.030 5.430 1.031
Muebles y Enseres 2.849 268 36.362
Gastos Financieros 211.443 196.726 142.003 107.573
Equipo de oficina 5.199
Edificios 139.171 13.042
Terreno 72
Capital Empleado 2,233,734 2,017,016 1,771,354 1,743,357
Gastos de Producción 1.828.055 1.849.243 1.564.818 1.725.243
Gastos Administración 333.127 326.867 329.770 334.738
Gastos Comercialización 398.566 271.021 258.701 274.119
Activo Exigible 1.337.726 1.405.374 1.088.569 926.800
Activo Realizable 155.982 135.663 149.049 1.448.895
Pasivo Total 2.977.955 2.776.521 2.670.039 2.704.282
Costo Personal (Salarios) 1.441.874 1.396.765 1.183.550 1.273.212
Activo disponible 329.886 9.721 94.950 194.474
Unidades Pedidas de Materia Prima (Bs.) 720.425 539.802 583.130 555.146
MP Almacenada Bs. 71.723 67.159 74.772 72.929
MP Almacenada Kg. 653.200 563.840 571.032 534.320
Cantidad Producida 6.002 8.142 6.476 6.779
DATOS REDISEÑO (Bs)
ingreso actual por ventas 16.951
16.951 clientes actuales, mercado real, cada 480.792
uno gasta $us 25,05
INVERSIONES ADICIONALES DEL PLAN DE MARKETING (Bs)

DETALLE 2010 2.011 2.012
INVERSION EN ACTIVOS FIJOS 16.550 0 0
Equipo computación 12.400
Equipamiento: 2 computadoras 10.400
Software 2.000
Muebles y enseres 4.150
Equipamiento muebles 4.150
CAPITAL DE TRABAJO 126.843 64.810 64.810
Rediseño de la etiqueta 3.793
Rediseño más papel empacar más tarjeta 9.140
Contratación encargado de marketing 31.200
Auxiliar temporal 15.000 15.000 15.000
Estudio más mercado 110 110 110
Fax, teléfono, citaciones 300 300 300
Refrigerio más 3000 3.720 3.720 3.720
Materiales más 750 1.050 1.050 1.050
Alquiler data display y otros 1.500 1.500 1.500
Alquiler local 9.600 9.600 9.600
Sueldo vendedora 9.750 9.750 9.750
Decoración 400
Facilitador 2.400 2.400 2.400
Elab de catálogos 12.000
Disposición de muestras 2.500
Publicidad televisión 2.480 2.480 2.480
Publicidad radio 9.900 9.900 9.900
Instalación de centros de difusión 2.000
Personal 800 800 800
Infraestructura 1.000
Transporte 200 200 200
Contrato empresa 8.000 8.000 8.000
SUMAS 143.393 64.810 64.810
VALOR ACTUAL NETO CASO CON PLAN
0.0759
año factor flujo actualización
0 1.0000000 -143,393 -143,393
1 0.9294328 131,823 122,521
2 0.8638454 491,888 424,915
3 0.8028862 860,956 691,250
SUMA 1,095,293
VALOR ACTUAL NETO 1,095,293
VALOR ACTUAL NETO CASO SIN PLAN

0.0759
0 1.0000000 0 0
1 0.9294328 -347,719 -323,182
2 0.8638454 -374,403 -323,426
3 0.8028862 -394,581 -316,803
SUMA -963,411
VALOR ACTUAL NETO -963,411
VALOR ACTUAL NETO CASO COMPARATIVO

0.0759
0 1.0000000 -143,393 -143,393
1 0.9294328 -215,896 -200,661
2 0.8638454 117,485 101,489
3 0.8028862 466,376 374,447
SUMA 131,882
VALOR ACTUAL NETO 131,882

RELACION B/C CASO CON PLAN al 0.0759
año factor Beneficio Actual. Benef. Costo Actual. Costo

0 1.0000000 0 0 143,393 143,393
1 0.9294328 3,402,676 3,162,559 3,270,853 3,040,038
2 0.8638454 3,602,833 3,112,291 3,110,946 2,687,376
3 0.8028862 3,752,951 3,013,193 -3,752,951 -3,013,193
SUMA 9,288,042 2,857,613
RELACION BENEFICIO/COSTO 3.25
RELACION B/C CASO SIN PLAN al 0.0759
año factor BENEFICIO Actual. Benef. Costo Actual costo

0 1.0000000 0 0 0 0
1 0.9294328 2,760,219 2,565,438 3,107,938 2,888,620
2 0.8638454 2,576,947 2,226,084 2,951,350 2,549,510
3 0.8028862 2,393,675 1,921,849 2,788,256 2,238,652
SUMA 6,713,371 7,676,782
RELACION BENEFICIO/COSTO 0.87
DIFERENCIA COMPARATIVA DE LA REL. B/C (+1) 2.38 5.63
TASA INTERNA DE RETORNO CASO COMPARATIVO

0.24618
0 1.0000000 -143,393 -143,393
1 0.8024523 -215,896 -173,246
2 0.6439297 117,485 75,652
3 0.5167229 466,376 240,987
SUMA 0.26
TASA INTERNA DE RETORNO 24.62%

Elaboración Plan Estratégico Institucional

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Elaboración Plan Estratégico Institucional

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE

Proyecto de Grado, Presentado Para Optar al Diploma

Presentado por: FABIOLA VÁSQUEZ TERCEROS

Tutor: Ing. Roberto Juan Manchego Castellón.

A la Universidad Mayor de San Simón y a los docentes de la carrera de Ingeniería

A todo el personal de ASARTI, en especial a los señores: Teresa y Carlos Rivera,

El propósito del presente proyecto es el de realizar un “Plan estratégico y operativo de

La metodología desarrollada para el estudio parte de un diagnostico de la situación

La información recolectada en la etapa anterior fue analizada y adecuada mediante

Dentro del plan de marketing se definió objetivos de ventas y de mercadotecnia, para

Con el fin de implementar estas estrategias fueron desarrollados planes de producto,

Con el propósito de garantizar el cumplimiento del plan se elaboro la propuesta de un

Finalmente se recomendó la implementación del plan de marketing propuesto, por ser

Grafico 4.1 Porcentaje de encuestados de compra por edad y sexo ...................................... 78

Figura 1.1 Organigrama ASARTI ........................................................................................... 4

1.1 ANTECEDENTES GENERALES.-

La alpaca (palabra peruana) es un animal de los Andes, de la familia sudamericana de

1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.-

La artesanía en nuestro medio es uno de los principales rubros de producción

A.S.A.R.T.I. es una empresa cuyo principal rubro es el de fabricar prendas de vestir de

A.S.A.R.T.I. es una empresa establecida hace 25 años, sus instalaciones se

En 1989 el mercado Alemán abrió sus puertas a A.S.A.R.T.I. atraído especialmente

Durante la temporada Otoño-Invierno 1989, en salas de exposición europeas de la

Desde su inicio, hace mas de 25 años A.S.A.R.T.I. ha inspirado sus colecciones de

En la figura Nº 1.1 se muestra la disposición jerárquica de los trabajadores de la

La empresa cuenta con magníficas máquinas artesanales especiales para tejido,

Uno de los planes contemplados por la empresa es reposicionarse y reestablecerse

1.3 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS.-

1.3.1 ÁRBOL DE PROBLEMAS.-

Fuente: Elaboracion propia em base al analisis efectuado a la empresa.

1.4 ABORDAJE DE SOLUCIÓN.-

El presente proyecto de grado se circunscribirá, ó tratará solamente el problema

Por todo lo expuesto anteriormente el Proyecto se llevará a cabo realizando

1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO O ESTUDIO.-

1.5.1 OBJETIVO GENERAL.-

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.-

Realizar un diagnóstico general de la situación actual de la empresa a fin de

Determinar y analizar la demanda y la oferta del mercado local.

Establecer el mercado meta del producto en Cochabamba.

Realizar un análisis FODA en base al diagnóstico interno y externo de la empresa.

Definir las estrategias de marketing considerando las variables de decisión de la

Realizar un análisis de beneficio-costo del proyecto.

Determinar sistemas de control y evaluación.

1.6 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO.-

Por su parte la elaboración del presente estudio vendrá a contribuir a los

La realización de este estudio y su contenido, permitirán además aportar a la

1.7 METODOLOGIA O PLAN DE TRABAJO.-

Fase I: Búsqueda de elementos teóricos y bases conceptuales: Se recurrirá a la

Fase II: Diagnóstico interno de la Empresa: Se realizará un estudio completo de las

Fase III: Investigación y análisis de mercado: Se procederá de la siguiente manera:

Fase IV: Diagnostico externo de la empresa, se realizará un estudio completo del

Fase V: Fijación de fines y adecuación de la información: Definir el objetivo (Misión,

Fase VI: Sistemas de gestión integral: Se emplea como herramienta principal al

Se desarrollará a continuación algunos conceptos fundamentales que servirán de base

2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS1.-

2.2 NECESIDAD DE LA INVESTIGACIÒN DE MERCADOS.-

Para el proceso de la investigación de mercados se deberá considera tres puntos3:

Objetivos de la investigación de mercados y definición del problema4

Es la primera etapa en la investigación. Definir los objetivos de la investigación facilita

Incluye la recolección de datos secundarios, realizar investigación observacional y

Investigación formal con encuestas5

Diseñar una encuesta confiable es definitivamente un trabajo para un investigador