CAP I: LA TOMA DE DESICIONES Y LA ORG ADMINISTRATIVA

Administración: “el arte de conseguir que se hagan las cosas”. Se da importancia a los procesos y métodos
encaminados a asegurar una acción expeditiva. No se atiende a la elección que precede a cada acción sino a
la determinación de lo que hay que hacer. Simon se ocupa del proceso de elección que lleva a la acción. El
proceso decisorio no acaba cuando queda determinada la finalidad general de la organización. La tarea de
decidir se extiende a la organización administrativa total.

LA TOMA DE DECISIONES Y LA EJECUCIÓN DE LAS MISMAS.

El personal no operativo (alta jerarquía) participa en el cumplimiento de los objetivos de la organización en
cuanto influye al personal operativo, para lo cual, entre la jerarquía mas alta y el nivel operativo pueden existir
muchos niveles. Entonces la construcción de una organización administrativa eficaz es un problema de
psicología social. Se utiliza el término de influencia en lugar de el de dirección ya que esta última es solo una
forma de afectar las decisiones del personal operativo que surge de la estructura formal. Se debe focalizar en
el operario: como este decide y como es influenciado

Eleccion y comportamiento
Todo comportamiento implica una selección consciente o no de determinadas acciones para quien actua y
para quien este influye (proceso selectivo) no necesariamente por la presencia de racionalidad (puede no
existir) sino por el hecho que la elección implica tomar un curso de acción dejando de lado todos los restantes
posibles. En muchos casos el proceso selectivo no es mas que un reflejo condicionado por el medio ambiente
o la experiencia mientras que en otros, es el producto de una compleja cadena de actividades.

VALOR Y HECHO EN LA DECISIÓN.

En las organización en general el comportamiento es intencionado (orientado a objetivos), esta finalidad
pretendida es el primer criterio para determinar que hay que hacer. Cada decisión comprende las selección de
una meta y un comportamiento relacionado con la misma, esta meta puede ser un medio para una finalidad
mas lejana y asi sucesivamente. Cuando las decisiones llevan a la eleccion de finalidades ultimas se
denominan “juicios de valor” y a todas las sucesivas “juicios de hecho”. Es posible combinar los elementos
valorativos y facticos en un objetivo unico que es la integración.

Jerarquía de de decisión: cada paso inferior cumple metas del inmediato superior.
Comportamiento finalista: se guía por metas y objetivos generales.
Comportamiento racional: elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas ya seleccionadas
No debe llegarse a la conclusión de que esta jerarquía o pirámide de finalidades está perfectamente
organizada o integrada en un comportamiento real, pero, aún cuando en la decisión no tenga lugar la
integración conciente o deliberada de estas finalidades, debe tomarse nota de que, por lo general, se relaiza
de hecho una integración.

El elemento relativo en la decisión: la alternativa elegida no permite una realización completa de objetivos,
es solo la mejor solución disponible en las circunstancias dadas. El medio limita las alternativas y por ende
establece el nivel máximo de realización de un objetivo. Siempre existe entonces conflicto entre los juicios de
valor y los de hecho, la decisión final dependera de la importancia relativa (ponderación) que se otorgue a los
distintos objetivos y del juicio sobre la medida en que un plan dado alcanzara cada uno de los mismos. Para
equilibrar una finalidad con la otra y trata de encontrar un denominador común, sería preciso dejar de pensar
en los objetivos contrapuestos supeditándolos a un objetivo de más alto rango, es decir, trasnformándolos en
medios. Podría decirse que el fin justifica los medios si se pondera el fin mas que los medios y viceversa.

LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La actividad administrativa es la actividad de grupo. Los “procesos administrativos” agrupan técnicas que
facilitan el desarrollo de procesos de aplicación del esfuerzo organizado que básicamente consisten en
segregar elementos entre las decisiones de cada individuo. Así las organización quita al individuo una parte de
su autonomía decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones tendiéndose a contar
con una organización weberiana. Estas decisiones que la organización elabora para sus individuos consta de

1) especificación de su función: alcance y naturaleza de sus deberes.

2) Asignación de autoridad.
3) Establecimiento de límites para su facultad de decisión.

La organización administrativa se caracteriza por la especialización: asignación de tareas a cada parte.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 1

Si bien existen variados estudios sobre la especialización horizontal (división de tareas) poco se habla de la
especialización vertical: división de las funciones decisorias entre el personal operativo, supervisor, etc.

Razones para la especialización vertical

1- Coordinación: no solo las decisiones correctas sino también que todos los miembros del grupo
adopten las mismas decisiones. Se logra mediante distintas formas de influencia, como puede ser la
autoridad.
Existen dos tipos de coordinación: de procedimiento y esencial. Las primeras hacen alusión al
organigrama de la organización, es decir, la descripción generalizada de los comportamientos y las
relaciones entre los miembros de las mismas. Delinea la esfera de actividad y las líneas de autoridad.
La coordinación esencial en cambio se referiere estrictamente al contenido de la actividad de cada
miembro
2- Pericia: se distribuye la respuesta para que las tareas que requieran habilidades especiales sean
hechas por quienes la posean. Pero subdividir decisiones no es facil ya que se puede agregar
conocimiento multidisciplinario pero no habilidades de distintos individuos.
3- Responsabilidad: cuando el mantenimiento de la responsabilidad es una preocupación central, el
propósito de la especialización vertical consiste en asegurar al director el control legislativo, dejando al
personal administrativo la facultad discrecional adecuada para tratar los asuntos técnicos que un
cuerpo legislativo no esta capacitado para decidir.

FORMAS DE LA INFLUENCIA ORGANIZATIVA.

Como influir al operario?

1- Formación de actitudes, habitos y un estado de espiritu en el operario que lo haga tomar decisiones
ventajosas apara la Cia.. se incluyen normas organizativas.
2- Imposición de las decisiones ya tomadas. Depende de la autoridad y de los servicios consultivos e
informativos.

Autoridad: Cuando un subordinado acepta y cumple una decisión ajena (de su superior) sin evaluarla. El
superior no trata de convencerlo, sino de conseguir su conformidad. En la práctica se mezcla con sugerencias
y persuasión. El exagerar el aspecto, arbitrario de la autoridad puede hacer que se sobrepase el umbral de
aceptación del subordinado => desobedece.
La magnitud de la zona de aceptación depende de las sanciones aunque tamibien son muy importantes la
comunidad de propositos, el habito y la superioridad. Si bien la autoridad no solo va hacia abajo sino hacia
arriba y los costados, las lineas de autoridad se utilizan para poner fin a un debate.

Lealtades organizativas: los miembros de un grupo organizado tienen a identificarse con ese grupo. Al tomar
una decisión se valoran las consecuencias para el grupo. Cuando un administrativo toma una decisión piensa
en la organización y no en las consecuencias para cada uno de sus miembros en particular. Esto es de vital
importancia a la hora de juzgar sus actos (responsabilidades).
Este fenómeno de identificación o lealtad a la organización desempeña una función importante la cual consiste
en la reducción del conjunto de valores bajo los cuales deba supeditarse una decisión: esta solo se
subordinara a los valores de la organización.
El principal defecto de la lealtad organizativa es que cuando se toma una decisión en un area y esta decisión
tenga que ser ponderada con valores de otra area se generaran conflictos lo que genera rivalidad entre areas.
Otro problema surge a la hora de equilibrar necesidades financieras por lo cual se descentraliza.

El criterio de eficiencia Cuestiones de hecho que sirven de base a sus decisiones: el camino mas breve, los
medios mas baratos. Este es un criterio neutral en cuanto a las metas que han de ser alcanzadas.

Consejo e información. Se trata de un medio de influencia menos formal que los anteriores. Las RRPP
internas fluyen en todas las direcciones, no solo desde la cúspide hacia los niveles operativos. Por ejemplo,
cuando algo cambia súbitamente es generalmente el operativo quien lo ve primero y esto es algo que no debe
dejarse de lado.

EL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN.
Porque acepta el individuo esas influencias?

Existen tres participantes de las organizaciones. 1)empresario 2) clientes 3) empleados. Cada grupo tiene sus
motivos para participar en la organización en relación a la necesidad que crean que esta les va a satisfacer.
Pero surgen también fines propios de la organización que son, en definitiva, objetivos personales de todos los

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 2

participantes y son el medio por el que sus actitudes organizacionales se ligan para satisfacer sus diversos
móviles personales. El empresario realiza su objetivo obteniendo beneficio para lo que emplea operarios que
aceptan autoridad a cambio de recibir salario y el cliente haya satisfacción al consumir el producto fabricado.

Objetivo del cliente: se relacionan objetivos de la organización.

Objetivo del empresario: se relaciona con la supervivencia de la organización.
Objetivo de los operarios: no se relaciona con nada propio de la organización
pero tienen umbral de agotamiento.

CAP II: PROBLEMAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

Principio administrativos aceptados.
1- La eficiencia administrativa se incrementa con la especialización de tareas.
2- La eficiencia administrativa se incrementará disponiendo a los miembros de jerarquia
3- La eficiencia administrativa se incrementará con el alcance del control.
4- La eficiencia administrativa se incrementará agrupando a los trabajadores, por su control de acuerdo
con a) la finalidad, b) el proceso, c) la clientela, d) el lugar.

Especialización
Se puede especializar por diversos criterios (función, lugar, etc) y lograr objetivos o no , por lo que la
especialización no es una condición de la administración eficiente. Es una característica inevitable de todo
esfuerzo de grupo cualquiera sea la eficacia de este. El problema administrativo es entonces “como”
especializar.

Unidades de mando. (jerarquia de autoridades)

En una organización con líneas de autoridad es imposible desoír este principio ya que una persona no puede
obedecer 2 ordenes contradictorias. Este principio es contradictorio con el principio de la especialización en la
toma de decisiones, ya que, según la especialización, se deberá colocar a la persona mejor formada en cada
materia para tomar la mejor decisión, pero si una persona depende de varios tipos de decisiones y cada una
de estas es tomada por más de un especialista según el criterio de especialización se estaría rompiendo el
criterio de la unidad de mando.
Es necesario encontrar entonces alguno que solucione la controversia entre ambos dictando que grado de
cada uno es oportuna utilizar, la practica administrativa sugiere que se concede a la especialización un amplio
margen de prioridades sobre la unidad de mando. Si hay conflicto, debe existir una persona determinada y
única a la que el subordinado obedezca y solo deben aplicarse las sanciones para obligarlo a obedecer a esa
persona. Surge un problema entonces: como dividir la autoridad y bajo que canales transmitirla?

Alcance del control

a) Cuanto más limitado el numero de subordinados que responden a un superior es mejor: EFICIENCIA
b) Pero también se afirma que la eficiencia ejecutiva mejorara reduciendo al minimo el numero de niveles
organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser resuelto: EFICACIA.

Ambos principios se contradicen, en a) se genera burocracia por haber tantas líneas, cosa que se soluciona
con b, pero se pierde control.

Organización por finalidad, por proceso, por clientela y por lugar.

Agrupar trabajadores por estos criterios va en desmedro de la especialización, en algún momento habrá que
sacrificar 3 para lograr bien 1. Por ejemplo, una organización focalizada por lugar tendrá divisiones geográficas
que deberá contar cada una con un profesional que cumpla una función específica o compartirlo con otras
áreas reduciendo la posibilidad de organizarse por proceso.
Existen problemas de terminología que prueban que no es legítimo hablar de una organización por finalidad, o
por procesos, o por clientes o por área, la misma unidad podría caer dentro de estas 4 categorías según la
naturaleza de la unidad organizativa mayor de la que forme parte.
No existe diferencia esencial entre una “finalidad” y un “proceso”, sino solamente una distinción de grado. Un
proceso es una actividad cuya finalidad inmediata se encuentra a un nivel bajo de la jerarquía de medios y
fines, en tanto que una finalidad es un conjunto de actividades cuyo valor u objetivo orientador se encuentra en
un nivel elevado de dicha jerarquía.

Falta de criterio de especialización.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 3

Por mas que los términos proceso, área, cliente y finalidad se utilicen correctamente la administración no dice
cual debe aplicarse en una situación determinada.

El callejón sin salida de la teoría administrativa

Los 4 principios de la admistración no funcionan del todo bien, suelen contradecirse. El problema es que lo que
se denomina “principios de la administración” son solo criterios para describir y diagnosticar situaciones
administrativas, ninguno tiene importancia suficiente para servir de principio guía. El único criterio que priva es
el de la eficiencia de allí hacia abajo, deben analizarse los otros cuatro ponderando su real trascendencia.

LA DESCRIPCIÓN DE LOS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS

Antes de enunciar ppios validos debe desarrollarse vocabulario preciso. Por ejemplo, una descripción
científicamente apropiada de organización: debe señalar las decisiones que toma con personas de la
organización y la influencias a las que esta sujetas al tomar cada una, es mucho mas que descubrir funciones
y lineas de autoridad.
Centralización: debe incluir un estudio de la distribución de las decisiones y los metodos que empleen los
niveles superiores para influir.

LA DIAGNOSIS DE LAS SITUACIONES ADMINISTRATIVAS

El principio de eficiencia es una definición de lo que se entiende por comportamiento administrativo “bueno” o
“correcto”, no dice como lleva al máximo las realizaciones sino que se limita a firmar que las maximización es
la finalidad de la actividad administrativa.

Para analizar los factores que determinan el nivel de eficiencia es mas facil analizar los limites que hacen que
no sea perfectamente eficiente: a) capacidad para ejecutar y b) capacidad para tomar decisiones correctas.
Dos personas con las mismas capacidades, los mismos objetivos y valores, los mismos conocimientos y la
misma información deberían tomar la misma decisión pero esto es una situación utópica debido a la presencia
de la limitación de la racionalidad, por ende la teoría administrativa debe interesarse por los factores que
determinarán con qué capacidades, valores y conocimiento emprende un miembro de la organización su tarea.
Estos son los límites de la racionalidad con los que tienen que entenderse los principios de la administración.

El individuo esta limitado por una parte por su capacidad, hábitos y

reflejos los cuales no pertenecen al dominio de lo conciente sino que
más bien responden a cuestiones fisiológicas. Por otro lado, esta
limitado por sus valores y por los principios de finalidad que influyen
en él a tomar decisiones. En una tercera arista, el individuo también
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encuentra límites por la extensión de sus conocimientos para la

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realización de sus tareas, lo cual implica conocimientos teóricos (como

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se construye un puente) como conocimientos prácticos, es decir, ie n

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Límites
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relacionados con la aplicabilidad de las herramientas teóricas
conocidas (saber aplicar los conocimientos sobre como construir un
puente) Arte

Determinación de la importancia relativa de los criterios Valores

1- desarrollo de vocabulario adecuado
2- estudio de los limetes de la racionalidad
3- fijar la importancia de los distintos criterios mediante un estudio empírico.

Para tener éxito en el estudio:

a- los objetivos de la organización deben ser definidos en forma concreta a fin de poder medirlos.
b- Se debe controlar experimentalmente para permitir aislar el efecto concreto que se estudie de
otros factores perturbadores.
Independientemente que se considere a la adm como una ciencia social o arte, debe estar fundada en ppios
logicos, sean exactas o no (lo que haria una ciencia)

CAP III: HECHOS Y VALORES EN LA TOMA DE DECISIONES

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 4

SENTIDO ÉTICO VS SENTIDO FÁCTICO
Proposiciones fácticas: Afirmaciones visibles del mundo sobre su constitución y funcionamiento, se pueden
poner a prueba para determinar si son verdaderas o falsas.
Decisiones: aparte de realizar proposiciones fácticas sobre el futuro tienen un carácter imperativo.
Seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otras y dirigen el comportamiento hacia esa
alternativa. Por ende, tienen un contenido tanto ético como fáctico.
De poder transformar la parte ética de una decisión en una proposición fáctica, esta podría ser evaluada en
forma racional. Pero esta situación no es posible, los términos éticos no son completamente reducibles a
términos de hecho lo cual se fundamenta bajo la luz de las premisas del positivismo lógico.
Las proposiciones fácticas no pueden derivarse de las éticas por ningún proceso de razonamiento ni las
proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos ya que afirman “deberes” más que
hechos, con lo cual, la frase desempeña una función imperativa y no es ni verdadera ni falsa, ni correcta ni
incorrecta.
Dicho de otra forma, una proposición ética no puede jamás desprenderse de una fáctica sino viceversa. Esto,
desde el punto de vista de la decisión. Desde el punto de vista de los decisores existe como se analizará a
posteriori una cadena de medios-a-fines en donde lo que para un superior es fáctico, para su subordinado será
ético como consecuencia de la aplicación de la autoridad. Esto evidencia como para un decidor, lo fáctico se
valora con los hechos mientras que lo ético desde la autoridad.
Para determinar si una proposición es correcta, debe comparársela directamente con la proposición. No hay
manera de demostrar empírica o racionalmente la corrección de las proposiciones éticas depende de la
valoración particular que se le de.

VALORACIÓN DE LAS DECISIONES.

La decisión de un administrador no pueden ser apreciadas en forma estricta por el método científico debido a
la presencia del elemento ético en la misma. El componente ético, que responde a una finalidad, no puede
juzgarse sino esta ligada a una finalidad superior, en cuyo caso se transformara en elemento fáctico de dicho
elemento ético superior.
Afirmar que existe un elemento ético en toda decisión no equivale a afirmar que las decisiones impliquen
únicamente en elementos éticos. Las decisiones se valoran en sentido relativo al objetivo en que van
encaminadas, un cambio en los objetivos trae aparejado un cambio en la valoración. Entonces no es la
decisión la que se valora sino la relación de hecho que se afirma entre la decisión y sus fines. (lo que
se valora es el componente fáctico).
Una proposición fáctica responde al principio de no contradicción, es decir, una cosa no puede ser verdadera y
falsa al mismo tiempo. Pero una proposición ética solo puede ser juzgada subjetivamente en relación a un fin
superior.

Carácter mixto entre las afirmaciones éticas

La mayoría de la proposiciones éticas van mezcladas con los elementos de hecho ya que la mayoría de los
imperativos no son fines en si mismo, sino fines intermedios. Siempre se parte de alguna premisa ética “dada”
que constituye el objetivo de organización para comenzar el proceso decisorio.
Para que una proposición ética sea útil en la decisión racional:
1-Los valores que se toman como objetivos en la organización deben ser definidos para así determinar
su grado de realización en cualquier situación.
2- Se deben poder formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones cumplan
sus objetivos.

PAPEL DEL JUICIO EN LA DECISIÓN

Es incorrecto afirmar que, bajo este esquema de análisis positivista, el juicio carece de lugar en la toma de
decisiones. Si bien no existe marco para la discusión sobre la verosimilitud o falsedad de una premisa fáctica,
ya dicha condición se valora con los hechos en la realidad, no siempre, más bien, casi nunca, una decisión se
toma con los elementos fácticos ya comprobados. El decisor debe debermiar a priori si una proposición fáctica
será verdadera o falsa, para lo cual debe utilizar su juicio a fin de prever dicha situación.
Juicio Fáctico: Aquella verdad del mundo observable que puede ser comprobada, si los acontecimientos
suceden es verdadera sino, falsa. Por adelantado nada puede afirmarse, por lo que entra lugar el juicio.
En síntesis: Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas fácticas cuyo
valor de verdad es desconocido.
Cuanto más lejos se sigue en la cadena de medios-a-fines, es decir, cuanto mayor es el elemento ético, más
dudosos son los pasos de la cadena y mayor es el elemento de juicio que implica determinar que medios
contribuirán a que fines.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 5

Juicios de valor en la dirección privada
Tanto en la dirección privada como en la pública, se deben adoptar como premisas éticas los objetivos que se
han establecido par ala organización.
La responsabilidad en el ultimo termino reside en el consejo de administración y los accionistas.

POLITICA Y ADMINISTRACIÓN.
En la práctica solo durante un corto trecho puede mantenerse la separación entre los elementos tecnológicos y
fácticos. Rara vez los elementos finales corresponden a la jerarquía de medio y fines. El valor inherente al fin
decidido se transfiere a los medios por un proceso de anticipación. Esta valoración incluye tantos importantes
elementos fácticos como áticos en la medida que estos valores intermedios estén implicados. Dado que los
resultados de la actividad administrativa solo pueden ser considerados como fines en un sentido intermedio,
los valores que se atribuyan a tales resultados dependerán de las relaciones empíricas que se crea que
existen entre ellos y las finalidades últimas.

Politica vs administración : la vaguedad de la distinción

En forma general se dice que política se refiere a la voluntad del órgano competente y administración a la
ejecución de esa voluntad, pero hay cuestiones administrativas apartadas de la política: se controlan entre si.
Frente al punto de vista de que la discrecionalidad es completamente indeseable, está el punto de vista,
igualmente extremista, de que toda slas decisiones administrativas pueden guiarse con seguridad por criterios
internos de corrección y que el control legislativo puede ser suplantado por el control ejercido por la comunidad
e la ciencia. Ambos supuestos son erróneos, como se viene sosteniendo, en una decisión existen tanto
componentes éticos como fácticos dependiendo la participación de ambos en la decisión de la profundidad de
la misma en el esquema de medios-a-fines.
El proceso de validar una proposición fáctica es distinto del de validar un juicio de valor, la primera se
valida con la conformidad de los hechos y la segunda por el principio de autoridad.

El legislador y el administrativo
Si fuera posible separar estrictamente, en la práctica, los elementos fácticos de los éticos en una decisión, los
papeles propios del representante y del experto en un proceso democrático de toma de decisiones sería muy
sencillo. Pero esto no se puede por dos motivos:
1-La mayoría de los juicios de valor se hacen en términos de valores intermedios que implican
cuestiones fácticas .
2- Si las decisiones fácticas se las confían a expertos, las acciones deben garantizar que estos se
conformaran de buena fe a los juicios de valor democráticamente formulados.
Si la distinción entre cuestiones fácticas o éticas es posible se establece:
1-Procedimientos que permitan una separación mas afectiva de los elementos fácticos y éticos mejora
la responsabilidad ante las instituciones democráticas por la determinación de valor.
2-La asignación a un cuerpo legislativo o a uno administrativo para que decidan depende de la
importancia de los elementos fácticos y éticos y del grado en que sean discutibles.
3- El cuerpo legislativo debe tener acceso a la información y al consejo.
Ya que el término política es amplio, se puede separar en tres clases:
1-Política Legislativa: premisas éticas de dirección
2-Política de dirección: reglas amplias y no éticas establecidas por la alta dirección
3-Política de trabajo: todo el resto de las reglas.

CAP IV: LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

MEDIOS Y FINES
En el procedimiento de decisión se eligen las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar
los fines, pero estos fines son medios de fines mas complejos. La racionalidad se interesa en la construcción
de cadenas medios a fines.

Jerarquía de fines (cadena de medios-a-fines)

La manera mas efectiva de determinar que fines se buscan por si mismo y su utilidad de medios para fines
mas lejanos es colocar al sujeto en situaciones en que tenga que elegir entre fines en pugna. La estructura
jerarquica de medio y fines logra integración y coherencia entre fines últimos. La organización por finalidad
utiliza por naturaleza esta forma. Pero en la practica suele haber desintegración y desconexión entre el fin
ultimo y la acción por :Conflictos internos, objetivos mal formulados, negativa al dictado de normas, etc.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 6

LIMITACIONES DEL ESQUEMA MEDIOS A FINES
1-En general no se realizan todas las alternativas a fin de considerar fines alternativos. La decisión debe
implicar comparación entre medios alternativos con los fines propuestos.
2-En la practica es muy difícil separa completamente medios y fines porque los medios alternativos no son
neutrales en su valor.
3-Es de total importancia el factor tiempo ya que los fines una dimension temporal completa la cual implica:
a-Renunciar a ciertos fines alternativos
b-Limitación de fines posteriores. Entonces el esquema medios a fines:
1-Oscurece el elemento comparativo de la toma de decisiones.
2-No separa los elelmentos facticos de los valorativos.
3-Proporciona vision insuficiente de la variable tiempo

Alternativas Y Consecuencias
La toma de decisión que determina el comportamiento a lo largo de un periodo de tiempo se llama estrategia.
La tarea de la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la serie preferida
de consecuencias.
La tarea decisoria se compone de tres pasos:
1-Enumeración de todas las estrategias alternativas.
2-Evaluacion de todas las consecuencias de cada uno.
3-Valoración comparativa de cada decisión.
Como es imposible que un individuo conozca todas sus alternativas y consecuencias, el modelo racionalista
falla.

Tiempo Y Comportamiento
El tomar una estrategia es limitante en el tiempo de elegir una mejor, ya que no se pueden traer el tiempo atrás
para quitar todas las consecuencias de la estrategia elegida

Conocimiento y comportamiento
El conocimiento es la herramienta para determinar que consecuencias se derivan de las estrategias
alternativas. Como no se pueden conocer exactamente se forman expectativas de las consecuencias futuras,
casi siempre empiricas (de conocer perfectamente se inviertiría la relacion, las consecuencias reglarían las
decisiones.)
Como la toma de decisiones privada afecta mayoritariamente y por excelencia solo a la empresa, se puede
modelizar realizando pruebas y ensayos.

Comportamiento de grupo
Ya que las decisiones del resto influyen consecuencias propias, todo individuo deberá conocer cuales serán
las decisiones de los demás afín de determinar las consecuencias de las suyas. Por eso en una situación
competidora surge el riesgo de indeterminación e inestabilidad.
Por otro lado se puede dar la situación de cooperación donde varios particulares conocen la finalidad comun y
lo que hacen los demas.
La finalidad superior de planificar y organizar no es solamente colocar a cada participante en la tarea que
mejor puede cumplir sino la de permitir que cada uno forme expectativas exactas sobre lo que van a hacer los
demas. Puede existir inestabilidad incluso en ámbitos de cooperación por desinformación.
Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento cooperativo, se espera que los miembros
de la organización orienten su comportamiento de acerado a ciertos fines que se adoptan como objetivos de la
misma.

VALOR Y POSIBILIDAD
Valoración: proceso que permite determinar la preferencia entro las consecuencias.

Sistema de valores. Superficies de utilidad

El individuo debe jerarquizar los valores de cada alternativa. Las elecciones que hace este entre valores que
compiten entre si pueden describirse mediante una serie de curvas de indiferencia que relacionan series de
posibles consecuencias que son equivalentes en valor es decir “indiferentes” para la elección.

Relacion de valor, experiencia y comportamiento

Entonces se afirma ahora que la relación medios-a-fin no corresponde a la distinción hecho valor. La conexión
entre ambos terminos es que una cadena medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con
las situación que lo realizan, y estas situaciones a su vez, con los comportamientos que las producen.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 7

Cualquier elemento de esta cadena puede ser medio o fin según se trate de su conexión con el extremo de la
cadena correspondiente al valor o con el extremo correspondiente al comportamiento. Será medio si se sitúa
en el extremo que corresponde al comportamiento, y fin si se trata de un elemento que describe las
consecuencias de comportamiento.
La relacion medios-a-fin no permite una separacion clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento
puede tener como consecuencia mas de un valor: puede ser miembro de mas de una cadena medios-a-fin

Definiciones de racionalidad
La racionalidad se ocupa de la eleccion de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de
valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.
El termino racional se debe adjuntar con los adverbios apropiados, puede llamarse
“objetivamente racional” a una decisión si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar
unos valores dados en una situación dada.
“subjetivamente racional” si se orienta a finalidades de la organización
“personalmente racional” si se orienta a las finalidades del individuo.

CAP V: PSICOLOGÍA DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

PSICOLOGÍA DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

El comportamiento de un individuo solo y aislado no puede tener un alto grado de racionalidad, las alternativas
y la info son muy grandes como para alcanzar la racionalidad objetiva. La elección individual se hace por
supuestos, el comportamiento se adapta a los limites de estos surge entonces el concepto del Medio Ambiente
Psicológico de Elección (MAPE)
- Un individuo elige racionalmente su MAPE
- La organización elige un MAPE para el para que esta adapte sus decisiones a los objetivos de la misma

Los limites de la racionalidad.

La racionalidad objetiva implicaria:

a) vision de todas las alternativas

b) consideración de todas las consecuencias.
c) Eleccion del sistema de valores como criterio.

El comportamiento revela segmentos de racionalidad gracias a estar orientados a un fin comun, pero estos
segmentos (areas por ej) no poseen conexiones muy fuertes entre si.

El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva porque:

1- No se pueden conocer las consecuencias de todas las alternativas. ACOTACION
2- Como las consecuencias son futuras se debe recurrir a la imaginación para suplir la falta de
experiencia IMPERFECCION
3- La racionalidad implica conocer todas las alternativas IMPOSIBILIDAD

Imperfección del conocimiento.

La razón humana no puede proyectar estados futuros (consecuencias) debido a la limitación de la misma por
lo que recurre a la modelizacion, es decir que aisla del resto del mundo un sistema cerrado que contiene solo
un modelo, es decir, hasta donde llega con el análisis, que variables cosiderar como internar y externas. Otro
requisito es conocer a la perfeccion las leyes empíricas que rigen a las variables internas: como funciona el
modelo.
La elección racional sera factible siempre que la serie limitada de factores pertenezca al sistema cerrado de
variables (variable interna). Cuanto mas importante sea la decisión, mas amplio debe ser el modelo.

Dificultades de la anticipación.
Nunca la anticipación de un suceso, por mas precisa que sea, produce los mismos efectos emocionales que la
misma experiencia de ellos porque la mente no puede disponer de todas las consecuencias y se focaliza
subjetivamente. La valorización esta limitada en su exactitud.

El alcance de las posibilidades de comportamiento

La imaginación no puede concebir todos los modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiere
acometer, muchas series de posibles consecuencias nunca llegan a la etapa de valoración ya que parecen ser
un sin sentido.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 8

COMPORTAMIENTO FINALISTA DEL INDIVIDUO
Proceso psicológico de elección: Separación del comportamiento real de la norma de racionalidad.

Docilidad
El ser humano es dócil al integrar; se fija en las consecuencias de sus movimientos y los ajusta para que
consigan la finalidad deseada. La docilidad se caracteriza por etapas:
1-Exploración e investigación,
2-Adaptación.

El ser humano no solo aprende por prueba y error sino que su observación le puede abreviar dicho método
a) Una experiencia previa con otros elecciones lo ayuda a intervenir el carácter de la decisión con la que
se enfrenta.
b) La comunicación es un factor vital para el aprendizaje, muchas veces incluso la única forma
(transferencia de conocimiento/ experiencia).

El comportamiento finalista se deriva de la visión de las consecuencias que siguen a determinados

comportamientos, cumpliendo el método experimental, comunicando conocimiento y prediciendo teóricamente
consecuencias puede conformar a que una pequeña experiencia sirva como base para una amplia gama de
decisiones.

Memoria
La memoria “artificial” es la mas importante en la organización ya que se comparte. Para que sirva debe haber
mecanismos que permitan recuperar los datos.

Habito
Se utiliza para conservar modelos útiles de comportamiento evitando el esfuerzo mental en esa actividad.
Tiene vital importancia en el carácter finalista ya que a iguales estímulos, iguales, respuestas. Existe también
un “habito artificial” que se denomina “rutina de la organización” (manuales de proceso) que se da cuando se
soluciona un problema mediante practicas estandarizadas y no por la consideración de los métodos de las
alternativas.

Los estimulos pasivos

La racionalidad implica un periodo de duda–evaluacion-sobre las alternativas, se generan entonces un
comportamiento mas complicado.
Modelo estimulo-respuesta: no racional
Modelos duda-eleccion: racional

El riesgo del periodo de duda es la inacción (Consultar a Fernando sobre el tema)

Reaccion selectiva de estimulos: toma una decisión, la atención se focaliza en los hechos externos e
internos que separan esa decisión.
La docilidad se limita por :
1-El alcance de la atención,
2-El grado en el que las habilidades se hacen habitualidades. Los limites de la racionalidad resultan de
los limites del area de atención. Pero si el comportamiento se rige por el habito sale del area de la atención
conciente.

DETERMINANTES DEL MAPE

Visto desde la organización los estimulos que inciden para la toma de decisiones no son arbitrarias y por ende
se debe estudiar como originarlos para hacer mas eficiente la decisión y el conjunto del proceso decisorio

Mecanismos que proporcionan la integración del comportamiento en un modelo amplio:

1-Los que hacen que el comportamiento SIGA en una decisión,
2-Los que INICIAN el comportamiento hacia una dirección. La influencia interna tiene mayor lugar (casi
exclusiva) en los ultimos.

Mecanismos de persistencia del comportamiento

Iniciada la atención y el comportamiento en una dirección tienden a persistir en guiar parte por los “costos
realizados” pero por otro lado por la reaccion selectiva (similar a los costos realizados son el caso de los
costos de iniciación)

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 9

INTEGRACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
1) Planificación esencial: elección de valores y dirección de conocimientos, habilidades e información
necesaria.
2) Planificación de procedimiento: se diseñan mecanismos que dirigiran su atención y canalizan la
información de manera que las desiciones diarias especificas se acomoden al plan esencial:
Construcción del MAPE.
3) Ejecución Del Plan: A través de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco de las 1 y
2. En la practica no son 3 etapas sino toda una jerarquia en donde las decisiones de un nivel dado de
generalidad son el MAPE de desiciones mas concretos del nivel inferior y asi sucesivamente.

Tipos de decisiones generales

Una decisión influye en el futuro solo de dos maneras
1-El comportamiento presenta que esa decisión determina ciertas posibilidades futuras.
2-Las decisiones futuras pueden ser guiadas en mayor o menor grado por la decisiones presentes
2a- Valores como criterios para decisiones posteriores.
2b- Conocimientos empíricos relacionados con las decisiones posteriores.
2c- Alternativas de comportamiento que sean las únicas que necesitan son estudiadas en
posteriores elecciones.

El proceso planificador
Los procesos psicológicos comprendidos en la planificación consisten en seleccionar criterios generales de
elección y luego particularizar los aplicándolos a situaciones especificas.
Este proceso puede ser contrastado con una elección única entre todas las rutas posibles. Este método es
dictado por la lógica siendo esta la única certeza que la decisión a la que se arrivará en la mejor.
El proceso planificador es una transacción por la que unicamente las alternativas mas sensatas son
elaboradas en detalle.

La funcion de la organización social

La organización influye a los individuos en relación a los mecanismos de integración del comportamiento en 2
formas
1) Permiten que cada individuo forme expectativas sobre el comportamiento del resto
2) Proporcionan estimulos que canalizan los comportamientos del grupo y le ofrecen objetivos
intermedios que estimulen la accion.
Las decisiones del individuo no deben ser solo el producto de sus propios esfuerzos mentales sino que deben
reflejar condiciones mas amplias que el grupo debe reforzar.

Mecanismos de influencia organizativa

1) División del trabajo: al darle una tarea a cada miembro dirige su atención hacia la misma
2) Practicas-tipo
3) Transferencia de decisiones mediante sistemas de autoridad e influencia
4) Canales de comunicación por los que fluye información para la toma de decisiones
5) Interiorización de la influendcia: adoctrinamiento

El Proceso De Coordinación
el éxito en la tarea no solo esta en las propias decisiones sino en la coordinación con los del resto del grupo.
La coordinación vista desde el individuo implica:
a-Relación de objetivos y finalidades intermedias del individuo con las de las otras secciones de la
organización.
b-Valoración de las alternativas a su alcance y al alcance de otros miembros del grupo.
c-Expectativas de las vías de acción de los demás.

Auto coordinación: el individuo mira lo que los otros hacen y se autorregula

Alternativas del grupo vs alternativas del individuo: el individuo considera lo que sus compañeros harían
como “correcto” para ajustar sus actos. El factor esencial es la comunicación.

El proceso de coordinación consta de por lo menos 3 etapas:

1-Desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del grupo.
2-Comunicación a cada miembro de las partes importantes de ese plan.
3-Buena disposición de todos los miembros individuales para permitir que sus comportamientos sean
dirigidos por el plan

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 10

Plan del grupo: no existe las “mentes de grupo”. El plan existe en las mentes de cada individuo, se requiere la
comunicación del plan antes de ser implementado.
Comunicación: en el comportamiento de grupo hay una necesidad de comunicar el plan del grupo a los
individuos que hay de realizarlo. No todo el plan debe ser comunicado, solo lo que el individuo tiene que hacer
Aceptación del plan

CAPÍTULO VII – EL PAPEL DE LA AUTORIDAD

Se analiza como la organización encaja el comportamiento del individuo en un modelo general, como influye
en sus decisiones.

-Aspecto exterior de influencia: Estímulos con los que la organización busca influir.
-Aspecto interior de la influencia: “Juego Psicológico” del individuo, como reacciona.

Ya que la decisión es el resultado de las premisas de hecho (jucios fácticos) más las premisas de valor (juicios
éticos) la influencia de la organización sobre el individuo no es sobre la decisión en sí sino sobre las premisas
en las que ha de basarse en sus decisiones.
La autoridad es la forma de influencia que distingue el comportamiento de los individuos dentro de la
organización de su comportamiento fuera: La autoridad proporciona a la organización su estructura formal.

Coordinación del ‘grupo administrativo’: Plan de Acción + Aceptación AUTORIDAD.

LA AUTORIDAD
Se define como el poder de tomar decisiones que guíen las acciones de otros. Hay autoridad solo si existe
comportamiento acorde en jerárquico-subordinado, en todo caso contrario no la hay independientemente lo
que se desprenda del organigrama.

-Modelo de comportamiento del superior: Ordena, afirma imperativamente una alternativa de

comportamiento para el subordinado.
-Modelo de cmportamiento del subordinado: Su elección (decisión) tiene como base única el criterio del
superior.

No en todo momento ni en todas las situaciones existe una relación de autoridad entre dos sujetos, es
requisito para su existencia: Expectativa de Obediencia + Disposición a Obedecer.

INFLUENCIA VS. AUTORIDAD

La diferencia entre la atoridad y las otras formas de influencia es que el
Influencia subordinado manteiene en suspenso sus propias facultados críticas de
elección, cuando con las otras dos formas depende de su convencimiento
para actuar. Muchas veces coexisten las 3 situaciones, incluso es práctica
común que un superior prefiera “sugerir” antes que “imponer”.
Sugerencia Persuación
Convencimiento: Creencia en una premisa de hecho o de valor que tiene
importancia para una decisión determinada; la creencia en una proposición
fáctica puede deducirse de varias maneras siendo una la prueba pero
Autoridad generalmente nace de la trasmisión social de afirmaciones fácticas.
Las afirmaciones pueden convencer sin ser probadas gradcias al status o
situación de las personas que las hacen.

Se define a las situaciones de autoridad como a aquellas situaciones en las que las sugerencias se aceptan
sin una revisión o consideración crítica, por lo que los roles superior-subordinado pueden invertirse según la
situación. (jefe y secretaria)

LA AUTORIDAD Y LA ULTIMA PALABRA

Cuando hay oposición entre 2 individuos esta se resuelve con autoridad mediante lo que comúnmente se
denomina “Líneas de Autoridad”. La autoridad puede tener lugar no al ordenar sino en la revisión de las
acciones del subordinado: “Como querría mi jefe que lo haga?”. Cuanto más obediente sea el subordinado
menos tangible serán las pruebas de autoridad, solo se usará para cambiar una decisión incorrecta: “Regla De
Relaciones Anticipadas”.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 11

LAS SANCIONES DE LA AUTORIDAD
En la mayoría de los casos la conducta humana se rige por la adopción de ‘roles’ en la sociedad. Un rol comun
es el de ‘empleado’ y quien lo ejerce tiene una zona de aceptación como cualquier otro rol. Esta zona variará
según el tipo de empleado (es decir según su poder de negociación). Lo que afecta en gran forma la
aceptación de la autoridad son las “sanciones” entendidas estas no solo como castigos sino como
recompensas. Se pueden clasificar:

1-Sanciones Sociales: Desaprobación social por no cumplir un ‘rol” adecuadamente.

2-Diferencias Psicológicas: Personalidad de lider contra personalidades sumisas.
3-Finalidad: Se obedecen órdenes porque se enteiene que con ellas se logra coordinación y así se cumple la
finalidad conjunta. Para que esto funcione el subordinado debe creer que
a-La orden fue dada para cumplir UN determinado fin.
b-La orden fue dad para ESE fin.
4-Status: Se obedece para mantener un cargo o ascender la pirámide.
5-Falta de Voluntad: No querer tomar una decisión.

Limites De La Autoridad
La relación superior-subordinado rige solamente dentro del área de aceptación. Esta área depende del tipo de
organización (ONG vs Ejército), de la moderación del superior y de la obediencia del subordinado.

USOS DE LA AUTORIDAD.
Autoridad: Relacion que asegura el comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando decisiones
del individuo a las de otros. Las decisiones específicas se subordinan a las especiales: Especialización vertical
de la toma de decisiones. Esta relacion no implica necesariamente la pertenencia a la línea.

Funciones de la autoridad:
a-Impone responsabilidad del superior ante sus subordinados y vc.
b-Asegura la pericia en la ingesta de decisiones.
c-Permite la coordinación de la actividad.

a-Responsabildad.
Impone al individuo la conformidad a normas establecidas por el grupo o a aquellos de sus miembros que
ejercen autoridad. Si la autoridad no es aceptada por el subordinado se aplica sanción negativa, si se acepta la
sanción será al superior en el caso de demostrarse la falsedad de una proposición.

b-Pericia.
Es funcion de la autoridad asegurarse decisiones de elevada condición de racionalidad y eficacia. Para
conseguir ventajas en la ingesta de decisiones se establece la responsabilidad de estos, en lo posible, de tal
manera que las que exijan un conocimiento o habildad especial recaigan sobre individuos que la posean. El
especialista debe estar en una posición estratégica dentro de la jerarquía formal de autoridad: Sus decisiones
deben ser aceptadas como premisas decisorias por los miembros de la organización. Pero se debe ir más alla
de la estructura formal de actividad: Debe ganar importancia la autoridad de ideas junto con la autoridad de
sanciones.

c-Coordinación.
Se puede centralizar las funciones de decisión mediante la autoridad de manera que un plan general dirija las
actividades de los miembros de la organización.
Coordinación de procedimiento: Organigrama.
Coordinación sustantiva: Manual de Procedimientos.

En síntesis:
-Responsabilidad: Que decisión se tomo?
-Pericia:_Es buena la decisión?
-Coordinación: Tomaron todos la misma desición?

UNIDAD DE MANDO
Al especializar la ingesta de decisiones se corre el riesgo de que se creen conflictos de autoridad ya que un
subordinado puede recibir órdenes contradictorias de varios superiores. Existen 4 métodos para resolver este
conflicto:

1-Unidad de mando tradicional: Cada individuo recibe órdenes de un solo superior.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 12

2-Unidad de mando estricta: Cada individuo recibe órdenes de varios superiores pero en un caso de conflicto
solo responde a uno. (última palabra)
3-División de autoridad: Cada unidad de la organización tiene un área exclusiva sobre la que ejerce autoridad,
todo individuo dentro de ella se subordina.
4-Sistema de categorías: Cada individuo recibe órdenes de varios superiores, en caso de contradicción acata
la última recibida debiéndole avisar al superior que impartio esa ultima orden del conflicto mediante.

La 2, 3 y 4 pueden usarse conjuntamente.

Jerarquía de autoridad: Se utiliza para 1 y 2, resuelve QUIEN tiene que decidir.

DIVISIÓN DE AUTORIDAD.
Se asigna a cada individuo autoridad sobre un grupo específico de subordinados; se puede dividir la autoridad
también según la materia de la misma: Asignación funcional de la autoridad.
Aun cuando haya una jerarquia de autoridad pued ser necesario dividir tambien la organización por lineas
funcionales o por materias. Hay dos criterios para apreciar el éxito de una asignación de autoridad:
a-Según como ayuda o perturba el trabajo de grupo.
b-Según como minimiza las disputas jurisdiccionales.

Para tener éxito la división de autoridad debe adaptarse a la división del trabajo (tech del proceso de trabajo).
Cuando se divide la autoridad la problemática deja de ser la cuestion en sí (Que orden cumplir) sino la
jurisdicción (quien puede ordenarme): Proceso de adjudicación. Cuando más se parezca la organización a la
burocracia weberiana más fácil será su implementación.

El llevar a un superior un conflicto de autoridad hace que se deban considerar:

a-El efecto que tendrá la decisión sobre las líneas de autoridad.
b-El efeto que tendrá sobre las normas de la organización
c-La info que a él le proporciona el conflicto con respecto a la solidez y a la competencia de sus
subordinados.

Categoría
La categoría como base para las relaciones de autoridad se emplea siempre en conexión con una jerarquia de
autoridad; esto si bien puede generar conflictos de autoridad es util cuando desaparece un superior ya que
temporariamente otro de la misma categoría puede cumplir su lugar sin procesos admnistrativos engorrosos
que puedan entorpecer la labor de la organización.

La Aplicación De Sanciones.
La autoridad implica el lograr aceptación en el subordinado y no el poder de este de aplicar sanciones. Suele
suceder que un superior no tenga el poder suficiente para imponer sanciones, lo que no quita su autoridad
pero si lo obliga a confiar en otros mecanismos para asegurarse su condición.
Desde el punto de vista de la facultad de aplicación de sanciones se puede redefinir el ppio de la unidad de
mando afirmando que existe cuando un individuo no este sometido a sanciones de dos fuentes
independientes.

ORGANIZACIÓN FORMAL Y NO FORMAL.

La manera en que se emplea la autoridad para mantener coordinada la organización, es decir la coordinación
de procedimientos (especificación de las líneas de autoridad y las esferas d actividad y de autoridad de cada
miembro de la organización) crea una organización formal. Consiste entonces en una serie de relaciones
abstractas relativamente estables que rigen el comportamiento de cada participante. En este modelo la
autoridad sirve para dos cosas
a-Para imponer el esquema organizacional planeado (aplicar el organigrama) (definir jerarquias)
b-Definir Roles, es decir, que hace cada uno dentro de la organización en base a la división del trabajo
y la delegación de roles.
Tambien se establecen procedimientos y líneas de comunicación.

Evidentemente la realidad organizacional diferirá de lo planeado porque

1-La realidad mostrara muchas relaciones interpersonales que en el esquema formal no estan
espeficadas.
2-Las relaciones reales interpersonales dentro de la organización pueden contradecir las planeadas.

El termino ‘organización no formal’ se refiere a las relaciones interpersonales dentro de la organización que
afectan a las decisiones de la misma pero que, o estan omitidas en el esquema formal, o no son coherentes

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 13

con él. La realidad indica que ninguna organización funciona correctamente sin algun esquema de
informalidad. Es imposible especificar la estructura formal con tal detalle que se elimine la estructura no formal
pero el no prestar atención en el diseño organizacional hace que se genere un ambiente político
innecesariamente importante por lo que un seguimiento estricto de la formalidad reduce esta problemática.

LA PSICOLOGÍA Y LA TEORÍA DE LA AUTORIDAD.

Dada una situación y un sistema de valores solo existe un curso de acción que una persona puede seguir
racionalmente para maximizar la consecución de valor. Entonces son las proposiciones psicológicas las que
explican porque el comportamiento se aparta de la norma de racionalidad en un caso dado.
Dentro de una organización ocurre análogamente, las proposiciones acerca del comportamiento de sus
miembros, en la medida en que ese comportamiento se gobierna por el sistema de autoridad de la misma, no
entrañan normalmente proposiciones acerca de la psicología de la persona que eta actuano. La psicología
nada tiene que ver con su comportamiento en cuanto obedece las decisiones de otra persona, entonces, las
proposiciones psicológicas tienen importancia para determinar el área dentro de la cual se respetara la
autoridad pero careen de sentido para determinar cual será el comportamiento dentro de esa área.
La psicología del individuo es quien le determina su umbral de aceptación y esa es la relacion con la autoridad.

CAPITULO 9 – EL CRITERIO DE EFICIENCIA

Se enfoca ahora el análisis en como el individuo sintetiza las premisas que la organización le suministro y
como relaciona estas con sus propias premisas. Son los aspectos ‘internos’ de la toma de decisión. El aspecto
clave en esa síntesis es el criterio de eficiencia y las lealtades organizativas.

La Naturaleza De La Eficiencia
En las organizaciones comerciales el criterio de eficiencia es aquel que dicta que se debe elegir aquella
alternativa que proporcione el mayor rendimiento neto a la organización. Se puede lograr
-Maximizando renta (a costos fijos)
-Minimizando costos (a renta fija)
Como siempre ambas cosas van unidas se dice que lo que se debe maximizar es la diferncia entre ellos, es
decir el beneficio.
El criterio de eficiencia se relaciona con los objetivos de la organización ya que busca maximizar la
‘produccion’ y mantener un balance positivo. El dinero es el denominador común que permite compara la
producción (costos) con la renta (ingresos). Cuando toman lugar en la organización objetivos no dinerarios la
comparación ya no es tan fácil porque no existen parámetros de igual naturaleza para efectuarla. Si una
empresa, por ejemplo, tiene como uno de sus objetivos ‘no dañar el medio ambiente’, sus costos serán todos
los insumos o procesos de producción que le ayuden a cumplir con ese fin, pero los ‘ingresos’, es decir, el
grado en que mejoró o no empeoro el medio ambiente no es algo fácilmente medible. Debería ser llevado a
valores monterios para poder ser comparados con los costos, pero no es algo sencillo.

EL COSTO EN LA DECISIÓN
Los costos son generalmente dinerarios pero hay ejemplos en contraposición:
a-Empleados: No solo es un costo dinerario su retribución, la mejora del medio ambiente laboral puede
muchas veces no implicar solamente erogaciones monetarias sino actitudes de motivación y respeto
que van mas allá del salario.
b-Medio Ambiente: Cuando una empresa tiene como uno de sus objetivos el cuidado del medio
ambiente considera como un costo no dinerario el malestar que le genera a la sociedad por su
actividad lo que motiva a la toma de determinadas actitudes que si bien pueden ser medidas en
funcion de erogacion de dinero no pueden necesariamente ser medidas de tal forma.

Valores Positivos en la decisión

Se desprende del punto anterior que los valores negativos en la toma de decisión son básicamente los costos
de tiempo y dinero. Pero existen por contrapartida los valores positivos y se los considera como el grado en el
que se logran el / los objetivos: Esto se mide con índices que dan idea del grado de acierto de esos objetivos.
Cabe recordar que esto es de vital importancia ya que por definición las proposiciones fácticas son aquellas
que pueden ser valoradas luego del hecho por lo que a la hora de cumplir un objetivo, sea como fuere, debe
valorarse el grado en el que este fue cumplildo para así poder por transición valorar las premisas fácticas, es
decir el camino, que se siguió para su logro.

Definición de objetivo: Se deben establecer en términos de valor, solo serán de valor si son expresiones de
fines relativamente últimos. Deben ser lo suficientemente concretos para que puedan ser aplicados a
problemas decisorios.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 14

Surge un inconveniente cuando una actividad sirve para cubrir mas de un objetivo de la organización, en ese
caso se debe señalar la importancia relativa de cada uno de los valores en pugna (objetivos) para poder
aplicar la racionalidad en la decisión.
La definición de los objetivos no agota el elemento de valora en una decisión administrativa, es necesario
además determinar el grado en l que este objetivo de debe ser alcanzado. Esto se puede entender claramente
con la curva de costo vs. logro de objetivos en donde llega un momento en el que el grado incremental en el
que se logra un objetivo es mucho menor que el costo marginal asociado al mismo.
El denominador común para el valor es el criterio de eficiencia, es decir, que en una empresa comercial por
ejemplo, si la decisión contribuye a un mayor beneficio económico tendrá valor.
El problema surge cuando no existe un denominador común para la toma de la decisión. Se plantean las
siguientes situaciones: siendo a y b dos elecciones diferentes, e I y O, sus inversiones y erogaciones
respectivas, se dan 4 posibilidades.
1-IA < IB y OA > OB
2-IB < IA y OB < OA
3-IA < IB y OA > OB
4-IB < IA y OB > OA
Los dos primeros casos no plantean problema alguno ya que las conclusiones son obvias pero para los dos
últimos se buscan un denominador común considerando el costo de oportunidad de la decisión tomada. Para
el caso tres, se debe considerar una tercera posibilidad “C” que incluirá a A más las actividades alternativas
posibles por la diferencia de costos entre A y B. Al hacer esto el problema se resuelve en una comparación de
los resultados que pueden obtenerse por una aplicación de recursos fijos a las actividades alternativas B y C.
La eficiencia de un comportamiento es la razón entre los resultados obtenidos de ese comportamiento y el
máximo de los resultados obtenibles de los comportamientos que son alternativas del comportamiento dado. El
criterio de eficiencia dicta la elección de alternativas que producen los mayores resultados por una aplicación
dada de recursos.
Esto da un denominador común pero no un numerador común, por lo que no se puede compensar los
resultados obtenidos por la misma vía de acción.

LA EFICIENCIA
Se dieron distintas acepciones al vocablo e incluso se lo confundió muchas con eficacia. Simón adhiere a la
teoría que la eficiencia es la razón entre lo que se invierte y lo que se produce. Surge un problema cuando se
mide eficiencia en el ámbito social y no en el físico: a niveles prácticos se sabe que en el ámbito físico la
energía no se pierde ni se gana sino que se transforma por lo que la eficiencia considerando el todo (el
universo) es perfecta; en cambio en el ámbito social existe el concepto de sinergia por lo que aquí si existen
rendimientos lograndose que la producción exceda a la inversión o viceversa.
Por lo tanto debe redefinirse el concepto de la eficiencia perfecta, los problemas reales tal como se presentan
en el ambito administrativo, se refieren a eficiencias relativas por lo que se debe comparar distintos grados de
eficiencia para entender realmente el grado de eficiencia de la decisión administrativa a considerar.

Analogía económica.
El criterio de eficiencia aplicado a las decisiones administrativas es estrictamente análogo al concepto de la
maximización de la utilidad en la teoría económica; de ser el comportamiento humano perfectamente racional
las decisiones administrativas maximizarían la eficiencia (por eso lo de eficiencias relativas y no absolutas).
La analogía entre las dos principios se extiende tambien a los supuestos en que se fundan:
1- existe escasez de recursos
2- las actividades son “instrumentales”, es decir actividades que se llevan a cabo por los valores positivos
que producen conllevando algún tipo de resultado.
3- Ambas principios entrañan necesariamente la comparabilidad al menos subjetiva de sus resultados.

CRITICAS AL CRITERIO DE EFICIENCIA

Se afirma con relación al criterio de eficiencia que si dos resultados pueden ser conseguidos con el mismo
gasto hay que preferir el mayor resultado. Dos gastos de diferente magnitud pueden ser comparados
unicamente en terminos de su costo de oportunidad (resultados alternativos).

Eficiencia mecanica
Se critica que el principio de la eficiencia hace “mecanica” la decisión, es decir le quita racionalidad. Un simple
criterio de preferencia entre posibilidades no limita en forma alguna las tecnicas administrativas que puedan
ser aplicadas para lograr las posibilidades ni reduce el papel del juicio administrativo en la toma de decisiones.

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 15

Se colocan las consecuencias sociales de la administración en el primer lugar de sus influencias
determinantes.

El fin justifica los medios

Se critica que el interes de la eficiencia se emplean los fines para justificar cualquier clase de medios
apropiados pero esto no es asi, porque la evaluacion de los resultados de la actividad administrativa toma en
cuenta todos los elementos significativos de valor de las alternativas administrativas (de ahí la disquisición
entre juicios de valor y de hecho)

Eficiencia “implacable”
Se acusa a la eficiencia de dirigir toda la atención a los medios, sin preocuparse por los fines. En relación a lo
dicho anteriormente no es que se desatiendan los fines, sino que estos al basarse en premisas éticas, no
pueden ser científicamente valorados lo cual es muy distinto a decir que no le prestan atención.
Se critica tambien que se separan los medios de los fines completamente, pero esto no es asi, porque como
se dijo toda decisión implica premisas éticas y premisas fácticas.
El elemento ético de la decisión consiste en el reconocimiento y la apreciación de todos los elementos de valor
inherentes a las posibles alternativas; los valores implicados se expresan corrientemente como “resultados” de
la actividad administrativa, como fue visto la actividad misma se considera como valorativamente neutral. Pero
existen dos clases de valores: los positivos (resultado) y los negativos (costos de oportunidad medidos en
tiempo y dinero).

Preferencias valorativas
Una falacia muy estrechamente asociada a la aplicación del criterio de eficiencia consiste en la valoración de
alternativas solo aquellos valores que han sido previamente escogidos como objetivo de la particular actividad
administrativa que se considera.
Si bien la mayoría de las actividades no tienen habitualmente efectos indirectos significativos (ej: cambiar de
estante una MP en el almacén contra el color del logotipo del producto), no justifica que se ignore tales efectos
cuando están realmente presentes.
Muchos efectos que no están relacionados directamente con el objetivo de la organización serán forzosamente
ignorados porque el alcance de la atención del administrativo es limitado y porque existen con frecuencia
severos limites en el tiempo disponible en la toma de decisiones

Elementos fácticos de la decisión

El criterio que el administrativo aplica a los problemas fácticos el criterio de eficiencia. Cuando se toma una
decisión de acuerdo al criterio de eficiencia es necesario tener un conocimiento empírico en los resultados que
se seguirán con cada posibilidad alternativa. El secreto esta en separar las variables externas y las variables
internas, es decir, que el resultado de una decisión será por un lado función de la eficiencia con la que se
realice la tarea y de variables externas no controlables.
El problema de la eficiencia consiste en determinar en cada uno de estos niveles de análisis, el costo de un
elemento determinado de funcionamiento y la contribución que ese elemento de funcionamiento aporta a los
cumplimientos objetivos del departamento. Cuando se conocen estos costos y contribuciones, los elementos
del funcionamiento pueden ser combinados de manera que se llegue a la máxima reducción de las perdidas.
Existen 4 niveles distintos en los que se realiza el análisis de la situación administrativa.:
1- cumplimento de los objetivos del organismo.
2- Elementos de realización administrativa
3- Aportación medida en esfuerzo
4- El esfuerzo analizado como un costo.

Se observa que se puede todo deducir en ecuaciones matemáticas, por lo que el problema de la eficiencia
consiste en halla el máximo de la función de producción con la limitación de que el gasto es fijo.

La determinación de las funciones de producción social.

La porción fáctica del proyecto decisorio se resuelve en la determinación de las funciones de producción de las
actividades administrativas. Para entender estas funciones se debe:
1- los valores u objetivos afectados en cada actividad, deben ser definidos en forma que permitan su
observación y medida.
2- Los variables tanto administrativo como no, que determinan el grado de éxito de esas funciones deben
ser determinados.
3- Es preciso llevar a cabo investigaciones concretas de forma empirica acerca de cómo cambian los
resultados y como se alteran las variables. (analisis de sensibilidad).

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 16

LA FUNCIONALIZACIÓN EN RELACION CON LA EFICIENCIA
Se debe considerar la influencia de los problemas de eficiencia en los problemas de la organización. Existe
una jerarquía de funciones y objetivos que corresponde a la jerarquía de secciones y de oficinas del
organismo. En general la distribución jerárquica de funciones corresponderá a una relación medios a fin.
La funcionalización efectiva exige varios requisitos:
1- dividir el objetivo general en objetivos subsidiarios que guarden una relación medios a fin
2- la tech de la actividad debe ser tal que el trabajo del organismo se divida en porciones distintas
contribuyendo cada uno a solo uno de los objetivos subsidiarios.

Especialización por área y por clientela.

Si la especialiación es por área o por clientela son simples formas de funcionalizacion para que tengan éxito
deben satisfacer las condiciones de una funcionalizacion efectiva (ver 1 y 2 arriba)

“El Comportamiento Administrativo”, HERBERT SIMON – Pág. 17