Las personas como

activos en la generación
de valor

Santiago, 06 de octubre de 2005

Objetivos

Presentar conceptos y metodologías referidas a la Gestión Estratégica de

Personas por Competencias

Profundizar el tema de las competencias y su significado como principal

fundamento para la nueva gestión de personas
“El Capital Humano, no el financiero, debe ser el punto de
partida y la base de una estrategia bien planificada”
— Bartlett and Ghoshal, MIT Sloan Management Review, 2002
“Nuestra única certeza es que las
cosas cambian”
Philip Kotler
Tradición

Compañero, yo soy
nuevo en la Fábrica,... yo que tú, iría
¿con el tiempo tendré perdiendo las
la posibilidad de ser esperanzas desde
ascendido? Bueno... ya!!!!
Cambios en los Procesos de Gestión de Personas

Los cambios que han ocurrido en el mercado mundial en

las últimas décadas han provocado transformaciones
profundas en las empresas

Estas transformaciones pueden ser de diversa

naturaleza: estructurales, estratégicas, culturales,
tecnológicas, humanas o cualquier otra que afecte algún
componente de la organización

En las transformaciones de naturaleza humana, uno de

los cambios está en la relevancia de las personas para las
organizaciones, donde ellas dejan de ser vistas como
recursos que pueden ser colocados donde sean
necesarios, para ser vistas como capital, capaz de hacer
que la empresa gane o pierda valor y competitividad,
dependiendo de cuánto y cómo se invierte en ellas
Cambios en los Procesos de Gestión de Personas

Cuando se trata del manejo de personas, los gerentes tienen hoy una agenda
básica que pasa por tres puntos:

ORGANIZACIÓN DE DESARROLLO DE
ALTO DESARROLLO COMPETENCIAS

-Equilibrio entre resultados e -Orientación hacia los

innovación
-Eficacia y eficiencia en las
operaciones
-Poca jerarquía / trabajo en
equipo
- Flexibilidad y agilidad
alrededor del cliente
- Amplia comunicación
resultados
RETENCIÓN DE -Innovación en productos y
procesos
TALENTOS -Trabajo en equipo
-Atención al cliente
-Visión sistémica
- Formación de Capital Humano
-Desarrollo del personal
Cambios en los Procesos de Gestión de Personas

El principal desafío de cualquier organización es pasar principalmente por

alinear sus procesos y sistemas de Gestión de Personas, las estrategias de la
empresa, la misión, los objetivos y la cultura

Estrategias Organizacionales
Nuevas Estructuras y Nuevos Procesos de Trabajo

Nuevas Tecnologías

Nuevos Conocimientos, Nuevas Competencias y Nuevas Habilidades

Nuevos Indicadores de Desarrollo

Estrategias de Recursos Humanos

Sistemas de RRHH

Reclutamiento, Selección y Retiro

Remuneración y Direccionamiento de Desarrollo

Capacitación y Desarrollo, Direccionamiento de Carrera

Estructura Organizacional

Direccionadores de Capital Humano

¿Las personas son realmente nuestros activos más valiosos?

Por años vengo

diciendo “los Pero parece que estaba
errado. El dinero es Me da miedo
empleados son preguntar cuál
nuestros activos más nuestro activo más
es el octavo.. el papel
valiosos... valioso. Los empleados
calco.
están en el noveno lugar
Concepto de Capital Humano
RECURSOS
HUMANOS
Personas significa RECURSOS a
ubicar cuándo y dónde sean
necesarios
Las personas muchas veces no
están alineadas con los objetivos
de la empresa, por lo tanto no
aprovechan todo su potencial
CAPITAL
HUMANO
Personas significa CAPITAL,
la Empresa gana o pierde valor
dependiendo de cuánto y cómo
se invierte en ellas
Perder personas significa
perder capital y competitividad
Concepto de Capital Intelectual

CAPITAL CAPITAL
HUMANO INTELECTUAL

Generación de valor Generación de valor

para la organización para el individuo
Concepto de Capital Humano

Las personas no son recursos perecederos para ser consumidos, son

activos valiosos que deben ser desarrollados

LAS PERSONAS SON QUIENES HACEN

VIABLE EL NEGOCIO Y LA
ORGANIZACIÓN

En consecuencia el alineamiento de la estrategia

del negocio con la estrategia de Capital Humano, es
fundamental para el alcance de los objetivos
organizacionales
Gestión de Personas por Competencias y sus Núcleos

Remuneración Cultura
Estratégica

Estrategia
Estrategia de
Espacios
del Ocupacionales Competencias Reclutamiento
Gestión de
Negocio y Selección
Personas

Entrenamiento y
Desarrollo Evaluación del
Desempeño
Concepto de Competencias

Las competencias representan características posibles de ser verificadas

en las personas, incluyendo conocimientos, habilidades y comportamientos,
que ayudan a un desempeño superior
Gerald E. Ledford Jr.

Las Competencias se manifiestan por

comportamientos observables que se relacionan
con el trabajo
Componentes de Competencias

Conocimientos:
Es el “saber” adquirido: conocimiento técnico, conceptos y
teorías
“Flexibilización de inteligencia”

Conocimientos

10

Actitudes Habilidades

Habilidades: Actitudes:
Es el “saber hacer”, es decir, el saber Son los comportamientos de los profesionales,
puesto en práctica junto a sus pares, superiores y subordinados
“Expresión física de la inteligencia” “Cualidad de usar la inteligencia”
Lógica del Modelo por Competencias

I D A E
Productos
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS Servicios

C1 H1 A1 Iniciació
Iniciación
C2 H2 A2
Desarrollo
C3 + H3 + A3
C4 H4 A4 Aplicació
Aplicación
Cn Hn An Excelencia

LISTA
LISTADE
DE
EVIDENCIAS
EVIDENCIAS
Habilidad = Conocimiento +
Aptitud + Aplicació
Aplicación Prá
Práctica
La Dinámica del Conocimiento
Conocimiento personal
incorporando experiencia
individual

Considera factores intangibles

como creencias personales,
perspectivas y sistemas de
valor Creación
Creación de
de
Conocimiento
Conocimiento en
en las
las
Organizaciones
Organizaciones
Fuente principal de nuevas ideas y
conocimientos
Capacidad de crear
Tácito conocimiento, incorporando los
productos y servicios del
sistema

Socialización >> Articulación >> Combinación >> Internalización

Tipos de
Conocimiento Puede ser articulado por un
lenguaje formal Innovación
Continua

Facilmente traspasable
entre los individuos

Ventaja
Estruturado através de Competitiva
modelos, expresiones y
fórmulas matemáticas,
Explícito manuales, etc.
Conocimiento en el Contexto de Gestión por Competencias

Gestión de Talentos
Nuevo Fundamento
en la Gestión
Conocimientos
10

de Personas
0

Habilidades Actitudes

Aumento de
la Eficiencia
en la Entrega
HABILIDADES – Un mundo de capacidades adquiridas

HABILIDADES – CAPACIDADES DE EJECUTAR UNA TAREA O UN

CONJUNTO DE TAREAS DE ACUERDO CON UN PROCESO DE
ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN

HABILIDADES EN EL CONTEXTO DE COMPETENCIAS – CAPACIDADES

ADQUIRIDAS POR EL INDIVIDUO QUE DETERMINAN SUS ENTREGAS, A
TRAVÉS DE LOS PRODUCTOS GENERADOS, RESULTADOS Y
SOLUCIONES. SON ACUMULATIVAS Y SE POTENCIAN CUANDO SON
COMBINADAS CON CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES QUE GENERAN
NUEVAS CAPACIDADES
Habilidades
Un Mundo de Capacidades Adquiridas

"" #

$ % #

&! ' (#
ACTITUDES – Toma una actitud...

VALIENTE EFICAZ

COHERENTE DECIDIDA

ALEGRE
COOPERATIVA

REPONSABLE

GENEROSA

TOLERANTE
DIPLOMÁ
DIPLOMÁTICA
O Livro das Atitudes – Sônia Café
Café
Identificación de Competencias

Visión
Visiónde
deFuturo
Futuro Misión
Misiónde
delalaEmpresa
Empresa

Direccionamiento
Direccionamiento
Estratégico
Estratégico

Competencias
Competencias
Esenciales
Esencialesdel
del
Negocio
Negocio

Competencias
Personales

Competencias
Competencias Competencias
Competencias Competencias
Competencias Competencias
Competencias
Genéricas
Genéricas Específicas
Específicas Espacios
Espacios Gestión
Gestión
Tipos de Competencias - Ejemplos

Competencias por Espacio Ocupacional

Consultor

Capacidad de formulación
Capacidad de análisis y
Analista
interpretación de la realidad
Capacidad de articulación Capacidad de articulación
Capacidad de actuar en Capacidad de actuar en
sintonía con las políticas sintonía con las políticas
públicas públicas
Capacidad de actuar Capacidad de actuar
sistemáticamente sistemáticamente
Capacidad de negociación Capacidad de negociación Asistente
Capacidad de comunicaciónCapacidad de comunicaciónCapacidad de comunicación
Capacidad de utilizar Capacidad de utilizar
tecnología aumentando tecnología aumentando
la productividad la productividad
Capacidad de organización Auxiliar
Capacidad de trabajar Capacidad de trabajar
con atención con atención
Prontitud
Capacidad de adaptación a
actividades rutinarias
Gestión de Personas por Competencias

La gestión por competencias sirve de puente para la integración estratégica

de las acciones de Recursos Humanos, incluye:

• La traducción de la estrategia en conocimientos, habilidades y actitudes de los

profesionales que posibilitan la implementación de las acciones y el alcance de los
objetivos de la organización

• La integración de diferentes tipos de competencias en el diseño del perfil de los

profesionales (corporativas, espacios ocupacionales, gerenciales, específicas y de
función, por ejemplo)

• La definición de patrones para reclutamiento, selección, evaluación, desarrollo y

reconocimiento de los profesionales de la organización
Organizaciones Tradicionales

TAYLOR WEBER SLOAN

FAYOL
Sistemas Organizacionales Circulares y Necesidad de Flexibilización

& ! )
* +
,
,
, +
Organizaciones Flexibles

ORGANIZACIÓN MATRICIAL CÉLULA DE TRABAJO

PROCESO DE TRABAJO
Organizaciones y Gestión de Personas

Diferentes “tipos” de organizaciones coexisten en su Empresa

Organización por Organización matricial
canales de relación, por decisiones,
formada por caracterizada por la
profesionales con un efectiva y constante
profundo conocimiento relación de sus líderes
sobre los clientes y Relación con clientes Gestión sobre diversos
preparados para indicadores de
establecer una desempeño que
relación profunda con sustentan sus
ellos decisiones

Organización por Células de Proyecto Fábrica de servicios Organización

proyecto, con equipos funcional
de trabajo con alto especializada,
conocimiento técnico y caracterizada por una
que construyen estructura jerárquica
soluciones para los con roles,
requerimientos de los responsabilidades y
clientes, operando de grupos bien definidos
forma
multidisciplinaria
Gestión por Competencias
Cambiando el fundamento de Gestión de Personal

-!. / #

0
Niveles Ocupacionales

#
1
#

!
"
Espacios Ocupacionales y Desarrollo de Carrera

Consultores

CN1 CN2 CN3 CNn

CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

Analistas CE1 CE2 CE3 CEn

CN1 CN2 CN3 CNn

CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

Asistentes CE1 CE2 CE3 CEn

Movimento Horizontal
CN1 CN2 CN3 CNn
Movimento Vertical
CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

CE1 CE2 CE3 CEn

Auxiliares CN Competencia Genérica

CN1 CN2 CN3 CNn

Competencia por Espacio
CEO
Ocupacional
CEO1 CEO2 CEO3 CEOn

CE1 CE2 CE3 CEn CE Competencia Específica

Tipos de Evaluación

Evaluación 360ºy variantes

Jefe inmediato
Cliente
Director
Pares

Gerente Gerente Gerente

Cliente Coordinador Coordinador Coordinador

Subordinados
Evaluación por Comité de Evaluación

Gestor de la
unidad
respectiva Profesional de
una misma
unidad

Evaluado

Facilitador/ Profesional que

Mediador interactúe en
Representante términos de procesos
de RRHH Profesional que de trabajo (cliente o
interactúe en proveedor)
términos de procesos
de trabajo (cliente o
proveedor)
Escalas de Proficiencia

Todas las competencias deben ser evaluadas a través de una escala de

“proficiencias”, como muestra el siguiente ejemplo:
NIVELES DE LA
DEFINICIÓN
COMPETENCIA

Competencia que es desarrollada. El desempeño de las actividades

N DESARROLLO requiere la supervisión de profesionales más experimentados, siendo
1 capaz de solucionar situaciones más simples de la actividad/proceso.

Competencia que es aplicada. Su utilización se enfoca a la realización de

las actividades/procesos dentro de los patrones de calidad y desempeño
N APLICACIÓN
establecidos, siendo capaz de solucionar cuestiones de mediana
2 complejidad de la actividad/proceso.

Competencia que es usada de forma optimizada. Su utilización se enfoca

en el perfeccionamiento de las actividades/procesos superando los
N OPTIMIZACIÓN
patrones esperados de desempeño, siendo capaz de solucionar
3 cuestiones complejas de la Actividad/proceso.

Competencia que se usa en el estado de excelencia. Su utilización se

enfoca en actividades de creación/innovación, capacitación/orientación
N EXCELENCIA
y/o liderazgo de equipo, siendo capaz de solucionar cuestiones de gran
4 complejidad de la actividad/proceso.
Programas de Formación

FORMACION DE
AUXILIARES
Los programas de formación son adecuados para
acciones de capacitación con contenido
permanente, o sea con enfoque en temas
importantes que se modifican poco con el tiempo.
Ejemplo: Habilidades de negociación FORMACION DE
Los programas de formación pueden ser ASISTENTES
instituídos de dos maneras:
- Por espacio ocupacional o
- Por grupo de competencias FORMACION DE
ANALISTAS

ACCIONES DE CAPACITACION PARA

COMPETENCIAS GENÉRICAS
FORMACION DE
ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA
COMPETENCIAS POR ESPACIO CONSULTORES
OCUPACIONAL
ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA

FORMACION DE
COMPETENCIAS GERENCIALES GERENTES
Acciones Puntuales

ACCIONES

Las acciones puntuales son

diseñadas para suplir necesidades
que surgen en función de nuevas
demandas, nuevos proyectos,
tecnologías y metodologías de
trabajo
Las acciones puntuales sirven
también para contemplar actividades
de reciclamiento y actualización de
conocimientos, tales como los
eventos de mercado

ACCIONES DE
CAPACITACION PUNTUALES
Planeamiento Estratégico del Personal

Estructura del Proceso:

OUTPUT
CUADRO CUANTI-
CUALITATIVO DE
PLANEAMIENTO PERSONAL
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO DE
ESTRATEGICO ACCIONES
PERSONAL
- ORGANIZACION DE
ESPACIOS
OCUPACIONALES
- CAPACITACION
- RECONOCIMIENTO
DEMANDAS DE SERVICIOS ANÁLISIS DE
DE PROCESO GAPS DE - ACOMPAÑAMIENTO DE
COMPETENCIA EVALUACION DE
CAMBIOS EN RESULTADOS
ESTRUCTURA, PROCESOS,
TECNOLOGIA Y CULTURA - MONITOREO DE
ORGANIZACIONAL CULTURA

PREMISAS DE PRESUPUESTO DE
PRESUPUESTO PERSONAL
Matriz de Competencias

Competencia “X”

1 2

EXCELENCIA EX APLI
3 4

3 5
ND DES DES APLI

7 5
Gestión por Competencias

Acompañamiento de Evolución de las Competencias vs. Evaluación de Resultados

&

- Capacitación
%
$

- Actitudes
- Gestión
- Cambios Organizacionales
- Aprendices
-“No - notables”
!
Concepto de Remuneración Estratégica

Remuneración Estratégica es el uso inteligente de varias

formas de remuneración, cuyo conjunto establece un fuerte
vínculo con una nueva realidad en las organizaciones que
actúan en el mercado globalizado y competitivo
Concepto de Remuneración Estratégica

ALTERNATIVAS
Empresa de gestión CREATIVAS
Empresa DE GESTIÓN
tradicional AVANZADA
+

REMUNERACIONES
VARIABLES
PARTICIPACIÓN
ACCCIONARIA +

+
- - REMUNERACIONES POR
“PREVIDÊNCIA
- - HABILIDADES
COMPLEMENTAR”
- -

SALARIO + REMUNERACIONES POR

INDIRECTO COMPETENCIA

REMUNERACIÓN
FUNCIONAL
Remuneraciones Estratégicas

Las remuneraciones se deben dar de acurdo a un conjunto de factores que

afectan la contribución del individuo para el negocio

Clásicos Recientes
Características personales Conocimientos
Pre-requisitos
Habilidades
+ Competencia
Características del cargo Desempeño
Resultados
Vínculo con la organización
Desarrollo de Carrera
Actividades y Responsabilidades
Remuneración por Competencias

Evaluación de
competencias
PUNTOS $
Sueldo Base
Remuneración por Competencias

CÓDIGO DEL PUESTO: 3

TÍTULO DEL PUESTO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO

COMPETENCIA
COMPETENCIAS GENÉRICAS
PESO N1 N2 N3 N4 TOTAL
Competencia G_1 6 X 72 El sueldo se determina en función
Competencia G_2 7 X 126 del número de puntos obtenidos a
Competencia G_3 8 X 144 través de la evaluación de
Competencia G_4 9 X 108
Competencia G_5 10 X 180
competencias.
40 630

COMPETENCIA
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
PESO N1 N2 N3 N4 TOTAL
Competencia 3_1 4 X 48
Competencia 3_2 5 X 90
Competencia 3_3 6 X 108
Competencia 3_4 7 X 84
Competencia 3_5 8 X 96
Competencia 3_6 10 X 80
Competencia 3_7 10 X 120
Competencia 3_8 10 X 80
0
0
60 706

TOTAL: 1,336
Remuneración por Competencias

CÓDIGO DO CARGO: 3

TÍTULO DO CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

PROFICIÊNCIA
COMPETÊNCIAS GENÉRICAS
PESO N1 N2 N3 N4 TOTAL
Competência G_1 6 X 72
Competência G_2 7 X 126
Competência G_3 8 X 144
Competência G_4 9 X 108
Competência G_5 10 X 180
40 630

PROFICIÊNCIA
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
PESO N1 N2 N3 N4 TOTAL
Competência 3_1 4 X 48
Competência 3_2 5 X 90
Competência 3_3 6 X 108
Competência 3_4 7 X 84
Competência 3_5 8 X 96
Competência 3_6 10 X 80
Competência 3_7 10 X 120
Competência 3_8 10 X 80
0
0
60 706

TOTAL: 1,336

TABLA DE REFERENCIA
menos de 800 801 a 972 973 a 1,144 1,145 a 1,316

$400 $416 $433 $450

1,317 a 1,488 1,489 a 1,660 1,661 a 1,832 1,833 a 2,004

$468 $487 $506 $526

2,005 a 2,176 2,177 a 2,348 2,349 a 2,520 2,521 a 2,700
Puntos
$547 $569 $592 $616
Sueldos
"
Concepto de Cultura Organizacional

Como existen muchas definiciones utilizadas por profesionales y académicos

para estudiar e intervenir una cultura organizacional, creemos necesario
clarificar los conceptos utilizados en nuestro modelo de cultura,
comenzaremos por el propio concepto de cultura organizacional:

“Cultura es la experiencia que un grupo

adquiere en la medida que resuelve sus
problemas de adaptación externa e
integración interna y que funciona lo
suficientemente bien por lo que es
considerada válida. Por lo tanto, esa
experiencia puede ser enseñada a los nuevos
integrantes como una forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a esos
problemas” Edgar Schein, 1986
Modelo de Intervención Cultural

Producto del entendimento de la cultura se materializa una lista de

“paradigmas culturales” que pueden ser comparados con los “paradigmas
culturales” deseados:

ENTENDIMIENTO OBJETIVOS
DE CULTURA

PARADIGMAS
x ESTRATEGICOS

PARADIGMAS
CULTURALES CULTURAS
ACTUALES DESEADOS

ACCIONES DE
CAMBIO
PLAN GENERAL DE
CAMBIO

IMPLEMENTACION
DE ACCIONES

EVALUACION DE
ACCIONES
"
Principios del Cambio

El cambio es un proceso que tiene que ser facilitado, no gerenciado

El proceso de cambio debe estar relacionado con los objetivos del negocio
Desarrollar capacidades para el cambio es una estrategia imperativa
El desarrollo de la capacidad para el cambio es un processo evolutivo
Un proceso efectivo de cambio requiere una visión sistémica de la
organización
El proceso de cambio incluye transiciones personales y organizacionales
El cambio organizacional es una función que necesita ser percibida a nivel
emocional, no intelectual
La resistencia al cambio es una reacción defensiva, un proceso emocional
que depende de la percepción de las personas con relación a la situación del
cambio
Las mejores prácticas del “change enablement” justifican el éxito de la
mayoría de los procesos de cambio
Los cambios de estrategias son situacionales
Nunestra forma de abordar los Procesos de Cambio

El Change Leadership consiste en un conjunto de acciones tácticas y

estratégicas utilizadas para la conducción efectiva de procesos de cambio,
alineamiento de la organización y direccionamiento de los aspectos
humanos de la transformación
Principales Aspectos
Movilización e
Inclusión del
Estilos de liderazgo
Liderazgo
Trabajo en
equipo
Comunicación Modelo de gestión
Empresarial

Proceso decisivo
Creencias y valores
Change
Alineamiento
Leadership
Educación Sistemas de reconocimiento y
y
Cultural Entrenamiento recompensa
Sistemas de trabajo
Adecuación Gestión
de Riesgos
Compartir la información
Organizaciona /Impactos
l
Nuestra forma de abordar los Procesos de Cambio

Las acciones de Change Leadership ayudan a administrar las variaciones de eficiencia a

lo largo de la implementación de un sistema integrado de gestión

Eficiencia Situación
Futura
Nuevos Niveles de Eficiencia

La clave es Adopción
minimizar
Situación rupturas
Exploración
Desecho
Actual Pasivo
Choque
Resistencia
Activa

Valle de Desesperación
Tiempo

Desarrollo de las Implementación del plano Anclaje del cambio y búsqueda

Estratagias y integrado del cambio de nuevos parámetros de
Planos del cambio excelencia
Papel de la Comunicación

VIII. Internalization
Internalización
Guía de Soporte del cambio

VII. Institutionalization
Institucionalización
Commitment
Phase
Fase de Compromiso VI.
VI.Adaptación
Adoption

V. Installation
Instalación
Frontera
Commitment
de Compromiso
IV. Positive
Percepción
Perception
Positiva
Fase de Aceptación
Acceptance Threshold
Phase
III. Understand
Comprensiónthe
del
Change
Cambio
Frontera de
II. Familiarizarce
II. Awareness
con elof
cambio
Change Disposition
Disposición
I. Contato
Contact Inicial Threshold
Fase de
Preparation
Preparación
Phase

Percepción Decisión de no Cambio “abortada Cambio “abortada

Descongelamiento Confusión apoyar Após” extensiva
Negativa Após” utilización
la instalación inicial utilización

TIEMPO

Comunicación del proceso por medio del cual las personas

comprenden y adquieren comopromisos con los procesos de
cambio