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RICARDO GONÇALVES
Belo Horizonte
2016
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Ricardo Gonçalves
Belo Horizonte
2016
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AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Noel Torres, pela confiança, incentivo e orientações desde quando o mestrado ainda
era apenas um projeto.
Aos meus pais, ao meu irmão e à minha irmã, por serem a minha fortaleza ao longo de toda a
vida e por terem formado as bases de minha educação, o que me permitiu chegar até aqui.
À minha esposa Natália, pelo incentivo diário e pela cumplicidade eterna, e aos meus novos
pais e irmão, por me acolherem em seu lar como um novo filho.
RESUMO
Em meio à complexidade das operações existentes hoje nas organizações, a orientação por
processos tem sido estudada e praticada em larga escala. A disciplina de Gerenciamento de
Processos de Negócio (Business Process Management – BPM) consolida os avanços
alcançados mediante a aplicação e teorização da orientação por processos. A evolução deste
novo domínio de conhecimento é pautada em desdobramentos de um conceito fundamental: o
processo de negócio. Neste contexto, a diversidade de formas criadas para a modelagem de
processos possibilita a investigação dos diferentes aspectos de um processo de negócio,
denominados “visões do processo”. Existe uma predominância de estudos que buscam analisar
as relações do processo de negócio com atributos específicos de interesse. Entretanto, é
observada uma lacuna na literatura no sentido de se buscar uma visão unificada do processo,
considerando todos os seus elementos de interesse. Este estudo propõe-se a conduzir uma
revisão sistemática da literatura, associada a entrevistas com especialistas, a fim de elaborar
uma proposição taxonômica geral e unificada para a representação de processos de negócio. A
taxonomia tem por objetivo organizar e classificar componentes teóricos disponíveis na
literatura relacionados ao termo processo de negócio. Nesse sentido, desenvolve conceitos,
definições e relações entre conceitos, a partir de uma visão consensual de diversos autores. O
resultado final da taxonomia oferece subsídio aos teóricos e profissionais de BPM em suas
aplicações práticas do conceito de processo de negócio.
ABSTRACT
Amid the complexity of existing operations today in organizations, the process orientation has
been studied and practiced on a large scale. The discipline of Business Process Management
(BPM) consolidates the progress made by applying the theory of process orientation. The
evolution of this new domain of knowledge is guided by the deployment of a fundamental
concept: the business process. In this context, the diversity of forms created for process
modeling enables the investigation of different aspects of a business process, known as "process
views". There is a predominance of studies that seek to analyze the business process
relationships with specific attributes of interest. However, a gap in the literature is observed in
order to get a unified view of the process, considering all elements of interest. In view of the
above, the autor conducts a systematic literature review, combined with interviews with experts
in order to develop a general and unified taxonomic proposition for the representation of
business processes. The taxonomy aims to organize and classify theoretical components
available in the literature that are related to the term business process. Concepts, definitions
and relationships between concepts from a consensus view of several authors are developed.
The end result of the taxonomy provides a subsidy to theoretical and BPM professionals in their
practical application of the business process concept.
LISTA DE QUADROS
Quadro 19 - Síntese das relações entre atributos, elementos e visões .................................... 114
7
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................... 4
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
1.1 Problema de pesquisa e justificativa ........................................................................ 13
1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 16
2. MÉTODO DE PESQUISA.............................................................................................. 17
2.1 Taxonomia: o princípio da categorização ................................................................ 18
2.2 Estudo preliminar ...................................................................................................... 20
2.3 Revisão sistemática da literatura.............................................................................. 20
2.4 Entrevista com especialistas ...................................................................................... 26
3. REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................................... 28
3.1 Processos de negócio: conceituação básica .............................................................. 28
3.2 A disciplina de BPM: origens, evolução e conceito ................................................. 29
3.3 Visões do processo ...................................................................................................... 31
3.4 Versão preliminar da taxonomia .............................................................................. 36
3.5 Perspectiva do praticante: possíveis aplicações práticas da taxonomia ............... 39
3.5.1 Modelagem e padronização de processos ...................................................... 39
3.5.2 Redesenho e análise de processos ................................................................... 43
4. PROPOSIÇÃO TAXONÔMICA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ......................... 48
4.1 Caracterização dos dados utilizados na revisão sistemática da literatura ........... 48
4.2 Caracterização dos construtos teóricos identificados ............................................. 52
4.3 Introdução à taxonomia de processos de negócio ................................................... 54
4.4 Identidade ................................................................................................................... 55
4.5 Fluxo de trabalho ....................................................................................................... 58
4.5.1 Etapas................................................................................................................ 59
4.5.2 Entradas e saídas ............................................................................................. 63
4.5.3 Interfaces .......................................................................................................... 65
4.5.4 Definições da visão de fluxo de trabalho........................................................ 68
4.6 Controles ..................................................................................................................... 70
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1. INTRODUÇÃO
Um processo de negócio é formado, dentre outros atributos, por: contexto (nome, versão e
objetivo); entradas e saídas do processo (ativos tangíveis e intangíveis); partes externas que
interagem com o processo; outros processos que interagem com o processo em questão;
métricas de desempenho e indicadores; e atores envolvidos (VAN NUFFEL; DE BACKER,
2012).
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Este trabalho de pesquisa centra sua problemática e justificativa em questões críticas referentes
à representação de uma visão unificada para processos de negócio e em suas diversas aplicações
práticas relacionadas.
É importante destacar que todas as questões identificadas a seguir são derivadas, de alguma
maneira, desta questão principal: a existência de uma multiplicidade de visões sobre um mesmo
processo de negócio.
Mendling e Simon (2006) reforçam que a modelagem de processos de negócio, na maioria das
vezes, tem por objetivo consolidar o conhecimento de diversas partes interessadas no processo.
Entretanto, este fato é utilizado apenas de forma limitada por metodologias de modelagem
existentes. Enquanto procedimentos de trabalho que são executados por uma pessoa são fáceis
de documentar, processos de negócio geralmente se estendem por vários departamentos de uma
empresa e incluem diversas atividades desempenhadas por pessoas distintas. Isto implica uma
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A utilização em larga escala de modelos de processos de negócio em toda uma organização traz
à tona o problema da comunicação. A primeira dificuldade fundamental associada à aplicação
em larga escala é que as notações usais para a representação de processos são essencialmente
uma descrição em alto nível de detalhe (baixo nível de abstração). Assim, não é interessante
para uma organização modelar todos eles. Para complicar ainda mais a questão, percebe-se que
as organizações contemporâneas não têm um ou alguns, mas sim centenas, ou mesmo, milhares
de processos de negócio. Como consequência, além da já mencionada variedade de visões de
um mesmo processo, existe um grande volume de modelos (de baixo nível de abstração) de
processos de negócio, o que torna impraticável a gestão de um repositório corporativo de
processos (VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).
No que se refere à elaboração de uma visão unificada, os autores adotam uma posição
semelhante sobre as visões que devem compor a visão unificada. Jablonski e Goetz (2008) apud
Cappelli et al. (2010) identificam cinco principais perspectivas para uma linguagem básica
para a modelagem de processos: visão funcional (identifica os passos do processo), visão do
fluxo de dados (define os dados utilizados no processo), visão operacional (especifica qual
operação é acionada para executar os passos do processo), visão organizacional (define os
agentes responsáveis por desempenhar os passos do processo) e visão comportamental (define
as dependências causais entre os elementos).
Uma visão unificada para a representação de processos de negócio assume extrema relevância
para teóricos e praticantes da disciplina Gerenciamento de Processos de Negócio. Contudo, uma
única notação de modelagem não é capaz de concentrar todas as possíveis visões de um
processo. Assim, defende-se aqui a proposição de uma visão unificada em torno do construto
processo de negócio, não por meio de uma notação, e sim a partir de uma proposição
taxonômica, a qual possa ser utilizada pelos teóricos e praticantes de BPM interessados em
explorar as variadas vertentes de um processo, sem perder a visão de todos os seus elementos.
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Este problema de pesquisa também foi motivado pela experiência de mercado do autor em
diversas organizações voltadas para prática de BPM. Acredita-se que a partir da reflexão teórica
de uma taxonomia suficientemente robusta diversas aplicações nas subáreas do conhecimento
em BPM poderão ser aprimoradas ou criadas. Assim, o autor pretende contribuir para a
evolução deste domínio aliando sua competência como praticante e pesquisador a partir desta
dissertação.
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é: Desenvolver uma proposição taxonômica unificada para a
representação dos componentes fundamentais de um processo de negócio, a fim de favorecer a
modelagem e a análise de processos de negócio.
Identificam-se os seguintes objetivos específicos:
Conduzir uma revisão sistemática da literatura sobre os principais construtos teóricos
utilizados na literatura relacionados ao processo de negócio;
Estruturar uma proposição taxonômica para a representação da visão unificada de um
processo de negócio, com uma descrição consistente de cada elemento identificado e
suas relações;
Conduzir entrevistas com especialistas para verificar a comunicabilidade, utilidade,
estimulação e compatibilidade da taxonomia proposta, sendo estes critérios de avaliação
expostos no método de pesquisa.
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2. MÉTODO DE PESQUISA
No que tange à forma de abordagem, considera-se esta pesquisa como qualitativa, pois a
pesquisa considera que a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
fundamentais no processo, existindo uma relação dinâmica e indissociável entre o mundo
objetivo e a subjetividade do sujeito (MENEZES; SILVA, 2001). A estrutura da pesquisa
permite a exploração de diversos componentes relacionados ao processo de negócio,
culminando com um conjunto de classificações e definições, o que reforça a abordagem
qualitativa da pesquisa.
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a) Captura de conhecimento – trata-se da busca pelo domínio que será organizado. Nesta
pesquisa, esta etapa é refletida pelo estudo preliminar e, principalmente, pela revisão
sistemática da literatura, que permite uma varredura consistente do domínio alvo. Segundo
Brascher e Café (2008) apud Campos e Gomes (2007), a construção da representação não se
restringe ao conhecimento expresso por um autor; é fruto de um processo de análise de domínio
e procura refletir uma visão consensual sobre a realidade que se pretende representar. No caso
desta dissertação, a visão consensual é buscada a partir de uma revisão sistemática da literatura.
b) Análise das informações capturadas – trata-se da análise dos dados coletados a partir da
revisão sistemática da literatura.
Os autores são unânimes em afirmar que existem vários “pontos de vista” no ato classificatório,
sendo esta também uma restrição natural desta pesquisa. As taxonomias, como estruturas
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classificatórias, estão, dessa forma, sujeitas a uma decisão para determinar a melhor forma de
“recortar” um dado domínio a partir dos propósitos que se deseja atingir. É importante salientar,
entretanto, que a taxonomia sempre representará um ponto de vista – ou seja, uma forma
classificatória de uma dada realidade – que atenda a diferentes propósitos. Neste aspecto, as
convenções e as ferramentas que possibilitem organizar os significados de informação são peças
fundamentais É neste ponto que a importância da estruturação classificatória se evidencia
(NOVO, 2010).
A seguir detalha-se, a estrutura de pesquisa por meio das três etapas expostas na Figura 1.
A primeira etapa da pesquisa consiste na condução de uma revisão bibliográfica inicial sobre o
tópico de interesse, sendo que seus resultados são consolidados no capítulo 3.
Em seguida, explora-se o conceito de “visões de processo”, revelando como tais visões são
abordadas por diversos autores da área. Assim como apresentado na Introdução, a necessidade
de explorar representações com maior nível de abstração incita a evolução do pensamento sobre
o conceito de hierarquia de processos em níveis, que também é apresentado. São também
explorados dois subtemas de BPM e suas relações com possíveis aplicações da taxonomia da
visão unificada de um processo de negócio: a) Modelagem e padronização de processos; b)
Redesenho e análise de processos.
Tal abordagem é utilizada por uma série de outras disciplinas, como Medicina, Política Social,
Educação e Sistemas de Informação, mediante a aplicação do paradigma baseado na evidência
(BRERETON et al., 2007), o qual defende a avaliação objetiva e sintética de resultados
empíricos relevantes para a questão de pesquisa particular, com base em um processo de revisão
sistemática da literatura e na integração da evidência para a prática profissional (SACKETT et
al., 2000).
A condução de uma revisão sistemática envolve uma série de atividades, que podem ser
agrupadas em três grandes fases: planejamento da revisão; condução da revisão; e
documentação da revisão (BRERETON et al., 2007). Os procedimentos adotados para a
condução das três fases são ilustrados a seguir.
JOURNAL QUALIS
Business Process Management Journal A2
International Journal of Production Economics A1
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O fator de seleção determinante para a escolha das base de dados para a condução das buscas
foi a acessibilidade do pesquisador, sendo esta uma limitação natural de qualquer pesquisa.
Foram selecionadas as bases Emerald Insight e Science Direct, ambas de ampla utilização e
aceitação pela academia. Vale ressaltar que os periódicos International Journal of Production
Research, Journal of Management Information Systems e Journal of Information Management
foram excluídos da lista de periódicos selecionados, tendo em vista que as bases de dados
Emerald Insight e Science Direct não possuem acesso a tais periódicos. Portanto, nenhum dos
três periódicos citados consta no Quadro 1.
Esta estrutura justifica-se porque a pesquisa tem a intenção de identificar os construtos teóricos
relevantes para a representação de uma visão unificada do processo de negócio. Assim, a
palavra-chave business process está presente em todas as buscas, pois ela é o construto
referência da revisão. Isso se justifica tendo em vista que o alvo de investigação está em todos
os outros construtos que, de alguma forma, estão relacionados ao construto referência, assim
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As buscas das palavras-chave são realizadas no resumo (abstract) e no título dos artigos,
considerando somente publicações a partir de janeiro de 2000 até fevereiro de 2016. Foram
considerados artigos científicos exclusivamente publicados nos periódicos selecionados.
Portanto, foram descartados livros e artigos de revistas não científicas ou quaisquer outras
publicações.
Após a conclusão das buscas, foram catalogados 2.156 artigos em planilha eletrônica.
Entretanto, 1.185 artigos eram repetidos, e por isso foram descartados, restando 971 artigos.
Isso ocorre porque um mesmo artigo científico pode ser encontrado a partir de buscas por
construtos distintos, sendo tal ocorrência normal durante a busca. Foi feito download de todos
os 971 artigos, para que eles fossem investigados. Para este momento, foi necessário aplicar
critérios de inclusão, que são condições que somente se forem cumpridas determinam a inclusão
do artigo na lista de selecionados. Os critérios de inclusão definidos foram:
Foi conduzida a leitura prospectiva inicial dos 971 artigos. Em caso de inclusão do artigo, ele
mesmo era classificado como “VÁLIDO” e os construtos relacionados eram catalogados. Caso
contrário, o artigo era classificado como “INVÁLIDO” na planilha eletrônica. Ao final deste
procedimento, foram identificados 262 artigos válidos, o que corresponde a 27% da totalidade
de artigos encontrados.
Uma característica identificada pelo autor foi a diversidade de termos distintos que podem ser
encontrados para ilustrar um mesmo construto teórico. Por exemplo, os termos atividades,
tarefas, etapas, fluxo de trabalho, fluxo de atividades, fluxo de tarefas e fluxo remetem à um
mesmo conceito. Assim, o autor procurou adotar convenções de nomenclatura ao longo da
pesquisa, assim como recomenda Novo (2010).
Em seguida, procedeu-se à uma leitura sistemática dos 262 artigos para rastrear e catalogar
excertos teóricos dos artigos que robustececem a definição teórica daquele construto em
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questão, além de sua relação com o processo de negócio. Considera-se que este procedimento
é a essência do aprendizado adquirido a partir de uma revisão sistemática. Consolidada a revisão
em planilha eletrônica, para a etapa de consolidação dos resultados foram produzidos gráficos
descritivos, e o instrumento passou a ser a principal fonte de consulta para a construção da
proposição taxonômica.
Meuser e Nagel (1991) apud Flick (2002) tratam a entrevista com especialistas como uma forma
específica da entrevista semiestruturada. Trata-se de um método utilizado quando se torna
relevante para a pesquisa a exposição subjetiva sobre determinada temática específica por um
grupo de peritos naquele tema. O conhecimento técnico e a experiência do especialista o
credenciam para fazer parte do grupo de entrevistados, sendo relevante a determinação de
critérios mínimos que deverão ser cumpridos pelos participantes (FLICK, 2002).
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Foram selecionados seis profissionais da rede de contatos do autor desta dissertação para as
entrevistas. O seguinte critério de seleção foi utilizado:
Profissional de mercado que tenham experiência mínima de cinco anos com a prática
em projetos de BPM em suas diversas subáreas do conhecimento.
Para evitar possíveis erros de condução de uma entrevista com especialistas, é fundamental que
o entrevistador se assegure de que a entrevista não se perca em temas irrelevantes e permita ao
perito expressar sua posição e perspectiva diante da matéria (MEUSER, NAGEL, 1991 apud
FLICK, 2002). A fim de evitar a ocorrência de tais erros, foram adotadas medidas
recomendadas na literatura, que serão descritas a seguir.
Visando à consistência de aplicação do método, foi conduzida uma entrevista piloto com um
dos especialistas. Ao seu término, o pesquisador solicitou-lhe que ambos debatessem sobre os
resultados. As lições aprendidas foram registradas, analisadas e incorporadas para a condução
das entrevistas subsequentes, inclusive com melhorias para o roteiro de entrevista.
Após a condução das entrevistas com especialistas, os resultados foram consolidados e serão
expostos e debatidos no capítulo 5.
28
3. REVISÃO DA LITERATURA
Para esta revisão de literatura, pretende-se focalizar o conceito básico de processo de negócio
e o domínio em que o objeto de pesquisa está inserido, que é o Gerenciamento de Processos de
Negócio, ou BPM. A seguir, detalha-se a evolução do pensamento sobre visões do processo de
negócio, para que seja proposta a versão preliminar da taxonomia. Por fim, são exploradas as
diversas vertentes de aplicações da taxonomia.
Rummler, Ramias e Rummler (2009) especificam o que poderia ser valor ao cliente, delineando
sobre a razão de existir de um processo de negócio:
No final dos anos de 1980, a visão orientada por processos surgiu na indústria. Este foi o tempo
em que as grandes empresas americanas, como IBM, Ford e Bell Atlantic, viram o benefício de
se concentrar em processos de negócio interfuncionais. Isso contrasta com o foco tradicional
em áreas de negócio funcionais típicas, como compras, produção e vendas (REIJERS, H. A.,
2003). Nesse sentido, definições contemporâneas reforçam a questão interfuncional dos
processos de negócio. Para a ABPMP (2013), por exemplo, processo de negócio é um trabalho
que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser,
ponta a ponta, interfuncional e, até mesmo, interorganizacional. A noção de trabalho ponta a
ponta interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando os limites funcionais
necessários para entregar valor para os clientes (ABPMP, 2013). Mendling e Simon (2006)
reforçam as dificuldades de integração entre atores envolvidos em um único processo de
negócio para que convirjam em um mesmo entendimento sobre a mesma realidade.
29
1978), que ratificou o modelo japonês como referência mundial. O sistema toyotista ofereceu
as bases para as metodologias Lean Manufacturing (WOMACK; JONES; ROOS, 1990) e o
Seis Sigma, que têm como foco a eliminação de desperdícios e o controle da variabilidade dos
processos. Em suma, “Controle da Qualidade, Seis Sigma e Lean” sintetizam o segundo pilar
de influência para a formação de BPM como disciplina.
Além das contribuições da Escola Clássica para teoria das organizações e do movimento da
qualidade, o BPM tem como terceiro pilar a influência da gestão estratégica do negócio como
importante direcionador na execução dos processos de negócio. Porter (1985) entende a
organização como o conjunto de processos que entregam determinado valor ao cliente e aponta
para o fato de que a vantagem competitiva de uma organização somente é alcançada por meio
da transformação dos resultados daqueles processos que reforçam a sua proposta de valor.
Kaplan e Norton (2005) também contribuem para a formação da disciplina de Gestão
Estratégica, ao reforçarem a importância do estabelecimento de métricas não financeiras para a
gestão do desempenho das organizações. Um terceiro pilar importante para a formação da
disciplina de BPM é a visão do “Gerenciamento do negócio”, considerando uma perspectiva de
maior nível estratégico.
Um último pilar que contribui fortemente para a formação de BPM como uma disciplina
gerencial é a evolução das tecnologias da informação orientadas por processos. Em 1990,
Michael Hammer, James Champy e Tom Davenport convenceram as empresas a praticar a
reengenharia de seus processos para melhor aproveitar as vantagens das melhorias que os
sistemas computacionais orientados a processos poderiam oferecer. A reengenharia parte do
princípio de que, diante dos vários problemas de uma organização, é preciso começar do zero
e implantar uma mudança radical, que alavancará seu desempenho. Entretanto, a reengenharia
perdeu força, pois a ênfase em mudanças radicais era muito complicada de implementar nas
empresas (RUMMLER; RAMIAS; RUMMLER, 2010) e suas iniciativas foram ligadas a
movimentos de downsizing, ou demissão em massa.
A Figura 3 mostra os quatro pilares fundamentais que representam as origens de BPM como
disciplina gerencial (HARMON, 2010).
d) visão de regra de negócio – define as entidades gerenciadas pela empresa e as regras que
regem as suas relações; e
Outros trabalhos também expõem visões semelhantes à exposta, os quais não diferem em sua
essência (ERIKSSSON; PENKER, 2000 apud SANTOS; BRAGA; ROVER, 2013;
JABLONSKI; GOETZ, 2008 apud CAPPELLI et al., 2010).
Outras visões também são delineadas por outras notações reconhecidas: visão da organização
(PRESLEY; LILES, 2001), trabalhada pelo diagrama RAD (Role Activity Diagram), que se
concentra nas responsabilidades de papéis e nas interações entre eles ao longo do processo
(HOLT et al., 1983 apud AGUILAR-SAVÉN, 2004); e visão do fluxo de dados (JABLONSKI;
GOETZ, 2008 apud. CAPPELLI et al., 2010), exposta pelo diagrama DFD (Data Flow
Diagram), que descreve um processo por meio de suas conexões com bancos de dados, usuários
e mundo exterior (AGUILAR-SAVÉN, 2004).
Outra abordagem ilustra o escopo de processo por meio da própria notação BPMN, tendo em
vista que, de acordo com o próprio autor, a maior parte das notações de modelagem de processos
de negócio possui os elementos suficientes para representar um escopo de processo
considerando a sua característica simples e sintética, incluindo as diferentes visões do processo
(VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012). Segundo os mesmos autores, apesar de as notações de
modelagem possuírem os elementos suficientes para a representação do escopo de processo,
não existe um padrão de notação claro que determine a maneira como um processo em nível de
escopo deve ser modelado. Portanto, o modelo apresentado na Figura 4 segue as premissas, as
regras e a orientação dos próprios autores.
Outro exemplo de representação de escopo de processo utiliza o escopo como um meio para
mediar a pactuação dos integrantes do grupo de processos, sobre quais são os atores
responsáveis por cada parte do processo em questão. O diagrama (Figura 5) é representado
utilizando a notação de modelagem de processos de negócio EPC (TURETKEN; DEMIRORS,
2008).
Por fim, a mais relevante das representações identificadas foi o diagrama IGOE (Inputs –
Guides – Outputs – Enablers), de Roger Burlton (BURLTON, 2001). As ideias básicas por trás
dele foram originadas da técnica de modelagem IDEF0 (HARMON, 2010). Representa a visão
do fluxo de trabalho, por meio de uma caixa central, além de entradas e saídas. A visão de
recursos é contemplada pela região inferior do diagrama e a visão de regras é representada, pela
parte superior. Por fim, a visão do contexto contempla as diferentes interfaces pelas quais o
processo de negócio se relaciona com o mundo exterior, dentro ou fora da própria organização
em questão (BURLTON, 2001).
Percebe-se que não existe consenso na literatura sobre como descrever de maneira prescritiva
e definir e representar um processo de negócio em nível de escopo (LINDSAY; DOWNS;
LUNN, 2003).
Para lidar com a complexidade da modelagem da visão unificada, será adotada a modularidade
como um conceito chave (CAPPELLI et al., 2010). Em seu trabalho, Cappelli et al. (2010)
expõem a importância do paradigma orientado a aspectos (aspect-oriented) para a disciplina
BPM, que já vem sendo aplicado por outros autores da área. A ideia consiste em segregar os
diferentes módulos de um processo (fluxo, regras e dados, entre outros) de maneira flexível
como um conjunto de partes independentes de um processo de negócio (BHAT, DESHMUKH,
2005 apud CAPPELLI et al., 2010). Para representar detalhadamente cada módulo, existe um
conjunto de métodos específicos disponíveis na literatura para tal. Entretanto, não existe um
único método capaz de integrar todos eles (CAPPELLI et al., 2010). Como consequência,
também não existe um padrão de notação de modelagem de processos que trabalhe com este
nível de abstração (VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).
36
Doravante nesta pesquisa, estas diferentes partes, ou módulos, do processo serão denominadas
“elementos”. É nítido que cada elemento pode ser representado em maior nível de detalhes a
partir de métodos específicos (CAPPELLI et al., 2010). Contudo, este não é o interesse desta
pesquisa. O foco do trabalho é concentrado em integrar as visões a partir de uma única
abordagem.
Assim como já exposto, esta pesquisa tem por objetivo desenvolver uma visão unificada de
processos de negócio, a partir de uma proposição taxonômica. Para tal, o método de pesquisa
indica a necessidade de se desenvolver uma versão preliminar da taxonomia, a fim de orientar
o início da operacionalização do protocolo de busca da revisão sistemática da literatura.
A versão preliminar não deve ser conclusiva, tendo em vista que não representa o encerramento
desta pesquisa, mas apenas o seu primeiro passo. Todos os elementos expostos serão
destrinchados a partir da perspectiva de diversos autores no próximo capítulo. O Quadro 4
representa a versão preliminar da taxonomia apresenta duas colunas principais: “visão” e
“elemento”. Ambos os conceitos já foram elucidados e definidos nesta dissertação,
considerando as perspectivas de diversos autores da área.
No que tange às visões do processo para a construção da visão preliminar, foram considerados
os trabalhos de Balasubramanian e Gupta (2005), Cappelli et al. (2010), Fan et al. (2012),
Ghattas, Soffer e Peleg (2014), Presley e Liles (2001), Santos, Braga e Rover (2013) e Tang,
Pee e Iijima (2013). Por convenção, as seguintes visões foram adotadas: contexto,
direcionadores, fluxo do trabalho e recursos. A conceituação de cada uma das visões será
descrita no capítulo 4.
No que se refere aos elementos do processo para a construção da visão preliminar, foram
considerados os trabalhos de Van Nuffel e De Backer (2012), Mansar e Reijers (2005), Harmon
(2010) e Burlton (2001). A essência aproveitada de cada um dos quatro trabalhos será
brevemente exposta, para que então seja apresentada a versão preliminar da taxonomia.
Para Van Nuffel e De Backer (2012), o escopo de processo de negócio deve contemplar cinco
elementos principais: contexto do processo (nome, versão e objetivo do processo); partes
externas (com as quais o processo interage); outros processos (que interagem com o processo
de negócio em questão); indicadores e metas de desempenho; papéis e atores envolvidos.
37
Harmon (2010) define em sua obra os cinco tipos genéricos de problemas em processos, sendo
que, a partir de tais problemas, podem-se traçar conclusões sobre cinco elementos importantes
na definição do escopo de processos: fluxo do processo e gestão do dia a dia (problemas de
completude lógica, sequenciamento e duplicação de atividades, tomada de decisão,
mensurações, alocação de recursos, monitoramento, controle e feedback, responsabilização do
gestor e conflitos de incentivos e metas do gestor); saídas (problemas de qualidade, quantidade
ou prazo de entrega inadequados das saídas); entradas (problemas de qualidade, quantidade ou
prazo de entrega inadequados das entradas); controles (problemas de processos desalinhados
com a cadeia de valor do negócio, políticas, regras de negócio, documentação, manuais e
gerenciamento de processos com interação com atores externos); e habilitadores (problemas
com empregados, tecnologia da informação, infraestrutura, equipamentos, local de trabalho).
DESCRIÇÃO DO REFERENCIAL DO
VISÃO ELEMENTO
ELEMENTO ELEMENTO
Equipamentos, ferramentas e
(BURLTON, 2001; HARMON,
Infraestrutura espaços físicos utilizados como
2007)
suporte à execução do processo.
Tendo como base os quatro trabalhos mencionados (BURLTON, 2001; HARMON, 2010;
MANSAR, SELMA LIMAM; REIJERS, 2005; VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012), propõe-
se pelo Quadro 4 uma versão preliminar de taxonomia para a representação das visões e dos
elementos do processo de negócio de maneira unificada.
Campos e Gomes (2007) ressaltam que uma taxonomia visa atender às necessidades da
comunidade a que se destina. Assim, considera-se relevante o debate sobre as possíveis
aplicações práticas da taxonomia do ponto de vista dos praticantes de BPM. Considerando o
ponto de vista do próprio autor como profissional especialista de BPM, julga-se relevante a
exploração inicial dos possíveis benefícios a serem extraídos com a aplicação da taxonomia no
ambiente organizacional. Apesar de tais aplicações ainda não terem sido testadas
empiricamente, a reflexão sobre eventuais aplicações respalda os argumentos defendidos pelo
autor que motivam a existência desta pesquisa. Por esta razão, o tópico é contemplado nesta
revisão bibliográfica.
Considera-se que que a taxonomia de processos de negócio pode subsidiar as aplicações nas
seguintes subáreas de BPM: modelagem e padronização de processos; redesenho; e análise de
processos. A seguir, formulam-se possíveis aplicações baseadas, principalmente, em trabalhos
científicos e não científicos (desenvolvidos por praticantes especialistas em BPM) que
exploram o ponto de vista do praticante.
Cada processo de negócio tem a sua complexidade, a qual determina se ele pode ser
padronizado. Em caso positivo, é necessário determinar para cada caso a quantidade de esforço
de padronização adequada. Os autores reforçam que a complexidade de um processo pode ser
determinada pelo seu nível de variação, dificuldade, rotina, criatividade, incerteza e
interdependência. Todos estes fatores devem ser levados em conta para a decisão do grau de
padronização adequado ao processo de negócio. Processos criativos não são simplesmente
classificados em “criativo” ou “não criativo”, mas, muitas vezes, os processos combinam
“bolsões de criatividade” não padronizáveis com “bolsões de rotina”, que são altamente
padronizáveis. Assim, pode-se afirmar que em um mesmo processo de negócio podem coexistir
graus de padronização distintos (SCHÄFERMEYER; ROSENKRANZ; HOLTEN, 2010), o
que aumenta a complexidade do sistema de padronização.
É comum que uma hierarquia de modelos de processos de negócio seja desenvolvida em uma
iniciativa de BPM. Normalmente, um modelo de "alto nível", denominado “Arquitetura de
Processos”, é desenvolvido para fornecer um contexto e um framework para modelos de
41
real necessidade deste nível de padronização (JESUS; MACIEIRA, 2014). Recomenda-se que
a padronização em maior nível de detalhe deve ser mantida de maneira descentralizada pelos
próprios donos de processo e pelos responsáveis pela execução das rotinas funcionais (JESUS;
MACIEIRA, 2014; TURETKEN; DEMIRORS, 2008, 2011).
No que tange ao sistema de padronização de processos baseado na hierarquia em níveis até aqui
exposto, é importante destacar o papel da arquitetura de processos, do escopo de processo, de
fluxogramas e de procedimentos operacionais. Feito isso, será possível delinear sobre as
aplicações práticas da taxonomia para a modelagem e padronização de processos.
Para suprir a necessidade das organizações de explorar a abordagem por processos em nível
corporativo a partir de uma arquitetura de processos, são propostos pelos autores diversos
frameworks de classificação de processos (AITKEN; STEPHENSON; BRINKWORTH, 2010;
APQC, 2014; DREILING et al., 2008; RUMMLER; RAMIAS; RUMMLER, 2010; SUPPLY
CHAIN COUNCIL, 2012; VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).
Por fim, considera-se o escopo de processo como de fundamental importância para que o
sistema de padronização de processos baseado na hierarquia em níveis funcione na prática.
Considerando seu papel como um nível de padronização de abstração intermediária, ele faz a
conexão com os níveis mais estratégicos (arquitetura de processos) e os níveis mais
operacionais (fluxogramas e procedimentos operacionais). Apesar de tal importância, vale
ressaltar a baixa quantidade de técnicas e de notações que trabalham neste nível (BROWNING,
2009; VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012), sendo o diagrama IGOE (HARMON, 2010) o
único que se destaca nesse sentido.
43
Hammer (1990) e Davenport e Short (1990) foram os primeiros a relatar de maneira sistemática
abordagens para produzir melhoria de desempenho radical de processos de negócios. Essa
abordagem foi cunhada principalmente com os termos reengenharia de processos de negócio
(HAMMER, 1990) e redesenho de processos de negócio (DAVENPORT, T; SHORT, 1990),
além de outros que vieram posteriormente.
A despeito das variações, os conceitos por trás dessas abordagens são essencialmente tão
similares que têm levado os profissionais a substituir facilmente um termo pelo outro
(REIJERS, H. A., 2003). Assim, não interessa a esta pesquisa explorar possíveis diferenças
entre as abordagens, mas sim apurar o que todas elas têm em comum, que é a promoção de
mudanças em processos organizacionais, visando ao aumento de desempenho e ao modo como
a taxonomia proposta pode contribuir com esse tipo de iniciativa. Considerando este fim, será
44
Apesar das especificidades e das diferenças de cada abordagem metodológica, a maior parte
delas possui uma primeira etapa que tem por objetivo entender o contexto, o levantamento de
problemas iniciais e a identificação das possíveis partes interessadas impactadas pela iniciativa,
para definir quais processos serão redesenhados. Harmon (2010) delineia sobre este início de
projeto, ressaltando que os gestores sabem que algo está errado, mas não sabem exatamente
quais atividades estão causando o problema, ou, ainda, não têm uma ideia clara sobre a natureza
das mudanças que serão necessárias para resolver o problema. Em essência, a primeira tarefa
de qualquer equipe de melhoria de processos é ter a certeza de que se tem uma boa definição
da natureza e do escopo do problema (HARMON, 2010).
Neste momento, o objetivo não é entrar em detalhes sobre os processos impactados, mas
simplesmente determinar o que a gerência e a equipe de melhoria de processos pretendem
investigar. Esta fase inicial resulta em um diagrama sintético que captura o processo global, as
grandes entradas e saídas e quaisquer subprocessos ou medidas importantes (HARMON, 2010).
Reconhecer e entender um processo de alto nível nem sempre é simples, tendo em vista que
este, usualmente, transcende limites departamentais e hierárquicos, principalmente em
organizações de serviços (SIHA; SAAD, 2008). Considerando esta dificuldade, Burlton (2001)
recomenda que todos os membros do time estejam familiarizados com o escopo definido para
fins de gestão de projeto daqui em diante. Este o documento é que formaliza que tipos de
problemas a equipe deve investigar, os relacionamentos entre processos dentro e fora de escopo,
45
os documentos gerados e recebidos e quais atores são envolvidos, entre outras informações
básicas e fundamentais ao projeto de redesenho de processos (HARMON, 2010).
Pode-se utilizar o diagrama IGOE como um instrumento balizador para a definição do escopo
do projeto de BPR. Ele possibilita o entendimento geral dos processos de negócio que serão
impactados no projeto, além de eventuais interfaces com outros processos e atores externos.
Uma reflexão sobre eventuais restrições e rupturas que impedem o alcance dos objetivos do
processo pode ser conduzida ainda na etapa de planejamento do projeto de BPR, a fim de
engajar os atores para os desafios de implementação, além de direcionar metodologicamente a
equipe técnica na condução da iniciativa. Esta análise básica do processo e de suas interfaces
ainda na etapa de planejamento é denominada “checagem da saúde” (health check) de processos
(BURLTON, 2001) (Figura 7).
Sob a perspectiva do praticante, as metodologias de BPR podem ter sua fase de planejamento
aprimorada a partir de aplicações da taxonomia de processos de negócio. Dependendo do
46
enfoque desejado pela equipe e utilizando o conceito da modularidade, pode-se dar enfoque a
determinados elementos específicos do processo. Como exemplo, expõem-se na literatura
diversos estudos de caso sobre projetos de redesenho de processos de atendimento ao paciente
em hospitais ou clínicas de saúde (GOGAN et al., 2013; GOSPODAREVSKAYA;
CHURILOV, 2011; SAMARANAYAKE et al., 2009). Nesse contexto, os autores, em geral,
reforçam a necessidade de evidenciar a experiência do paciente de ponta a ponta
(SAMARANAYAKE et al., 2009), além do excesso de handoffs existentes na operação entre
sistemas, médicos, laboratórios e profissionais de saúde que prejudicam o desempenho final do
processo (GOGAN et al., 2013). Lançando mão do conceito de modularidade, a partir da
taxonomia poderia ser dada ênfase especial nos elementos “experiência do cliente” e
“handoffs”. A equipe do projeto, em sua fase de planejamento, poderia aplicar técnicas de
modelagem de alto nível apenas para balizar o debate sobre os principais problemas observados
pelo excesso de handoffs, que podem comprometer a experiência do cliente.
A análise de processos, tema também focalizado neste tópico, consiste em uma etapa a ser
conduzida pela equipe do projeto de BPR posterior ao planejamento (KETTINGER; TENG,
1998). Define-se análise de processos como a compreensão das atividades do processo e de
seus resultados, a fim de verificar as restrições e rupturas que impedem o atendimento das metas
desejadas. É realizada por meio de várias técnicas, incluindo modelagem, entrevistas e
simulações (ABPMP, 2013).
análise, e esta se torna uma atividade sem fim (ABPMP, 2013), prejudicando a continuidade do
projeto.
A taxonomia oferece uma gama de possibilidades investigativas ao praticante que podem ser
direcionadas a partir da etapa de planejamento. Considerando os elementos da taxonomia do
processo, aqueles que apresentarem maiores evidências de rupturas, de acordo com as
discussões iniciais do grupo de trabalho, serão certamente os alvos posteriores de análise em
maior nível de profundidade.
Como exemplo, antes de iniciar a etapa de análise, a equipe pode avaliar os elementos, a fim de
adquirir uma sensibilidade sobre as principais preocupações que deveriam orientá-la em termos
de análise. Suponha-se uma avaliação preliminar pela própria equipe técnica do elemento
“executores do processo”, proposto pela versão preliminar da taxonomia, assim como
demonstra o Quadro 5.
Este capítulo tem por objetivo expor todo o aprendizado extraído da revisão sistemática da
literatura para a composição da versão final da taxonomia. Inicialmente, realiza-se uma
explanação sobre as características dos 262 artigos considerados na condução da revisão
sistemática da literatura. Também se realiza uma introdução à estrutura da classificação
proposta pela taxonomia, para que, em seguida, os resultados da revisão possam ser
apresentados, assim como propõe este método de pesquisa. Todas as classes e subclasses
propostas para a taxonomia serão então detalhadas, considerando os excertos teóricos extraídos
dos trabalhos pesquisados. Por fim, sintetiza-se a taxonomia em torno de um framework, a fim
de facilitar a sua compreensão pelos praticantes.
O principal resultado da revisão sistemática da literatura são os 262 artigos considerados válidos
após a aplicação dos critérios de inclusão. A lista completa dos artigos encontrados está
catalogada no Apêndice E desta dissertação.
Inicialmente, vale destacar que 79% dos artigos selecionados foram encontrados a partir de
buscas na base de dados Emerald Insight, o equivalente a 206 artigos, caracterizando uma
superioridade em quantidade de artigos em relação à base Science Direct, também utilizada nas
buscas (Gráfico 1).
No que tange ao ano de publicação, percebe-se pelo Gráfico 2 que a amostra selecionada
apresenta uma característica homogênea, com uma quantidade média de 16 artigos por ano,
desconsiderando 2016, que contabilizou publicações somente até o mês de janeiro. Portanto,
este trabalho considerou uma extensão de 15 anos de publicações.
30
26
25 23
22
21
20
20 18
15 15
15 14 14 14
13 13
11 11
10 9
5 3
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
No que se refere ao método de pesquisa utilizado nos estudos selecionados, foram utilizadas
sete categorias baseadas no trabalho de (MIGUEL, 2010), que serão explicadas a seguir:
Survey (SU) – uso de instrumento de coleta de dados único (em geral, um questionário),
aplicado a amostras de grande tamanho, com o uso de técnicas de amostragem e análise
e inferência estatística.
Revisão da Literatura (RL) – uso de técnicas de revisão bibliográfica ou revisão
sistemática da literatura.
Outros (OU) – uso de técnicas de pesquisa, como, análise de dados secundários, análise
de tendências, entrevistas com especialistas e validação de frameworks a partir de
técnicas estatísticas.
Estudo experimental (EE) – estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema
sob condições controladas pelo pesquisador.
Quanto à instituição à qual os autores são filiados, percebe-se pelo Gráfico 4 que a grande
maioria dos estudos é conduzida exclusivamente em universidades (75%). Vale destacar, ainda,
que a participação de empresas na condução das pesquisas selecionadas representa um total de
51
10%, sendo que estas atuam normalmente associadas a universidades e centros de pesquisa.
Este número reflete a participação dos praticantes envolvidos na produção científica a respeito
de processos de negócio.
No que se refere à nacionalidade das instituições às quais os autores são filiados (Gráfico 5),
percebe-se a predominância dos continentes Europa (36%), América do Norte (19%) e Ásia
(17%). A publicação norte-americana é, em sua maioria, dos Estados Unidos, sendo este o país
com maior representatividade na amostra selecionada. Vale destacar também que 18% do total
de artigos pesquisados foi conduzido por equipes multicontinentais, ou seja, com pesquisadores
de mais de um continente. Este número demonstra uma relativa integração entre os
pesquisadores de diferentes partes do mundo. Considerando a totalidade de trabalhos
selecionados, acredita-se que esta pesquisa conseguiu extrair conhecimentos de uma grande
diversidade de estudos em termos de país de origem das publicações.
52
A recorrência de citações dos artigos indica o grau de repercussão que um atingiu na produção
científica internacional. Considerando a amostra selecionada, percebe-se que 33% dos artigos
possuem mais de 15 citações na literatura. Esta fatia da totalidade representa um conjunto de
artigos com maior aceitação acadêmica e, portanto, maior qualidade científica. O restante da
amostra (67%), apresenta menos de 16 citações por artigo (Gráfico 6).
16; 6%
0-5
32; 12%
6 - 15
104; 40%
39; 15% 16 - 25
26 - 50
Acima de 50
71; 27%
A partir da leitura dos artigos válidos, foi encontrada uma variedade de 306 construtos teóricos
relacionados ao termo processo de negócio. Cada construto obteve determinada recorrência de
aparições na literatura. A fim de expor de maneira visual todos os construtos teóricos e a
relevância da recorrência de cada um deles na literatura, os dados foram organizados com base
53
Esta análise inicial oferece destaque principal ao construto performance, o de maior interesse
da pesquisa sobre processos de negócio. Em segundo lugar vem o construto IT, ou information
technology, tendo este destaque considerável em sua maioria com autores que tentam trabalhar
a modelagem de processos para suportar o desenvolvimento de sistemas de informação. Em
seguida, aparecem os construtos modelling, workflow e flow, representando a visão do fluxo de
trabalho dos processos de negócio, sendo citadas, inclusive, diversas notações e técnicas de
modelagem já expostas neste trabalho. Por fim, vale destacar o construto knowledge, o primeiro
não contemplado na versão preliminar da taxonomia. Destaca-se o grau de recorrência
alcançado por artigos que expõem as relações de conceitos de BPM com a disciplina de Gestão
do Conhecimento (Knowledge Management).
Os seguintes construtos teóricos, com e suas respectivas recorrências, não foram relacionados
a nenhum elemento da versão preliminar da taxonomia: information quality (1), information
content (1), information completeness (1), information format (1), information availability (1),
information processing (2), data view (1), data modelling (1), data integration (1), knowledge
54
management (1), knowledge (10), KM and innovation (1) e learning system (1). Considera-se
que todos estes possuem significados similares e complementares e precisam ser incorporados
na versão final da taxonomia a partir de novos construtos teóricos.
Considerando a análise da lista de 306 construtos teóricos identificados, por convenção, foram
adotadas as seguintes visões do processo:
55
4.4 Identidade
Um estudo mostrou que uma das principais dificuldades para as organizações implementarem,
de alguma maneira, a gestão de processos foi o fato de que o conceito de um “processo de
negócio” não é suficientemente claro para as pessoas (PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999
apud BIAZZO; BERNARDI, 2003):
Os elementos evento inicial (de) e resultado (até) podem ser identificados a partir da definição
a seguir:
VISÃO: IDENTIDADE
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Corresponde à identificação básica do processo de negócio e remete à sua razão de existir, além
Nome do processo
de reforçar a maneira como o processo será reconhecido pela organização.
Consiste no estímulo necessário para dar início à execução do processo de negócio, sendo este um
Evento inicial (de)
evento temporal, o alcance de determinada condição ou a demanda do cliente.
Os termos de e até foram utilizados para reforçar o caráter delimitador de ambos os elementos,
uma espécie de definição de fronteiras para o processo.
Tendo em vista a característica sintética da visão identididade, não foram delineados atributos
aos elementos identificados, sendo esta uma exceção presente na taxonomia. Acredita-se que
isso se deve ao fato de este ser um conhecimento de pouca profundidade sobre o termo processo
de negócio e que não apresenta uma quantidade representativa de construtos teóricos que
justifiquem a criação de mais um nível de classificação.
A visão de fluxo de trabalho tem expressiva aceitação na literatura, tendo em vista que reflete
o conceito essencial de um processo de negócio. Considerando as principais definições de
processo já apresentadas nesta dissertação (DAVENPORT, T, 1993; HAMMER; CHAMPY,
1993; HARMON, 2010), todas elas enfatizam que atividades, entradas e saídas constituem
partes fundamentais de um processo de negócio. Os métodos gráficos populares para a
modelagem de processos de negócio são baseados em ideias já desenvolvidas em flowcharts
tradicionais. Essa visualização, orientada por fluxos de atividades, é intuitivamente
compreensível e, geralmente, bem recebida pelos praticantes (KADLEC, 2012). No que tange
às notações de modelagem de processos citadas nesta dissertação, todas apresentam a visão de
fluxo de trabalho, sendo este um consenso bastante sólido na literatura de BPM.
A taxonomia da visão de fluxo de trabalho foi consolidada a partir da Figura 11. Em seguida,
delineiam-se os elementos e os atributos que compõem esta visão.
59
4.5.1 Etapas
Os termos tarefas, atividades, etapas, estágios e fases foram identificados pela literatura.
Possuem significado similar. Entretanto, há relativa convergência na definição de que tarefa é
o menor valor prático de trabalho para que um processo de negócio possa ser analisado,
consistindo em um único passo (RANJBARFARD et al., 2013). Ou seja, os demais conceitos
podem ser tratados como um conjunto de tarefas, tendo maior ou menor granularidade. Por
exemplo, alguns pesquisadores que caracterizam o processo de maneira geral tendem a
simplifica-lo, dividindo-o em etapas ou fases (MARKUS; TANIS, 2000 apud
MAHESHWARI; KUMAR; KUMAR, 2010) em uma quantidade relativamente fixa em
número e em sequência linear (MAHESHWARI; KUMAR; KUMAR, 2010). Considerando a
similaridade entre os termos, por convenção será adotado o termo etapas para denominar um
dos elementos do fluxo de trabalho.
NARAYANAN et al., 2011), possuem caminhos não claros e distintos para um mesmo objetivo
e são dependentes de outras tarefas (MARCH; SIMON, 1958; TERBORG; MILLER, 1978
apud NARAYANAN et al., 2011). A complexidade de um processo pode ser definida como a
medida em que as pessoas que executam o processo devem adotar diferentes métodos ou
procedimentos para fazer o seu trabalho e o grau em que estes indivíduos não têm soluções
imediatas ou preestabelecidas para processar problemas (NIRANJAN; SAXENA;
BHARADWAJ, 2007). Em complemento, define-se a complexidade de um processo como a
medida em que ele pode ser programado para ser controlado e previsível (WOODARD, 1958
apud NIRANJAN; SAXENA; BHARADWAJ, 2007; NARAYANAN et al., 2011). A
complexidade do fluxo de trabalho também é associada ao número e ao tipo de divisões e
junções presentes em um modelo de processo (CARDOSO, 2005, 2008 apud TORRES;
SIDOROVA, 2015) e ao número de regras de negócio que devem ser satisfeitas para a
conclusão bem sucedida de um processo (TORRES; SIDOROVA, 2015). Perrow (1970) apud
Niranjan; Saxena; Bharadwaj (2007) caracteriza complexidade a partir de dois elementos: a
variabilidade, ou o número de exceções encontradas na condução das atividades; e a capacidade
analítica, grau em que é necessária uma atividade de pesquisa durante a execução de uma tarefa.
c) Repetição – está associada ao trabalho rotineiro, que pode ser caracterizado por uma
conversão linear de entradas em saídas (BIAZZO, 2002). Processos repetitivos são facilmente
estruturados e documentados, além de apresentar um volume de instâncias considerável por
unidade de tempo (MARJANOVIC, 2005). Marjanovic (2005) ainda defende que mesmo os
processos altamente repetitivos apresentam algumas instâncias (casos) em que se comportam
como processos não repetitivos. O autor cita o estudo de caso da Swiss Life (REIMER et al.,
2000 apud MARJANOVIC, 2005) e ilustra que mesmo os procedimentos de escritório, que
normalmente são considerados altamente repetitivos, têm cerca de vinte por cento dos casos
que não podem ser executados de acordo com o modelo predefinido e requerem maior nível de
apoio à decisão. Os funcionários são forçados a "contornar" processos predefinidos
(MARJANOVIC, 2005). A repetição também pode ser associada não à natureza do trabalho
que está sendo executado, mas, sim, à quantidade de rejeições que o fluxo sofre. Decisões de
aceite ou de rejeição são comuns em fluxos de trabalho e precisam ser consideradas (ETOUNDI
et al., 2006). Por fim, é importante delimitar a diferença entre repetição e complexidade.
processos repetitivos não são necessariamente pouco complexos, como pode se pensar. Cita-se
o exemplo de um juiz que precisa analisar um grande volume de casos (ETOUNDI et al., 2006)
em um Tribunal de Justiça. Trata-se de um profissional altamente especializado, que lida com
62
fluxos imprevisíveis. Suas atividades podem apresentar alto nível de complexidade, além de um
alto nível de repetição.
f) Variante – refere-se à ideia de criar variações de um mesmo processo de negócio que enfrenta
exigências do mercado heterogêneas ou que apresentada clientes distintos. O objetivo é que
cada variante de processo criado pode, então, lidar com requisitos homogêneos
(KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a). A fim de ilustrar este conceito, Nurcan et al.
(2005) oferecem o exemplo do processo de reserva de quarto em um hotel. A reserva pode ser
63
efetivada por telefone, online (pelo website do hotel) ou por convênio (com companhia aérea
parceira). Em todas as três variantes, a finalidade do processo é alcançada, porém por vias
distintas (NURCAN et al., 2005). Além de variante (GAITANIDES, 2007 apud
KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011), os termos segmentação (SCHANTIN, 2004;
SUTER, 2004 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011) e triagem (OSTERLOH;
FROST, 2006 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011) são utilizados para esta mesma
ideia.
h) Restrição – na revisão sistemática da literatura o termo restrição foi somente utilizado por
Wang e Zhao (2011), na intenção de trabalhar a modelagem de workflows com foco em
restrições, novamente, na perspectiva de Sistemas de Informação. Foram identificadas pelo
autor três tipos de restrições: 1) de roteamento, que especificam as condições de roteamento
para ramos de um fluxo de trabalho; 2) de autorização, que associam os recursos com as tarefas;
e 3) de dados, que relacionam itens de dados com tarefas e construtos de roteamento.
Uma atividade "tem uma entrada, agrega valor a ela e fornece saída para um cliente interno ou
externo" (HARRINGTON, 1991 apud BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT, 2009). A
entrada e a saída representam os fluxos entre as atividades e são, tipicamente, constituídas por
informações (KOCK et al., 1997; CHILD; MCGRATH, 2001 apud BERENTE;
VANDENBOSCH; AUBERT, 2009). A saída de uma atividade em processo é a entrada para o
próximo (MALONE; CROWSTON, 1994 apud BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT,
2009). Considerando tais definições, percebe-se que a essência do que caracteriza uma entrada
e uma saída é a mesma. Portanto, serão tratadas como um único elemento da taxonomia,
denominado “entradas e saídas”.
64
No que se refere ao elemento entradas e saídas, optou-se por adotar a perspectiva de que a
entrada e a saída representam os fluxos entre as atividades (KOCK et al., 1997; CHILD;
MCGRATH, 2001 apud BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT, 2009). A partir desta
perspectiva, as entradas externas ao processo que são necessárias para o seu início são
processadas pela primeira atividade, que gera uma saída para a segunda atividade. A saída da
primeira atividade é a entrada da segunda atividade. Portanto, a alternância dos nomes
“entradas” e “saídas” refere-se a interações tanto internas quanto externas ao fluxo de trabalho.
A partir da revisão sistemática da literatura, foi identificado que as entradas e saídas podem ser
caracterizadas a partir de fluxos de informações, fluxos de materiais ou fluxos de pessoas que
interagem no início, ao longo e no término do processo de negócio. Os três atributos serão
detalhados em seguida.
a) Fluxo de informações – atributo com maior recorrência na literatura dentre os três analisados.
Este tema é de expressivo interesse pelos pesquisadores de BPM, tendo em vista que muitos
atuam principalmente no domínio de Sistemas de Informação. Este atributo permite a análise
do modo como os objetos de informação interagem e se relacionam com o fluxo de trabalho
(WANG; ZHAO, 2011). Tais interações podem se referir à aquisição, disseminação,
armazenamento ou processamento de informações, dentro e fora do processo de negócio em
questão (KEATING et al., 2001). Este atributo é concentrado somente nas “interações das
informações” caracterizadas como uma entrada ou saída, sendo que o elemento informação e
conhecimento da visão de teconologia e infraestrutura é que irão detalhar o construto puramente
denominado como “informação”.
c) Fluxo de pessoas – conceito exposto pela literatura de gestão de operações de serviços. foi
encontrado um trabalho que determina que serviços, pela sua própria natureza e definição, está
relacionado à transformação de clientes e / ou de suas propriedades (HILL, 1977; GRÖNROOS,
2000 apud AGYA YALLEY; SINGH SEKHON, 2014). Apesar de o autor referir-se ao
conceito de “fluxo de clientes” em seu trabalho, por convenção, opta-se pelo termo fluxo de
pessoas, tendo em vista que qualquer outro stakeholder também pode interagir com o fluxo de
trabalho a partir da transformação de seu estado físico ou psicológico.
4.5.3 Interfaces
O elemento interfaces diz respeito a qualquer stakeholder ou processo que interage com o
processo de negócio, mas que não está inserido nele. Podem-se considerar como interfaces os
fornecedores, clientes, processos de interface e atores externos (órgãos reguladores, empresas
acionistas, empresas parceiras) que interagem com o processo de negócio.
As interfaces de fluxo são caracterizadas pelas relações de entradas e saídas existentes com
fornecedores e clientes, a fim de gerar os resultados desejados ao processo. Os fornecedores são
uma das fontes para as entradas do processo de negócio. Em cadeias de suprimentos típicas, tais
entradas podem ser produtos, materiais, serviços e tecnologia, entre outros (SOMMER, 2009).
Os clientes são considerados receptores das principais saídas do processo, assim como
representam as principais definições de processo de negócio (DAVENPORT, T, 1993;
HAMMER; CHAMPY, 1993). Contudo, entradas e saídas também podem ser geradas e
consumidas pelos chamados “processos de interface”. Processos de interface são processos
anteriores (geradores de entradas) ou subsequentes (receptores de saídas) ao processo de
negócio em análise, que fazem parte da arquitetura de processos da mesma organização
66
As interfaces de recurso são caracterizadas por fornecedores que oferecem serviços de suporte
à operação de processos de negócio, sendo este conceito definido por Business Process
Outsourcing (BPO), ou “terceirização de processos de negócio”. Gartner (2003) apud Kim e
Won (2007) define BPO como a delegação de um ou mais processos de negócio intensivos em
TI para um fornecedor externo, que, por sua vez, é dono, administra e gerencia os processos
selecionados, com base em métricas de desempenho definidos e mensuráveis. O BPO permite
à empresa concentrar-se em sua competência core business, por meio da terceirização de
processos de negócios em constante mudança e de apoio de TI (ONU, 2003 apud KIM; WON,
2007). O BPO pode alavancar a tecnologia de ponta do provedor, bem como a sua economia de
escala, ganhando significativa redução de custos (KIM, G.; WON, 2007). A relação entre
provedores de serviço (fornecedores) de BPO e contratantes é objeto de uma ampla gama de
estudos identificados na revisão da literatura (ATESCI et al., 2010; CHOU;
TECHATASSANASOONTORN; HUNG, 2015; GEWALD; DIBBERN, 2009;
GREENBERG; GREENBERG; ANTONUCCI, 2008; KIM, G.; WON, 2007; MANN et al.,
2011; NARAYANAN et al., 2011; NIRANJAN; SAXENA; BHARADWAJ, 2007; SAXENA;
BHARADWAJ, 2009; SIDOROVA; ISIK, 2010; ŠKRINJAR; BOSILJ-VUKŠIC; INDIHAR-
ŠTEMBERGER, 2008; TANG; PEE; IIJIMA, 2013). Interfaces de recursos também podem ser
configuradas por processos de interface responsáveis por gerenciar recursos organizacionais,
como, gestão de patrimônio, gestão de pessoas ou gestão de tecnologia da informação.
As interfaces de fluxo, recurso ou controle podem ser interpretadas a partir dos seguintes
atributos, que serão detalhados em seguida: relacionamento, poder de barganha e contrato.
a) Relacionamento – é um estado que envolve relações mútuas, as quais evoluem com o tempo
entre as pessoas ou organizações (MIRANI, 2006 apud SAXENA; BHARADWAJ, 2009).
67
c) Contrato – as regras que regulam as relações entre interfaces usualmente são formalizadas
por meio de contratos. Contrato firme é o único mecanismo capaz de garantir que as
expectativas do cliente de BPO sejam atendidas. Clientes de empresas terceirizadas pesquisadas
68
por Lacity e Hirschheim (1993) apud Pai e Basu (2007) concordam que o contrato foi questão
chave para um relacionamento bem sucedido de terceirização (PAI; BASU, 2007). Como
mecanismo de governança, é projetado para atingir dois objetivos principais: delinear a
estrutura de autoridade-responsabilidade; e compartilhar o risco entre parceiros da cadeia
(GIANNOCCARO; PONTRANDOLFO, 2004 apud GHOSH; FEDOROWICZ, 2008). Trata-
se de instrumento com validade legal, que fornece os meios para reforçar a coordenação entre
as partes, que, por vezes, estão perseguindo objetivos independentes, ou mesmo, conflitantes
(GHOSH; FEDOROWICZ, 2008). Ele ainda regula os chamados “acordos de nível de serviço
(Service Level Agreement – SLA), determinados entre as partes (NIRANJAN; SAXENA;
BHARADWAJ, 2007; PAI; BASU, 2007; ROBSON, 2004). O SLA é um instrumento que
delimita os termos que regulam as funções e os serviços que o prestador de serviços vai oferecer
ao seu cliente e o volume de trabalho que será aceito e entregue, além da determinar os critérios
de aceite de responsividade e qualidade das entregas (PAI; BASU, 2007).
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Determinam a sequência de atividades que precisam ser executadas a fim de alcançar os resultados
Etapas
desejados.
As entradas são itens que habilitam a execução do processo e as saídas são itens gerados a partir
Entradas e saídas
da execução do processo; ambos podem se constituir informações, materiais ou pessoas.
São formadas pode clientes, fornecedores, atores externos e outros processos que interagem com
Interfaces
o processo de negócio, mas não fazem parte de seu escopo.
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Consiste na maneira pela qual as instâncias de um fluxo são distribuídas aos executores para que o
Distribuição
trabalho seja realizado.
Caracteriza-se como cada ciclo individual de execução de um fluxo, que é desencadeado pelo evento
Instância
inicial (de) até o alcance de um resultado (até).
Reflete uma variação de um mesmo processo, mas que enfrenta exigências heterogêneas ou apresenta
Variante clientes distintos. Ou seja, um processo de negócio pode apresentar vários fluxos variantes que
alcançam um mesmo resultado (até) a partir de caminhos distintos.
Consiste em um conjunto de unidades de fluxo que aguardam para ser processadas. É gerada quando
Fila o intervalo médio entre a chegada de itens de trabalho é menor que o tempo médio necessário para o
seu processamento.
Caracteriza-se por uma condição que impede a continuidade natural do fluxo, o que provoca a
Restrição
formação de filas.
A qualidade das entradas e saídas caracteriza-se por ser completa, precisa, atualizada, compreensível
Qualidade
e processável, além de ser confiável para a utilização dos atores do processo no seu dia a dia.
É um estado em que duas partes (pessoas ou organizações) formam uma relação social, econômica,
Relacionamento de serviços e/ou técnica ao longo do tempo com o objetivo de desempenhar as atividades do processo
de negócio.
É um instrumento que formaliza e regula as relações entre duas ou mais partes com o objetivo de
Contrato
garantir o cumprimento das expectativas dos envolvidos.
4.6 Controles
A visão de controles representa o conjunto dos elementos do processo que exercem algum tipo
de controle gerencial ou regulatório. Trata-se de instrumentos que influenciam diretamente a
organização do processo de negócio. É contemplada pelas técnicas de modelagem de processos
SADT e IDEF0 (KIM, S.; JANG, 2002). Posteriormente, foi incorporada pela técnica IGOE
(BURLTON, 2001).
A taxonomia da visão de controles esta consolidada na Figura 12. Em seguida, serão delineados
os elementos e os atributos que compõem esta visão.
71
A existência de donos de processo configura a mais visível diferença entre uma empresa por
processos e uma tradicional (HAMMER; STANTON, 1999). Diversos autores discorrem sobre
a atuação deste elemento: possui responsabilidade ponta a ponta pelo processo (SUTER, 2009
apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013), precisa ter a autoridade para tomar
todas as medidas necessárias para coordenar e melhorar o processo de negócio
(HINTERHUBER, 1995 apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013) e é
responsável por manter o sistema de mensuração de desempenho (NIVEN, 2002 apud
KUWAITI, 2004).
No que tange a este último aspecto, Neely (1998) apud Kuwaiti (2004) ressalta que a
inexistência de um dono de processo, ou “gestor de desempenho”, como ele chama, é uma das
razões mais importantes para a falta de integração das mensurações de um sistema de gestão.
Ele complementa que sem este papel definido na organização resulta-se em uma anarquia de
mensurações (NEELY, 1998 apud KUWAITI, 2004). Assim, é importante estabelecer uma
72
relação entre os elementos dono de processo e indicadores, considerando que o dono exerce
governança sobre o sistema de mensuração.
b) Autonomia – diz respeito ao poder que o dono de processo tem para exercer ações que visam
ao interesse do processo de negócio. Ele deve ter condições de exercer autoridade para
coordenar e melhorar o processo de negócio (HINTERHUBER, 1995; NENADAL, 2008 apud
KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b). Ressalta-se que este critério alcança maior nível de
maturidade quando o dono de processo tem liberdade para atuar em relação aos demais gestores
funcionais participantes do processo (BOER; MÜLLER; CATEN, 2015). Também é visto
como importante que os donos de processo façam parte de fóruns de tomada de decisão de
maior nível de senioridade (HAMMER, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b),
o que reforça a interligação entre os atributos autonomia e reconhecimento.
e) Rito de gestão – o dono de processo também é responsável por outras atividades, como,
adquirir, coletar, ordenar, analisar, interpretar e disseminar informações (KENNERLEY;
NEELY, 2003 apud KUWAITI, 2004) aos atores do processo. Ele também deve garantir a
disponibilidade de pessoas com o perfil adequado para analisar e redefinir as mensurações
(KENNERLEY; NEELY, 2002 apud KUWAITI, 2004). Destaca-se a também a importância
do dono de processo atuar de maneira proativa para a melhoria contínua do processo, a partir
da utilização de metodologia apropriada (KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013;
KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b). Por convenção, entende-se que o atributo rito de
gestão ilustra a capacidade do dono de processo de aplicar técnicas gerenciais e de conduzi-las
de maneira que as decisões e informações alcancem a todos os atores envolvidos no processo.
4.6.2 Indicadores
O foco da mensuração por processos, ao invés de ser orientado por funções, promove o
alinhamento e o compartilhamento de informações por meio de unidades funcionais da
organização (HAMMER, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013). Sem
um conjunto integrado de medidas é possível otimizar uma única área que faz parte do processo
de negócio, mas não todo o sistema de maneira geral. Isso tem o efeito de apenas mover o
gargalo para outras áreas de negócio, e não efetivamente resolver os problemas (MAULL;
TRANFIEL; MAULL, 2003). O desenvolvimento de um conjunto de medidas de desempenho
que cobre todos os processos de negócio de uma organização tem sido proposto por Guha et al.
(1993), Jones (1994), Rummler e Brache (1990) e Kaplan e Murdock (1991) apud Maull,
Tranfiel e Maull (2003).
b) Alinhamento estratégico – os KPIs devem ser derivados dos objetivos do processo, que, por
sua vez, são derivados dos objetivos do negócio. Isso é crucial, porque os processos de negócio
precisam ser alinhados à estratégia do negócio (NDEDE-AMADI, 2004 apud KOHLBACHER;
GRUENWALD, 2011a). Esse direcionamento é bastante consensual dentre os autores que
abordam este tema (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a, b; YEN, 2009). Para que as
estratégias do negócio sejam alcançadas, cada uma delas deve ser transformada em um conjunto
explícito de metas. Processos de negócio são organizados para alcançar as metas que foram
desdobradas. Seguindo a lógica em decomposição, cada meta estratégica deve ser representada
por um conjunto de métricas operacionais que mensuram a efetividade dos processos de
75
negócio (YEN, 2009). Por convenção, este conceito será expresso na taxonomia de processos
por este atributo.
c) Orientação para a ação – a mensuração de indicadores que não habilitam a reação dos atores
envolvidos diante de um desempenho ruim não leva a nenhum tipo de melhoria, sendo,
portanto, irrelevante ao processo (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a). Este atributo
reforça tal conceito na taxonomia, que foi também derivado dos modelos de Fischermanns
(2006), Hammer (2007) e Reijers (2006) apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b).
Powers (1973) apud Robson (2004) aponta para o fato de que todo ser humano possui um
mecanismo natural de “percepção de controle”. Ou seja, quando uma pessoa identifica uma
diferença entre dois valores de uma medida de desempenho, se a deficiência é percebida como
importante e precisa de ação urgente, então a pessoa estará motivada a agir (ROBSON, 2004).
Quando o indicador não desperta esse mecanismo, ele tem potencial para ser descartado pelo
dono de processo.
h) Analytics – o conceito de Business Analytics (BA) foi cunhado pela primeira vez por
Davenport (2006) apud Bronzo et al. (2013), referindo-se ao uso intensivo de análise de dados
para subsídio à tomada de decisões gerenciais. O uso deste atributo amplia a capacidade da
organização em reconstruir constantemente suas rotinas e eliminar procedimentos obsoletos e
77
4.6.3 Reguladores
Os reguladores serão classificados na taxonomia a partir de três atributos: padrão externo, regra
de negócio e padrão interno. A seguir, apresenta-se o detalhamento de cada atributo.
a) Padrão externo – seu conceito é determinado pelos reguladores que são redigidos e
gerenciamentos externamente à organização, sendo uma referência importante ao processo.
Este atributo pode ser configurado pela adoção de práticas gerenciais propostas por sistemas de
gestão padronizados, com base nas legislações impostas por órgãos governamentais ou em
determinações formais de algum cliente. Tais configurações serão exploradas em seguida.
Existe um número crescente de novos sistemas de gestão da qualidade que são específicos por
setor, por exemplo: para o de Tecnologia da Informação existem os sistemas de gestão COBIT
(Control Objectives for Information and Related Technology) e ITIL (Information Technology
78
Infrastructure Library); para o de Educação, o QAA (The Quality Assurance Agency for Higher
Education); para o de Agricultura, o HACCP (Hazard Analysis and Control); para o de
Proteção ao Meioambiente, o EPA (US Environmental Protection Agency); e para o de Saúde,
o The Care Quality Commission. Em muitos setores, a certificação em determinado sistema de
gestão da qualidade é uma pré-requisito para a entrada no mercado (IDEN, 2012).
b) Regras de negócio – foi encontrada grande diversidade de definições para este atributo,
embora, em essência, sejam muitos semelhantes. Regras de negócio podem ser definidas como
declarações de políticas ou condições que devem ser satisfeitas (MARTIN; ODELL, 1998 apud
KARDASIS; LOUCOPOULOS, 2005), declarações de metas, políticas ou restrições sobre a
maneira como uma empresa pratica seus negócios (ROSCA et al., 1995 apud KARDASIS;
LOUCOPOULOS, 2005), declarações explícitas que regulam a operação do negócio e a
maneira como é estruturado (KOVACIC, 2004) e declarações sobre políticas que definem o
negócio, em que as regras são frequentemente restrições ou descrições operacionais (ROSS,
2003; MORGAN, 2002 apud KOVACIC, 2004).
No sentido de tornar o conceito mais claro, pode-se utilizar de um exemplo da literatura que
evidencia a importância deste atributo no cotidiano das organizações. A situação se passa em
uma simples visita à farmácia. De uma perspectiva competitiva, regras de negócio são
estruturadas para determinar quais remédios são ofertados com desconto, qual a duração de
cada desconto e quais as condições do desconto. Em uma perspectiva regulatória, elas
demandam acesso restrito ao consumidor a certos tipos de medicamento e prescrevem quais
remédios podem ser armazenados com outros bens, além de definir o tempo permitido para
79
manter produtos farmacêuticos nas prateleiras. Outras perspectivas são debatidas pelo autor, as
quais ratificam a importância e as definições previamente expostas para este atributo.
No que tange a este atributo, é importante ressaltar três aspectos relevantes encontrados na
literatura. O primeiro é a relevância de manter os padrões atualizados, para que eles não caiam
em desuso. O segundo é o nível de detalhamento utilizado para o desenvolvimento do padrão.
Sabe-se que não existe um “nível mágico” de detalhamento adequado para todas as
circunstâncias (JANZEN, 1991 apud UNGAN, 2006). Este é definido a partir do objetivo da
documentação (UNGAN, 2006). Em caso de equívoco no nível de detalhamento, os
empregados irão desenvolver as suas próprias maneiras de executar as atividades, tendo em
vista as diferentes interpretações geradas. O terceiro aspecto é a documentabilidade do
processo, conceito que pode ser definido pela capacidade do processo de ser padronizado a
partir de um documento. Tal capacidade é diminuída quando da presença do conhecimento
tácito. Zack (1999) apud Ungan (2006) afirma que o conhecimento tácito é um entendimento
subconsciente e que, usualmente, pode ser compartilhado por meio de conversações altamente
interativas, relato de histórias e compartilhamento de experiências (UNGAN, 2006). Assim, a
documentabilidade é considerada baixa quando o processo é muito intenso em conhecimento
tácito, sendo necessários outros mecanismos de compartilhamento de aprendizado que não o
uso de padrões internos.
VISÃO: CONTROLES
ELEMENTO DESCRIÇÃO
É um ator organizacional definido para exercer o controle gerencial do processo de negócio ponta
Dono de processo a ponta, sendo o responsável por promover a colaboração entre os atores envolvidos e por exercer
liderança para o alcance dos resultados desejados.
São instrumentos formais definidos por atores internos ou externos à organização que estabelecem
Reguladores regras e diretrizes ao processo de negócio que precisam ser seguidas. O seu descumprimento
implica não conformidades, multas e punições, entre outras medidas.
VISÃO: CONTROLES
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
É uma condição dada ao dono de processo para coordenar e melhorar o processo de negócio, tendo
Autonomia
liberdade para atuar perante os demais gestores funcionais participantes do processo.
Consiste na capacidade do dono de processo de exercer liderança para o alcance dos resultados.
Competência
Usualmente, é associada a: experiência do profissional, poder de influência e capacidade de atuar
gerencial
de maneira proativa para a melhoria contínua do processo.
Responsabilização por Refere-se ao grau de responsabilidade atribuído ao dono de processo sobre o desempenho
resultados alcançado pelo processo de negócio.
Alinhamento Consiste na aderência dos indicadores do processo de negócio aos objetivos estratégicos da
estratégico organização.
É uma característica do indicador que motiva os atores do processo tomarem ações de melhoria
Orientação para ação
em caso de desempenho abaixo do esperado.
São alvos de desempenho determinados para os indicadores, a fim de determinar um critério para
Metas
o bom desempenho, uma curva de progresso e uma referência para feedback sobre resultados.
Refere-se ao grau de adesão dos atores do processo à utilização dos indicadores em seu dia a dia,
Utilização
devido à visibilidade oferecida, a facilidade de uso e a utilidade das medidas para os profissionais.
Determina o quanto os atores do processo aplicam a mineração de dados com base em técnicas
Analytics estatísticas e computacionais, a fim de promover análises avançadas sobre o desempenho do
processo para a tomada de decisão.
É um regulador redigido e gerenciado externamente à organização que impõe regras que regulam
Padrão externo o funcionamento do processo. Pode ser caracterizado como um sistema de gestão da qualidade,
uma legislação ou uma determinação formal de clientes.
Regra de negócio É uma declaração de políticas ou de restrições que regulam a operação do negócio.
Para elucidar o conceito de “organização” trazido pelo elemento, é necessário retornar às raízes
do conceito de orientação por processos. A perspectiva horizontal da organização reforça a
condição interfuncional dos processos de negócio, que transcende diversos departamentos ou
unidades funcionais até a geração do resultado final. O modelo tradicional do fluxo de trabalho
mostra os atores, a sequência de trabalho e as atividades dentro dos processos. Muitos autores
têm descrito este modelo como “os três Rs”: roles (papéis), rules (regras) e routes (rotas)
(KOULOPOULOS, 1995 apud DANESH; KOCK, 2005). Ou roles (papéis), responsabilities
(responsabilidades) e routes (rotas) (SHARP; MACDERMOTT, 2001 apud DANESH; KOCK,
2005). Papéis mostram os atores que participam do processo; as responsabilidades são as tarefas
que cada ator é responsável; e as rotas são relacionadas com a inter-relação das tarefas e da
sequência do fluxo de trabalho. Há uma variedade de abordagens de modelagem de fluxo de
trabalho disponíveis (DANESH; KOCK, 2005), manifestas em diversas notações, em que
podem ser observadas a presença dos três Rs.
A pesquisa de maturidade em BPM indica que a colaboração em processos entre atores internos
e atores externos aos limites da organização será um grande desafio que ainda está por vir para
a maioria das organizações (NIEHAVES; PLATTFAUT, 2011).
A área funcional será classificada na taxonomia a partir dos seguintes atributos, que serão
detalhados a seguir: trabalho em equipe, dimensionamento e ambiente de trabalho.
4.7.3 Executores
O elemento executor será classificado na taxonomia a partir dos seguintes atributos, que serão
detalhados a seguir: motivação, competência técnica, competência gerencial, experiência,
autonomia, desempenho individual, visão do cliente e visão do processo.
a) Motivação – consiste no desejo inato dos profissionais em serem eficazes (WHITE, 1959
apud TORRES; SIDOROVA, 2015). Esta fonte de energia interna, conhecida como
“motivações intrínsecas”, revela um "comportamento realizado por si, a fim de experimentar
prazer e satisfação inerente à atividade" (VALLERAND, 1997 apud TORRES; SIDOROVA,
2015). Já a motivação extrínseca é provocada no indivíduo a partir de estímulos externos,
usualmente associados a recompensas financeiras e não financeiras. Tais recompensas serão
posteriormente denominadas neste trabalho como “ações de reconhecimento”. No que tange à
conexão entre motivação e o processo de negócio, pode-se alcançar a seguinte análise: o
desenho dos processos de negócio em que o indivíduo atua, em essência, fornece uma definição
estrutural do seu trabalho individual e pode afetar significativamente a motivação dos
participantes do processo, por meio da influência da satisfação de suas necessidades de
autonomia e competência (ténica / gerencial), afetando seu desempenho individual (TORRES;
SIDOROVA, 2015).
86
O aumento do nível educacional e a aquisição de treinamentos são ações citadas por diversos
autores como motivadores para o aumento da competência técnica e da competência gerencial.
d) Experiência – Etoundi et al. (2006) sugerem que a experiência dos executores seja levada
em consideração no projeto de qualquer processo. Wetmore (1999) apud Etoundi et al. (2006)
defende que um profissional menos experiente certamente demora mais tempo para realizar
uma tarefa do que outro mais experiente. O autor ainda menciona o caso de que em muitas
circunstâncias o gestor pode ficar constrangido por escolher um profissional experiente para
executar um item de trabalho, considerando que há muitos profissionais disponíveis que têm
níveis semelhantes de competências técnicas e gerenciais.
87
Por fim, foram identificados dois atributos que estão relacionados a determinado estado de
consciência dos executores, os quais, se alcançados, impactam o processo de negócio.
88
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Estrutura É uma representação completa de todas as funções, ou áreas funcionais, que compõem a cadeia
organizacional de comando hierárquica de uma organização. Usualmente, é representada por um organograma.
É um indivíduo que possui uma função de trabalho determinada e está posicionado em uma área
Executor funcional da organização. O executor também faz parte de um ou mais processos de negócio, cuja
função é necessária para a entrega do resultado final do processo.
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Determina o quão a estrutura organizacional oferece boas condições e fluidez para a execução do
Aderência processual
fluxo de trabalho.
Consiste na descrição formal de quais são os papéis e as responsabilidades de cada área funcional
Definição de funções
atuante no processo, evitando conflitos e divergências.
É composto pelas relações sociais entre os executores e gestores do processo, além do ambiente
Ambiente de trabalho
físico que habilitam a execução de cada função de maneira adequada.
Caracteriza-se como um impulso do executor em realizar seu trabalho de forma eficaz; o impulso
pode ter origem intrínseca, quando o indivíduo sente prazer na condução de suas atividades, ou
Motivação
origem extrínseca, quando o indivíduo é estimulado pelos seus gestores por meio de ações de
reconhecimento.
Caracteriza o executor que possui maior capacidade de exercer a sua competência técnica e
Experiência competência gerencial na execução do seu trabalho devido à multiplicidade de circunstâncias e
situações vivenciadas.
Refere-se ao grau de liberdade que os executores têm para tomar decisões necessárias para que o
Autonomia
trabalho seja entregue sem a necessidade de um comando gerencial.
Caracteriza-se pelo nível de conscientização do executor sobre quem são os clientes do processo,
Visão do cliente
quais são as suas necessidades e como o processo pode suprir as suas necessidades.
Inicialmente, é importante ressaltar que o tema BPM, com seus respectivos subtemas, vem
sendo discutido em maior intensidade pela comunidade de Sistemas de Informação (SI) ou
Tecnologia da Informação (TI). Este viés é dominante na literatura de BPM, como pôde ser
91
observado nos resultados já expostos pela revisão sistemática, que, inclusive, possui vasta gama
de publicações e autores focados predominantemente em questões de SI. Assim, numerosos
estudos têm reconhecido as interdependências entre sistemas de TI e processo de negócio
(SMITH; FINGAR, 2003; TARAFDAR; GORDON, 2007 apud PENG et al., 2016).
No que tange à área de Gestão de Operações, foram encontrados trabalhos que exploram a
organização e a disponibilidade de ativos físicos, como equipamentos, ferramentas de trabalho
e o próprio ambiente físico em que o processo é desempenhado. É importante observar que tais
temáticas são debatidas em campos específicos da Gestão de Operações, como a Gestão da
Qualidade, com suas derivações (TQM, Lean Manufacturing, entre outros), e o Supply Chain
Management (SCM), mas que não estão no escopo tradicional da literatura de BPM.
O tema “Gestão do Conhecimento” vem tendo crescente aceitação entre os autores de BPM. O
conhecimento tem sido visto como parte integrante do processo de negócio, e não como algo a
ser gerenciado separadamente (SEETHAMRAJU; MARJANOVIC, 2009). Apesar dos
avanços, constatou-se que apenas alguns artigos tratam dos temas BPM e KM em conjunto. O
reduzido número de artigos sugere que esta é uma área emergente de pesquisa que merece
atenção (DALMARIS et al., 2007).
Uma corrente de pesquisa tem se dedicado a explorar a ligação entre TI e processos de negócio
e seu efeito final sobre o desempenho da empresa (BARUA; KRIEBEL; MUKHOPADHYAY,
1995; DEHNING; RICHARDSON, 2002; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004
apud RASCHKE; SEN, 2013). Peng et al. (2016) exemplificam esta máxima citando processos
de negócio, como desenvolvimento de produtos, gestão da qualidade, fabricação e gestão da
cadeia de suprimentos, que, quando suportados por TI, afetam o desempenho da organização.
Existe ainda o postulado que confirma a visão de que investimentos em TI possuem efeitos de
primeira ordem em variáveis do nível operacional, possibilitando a integração de áreas
funcionais, que, por sua vez, afetam níveis de maior relevância para o negócio como a
produtividade e a rentabilidade (BARUA et al., 1995 apud PENG et al., 2016).
TI são citados pelos autores, como redução de custos incorridos, inovação de processos de
negócio em linha com as melhores práticas da indústria e as novas tendências de TI (SMITH;
FINGAR, 2003 apud PENG et al., 2016) e auxílio ao levantamento de requisitos de negócio
que podem ser transformados em especificações técnicas para suportar decisões de seleção,
configuração e integração de sistemas (LEE; SIAU; HONG, 2003; ROSEMANN, 2010 apud
PENG et al., 2016).
b) Integração – define-se como uma integração entre diferentes tecnologias que permite o
compartilhamento de informações e aplicações (Wyse and Higgins, 1993). Pode ser analisada
sob o ponto de vista de processos. A integração pode não somente facilitar o uso consistente de
dados e aplicações, como também prover a flexibilidade para atender às demandas dos negócios
em informação e aplicações (MUDIE; SCHAFER, 1985; ATTARAN, 2003 apud BHATT;
TROUTT, 2005). Ambos os trabalhos encontrados na revisão sistemática analisam dois
aspectos do atributo: a integração de dados; e a integração de redes de comunicação. A primeira
refere-se à necessidade se adotar padrões e códigos lógicos em dados, para que o
compartilhamento seja facilitado. O segundo está ligado aos desafios de conectividade em redes
e de flexibilidade de comunicação em rede, com o objetivo de fazer com que os sistemas de
informação se comuniquem com maior facilidade (BHATT, 2000). Este atributo é de extrema
relevância para aumentar a fluidez do fluxo de trabalho ponta a ponta, evitando duplos
cadastros, uso excessivo de controles paralelos e atividades manuais, entre outros problemas.
94
f) Satisfação do usuário – está associado ao grau em que o executor acredita que o uso de
determinado sistema tem melhorado seu desempenho no trabalho, ou seja, realizar suas tarefas
com mais rapidez, produtividade e eficácia (SEDDON; KIEW, 1994; SEDDON, 1997 apud
GU; JUNG, 2013). Também se denomina este atributo como um sentimento líquido de prazer
ou desprazer que resulta da agregação de todos os benefícios que os executores esperam receber
a partir da interação com o sistema (informação precisa, eficiente e eficaz) (DELONE;
MCLEAN, 1992, 2003; SEDDON; KIEW, 1994; SEDDON, 1997 apud GU; JUNG, 2013).
c) Segurança da informação – este atributo foi encontrado associado a dois subtemas de BPM.
O primeiro é o e-government, que consiste em uma abordagem para a gestão pública baseada
em processos virtuais. Para a aplicação de boas práticas nesse sentido, recomenda-se o
96
cumprimento de requisitos de segurança fundamentais (JOSHI et al., 2001 apud HESSON; AL-
AMEED, 2007), como: disponibilidade, confidencialidade, integridade, prestação de contas e
garantia da informação. O segundo é o Business Process Outsourcing (BPO), que consiste na
terceirização de processos de negócio. Nesse contexto, a segurança da informação torna-se
estratégica, tendo em vista as penalidades e regulamentações que envolvem a troca de
informações entre cliente e prestador de serviço. A fim de exemplificar a relevância do tema,
cita-se que a perda de informações que deveriam ser acessíveis ao governo por uma empresa
terceirizada também gera punições à empresa cliente, sob a alegação de que a atribuição foi
negligente (RUSTAD; KOENIG, 2007 apud NARAYANAN et al., 2011). Em processos com
tais características é comum o estabelecimento de políticas e procedimentos (CLICK;
DUENING, 2005 apud NARAYANAN et al., 2011), a fim de evitar perdas ou vazamento de
informações. Apesar de os trabalhos encontrados terem sido aplicados em contextos
específicos, julga-se que o tema é relevante para a inserção na taxonomia.
O elemento ativo físico será classificado na taxonomia a partir dos seguintes atributos, que
serão detalhados a seguir: layout, localização, manutenção, meio ambiente e ergonomia e
segurança do trabalho.
alcançada, então meios de comunicação eficazes devem ser desenvolvidos (CANEL; ROSEN;
ANDERSON, 2000). O layout é um objeto clássico de estudo na disciplina de Gestão de
Operações. Vale destacar que a otimização de ambientes de produção e de escritório (back-
office) é geralmente direcionada para a minimização de movimentos, enquanto que em
ambientes de serviços com circulação de clientes (front-office) o direcionador é a maximização
da experiência do cliente (SLACK, 1987 apud BEACH et al., 2000).
1997) apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014), compreende atividades que ocorrem
somente após uma avaria no equipamento (KOTHAMASU et al., 2006; LEE; WANG, 2008
apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014). A preventiva inclui inspeções e atividades
de manutenção de rotina para equipamentos, tais como, lubrificação, limpeza e mudança de
filtros. Isso também envolve a manutenção do equipamento com base no tempo médio entre
falhas, ou mean time between failures (MTBF), tentando evitar a quebra esperada. No entanto,
isso pode incorrer em manutenção desnecessária, uma vez que se baseia em dados históricos
(SWANSON, 2001; KOTHAMASU et al., 2006 apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI,
2014). A preditiva tenta antecipar quando um reparo terá que ocorrer, e planos podem ser
realizados para isso, por meio de tecnologias de monitoramento de equipamentos. Assim, o
tempo real de falha está previsto, em vez de esperado com base no MTBF (NIEBEL, 1994;
EADE, 1997 apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014). Por fim, a proativa não espera
o equipamento falhar. Portanto, é uma combinação de manutenção preventiva e preditiva
(SWANSON, 2001; LEE; WANG, 2008 apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014).
Ainda sobre manutenção, a literatura aborda que as organizações utilizam boas práticas das
abordagens da manutenção centrada na confiabilidade, ou Reliability-Centred Maintenance
(RCM), e da manutenção produtiva total, ou Total Productive Maintenance (TPM), para
formular seus procedimentos internos de manutenção mais adequados para melhor servir os
seus negócios.
d) Meio ambiente – Sarkis et al. (2006) apud Pádua e Jabbour (2015) afirmam que é possível
avaliar processos na perspectiva da sustentabilidade ambiental, que consiste em analisar custos
e outros critérios que visam à melhoria de processos de negócio. Nowak et al. (2011) apud
Pádua e Jabbour (2015) apresentam uma taxonomia de parâmetros para a mensuração da
sustentabilidade de processos de negócio. Os autores reforçam a necessidade de conceber
processos com base em indicadores ecológicos, integração processos e infraestrutura, a fim de
avaliar o trade-off entre indicadores ecológicos e indicadores de desempenho, e, finalmente,
valorização de fatores humanos e otimização do consumo de energia. No que tange à taxonomia
de processos de negócio, a avaliação do processo na perspectiva da sustentabilidade será
amparada pelo atributo meio ambiente (PÁDUA; JABBOUR, 2015).
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Informação e É um elemento formado pelos dados, informações e conhecimentos gerados e utilizados pelo
conhecimento processo de negócio.
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Está associada ao grau em que os atores do processo acreditam que o uso de determinado sistema
Satisfação do usuário tenha melhorado seu desempenho no trabalho, a fim de realizar as atividades com mais rapidez,
produtividade e eficácia.
Qualidade da Está relacionada ao quanto ela é completa, precisa, atualizada, compreensível, processável,
informação disponível e confiável.
Consiste na organização dos ativos físicos no ambiente de trabalho, a fim de tornar o fluxo de
Layout
materiais, informações e pessoas adequado ao processo de negócio.
Consiste em uma atividade de rotina executada com o objetivo de garantir a conservação e o bom
Manutenção
estado de funcionamento dos ativos físicos do processo de negócio.
Representa o bem-estar dos executores em relação as condições apresentadas pelos ativos físicos
Ergonomia e
em seu posto de trabalho, considerando aspectos como conforto, barulho, iluminação e segurança
segurança do trabalho
no trabalho.
4.9 Desempenho
Gestão de desempenho pode ser definido como um tipo de gestão em que a informação
relacionada ao desempenho é utilizada para a tomada de decisão (VAN DOOREN et al., 2010
apud ANDERSON; KLAASSEN, 2012). A ênfase na “tomada de decisão” é também expressa
na definição de que a gestão de desempenho é um sistema que gera informações por meio do
planejamento estratégico e das rotinas de mensuração do desempenho e conecta tais
informações a fóruns de decisão, em que, idealmente, a informação influencia uma gama de
possíveis decisões (MOYNIHAN, 2008 apud ANDERSON; KLAASSEN, 2012). A gestão de
desempenho também é associada ao gerenciamento de saídas (ANDERSON; KLAASSEN,
2012), tendo em vista que elas refletem os resultados alcançados pelo processo e,
consequentemente, o seu desempenho. Tupa (2010) apud Wieland et al. (2015) descreve o
gerenciamento de desempenho de processos, ou Process Performance Management (PPM),
como uma parte fundamental do campo de BPM.
Direcionadas por clientes cada vez mais exigentes, alto nível de competição e rápidas mudanças
tecnológicas, muitas organizações buscam entregar valor superior ao cliente. A entrega de valor
é reconhecida como um dos fatores de sucesso mais importantes para qualquer organização
(Wang et al., 2004) (WANG et al., 2004 apud ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013). O valor
para o cliente (customer value) pode ser definido como uma preferência percebida pelo cliente
(WOODRUFF, 1997 apud ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013) ou uma percepção do cliente
sobre o que eles querem que aconteça em uma situação específica para o alcance de seus
objetivos (FLINT et al., 1997 apud ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013). Este elemento é
incorporado pela taxonomia a partir da visão de desempenho do processo de negócio. O
conceito de “qualidade” também foi identificado na revisão sistemática da literatura associado
ao processo de negócio (ALOTAIBI; LIU, 2014) e pode também ser relacionado ao elemento
valor para o cliente.
103
O elemento valor para o cliente é formado por três principais atributos que serão detalhados a
seguir: segmentação de clientes, atributo de valor e satisfação do cliente.
b) Atributo de valor – o valor entregue por um processo de negócio pode ser avaliado segundo
diversos fatores distintos. Podem-se, inicialmente, citar o tempo de entrega e a confiabilidade
na entrega (CHIN; SAMAN, 2004), fatores, inclusive, já incorporados na taxonomia pelo
elemento entrega. O tempo de entrega refere-se ao tempo necessário para que o processo de
negócio entregue aos clientes ofereça as saídas necessárias para o alcance do resultado desejado
(CHIN; SAMAN, 2004). A confiabilidade na entrega evidencia a capacidade do processo de
entregar o resultado que foi prometido no tempo anteriormente pactuado (CHIN; SAMAN,
2004). Analisando o processo sob o ponto de vista de serviços, este também pode ser avaliado
por meio de: nível de assistência oferecida ao cliente, excelência e precisão na resposta sobre
reclamações de clientes, serviços personalizados para atendimento de demandas específicas de
clientes e sensação de segurança pelo cliente, dentre outros.
O tempo de espera do cliente para receber o resultado de um processo de negócio também foi
considerado como um critério de avaliação importante para o processo. O tempo de espera pode
ser configurado em diferentes tipos de situações em que o cliente aguarda o serviço, como:
espera para responder às consultas de atendimento dos clientes, espera para receber uma senha,
104
espera para receber a confirmação por transações e pagamentos e espera pelo checkout (RYAN;
VALVERDE, 2006 apud ALOTAIBI; LIU, 2013).
c) Satisfação do cliente – o elemento valor para o cliente também é formado pela satisfação do
cliente. Este índice é capaz de mensurar a percepção do cliente sobre cada um dos atributos de
valor proporcionados pelo processo de negócio. Este atributo é, essencialmente, uma resposta
para a avaliação da percepção de desempenho de um produto ou serviço. Baseia-se no
julgamento dos clientes sobre o valor que foi entregue a eles. Os impactos da satisfação do
cliente podem ser percebidos pelo seu comportamento, como: indicações boca a boca,
reclamações, intenções de recompra e fidelidade (ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013).
Diversos estudos apontam para o fato de que a orientação por processos leva ao aumento da
satisfação de clientes (HINTERHUBER, 1995; HIRZEL, 2008; SCHMELZER;
SESSELMANN, 2006; BOCIONEK, 2006; BULITTA, 2006; HERTZ et al., 2001; SCHIMA,
2004; WAHLICH, 2004; GUSTAFSSON et al., 2003 apud KOHLBACHER; GRUENWALD;
REIJERS, 2013). É importante salientar que este atributo se refere somente aos clientes do
processo, determinados pelo atributo segmentação de clientes, e não de toda a organização.
4.9.2 Entrega
para o elemento: tempo de ciclo, taxa de fluxo, estoque, taxa de entrada, variabilidade,
capacidade, tempo takt e confiabilidade.
a) Tempo de ciclo (cycle time ou lead time) – foi o atributo de maior recorrência dentre os
identificados para o elemento em questão. Pode ser definido como o tempo entre a efetivação
do evento inicial (de) até a conclusão do resultado (até) do processo de negócio (MANSAR,
SELMA LIMAM; REIJERS, 2005). De acordo com Stalk e Hout (1990) apud Gregoriades e
Sutcliffe (2008), este atributo constitui um fator crítico de sucesso para o alcance de vantagens
competitivas. Sua mensuração é crítica para a tomada de decisão em mudanças de processos.
Os conceitos de taxa de fluxo, estoque e tempo de ciclo são índices clássicos da literatura sobre
Gestão de Operações que representam a Lei de Little. Apesar de os três atributos terem sido
identificados pela revisão, nenhum dos trabalhos faz menção diretamente a esta lei. O autor
106
opta por expor o seu conceito, tendo em vista a relevância da Lei de Little para a área de Gestão
de Operações e para a melhor compreensão da relação entre os atributos apresentados.
A Lei de Little consiste na relação entre os atributos tempo de ciclo (T), taxa de fluxo (R) e
estoque (I), a partir da seguinte equação: I = R*T. A lei somente tem procedência caso o fluxo
em questão esteja em equilíbrio. Para tal, a taxa de entrada (E) deve ser igual à taxa de fluxo, o
que garante que o sistema não apresente filas infinitas (E > R) ou ampla ociosidade de recursos
(E < R). A Lei de Little é base para diversos estudos na área de Gestão de Operações, inclusive
a já citada teoria de filas.
f) Capacidade (capacity) – é uma medida real sobre o quanto o processo de negócio é capaz de
dar vazão às unidades de fluxo (taxa de fluxo), considerando uma restrição de recursos
humanos, tecnológicos e de infraestrutura disponíveis (MANSAR, SELMA LIMAM;
REIJERS, 2005).
g) Tempo takt (takt time) – é um conceito preconizado pelo Lean Manufacturing. Na revisão
sistemática, foi encontrado relacionado à técnica de modelagem Value Stream Mapping (VSM).
Do ponto de vista da manufatura, o tempo takt é definido como o tempo disponível para a
107
produção dividido, pela demanda do mercado, o que determina o ritmo de produção para
atender às necessidades do mercado. Para fins da taxonomia de processos de negócio, este
atributo de um processo ponta a ponta determina o tempo disponível para processamento
dividido pela demanda dos clientes do processo, o que determina o seu ritmo.
h) Confiabilidade – definida por Hill (2000) apud Kohlbacher, Gruenwald e Reijers (2013)
como a capacidade de a organização efetivar entregas no prazo acordado com o cliente.
Processos de negócio que não estão sob controle, podem gerar confiabilidade de entrega
insuficiente (SCHMELZER; SESSELMANN, 2006 apud KOHLBACHER; GRUENWALD;
REIJERS, 2013). Estudos de caso conduzidos por Bocionek (2006) e Hertz et al. (2001) apud
Kohlbacher, Gruenwald e Reijers (2013) expõem um efeito positivo da orientação por
processos na confiabilidade de entrega, sendo que tal orientação pode levar a melhorias neste
atributo do processo.
4.9.3 Custo
No âmbito de BPM, a revisão sistemática da literatura evidencia que a temática “custos” está
associada à técnica de custeio baseada em atividades, denominada Activity Based Cost (ABC).
ABC é um modelo de custeio que se propõe a atribuir custos às atividades de um processo de
negócio. Parte-se da premissa de que a execução das atividades em processos de negócio
somente é efetivada a partir do consumo de recursos (humanos, tecnológicos ou de
infraestrutura) que, consequentemente, incorrem em consumo de recursos financeiros
(MCKENZIE, 1999 apud STAPLETON et al., 2004). A técnica ABC ajuda a preencher as
lacunas dos modelos de custeio tradicionais, oferecendo uma perspectiva transparente aos
gestores sobre os custos de um processo de negócio (STAPLETON et al., 2004).
Foram determinados os seguintes atributos para o elemento, que serão detalhados a seguir:
direcionador de custo, recurso consumido e custo gerado.
Os conceitos mais relevantes para a aplicação do modelo ABC incluem (COOPER; KAPLAN,
1999; EMBLEMSYAG; BRAS, 2000 apud SARKIS; MEADE; PRESLEY, 2006): atividades,
direcionadores de custo, objeto de custo, recursos e custo gerado. As atividades são as ações
executadas em um processo de negócio que já são expostas na taxonomia pelo elemento etapas
da visão de fluxo de trabalho.
b) Recursos consumidos – são os itens consumidos pela atividade. O objeto de custo refere-se
ao produto, ou serviço, gerado pelo conjunto de atividades executadas, que já é contemplado
pelo elemento resultado (até) da visão de identidade do processo de negócio.
c) Custo gerado – refere-se ao valor total do custo gerado pelo processo de negócio.
Para ilustrar o significado dos atributos propostos para a taxonomia, cita-se um exemplo
desenvolvido pelo próprio autor, baseado nos trabalhos identificados. Um dado processo de
negócio é formado pela execução de três etapas de trabalho: transporte, conferência e
armazenagem. O transporte do material é efetivado por contrato com uma transportadora local,
que precifica seu serviço com base em: consumo total de combustível, total de horas trabalhadas
pelos motoristas e manutenção gasta do caminhão. Ao chegar ao galpão, o caminhão é
conduzido para a etapa de conferência. Esta é efetivada por funcionário da organização, por
meio de um sistema, enquanto o motorista aguarda liberação. A partir da liberação da carga, o
material é descarregado pelo estoquista, que conduz o material, por meio de veículo
transportador, até os pallets de armazenagem. Ao final do processo, o estoquista baixa o volume
de material estocado no sistema, além da especificação técnica. A terceira etapa é executada
dentro de um galpão alugado, com iluminação interna disponível. O material em estoque
também representa um custo de oportunidade em vendas, que foi considerado no modelo. A
seguir, pode-se analisar o custo total do processo de negócio a partir dos conceitos supracitados
aplicados ao caso em análise.
4.9.4 Flexibilidade
valor. Serão adotadas principalmente as definições de Slack (1987) apud Beach et al. (2000),
com pequenas alterações.
VISÃO: DESEMPENHO
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Sintetiza os principais aspectos do resultado gerado pelo processo que expressam valor para o
Valor para o cliente
cliente.
Entrega Ilustra a capacidade do processo em entregar o resultado nas condições acordadas com o cliente.
111
VISÃO: DESEMPENHO
ATRIBUTO DESCRIÇÃO
Segmentação de Reflete a classificação dos tipos de clientes existentes para o processo, os quais serão servidos de
clientes modo diferenciado.
Refleta as percepções de valor do cliente em relação ao que se espera do resultado final gerado
Atributo de valor
pelo processo de negócio.
Consiste no tempo total que o processo leva para completar um ciclo. Corresponde ao tempo da
Tempo de ciclo
efetivação do evento inicial (de) até a conclusão do resultado (até) do processo.
Representa a quantidade média de unidades de fluxo que estão presentes na execução do processo,
Estoque
ou seja, que ainda permanecem em tramitação ao longo do fluxo.
Consiste em uma perturbação inerente aos processos de negócio gerada por causas especiais, ou
Variabilidade
por causas comuns.
É uma medida sobre o quanto o processo é capaz de dar vazão às unidades de fluxo, considerando
Capacidade
uma restrição de recursos humanos, tecnológicos e de infraestrutura disponíveis.
Determina o rito de execução do processo para atender às necessidades do cliente. A medida pode
Tempo takt
ser definida pela relação do tempo disponível para executar o processo e a demanda.
112
Confiabilidade Mede a capacidade do processo em efetivar suas entregas no prazo acordado com o cliente.
Recurso consumido É um item consumido por uma atividade, que incorre em consumo de recursos financeiros.
Custo gerado É o cálculo do valor total do custo de um processo, a partir do consumo de recursos.
Flexibilidade de É a capacidade de o processo alterar seu volume de saídas geradas, a fim de atender as
volume necessidades do cliente.
Não é objetivo explícito deste trabalho explorar as relações entre atributos, elementos e visões,
sendo esta uma restrição da pesquisa que será apontada nas considerações finais. Entretanto,
julga-se relevante a consolidação de todas as relações já pré-identificadas pelo autor, tendo em
vista que este resultado pode ser de grande utilidade para futuras pesquisas.
Atributo: Elemento: A repetição pode ser caracterizada por uma conversão linear
Repetição Entradas e saídas de entradas em saídas (BIAZZO, 2002).
A Figura 16 consolida todas as visões, os elementos, os atributos e suas conexões, além de todo
o referencial teórico consumido pela revisão sistemática da literatura.
A expressividade teórica de cada visão é consolidada pelo Gráfico 7, com base na quantidade
dos artigos encontrados que tratam sobre determinada visão do processo. A média de 41 artigos
por visão, sem considerar a visão de identidade, representa uma característica homogênea da
expressividade teórica de cada visão.
4; 2%
33; 16%
47; 22% FLUXO DE TRABALHO
CONTROLES
DESEMPENHO
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
45; 21%
IDENTIDADE
43; 20%
A Figura 18 representa o framework de processos de negócio sob o seu ponto de vista aplicado,
consolidando os diferentes elementos do processo. A perspectiva aplicada é interessante para
oferecer aos praticantes de BPM todos os elementos que são passíveis de análise e de
investigação em um processo de negócio numa visão consolidada. Esta representação é aderente
à preocupação de Cappelli et al. (2010), que consideram a necessidade de se trabalhar com uma
visão unificada e principal do processo de negócio que seja capaz de se conectar com todas as
demais visões desdobradas a partir desta.
119
Para verificar a aplicabilidade da taxonomia proposta, foram realizadas seis entrevistas com
especialistas de BPM detentores de ampla diversidade de experiências na aplicação dos
conceitos trabalhados pela disciplina. O roteiro de entrevista foi pautado nos critérios de
Campos e Gomes (2007): comunicabilidade, utilidade, estimulação e compatibilidade. A
seguir, cada um dos critérios será debatido pelo autor, no intuito de extrair aprendizados e
reflexões sobre a taxonomia proposta. As sugestões pertinentes oferecidas pelos especialistas
serão discutidas e incorporadas à taxonomia, que irá culminar em uma nova versão apresentada
ao final do capítulo. A pertinência das sugestões é caracterizada pela recorrência em que são
realizadas pelos especialistas ou, mesmo, pela relevância dada pelo pesquisador.
De acordo com os especialistas #3, #5 e #6 o atributo contrato é apenas aplicável numa relação
de interfaces entre o processo de negócio e o meio externo. Para interfaces entre o processo de
121
negócio e o meio interno da organização, o conceito mais aderente seria o de acordo de nível
de serviço, ou SLA. Dessa maneira, foi sugerida a inclusão deste novo atributo à taxonomia.
Na visão dos especialistas #3, #5 e #6 o atributo poder de barganha parece ter aplicabilidade no
campo de Gestão de Cadeia de Suprimentos. Entretanto, para a modelagem e análise de
processos de negócio, o atributo não possui relevância. Optou-se por acatar a sugestão dos
praticantes e excluir este atributo da taxonomia.
Os especialistas #2, #3 e #4 tiveram dificuldades para entender o elemento entrega, o qual não
ilustra o real significado dos seus atributos e pode gerar má interpretação ao usuário da
taxonomia. Foi sugerida a troca do termo ou o reagrupamento dos atributos, sendo este discutido
no critério de utilidade.
O elemento resultado (até) foi questionado no que se refere ao termo até. Isso porque, segundo
o especialista #4, o resultado de um processo de negócio pode ser alcançado antes mesmo da
conclusão do seu fluxo de trabalho. Foi dado o exemplo do processo de aquisição de bens e
serviços: numa visão ponta a ponta, o evento inicial (de) é a demanda de compras apresentada
pelo cliente. Já o resultado (até) seria a compra entregue ao demandante. Entretanto, o final do
processo somente é encerrado após a avaliação do fornecimento e o pagamento da fatura.
Assim, o termo até pode gerar uma falsa interpretação sobre a delimitação incorreta do processo
de negócio. Para contornar este problema apresentado pelo especialista #4, sugere-se acatar a
sugestão do especialista #1, que propõe a substituição do nome resultado (até) por evento final
(até).
A partir das análises apresentadas, percebe-se que a definição do termo correto para ilustrar
cada significado que se deseja transmitir é uma tarefa complexa. Muitos termos não foram
compreendidos, geraram dupla interpretação, possuem semelhança com outro termo da
taxonomia, não condizem com a definição fornecida ou induziram o especialista à um
significado errôneo.
122
Foi indagado pelos especialistas #2, #3 e #4 o porquê de o elemento indicadores ser posicionado
na visão de controles, e não na visão de desempenho. Após a resposta do autor durante as
entrevistas, todos os especialistas concordaram em mantê-lo em controles. Apesar disso,
permanece a reflexão de que este posicionamento pode induzir o usuário a erro de utilização.
A segregação da visão de tecnologia e infraestrutura foi avaliada pelos especialistas #3, #4, #5
e #6. Foi sugerido que as questões de tecnologia deveriam ser tratadas de maneira separada de
123
Por fim, foi discutido por todos os especialistas a segregação do elemento entrega em dois
elementos: tempo e entrega. O elemento tempo seria composto pelos atributos tempo de ciclo,
taxa de fluxo, estoque, taxa de entrada e tempo takt. O elemento entrega seria composto pelos
atributos variabilidade, confiabilidade e capacidade. O autor amadureceu esta sugestão
oferecida pelos especialistas #2 e #4, acabando por contemplá-la na taxonomia.
Os especialistas ainda foram questionados sobre a sequência de ordenamento das visões, dos
elementos e dos atributos. Entretanto, nenhuma consideração foi ponderada nesse sentido.
A entrevista com os especialistas foi fundamental para promover críticas à versão da taxonomia
apresentada pela Figura 16. A seguir, apresenta-se uma nova versão da taxonomia, que
contempla as sugestões acatadas pelo autor a partir do aprendizado com as entrevistas com os
especialistas. Acredita-se que este é o resultado final da dissertação.
Figura 19 – Mapa mental da taxonomia de processos de negócio (versão final)
125
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Contribuições da pesquisa
Assim como ilustrado neste trabalho, diversos autores e especialistas oferecem alternativas para
a modelagem e a representação de processos de negócio. Foram citadas técnicas tradicionais
focadas no fluxo de trabalho, como, flowcharts, Redes de Petri, Diagramas EPC, IDEF0 e
BPMN, além de técnicas que consideram o escopo do processo numa visão mais abrangente,
como o Diagrama SIPOC e o Diagrama IGOE. Todas as alternativas apresentadas apresentam
restrições. Fica evidente a necessidade de uma representação unificada que considere as
diferentes perspectivas de um processo para a modelagem.
Esta pesquisa contribui com a visão unificada para a modelagem de processos, mas não a partir
da sugestão de mais uma técnica ou notação de modelagem, e sim a partir de uma taxonomia.
Esta oferece ao usuário um conjunto de alternativas sobre quais são os aspectos de relevância
no processo de negócio para aquele determinado contexto. Novas técnicas de modelagem ou
métodos de BPM podem emergir a partir da combinação dos atributos, elementos e visões
propostas na taxonomia.
127
Implicações práticas podem ser derivadas dos resultados alcançados. A partir das entrevistas
com especialistas, clareou para o pesquisador a possibilidade de aplicações práticas da
taxonomia que não foram exploradas de maneira exaustiva neste trabalho por não ser este o
objetivo central. A organização do conhecimento em torno da taxonomia possui benefício direto
ao praticante, no sentido de oferecer possibilidades para que ele proponha novos métodos e
ferramentas em seu dia a dia de trabalho a partir da abordagem de BPM. O praticante, ao estudar
sobre determinado processo de negócio, a fim de aprimorá-lo, pode conduzir seus estudos sob
uma diversidade de pontos de vistas distintos. A taxonomia oferece essa diversidade de pontos
de vistas de maneira organizada para que o praticante possa usufruir daquela que melhor caiba
em seu contexto.
A partir da revisão sistemática da literatura, foi selecionado um escopo restrito de artigos que
formaram o recorte adotado pelo autor. O próprio recorte é uma limitação de qualquer estudo
de revisão sistemática, que precisa se ater a um escopo restrito de informações, tendo em vista
a impossibilidade de extrair informações de toda a literatura existente. Estudos futuros que
expandirem o escopo de análise adotado, em número de bases de dados, periódicos e data de
publicação, podem oferecer novas contribuições à literatura.
As taxonomias, como estruturas classificatórias, estão sujeitas a uma decisão para determinar a
melhor forma de “recortar” um dado domínio a partir dos propósitos que se deseja restringir
(NOVO, 2010). Nesta pesquisa, tal decisão coube ao próprio autor, sendo esta uma limitação
inerente a tal tipo de pesquisa. A fim de atenuar tal limitação, foram determinadas convenções
consensuais baseadas na revisão sistemática da literatura, as quais, ao final, foram verificadas
pelos especialistas a partir das entrevistas.
128
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ESPECIALISTA #1
Cargo: Gerente de Projetos em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Engenheira de Mecatrônica e Mestre em Engenharia de Produção pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo (USP)
Experiência:
Especialista em projetos de melhoria contínua de processos, atuando na estruturação de
processos, indicadores (SLAs), diagnóstico de oportunidades e implementação de melhorias
nos processos suportes e core business das empresas, pautados em ganhos financeiros
comprovados por business cases. Destaque para projeto com ganho financeiro de R$30MM.
Especialista na reestruturação de processos: Planejamento de Compras, Aquisição de Bens e
Serviços, Acompanhamento da Entrega, Devolução de Materiais, Recebimento Físico e
Fiscal, Cadastro de Produtos, Cadastro de Fornecedores, Gestão de Contratos, Importação,
Entrada e Saída de Estoque de Produtos de Armazéns, Gerir Recursos Humanos, Gerir
Serviços Administrativos, entre outros;
Principais Setores de atuação: Energia, Construção, Infraestrutura e Serviços.
ESPECIALISTA #2
Cargo: Consultora de empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Engenheira de Produção e Mestre em Administração pela Universidade Federal
de Minas Gerais (UFMG)
Experiência:
Experiência em projetos de estruturação de Cadeia de Valor / Arquitetura de Processos com
foco na priorização de processos críticos, gestão corporativa de processos e definição de
governança a partir da adoção de líderes de processos;
Atuação em projeto com foco na adequação das operações de uma indústria automotiva
visando a implantação da regulação para processos de Controle de Produção e Estoque, sendo
atuante na função de Change Management com interlocução em toda a fábrica para a
implantação de transformações em processos produtivos e logísticos.
Principais Setores de atuação: Automotivo, Energia, Tecnologia da Informação e Serviços.
145
ESPECIALISTA #3
Cargo: Gerente de Projetos em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Economista pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
Experiência:
Experiência em organizações e processos de caráter financeiro, com forte ênfase de
compliance para adequação de operações a exigências regulatórias, ganhos de saving para
redução de custos e despesas, ganhos de agilidade para fechamento contábil-gerencial em
tempo hábil, incluindo experiências junto ao Sistema Financeiro Nacional com o intuito de
normatização e fiscalização de instituições financeiras.
Possui experiência no setor privado, mas também no setor público, tendo vivenciando o
Mercado Financeiro sob o ponto de vista dos bancos, seguradoras e agências de crédito, mas
também a visão da regulação governamental necessária para o País.
Principais Setores de atuação: Mercado Financeiro, Administração Fazendária,
Automotivo e Educação.
ESPECIALISTA #4
Cargo: Gerente de Projetos em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Engenheiro de Produção e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
Experiência:
Experiência em reestruturação de processos com alto potencial de ganho em escala no
segmento de Telefonia, com impacto direto em todos os pontos de venda e na experiência
dos clientes. Atuou conjuntamente na reestruturação de Centros de Distribuição de alimentos,
com o foco na redução do índice de perdas. No segmento de Fármacos possui experiência
com processos produtivos, gestão de capacidade e controle de processos para manufatura de
medicamentos.
Especialista em estruturação de metodologias para Escritórios de Processos, Projetos,
Estratégia e Redesenho de Serviços, estabelecendo padrões, ferramentas e modelo de atuação
para o funcionamento de áreas de apoio à gestão. Atua como instrutor pela empresa de
consultoria e também como professor de turmas de pós-graduação.
Principais Setores de atuação: Telefonia, Óleo e Gás, Fármacos, Distribuição.
146
ESPECIALISTA #5
Cargo: Sócio-Diretor em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Administrador de Empresas e Pós-Graduado em Gestão de Projetos pela PUC
Minas, e Mestre em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento na Universidade
FUMEC Minas Gerais
Experiência:
Experiência de mais de 10 anos área de BPM, já atuou em implantação de vários projetos de
gestão por processos; implantação de sistema ERP, CRM e BPMS, Projeto de implantação
de planejamento estratégico e implantação de metodologia de gestão de projetos em empresas
de vários portes e segmento.
Principais Setores de atuação: Sistema S, Energia, Saúde e Serviços.
ESPECIALISTA #6
Cargo: Coordenadora de Escritório de Processos em organização do Sistema S
Formação: Administradora de Empresas pelo Centro Universitário UNA e Pós-Graduada
em Gerenciamento de Processos de Negócio pela PUC Minas
Experiência:
Experiência como consultora em projetos de BPM utilizando técnicas de modelagem, análise
e desenho de processos. Participou da automação de processos utilizando tecnologia BPMS,
inclusive no levantamento de requisitos, casos de uso, acompanhamento de testes e
desenvolvimento de especificação funcional.
Experiência na liderança de uma Coordenação de uma área que promove a implantação de
práticas de BPM em uma organização de mais de 7.500 funcionários. Oferece capacitações,
coaching orientado de metodologias, além de atuar diretamente na condução de projetos de
transformação, redesenho e reengenharia de processos de negócio. Lidera uma equipe de
Analistas de Processos que suportam tais iniciativas.
Principais Setores de atuação: Sistema S, Justiça, Serviços Financeiros, Varejo, Saúde.
147
COLETA DE DADOS
Roteiro de entrevista
Para a coleta de dados da pesquisa, serão realizadas entrevistas semiestruturadas com
especialistas na área de BPM. As entrevistas serão realizadas presencialmente ou por
videoconferência e o conteúdo será gravado para posterior análise.
Abaixo, seguem os principais tópicos do roteiro:
1. Alinhamento Geral: Realizar uma breve explicação sobre o que consiste a taxonomia de
processos de negócio e o seu objetivo.
- Explicação sobre o que é uma taxonomia
- Introdução à taxonomia de processos de negócio
- Possíveis aplicações e benefícios desta taxonomia
2. Análise de Conteúdo: Explicar o conteúdo das definições de visão, elementos e atributos.
Extrair aprendizados praticos que ratificam ou não a relevância sobre cada item da taxonomia.
- Validar o entendimento sobre a visão, elementos e atributos
- Extrair reflexões sobre visão, elementos e atributos
3. Análise dos Critérios: Analisar os atributos, elementos e visões à luz dos critérios de
qualidade para a representação de uma taxonomia.
- Critério 1: Comunicabilidade
- Critério 2: Utilidade
- Critério 3: Estimulação
- Critério 4: Compatibilidade
# TÓPICO # CHECK-LIST
Análise de Conteúdo: Explicar o conteúdo das definições de visão, Validar o entendimento sobre os elementos
2 elementos e atributos. Extrair aprendizados praticos que ratificam
ou não a relevância sobre cada item da taxonomia. Validar o entendimento sobre os atributos
Critério 1: Comunicabilidade
Critério 2: Utilidade
Análise dos Critérios: Analisar os atributos, elementos e visões à luz
3
dos critérios de qualidade para a representação de uma taxonomia..
Critério 3: Estimulação
APÊNDICE C – Roteiro da Entrevista com Especialistas
Critério 4: Compatibilidade
149
150
T1 JOURNAL T4 NACIONALIDADE
TC Teórico – Conceitual
MS Modelagem e Simulação
SU Survey
RL Revisão da Literatura
OU Outros
EE Estudo Experimental
T3 FILIAÇÃO DO AUTOR
UN Universidade
CP Centro de Pesquisa
EM Empresa
151
PARK, M.; LEE, D.; SHIN, K.; 415- Business integration model with
85 2010 110 3 IMDS MS UN ASI 0-5
PARK, J. 432 due‐date re‐negotiations
Performance measurement
86 KUWAITI, M. E. 2004 24 1 55-78 IJOPM MOD EM ASI 6 - 15
process: definition and ownership
Process ownership, process
KOHLBACHER, M.; 709-
87 2011 60 7 performance measurement and IJPPM OU UN OCE 6 - 15
GRUENWALD, S. 720
firm performance
Business process governance: a
NIEHAVES, B.; PLATTFAUT, 347-
88 2012 18 2 comparative study of Germany BPMJ OU UN EUR 6 - 15
R.; BECKER, J. 371
and Japan
Assessment model for
BOER, F. G.; MÜLLER, C. J.; 908- organizational business process
89 2015 21 4 BPMJ MOD UN ACS 0-5
CATEN, C. S. 927 maturity with a focus on BPM
governance practices
453- The role of trust in supply chain ANO /
90 GHOSH, A.; FEDOROWICZ, J. 2008 14 4 BPMJ MOD UN 26 - 50
470 governance ASI
Open process innovation: The
impact of personnel resource
377- UN / ANO /
91 NIEHAVES, B. 2010 16 3 scarcity on the involvement of BPMJ TC 6 - 15
393 CP EUR
customers and consultants in
public sector BPM
Process gatekeepers and
BERENTE, N.; IVANOV, D.; 394- SU / ANO /
92 2010 16 3 compliance with enterprise BPMJ UN 0-5
VANDENBOSCH, B. 419 MOD EUR
processes
156
Understanding customer
672- Acima
130 CHEN, I. J.; POPOVICH, K. 2003 9 5 relationship management (CRM): BPMJ TC UN ANO
688 de 50
People, process and technology
Developing customer process
297- UN /
131 ALT, R.; PUSCHMANN, T. 2005 11 4 orientation: the case of Pharma BPMJ MOD EUR 0-5
315 CP
Corp.
139- Rationalizing the customer ANO /
132 KIM, H., KIM, Y. 2001 7 2 BPMJ MOD CP 16 - 25
156 service process ASI
Business process outsourcing: an
GHODESWAR, B.;
133 2008 14 1 23-38 approach to gain access to world‐ BPMJ RL CP ASI 26 - 50
VAIDYANATHAN, J.
class capabilities
The value of telecom subscribers
ESKAFI, M.; HOSSEINI, S. H.; 737- UN /
134 2013 19 4 and customer relationship BPMJ SU ASI 0-5
YAZD, A. M. 748 CP
management
Modelling the regulative role of
REGEV, G.; ALEXANDER, I. 695- UN /
135 2005 11 6 business processes with use and BPMJ TC EUR 6 - 15
F.; WEGMANN, A. 708 EM
misuse cases
Re‐engineering materials
394-
136 DEY, P. K. 2001 7 5 management: A case study on an BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
408
Indian refinery
697- IT support for business processes
137 CRAGG, P.; MILLS, A. 2011 17 5 BPMJ MOD UN OCE 6 - 15
710 in SMEs
STAPLETON, D.; PATI, S.;
584- Activity‐based costing for UN /
138 BEACH, E.; JULMANICHOTI, 2004 10 5 BPMJ TC ANO 6 - 15
597 logistics and marketing EM
P.
Construction business
408- EUR /
139 LOVE, P. E. D.; HOLT, G. D. 2000 6 5 performance measurement: the BPMJ TC UN 26 - 50
416 OCE
SPM alternative
The effects of process‐oriented
KOHLBACHER, M.; REIJERS, 245-
140 2013 19 2 organizational design on firm BPMJ SU UN EUR 6 - 15
H. A. 262
performance
SIMATUPANG, T. M.;
430- A coordination analysis of the UN / ASI /
141 SANDROTO, I. V.; LUBIS, S. 2004 10 4 BPMJ MOD 0-5
444 creative design process CP OCE
B. H.
135- The effects of process
142 KOHLBACHER, M. 2010 16 1 BPMJ RL UN EUR 26 - 50
152 orientation: a literature review
234- Acima
143 ANTONY, J. 2006 12 2 Six sigma for service processes BPMJ TC UN EUR
248 de 50
An empirical examination of the
1331- effects of information systems Acima
144 BHATT, G. D. 2000 20 11 IJOPM SU UN ANO
1359 integration on business process de 50
improvement
MADDERN, H.; MAULL, R.; 999- Customer satisfaction and service UN /
145 2007 27 9 IJOPM MOD EUR 26 - 50
SMART, A. BAKER, P. 1019 quality in UK financial services EM
Corporate performance of ICT‐
735-
146 LEE, Y.; CHU, P.; TSENG, H. 2011 111 5 enabled business process re‐ IMDS SU UN ASI 6 - 15
754
engineering
566- Business process research: a UN / ANO /
147 SIDOROVO, A.; ISIK, O. 2010 16 4 BPMJ RL 16 - 25
597 cross‐disciplinary review CP EUR
The performance impact of
MÜNSTERMANN, B.; business process standardization:
148 2010 16 1 28-56 BPMJ OU UN EUR 26 - 50
ECKHARDT, A.; WEITZEL, T. An empirical evaluation of the
recruitment process
Are PMS meeting the
535-
149 CHOONG, K. K. 2013 19 3 measurement needs of BPM? A BPMJ RL UN OCE 0-5
574
literature review
A framework for the UN / ANO /
DALMARIS, P.; TSUI, E.; 279-
150 2007 13 2 improvement of knowledge‐ BPMJ MOD CP / ASI / 26 - 50
HALL, B.; SMITH, B. 305
intensive business processes EM OCE
159
EARDLEY, A.; SHAH, H.; 629- A model for improving the role
166 2008 14 5 BPMJ MS UN EUR 6 - 15
RADMAN, A. 653 of IT in BPR
Identifying knowledge
RANJBARFARD, M.;
263- management problems using a
167 AGHDASI, M.; ALBADVI, A.; 2013 19 2 BPMJ MOD UN ASI 0-5
291 process‐based method (a case
HASSANZADEH, M.
study of process 137)
Process management tasks and
SILVA, L. A.; DAMIAN, I. P. 762-
168 2012 18 5 barriers: functional to processes BPMJ MOD UN ACS 6 - 15
M.; PÁDUA, S. I. D. 776
approach
TELLERIA, K. M.; LITTLE, D.; 338- Managing processes through
169 2002 8 4 BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
MACBRYDE, J. 350 teamwork
160
Experimental assessment of an
444-
170 NISSEN, M. 2005 11 5 innovation knowledge system for BPMJ MOD UN ANO 0-5
475
decision support
Wand and Weber's good
decomposition conditions for
JOHANNSEN, F.; LEIST, S.; 693-
171 2014 20 5 BPMN: An interpretation and BPMJ TC UN EUR 0-5
TAUSCH, R. 729
differences to Event-Driven
Process Chains
BALZAROVA, M. A.; Key success factors in
BAMBER, C. J.; 387- implementation of process‐based UN /
172 2004 10 4 BPMJ MOD EUR 6 - 15
MCCAMBRIDGE, S.; SHARP, 399 management: A UK housing EM
J. M. association experience
BITITCI, U. S.; ACKERMANN,
F.; ATES, A.; DAVIES, J.;
GARENGO, P.; GIBB, S.;
851- Managerial processes: business ASI /
173 MACBRYDE, J.; MACKAY, D.; 2011 31 8 IJOPM MOD UN 16 - 25
891 process that sustain performance EUR
MAGUIRE, C.; VAN DER
MEER, R.; SHAFTI, F.;
BOURNE, M.; FIRAT, S. U.
BELMIRO, T. R.; PINA, A. A. 269- A process modelling approach at UN /
174 2001 50 7 IJPPM MOD ACS 0-5
D. 275 Xerox of Brazil EM
SONG, M.; VAN DER AALST, 300- Towards comprehensive support Acima
216 2008 46 1 DSS MOD UN EUR
W. M. P. 317 for organizational mining de 50
Empowering collaborative
CHEN, M.; ZHANG, D.; ZHOU, 530- commerce with Web services Acima
217 2007 43 2 DSS MOD UN ANO
L. 546 enabled business process de 50
management systems
BRONZO, M.; RESENDE, P. T.
Improving performance aligning
V.; OLIVEIRA, M. P. V.; 300- UN / ACS /
218 2013 33 2 business analytics with process IJIM SU 0-5
MCCORMACK, K. P.; SOUSA, 307 CP ANO
orientation
P. R.; FERREIRA, R. L.
Optimisation of business process
VERGIDIS, K.; TIWARI, A.; 105- UN /
219 2007 109 1-2 designs: An algorithmic approach IJPE MS EUR 6 - 15
MAJEED, B.; ROY, R. 212 CP
with multiple objectives
Designing performance analysis
121-
220 KIM, S.; JANG, K. 2002 76 2 and IDEF0 for enterprise IJPE MOD CP ASI 26 - 50
133
modelling in BPR
143- Prototyping the departmental
221 ZÜLCH, G.; BRINKMEIER, B. 83 83 2 IJPE MOD UN EUR 0-5
151 organisation of an enterprise
Investigating the effects of
650- business process orientation on
222 TANG, J.; PEE, L. G.; IIJIMA, J. 2013 50 8 IM SU UN ASI 0-5
660 organizational innovation
performance
The effects of IS resources,
capabilities, and qualities on
223 GU, J.; JUNG, H. 2013 50 2-3 87-97 IM SU UN ASI 6 - 15
organizational performance: An
integrated approach
Risks and benefits of business
249- process outsourcing: A study of UN /
224 GEWALD, H.; DIBBERN, J. 2009 46 4 IM SU EUR 26 - 50
257 transaction services in the CP
German banking industry
446- A value-based approach to the
225 RASCHKE, R. L.; SEM, S. 2013 50 7 IM MOD UN ANO 0-5
456 ex-ante evaluation of IT enabled
163