APLICACIONES PRÁCTICAS – SESIONES 5 A 8

1. Una empresa está evaluando las necesidades adicionales de CTN si es que proyecta
crecer a razón de 15% para el siguiente periodo. Actualmente las ventas ascienden a S/.24
millones. Maneja los siguientes ratios: PPC = 45 días, PPI = 72 días y PPP = 55 días. Debe
mantener una caja mínima de 23% de las ventas.
El costo de ventas representa el 62% de las ventas. Se sabe, además, que las compras al
crédito equivalen al 80% del costo de ventas.
a. Determine el requerimiento actual de CTN de la empresa.
b. Determine el requerimiento adicional de CTN en el siguiente periodo si se
mantienen los mismos indicadores.
c. La gerencia ve con preocupación que el costo de ventas es superior al promedio
de la industria (58%) y se ha propuesto igualar ese ratio; además, se cree que se
podría reducir el PPI en 4 días y negociar con los proveedores para que el PPP
sea de 60 días. ¿Cuál sería el requerimiento adicional de CTN en este escenario?
2. Estamos analizando la gestión de capital de trabajo neto de la empresa HP&L. El año
pasado, las ventas de la empresa fueron de $12’500,000 con un margen de utilidad bruta
del 40%. Las compras de materiales representaron un 50% del costo de ventas. La rotación
de cuentas por cobrar fue de 8 veces, la rotación de inventarios de 12 veces y la rotación
de cuentas por pagar de 4 veces. La política de caja establece mantener un mínimo de 4%
de las ventas anuales. Para este año se proyecta un incremento de ventas del 20% y un
aumento en la eficiencia de las operaciones que se traducirá en un margen de utilidad bruta
de 42%. El período promedio de pago se reducirá en 36 días, mientras que el período
promedio de cobro y el período promedio de inventarios se reducirán en 12 y 9 días
respectivamente. Las compras (como % del costo de ventas) y la política de caja se
mantendrán sin cambios.
¿Diría usted que la gestión del capital de trabajo neto de HP&L ha mejorado?
Justifique.
3. La gerencia de una empresa está evaluando el cambio de la política de créditos.
Actualmente la política es de 3/15 neto 30 y el nivel de incobrables es del 5%. La cobranza
se distribuye de la manera siguiente: 10% a 15 días, 55% a 30 días, 25% a 45 días y el
resto a 60 días. La empresa tiene un margen bruto del 45% y el costo de ventas se suele
pagar 80% al momento de la compra y 20% 15 días después. El costo de oportunidad de
la empresa es del 15% (TEA).
Debido a que los proveedores han solicitado reducir los plazos de pago, se propone una
política de 6/15 neto 30 y se estima que el nivel de incobrables llegue al 8%. La cobranza
se distribuirá de la siguiente manera: 15% a 15 días, 60% a 30 días, 15% a 45 días y el
resto a 60 días. A los clientes que paguen fuera de fecha, se les cobrará una tasa moratoria
de 3% mensual. Esto permitirá que el costo de ventas se pague 90% al momento de la
compra y 10% a 15 días. Adicionalmente se espera que las ventas se incrementen en 12%.
Evalúe la conveniencia de implementar el cambio en la política crediticia.

Prof. Leyder Bocanegra Padilla

 4. Los miembros del Comité Ejecutivo de la empresa “Artesanías del Perú S.A“ se encuentran
insatisfechos con el nivel actual de ventas y por la elevada morosidad que se registra, dado
que las ventas son solamente del orden de $600,000 en condiciones neto 30, aunque se
registra un patrón de cobranza de 45 días y una morosidad del 7%.
Por otro lado, se viene cancelando en promedio el 40% de su costo al momento de la
compra y el saldo restante mediante crédito a 25 días. Se tiene conocimiento de que el
margen de utilidad bruta asciende al 25% y que el costo de oportunidad de los fondos
equivale al 20% TEA.
Ante esto, la gerencia general propuso que se cambiara la política de crédito a 3/20 neto
45, aplicando sistemas de control que reducirían el margen de utilidad en 2% y negociando
con los proveedores el pago del íntegro de los costos a 20 días, lo que permitiría aumentar
las ventas en 25% y reducir los incobrables a 3%. En estas condiciones se estima que el
55% de los clientes tomen el descuento y el 42% cancele a los 50 días.
Por otro lado, la gerencia de créditos y cobranzas planteó como alternativa que se debería
repotenciar su área, aplicando controles más estrictos que hicieran hacer cumplir los
términos de venta y reducir los incobrables, manteniendo la composición inicial del pago
de los costos, pero negociando un aumento en el período de pago a 35 días. Para eso
proponían variar las condiciones de venta a 2/15 neto 40, aunque solo se lograría un
aumento de ventas de 15%, y dado los mayores gastos se reduciría el margen de utilidad
en 4%. Esto generaría que el 48% de los clientes tomen el descuento, el 51% cancele sin
descuento y se reduciría los incobrables a 1%.
El Director Ejecutivo era de la idea de que no era oportuno incrementar los costos o reducir
más lo márgenes al otorgar descuentos, por lo que consideraba que no se debería variar
la política de crédito actual.
a) Si usted fuera el gerente financiero ¿Cuál de los lineamientos de la política
crediticia propuestos recomendaría adoptar y por qué?
b) Determinar la tasa mínima de crecimiento que debería lograrse en las
ventas en la propuesta del área de créditos y cobranzas para que sea
indiferente respecto a la de la gerencia general.

5. En el año 2018, la empresa Electronic Supply S.A. tuvo un promedio de ventas mensual
de US$ 85,000, con un margen bruto del 40%. Sin embargo, las proyecciones de costo de
materias primas para el 2019 indica que los precios subirán, por lo que se estima que el
nuevo margen bruto será de 35%. Ante esto, el gerente de marketing ha propuesto una
campaña agresiva de publicidad acompañada de la implementación de un sistema CRM,
que estima podría aumentar las ventas entre un 10 a 12%. Por su parte el gerente
financiero desea replantear la política de créditos en vías de mejorar la cobranza. Ambos
gerentes estiman que, aunando esfuerzos, lograrán que el nuevo promedio mensual de
ventas se eleve a US$ 100,000.
Actualmente la cobranza se realiza en efectivo en un 45%, 50% a 30 días y 5% de
incobrables. La nueva política implica un 3/10 neto 30, lo cual traería como consecuencia
eliminar la cobranza en efectivo, pero también reducir los incobrables. La distribución de

Prof. Leyder Bocanegra Padilla

 pagos estimada sería de 50% a 10 días y 48% a 30 días, con solo 2% de incobrables. El
costo de oportunidad de HP&L es de 12% TEA. (Año = 360 días).
a) Indique si, con esta estrategia, la empresa podrá superar la reducción en
el margen bruto.
b) Suponga que la cobranza a 10 días se mantiene constante, y la variación
de los incobrables afecta solamente al pago a 30 días. Calcule el máximo
% de incobrables que haga que la situación propuesta sea equivalente a
la actual.
6. “Confecciones del Pacífico SAC” tiene previsto lanzar al mercado un nuevo modelo de
camisa, que ha estimado vender a $30 cada una, para lo cual deberá adquirir una línea de
producción, dado que se tiene previsto vender 4,000 camisas.
Para tal efecto, la gerencia financiera ha evaluado 2 alternativas de inversión:
Alternativa 1: Una planta semiautomática que tendría costos fijos de $36,000 anuales y un
costo variable unitario de $20.
Alternativa 2: Una planta automatizada con un costo fijo de $45,000 anuales y un costo
variable unitario de $15.
a) ¿A qué nivel de ventas (en unidades), ambas alternativas tendrían la
misma utilidad operativa?
b) Determine el GAO para cada una de las alternativas, para un nivel de
ventas de 12,000 unidades. Interprete las cifras halladas. ¿Cuál alternativa
tiene mayor riesgo operativo?
c) Si se desea obtener un GAO de 4 para la alternativa 1, a un nivel de ventas
de 4,000 unidades, ¿Cuál deberá ser el precio de venta unitario, si se
mantiene constante el costo variable y los costos fijos?

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