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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Jorge Pereira Moliner

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005


Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Organización de Empresas

/v Imvnshai u Ahicant
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TESIS DOCTORAL

Análisis competitivo mediante grupos


estratégicos y su influencia sobre el
desempeño: aplicación al sector
hotelero español

Doctorando:
Jorge Pereira Moliner
S U > ; Ï V Î I R ' Ï I Ï A T Li'ALACAfvif
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Director:
: i »i»P vnrjs Dr. D. Enrique Claver Cortés

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Alicante, 2005
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Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005


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"Me he comportado como un niño que juega al borde del mar y que se divierte
buscando de vez en cuando una piedra más pulida y una concha más bonita de lo
normal, mientras que el gran océano de la verdad se exponía ante mi completamente
desconocido ".
Isaac Newton
(1643-1727)

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AGRADECIMIENTOS

Antes de comenzar, m e gustaría expresar mi más profundo agradecimiento a


todas aquellas personas que h a n hecho posible que este estudio vea la luz.

E n primer lugar, quiero manifestar mi más profunda gratitud a m i maestro y


director de tesis, el profesor Dr. D. Enrique Claver Cortés, y a la colaboración
desinteresada del profesor Dr. D . José Francisco Molina Azorín por su constante
apoyo profesional, moral y personal.

Asimismo, deseo mostrar mi agradecimiento a la ayuda recibida por parte de


la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) y por
todas las Asociaciones que pertenecen a la misma.

Por otra parte, deseo mostrar mi reconocimiento al tiempo y al esfuerzo que


m e h a n brindado los numerosos directores de hotel que h a n sido entrevistados y
encuestados, ya que h a n compartido conmigo sus experiencias, perspectivas y
opiniones sobre el sector.

De igual manera, m e gustaría destacar la ayuda que m e h a n prestado mis


compañeros del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de
Alicante, por el tiempo que muchos m e h a n dedicado y por sus consejos.

Finalmente, doy las gracias a mi familia y amigos por su apoyo y


comprensión durante la elaboración de este estudio y muy especialmente a mis
padres y a M a Angeles.

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INDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN: RELEVANCIA, JUSTIFICACIÓN, OBJETIVOS Y

ESTRUCTURA 1

CAPÍTULO 1. TEORÍA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Ε HIPÓTESIS 13

1.1. Introducción 15

1.2. Estrategia empresarial 16


1.2.1. Concepto de estrategia empresarial 16
1.2.2. Funciones y niveles de la estrategia empresarial 23

1.3. Grupos estratégicos 28


1.3.1. Concepto y enfoques de investigación 31
1.3.1.1. Perspectiva de la Economía Industrial 32
1.3.1.2. Perspectiva de la Dirección Estratégica de la Empresa 40
1.3.1.2.1. Teoría de Recursos 45
1.3.2. Distintas clasificaciones en el estudio de grupos estratégicos 50
1.3.3. Justificación de la existencia de los grupos estratégicos 54
1.3.4. Fases metodológicas empleadas en el estudio de los grupos estratégicos 61
1.3.5. Utilidades de los grupos estratégicos 70

1.4. El desempeño empresarial desde el punto de vista de los grupos


estratégicos 74
1.4.1. Las barreras de movilidad y los mecanismos de aislamiento como elementos
explicativos de las diferencias de desempeño empresariales 76
1.4.2. Las investigaciones empíricas sobre la validez predictiva y las diferencias de
desempeño inter grupos 81
1.4.3. Las investigaciones sobre las diferencias de desempeño intra grupo 95
1.4.4. Reflexiones sobre el estado de la cuestión en las investigaciones sobre grupos
estratégicos 107
1.4.5. Las investigaciones de grupos estratégicos en el sector hotelero 111

CAPÍTULO 2. EL SECTOR TURÍSTICO: ESPECIAL ATENCIÓN AL SECTOR


HOTELERO Y A SUS FACTORES CLAVE DE ÉXITO 119

2.1. Introducción 121

2.2. El sector turístico: conceptos, relevancia y estructura 123


2.2.1. Relevancia del sector turístico 129

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2.2.2. Estructura del sector turístico 140

El sector hotelero 143


2.3.1. Ubicación del sector hotelero dentro del sector servicios y diferencias con respecto a
los sectores industriales 144
2.3.2. La realidad económica del sector hotelero 149
2.3.3. Estructura de gestión del sector hotelero 154

Factores clave de éxito en el desempeño hotelero: clasificación teórica 161


2.4.1. El concepto de factor clave de éxito 161
2.4.2. Investigaciones sobre factores clave de éxito en el sector hotelero 164

Factores clave de éxito en el desempeño hotelero: modelo propuesto _ 168


2.5.1. Las instalaciones hoteleras 172
2.5.1.1. Importancia de las instalaciones hoteleras 172
2.5.1.2. Razones para que las instalaciones sean un factor clave de éxito en el sector
hotelero 175
2.5.2. Los recursos humanos en el sector hotelero 178
2.5.2.1. Importancia de los recursos humanos y características del empleo en el sector
hotelero 178
2.5.2.2. Razones para que los recursos humanos sean un factor clave de éxito en el
sector hotelero 183
2.5.3. La calidad en el sector hotelero 188
2.5.3.1. Importancia de la calidad en el sector hotelero 188
2.5.3.2. Sistemas de gestión de la calidad y herramientas para su medición en el sector
hotelero 195
2.5.3.3. Razones para que la calidad sea factor clave de éxito en el sector hotelero_ 200
2.5.4. La gestión medioambiental en el sector hotelero 204
2.5.4.1. Importancia de la variable medioambiental en el sector hotelero 204
2.5.4.2. Sistemas de gestión medioambiental y ecoetiquetas en el sector hotelero 208
2.5.4.2.1. Las ecoetiquetas en el sector hotelero 210
2.5.4.3. Razones para que la gestión medioambiental sea un factor clave de éxito en el
sector hotelero ________ 214
2.5.5. Los sistemas de información en el sector hotelero 219
2.5.5.1. Importancia de la información en el sector hotelero 219
2.5.5.2. Sistemas de información en el sector hotelero: CRS, GDS, HDS y DMIS _ 221
2.5.5.3. Razones para que las TIC y los SI sean factores clave de éxito en el sector
hotelero 224
2.5.6. La segmentación en el sector hotelero 232
2.5.6.1. Importancia de la segmentación en el sector hotelero 232

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2.5.6.2. Razones para que la segmentación sea un factor clave de éxito en el sector
hotelero 234
2.5.7. La distribución en el sector hotelero 237
2.5.7.1. Importancia de la distribución en el sector hotelero 237
2.5.7.2. Razones para que la distribución sea un factor clave de éxito en el sector
hotelero 241

CAPÍTULO 3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 243

3.1. Introducción 245

3.2. Población y fuentes de información 245


3.2.1. Operacionalización del concepto de hotel 251

3.3. Dimensiones y variables a medir 255


3.3.1. Dimensiones y variables según el compromiso de recursos 255
3.3.1.1. Las instalaciones y la cantidad de servicios que ofrece el hotel 255
3.3.1.2. Los recursos humanos 260
3.3.1.3. La calidad 265
3.3.1.4. La gestión medioambiental 272
3.3.1.5. Las tecnologías de la información y de la comunicación y los sistemas de
información 273
3.3.2. Dimensiones y variables según el alcance de las actividades 278
3.3.2.1. Segmentos de clientes hacia los que se orienta el hotel 279
3.3.2.2. Grado de intermediación 281
3.3.2.3. Tipo de gestión del hotel 282
3.3.3. Medición del desempeño 283
3.3.3.1. Medidas de desempeño objetivas 289
3.3.3.2. Medidas de desempeño subjetivas o perceptuales 293

3.4. El cuestionario 295


3.4.1. El cuestionario autoadministrado através de correo postal 295
3.4.2. Fases de elaboración del cuestionario 297

3.5. Análisis empíricos 298


3.5.1. Análisis estadísticos vinculados a los objetivos e hipótesis 298
3.5.2. El método de los modelos jerárquicos lineales 309

CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y ESTUDIO EMPÍRICO 315

4.1. Introducción 317

4.2. Evaluación de las escalas de medida: Habilidad y validez 317

III

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4.3. Ranking de los factores clave de éxito en el sector hotelero 335

4.4. Análisis descriptivo del sector hotelero para las categorías de 3 a 5


estrellas 336
4.4.1. Compromiso de recursos 336
4.4.2. Alcance de la actividad 343
4.4.3. Medidas de desempeño 347

4.5. Estrategias competitivas de los hoteles de 3 a 5 estrellas 347

4.6. Grupos estratégicos en el sector hotelero y análisis de su desempeño _ 355


4.6.1. Grupos y diferencias de desempeño en función del tamaño del hotel 355
4.6.2. Grupos y diferencias de desempeño en función del tipo de gestión del hotel 359
4.6.3. Grupos y diferencias de desempeño en función de las estrellas del hotel 363
4.6.4. Grupos y diferencias de desempeño en función del tipo de turismo (vacacional, urbano
y mixto) 365
4.6.5. Grupos y diferencias de desempeño en función de las estrategias competitivas
seguidas por los hoteles 366
4.6.6. Análisis de la relación entre la estrategia y el desempeño en cada grupo estratégico386

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS

INVESTIGACIONES 391

5.1. Conclusiones 393

5.2. Limitaciones y futuras investigaciones 403

BIBLIOGRAFÍA 407

ANEXOS 457

IV

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INDICE DE ANEXOS

ANEXO -1: Entrevista en profundidad previa al estudio 459

ANEXO - II: Carta de presentación a los directivos 461

ANEXO -III: Cuestionario 462

ANEXO - IV: Resultados del análisis factorial de componentes principales 464

ANEXO - V: Resultados del análisis cluster jerárquico 468

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INTRODUCCIÓN: RELEVANCIA, JUSTIFICACIÓN,


OBJETIVOS Y ESTRUCTURA

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Introducción: relevancia, justificación, objetivos y estructura.

Antes de comenzar este estudio, consideramos necesario realizar una breve


introducción en la que indicaremos el enfoque teórico en el que se ubica, la relevancia
de los temas a tratar, las carencias en la literatura y en las investigaciones empíricas
sobre la materia objeto de estudio, la justificación de la investigación, los objetivos que
se pretenden alcanzar y la estructura seguida para conseguirlos.

Nuestro estudio tiene como objetivo principal analizar las estrategias del sector
hotelero en España. La estrategia es de vital importancia para las empresas en la
actualidad, ya que les permite adaptarse con éxito a cualquier cambio que se produzca
en el entorno turbulento que las rodea. Además, una de las funciones de la estrategia,
que más adelante comentaremos, es la de fijar el rumbo a seguir por la empresa para que
en todo momento sepa hacia dónde dirigirse y, por lo tanto, saber cómo anticiparse o
reaccionar ante cualquier situación. Otra función primordial de la estrategia es la de ser
capaz de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible para que sea más
rentable que la media de sus competidores y se encuentre en una situación privilegiada
para competir.

Como su título indica, este trabajo trata sobre los grupos estratégicos. Dentro del
amplio campo científico que estudia la estrategia empresarial, encontramos los grupos
estratégicos. Los grupos estratégicos han sido definidos de múltiples maneras en
función del enfoque de estudio desde el que hayan sido tratados, sin embargo, en este
estudio los definimos como un conjunto de empresas de un mismo sector que implantan
una estrategia similar en función de las dimensiones estratégicas que se midan en cada
caso. Dentro de todos los enfoques teóricos que estudian los grupos, dos son los
principales o los que más han sido empleados. Estos enfoques teóricos son la Economía
Industrial y la Dirección Estratégica de la Empresa.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Desde el enfoque de la Economía Industrial, los grupos estratégicos se suelen


estudiar analizando muchos sectores diferentes a la vez, se emplean muy pocas
dimensiones estratégicas para su definición y es frecuente la utilización de métodos
univariantes y bivariantes para clasificar a las empresas en sus correspondientes grupos.
Sin embargo, el otro enfoque teórico, la Dirección Estratégica de la Empresa, suele
centrarse en un único sector y emplea muchas dimensiones estratégicas y métodos
multivariantes para agrupar a las empresas.

Así pues, el posicionamiento teórico que va a ser empleado en este trabajo se


centra en el enfoque de la Dirección Estratégica de la Empresa, pues vamos a tratar un
único sector, el hotelero, mediremos múltiples dimensiones estratégicas que se
concentrarán en dos grandes categorías, las que hacen referencia al compromiso de
recursos y las que representan el alcance de las actividades de la empresa (Cool y
Schendel, 1987 y 1988), y emplearemos métodos multivariantes de agrupación,
concretamente el método del análisis cluster en dos etapas.

Por otro lado, la relevancia de estudiar grupos estratégicos en cualquier sector


radica precisamente en que, a partir de los mismos, se obtiene la suficiente información
como para identificar las distintas formas de competir o las distintas ventajas
competitivas que se tratan de alcanzar dentro de un sector particular, siempre y cuando
apliquemos el enfoque de la Dirección Estratégica. Así mismo, a partir de dicha
información, se facilita la posibilidad de tener una perspectiva global y precisa de lo que
está sucediendo en el sector en términos estratégicos a nivel agregado. Por otro lado, si
medimos distintas variables de desempeño de cada una las empresas analizadas,
seremos capaces de determinar si unas estrategias alcanzan mayores niveles de
desempeño que otras. Por lo tanto, si una empresa dispusiera de toda esta información,
podría planificar qué estrategia es la que más le conviene seguir para maximizar sus
beneficios y para destacar con respecto al resto de competidores.

En nuestro caso, vamos a aplicar la herramienta de los grupos estratégicos al


sector hotelero. El sector hotelero es un subsector dentro de otro mayor, el turístico. El
turismo es el motor de muchas economías y lo es también de la española como veremos
más adelante. El turismo es la principal actividad de ocio del siglo XXI. La importancia
del sector turístico en la economía española es notable, pues actualmente España es la

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Introducción: relevancia, justificación, objetivos y estructura.

segunda potencia mundial en número de turistas recibidos y en ingresos por turista, tan
sólo por detrás de Francia y los Estados Unidos respectivamente. En el sector turístico,
el sector hotelero ocupa una posición de sumo interés, puesto que es un sector
considerado como productor primario del producto turístico de cualquier país. Dentro
del sector hotelero español, las cinco comunidades autónomas que mayor peso turístico
tienen en número de habitaciones, plazas y porcentajes de ocupación son Baleares,
Cataluña, Andalucía, Canarias y Comunidad Valenciana.

De esta manera, lo que pretendemos es realizar un análisis pormenorizado de las


distintas formas de competir en el sector hotelero de España, es decir, trataremos de
hallar sus grupos estratégicos. Para realizar estas agrupaciones de los hoteles,
utilizaremos los que han sido considerados como los factores clave de éxito, es decir,
las habilidades que le permiten a una empresa sobrevivir, prosperar y obtener mayores
niveles de desempeño que sus competidores. Estos factores clave de éxito han sido
obtenidos por dos vías. Por un lado, se ha realizado una revisión literaria de los factores
clave tanto desde el punto de vista general como de estudios que se han centrado en el
sector turístico y hotelero. Por otro lado, se llevó a cabo una entrevista en profundidad y
de forma presencial previa al estudio a distintos expertos en materia hotelera. Entre
estos expertos se encuentran directores de hotel de distintas categorías y segmentos y
presidentes de asociaciones de hoteleros.

Por otra parte, estas agrupaciones sólo las efectuaremos sobre los hoteles que
estén entre las categorías de 3 a 5 estrellas porque suponemos que, en la mayoría de los
casos, el resto de categorías no tienen los recursos necesarios para llevar a cabo ciertas
acciones estratégicas que se pretenden medir en este estudio y porque, generalmente,
son hoteles pequeños y con un carácter más familiar que profesional.

Además, el grueso de nuestro análisis estratégico del sector hotelero se realizará


aplicando la herramienta de los grupos estratégicos a partir de dichos factores de éxito.
A pesar de la gran importancia que tiene el sector hotelero dentro de la economía de
nuestro país en términos micro y macroeconómicos, opinamos que no ha recibido la
suficiente atención desde el punto de vista de la investigación desde el ámbito de la
Dirección Estratégica. Por lo tanto, existen todavía grandes carencias investigadoras

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sobre los grupos estratégicos a nivel nacional y mucho más sobre su aplicación al sector
hotelero.

De esta forma, como podemos apreciar en la Tabla 1, dentro de nuestras


fronteras, las investigaciones realizadas sobre grupos estratégicos no son muy
numerosas. Sin embargo, sí que se han llevado a cabo bastantes estudios sobre grupos
en distintos sectores, países y años, pero la mayoría de ellos se han realizado fuera de
España, como se describirá ampliamente en el Capítulo 1.

Tabla 1. Investigaciones españolas sobre grupos estratégicos.


Investigadores españoles Sector y ámbito geográfico sobre el que aplican
los grupos estratégicos
Flavian y Polo (1997a, 1997b, 1999a, 1999b, 2000, Sector detallista y de la gran distribución comercial
2001) en España.
Espitia, Polo y Salas (1991) Sector bancario en España.
Flórez, Fernández y Gutiérrez (2003) Sector papelero en España.
Claver, Molina y Quer (2002); Claver, Conca y Sector de la construcción en Alicante.
Molina (2002); Molina (2002); Claver, Molina y
Quer (2003); Claver, Molina y Tari (2003) y Claver
et al. (2003)
Más y Gómez (1992 y 1993); Gómez, Marhuenda y Sector de las cajas de ahorros en España.
Más (1993) y Más (1995, 1997)
Oreja, Armas y García (2001); Oreja, García y Sector hotelero en Tenerife.
Armas (2001) y García, Oreja y Armas (2002)
Alvarez, de Burgos y Céspedes (1999, 2001) Sector hotelero en España.
Iglesias (1994) Sector detallista en España.
Céspedes (1996) Sector bancario en España.
Pinillos y Martín (1998) Sector asegurador en España.
García, Santos y Vellaledo (2001) Sector de las cajas de ahorro en España.
Mufiiz, Cervantes y González (2001) Sector de la distribución comercial en Europa.
Zúfiiga y Rodríguez (2003); Zúfiiga, de la Fuente y Sector bancario en España.
Rodríguez (2004); Zúfiiga, de la Fuente y Suárez
(2004)
Hervás, Dalmau y Albors (2004) Sector cerámico en Castellón.
Fuente: elaboración propia.

Dentro de la Tabla 1, hemos de destacar los trabajos de Álvarez Gil, de Burgos


Jiménez y Céspedes Lorente (1999); Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez
(2001); Oreja Rodríguez, García Rodríguez y Armas Cruz (2001) y García Rodríguez,
Oreja Rodríguez y Armas Cruz (2002) por ser los únicos grupos de investigadores que
han realizado sus estudios sobre grupos en el sector hotelero español. Por un lado, la
investigación llevada a cabo por Álvarez Gil, de Burgos Jiménez y Céspedes Lorente
(1999) abarca todo el sector a escala nacional y está centrada fundamentalmente en la
dimensión de la gestión medioambiental de los hoteles. Por otro lado y de forma

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Introducción: relevancia, justificación, objetivos y estructura.

parecida, los trabajos de Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez también se
centran en la variable medioambiental principalmente, aunque incluyen otras muchas
variables como la localización geográfica de los hoteles, los precios de las habitaciones
dobles, los servicios y los productos ofertados, las características del establecimiento y
la calidad para hallar los grupos estratégicos en el sector hotelero tinerfeño.

Por lo tanto, una vez que hemos determinado la relevancia del tema a tratar y los
escasos estudios sobre grupos en el sector hotelero español, consideramos de interés
realizar un estudio sobre los mismos en dicho sector. A continuación, enumeramos los
objetivos que se pretenden alcanzar en esta investigación. Concretamente hemos fijado
cinco objetivos motivados por todo lo anterior y que se podrán completar a partir de los
factores clave de éxito del sector. Estos objetivos son los siguientes:

Objetivo 1: realizar un análisis descriptivo de las variables medidas dentro de


cada uno de los factores de éxito en este estudio para el sector hotelero en España y
para las categorías de 3 a 5 estrellas .

Objetivo 2: identificar las estrategias de negocio de las empresas integrantes


del sector hotelero en España en las categorías de 3 a 5 estrellas basándonos en sus
factores clave de éxito.

Objetivo 3: identificar los distintos grupos estratégicos en el sector hotelero de


España en sus categorías de 3 a 5 estrellas a partir de las estrategias de negocio
identificadas en el Objetivo 2 y en función de otras variables relevantes.

Objetivo 4: analizar las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos


obtenidos y entre las empresas que los integren.

Objetivo 5: determinar el grado en el que explican el desempeño empresarial


cada una de las estrategias competitivas empleadas para la obtención de los grupos
estratégicos.

1
Este objetivo se plantea porque no existen datos estadísticos que describan la mayoría de las variables
estratégicas que nosotros vamos a medir, ni a nivel nacional, ni a nivel internacional.

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Junto con estos objetivos generales, se pretenden contrastar un conjunto de


hipótesis basadas en los debates más actuales dentro del campo de investigación de los
grupos estratégicos. Por lo tanto, trataremos de demostrar el hecho de si unas estrategias
competitivas son más exitosas que otras y, por consiguiente, comprobaremos la validez
predictiva de los grupos estratégicos, es decir, si el hecho de que un hotel implante una
estrategia concreta a nivel de negocio le predeterminará el nivel desempeño que éste
obtenga. Por otro lado, también perseguimos demostrar si existen diferencias de
desempeño entre las empresas de un mismo grupo y si las diferencias de desempeño
empresarial se explican mejor a partir de las diferencias de desempeño intra grupo que a
partir de las diferencias inter grupo. Éstas son grandes cuestiones sobre las que los
investigadores han dado argumentos tanto a favor como en contra en los estudios sobre
grupos y en las que nosotros trataremos de posicionarnos en este trabajo.

Por otra parte, también trataremos de determinar si cada dimensión estratégica


explica de forma diferente el desempeño para cada uno de los grupos obtenidos, así
como para la totalidad de las empresas.

A continuación, presentamos un esquema que representa gráficamente el


enfoque teórico del estudio y las hipótesis que se contrastan (Figura 1).

Para conseguir los objetivos anteriores y poder contrastar todas nuestras


hipótesis, el trabajo se estructura de la siguiente manera:

En el primer capítulo, se realiza una introducción sobre la estrategia


empresarial. Para ello, explicamos el concepto de estrategia recorriendo todas y cada
una de las escuelas que la han estudiado, comentamos qué funciones cumple en toda
empresa y los distintos niveles estratégicos que se pueden distinguir dentro de la misma.
A continuación, nos adentraremos en los grupos estratégicos e identificaremos los
distintos enfoques teóricos que los han estudiado, es decir, la Economía Industrial y la
Dirección Estratégica. Finalmente, profundizaremos en las cuestiones que mayor
discusión han generado entre los investigadores que se han centrado en los grupos
estratégicos, es decir, si realmente estos grupos existen o no, las distintas fases
metodológicas que se deben seguir para su correcta identificación, las utilidades que
pueden tener, la posibilidad que tienen los mismos para determinar el desempeño de una

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Introducción: relevancia, justificación, objetivos y estructura.

empresa que se ubica en un grupo concreto y si existen o no diferencias de desempeño


dentro de los grupos.

Figura 1. Esquema del estudio.

Marco Teórico: Grupos Estratégicos

Economía Industrial Dirección Estratégica de


la Empresa

Dimensiones de agrupación:
Compromiso de recursos.
Alcance de las actividades

CUESTIONES A ESTUDIAR:
1.- Diferencias de desempeño inter
grupos.
2.- Diferencias de desempeño intra
grupo.
3.- Si las diferencias de desempeño
empresarial se explican mejor o peor a
partir de las diferencias de desempeño
intra grupo o a partir de las inter
grupo.
4.- Cuantificar en qué medida explica
cada estrategia el desempeño de los
hoteles en general y para cada grupo.

Fuente: elaboración propia.

El segundo capítulo de este trabajo se concentra en su totalidad en el sector


hotelero, pues será el objeto de este estudio. De esta manera, se hará un análisis de la
relevancia que tiene el sector hotelero en general en nuestro país y se expondrá cuál es
su estructura, así como su ubicación dentro del sector turístico. A continuación,
comentaremos las particularidades de los servicios que se prestan en el sector hotelero

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para distinguirlo del resto de servicios, las características que lo diferencian del sector
manufacturero, su realidad económica y las estructuras de gestión que se pueden
adoptar dentro del mismo. Por otro lado, comentaremos cuáles son los factores clave de
éxito del sector hotelero: instalaciones, recursos humanos, calidad, gestión
medioambiental, tecnología y sistemas de información, segmentación y distribución.
Además, dentro de cada uno de estos factores, analizaremos su importancia y las
razones que los convierten en factores clave de éxito. Hemos de indicar que, en este
capítulo, se han empleado distintas fuentes de información, principalmente libros y
artículos que tratan sobre este sector, así como las principales estadísticas sobre el
mismo que elaboran el Instituto Nacional de Estadística, el Instituto de Estudios
Turísticos y la Organización Mundial del Turismo.

En el tercer capítulo, se describe la población de hoteles de 3 a 5 estrellas que


se analiza en el estudio y los medios empleados para conseguir determinar su censo.
Igualmente, se hace mención a las fuentes que se han empleado para obtener la
información de carácter empírico, como son la Guía Oficial de Hoteles de 2004 que
edita Turespafia y un cuestionario autoadministrado enviado por correo postal a los
distintos directivos de los hoteles que fueron seleccionados. Esta información recoge
variables que miden el compromiso de recursos, el alcance de las actividades y el
desempeño de cada uno de los hoteles encuestados. Finalmente, en este capítulo, se hace
mención a los métodos empíricos que se emplearán para alcanzar los objetivos y las
hipótesis a contrastar que se han determinado en este trabajo.

En el cuarto capítulo, evaluamos las distintas escalas de medida empleadas,


ordenamos jerárquicamente los distintos factores clave de éxito analizados y realizamos
un análisis descriptivo de las variables más interesantes para establecer cuál es la
situación del sector hotelero español entre las 3 y 5 estrellas en 2004. Por otro lado, para
comenzar con nuestro análisis estratégico del sector, identificamos las principales
estrategias competitivas que se llevan a cabo entre estas categorías de hoteles a partir de
cada una de las variables medidas. A continuación, agrupamos a los hoteles en función
de su tamaño, de su tipo de gestión, de sus estrellas, de si son vacacionales o urbanos y
de sus estrategias competitivas, de tal forma que obtengamos distintos grupos
estratégicos. A partir de estos grupos, determinaremos si existen diferencias de
desempeño significativas entre ellos y entre las empresas que los conforman.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

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Introducción: relevancia, justificación, objetivos y estructura.

Por último, en el quinto capítulo se expondrán las principales conclusiones que


se pueden extraer de este estudio, así como sus limitaciones más importantes, las
sugerencias para superarlas y las futuras líneas de investigación que se pretenden seguir
próximamente.

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CAPÍTULO 1. TEORÍA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Ε


HIPÓTESIS

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

1.1. INTRODUCCIÓN

En este primer capítulo, nuestro objetivo es realizar una revisión literaria sobre
la teoría de los grupos estratégicos como herramienta para la toma de decisiones de los
estrategas. Para ello, es necesario comenzar haciendo una mención especial al concepto
de estrategia, un término que utilizamos con demasiada ligereza, como si no tuviésemos
duda alguna de todo lo que implica y de los enfoques desde los que puede ser tratado.
De esta manera, justificaremos por qué surge la estrategia en el mundo empresarial,
ofreceremos una visión desde las distintas perspectivas desde la que puede ser
estudiada, brindaremos algunas de las definiciones más importantes sobre la misma y
comentaremos la dificultad que tiene la tarea de acotar este concepto. Además,
explicaremos cuáles son las principales funciones de la estrategia empresarial y sus tres
niveles de análisis: corporativo, de negocio o competitivo y funcional. Este apartado es
de suma relevancia, pues muchas investigaciones sobre grupos han sido acusadas de
distorsionar la validez de esta herramienta por no haber operacionalizado correctamente
el concepto de estrategia (McGee y Thomas, 1992:87; Thomas y Venkatraman,
1988:40).

A continuación, nos adentraremos en la teoría de grupos estratégicos en la que


describiremos las dos corrientes de investigación principales desde las que se han
estudiado. Éstas son, por un lado, la perspectiva de la Economía Industrial que comenzó
a aplicarse en la Universidad de Harvard en los años setenta y que suele estudiar los
grupos estratégicos analizando varios sectores de la economía al mismo tiempo. Esta
corriente fija su atención en la medición de unas pocas dimensiones estratégicas para
agrupar a las empresas utilizando métodos univariantes y bivariantes. Por otro lado,
encontramos la perspectiva de la Dirección Estratégica que comenzó a emplearse a
finales de los años ochenta en la Universidad de Purdue. Este enfoque teórico suele
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

centrar su atención en un único sector de la economía para identificar los grupos que
hay dentro de él, empleando para ello muchas dimensiones estratégicas y métodos
multivariantes.

Además, dentro de los grupos estratégicos, nos centraremos en algunos de los


debates más importantes sobre los mismos y que siguen vigentes en la actualidad. De
esta manera, trataremos de estudiar si existen o no diferencias de desempeño
significativas entre los distintos grupos y entre las empresas que los integran y si las
diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor o menor de la
variabilidad del desempeño de las empresas de un sector que las diferencias de
desempeño inter grupo, pues, como veremos, existen discrepancias entre los
investigadores con respecto a cada una de estas temáticas.

1.2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

A continuación, en este punto, pretendemos realizar una aproximación al


concepto de estrategia, para lo que estudiaremos cada una de las escuelas que la tratan
de analizar, determinaremos los distintos niveles de la estrategia empresarial y
expondremos las funciones que tiene la misma para las empresas.

El objetivo de este apartado consiste en operacionalizar de la forma más correcta


posible el concepto de estrategia empresarial, ya que es la piedra angular sobre la que se
basa cualquier investigación sobre grupos estratégicos, pues los mismos tratan,
precisamente, de determinar las distintas estrategias que se siguen en un sector
industrial concreto.

1.2.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Desde la crisis del petróleo de los años setenta, la estrategia empresarial ha


adquirido una gran relevancia dentro de la mente de la mayoría de los empresarios.

Esto se debe a que las técnicas de gestión y dirección convencionales se


quedaron obsoletas e ineficaces para orientar la organización en un entorno que
comenzaba a ser muy hostil. La dirección de la empresa sentía que empezaba a perder el
rumbo de la misma, ya que la mayoría de las decisiones que se tomaban eran a corto
plazo o tácticas para resolver las urgencias de la empresa mientras que se dejaban de
lado los problemas de fondo que tenía la misma (Bueno Campos, 1993:27-28).
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Capítulo h- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

La estrategia empresarial surge para dar respuesta a los cambios bruscos que
ocurren continuamente en nuestro entorno que lo convierten en muy turbulento y a la
cada vez mayor complejidad de las decisiones que tienen que tomar los directivos para
que su empresa se adapte de la mejor forma posible a las nuevas exigencias del mismo,
generando, a la vez, ventajas competitivas sostenibles que le proporcionen un nivel de
desempeño superior a la media de las empresas del sector en el que compite. De esta
manera, la estrategia parece estar relacionada con el desempeño de las empresas y, por
lo tanto, con el éxito de las mismas (Grant, 2002:27; Porter, 1998:55).

Antes de introducirnos en materia de grupos estratégicos propiamente dichos,


merece la pena detenemos en comentar el concepto de estrategia, pues es el origen de la
teoría de grupos estratégicos, ya que éstos se obtienen en función de las estrategias que
siguen las empresas ubicadas en el sector objeto de estudio.

Parece ser que la palabra estrategia está presente en casi la totalidad de las
conversaciones de negocios que se entablan en la actualidad. Utilizamos el término
estrategia como si no estuviera rodeado de cierta ambigüedad y confusión (Artacho
Ruiz, Fuentes García y Veroz Herradón, 2003:174), como si comprendiésemos
perfectamente el significado completo de esta palabra (de Kluyver, 2001:4-5). Pero,
lamentablemente, esto no es así. Aunque ha habido numerosos intentos de ofrecer una
definición simple y descriptiva de estrategia, su complejidad y sutileza lo impiden. Sin
embargo, existe un cierto consenso en cuanto a sus principales dimensiones. La
estrategia tiene que ver con el hecho de posicionar una empresa para que alcance una
ventaja competitiva sostenible, considera las opciones sobre cuáles son las industrias en
las que la organización quiere participar, cuáles son los productos y servicios que desea
ofrecer y cómo asignar recursos corporativos para lograr dicha ventaja sostenible. Su
meta fundamental es crear valor para los accionistas y las demás partes interesadas
brindando valor al cliente.

Esta tarea de acotar y definir el concepto de estrategia, que pretendemos en este


apartado, es complicada debido a las distintas formas en que se puede llevar a cabo
dependiendo del enfoque empleado. Así, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999:15)
asimilan la formación del pensamiento estratégico con la fábula de los ciegos y el
elefante, en la que un grupo de ciegos toca por separado una parte de un elefante e
intenta definirlo en función de la única parte que ha tocado, mofándose así en completa

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ignorancia sobre la existencia del resto. De esta forma, estos autores concluyen que el
pensamiento estratégico es el elefante, que cada parte del elefante se corresponde a cada
una de las escuelas de pensamiento o enfoques que estudian la estrategia y que esta
última no se obtiene mediante la suma de todas las escuelas, sino que es algo más que
eso.

Estas escuelas, según Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), son diez y cada
una de ellas presenta su propio enfoque de estudio de la estrategia, un enfoque que es
limitado en todos los casos.

A continuación, enumeraremos y describiremos brevemente cada una de estas


escuelas. Éstas se dividen en dos grandes grupos:

a) En primer lugar, las escuelas de naturaleza prescriptiva se ocupan más del modo
en que deberían formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente
se generan. Dentro de éstas se incluyen:

a.l) La escuela de diseño: Califica la estrategia como un proceso de


concepción, es decir, considera la creación de la estrategia como un proceso de
diseño informal, esencialmente referido a su concepción.

a.2) La escuela de planificación: Considera la estrategia como un proceso


formal, es decir, la creación de la estrategia es un proceso independiente y
sistemático de planificación formal.

a.3) La escuela de posicionamiento: Califica la estrategia como un proceso


analítico. Esta escuela está menos interesada en el proceso de formación de la
estrategia y más en el contenido de la misma. Se centra en la selección de
posiciones dentro del mercado económico.

b) En segundo lugar, las escuelas de naturaleza descriptiva consideran aspectos


específicos del proceso de creación de estrategias y han estado más interesadas en
describirlo que en prescribir un comportamiento ideal.

b.l) Las escuelas empresarial y cognitiva se centran en considerar el proceso de


formación de la estrategia como algo individual:

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Capítulo /.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

b.1.1) La escuela empresarial: Considera la estrategia como un proceso


visionario. Asocia la estrategia con la empresa y describe el proceso en términos
de crear una visión para el "gran líder" (el empresario).

b.1.2) La escuela cognitiva: Establece que la estrategia es un proceso


mental, es decir, la formación de estrategia se considera como un proceso de
consecución conceptual en la mente de una persona. Utiliza los mensajes de la
psicología cognitiva para penetrar en los pensamientos del estratega.

b.2) La escuela de aprendizaje, la de poder, la cultural y la ambiental tratan el


proceso de formación de la estrategia más allá de lo individual, ya que lo
extienden a otros grupos y actores.

b.2.1) La escuela de aprendizaje: Califica la estrategia como un proceso


emergente. Considera que el mundo es demasiado complejo como para permitir
que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo con planes claros o
visiones planteados de antemano. Por lo tanto, también la estrategia debe
emerger a pequeños pasos a medida que la organización aprende.

b.2.2) La escuela de poder: Considera la estrategia como un proceso de


negociación entre los distintos grupos de interés a los que se tiene que enfrentar
una empresa. También puede que este proceso de negociación sea entre grupos
en conflicto dentro de una organización o entre las mismas instituciones y su
ambiente externo. Por otro lado, propugna que no existe una estrategia óptima
sino que lo que se pretende es alcanzar un equilibrio entre las partes.

b.2.3) La escuela cultural: Establece que la estrategia es un proceso


colectivo y cooperativo. Así pues, entiende la formación de la estrategia como
un proceso arraigado en la cultura de la empresa.

b.2.4) La escuela ambiental: Defiende que la formación de la estrategia


es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la empresa
sino en su contexto externo. Procura comprender las presiones que se imponen
sobre una organización.

b.3) Finalmente, encontramos la escuela de configuración que es una


combinación de las demás escuelas descriptivas. Agrupa los distintos elementos
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

del proceso de creación de la estrategia y considera el proceso como


transformación, lo que incorpora el cambio estratégico. Considera que la
estrategia es un proceso de transformación.

En la Tabla 2 presentamos un esquema con investigadores relevantes en cada


una de las escuelas de las distintas corrientes.

Tabla 2. Corrientes, escuelas e investigadores.

CORRIENTES ESCUELAS PRINCIPALES AUTORES Y TRABAJOS


Diseño Chandler (1962), Learned et al. (1965), etc.
Prescriptiva Planificación Chandler (1962), Ansoff (1965), Steiner (1969), Quinn (1980),
Gluek (1980), etc.
Posicionamiento James (1985), Porter (1982), Tung (1994), etc.
Empresarial Busenitz y Barney (1997), Palich y Bagby (1995), etc.
Cognitiva Barr et al. (1992), Duhaimc y Schwenk (1985), Reger y Huff
(1993), etc.
Aprendizaje Lindblom (1959), Wrapp (1967), etc.
Descriptiva
Poder McMillan (1978), etc.
Cultural Barney (1986), Feldman (1986), etc.
Ambiental Hannan y Freeman (1984), etc.
Configuración Kotter (1995), Miller y Friesen (1982), etc.

Fuente: elaboración propia a partir de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999).

A pesar de la dificultad de ofrecer una definición de estrategia que recoja los


principios de todas y cada una de estas escuelas de pensamiento (Mundet Hiern,
1992a:44), ofreceremos algunas realizadas por investigadores de reconocido prestigio:

Andrews (1977:59) define la estrategia como "el patrón de decisiones en una


empresa que determina y revela sus objetivos, fines o metas, produce las principales
líneas a seguir y los planes para alcanzar las metas, y define la amplitud del negocio
que la empresa va a desarrollar, la clase de organización humana y económica que es
o intenta ser y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta
establecer con sus accionistas, empleados, clientes y entornos ".

Desde el punto de vista de la escuela de planificación, encontramos definiciones


de estrategia como la de Chandler (1962, 1990:13) quien la definió como "la
determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con
la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr
estos propósitos"; como la de Quinn (1980:7), quien definió la estrategia como "el
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Capítulo h- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una
organización dentro de una totalidad coherente" o como la de Gluek (1980:9), para el
que la estrategia es "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que
se logren los objetivos básicos de la empresa"2.

Por otro lado, Mintzberg (1978:935) nos ofrece una definición fuera del enfoque
de la escuela de planificación (a la que este autor cataloga como excesivamente
racionalista) que consiste en considerar la estrategia como "un modelo en una corriente
de decisiones o acciones". De aquí se desprende la idea de estrategia deliberada
(planeada) y de estrategia emergente (no planeada).

Aaker (1987:18-20) define la estrategia a partir de las ocho dimensiones o


elementos que la componen. Éstos son:

• El producto-mercado en el que la empresa debe competir.

• El nivel de inversión necesario para crecer, mantener la posición existente,


obtener los mayores beneficios empresariales minimizando la inversión,
recuperar lo máximo posible mediante la liquidación o desinvirtiendo en el
negocio.

• La ventaja competitiva sostenible. El requisito estratégico esencial es


desarrollar y mantener dicha ventaja en los productos con los que se sirve al
mercado.

• Las competencias o activos distintivos en los que se apoyarán la generación


y el mantenimiento de las ventajas competitivas sostenidas.

• Los objetivos que guían la toma de decisión estratégica.

• Las políticas funcionales de áreas requeridas para competir en el producto-


mercado seleccionado.

• La asignación de recursos a las unidades de negocio.

2
Ver también HUÍ y Jones (1996:5-6).

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• El desarrollo de efectos sinérgicos a través de los negocios: la creación de


valor por medio de unidades de negocio que se apoyan y complementan
entre sí.

Otra definición la hacen de forma parecida Hax y Majluf (1996:2-10) ya que


recogen nueve dimensiones diferentes con el propósito de captar todos los elementos
relevantes que el pensamiento estratégico encierra. Para ellos, la estrategia empresarial:

• Determina y revela el propósito de la organización en cuanto a sus objetivos


a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de
recursos.

• Selecciona los negocios y ámbitos en los que participa o va a participar la


empresa.

• Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada negocio,


respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno y a
las fuerzas y debilidades de la organización.

• Comprende todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo,


negocio y funcional).

• Es un patrón de toma de decisiones coherente, unificado e integrador.

• Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas con


los grupos relacionados con la actuación de la empresa.

• Es una expresión del propósito estratégico de la empresa.

• Desarrolla las competencias esenciales de la organización.

• Invierte en recursos tangibles e intangibles para el desarrollo de las


capacidades y asegurar así la sostenibilidad de la ventaja competitiva.

Para Grima Terre y Tena Millán (1984:13), "la estrategia es el producto de un


acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de objetivos, de
asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinados a hacer que la empresa

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde la


organización en cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión ".

Podemos encontrar un gran número de definiciones de estrategia empresarial,


pero ninguna de ellas es exacta al carecer todas siempre de algún matiz de las escuelas
de pensamiento enumeradas por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999). Sin embargo, a
pesar de este inconveniente, Grima Terre y Tena Millán (1984:13) y Ventura Victoria
(1994:23) enuncian que las definiciones de estrategia empresarial suelen seguir dos
escuelas: a) la que da definiciones amplias que incluyen los objetivos y los medios
(Chandler, 1962; Learned et al., 1965; Andrews, 1977) y b) la que da definiciones que
sólo incluyen los medios y que consideran que la fijación de objetivos es un proceso
diferente al de formulación de estrategia (Ansoff, 1965; Hofer y Schendel, 1978).

Para concluir, en este trabajo, vamos a entender por estrategia las decisiones
formuladas e implantadas por los directivos en su empresa mientras analizan su entorno
genérico y específico y sus propios recursos y capacidades internas para que la empresa
alcance el éxito de forma duradera en el sector donde compite al desarrollar una ventaja
competitiva.

1.2.2. FUNCIONES Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Una vez analizado el concepto de estrategia empresarial y la dificultad que


entraña su definición, continuaremos explicando cuáles son las funciones más
importantes para las que puede servir la misma y los niveles en las que se divide.

Por un lado, siguiendo a Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999:30-34), a Bueno


Campos (1993:28-29) y a Grant (2002:50-52), podríamos indicar que las funciones
principales de la estrategia son:

• Establecer una dirección o rumbo para la empresa para que pueda navegar a
través de su entorno. La estrategia ofrece una óptica amplia respecto al
entorno y al mercado en el que se ubica la organización.

• Concentrar el esfuerzo, coordinar las actividades de una empresa para


conseguir sus objetivos y dar a la empresa un enfoque corporativo o global
para que todos sus empleados sepan para qué objetivo final se está
trabajando y entiendan lo que hace la empresa (Mundet Hiern, 1992b:21).
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero
español.

Desde este punto vista, la estrategia sirve como soporte para la toma de
decisiones, ya que cualquier decisión que se tome dentro de la organización
tendrá que ser coherente y compatible con la estrategia. Por lo tanto, sirve
como medio de coordinación y comunicación dentro de organizaciones
complejas y de medio útil para lograr coherencia entre las decisiones que se
toman entre los distintos departamentos.

• Proporcionar consistencia para reducir la ambigüedad y proporcionar orden.

• Cuestionar constantemente la estructura y el ámbito de actividad de la


empresa para adaptarse al cambio del entorno en el que compite.

• Buscar soluciones a los problemas estratégicos, definir las políticas que a


corto y medio plazo las posibiliten y establecer las metas de la empresa, lo
que nos ofrece una visión de dónde queremos estar posicionados en el futuro.
Por lo tanto, la estrategia permite fijar las aspiraciones de la empresa.

Por otro lado, es bien conocido que la estrategia empresarial se puede dividir
en tres niveles: corporativo, de negocio o competitivo y funcional.

La estrategia corporativa es aquella que determina el ámbito de la empresa y el


reparto de recursos de la organización entre los distintos negocios en los que está
presente (Peris Bonet, Fernández Guerrero y Tarazona Llácer, 1995:108). A su vez, este
nivel estratégico se divide en tres dimensiones o ámbitos:

a) El ámbito de producto: en él se determinan los productos y mercados en los


que competirá la empresa (de este ámbito surge la estrategia corporativa de
diversificación que consiste en ofrecer nuevos productos en nuevos mercados
para la empresa).

b) El ámbito geográfico: donde se decide si la empresa competirá a nivel local,


provincial, nacional o internacional (de este ámbito se desprende la estrategia
corporativa de internacionalización si la empresa decidiese competir en
distintos países a la vez).

c) El ámbito vertical: en el que se señalan las actividades verticales en las que


participará la organización (de este ámbito surge la estrategia corporativa de
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Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

integración vertical, es decir, el número de funciones que desea realizar la


empresa) (Grant, 2002:375).

Además, estas tres estrategias corporativas se pueden llevar a cabo a partir de


tres vías de desarrollo. Cada empresa puede implantar las estrategias competitivas que
desee siguiendo desde una hasta todas las vías de desarrollo para ejecutarlas. Estas vías
de desarrollo son:

• El crecimiento interno: consiste en reinvertir parte de los beneficios que


obtiene una empresa al finalizar el ejercicio económico en sí misma para
desarrollar cualquiera de las estrategias corporativas, es decir, se desarrollan
nuevos productos y/o mercados, generando nuevas inversiones en la empresa a
través del consumo de recursos, modificando su estructura empresarial y creando
capacidad productiva nueva.

• El crecimiento externo: en este caso, se trata de controlar una o más


empresas en funcionamiento ya sea a través de la adquisición de todo o parte de
su patrimonio por medio de las acciones u otros títulos valores constitutivos de su
capital social. Por lo tanto, supone la adquisición de capacidades de producción ya
existentes con lo que no se considera un aumento de la inversión real, ni tampoco
un nuevo crecimiento de la producción agregada sino que un conjunto más o
menos importante de activos de producción cambia de manos.

• La cooperación: es considera como una vía intermedia entre el


crecimiento interno y el externo, que permite aprovechar las ventajas y evitar los
inconvenientes de cada uno de ellos. Desde la década de los 80 se está
convirtiendo en el principal vector estratégico para muchas organizaciones. Puede
definirse como la asociación entre varias empresas competidoras o potencialmente
competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad específica
mediante la coordinación de las capacidades, los medios y los recursos necesarios,
en lugar de competir unas con otras, fusionarse entre ellas o proceder a cesiones o
adquisiciones de negocios. Es decir, se trata de acuerdos entre empresas para
compartir recursos, capacidades o actividades, con el propósito del mutuo
aprendizaje y la mejora de la posición competitiva de ambas empresas.

A continuación, mostramos la Tabla 3 en la que se relaciona cada ámbito con su


estrategia corporativa y las vías de desarrollo para las mismas.
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Tabla 3. Ámbitos, estrategias corporativas y vías de desarrollo.

ÁMBITO ' ESTRATEGIA CORPORATIVA VÍAS DE DESARROLLO

Producto Di versificación y expansión Cooperación

Geográfico Internacionalización Crecimiento interno

Λτ .· , T i ·, _*• i Crecimiento externo


vertical Integración vertical H ,,
Fuente: elaboración propia a partir de Grant (2002).

El segundo nivel de la estrategia es el competitivo o de negocio. Una vez que la


organización sabe dónde va a competir, en este nivel se decide cómo lo va hacer en cada
uno de los ámbitos seleccionados en el nivel corporativo. De esta manera, la empresa
puede seguir una serie de estrategias genéricas como las que señala Porter (1982:56-60):
liderazgo en costes, al intentar minimizar los costes de actividad en los que incurre la
empresa; diferenciación, al suministrar un producto o servicio diferenciado, de manera
que el cliente esté dispuesto a pagar un sobreprecio superior al coste adicional de esa
diferenciación; y segmentación, es decir, ofrecer un producto adaptado a las
características particulares de los clientes de un segmento de mercado. O, como las que
señalan Miles y Snow (1978:29), la empresa puede seguir las siguientes estrategias
genéricas: la estrategia defensora, orientada hacia la eficiencia de la propia empresa
con un estrecho ámbito de producto y mercado; la exploradora, busca continuamente
nuevas oportunidades de mercado, no es tan eficiente como la anterior pero cubre con
satisfacción las necesidades de los segmentos de clientes que atiende; la analizadora
que consiste en operar en dos tipos diferentes de mercados, uno estable y otro dinámico
y sería una mezcla de las dos anteriores y, finalmente, la reactiva que es típica de
organizaciones cuya estructura no se ajusta bien a su estrategia y no llegan a responder
eficientemente a los cambios del entorno. Es importante señalar que las estrategias de
negocio se podrían clasificar en otras categorías, pero éstas son las más conocidas.

Finalmente, en el último nivel encontramos la estrategia funcional, que es la que


tendrá que desarrollar cada una de las áreas funcionales de la organización para, entre
todas, lograr la estrategia competitiva y corporativa de la empresa.

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Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Hay que destacar que cada nivel es dependiente de los otros dos, si uno falla,
fallarán los demás. Además, todos los niveles de la estrategia deben estar coordinados
entre sí, pues la estrategia funcional que se fije en un departamento debe permitir
alcanzar la estrategia corporativa y competitiva de la empresa en la que se ubica. En la
Figura 2, se trata de ilustrar la coordinación entre estos niveles.

Figura 2. Interdependencia de los tres niveles de la estrategia empresarial.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

A ft
Estrategia de negocio

V
Estrategia funcional

Fuente: elaboración propia.

Es necesario distinguir claramente estos distintos niveles, ya que las variables


estratégicas que se utilizarán para formar los grupos estratégicos dependerán del nivel
estratégico que decidamos estudiar.

Sin embargo, no es tarea fácil elegir entre las posibles dimensiones sobre las que
hacer las mediciones y esto continúa siendo motivo de debate entre los investigadores.
Hay trabajos sobre grupos que definen la estrategia utilizando pocas o una única
variable3 y otros que emplean una gran cantidad de ellas. Esto ha generado disparidad
de resultados en las investigaciones sobre grupos (Thomas y Venkatraman, 1988:538-
539).

Uno de los pioneros en el campo de los grupos estratégicos fue Newman, quien elaboró su tesis sobre
este tema en 1973. Su trabajo estudió 34 industrias de bienes de producción en procesos químicos y
empleó una única variable estratégica, el grado de integración vertical. Así mismo, Porter (1973) utilizó el
tamaño de las empresas para identificar grupos en 30 industrias de bienes de consumo.
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Un ejemplo de lo anterior es, como veremos más adelante, la dicotomía existente


entre los investigadores a la hora de demostrar la validez predictiva de los grupos
estratégicos, es decir, si es posible determinar a priori el desempeño que puede obtener
una empresa dependiendo de la estrategia que decida seguir. Existe una gran cantidad de
trabajos que han intentado medir este fenómeno de los cuales unos han llegado a
afirmarlo y otros a negarlo. Cool (1985:11-70), en su tesis, enuncia que hay tres
cuestiones centrales en el estudio de los grupos estratégicos y una de ellas es la correcta
operacionalización del concepto de estrategia. Este investigador expone que en muchos
estudios se han efectuado definiciones incompletas e incluso incorrectas de este
concepto por lo que han surgido disparidad de opiniones en cuanto a la relación entre
las variables estrategia y desempeño.

1.3. GRUPOS ESTRATÉGICOS

Una vez que nos hemos aproximado al concepto de estrategia y hemos analizado
cuáles son sus funciones y sus niveles, nos proponemos ofrecer, a continuación, las
principales corrientes desde las que se han investigado los grupos estratégicos hasta el
momento.

Como señalan Houthoofd y Heene (2002), existen diversas corrientes teóricas


que han estudiado a los grupos estratégicos desde distintos puntos de vista. Estas
corrientes son: la perspectiva de la economía industrial, la perspectiva de la elección
estratégica o la basada en los recursos, la perspectiva de los tipos de estrategia, la
perspectiva cognitiva, la perspectiva de la definición del negocio y la perspectiva del
cliente. A continuación, comentamos brevemente cada una de ellas para conocerlas y
compararlas.

La perspectiva de la economía industrial (Caves y Porter, 1977) identifícalos


grupos en función de una serie de estrategias comunes seguidas por las empresas de uno
o varios sectores (economía industrial tradicional para el primer caso y nueva economía
industrial para el segundo), empleando datos secundarios y pocas variables estratégicas,
todo ello, con el objetivo de identificar oportunidades y amenazas para la población
estudiada.

La perspectiva de la elección estratégica o la basada en los recursos


(Cool y Schendel, 1987 y 1988) define a los grupos como un conjunto de empresas que
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

tienen niveles de desarrollo y compromiso de recursos y capacidades similares. Las


fuentes de información que suelen emplear son secundarias, utilizan muchas variables
para identificar a los distintos grupos estratégicos y estudian un único sector. Su
objetivo consiste en identificar fortalezas y debilidades de las empresas analizadas.

Por otra parte, los investigadores que realizan estudios desde la perspectiva de
IOS tipos de estrategia (Dess y Davis, 1984; Kim y Lim, 1988; Miller, 1992; Robinson
y Pearce, 1988; Wright et al., 1991; Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón, 2003,
entre otros) identifican grupos estratégicos basándose en estrategias competitivas
genéricas determinadas a priori, como son las de Porter (1982). Las fuentes de
información que suelen utilizar son tanto primarias como secundarias, emplean
múltiples variables estratégicas para identificar a los grupos que hay dentro de un sector
económico. Su finalidad es determinar qué tipo de estrategias genéricas son las que se
están llevando a cabo.

El enfoque cognitivo (Reger y Huff, 1993; McNamara, Luce y Tompson, 2002;


McNamara, Deephouse y Luce, 2003), sin embargo, considera que los grupos
estratégicos existen en las mentes de los directivos o los estrategas de las empresas. Los
grupos son subestructuras dentro de un sector que dan sentido a las decisiones que
toman dichos estrategas. Suelen emplear datos primarios y múltiples variables para
medir las estrategias y hallar los grupos estratégicos. Lo que se pretende conseguir a
partir de los estudios realizados desde este enfoque es construir un mapa de la estructura
del sector desde las decisiones estratégicas de los altos directivos de las empresas
estudiadas.

Desde la perspectiva de la definición del negocio (Frazier y Howell, 1989),


los grupos estratégicos se definen como un grupo de empresas que comparten una
definición similar de negocio en base a cuatro dimensiones estratégicas: tipos de cliente
objetivo, variedad de productos ofrecidos, alcance geográfico y grado de integración
vertical. Suelen emplear estas cuatro dimensiones, fuentes de datos primarias y un único
sector para hallar sus grupos estratégicos. Su objetivo consiste en determinar la
subestructura de un sector en particular.

Finalmente, la perspectiva del diente (Pegels y Sekar, 1989) agrupa a las


empresas en función de la manera en la que son percibidas por los clientes. También

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

emplean datos primarios, una variedad importante de variables estratégicas y un único


sector para determinar sus grupos estratégicos. Su meta consiste en detectar las
posiciones competitivas que hay dentro de la mente del comprador.

A pesar de esta gran variedad de enfoques teóricos que han estudiado los grupos
estratégicos, nosotros vamos considerar que existen dos grandes escuelas que aglutinan
estas seis. Por un lado, tendríamos a la Economía Industrial tanto en su perspectiva
clásica como moderna y, por otro, la Dirección Estratégica de la Empresa, en la que
se podrían incluir las perspectivas de la elección estratégica o la basada en los recursos,
la de los tipos de estrategia, la cognitiva, la de definición del negocio y la perspectiva
del cliente. Aunque estas dos últimas, pertenecen claramente a una estrategia funcional
de las empresas, la estrategia de marketing. De esta forma, por lo tanto, estudiaremos la
teoría de los grupos estratégicos desde estos dos grandes enfoques teóricos.

Primero, comenzaremos con la escuela que surgió en la Universidad de Harvard


(Hunt, 1972; Newman, 1973; Porter, 1973, 1974 y 1979; Caves y Porter, 1977; Oster,
1982, entre otros) que aplica la perspectiva de la Economía Industrial. El nivel de
análisis de esta perspectiva es el sector y en su etapa más tradicional, considera que
todas las empresas de un mismo sector industrial están expuestas a las mismas
oportunidades y amenazas y todas tienen las mismas fortalezas y debilidades, por lo que
si una empresa alcanza niveles de desempeño mayores a los de otra se debe únicamente
a diferencias de tamaño.

En segundo lugar, analizaremos la perspectiva de la Dirección Estratégica de la


Empresa, que comenzó a aplicarse en la Universidad de Purdue (Cool y Schendel ,1987
y 1988; Fiegenbaum y Thomas, 1990, 1993, 1994 y 1995; Cool y Dierickx, 1993, etc.).
Esta corriente tiene su nivel de análisis en la empresa y suele utilizar la investigación
sobre grupos estratégicos para determinar el nivel de desempeño que puede alcanzar una
empresa al aplicar una estrategia definida a partir de unas dimensiones particulares.
Continuando dentro de esta última perspectiva, nos detendremos en la Teoría de
Recursos para comentar sus principales aportaciones a la investigación sobre grupos y
cómo está influyendo en las investigaciones actuales sobre los mismos.

Seguidamente, debatiremos sobre la existencia de los grupos estratégicos, es


decir, si realmente se encuentran presentes en los sectores, o si son un artificio de los

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

métodos empíricos para hacernos creer que existen. Posteriormente, centraremos


nuestra atención en las fases que se recomiendan seguir en toda identificación de
grupos. Determinaremos cuáles son las principales utilidades de los mismos para el
mundo empresarial y finalizaremos con el debate que se ha generado entre los
investigadores sobre si realmente los grupos estratégicos ofrecen validez predictiva o
no, si existen diferencias de desempeño significativas entre las empresas de un mismo
grupo, si la rivalidad dentro de un grupo es significativamente superior o inferior a la
existente entre los distintos grupos estratégicos y si las distintas dimensiones que se
emplean para medir la estrategia de las empresas influyen en el mismo sentido e
intensidad para todos los grupos de un sector.

Por otro lado, comentaremos y profundizaremos en los trabajos que se han


realizado sobre grupos estratégicos aplicados al sector hotelero, pues como se vislumbra
en el título de esta investigación, los grupos serán aplicados a este sector particular.
Analizaremos tanto las investigaciones realizadas a nivel español como las realizadas a
nivel internacional.

Finalmente, terminaremos este capítulo realizando una serie de reflexiones


finales sobre los grupos estratégicos y las investigaciones que se han llevado a cabo
sobre los mismos, señalaremos el estado actual de las investigaciones y opinaremos
sobre determinadas formas de proceder en los distintos estudios sobre grupos que se han
realizado, así como posibles carencias que puede haber en las mismas.

1.3.1. CONCEPTO Y ENFOQUES DE INVESTIGACIÓN

A continuación, como hemos indicado anteriormente, vamos a dar paso al


análisis de dos de los enfoques más relevantes que han estudiado los grupos
estratégicos, la Economía Industrial y la Dirección Estratégica de la Empresa. A partir
de los trabajos, tanto teóricos como empíricos que se desarrollan en ambas escuelas,
surge gran parte de la teoría de los grupos estratégicos. Otras disciplinas que también
han estudiado a los grupos son, por ejemplo, el marketing estratégico, la dirección de
operaciones y procesos y la teoría de la organización, entre otros. Aunque el origen de
los grupos estratégicos es anterior, su teoría comienza a desarrollarse y a tomar fuerza
entre los años ochenta y noventa y sigue conformándose en la actualidad.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

1.3.1.1. Perspectiva de la Economía Industrial


Como veremos más adelante, casi todas las definiciones del concepto de grupo
estratégico se apoyan en el de estrategia empresarial; es por este motivo por lo que
hemos ofrecido definiciones de la misma desde diferentes perspectivas antes de
adentrarnos en los entresijos de los grupos estratégicos.

Cuando estudiamos grupos estratégicos, encontramos dos problemas


fundamentales a la hora de identificarlos dentro de un sector (Oster, 1982:377). En
primer lugar, aparece el problema de diferenciar un sector de otro y muchas veces es
muy complicado determinar con rigurosidad los productos que son sustitutivos cercanos
o no respecto a un producto, ya que los sectores se suelen definir en términos del grado
de sustituibilidad de los productos. En segundo lugar, aparece otro problema que hace
referencia a los datos que hay que utilizar para identificar un determinado grupo
estratégico, porque los que se utilizan suelen ser, en el mejor de los casos,
aproximaciones a las variables consideradas como estratégicamente relevantes para
medir las estrategias que siguen las organizaciones objeto de estudio.

A pesar de estas dificultades, se han realizado y se siguen elaborando numerosos


estudios sobre esta herramienta estratégica. Ahora bien, el primero en acuñar el término
de grupo estratégico fue Hunt (1972:8)4. Con Hunt, dio comienzo la investigación de los
grupos estratégicos desde la perspectiva de la Economía Industrial y fue el primero de
una serie de estudios que investigaron este fenómeno desde esta perspectiva en la
Universidad de Harvard (por ejemplo, Caves y Porter, 1977; Newman, 1978; Porter,
1979, entre otros). Hunt al realizar su tesis doctoral definió los grupos estratégicos como
"agrupación de empresas dentro de una industria que son altamente simétricas [...]
con respecto a la estructura de costes, grado de diferenciación del producto, grado de
integración vertical y grado de diversificación del producto [...] y las perspectivas y
preferencias personales sobre varios resultados posibles ". Hunt intentó explicar por
qué un aumento en el nivel de concentración de un sector podía suponer una reducción
de sus niveles de desempeño, lo que a partir del marco analítico tradicional de la

4
Sin embargo, Chamberlain (1932) fue el primer investigador que reconoció la heterogeneidad existente
dentro de un sector industrial al admitir que las empresas pueden tener diferentes funciones de demanda y
de costes (Aniel y Rhoades, 1992:171). Pero todavía no se reconoció el concepto de grupo estratégico.

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Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Economía Industrial (el llamado paradigma estructura-conducta-resultados) no podía


justificarse.

Hunt utilizó el término grupos estratégicos para referirse a las empresas con
conductas similares respecto a unas determinadas dimensiones estratégicas consideradas
como clave para competir, ya que observó que en una industria existen diferencias en la
conducta de las empresas que impiden el consenso oligolopolístico. En consecuencia, el
concepto de estructura de la industria debería redefinirse, ya que las medidas de
concentración clásicas eran inadecuadas para determinar el resultado del sector cuando
se identificaban grupos estratégicos5. Hunt estudió el sector de los electrodomésticos de
línea blanca en los años 60 y esperaba observar que todas las empresas preferirían una
estrategia óptima que reflejara la forma más efectiva en que éstas pudieran competir en
el mercado (McGee, Thomas y Pruett, 1995:257). Sin embargo, en su estudio,
determinó que había tres fuentes de asimetría entre las empresas integrantes de la
industria que interferían en el hecho de que todos los competidores pudiesen seguir la
misma estrategia y que, por lo tanto, impedían su colusión. Estas asimetrías se
consideraron como las dimensiones estratégicas que debían medirse y eran: el grado de
integración vertical, el grado de diversificación del producto y el grado de
diferenciación del producto (McGee, 1985:295). De esta forma, Hunt propuso el
término grupo estratégico para describir dichas fuentes de asimetría y explicar las
diferencias de desempeño que había encontrado. Además, sugirió que los problemas a
los que se tienen que enfrentar los entrantes potenciales a cada grupo estratégico son
diferentes dependiendo del grupo en el que quieran entrar, ya que cada uno levanta sus
propias barreras de entrada, de movilidad y mecanismos de aislamiento.

Otro investigador pionero en el área de los grupos estratégicos fue Newman,


quien en su tesis de 1973 aplicó los mismos principios estadísticos que Hunt, pero sobre
treinta y cuatro industrias productoras de mercancías que estaban relacionadas con
procesos químicos. Newman (1973,1978) y Caves y Porter (1977) cuestionan la validez
del paradigma del modelo estructuralista de la Economía Industrial, pues ponen en
entredicho toda la teoría de colusión empresarial y de formación de oligopolios debido a
la existencia de los grupos estratégicos dentro de los sectores. Las inferencias del poder

5
Consultar Pinillos Costa y Martín Peña (1998:39).
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de mercado ya no pueden tener lugar cuando los grupos estratégicos caracterizan la


competencia debido a la existencia de barreras de movilidad, las cuales trataremos más
adelante, que protegen de forma diferente a los grupos estratégicos y a las empresas que
se ubican en ellos.

Porter (1973, 1974 y 1979) trabajó con los grupos estratégicos utilizando
únicamente como variable estratégica el tamaño relativo de la empresa6 y, a partir de
ésta, dividió las empresas de treinta y ocho sectores de bienes de consumo en dos
categorías: líderes y seguidoras. Las empresas líderes pertenecen a un grupo estratégico
en el que su ámbito de producto es muy amplio y tienen una cifra de ventas importante,
y las seguidoras, por otra parte, son empresas mucho más especializadas y, por lo tanto,
poseen un ámbito de producto estrecho (Porter, 1979:220-221). Los resultados que
obtuvo de este estudio son, entre otros, que no existen diferencias significativas de
desempeño entre estos grupos de empresas, sin embargo, las empresas líderes obtienen
mayores niveles de desempeño que las seguidoras.

Así mismo, Porter (1982:148) nos ofrece una definición de grupo estratégico que
ha perdurado durante mucho tiempo en el desarrollo del cuerpo teórico de este campo:
"un grupo estratégico es el conjunto de empresas de un sector industrial que sigue una
misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas". Añade también
que una industria puede estar formada por un único grupo estratégico en el caso de que
todas sus empresas sigan una única estrategia y, por otro lado, una empresa podría ser
un grupo estratégico en sí misma si lleva a cabo una estrategia totalmente diferente a la
del resto.

Posteriormente, Oster (1982:376) definió los grupos como empresas que siguen
las mismas estrategias en base a una serie de variables estratégicas elegidas, como
pueden ser: niveles de inversión, I+D, etc. Llevó a cabo un estudio empírico sobre
grupos estratégicos aplicado a diecinueve sectores industriales diferentes y utilizó como
variables estratégicas la ratio de la inversión en publicidad con respecto a las ventas de

6
Utilizar el tamafio de la empresa como indicador de la pertenencia de una organización a un grupo
estratégico conlleva problemas. Las empresas más grandes pueden serlo no porque practiquen estrategias
diferentes en términos cualitativos en comparación con las empresas más pequeñas sino porque las
primeras pueden haber ejecutado las mismas estrategias que las segundas pero de una forma mucho más
efectiva (Oster, 1982:377).

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

la industria y la estrategia de producto de cada sector. Finalmente, de los distintos


grupos que obtuvo, llegó a la conclusión de que no había diferencias de desempeño
significativas, en términos generales, entre los que más invierten en publicidad y los que
menos, en función de las medidas de desempeño que utilizó. Sólo cuatro industrias
mostraban diferencias de desempeño entre ellas, la industria del licor, la de droguería,
las lecherías y la de bebidas no alcohólicas. Estas cuatro industrias también mostraban
bajas tasas de movilidad de sus empresas de una estrategia de publicidad a otras, por
otra parte las que están incluidas en el grupo de baja inversión en publicidad no
ajustaban sus inversiones en este campo cuando sus beneficios caían.

Hergert (1983) empleó una muestra de cincuenta sectores distintos para obtener
grupos estratégicos y, a partir de ellos, explicó que su desarrollo está asociado con
ciertas características del mercado y que los grupos surgen por distintos factores entre
los que se incluyen el número de segmentos de clientes de las empresas, la complejidad
del producto, el crecimiento del mercado, la fase del ciclo de vida en la que se encuentra
el mercado y la importancia que se le da a las tareas estratégicas y de gestión en cada
empresa.

Por otra parte, también podríamos citar la investigación realizada por Lawless y
Tegarden (1991) quienes confeccionaron un estudio que comprendía cuarenta y siete
sectores simultáneamente en el que dividen previamente a los sectores en aquellos en
los que se compite con acuerdos de cooperación entre sus miembros y los que no . A
partir de aquí, establecen tres grupos estratégicos para cada una de las dos categorías
que identifican anteriormente y miden sus niveles medios de desempeño para
compararlos sin obtener resultados claros para afirmar si existen o no diferencias
significativas de desempeño entre los grupos.

Todos estos estudios pertenecen a una de las corrientes desde la que se ha


estudiado el fenómeno de los grupos estratégicos, la Economía Industrial. En ella

Para hacer esta primera división de las industrias objeto de estudio, Lawless y Tegarden (1991:647-648)
utilizan tres dimensiones como referencia para medir el grado de acuerdo entre las empresas
pertenecientes a un sector: el grado de concentración del sector, ya que a mayor número de rivales más
difícil es entablar acuerdos con ellos; la dificultad para superar las barreras de entrada al sector (cuanto
más difíciles sean de superar, mayor facilidad tendrán las empresas ya establecidas para cooperar entre
ellas) y el grado de diferenciación de sus productos (pues a menor grado diferenciación, más
cómodamente se podrá coludir).

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prevalece el paradigma Estructura-Conducta-Resultados o el también llamado modelo


ECR8 (Figura 3), es decir, siguiendo a los economistas americanos de la Universidad de
Harvard, Mason (1939) y Bain (1956 y 1959), podríamos decir que en este modelo ECR
existe una causalidad unidireccional entre los tres tipos de factores: estructura, conducta
y resultados. Ello se debe a que los resultados, que vienen indicados a través de factores
como el desempeño, la eficiencia y el crecimiento de mercado, dependen de la conducta
de las empresas a través de factores como la política de precios, la publicidad, la
investigación y el desarrollo, etc., en cada una de estas áreas se consideran los objetivos
de las empresas, el grado de colusión y competencia y otros aspectos de la práctica
empresarial. La conducta viene determinada por la estructura de mercado que incluye la
concentración de la producción en manos de pocas empresas, el grado de diferenciación
del producto y las barreras a la nueva competencia. Finalmente, hemos de tener en
cuenta que ciertas condiciones económicas, de costes, de demanda y de tecnología
pueden servir de base para el paradigma ECR, por lo que deben considerarse.

Se considera que las diferencias de desempeño prevalecen entre los sectores de


actividad económica y no entre las empresas que intervienen en cada uno de ellos.
Desde este punto de vista, todas las empresas de un sector afrontan las mismas
oportunidades y amenazas desde su entorno competitivo, en el que, además, todas
eligen la misma estrategia óptima para competir, por lo que la elección estratégica sigue
un proceso determinista, es decir, la estrategia viene determinada por la estructura del
sector.

Por otro lado, Ventura Victoria (1994:31) señala que la empresa en el modelo
ECR juega un papel pasivo frente a las condiciones estructurales del mercado. Además,
el modelo es estático y no explica cómo cambian las condiciones estructurales.

Para un análisis más detallado consultar los trabajos de Bain (1959) y Scherer (1980).

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Figura 3. Modelo ECR: un modelo de análisis de Economía Industrial.

CONDICIONES BÁSICAS

OFERTA DEMANDA
Materias primas. Elasticidad-precio. <—
Tecnología. Tasa de crecimiento.
Grado de sindicación. Sustitutivos.
Duración del producto. Comercialización.
Actitudes empresariales. Hábitos de compra.
Políticas públicas. Variaciones estacionales y cíclicas.

ESTRUCTURA DEL MERCADO


Número de compradores y vendedores.
Diferenciación del producto.
Barreras de entrada.
Estructura de costes.
Integración vertical.
Diversificación productiva.

CONDUCTA
Política de precios.
Estrategia de productos y publicidad.
Investigación y desarrollo.
Inversión en planta.
Mecanismos legales.

RESULTADOS
Eficiencia productiva y distributiva.
Progreso.
Rentabilidad.
Crecimiento.
Fuente: adaptado de Scherer (1980:4).

No obstante, esta corriente reconoce que las posibles diferencias de desempeño


entre las empresas de una misma industria se deben al tamaño de las organizaciones en
el que las más grandes pueden incurrir en economías de escala que les permitan reducir
sus costes de producción. El análisis industrial considera la empresa como una caja
negra y pasa directamente a estudiar los mercados sin detenerse a estudiar la empresa
(Cuervo García, 1993:366-367; McGee, Thomas y Pruett, 1995:257-258; Salas Fumas,
1993:381-382).

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Pues bien, todos los trabajos encuadrados en esta línea de conocimiento con
origen en la Universidad de Harvard coinciden en demostrar la heterogeneidad dentro
de una industria mediante la identificación de distintas agrupaciones de empresas. Con
ello, se pone en entredicho uno de los supuestos más relevantes sobre los que se asienta
la Economía Industrial tradicional (Mason, 1957; Bain, 1959), es decir, que las
industrias son homogéneas y la única diferencia entre las empresas que las integran está
conectada a su dimensión o escala de operaciones.

También hay que añadir que, con el paso de los años, el paradigma ECR se ha
ido relajando. Actualmente se incluye la posibilidad de que la conducta de la empresa
pueda influir en sus propios resultados y en la estructura del entorno que la rodea. En
este sentido, se le otorga un papel activo a la empresa para que pueda adaptarse y
modificar su medio. Por tanto, los aspectos estructurales de los mercados son resultado
tanto de las condiciones iniciales de base de la oferta y la demanda como de las
estrategias deliberadamente seguidas por las empresas (Molina Azorín, 2003:26).

Desde el enfoque de la Economía Industrial, se define el concepto de estrategia


muy pobremente ya que hace uso de pocas variables para medir sus dimensiones, en
ocasiones tan sólo una para reflejar la conducta de la empresa (Newman, 1973 y 1978 y
Porter, 1973, 1974 y 1979). Por ejemplo, algunos estudios sólo han empleado una única
variable para agrupar a las empresas (Spanos, Zaralis y Lioukas, 2004:140): su tamaño
(Porter, 1979; Lahti, 1983; Primaux, 1985), su grado de integración vertical (Newman,
1978), su nivel de intensidad publicitaria (Oster, 1982), su origen geográfico (Tremblay,
1985; Bailey y Williams, 1988; Kumar, 1990), su valor de cotización (Ryans y Wittink,
1985). Otros han empleado un pequeño número de variables como la inversión en
publicidad y en I+D, la integración vertical, el alcance geográfico y el tamaño (Ramsler,
1982; Hergert, 1987; Tassey, 1983)9.

En cuanto a los métodos estadísticos empleados, suelen caracterizarse por ser de


poco rigor a la hora de la identificación de los grupos, e incluso, en ocasiones, la
asignación de las empresas a los grupos se produce de forma arbitraria (Flavian y Polo,
1999a: 11-12). Así mismo, cada grupo se encuentra aislado del resto de la industria por

9
Ver también Zúfiiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Suárez González (2004:1379-1380).

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las llamadas barreras de movilidad, que dificultan el cambio de estrategia de una


empresa perteneciente a un grupo para pasarse a otro. Como veremos más adelante, una
característica destacable de estas barreras de movilidad es que son asimétricas para las
empresas de un mismo grupo, es decir, que no todas las organizaciones tienen las
mismas dificultades en términos de costes para cambiar de un grupo a otro, ya que esto
depende tanto de la estrategia que hayan desarrollado en un comienzo como de la nueva
estrategia a la que quieran cambiar (Hatten y Hatten, 1987:334-335).

Dentro del enfoque de la Economía Industrial, Porter (1979:218) realizó un


estudio sobre los grupos estratégicos existentes en las industrias de bienes de consumo
en el que aportó la utilidad que tienen éstos en el estudio de la rivalidad interna dentro
de un sector, lo que a su vez fue una contribución en el ámbito de la Economía
Industrial (ver también Greening, 1980:475; Dranove, Peteraf y Shanley, 1998:1031;
Flavian y Polo, 2000:174 y Houthoofd y Heene, 2002:3). Para Porter (1982:157-158), la
presencia de grupos dentro de un sector modera su nivel de rivalidad interna. Esta
depende de:

• El número de grupos y la cuota de mercado de cada uno de ellos dentro del


sector: cuanto mayor sea su número y más parecida sea su cuota, mayor será la
rivalidad entre ellos.

• La distancia estratégica entre los grupos: cuanto mayor sea dicha distancia, por
ejemplo entre sus variables estratégicas, mayor será el nivel de rivalidad interna.

• El nivel de interdependencia de mercado: a mayor interdependencia, por


ejemplo, que el mercado objetivo de los grupos sea el mismo, mayor rivalidad
interna en el sector10.

Un punto clave dentro de esta corriente es que la rivalidad entre grupos es más
intensa que la rivalidad de las empresas que hay dentro de los grupos , debido a que se

Hergert (1987:28-29) puntualiza los factores que pueden incidir en la rivalidad interna de un grupo
indicados anteriormente y añade otros como la heterogeneidad estratégica de los grupos que la integran,
la distancia estratégica entre grupos, la complejidad de los pilares de las estrategias o número de
dimensiones estratégicas que conforman un grupo estratégico y la estrechez entre los grupos estratégicos
o la distancia estratégica entre las empresas del mismo grupo.

Algo discutible desde el punto de vista de la Teoría de Recursos que comentaremos más adelante.
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ofrecen más oportunidades para la cooperación y coordinación entre los miembros de un


mismo grupo. La Economía Industrial tradicional sugiere que las empresas que son
similares entre sí suelen tener la tendencia de cooperar más entre ellas para, de esta
forma, incrementar el desempeño medio del sector (Houthoofd y Heene, 2002:3-4).

1.3.1.2. Perspectiva de la Dirección Estratégica de la Empresa

Una vez explicado el concepto de grupos estratégicos y su tratamiento desde el


enfoque de la Economía Industrial, en este apartado nos proponemos hacerlo desde el
punto de vista de la Dirección Estratégica de la Empresa para, de esta manera, poder
contrastar las diferencias que hay entre estos enfoques y obtener una visión mucho más
completa de las investigaciones sobre grupos estratégicos.

La investigación sobre grupos desde la Dirección Estratégica comenzó en la


Universidad de Purdue, representada por Schendel, Cooper y sus colaboradores. Los
investigadores que abordaron el estudio de los grupos estratégicos desde esta
perspectiva se plantearon como uno de los objetivos principales estudiar cómo afecta a
los resultados empresariales la elección entre distintas estrategias para competir dentro
de un mismo sector. Es decir, se investiga sobre la validez predictiva que tienen los
grupos estratégicos. Dicha validez consiste en intentar determinar a priori cuál será el
nivel de desempeño de una empresa que se ubica dentro de un grupo estratégico
determinado y que, por lo tanto, seguirá una estrategia concreta (McGee y Thomas,
1986; Cool y Schendel, 1987; Thomas y Venkatraman, 1988; Flavian y Polo, 1999a,
2000; Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón, 2003).

Otros rasgos característicos del estudio desde este enfoque son que las
investigaciones se aplican sobre un sector intentando considerar todas sus empresas, se
utilizan numerosas variables estratégicas para reflejar con la mayor exactitud posible el
posicionamiento estratégico de cada empresa dentro del sector y los métodos empíricos
más frecuentemente utilizados son los de tipo multivariante (Flavian y Polo, 1999a: 11-
12). Algunos ejemplos de esta forma de proceder son: Hatten (1974, 1985, 1987);
Schendel y Patton (1978); Harrigan (1985); Cool y Schendel (1987, 1988); Fiegenbaum
y Thomas (1990, 1993, 1994, 1995); Cool y Dierickx (1993), entre otros.

Desde la Dirección Estratégica, el concepto de grupo va más allá de la


demostración de la heterogeneidad estratégica, es decir, de comprobar la existencia de
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

distintas elecciones estratégicas, ya que también se suele medir el nivel de desempeño


que alcanza cada grupo. Las empresas se agrupan no porque sean similares, sino porque
son comparables, aunque diferentes. Así, es posible estudiar las diferentes formas de
aprovechar las oportunidades y fortalezas de las empresas y cómo éstas evitan y reducen
sus amenazas y debilidades. Este enfoque permite a la empresa identificar cuáles son las
estrategias que están ejecutando sus rivales en el sector, de tal forma que esto puede
influir sobre la planificación estratégica que realiza una empresa a la hora de elaborar su
propia estrategia y más aún si se tienen datos sobre la efectividad de cada una de dichas
estrategias.

De acuerdo con Aaker (1987), el análisis de los grupos estratégicos consiste en


identificar los elementos clave que permiten distinguir entre las estrategias que siguen
las empresas de un mismo sector de la economía y, de esta manera, poder examinar los
grupos de empresas con características similares que ofrezcan ideas útiles y precisas
sobre el entorno y el comportamiento competitivo de dichas empresas. Así pues, los
grupos estratégicos se convierten en una herramienta esencial para estudiar si ciertas
empresas de un sector son capaces de generar una ventaja competitiva sobre sus rivales
y cómo estas empresas las explotan y las protegen para obtener un grado de desempeño
mayor que el resto de sus competidores y, además, de una forma sostenida en el tiempo
(Olusoga, Mokwa y Noble, 1995:153).

De entre los primeros trabajos de esta corriente, podemos citar la tesis doctoral
de Hatten (1974)12 sobre la industria cervecera en el periodo 1952-1971. Este
investigador, a partir de un estudio de casos en este sector, llegó a la conclusión de que
los cerveceros competían asignando recursos en dos áreas funcionales de la empresa:
fabricación y marketing. Elaboró un modelo compuesto por ocho variables con el
objetivo de medir el desempeño de las empresas a través del ROE . Utilizó tres
variables para el área de fabricación (número de plantas, edad e intensidad de capital en
cada planta), tres variables para marketing (número de marcas, precios y crédito a
clientes) y dos variables estructurales (ratio de concentración de ocho empresas y
tamaño de las empresas). Su objetivo y primer paso fue identificar grupos homogéneos,

12
Ver también McGee (1985:296-298).
13
ROE: Return on equity (Rendimiento sobre los fondos propios).
41

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desde el punto de vista estratégico, dentro de esta industria. Sin embargo, reconoce que
le fue muy difícil decidir qué empresas iban con cada grupo porque una misma empresa
puede ser homogénea con una o más empresas.

Más adelante, Hatten y Schendel (1977) nos proveen de un método empírico que
permite aislar los grupos estratégicos para así identificarlos. Al mismo tiempo, discuten
sobre si la identificación de grupos puede ayudar a evaluar las distintas alternativas
estratégicas que tiene una empresa y a comprobar su utilidad a partir de una situación
competitiva determinada (Hatten, Schendel y Cooper, 1978:592).

Harrigan (1985) plantea la necesidad de ponderar cada variable en función de su


importancia dentro de la estrategia empresarial a medir, pues no todos sus aspectos son
igualmente importantes para identificar los grupos estratégicos. Sin embargo, para hacer
esto realidad es necesario tener un conocimiento muy profundo sobre el sector objeto de
estudio y quizás sea por este motivo por el que este método de análisis empírico ha sido
tratado en muy pocas ocasiones y con muy poca profundidad.

Otro trabajo muy relevante en la literatura de grupos fue el de Cool y Schendel


(1987), quienes estudiaron la industria farmacéutica estadounidense durante el periodo
1963 a 1982. Estos investigadores defienden que lo relevante es el estudio de la
estrategia de negocio (1987:1105-1106; 1988) y que ésta está formada como mínimo
por dos conjuntos de actividades con las que la empresa intenta obtener una ventaja
competitiva: por un lado, aquéllas relacionadas con el alcance de los negocios y, por
otro, las referidas al compromiso de recursos14. En el concepto de alcance incluyeron: el
número de segmentos a los que se dirige la empresa, los tipos de productos o servicios
ofrecidos en los segmentos en los que compite y el ámbito geográfico de la estrategia de
negocio. Por otro lado, el compromiso de recursos hace referencia al despliegue de
recursos a nivel de negocio por parte de la empresa (recursos financieros, humanos,
materiales, etc.) en aquellas áreas funcionales que son la clave para obtener y mantener
una ventaja competitiva en el segmento de mercado objetivo de la organización.

Cool y Schendel deciden no incluir los componentes organizativos en la formación de la estrategia para
simplificar el análisis y porque los consideraron muy difíciles de estudiar.

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

De esta manera, y basándose en los dos componentes estratégicos anteriormente


definidos, Cool y Schendel (1987:1106) nos ofrecen una nueva definición de grupos
estratégicos ya que los consideran como un "conjunto de empresas que compiten en una
industria sobre la base de combinaciones similares de alcance y compromiso de
recursos". Aunque esta definición es todavía muy general, incorpora los componentes
que, según su opinión, como mínimo, deben ser tenidos en cuenta para hacer operativo
el concepto de grupo. Cool y Schendel (1987, 1988), en su estudio del sector
farmacéutico, miden el alcance de las actividades por medio del número de segmentos
atendidos, los tipos de producto, el compromiso con el mercado tradicional y el alcance
geográfico. Así mismo, miden el compromiso de los recursos a través de la estrategia de
I+D, de marketing y promoción y del tamaño de la empresa. De la misma manera lo
realizan Cool y Dierickx (1993). Además, esta forma de entender los grupos
estratégicos provocó el que surgieran estudios que analizaban las diferencias de
desempeño entre las empresas de un mismo grupo, ya que las diferencias de recursos y
capacidades entre ellas pueden provocar diferencias de desempeño intra grupo
significativas.

Esta concepción de los grupos afectó a muchos de los trabajos posteriores a la


hora de seleccionar las dimensiones que se emplearían para identificarlos15. Un ejemplo
de ello es la tesis de Fiegenbaum (1987), resumida en sus trabajos con Thomas (1990,
1993, 1994 y 1995), en la que estudia la industria de seguros en los Estados Unidos en
el periodo 1970-1984 y en el que el alcance de las actividades se concreta por medio del
alcance del producto, tamaño de la empresa y diversidad de productos; y el compromiso
de recursos, con variables de producción, inversión y finanzas. Estas dos dimensiones
también se midieron en los estudios sobre el sector de distribución de alimentos de
Lewis y Thomas (1990) en el que el alcance se mide con el número de establecimientos,
proporción de ventas de alimentación, número de líneas de alimentación, proporción de
marcas propias de alimentación y proporción de ventas en supermercados en relación
con el total; y el compromiso de recursos, con el tamaño medio del establecimiento y
los gastos en publicidad sobre ventas.

13
Ver también Flavian y Polo (1999:14).
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Sin embargo, otros trabajos han obtenido los grupos estratégicos en base a las
estrategias genéricas propuestas por Porter (1982), liderazgo en costes, diferenciación y
segmentación. Es decir, estos trabajos se han basado en estrategias predeterminadas de
antemano para clasificar a las empresas en distintos grupos estratégicos dentro de su
sector. Algunos ejemplos de esta forma de proceder han sido Dess y Davis (1984), Kim
y Lim (1988), Miller (1992), Robinson y Pearce (1988), Wright et al. (1991), Claver
Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón (2003), entre otros.

A pesar de las distintas definiciones que hemos dado sobre los grupos
estratégicos y de las distintas formas de proceder que existen para hallarlos, nos gustaría
identificar una serie de elementos comunes en los que existe un cierto grado de acuerdo
entre los distintos investigadores para la construcción de las bases del concepto de
grupo estratégico (Cool y Schendel, 1987, 1988):

1. Los grupos estratégicos están formados por empresas que compiten unas
contra las otras sobre la base de distintas combinaciones estratégicas (Pegels, Song y
Yang, 2000:912).

2. Los distintos grupos se pueden diferenciar identificando barreras de


movilidad (Porter, 1980).

3. Las diferencias de desempeño dentro de un sector de la economía se pueden


explicar gracias al concepto de los grupos estratégicos, especialmente a partir de las
dificultades que existen para superar las barreras de movilidad que rodean a cada grupo
(Porter, 1980; Dess y Davis, 1984).

Finalmente, Thomas y Venkatraman (1988) y Barney y Hoskisson (1990)


realizaron una revisión crítica sobre las investigaciones que tratan sobre grupos
estratégicos. De esta manera, Thomas y Venkatraman consideran que las futuras
investigaciones deben prestar más atención a la identificación de las dimensiones y
variables clave para hallar las estrategias de las empresas y que sirven para la
identificación de los grupos, así como indagar en la estabilidad de dichas estrategias y
grupos. Por otro lado, Barney y Hoskisson sugieren que existe la necesidad de
comprobar dos de los pilares sobre los que se asienta la teoría de grupos: a) si existen
los grupos estratégicos y b) si los niveles de desempeño de las empresas dependen o no

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

del grupo estratégico donde decidan ubicarse, es decir, si los grupos tienen o no validez
predictiva.

1.3.1.2.1. Teoría de Recursos


Esta teoría está incluida dentro de la perspectiva de la Dirección Estratégica. De
acuerdo con sus teóricos (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 1986, 199116,
2001a y b; Dierickx y Cool, 1989; Grant, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf,
1993), el conjunto de recursos que tiene una empresa es el corazón de la ventaja
competitiva de la organización, en vez de la combinación producto-mercado elegida
para el desarrollo de la estrategia de la empresa.

Las empresas de éxito son las que construyen las estrategias sobre el
conocimiento y dominio profundo de un conjunto de recursos y capacidades de tipo
estratégico y no sobre los productos que vende (Prahalad y Hamel, 1990). De la misma
manera, un producto superior rara vez suele ser fuente de ventaja competitiva para una
empresa, pues, normalmente, es fácil copiarlo, imitarlo o mejorarlo.

Durante los ochenta, los principales avances que se dieron en la Dirección


Estratégica estaban centrados en el análisis de la relación entre la estrategia y el entorno
que rodeaba a la empresa. Un buen ejemplo de ello fue el análisis que Michael Porter
realizó de la estructura de los sectores industriales y de la posición competitiva de las
empresas dentro de ellos, para dilucidar las oportunidades y amenazas que les ofrecía el
entorno a las distintas empresas.

Más adelante, en los noventa, cobró mayor fuerza la llamada teoría de los
recursos y capacidades de las empresas, es decir, el análisis interno de las mismas para
descubrir sus principales fortalezas y debilidades y, de esta forma, potenciar las
primeras y reducir las segundas. Según Grant (1991:116), esta teoría descansa en dos
premisas. La primera consiste en que los recursos y las capacidades son la guía de las
estrategias de las empresas; y la segunda, en que los recursos y capacidades son la

Ver también: Barney (2001a) donde este autor replica las críticas sobre las características de los
recursos estratégicos expuestas en 1991; Barney (2001b) donde se trata la teoría de recursos desde el
enfoque de la organización industrial, de la microeconomía neoclásica y de la economía evolutiva y
Barney, Wright y Ketchen (2001) quienes comentan en qué áreas de investigación se ha aplicado la teoría
de recursos.
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principal fuente de beneficios de las empresas, ya que el grado de aprovechamiento de


los recursos puede condicionar directamente la productividad de éstas (Veroz Herradón,
1999:123). Siguiendo a Camisón Zornoza (1996a:10-ll), este enfoque parte de la
definición de empresa como un conjunto de recursos y capacidades que son la principal
fortaleza de la organización y deben, consecuentemente, guiar la elección de la
estrategia.

Podemos definir qué se considera como recursos empresariales desde el punto de


vista de la Dirección Estratégica de la empresa. Según Wernerfelt (1984:172), son
considerados como recursos todos aquellos activos tangibles e intangibles que se
vinculen a la empresa de forma semipermanente, como ocurre con marcas,
conocimiento tecnológico propio, personal cualificado, contactos comerciales,
maquinaria, procedimientos eficientes o capital, con independencia de que constituyan
fortalezas o debilidades de la organización. A lo largo del desarrollo de la Teoría de
Recursos y Capacidades, distintos autores han intentado identificar las características
que tienen que cumplir los recursos de una empresa para ser considerados como
estratégicos, es decir, ser fuente de ventaja competitiva. Para intentar sintetizar en un
cuadro todas esas características, nos basaremos en algunos de los trabajos más
importantes, que son los de Barney (1991:105-106 y 2001a y b), Grant (1991:124-128)
y Peteraf (1993:180-185) (Tabla 4).

De esta forma, para que un recurso sea estratégico, debe ser heterogéneo, es
decir, que no todas las empresas del sector lo posean, para que las que disfruten de
aquellos que mejor se ajustan a las necesidades del cliente sean más competitivas. La
heterogeneidad implica que las empresas desarrollarán distintas capacidades a partir de
distintos recursos para competir en el mismo mercado. Para que esta condición sea
posible, es necesario que, además, estos recursos reúnan la condición de escasos (que no
todas las empresas del sector tengan acceso a ellos), valiosos (que se ajusten a los
factores clave de éxito del sector) y duraderos para que la ventaja competitiva sea
sostenible. Así mismo, los recursos estratégicos deben ser difíciles de replicar, imitar
y sustituir por lo que no deben ser transparentes en cuanto a ofrecer la información
necesaria para ser imitados, es decir, deben obstaculizar el que la competencia los pueda

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Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

copiar o suplir por otros, por lo tanto, deben crear límites ex post17 a la competencia
para conservar la fuente de ventaja competitiva que representan estos recursos.

Tabla 4. Requisitos de los recursos estratégicos.

Peteraf(1993) Barney (1991, 2001a y b) I Grant (1991)


¡Heterogéneos. Escasos. Duraderos.
Valiosos.

¡Que establezcan límites ex post a la,,No imitables, No transparentes.


¡competencia. s No sustituibles. No replicables.

Que establezcan límites ex ante a la No transferibles.


; competencia. No apropiables.
¡Que tengan una movilidad imperfecta. ¡

Fuente: adaptado de Fernández Rodríguez y Suárez González (1996:76).

Barney terminaría aquí la enumeración de características necesarias para que un


recurso sea estratégico; sin embargo, Peteraf y Grant añaden algunas más relacionadas
con la posibilidad que tiene la empresa de apropiarse de las rentas que generan dichos
recursos (apropiabilidad). Si existiese un mercado de recursos estratégicos que
funcionase de forma eficiente, todas las empresas podrían adquirirlos fácilmente y ya no
serían estratégicos, por lo que se establece que estos recursos tienen que ser
difícilmente transferibles en los mercados para que esto no suceda. Peteraf
descompone este requisito en dos, dependiendo del momento en el que se adquiera el
recurso (límites ex ante a la competencia) o el momento de reparto de las rentas
obtenidas por la empresa (movilidad imperfecta), lo que diferencia entre las distintas
expectativas que existen sobre un recurso y la posibilidad de que éste sea transferible en
el mercado sin pérdida de valor18.

Algunos autores distinguen los recursos que son plenamente apropiables, como
el capital físico o los nombres de marca, de los activos que son menos tangibles, como
las rutinas organizativas y las capacidades. De forma similar, la distinción se puede
hacer entre recursos estáticos y dinámicos. Los primeros representan los recursos que se

Esta dificultad para copiar dependerá de los mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984) y de las
barreras de movilidad (Caves y Porter, 1977).
18
Ver también de Oliveira Wilk y Evaldo Fensterseifer (2003:998-999).

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pueden aprovechar dentro de un período de tiempo limitado, mientras que los recursos
dinámicos suelen residir en las capacidades, por ejemplo, la capacidad de aprendizaje de
una organización (Lockett y Thompson, 2001:725).

Además, también desde este enfoque de recursos y capacidades, se pueden


ofrecer definiciones particulares de grupos estratégicos. Así pues, por grupo estratégico
se puede considerar a un conjunto de empresas de un mismo sector que han desarrollado
recursos y capacidades similares o iguales para la implantación de su estrategia (Noria y
García-Pont, 1991; Mehra, 1996) o empresas que compiten dentro de un sector
industrial desplegando configuraciones similares de recursos estratégicos (Mehra,
1996:309).

Muchos investigadores defienden que los grupos estratégicos deben obtenerse a


partir de los recursos y capacidades que desarrollan las empresas de un sector y no a
partir de la estrategia que surge del binomio producto-mercado, ya que éste no es capaz
de capturar la realidad competitiva de las empresas. En este sentido, lo que provoca que
una empresa tenga una posición competitiva y defendible en el tiempo es la imitación
incierta que envuelve a su base de recursos. Es precisamente sobre esta base de recursos
y no sobre la posición de mercado que ocupa una empresa donde surgen las barreras de
movilidad. Por lo tanto, de acuerdo con la Teoría de Recursos, es la dotación de
recursos de una empresa la que determina su éxito y desempeño.

Por otro lado, mientras los altos niveles de desempeño obtenidos a partir de
acciones basadas en el binomio producto-mercado son perfectamente visibles para el
resto de competidores de un sector, lo que no es tan transparente es la base de recursos
necesaria para implantar con éxito la estrategia.

Dentro del campo de los grupos estratégicos, las utilidades que tiene la Teoría de
Recursos son múltiples. Entre ellas, podemos destacar las siguientes (Nohria y Garcia-
Pont, 1991:106-107):

a) Cada grupo tiene una ventaja competitiva cuyo origen o recursos sobre los que
se basa son difícilmente imitables o adquiridos por empresas de otros grupos.
Las capacidades estratégicas son difíciles de imitar o adquirir debido a la
imitación incierta (Lippman y Rumelt, 1982), las barreras de movilidad (Caves y
Porter, 1977) y los mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984).
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Capítulo l,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

b) La vulnerabilidad de las empresas de un grupo estratégico es parecida ante los


cambios en el entorno. Cada empresa posee capacidades estratégicas similares a
las de las demás y, por lo tanto, están sujetas a la misma inercia cuando surge un
cambio y reaccionan como sus vecinos o como mejor lo saben hacer. Esta es la
razón por la que los cambios externos les afectan de similar manera.

c) Las empresas pertenecientes a un grupo suelen actuar de forma muy parecida


ante situaciones de incertidumbre. Como apuntan Caves y Porter (1977: 250-
251): "Debido a sus similitudes estructurales, los miembros de unos grupos
responden de forma parecida ante los cambios que se dan dentro y fuera del
grupo, reconociendo su interdependencia y anticipando sus reacciones a los
movimientos de los demás".

Esta Teoría de Recursos está revitalizando en los últimos años la investigación


sobre grupos estratégicos. Se han publicado y están apareciendo nuevos trabajos que
tratan de superar las limitaciones de la validez predictiva de los grupos estratégicos,
pues, como veremos más adelante, existe una dicotomía clara entre los investigadores
sobre su existencia. En muchos trabajos empíricos no se han obtenido diferencias
significativas de desempeño entre grupos, lo que puede ser debido a que se han basado
en las características tangibles de los productos valoradas por el cliente, en vez de
estudiar los recursos internos de las empresas, que son los realmente estratégicos (los
que el cliente no ve) (Mehra, 1994,1996; Mehra y Floyd, 1998).

Otros trabajos están comenzando a medir, basándose en la Teoría de Recursos,


las diferencias de desempeño intra grupo, es decir, si dentro de un grupo, que no
presentase diferencias de desempeño significativas con los del resto de la industria,
fuese posible encontrar empresas en su interior con diferencias de desempeño
significativas, utilizando para ello variables estratégicas basadas en recursos internos
(Cool y Schendel, 1988; Flórez López, Fernández Santos, Gutiérrez López, 2003;
McNamara, Deephouse y Luce, 2003).

Igualmente, existen trabajos que clasifican a las empresas estudiadas en función


de si están próximas o no al comportamiento medio del cluster en cuanto a recursos y
capacidades se refiere (Flórez López, Fernández Santos y Gutiérrez López, 2003;

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

McNamara, Deephouse y Luce, 2003). Estos trabajos clasifican a las empresas en tres
categorías:

Empresas núcleo: próximas al comportamiento del cluster. Empresas que


siguen la estrategia identificada con el grupo de forma muy estricta.

Empresas secundarias: con desviaciones respecto al comportamiento del


cluster. Empresas que siguen las líneas básicas de la estrategia marcada por el
grupo pero que presentan rasgos diferenciadores.

- Empresas solitarias: conforman clusters individuales. Empresas que


constituyen grupos individuales al presentar una combinación de recursos
específica y diferente del resto.

Veremos, conforme vayamos avanzando en el aspecto teórico, cómo esta teoría


ha arrojado luz sobre la existencia, la validez predictiva y la estabilidad de los grupos
estratégicos. Por otro lado, y profundizando un poco más en la anterior clasificación de
las empresas, hay también cierta escasez de trabajos que se centren en el estudio de la
heterogeneidad existente dentro de los grupos estratégicos. Algunas investigaciones,
desde el punto de vista económico y cognitivo, proponen que el grado en que las
empresas se identifican con su propio grupo es variable. Así pues, podemos encontrar
empresas que se sienten muy identificadas con su grupo (empresas núcleo) y otras que
se sienten menos identificadas (empresas secundarias) (Reger y Huff, 1993:117;
Ketchen, Thomas y Snow, 1993:1305; Peteraf y Shanley, 1997).

1.3.2. DISTINTAS CLASIFICACIONES EN EL ESTUDIO DE GRUPOS


ESTRATÉGICOS

De entre todos los estudios sobre grupos estratégicos realizados hasta la fecha,
podemos establecer una serie de categorías para su clasificación, dependiendo del tipo
de dimensiones estratégicas que se hayan decidido medir.

Así por ejemplo, Thomas y Venkatraman (1988:538-540) proponen un esquema


de clasificación para organizar la investigación empírica sobre grupos estratégicos
usando dos dimensiones: a) la especificación de la estrategia de la empresa, según se
centre en una sola o en pocas dimensiones o áreas funcionales, o en muchas
dimensiones o áreas funcionales, y b) el enfoque adoptado para el desarrollo de los
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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

grupos, que puede ser deductivo, especificando a priori las características de los mismos
para su validación o rechazo empírico posterior, o inductivo, en el que se deriva a
posteriori la estructura de agrupación a partir de los resultados obtenidos de un conjunto
específico de datos.

La elección de estas dos dimensiones se debe a dos razones. La primera


dimensión refleja el hecho de que la capacidad explicativa de los grupos estratégicos
depende principalmente de la fortaleza con la que se haya operacionalizado el concepto
de estrategia, a pesar de que, como hemos explicado anteriormente, es muy complicado
acotar y medir el término estrategia. La segunda dimensión representa el enfoque
empírico con el que trabajan los investigadores.

Combinando las dos dimensiones anteriores, Thomas y Venkatraman (1988)


obtienen una matriz con cuatro cuadrantes que representa los distintos tipos de
investigaciones empíricas sobre grupos. Como puede apreciarse en la Tabla 5, el
primero define a priori los grupos basándose en consideraciones teóricas utilizando una
o pocas dimensiones estratégicas, que confirman o rechazan con posterioridad los
resultados empíricamente (Hunt, 1972; Espitia, Polo y Salas, 1991). El segundo
desarrolla los grupos empíricamente a posteriori empleando pocas dimensiones para
definir la estrategia (Oster, 1982; Ramsler, 1982; Hatten y Hatten, 1985). El tercero
clasifica teóricamente los grupos estratégicos con muchas dimensiones y confirma dicha
clasificación con resultados empíricos con posterioridad (Hatten y Schendel, 1977; Dess
y Davis, 1984; Ryans y Wittink, 1985; Miller, 1992; Davis y Schul, 1993; Claver,
Molina y Tari, 2003). Finalmente, el cuarto examina a posteriori los grupos
desarrollados empíricamente, utilizando para ello muchas dimensiones para definir la
estrategia (Cool, 1985; Hergert, 1987; Más Ruiz y Gómez Sala, 1993; Flavian y Polo,
2002).

En nuestro estudio, vamos a optar por una investigación que estaría ubicada en
la celda cuatro. Es decir, emplearemos muchas variables para definir la estrategia de la
empresa y los grupos se formarán una vez aplicados los métodos empíricos, es decir, a
posteriori o a través del método inductivo tras analizar los resultados obtenidos.

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Tabla 5. Esquema de clasificación de las investigaciones sobre grupos estratégicos.

Definición a priori usando un Desarrollo empírico usando un


concepto de estrategia
Operacionalización del

Pocas variables concepto estrecho de estrategia y concepto estrecho de estrategia.


puede tener algún soporte empírico.
(I) (Π)
Definición a priori usando un Desarrollo empírico usando un ¡
concepto amplio de estrategia y puede concepto amplio de estrategia.
Muchas variables tener algún soporte empírico.
(III) (IV)
A priori o deductivo A posteriori o inductivo
Enfoque para la identificación de grupos
Fuente: Thomas y Venkatraman (1988:540).

Por otro lado, Reger y Huff (1993:115), en su estudio de los dieciocho bancos
más grandes de Chicago, clasifican la investigación empírica existente, distinguiendo
los estudios donde los directivos del sector crean sus propias dimensiones para describir
las estrategias de las empresas (Fombrun y Zajac, 1987; Porac, Thomas y Emme, 1987;
Porac, Thomas y Baden-Fuller, 1989 y 1994; Reger y Huff, 1993; Osborne, Stubbart y
Ramaprasad, 2001) de aquellos trabajos que utilizan un conjunto común de variables
suministradas por los investigadores (Porter, 1980; Cool y Schendel, 1987). Mientras
que los primeros suelen partir de las percepciones de los directivos obtenidas a través de
encuestas, los últimos suelen utilizar información contable y financiera.

Dentro de este punto, uno de los problemas de investigación en el campo de los


grupos estratégicos ha sido precisamente el uso de datos secundarios para formar los
grupos, como suele ser usual en la segunda de las corrientes descrita. Esto podría dar
como resultado el empleo de variables estratégicas insignificantes o carentes de sentido
estratégico para los empresarios a la hora de desarrollar los grupos, porque precisamente
no se les ha consultado cuáles son esas variables. Este problema requiere tomar dos
medidas paliativas: la primera es corroborar los datos obtenidos en los estudios
empíricos con las opiniones y percepciones de los empresarios del sector y la segunda
es contar desde el principio con dichas percepciones para después configurar los grupos
estratégicos (Thomas y Venkatraman, 1980:550).

La primera de las clasificaciones de Reger y Huff (1993) proviene de la escuela


de pensamiento estratégico llamada perspectiva cognitiva. Además de los
investigadores de esta corriente antes citados, conviene resaltar el trabajo de Peteraf y
Shanley (1997:166) quienes consideran que los grupos estratégicos son percepciones de

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

los altos directivos de las empresas objeto de estudio. Los grupos, por lo tanto, existen
en las mentes de los decisores y son percibidos por los estrategas. En su investigación se
discute sobre la manera de identificar los grupos utilizando el enfoque cognitivo. Una
forma es preguntar directamente a los empresarios, para que clasifiquen a las empresas
de su industria en grupos y así crear grupos cognitivos. Sin embargo, este método tiene
la limitación de que muchas veces los estrategas tienen problemas para ubicar a cada
competidor en cada uno de los grupos estratégicos. Un segundo método para la
identificación de grupos es pedir a cada participante que identifique su propio grupo e ir
incluyendo en cada grupo cada una de las empresas que se sientan integrantes del
mismo.

Por otro lado, Pegels, Song y Yang (2000) consideran que los altos directivos de
las empresas pueden poseer altos niveles de discreción para determinar qué estrategia
seguirá su empresa y, por lo tanto, la formación de los grupos estratégicos está más
relacionada con las elecciones estratégicas de estos directivos que con las presiones del
entorno (Filkenstein y Hambrick, 1990). Sin embargo, las corrientes de investigación
que se centran en el estudio de los grupos no han reconocido la importancia que tienen
los altos directivos en la formación y desarrollo de los grupos estratégicos. El enfoque
cognitivo le reporta a los estudios de grupos la evidencia de que los mapas cognitivos de
los altos directivos de las distintas empresas que compiten entre ellas en un sector
particular corresponden con los patrones actuales de competitividad (Reger y Huff,
1993). No obstante, mientras que este enfoque corrobora el importante papel que juegan
los altos directivos por sí mismos para la formación de grupos, los investigadores no se
han detenido en el estudio de las características de estos altos directivos y sus mapas
mentales (Pegels, Song y Yang, 2000).

Por otra parte, otra de las aportaciones del enfoque cognitivo a la teoría de
grupos estratégicos es haber arrojado evidencia empírica a las diferencias de desempeño
entre grupos a través de datos cognitivos (Reger y Huff, 1993)19. Además, demuestran
que los grupos son algo más que conveniencias analíticas empleadas por investigadores,
pues forman parte de la manera bajo la que se organizan los estrategas y de su forma de

19
Véase también Houthoofd y Heen (2002:7).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

competir. Estas percepciones de los estrategas sobre sus competidores se materializan


en estrategias que conforman la evolución de la industria.

Una última clasificación que podemos realizar, es dividir los estudios en


aquéllos que se centran en la medición de variables estratégicas externas, de mercado o
percibidas por los clientes (en el caso de los hoteles, podrían ser instalaciones, variedad
de servicios ofertados, certificaciones de calidad, etc.) (Cool y Schendel, 1987; Oreja
Rodríguez, Armas Cruz, García Rodríguez, 2001; Claver Cortés, Molina Azorín, y Quer
Ramón, 2002) y los que estudian variables internas no percibibles por los clientes o
recursos (como recursos financieros, habilidades tecnológicas, I+D, proceso de
selección, formación y motivación de RR.HH., estructura organizativa, cultura
empresarial, entre otros) (Mehra, 1994 y 1996; MacNamara, Deephouse y Luce, 2003).

En esta última clasificación, podríamos decir que nuestro trabajo se centrará


tanto en la medición de variables estratégicas externas como en las internas, es decir,
también será una mezcla de las clasificaciones anteriores.

1.3.3. JUSTIFICACIÓN DE LA EXISTENCIA DE LOS GRUPOS


ESTRATÉGICOS

Una vez que comprendemos el concepto de grupo y conocemos las principales


corrientes de investigación que lo han tratado, nos preguntamos, a continuación, si
realmente los grupos estratégicos existen y por qué, o si son una herramienta artificial
creada por los propios estudiosos del tema y los métodos estadísticos empleados.

Este apartado se justifica por el trabajo publicado por Barney y Hoskisson


(1990) quienes ponen de manifiesto ciertas debilidades en los estudios que se han
llevado a cabo en este campo. Indican que la heterogeneidad empresarial dentro de una
industria es una condición necesaria para la existencia de grupos, pero, sin embargo, no
es una condición suficiente. La teoría de grupos estratégicos requiere no sólo que haya
diferencias entre las empresas dentro de una industria, sino que también haya grupos de
empresas que lleven a cabo estrategias similares.

Algo que Barney y Hoskisson (1990:189-191) también han criticado bastante en


el método de investigación empírico de los grupos es el empleo de las técnicas de
análisis cluster. Argumentan que cualquier análisis cluster con cualquier tipo de datos

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 1.· Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

generará clusters o grupos. De esta forma, concluyen que es imposible rechazar la


hipótesis nula de existencia de grupos en un sector concreto si se emplea el análisis
cluster.

Sin embargo, estos últimos investigadores afirman que, al aplicar el enfoque


cognitivo, los estrategas reconocen la existencia de grupos de empresas que implantan
estrategias similares dentro de un mismo sector y que tienen distintos niveles de
desempeño. Por lo tanto, la existencia de los grupos parece estar claramente en la mente
de los empresarios, por lo que se hace necesario que, antes de elegir las dimensiones
que delimitan la estrategia que queremos medir, consultemos con profesionales del
sector para que nos ayuden a escogerlas de forma coherente. Incluso, una vez obtenidos
los resultados empíricos, éstos deben ser revisados por dichos expertos para que
confirmen que no existen disparidades con respecto a sus apreciaciones.

Por otro lado, podemos citar trabajos que argumentan teóricamente la existencia
de los grupos. Así, Porter (1979:217 y 1982:154) afirma que los grupos estratégicos de
un sector se forman por varias razones. En primer lugar, a menudo las empresas
desarrollan diferencias en sus habilidades o recursos, lo que les lleva a desarrollar
estrategias competitivas diferentes. Las empresas bien situadas se alejan de otras en la
carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras de movilidad a
medida que el sector industrial se desarrolla. De esta manera, las barreras de movilidad
son elementos de la estructura de un sector que son origen de los grupos estratégicos. La
base teórica de la existencia y permanencia en el tiempo de los grupos estratégicos fue
desarrollada por Caves y Porter (1977) quienes completaron la teoría de las barreras de
entrada con el concepto de barreras de movilidad. Ellos afirman que las inversiones
realizadas por las empresas de un sector pueden intimidar y ahuyentar a posibles
entrantes potenciales, que las inversiones estratégicas llevadas a cabo por las empresas
de un sector que siguen una estrategia similar pueden disuadir a otras empresas del
sector de que copien dicha estrategia.

En segundo lugar, las empresas difieren en sus objetivos y en su aversión al


riesgo. Algunas empresas pueden estar más dispuestas a hacer inversiones muy
arriesgadas que, sin embargo, otras no realizarían con el objetivo de levantar barreras de
movilidad. En tercer lugar, Porter argumenta que pueden formarse grupos a partir de la
evolución histórica del propio sector. Por ejemplo, una empresa de reciente ingreso en

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

un sector tiene acceso a la elección de estrategias que son más costosas para los que
ingresan después, pues se pueden haber levantado barreras de movilidad, de entrada o
de salida que desincentiven la elección de dicha estrategia. En cuarto lugar, las
relaciones entre filiales y matriz varían de unas empresas a otras, puesto que sus
objetivos y estrategias no tienen porqué coincidir. Y por último, los cambios en la
estructura del sector pueden facilitar la formación de nuevos grupos estratégicos, así
como operar para homogeneizar los grupos. Por ejemplo, los cambios tecnológicos o los
cambios en el comportamiento del consumidor pueden trastocar las fronteras del sector,
al permitir la entrada y formación de nuevos grupos.

Otras razones que se han ofrecido para justificar la aparición y permanencia en


el tiempo de los grupos estratégicos son las de McGee y Thomas (1986:155) y
Fiegenbaum, McGee y Thomas (1987:11). Estos investigadores consideran que la
justificación de la existencia de estos grupos podría venir dada, además de por los
aspectos señalados por Porter, por los siguientes:

a) No todas las organizaciones que compiten en un mismo entorno tienen idénticos


objetivos básicos ni la misma jerarquía de prioridades. Además, la forma de
lograr un objetivo no es única, sino que pueden recorrerse diferentes caminos
para llegar al mismo punto.

b) No todas las empresas tienen la misma habilidad para adaptarse al entorno, ni


cuentan con los recursos necesarios para hacerlo de igual manera. Por tanto, los
cambios que se produzcan en el entorno afectarán a las empresas de forma
diferente.

c) Las barreras de movilidad aislan a cada grupo estratégico del resto del sector e
indican la existencia de costes asociados al cambio de grupo, es decir, las
empresas no tienen libertad de movimiento en su comportamiento estratégico.
Por tanto, las barreras de movilidad inducen a la formación de grupos e
incentivan su estabilidad.

d) La formación de grupos estratégicos y su permanencia en el tiempo también


puede justificarse por la diferente postura ante el riesgo adoptada por las
empresas, ya que estas diferencias en su función de utilidad aparecerán
claramente reflejadas en su comportamiento estratégico.

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Por otro lado, Grima y Tena (1984) consideran que los grupos estratégicos en un
sector existen porque: a) las empresas, al tener distintos puntos fuertes y débiles
emplean estrategias distintas; b) las empresas difieren en cuanto a objetivos, lo que les
lleva a emplear distintas dimensiones para competir en el mismo mercado y c) el
momento de entrada en el sector influye en la actuación de las empresas.

Otra postura interesante es la que ofrecen Mehra (1994:433) y Mehra y Floyd


(1998:521-522) basándose en la Teoría de Recursos, ya que argumentan que la
existencia de los grupos dependerá del grado de diferenciación competitiva entre las
empresas y de los recursos que éstas posean (Figura 4).

Estos investigadores obtienen con estas dos dimensiones una matriz con cuatro
celdas. La celda número uno es el caso de un sector en el que la manera de competir
entre las empresas es lo más parecida posible y la base o dotación de recursos de las
empresas es baja. A partir de estas condiciones tan simples, la industria no tiene
posturas estratégicas lo suficientemente diferenciadas como para obtener distintos
grupos estratégicos. En la celda número dos, en donde el grado de diferenciación en la
manera de competir es alto y la dotación de recursos de las empresas sigue siendo baja,
es posible encontrar algún grupo estratégico. Son las celdas tres y cuatro en las que el
grado de diferenciación competitiva es alto y bajo respectivamente y donde la dotación
de recursos es importante donde vamos a encontrar estrategias diferenciadas y, por lo
tanto, mayores probabilidades para hallar grupos estratégicos.

Figura 4. La Teoría de Recursos como base explicativa en la existencia de


grupos.

k k
Alto
Grado de Es probable que existan grupos. Sí existen grupos.
diferenciación 2 3
competitiva 1 4
No hay grupos estratégicos. Sí existen grupos.
Bajo

Simple Complejo

w
Base de recursos
Basado en recursos Basado en capacidade s

Fuente: adaptado de Mehra (1994:433) y Mehra y Floyd (1998:522)

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De esta manera, también Helfat y Peteraf (2003:997) enuncian que la Teoría de


Recursos y Capacidades ofrece una explicación clara y convincente sobre la
heterogeneidad estratégica basada en el hecho de que los competidores directos pueden
diferir en sus recursos y capacidades de una forma significativa y duradera en el tiempo
y, por lo tanto, son precisamente estas diferencias las que reportan una ventaja o una
desventaja competitiva a cada empresa. A partir de esta heterogeneidad estratégica,
surgirían los grupos estratégicos. Sin embargo, estos investigadores también reconocen
que existe una carencia teórica y empírica sobre el origen de esta heterogeneidad. Para
ello, construyen y explican un modelo del ciclo de vida de las capacidades, apoyándose
en la perspectiva de la teoría de las capacidades dinámicas. Este ciclo de vida consta de
varias etapas. Cuando la empresa nace, comienza la fase de fundación (foundation
stage) en la que se colocan las bases para el desarrollo de las siguientes capacidades. A
esta fase le sigue la de desarrollo (development stage), caracterizada por la construcción
gradual de las capacidades. En algunos casos, el desarrollo de las capacidades cesa y se
alcanza la fase de madurez (maturity stage).

Una vez se llega a esta fase, o incluso antes, una serie de fenómenos pueden
influir sobre la evolución futura de dicha capacidad. Ésta puede continuar hacia
cualquiera de las siguientes seis etapas del ciclo de vida: dejar de usarla de repente o
abandonar su uso y desarrollo (retirement or death), dejar de utilizarla de forma gradual
(retrenchment), renovar su desarrollo (renewal), replicarla en otro escenario geográfico
(replication), replicarla para otros productos (redeployment) y, finalmente, recombinarla
con otras capacidades ya desarrolladas (recombination). Algunas de estas fases pueden
ocurrir a la vez o pueden darse de forma secuencial.

Por otra parte, Dranove, Peteraf y Shanley (1998:1030 y 1033) demuestran la


existencia de los grupos definiendo el efecto grupo. Este efecto lo especifican como los
procesos que tienen lugar entre los miembros de un grupo que alteran sus metas,
decisiones y cursos de acción, en definitiva, cambia el comportamiento de los miembros
del grupo. De esta manera, para determinar la existencia de los grupos, comprueban que
el efecto grupo afecta al desempeño de cada uno de los miembros. Por lo tanto,
concluyen que un grupo estratégico existe si las características del efecto grupo afectan
al desempeño de una empresa del grupo independientemente del efecto empresa y del
efecto industria.

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Otros investigadores, como Tang y Thomas (1992:323), se formulan las


siguientes preguntas sobre los grupos. Parece ser que los estudios empíricos sobre
grupos confirman la existencia de los mismos, pero, a pesar de esta evidencia empírica,
cómo responder a lo siguiente: ¿por qué algunas empresas llevan a cabo similares
estrategias en un grupo y por qué son diferentes entre los grupos? Si hay una estrategia
que alcanza niveles de desempeño superiores y es menos arriesgada o, simplemente,
mejor que las demás, ¿por qué las empresas actúan de forma diferente? ¿Por qué existen
los grupos estratégicos? ¿Existen los grupos estratégicos? Estos investigadores dan
respuesta a estas preguntas al unir las teorías de competencia espacial (posicionamiento
de los atributos de un producto basándose en los costes de transporte) y de taxonomía
cognitiva (empleo de los modelos mentales de los estrategas para interpretar el entorno
competitivo) y llegan a la conclusión de que los grupos estratégicos realmente existen y
que no son una conveniencia analítica sino que son un constructo teórico.

Por un lado, la competencia espacial ha desarrollado el principio de mínima


diferenciación y, de acuerdo con este principio, los atributos de los productos de las
distintas empresas que compiten entre sí tienden a ser similares, por lo que, hay
empresas que tienden a seguir una misma estrategia y formar, de esta manera, un grupo
estratégico.

En contraste con lo anterior, la taxonomía cognitiva se centra en los procesos de


toma de decisiones y sugiere que los principios de categorización desarrollados por la
psicología cognitiva y la antropología pueden servir de base para la formación de
grupos de empresas. Desde este punto de vista, la rivalidad entre las empresas se debe
analizar en términos de modelos mentales de toma de decisiones y en términos de las
distintas formas en las que estos modelos conducen a una interpretación particular del
entorno competitivo que puede ser coincidente o similar entre dos o más decisores de
dos o más empresas.

Otro trabajo relevante es el que llevaron a cabo Nath y Gruca (1997) quienes
demuestran la existencia de los grupos combinando varios enfoques. Su trabajo
consistió en encontrar evidencias significativas de convergencia entre la identificación

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de estructuras competitivas empleando datos cuantitativos y cualitativos así como con


aquéllas identificadas utilizando medidas cuantitativas y directas en la identificación
de competidores. De igual manera, hay que decir que encuentran evidencias de
convergencia entre las estructuras competitivas identificadas con medidas cualitativas y
directas en la identificación de competidores. Con estos resultados concluyen que los
grupos estratégicos son un constructo teórico y no sólo el simple resultado de un
proceso de análisis estadístico.

Además, un conjunto de investigaciones empíricas desde el enfoque cognitivo


han demostrado que los grupos estratégicos existen en las mentes de los estrategas y que
les son útiles para darles sentido a la realidad y al entorno al que se tienen que enfrentar
(Fombrun y Zajac, 1987; Porac y Thomas, 1990; Reger y Huff, 1993).

Recientemente, ha habido un conjunto bastante importante de investigaciones


que han tratado también de demostrar la existencia de grupos estratégicos en distintos
sectores de la economía. Por ejemplo, Peteraf y Shanley (1997) identifican grupos
estratégicos a partir del enfoque cognitivo y del comportamiento empresarial. Lee y
Harrison (2001) desarrollan un modelo de evolución industrial que explica la
bifurcación estratégica en una industria.

Por otro lado, uno de los últimos trabajos sobre grupos estratégicos que han
tratado de demostrar su existencia es el de Lee, Lee y Rho (2002). Estos investigadores
demuestran la existencia de los grupos a partir de cuatro factores: las barreras de
movilidad entre los grupos, las interacciones estratégicas entre los que mayor
desempeño obtienen, el grado de rivalidad que hay entre las empresas con estrategias
distintas y las capacidades dinámicas. Los tres primeros factores han sido empleados en
algunas otras investigaciones para razonar la existencia de los grupos, sin embargo,
también en ellos se han encontrado con hallazgos inconsistentes y con una falta de
consenso. No obstante, estos investigadores introducen las capacidades dinámicas como
elemento innovador. La conclusión a la que llegaron a través de un estudio de
simulación fue que cuanto mayor es la altura de las barreras de movilidad, es decir,

2
Nath y Gruca utilizan el término estructura competitiva para referirse a los grupos estratégicos.
21
Utiliza métodos cognitivos. Se pide a cada empresario que identifique a sus dos principales rivales.

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

cuanto más difíciles son de superar, cuanto mayor sea la ausencia de capacidades
dinámicas y cuanto mayor sea la rivalidad existente entre empresas con estrategias
diferentes, menor será la probabilidad de encontrar grupos estratégicos en un sector.

De esta manera, podríamos señalar con todos estos estudios que los grupos no
son una mera conveniencia metodológica, sino que son un constructo teórico relevante.
Desde nuestro punto de vista teórico, pensamos que en los distintos sectores de la
economía deben existir grupos estratégicos, es decir, empresas dentro de un sector que
compiten de forma similar sobre la base de una serie de dimensiones estratégicas, pues
la Dirección Estratégica enuncia que cada empresa debe desarrollar su particular
estrategia en función de sus recursos y de la situación en la que se encuentre su entorno,
para desarrollar una ventaja competitiva que le reporte un desempeño superior a la
media de su sector. Las situaciones particulares en las que se encuentre inmersa cada
una de las empresas del sector, les llevarán a tomar decisiones estratégicas similares o
diferentes a las de sus competidoras en función de su estado en un momento dado.

Por otro lado, las distintas investigaciones sobre grupos en un sector durante un
periodo de tiempo determinado no tienen porqué llegar a los mismos resultados, es
decir, pueden surgir distintas agrupaciones, ya que dependerá de las dimensiones que se
hayan seleccionado para operacionalizar la estrategia y del nivel de análisis de la
misma. Finalmente, a priori, resulta complicado imaginar un sector en el que todas las
empresas compiten de la misma manera.

1.3.4. FASES METODOLÓGICAS EMPLEADAS EN EL ESTUDIO DE LOS


GRUPOS ESTRATÉGICOS

De entre todos los trabajos de investigación sobre grupos estratégicos, podemos


deducir las fases del método a seguir para hallar los grupos estratégicos de un sector. En
la literatura de grupos, ha habido una serie de investigadores que han intentado
formalizar u homogeneizar los pasos que se deben seguir para dicha tarea, en concreto
los trabajos de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990) y Fiegenbaum y Thomas
(1990) y, posteriormente, Segars y Grover (1994) y Flavian y Polo (1999). A
continuación, vamos a presentar los esquemas que proponen estos investigadores en el
proceso de identificación de grupos estratégicos (Figuras 5,6 y 7).

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Figura 5. Fases para la identificación de grupos según Fiegenbaum,


Sudharshan y Thomas (1990) y Fiegenbaum y Thomas (1990)

Inicio <r~
"7N
Fase 1: elaborar un mapa del espacio estratégico. Elección del periodo de tiempo.

-Ψ-
Fase 2: elegir un subespacio estratégico. Elección de nivel(es) y empresas.

Fase 3: posicionamiento de la estrategia de la -Ψ-


firma en el subespacio. Identificación de las decisiones estratégicas de la empresa

_\k_
Fase 4: identificar periodos estratégicamente estables. Identificación de periodos estratégicamente estables.

Ψ
Fase 5: clasificar a las empresas en distintos grupos Clasificación de las empresas en grupos estratégicos.
para cada periodo estratégicamente estable.

¿Desea agrupar
las empresas
para diferentes: Sí
1. periodos • >

2. niveles
3. variables?

Fin
Ψ

Fuente: Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990:135) y Fiegenbaum y Thomas


(1990:198).

Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990:135) y Fiegenbaum y Thomas


(1990:198) reconocen cinco etapas: la elección del periodo de tiempo del estudio, la
elección de nivel(es) y empresas a estudiar, la identificación de las decisiones
estratégicas de la empresa, la identificación de los periodos estratégicamente estables y
la correspondencia de cada empresa con cada grupo estratégico.

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Figura 6. Fases para la identificación de grupos según Segars y Grover (1994)

Deductivo (confirmatorio) Inductivo (exploratorio)

Fase 1: Determinar el periodo de


tiempo y la composición del Selección del periodo de tiempo y de la muestra a estudiar ^
sector.

Fase 2: Determinar los niveles Selección de niveles y componentes de la estrategia


de la estrategia a estudiar. Elegir Niveles: corporativo, competitivo o funcional
los componenetes de la Componentes: alcance de las actividades, compromiso de recusos...
estrategia.

Fase 3: Identificar las variables que Τ


mejor expliquen el alcance de las Identificar las decisiones estratégicas de las empresas
actividades y el compromiso de los Operacionalización de la estrategia
recursos.

Fase 4: Identificar periodos de


homogeneidad en el Identificar periodos estratégicamente estables
comportamiento estratégico del
sector analizado.

Fase 5: Clasificar a las empresas en


grupos estratégicos en cada uno de Clasificar a las empresas en grupos estratégicos
los periodos estratégicamente Emplear técnicas cluster u otros métodos estadísticos
estables.

Fase 6: ¿Pueden nombrase los No


grupos de forma significativa? Interpretar y dar nombre a los grupos estratégicos

Construcción teórica
Fase 7: ¿Los grupos obtenidos Diferencias de desempeño
podrían dar lugar a nuevas teorías? Razones para la agrupación obtenida
Comprobar las diferencias de
desempeño entre grupos y también
para otras variables. Τ Sí
Realizar agrupaciones para distintos periodos de tiempo,
niveles, componentes, etc.

No
Τ
Fin

Fuente: Segars y Grover (1994:20).

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Figura 7. Fases para la identificación de grupos según Flavian y Polo (1999)

Definición del espacio estratégico

Selección de las variables estratégicas

Identificación de los periodos de estabilidad estratégica

Identificación de los grupos estratégicos

Fuente: Flavian y Polo (1999:12).

Por otro lado, Segars y Grover (1994) plantean siete fases a seguir en las
investigaciones sobre grupos, son prácticamente las mismas que las que plantean
Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990), pero las llegan a especificar un poco más.
Así mismo, estos investigadores están influidos por los trabajos de Cool y Schendel
(1987 y 1988), ya que consideran que para la formación de grupos se deben tomar las
dimensiones de compromiso de recursos y de alcance de las actividades para
operacionalizar la estrategia. Anteriormente a las fases, los investigadores deben saber
si van a realizar un estudio deductivo (confirmatorio) o inductivo (exploratorio). Tras
esta decisión previa, las fases son: selección del periodo de tiempo a estudiar y de la
muestra o población, elegir los niveles y componentes de la estrategia, identificar las
decisiones estratégicas de las empresas, identificar periodos de tiempo estratégicamente
estables, clasificar a las empresas en grupos estratégicos, interpretar y dar nombre a los
grupos estratégicos, determinar si se puede extraer alguna conclusión teórica de los
resultados obtenidos, realizar agrupaciones por tiempo, niveles o componentes.

Finalmente, Flavian y Polo (1999:12) muestran únicamente cuatro etapas en la


investigación empírica de grupos estratégicos que son: la definición del espacio
estratégico, la selección de las variables estratégicas, la identificación de los periodos de
estabilidad estratégica y la identificación de los grupos estratégicos.

Estos métodos de clasificación son muy parecidos, así que comentaremos las
distintas etapas intentando combinarlos.

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Capítulo L- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Existe una fase preliminar en la que se debe decidir si el estudio será deductivo
o inductivo, es decir, si vamos a identificar a los grupos con unas estrategias planteadas
de antemano o si las vamos a obtener durante el estudio (Segars y Grover, 1994).

En la primera fase lo que se pretende es tener muy claro en qué espacio


estratégico nos encontramos. Hay que conocer cuáles son las características que definen
el entorno competitivo que vamos a analizar. De esta manera, como indican Flavian y
Polo (1999:12), esta fase se puede llevar a cabo teniendo en cuenta tres subetapas:

- El periodo de tiempo a lo largo del cual se extiende el estudio. Es importante


que durante la elaboración del trabajo en el periodo objeto de estudio no haya
habido ningún cambio estructural en la industria, ya que si así fuera, cabe la
posibilidad de que, en distintos momentos del mismo, puedan variar tanto la
composición de los grupos como las dimensiones estratégicas con las que los
identificamos. Esto es muy importante tenerlo en cuenta en el caso de que
fuésemos a emprender una investigación longitudinal en la que abarcásemos
distintos años. (Fase 1 en el esquema de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990)
y de Fiegenbaum y Thomas (1990); en el de Segars y Grover (1994) y de Flavian y
Polo (1999)).

- Los distintos niveles de la estrategia empresarial que puede ejecutar una


organización (corporativo, negocio y funcional). Hemos de tener claro de
antemano qué nivel o niveles vamos a proceder a analizar. Esta tarea es muy
relevante, pues dependiendo del nivel de análisis seleccionado los resultados serán
distintos con una alta probabilidad, es decir, los grupos estratégicos que se formen
atendiendo al nivel corporativo no tienen porqué ser los mismos que los que se
obtengan si se estudia el competitivo y/o el funcional. En nuestro caso, vamos a
estudiar el nivel competitivo o de negocio ya que estamos interesados en medir
los recursos y capacidades que son relevantes para incrementar la competitividad
de las empresas hoteleras y los distintos segmentos de turistas en los que se centra
cada tipo de hotel. (Fase 2 en el esquema de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas
(1990); de Fiegenbaum y Thomas (1990) y de Segars y Grover (1994) y Fase 1 en
el de Flavian y Polo, (1999)).

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Los componentes de las decisiones estratégicas. En este apartado, se suele


emplear con bastante frecuencia para la identificación de grupos el alcance de las
actividades de cada empresa y su compromiso de recursos. Como hemos indicado
anteriormente, esta forma de proceder fue primeramente utilizada por Cool y
Schendel en 1987 y ha sido seguida por multitud de investigadores posteriores.
(Fase 2 en el esquema de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990:135), de
Fiegenbaum y Thomas (1990) y de Segars y Grover (1994) y Fase 1 en el de
Flavian y Polo (1999)). En nuestro caso particular, también llevaremos a cabo la
investigación de la misma manera.

En una segunda fase, lo que debemos hacer es seleccionar las dimensiones


estratégicas y operativizarlas para identificar las variables e indicadores con los que las
vamos a medir. De esta manera, seremos capaces de identificar las decisiones
estratégicas de las empresas que sean objeto de estudio. (Fase 3 en el esquema de
Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990), de Fiegenbaum y Thomas (1990) y de
Segars y Grover (1994) y Fase 2 en el de Flavian y Polo (1999)).

La tercera de las etapas consiste en identificar periodos estratégicamente


estables (PEE) (Fase 4 en el esquema de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990), de
Fiegenbaum y Thomas (1990) y de Segars y Grover (1994) y Fase 3 en el de Flavian y
Polo (1999)). Aún así, podemos matizar que los PEE surgen de estudios en los que se
investiga la dinámica de grupos y/o se realizan análisis longitudinales. Los PEE son
periodos de tiempo en los que no hay cambios estructurales en el sector. Los PEE
surgen por alteraciones que se pueden dar en el sector objeto de estudio y que pueden
ser agrupados en dos grandes categorías (Flavian y Polo, 1999:17-18):

a) Los generados por factores que se encuentran fuera de control de las


empresas objeto de análisis (macroentorno).

b) Los generados por cambios en la conducta estratégica de las empresas objeto


del estudio.

Antes de continuar con las etapas, nos gustaría realizar algunas matizaciones al
respecto de los PEE, ya que hemos de destacar que, dentro de los estudios empíricos
sobre grupos estratégicos, ha habido muchos de ellos que no realizan esta etapa, por lo
que son estudios de carácter estático, es decir, no hallan PEE. Algunos investigadores

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo h- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

consideran que este tipo de estudios asume que los grupos son estables debido a la
existencia de barreras de movilidad entre los grupos (Cool y Schendel, 1987;
Fiegenbaum y Thomas, 1990; Mascarenhas, 1989) mecanismos de aislamiento o
barreras a la imitación (Lippman y Rumelt, 1982) que impiden o dificultan el cambio de
grupo por parte de algunas empresas para poder pasar de un grupo con bajos niveles de
desempeño a otro que los alcance más altos. Por lo tanto, todo lo anterior, se ha
convertido en un argumento teórico que da un claro sustento a los estudios sobre grupos
estratégicos de forma estática.

Sin embargo, nos gustaría incluir otros motivos, no de corte teórico sino de tipo
práctico o metodológico. En muchas ocasiones, muchos de los trabajos sobre grupos
que son estáticos lo son por el tipo de variables que los investigadores han empleado
para hallar los grupos. Estas variables no suelen ser de tipo puramente cuantitativo o
que, por lo particular del sector que estudian, no se recogen en ninguna base de datos
que ofrezca la posibilidad de calcular periodos estratégicamente estables. Sin embargo,
algunos investigadores como Fiegenbaum, Sudarshan y Thomas (1990:145) indican que
"en el estado actual de los grupos estratégicos [...] una investigación que informe sobre
la mera existencia de grupos en un sector no es una contribución significativa" al
realizar un análisis estático. De esta manera, por lo argumentado anteriormente, no nos
mostramos del todo de acuerdo con esta afirmación, a no ser que realmente se
dispongan de datos secundarios para diversos años sobre las variables estratégicas que
se pretenden medir para hallar los grupos. Además, aunque sea un análisis estático, no
hay que olvidar todas las utilidades que tienen los grupos para los directivos de ese
sector, como se enumerarán en el apartado siguiente, entre las que cabe destacar que les
ofrece una panorámica de la actuación estratégica que están realizando sus rivales.

Más adelante, Cool (1985), Cool y Schendel (1987), Fiegenbaum (1987) y


Mascarenhas (1989), entre otros, empezaron a realizar investigaciones sobre grupos
desde una perspectiva dinámica, ya que de esta forma eran capaces de observar la
formación, evolución y cambios que se daban en los mismos. Además, durante los
noventa, muchos estudios también realizan investigaciones de este tipo, sin embargo,
éstas también están sujetas a una serie de limitaciones (Zúfiiga Vicente y Rodríguez
Puerta, 2003:79; Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Rodríguez Puerta, 2004:222).
Por un lado, muchos de ellos sólo estudian largos periodos de tiempo caracterizados por
su estabilidad en las condiciones de su entorno. Por otro lado, emplean muestras

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero españoL

pequeñas y estables de empresas, compuestas por las empresas más grandes e


importantes de un sector concreto, lo cual se aleja de la realidad de muchos sectores
donde las grandes empresas, aunque controlan una parte importante del mercado,
representan una pequeña parte del número de empresas total que se enmarcan en un
sector. Con estas condiciones extraen los PEE y, en la mayoría de los casos, esto supone
que no se produce un cambio en la estrategia de los grupos, en su número y en la
composición de sus miembros. Además, en los periodos de inestabilidad, no se observa
un elevado movimiento de empresas entre los grupos, justificado por las barreras de
movilidad entre ellos.

En cuanto a la obtención de estos PEE, se pueden calcular de varias formas muy


diferentes observadas en distintos trabajos empíricos. Existen varias investigaciones
longitudinales donde los PEE se identifican a priori por los investigadores de una forma
totalmente subjetiva (Amel y Rhoades, 1988, 1992; Ketchen, Thomas y Snow, 1993).
Sin embargo, también hay estudios que hallan los PEE empleando técnicas estadísticas
objetivas, de esta forma, obtienen dichos periodos a posteriori considerando ciertas
99

condiciones del entorno y, también, con muestras de tamaño grande (Cool y Schendel,
1987; Fiegenbaum y Thomas, 1990, 1993; Flavian y Polo, 1998; Más, 1999;
Mascarenhas, 1989; Olusoga, Mokwa y Noble, 1995; Vikkula, 1993). Por último,
algunos estudios empíricos identifican PEE a posteriori basados en concepciones a
priori del entorno por parte de los investigadores (Bogner, Thomas y McGee, 1996).
Por otro lado, muchos de los trabajos sobre grupos estratégicos que hallan PEE
tratan de determinar si ha habido cambios en la estrategia del grupo, cambios en los
miembros de cada grupo y cambios en el número de grupos estratégicos para cada PEE.
Mascarenhas (1989:334) argumenta por qué se producen estos cambios entre cada PEE
(Figura 8).

Para la identificación de los PEE se han empleado dos métodos diferentes. El primero fue desarrollado
en la Universidad de Purdue y consiste en buscar diferencias significativas en las matrices de varianzas y
covarianzas del posicionamiento estratégico de las empresas en los distintos afios que se están estudiando
(Cool, 1985; Cool y Schendel, 1987; Cool y Dierickx, 1993; Cool, Dierickx y Martens, 1994, etc.). El
segundo, por otra parte, fue desarrollado en la Universidad de Illinois. En este método, no sólo se
contrastan las diferencias significativas en las matrices de varianzas y covarianzas, sino que además se
contrasta la estabilidad del vector de medias. La cuestión es que el posicionamiento estratégico medio
podría variar y, por tanto, dejar de existir estabilidad estratégica sin que se viese afectada la dispersión y
covariación, pero sí el vector de medias (Fiegenbaum, 1987; Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas, 1987 y
1990, Fiegenbaum y Thomas, 1990, 1993, 1994 y 1995).

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Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Figura 8. Relación entre los cambios de estrategia empresarial, los cambios de


estrategia de un grupo, los cambios de miembros de los grupos estratégicos y
los cambios en el número de grupos en un sector.

A. Cambio en la
estrategia de un
grupo estratégico.

El resto de miembros del


1, Innovación en la grupo se une a la
estrategia de innovación.
algunos de los
miembros de un
grupo.

B. Cambio en los
miembros de los
No todos los miembros grupos estratégicos.
se unen a la
innovación.
La innovación en la
estrategia es similar a de
la de otros grupos.

La innovación en la C. Cambio en el
estrategia es diferente a número de grupos
la de los otros grupos. estratégicos.

Fuente: Mascarenhas (1989:334).

El análisis continúa con la cuarta de las etapas en la que, por distintos métodos
empíricos (comentados en el apartado 3.5), identificamos a los distintos grupos
estratégicos que existen en el sector, es decir, las distintas estrategias que siguen las
empresas de un sector (Fase 5 en el esquema de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas
(1990), de Fiegenbaum y Thomas (1990) y de Segars y Grover (1994) y Fase 4 en el de
Flavian y Polo (1999)).

En la quinta de las etapas procederemos a asignar cada empresa al grupo


estratégico que le corresponda, de tal forma, que aquí se terminaría todo el proceso
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metodológico (Fase 5 en el esquema de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990), de


Fiegenbaum y Thomas (1990) y de Segars y Grover (1994) y Fase 4 en el de Flavian y
Polo (1999)).

La sexta etapa sólo la reconocen Segars y Grover (1994), aunque suponemos


que el resto de los investigadores la han obviado. Esta fase consiste en interpretar y
darles un nombre característico a cada uno de los grupos de empresas obtenidos para
caracterizarlos.

La séptima fase y última, reconocida por Segars y Grover (1994) y como un


paso final en los estudios de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990) y de
Fiegenbaum y Thomas (1990), trata de determinar si los grupos obtenidos tendrán
implicaciones teóricas. Para ello, deberemos contrastar si tienen diferentes niveles de
desempeño entre ellos, si cambian con los niveles de estrategia analizados, con los
componentes de la estrategia, etc. y extraer las conclusiones pertinentes.

Por último, destacar que todas y cada una de estas etapas son igualmente
relevantes, pero hay que considerar que no todas ellas se cumplen para todos los
trabajos empíricos sobre grupos estratégicos que se han realizado. Así, por ejemplo, los
análisis estáticos no considerarán la fase en la que hay que hallar los periodos
estratégicamente estables. Así mismo, existen muchos trabajos que se detienen en la
interpretación de los grupos obtenidos sin llegar a contrastar si existen diferencias de
desempeño entre ellos o diferencias en algunas otras variables que sean de interés.

1.3.5. UTILIDADES DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Hemos desarrollado el concepto de grupo desde distintos puntos de vista y


hemos cuestionado su existencia llegando a justificarla, pero veamos ahora cuáles son
las utilidades que tienen los grupos estratégicos.

Algunas de las aportaciones de los grupos ya han sido comentadas con


anterioridad. Así, los grupos estratégicos han aportado la validez descriptiva, es decir,
en los distintos sectores se siguen diferentes estrategias y, por lo tanto, hay
heterogeneidad entre ellos. Así pues, los grupos simplifican la heterogeneidad
estratégica del mercado y conservan los aspectos clave de la heterogeneidad estratégica:

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Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

aglutinar a las empresas en grupos nos permite conocer de forma sencilla cuáles son las
estrategias seguidas por los competidores más cercanos.

Por otro lado, otra aportación importantísima es la validez predictiva de los


grupos. Como hemos indicado con anterioridad, esta validez predictiva consiste en
intentar determinar con antelación qué desempeño obtendrá una empresa que decide
ubicarse en un grupo estratégico determinado de un sector concreto, es decir, se intenta
predecir qué desempeño puede alcanzar una empresa que resuelve llevar a cabo una
estrategia específica. De esta manera, la validez predictiva se ha convertido en una de
las mayores utilidades de los grupos estratégicos, ya que les convierte en una
herramienta que explica las diferencias de desempeño entre las empresas de un mismo
sector (Mascarenhas y Aaker, 1989). De esta forma, esta utilidad también constituye
uno de los pilares básicos que justifica la existencia de los grupos, ya que si hay
diferencias de desempeño entre un conjunto de empresas de un sector y si, además,
dichas diferencias son persistentes, esto se convierte en un argumento claro para
demostrar la presencia de los grupos en los distintos sectores de la economía.

A partir de la validez predictiva, los grupos permiten, a su vez, investigar


múltiples empresas simultáneamente y evaluar la efectividad de sus acciones
estratégicas de entre las múltiples opciones que podrían haber elegido y justificar las
diferencias de desempeño encontradas entre empresas que compiten en el mismo
mercado al emplear estrategias diferentes.

Otra utilidad de los grupos es su capacidad para determinar cómo cambian las
posiciones competitivas de las empresas a lo largo del tiempo a través de estudios
centrados en la dinámica de grupos y, de esta forma, permiten observar la formación,
evolución y cambios que ocurren en el sector estudiado a través de los cambios en los
grupos (Cool y Schendel; 1987, Mascarenhas, 1989; Vikkula, 1993; Olusoga, Mokwa y
Noble, 1995; Bogner, Thomas y McGee, 1996; Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y
Rodríguez Puerta, 2004, entre otros).

Igualmente, los grupos estratégicos pueden explicar el grado de rivalidad en un


sector como factor que afecta al desempeño medio del sector (Porter, 1979). Por
ejemplo, Cool y Dierickx (1993) los utilizan para medir la rivalidad existente entre
grupos y dentro de los mismos. Por lo tanto, ayudan a obtener una mayor comprensión

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de las bases de la rivalidad en un sector o dentro de los grupos estratégicos y a hallar las
diferencias existentes entre ellos, por ejemplo, a partir del estudio de las barreras de
movilidad entre los grupos que dificultan la posibilidad del cambio de grupo estratégico
por parte de las empresas de un sector (Galvin, Davies y Simons, 2002).

Por otra parte, el concepto de grupo estratégico también ha sido empleado como
nivel de análisis intermedio entre la empresa y la industria. Los resultados de las
empresas se suelen explicar bien a partir de las variables de gestión más representativas
de cada una de ellas (Teoría de Recursos) o bien mediante las variables estructurales
que caracterizan la industria o el mercado al que pertenece la empresa (Economía
Industrial). Sin embargo, la empresa y la industria no son niveles de referencia
suficientes para explicar las diferencias en los beneficios empresariales. De esta forma,
se propone el nivel de análisis de los grupos estratégicos, definidos como un conjunto
de empresas que compiten siguiendo una estrategia igual o similar dentro de un sector
particular (Espitia, Polo y Salas, 1991:190).

En este contexto, la teoría de los grupos estratégicos representa un compromiso


teórico entre la Economía Industrial tradicional y la Dirección Estratégica. La teoría de
los grupos estratégicos no rechaza totalmente el supuesto de homogeneidad empresarial
de la Economía Industrial, pero plantea la hipótesis de que las empresas son
homogéneas sólo dentro del grupo estratégico y heterogéneas entre los diferentes
grupos23. Si hay diferentes grupos dentro de una industria, entonces las empresas de
cada grupo implantarán diferentes estrategias y la asunción de la homogeneidad
intraindustrial se violaría. Por lo tanto, el concepto de grupo estratégico introduce cierto
grado de heterogeneidad en el modelo de la Economía Industrial (Barney y Hoskisson,
1990:188).

Otros autores también han contribuido añadiendo otras utilidades de los grupos
estratégicos. Por ejemplo, Hatten y Hatten (1987:329), Johnson y Scholes (1997:92-93),

Esta afirmación que considera que en la teoría de grupos las empresas de un mismo grupo son
homogéneas entre sí es algo que está cambiando, pues los estudios más actuales sobre grupos estratégicos
versan precisamente en observar las diferencias de recursos entre las empresas de un mismo grupo
(Claver Cortés et al., 2003; Flórez Lopez, Fernández Santos y Gutiérrez López, 2003 y McNamara;
Deephouse y Luce, 2003).

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Flavian y Polo (1997b:14-20 y 1999b:551-553) enuncian que los grupos pueden aportar
al análisis estratégico lo siguiente:

a) Se pueden utilizar para conservar la información que caracteriza a las empresas de


forma individual, que suele perderse en los estudios sectoriales que emplean datos
agregados y medias.

b) Resumen la información que nos aportan las dimensiones estratégicas clave, por
ejemplo, pueden facilitar una evaluación de las consecuencias de un movimiento
colectivo realizado por muchas empresas que tienen posturas competitivas similares
o direcciones estratégicas muy parecidas dentro de una industria.

c) Plantean la cuestión de qué posibilidades tiene una empresa para cambiar de grupo.

d) Facilitan la identificación y análisis de las fortalezas y debilidades de las empresas y


de las oportunidades y amenazas provenientes de su entorno. Para desarrollar una
estrategia es siempre necesario contar con un conjunto de recursos clave. Si
comparamos las dotaciones de dichos recursos que tiene cada empresa del grupo,
podremos determinar empresas que destacan por poseerlos en altos niveles
(fortalezas) y las que los poseen en niveles bajos (debilidades). Las oportunidades y
amenazas podrían analizarse a través de la facilidad que tengan las empresas de un
grupo para ubicarse en otro, dependiendo de la empresa desde la que se haga dicho
análisis. Esta facilidad de movimiento puede medirse con la distancia estratégica
existente entre los grupos que se genera a partir de las barreras de movilidad entre
los mismos.

e) Simplifican el análisis de la evolución de las diferentes estrategias implantadas en el


mercado.

f) Advierten sobre cambios en el mercado.

Para finalizar con las utilidades de los grupos, podemos comentar que, dentro de
la corriente de investigación que analiza los movimientos de empresas inter e intra
grupos (Oster, 1982; Cool, 1988; Fiegenbaum, Sudharsan y Thomas, 1987;
Mascarenhas, 1989; Fiegenbaum, Thomas y Tang, 2001), los grupos pueden servir
como elementos de señalización estratégica. En este sentido, Fiegenbaum y Thomas
(1995:461-462) emprendieron un estudio que se centraba en la dinámica de los grupos
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estratégicos incidiendo, particularmente, en la influencia que ejercen los mismos sobre


las decisiones generadas a nivel de empresa respecto a su estrategia competitiva. De
hecho, los grupos estratégicos actúan como referente en varios sentidos. Primero, los
miembros de los grupos, a través de procesos de señalización interorganizativa e
imitación (Porter, 1982), tienden a ajustar sus comportamientos estratégicos de forma
apropiada al punto de referencia del grupo. Segundo, otros grupos estratégicos pueden
actuar como punto de referencia para que las empresas replanteen sus estrategias.

1.4. EL DESEMPEÑO EMPRESARIAL DESDE EL PUNTO DE VISTA DE


LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

La relación entre el desempeño y la estrategia seguida por una empresa, es decir,


la validez predictiva, ha sido objeto de estudio y de discusión entre los investigadores de
la corriente de la Dirección Estratégica en sus estudios sobre grupos estratégicos.

Thomas y Venkatraman (1988:548) afirman que "para los grupos estratégicos


es muy importante la conexión con el desempeño y esta investigación se hace desde dos
puntos de vista. Primero, si distintos grupos muestran diferencias estadísticamente
significativas en sus desempeños, este resultado apoyaría la teoría de que las
variaciones de desempeño son atribuibles a la estrategia. Segundo, si las diferencias de
desempeño no existiesen, entonces esto implica que o hay que rechazar la hipótesis de
la posible conexión entre el desempeño y la estrategia o apoyar al punto de vista de que
el efecto de las estrategias genéricas es igualar los resultados de las empresas ".

El nivel de desempeño que puede alcanzar una empresa depende de diversos


factores dependiendo del nivel de análisis que se emplee. Siguiendo a Porter (1982:160-
161), podemos decir que los resultados empresariales están en función de:

1) Las características comunes del sector industrial en el que juegan un papel


relevante las cinco fuerzas competitivas (poder de negociación de clientes y
proveedores, la existencia de productos sustitutivos, de competidores potenciales
y de competidores existentes) y también el modelo del diamante de Porter que
incluye las condiciones de los factores de producción, los sectores conexos y de
apoyo, las condiciones de la demanda y la estrategia, la estructura y la rivalidad
de la empresa (Porter, 1990:6, 1991:110-111).

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Capítulo 1.· Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

2) Las características del grupo estratégico en el que se alberga la empresa. En este


apartado cabe mencionar que el desempeño de las empresas depende de los
siguientes aspectos:

• La altura de las barreras de movilidad que protegen al grupo estratégico de la


empresa. Lo que puede permitir:

o Un aumento del poder de negociación del grupo estratégico de la


empresa con los clientes y proveedores. El poder de negociación será
mayor cuanto más elevadas sean las barreras de movilidad que protegen
al grupo.

o Una reducción de la vulnerabilidad del grupo estratégico de la empresa


ante los productos sustitutivos. Unas barreras de movilidad elevadas
generan una menor vulnerabilidad del grupo a la rivalidad de otros
grupos.

3) La posición de la empresa dentro su grupo estratégico. Esto hace referencia a:

• El grado de competencia dentro del grupo estratégico.

• La escala de la empresa en relación a otras en su grupo.

• Los costes de ingreso en el grupo.

• La habilidad de la empresa para implantar su estrategia desde el punto de


vista operacional.

A continuación, en los siguientes subapartados vamos a estudiar la relación que


existe entre la estrategia y el desempeño que obtienen las distintas empresas de un
sector. Para ello, en primer lugar, comenzaremos determinando cómo influyen las
barreras de movilidad y los mecanismos de aislamiento en fomentar o reducir las
diferencias de desempeño entre los grupos y entre los miembros de los distintos grupos.
En segundo lugar, debatiremos si existen o no diferencias de desempeño significativas
entre los grupos estratégicos de un sector, es decir, trataremos de argumentar
teóricamente la existencia de la validez predictiva de los grupos. En tercer lugar,
trataremos de discutir si existen o no diferencias de desempeño significativas entre las

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empresas de un mismo grupo estratégico y si esas diferencias de desempeño intra grupo


explican mejor o peor las diferencias de desempeño empresarial que las diferencias inter
grupo. En cuarto lugar, expondremos una serie de reflexiones sobre el estado de la
cuestión en la investigación sobre grupos estratégicos y recomendaciones de
investigación futura. Finalmente, en quinto lugar, comentaremos y analizaremos las
investigaciones sobre grupos estratégicos que se han llevado en el sector hotelero.

1.4.1. LAS BARRERAS DE MOVILIDAD Y LOS MECANISMOS DE


AISLAMIENTO COMO ELEMENTOS EXPLICATIVOS DE LAS DIFERENCIAS DE
DESEMPEÑO EMPRESARIALES

Otros elementos importantes que determinan el desempeño que pueden alcanzar


las empresas ubicadas en un grupo son las barreras de movilidad y los mecanismos de
aislamiento. Si las empresas de un grupo que están implantando una estrategia
determinada obtienen un nivel de desempeño medio superior al del resto de grupos,
sería lógico pensar que las empresas de los grupos que viven una situación menos
favorable intentarán, de alguna manera, imitar dicha estrategia y, por lo tanto, cambiar
de grupo estratégico. Pero son precisamente las barreras de movilidad las que dificultan
que una empresa pueda cambiar de un grupo estratégico a otro (Sudharshan, Thomas y
Fiegenbaum, 1991:429-430). Por lo tanto, la teoría de las barreras de movilidad explica
por qué algunos grupos estratégicos son capaces de conseguir de una forma persistente
una ventaja competitiva que les proporciona un desempeño superior al de otros grupos
estratégicos, ya que, ante la dificultad de tener que superarlas, muchas empresas que
optan por estrategias que alcanzan niveles de desempeño menores decidirán no
cambiarla para pasar a otro grupo distinto al que pertenecen.

En esta misma línea, Porter (1979) afirma que las barreras de movilidad
protegen a los miembros de un grupo estratégico de los nuevos entrantes al mismo,
permitiendo este hecho que existan diferencias de desempeño entre los grupos. No
obstante, este mismo investigador matizó que las barreras de movilidad también pueden
determinar el desempeño potencial de un grupo estratégico y, para ello, dependerá de
las actividades específicas de las empresas de dicho grupo.

De esta manera, las barreras de movilidad son muy relevantes para poder
explicar las diferencias de desempeño que existen entre los distintos grupos estratégicos

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

de un mismo sector. Hatten y Hatten (1987) introdujeron el concepto de asimetría de las


barreras de movilidad. Esto supone que, para unos grupos de empresas, las barreras
pueden ser más costosas de superar que para otros (Nair y Kotha, 2001:225). Estos
investigadores enunciaron que las barreras de aquellas empresas que alcanzaban
mayores niveles de éxito dentro de un sector son altas, mientras que las barreras de las
empresas menos exitosas son bajas o fáciles de superar. Así mismo, Hatten y Hatten
(1987:336) argumentan que "la asimetría es una condición necesaria para la evolución
de ana industria. A menos que una empresa pueda moverse a una posición asimétrica
en relación con sus competidores y las empresas de su grupo, la estabilidad industrial
prevalecerá ".

Al mismo tiempo, las barreras de movilidad se pueden emplear para explicar la


dinámica estratégica de un sector (Olusoga, Mokwa y Noble, 1995:154). Cuando una
organización se desplaza a una posición simétrica con respecto a las demás, ganará
cuota de mercado a expensas de las restantes. De esa manera, las barreras de movilidad
también se convierten en elementos indispensables para argumentar las diferencias de
desempeño entre las propias empresas de un mismo grupo. La identificación de estas
diferencias nos permitirá hallar las variables causantes de las mismas, que causan tales
asimetrías y sobre las que se basan las barreras de movilidad.

Las barreras de movilidad han sido tan importantes dentro de la teoría de grupos
que incluso se han llegado a definir éstos a partir de las mismas. Así lo hacen
Mascarenhas y Aaker (1989:475) quienes exponen que "un grupo estratégico se define
como un grupo de negocios dentro de una industria que están separados los unos de los
otros por barreras de movilidad, de entrada y de salida ".

Mientras que las barreras de entrada son elementos típicamente estructurales


(exógenos), las barreras de movilidad son en parte estructurales pero también
endógenas. Esto significa que la colusión tácita entre los miembros del grupo para
protegerse del resto de grupos competidores puede contribuir al superior desempeño del
grupo estratégico considerado como un todo, además de la de cada miembro
considerado individualmente (Fiegenbaum y Thomas, 1995:464).

El término barrera de movilidad fue empleado por primera vez por Caves y
Porter (1977), quienes enunciaron que para una empresa puede ser sencillo entrar en un

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grupo estratégico concreto, pero puede resultarle mucho más complejo decidir cambiar
su estrategia y, por lo tanto, cambiar de grupo estratégico. Esto se debe a los costes que
tiene que soportar una empresa para cambiar de estrategia. Implantar una estrategia
nueva en la empresa implica tener que enfrentarse a adquirir los recursos y capacidades
necesarios para ejecutarla de forma efectiva (McGee, 1985:298). Hacerse con ellos no
sólo implica un desembolso económico sino que también hay que emplear tiempo, lo
que puede hacer que la empresa se quede atrás con respecto a otros competidores que ya
estaban llevando a cabo dicha estrategia con anterioridad. Al mismo tiempo, deben
superar la ambigüedad causal para identificar exactamente qué recursos se requieren y
cómo combinarlos para que se conviertan en fuente de ventaja competitiva. Cuanto
mayor sean estas dificultades, más esfuerzo tiene que hacer una empresa para cambiar
de estrategia y, por lo tanto, más altas serán las barreras de movilidad. McGee
(1985:302) y McGee y Thomas (1986:151) nos explican mediante un cuadro cuáles son
los recursos sobre los que se asientan las barreras de movilidad, clasificándolos en tres
grandes grupos (Tabla 6): los que surgen de las estrategias relacionadas con el
mercado, los que surgen motivados por las características propias del sector industrial
en el que se ubica la empresa y los que surgen por las características de las empresas.

Tabla 6. Recursos de las barreras de movilidad.

Estrategias relacionadas Características Características


con el mercado de la industria de las empresas
Línea de producto. Economías de escala. Propiedad.
Usuarios de la tecnología. Producción. Estructura organizativa.
Segmentación de mercado. Marketing. Sistemas de control.
Canales de distribución. Administración. Habilidades de gestión.
Nombre de marca. Procesos de fabricación. Barreras de:
J- Media geográfica. Capacidad en I+D. o Empresa.
Sistemas de ventas. Marketing y sistemas de o Diversifícación.
distribución. o Integración vertical.
Tamaño de la empresa.
Relación con grupos de
influencia.

Fuente: McGee (1985:302) y McGee y Thomas (1986:151).

Además, las barreras de movilidad nos ayudan a estudiar el grado de rivalidad y


de estabilidad dentro de un grupo. Si dichas barreras son bajas o débiles, las empresas
de los grupos podrán cambiar con mucha facilidad de estrategia mientras que si son
muy altas, les será mucho más difícil, por lo que la rivalidad entre grupos disminuiría y
la estabilidad aumentaría (Galbraith, Merrill y Morgan, 1994:614).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Por otra parte, hay estudios que afirman que cuanto más altas sean las barreras
de movilidad entre grupos, mayores serán las diferencias de desempeño entre ellos (Lee,
Lee y Rh°' 2002: 740-741). Igualmente, las barreras de movilidad pueden verse
alteradas con el paso del tiempo, es posible que aumenten, se suavicen o lleguen incluso
a desaparecer, y cuando sucede alguna de estas dos últimas circunstancias, pueden
producirse movimientos de empresas entre los grupos, es decir, que haya empresas que
decidan cambiar su estrategia aprovechando esta oportunidad coyuntural. Así, por
ejemplo, Carroll, Pandian y Thomas (1994) realizaron una investigación en la que se
analiza la movilidad de empresas entre grupos y desarrollaron métodos para localizar y
determinar el grado de severidad de las barreras de movilidad en el sector de venta de
ultramarinos al por menor en el Reino Unido. Así mismo, estos investigadores estudian
la relación que existe entre las barreras de movilidad y los movimientos de empresas
entre grupos.

Caves y Ghemawat (1992:11) llevaron a cabo un estudio, desde la perspectiva de


la Economía Industrial, en el que intentaron identificar y medir las barreras de
movilidad. Para ello, lo primero que hicieron fue establecer los motivos de las
diferencias competitivas que estaban asociadas con diferencias de desempeño
intraindustrial. A continuación, consideraron los elementos estructurales existentes en
cada mercado y que podrían provocar dichas diferencias en los resultados empresariales.
Finalmente, estudiaron cómo las empresas empleaban sus diferentes ventajas
competitivas para seguir ampliando sus diferencias.

Por otro lado, y desde otro nivel de análisis, encontramos los mecanismos de
aislamiento como elementos que fomentan las disparidades en los resultados
empresariales (Rumelt, 1982 y 1984). Las barreras de movilidad aparecen si el nivel de
análisis empleado es el de grupo, ya que son las que impiden que competidores
pertenecientes a distintos grupos estratégicos de un sector se desplacen hacia otro grupo
y que entren en igualdad de condiciones que las empresas que ya estaban en él
establecidas (COMPETENCIA ENTRE GRUPOS). Sin embargo, si el enfoque es a
nivel empresa, podríamos estudiar qué factores pueden aislar a una empresa en concreto
de un grupo estratégico para dificultar que su ventaja competitiva sea imitada por otras
empresas de su mismo grupo (COMPETENCIA INTRA GRUPOS).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Una distinción importante entre barreras de movilidad y mecanismos de


aislamiento es que las primeras son activos compartidos por las empresas de un grupo
mientras que los mecanismos de aislamiento implican inversiones en recursos y
capacidades a nivel de una única empresa. Un ejemplo de mecanismo de aislamiento es
la ambigüedad causal o imitación incierta que investigaron Rumelt (1982 y 1984) y
Lippman y Rumelt (1982). La imitación incierta está basada en el hecho de que a una
empresa le es difícil imitar la ventaja competitiva de otra porque ésta se basa en
recursos estratégicos difícilmente imitables, de compleja adquisición 4, etc. que están
mezclados para generar capacidades estratégicas de orden jerárquico superior.

Por otro lado, estos mecanismos de aislamiento son, en muchos casos, uno de los
factores que originan el hecho de que puedan existir diferencias de desempeño
significativas entre las empresas de un mismo grupo estratégico, ya que los mecanismos
de aislamiento pueden impedir que los miembros del mismo grupo obtengan niveles de
desempeño similares (Rumelt, 1984), pues aunque estén llevando a cabo la misma
estrategia en términos generales, las distintas empresas no dispondrán de los mismos
recursos y capacidades ni los tendrán igualmente desarrollados, impidiendo o
dificultando estos mecanismos de aislamiento que las empresas en inferioridad de
condiciones alcancen a las que están aventajadas.

De esta forma, finalmente, volvemos a encontrar refugio en la Teoría de


Recursos para argumentar tanto las diferencias de desempeño entre los grupos, a partir
de las barreras de movilidad, y las que hay entre las empresas de un mismo grupo, a
partir de sus mecanismos de aislamiento, ya que tanto dichas barreras como dichos
mecanismos se generan, en muchas ocasiones, por diferencias en los recursos y
capacidades que hay entre los grupos estratégicos y entre sus miembros.

Además, los mercados de recursos pueden ser imperfectos, por lo que determinados activos específicos
pueden ser muy difíciles de adquirir. Esto puede desíncentivar el que las empresas con peores resultados
intenten adoptar una estrategia que genere mayores beneficios si tienen que hacerse con esos recursos de
problemática adquisición.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

14.2. LAS INVESTIGACIONES EMPÍRICAS SOBRE LA VALIDEZ


PREDICTIVA Y LAS DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO INTER GRUPOS
En este apartado, vamos a tratar de determinar la relación que existe entre las
estrategias seguidas por las distintas empresas de un sector y el desempeño que obtienen
las mismas, es decir, vamos a tratar de estudiar la validez predictiva de los grupos
estratégicos.

Este apartado es de suma relevancia, pues como indicaban Carroll, Pandian y


Thomas (1994), para entender la conducta de las empresas de un sector industrial, es
esencial conocer en qué nicho de desempeño (o grupo estratégico) se localizan y cómo
los movimientos entre nichos pueden afectar su desempeño.

Si efectuamos una revisión minuciosa de las investigaciones empíricas en


materia de grupos estratégicos en cuyos objetivos esté incluido determinar la relación
entre las variables estrategia y desempeño, observaremos que no existe un consenso
entre dichas investigaciones. De esta forma, la validez predictiva de los grupos
estratégicos se ha puesto en tela de juicio, ya que hay trabajos en los que se obtienen
diferencias significativas de desempeño entre los distintos grupos estratégicos
resultantes y otros en los que no (McGee y Thomas, 1992:84).

Por lo tanto, al no haberse encontrado tales diferencias en todos los trabajos,


algunos investigadores han puesto en duda la utilidad de los grupos estratégicos como
herramienta que nos permita predecir el desempeño de una empresa en función de la
estrategia que implante, es decir, del grupo en el que se quiera posicionar. Al analizar
con mayor profundidad esta dicotomía entre los investigadores, nos podemos percatar
de que la relación entre ambas variables va a depender de las medidas de desempeño
que se empleen y de cuántos grupos se identifiquen en el sector objeto de estudio
(Barney y Hoskisson, 1990).

En la Tabla 7, se exponen las investigaciones sobre grupos estratégicos y


validez predictiva que hemos hallado. En cada estudio se determina el sector que
analiza, las variables estratégicas que mide para agrupar a las empresas, el número de
grupos que se han obtenido, el método de agrupación empleado, las medidas de
desempeño empleadas, si se estudia el riesgo y si se obtienen diferencias de desempeño
significativas entre los grupos.

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Tabla 7. Trabajos relacionados con la validez predictiva.

Número, edad, intensidad de


capital de las plantas. Número
Sector cervecero
de marcas, precio y crédito a Cluster a partir del
1977 Harten y Schendel en EE.UU. (1952- clientes. Ratio de concentración 6 Cobros exigí bles/ventas No Sólo entre dos grupos.
ratio F/Fc
1971)
de 8 empresas. Tamaño de las
empresas.
38 industrias de Univariante
1979 Porter bienes de Tamaño relativo de la empresa 2 (tamaño relativo de ROE No No
consumo la empresa)
Sector del
plástico,
Competencias distintivas y
1980 Snowy Hrebiniak semiconductores, 4 Cognitivo Beneficio/activo total No Sf
estrategia organizativa
automóvil y
transporte aéreo
No hay diferencias significativas
Estrategia de producto,
para todas las variables de
1982 Oster Multisectorial concretamente en su estrategia 2 Univariante ROE No
rentabilidad para todos los grupos ni
de publicidad
para todos los periodos analizados.
ROS, RONW, grado de
apalancamiento, rotación
del activo, tamaño de los
Sector de los 3 por ti pode
pedidos, ventas por
mayoristas de cliente y 2 No hay diferencias significativas
Número de clientes servidos, comercial, ventas por
1983 Fraáer y Howell material y equipos por número Bivariante No para todas las variables de
necesidades atendidas empleado, crecimiento
médicos en de rentabilidad para todos los grupos.
medio, ventas de equipos,
EE.UU. productos
ventas de material, ventas a
crédito y rotación de
inventario.
6 grupos
para
productos
Estrategia de la empresa (13 para el
Flujos de caja, ROI y
Galbraith y variables), cambio estratégico consumidor Hay diferencias pero no demuestran
1983 Multisectorial Factorial y cluster cambio procentual anual en No
Schendel (13 variables) e inversión (2 final y 4 si son o no significativas.
la cuota de mercado.
variables) para
consumidor
es
industriales
21 variables destinadas a medir Para 3 grupos: sf para el
Industria de la Compara Análisis factorial y ROA y crecimiento de las
1984 Dess y Davis las 3 estrategias competitivas No crecimiento de las ventas. Para 4
pintura en EE.UU. entre 3 y 4 cluster ventas.
genéricas de Porter grupos: si para las dos medidas.

Emplea tres medidas


subjetivas: a) en general, la
marcas genéricas generan
más beneficio bruto en
Mide estrategias de distribución
establecimientos, b) las
minoristas empleando el
marcas genéricas generan
mercado objetivo, el marketing
más ventas en
Cadenas de mix, el retailing mix, la
establecimientos y c) las
1984 Hawes y Crittenden supermercados especializad ón, identificación 3 Cluster No SI
marcas genéricas generan
en EE.UU. de marca, calidad de producto,
mayores beneficios en
liderazgo tecnológico,
establecimientos. Los
integración vertical y política de
encuestados tenían que
precios.
responder en una escala de
1 a 6, en la que aumenta el
grado de acuerdo con dicha
afirmación.
Mide las dimensiones de
diferenciación (9 variables),
segmentación (4 variables),
1986a liderazgo en costes (6 ROI, crecimiento de la cuota No hay diferencias significativas
Miller y Friesen Multisectorial 10 Cluster No
yb variables), loralización de mercado entre todos los grupos.
estratégica de los recursos (8
variables) y mercado objetivo (3
variables)
Estrategias competitivas de
Bivariante (las
Porter a partir de la base de ROI, crecimiento de la cuota No hay diferencias significativas
1986 White Multisectorial 4 estrategias son las No
datos PIMS y estructura de mercado entre todos los grupos.
de Porter)
organizativa

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Tabla 7 Trabajos relacionados con la validez predictiva (Continuación).

BIIH^B^^^H^^^^^^ËSŒŒI^^^^^^^^^^^^^^^^ŒB^BBB
Alcance de las actividades:
segmentos atendidos,
compromiso con el mercado
tradicional, alcance geográfico, Entre 4 y 6
Industria Si con rentabilidades sin ajustar al
19$7y Cool y Schendel tipos de producto, (según Cluster ROS, ROA y AROS Si
farmacéutica riesgo, no en caso de ajuste.
1988 Compromiso de recursos: periodo)
estrategia de l+D, estrategia de
promoción, estrategia de
marketing, tamaño
Localizaron y composición de No hay diferencias significativas
iW8y Sector bancario para todas las variables de
Aniel y Rhoades la cartera de negocio de los 6 Cluster 15 ratios financieros No
1992 en EE.UU. rentabilidad para todos los grupos y
bancos
para todos los periodos.
Sector Alcance de los vuelos: Margen de beneficio
1Θ88 Bailey y Williams aeronáutico en 2 Univariate No Si
¡ntercontinenetal o local operativo
EE.UU.
Industria Entorno de la empresa (13
ROA, ROE y tasa de Hay diferencias pero no demuestran
1986 Kim y Urn electrónica en variables) y estrategia de la 4 Factorial y Cluster No
crecimiento de las ventas. si son o no significativas.
Corea empresa (15 variables)
ROS, ROA y crecimiento de
60 Industrias 22 variables para medir el No hay diferencias significativas
las ventas en escalas
1988 Robison y Pearce diferentes método competitivo bajo el que 5 Factorial y cluster No para todas las variables de
subjetivas de opinión de 1 a
(Multisectorial) compite la empresa rentabilidad para todos los grupos.
5
Estrategia competitiva de la
empresa (46 variables), 4 para Ingresos totales, beneficio
subestrategia tecnológica de estrategias neto total, beneficio neto
Distintas empresa (26 variables), entorno competitivas sobre las ventas, beneficio
industrias (poder de negociación de y 3 para neto sobre capital, ventas
1989 Lawless Factorial y cluster No No
manufactureras clientes, proveedores, subestrategi sobre activo fijo, ventas
en EE.UU. competidores actuales y as sobre el activo circulante,
potenciales y productos tecnológicas PER, precio de cotización y
sustitutivosy ratio de dividendos por acción
concentración)
Estrategia: diferenciación
(productividad por empleado,
publicidad/ventas, l+D/ventas) y
eficiencia (deudores/v entas).
Capacidades: Activo circulante,
Lawless, Bergh y 55 empresas No SI, en todos los casos.
1989 pasivo circulante/patrimonio 2 Cluster ROS, ROE y ROA
Wilsted manufactureras
neto, pasivo total/patrimonio
neto, activos totales
netos/ventas,
acreedores/ventas,
ν entas/existencias)
% de plataformas petrolíferas
que están en profundidad, % de
Empresas plataformas que están en mar
Mascarenhasy RDA No Si
1989 extractores de de altura y % de plataformas en 3 Cluster
Aaker
petróleo aguas internacionales y
extranjeras
Alcance de las actividades:
alcance del producto, tamaño
de la empresa, diversidad de Ratio combinado, cuota de
Flegetibaum y Sector asegurador No hay diferencias significativas
1990 productos. Compromiso de 4 Cluster mercado y cuota de Sí
Thomas en EE.UU. excepto para un periodo.
recursos: variables de mercado ponderada.
producción, inversión y
financieras
Barreras de entrada (5
variables), 4 ratios de
concentración de empresas, No hay diferencias significativas de
43 empresas Univariate
tasa de crecimiento de las rentabilidad para todos los grupos y
1990 Kumar manufactureras 2 (empresas locales Margen medio de beneficios No
ventas del sector, tamaño para todas las variables analizadas.
de la India o multinacionales)
medio de las empesas, tasa de
protección efectiva, ratio
capital/output

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Tabla 7 Trabajos relacionados con la validezpredictiva (Continuación).

^•^^2^^^g^j^^^2^j^2^a^Effl!™^BS^^^5E^^^H!^^H1 Alcance de las actividades:


número de establecimientos,
proporción de ventas de
alimentación, número de líneas
Sector de
de alimentación, proporción de
minoristas de 3 (por Unlvariante
marcas propias de alimentación, Sólo ROS para una de las
1990 Lewis y Thomas productos tamaño) y 7 (tamaño) y factorial ROS, ROCHyPER No
proporción de ventas en agrupaciones.
alimenticios en el (el resto) y cluster
supermecado en relación ai
Reino Unido
total. Compromiso de recursos:
tamaño medio del
establecimiento y gastos en
publicidad sobre ventas
Miden el grado de 21 métodos
competitivos (desarrollo de
1990 West y Anthony Sector hostelero nuevos productos y servicios, 6 Factorial y cluster ROS y ROA. No Sf
servicio al cliente, eficiencia,
entre otros)

3 por tipo de
banca, 3
para bancos Sí para el tipo de banca. Sólo en
en función margen financiero y rentabilidad
zona económica para bancos en función
Margen financiero,
Sector bancario Tipo de banca, zona geográfica geográfica, de su zona geográfica y en
1991 Espitia, Polo y Salas Método biv a riante rentabilidad económica y No
en España. y tamaño 2 para cajas rentabilidad financiera para cajas en
financiera.
en función función de su zona geográfica. Sólo
zona la rentabilidad financiera para cajas
geográfica y en función del tamaño.
5 por
tamaño

Costes totales/ventas, rotación Industrias Sólo diferencias significativas para


1991 Lawless y Tegarden Multisectorial de activos, publicidad/ventas y con y sin Análisis cluster ROE y ROA No ROA en los grupos de empresas de
desembolsos de capital/activos acuerdos: 3 las industrias con acuerdos.

Alcance de las actividades:


Número de modelos en EE.UU.,
número de segmentos servidos
en EE.UU., precio de los
Empresas modelos más populares en No hay diferencias significativas
multinacionales EE.UU. Factorial (tipo Q) y Incremento porcentual anual para todas las variables de
1991 Tallman 2y3 No
en sus países de Compromiso de recursos: cluster de la cuota de mercado. rentabilidad para todos los grupos y
acogida número de comerciales en para todos los periodos.
EE.UU., ingeniería/calidad de
rendimiento, fiabiiidad, número
de modelos ofrecidos por
segmento en EE.UU.

Estrategias: líder en calidad


(calidad de servicio, reputación,
% de productos de calidad
superior a la competencia y
orientación al cliente), comercia
(promoción, gastos en
publicidad, gastos an fueza de
ventas), pionero (patentes en
1992 Miller Multisectorial productos y en procesos y % de 6y7 Factorial y cluster ROA No No
productos nuevos) y líder en
costes (precio relativo y costes
relativos unitarios). Entorno
competitivo: ventas a
particulares, cuota de mercado,
cuota de mercado de los 3
competidores líderes y número
de clientes)
Estrategia de negocio (emplea
34 ítems para medirla) y grado ROA, cuota de mercado y No para todas las variables y todos
1993 Davis y Schul Multisectorial 3 Factorial y Cluster No
de autonomía de la unidad de crecimiento de las ventas los grupos.
negocio

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Capítulo /.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Tabla 7 Trabajos relacionados con la validez predictiva (Continuación).

Alcance de las actividades: alcance


del producto, tamaño de la empresa,
diversidad de productos.
Ratio combinado, cuota de
Fiegenbaum y Sector asegurador Compromiso de recursos: variables SI, para todas las variables y
1993 3 Cluster mercado y cuota de No
Thomas en EE.UU. ratio de gastos, proporción de la periodos
mercado ponderada.
actividad de reaseguors,
apalancamlento, estrategia de
inversión
Rentabilidad de la industria No encuentran relaciones
Producción (valor en $ de la planta, (cambios en los precios de
Análisis de 12 significativas entre las distintas
Miles, Snowy propiedad y equipos por empleado), las acciones y media del
1993 industrias 3 Cluster No formas de competir de estas
Sharfman marketing (publicidad/ventas), l+D ROI); ranking de
(Multisectorial) industrias y todas las variables de
(Inversión en l+D/ventas) rentabilidad y rankings de rentabilidad empleadas.
variedad industrial.
Alcance geográfico, estrategias de
crecimiento, capacidad de dirección,
Sector bancario alcance del producto, propiedad del
1993 Reger y Huff 3 Cognitivo ROA No SI
en EE.UU. capital, mercado objetivo,
localización, sistema de
organización, éxito de la compañía
Grado de especilización del
producto, intensidad en marketing,
liderazgo en costes, amplitud de la
linea de producto, política
19S3 Zahra y Covin Multisectorial 5 Cluster ROS No SI
tecnológica, agresividad
tecnológica, automatización e
innovación de procesos, desarrollo
de nuevos productos.
Sector bancario Estrategia competitiva
en EE.UU. (diferenciación -4 variables-, costes
Bresser, Dunbar y ROA y crecimiento No para todas las variables y todos
1994 (subsector 6 variables- y segementación -4 4 Factorial y Cluster No
Jithendranathan proporcional de los activos los grupos.
ahorros y variables). Estrategia de
préstamos) cooperación (7 variables)

Estructura y actuación empresarial:


volumen de ventas por periodo,
asociacionismo, superficie dedicada
Ventas por empleado y
Sector detallista a la venta por establecimiento,
1994 Iglesias número de empleados por cada 5 Factorial y Cluster ventas por m2 de superficie No SI para las ventas por m2.
en España
de ventas.
1000 m2 de superficie de venta, %
de cajas con scanner, localización
de los establecimientos.

Variables estratégicas para


supermercados: compromiso de
recursos (tamaño medio de la
tienda, publicidad/ventas), alcance Entre 3 y 7
de las actividades (número de para el
tiendas, ventas comida/ventas sector
Sector de
totales, número de lineas de detallista y
minoristas de No hay diferencias significativas
comida, % de lineas con marca de entre 3 y 4 Univariante (por
productos para todas las variables de
1994 Lewis y Thomas la empresa, ventas del en el sector ventas) Factorial y ROS y ROCE SI
alimenticios y rentabilidad para todos los grupos.
supermercado/ventas del grupo). cervecero cluster
cervecero en el
Variables estratégicas para según las
Reino Unido
cerveceras: compromiso de variables
recursos (desembolsos de que se
capital/ventas, capacidad productiva empleen.
anual, publicidad/ventas,
deudas/capital social), alcance de
las actividades (alcance geográfico)
Compromiso de recursos
5 para el Hay diferencias significativas para
Mayoristas del (compromiso en las estrategias de
primer todas las variables de rentabilidad
sector de la producción, marketing y financiera).
1994 Segarsy Grover periodo y 3 Cluster ROA y ROS No para todos los grupos para el primer
droguería en Alcance de las actividades (activos, para el periodo estratégicamente
EE.UU. ventas, existencias, flujo de caja, segundo estable,pero no para el segundo.
capital).

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Tabla 7 Trabajos relacionados con la validezpredictiva (Continuación).

Alcance de productos y del


sector, estrategia publicitaria,
Sector de 3y5 Beneficio antes de
estrategia de desarrollo de No hay diferencias significativas
perfumes, dependiend impuestos, cuota de
Olusoga, Mokwa y nuevos productos, estrategia de para todas las variables de
1995 cosméticos y odel Cluster mercado y beneficios antes No
Noble distribución, estrategia de rentabilidad para todos los grupos y
artículos para el periodo de impuestos/cuota de
precio, estrategia financiera, para todos los periodos.
aseo analizado. mercado
estrategia de producción,
tamaño de la empresa
5 sectores
(farmacéutico, Test no
pintura, metal, paramétrlco de No hay diferencias significativas
Utilizan la variables de Del a 8
1995 equipos de oficina rentabilidad ROA y el ratio Q de según sector para todas las variables de
Wiggins y Ruefli Kolmogorov- ROA y ratio Q de Tobln No
y ordenadores y rentabilidad para todos los grupos y
Tobin para formar grupos y periodo. Smirnov para dos
almacenes de para todos los períodos.
muestras
mercancías)

Control de costes, 2a5 No hay diferencias significativas


Expansión, solvencia,
Sector bancario diferenciación de producto y dependiend para todas las variables de
1996 Céspedes Factorial y Cluster calidad de los activos, ROE, No
en España precio, estructura de negocio y o del año rentabilidad para todos los grupos y
ROA y RDO
tecnología analizado para todos los periodos.
Medidas de recursos: calidad
directiva, franquicia,
activos/calidad crediticia,
destreza tecnológica, capacidad
de inversión, adecuación del
capital, recursos para la
gestión/eficiencia, innovación,
5 para la T a En la clasificación con la T a de
riesgo de gestión y asimetrías
de recursos ROAA, productividad de los recursos, sí hay signíficatividad. En
Sector bancario de información. Estrategia
1996 Mehra y 4 para Cluster empleados y No la clasificación con las variables de
en EE.UU. basada en el mercado:
variables de precio/ganancias. mercado, sólo en dos de las
variables de alcance (alcance
mercado. medidas de rendimiento,
del producto, alcance
geográfico y diversidad de
producto) y variables de
compromiso de recursos
(financiación, capitalización,
inversiones, provisiones y
préstamos)

Alcance de la estrategia:
volumen, número de tipos de
producto, tipo de empresa y
canal de control.
Delimitación del grupo
Sector cervecero estratégico: intesldad de capital
1997 Houthoofd y Heene 5 Factorial y cluster ROA Sí No
en Bélgica fijo, rotación de activos no
financieros, costes variables,
intesldad del captial bruto,
nuevas marcas, publicidad,
exportación, intesídad de las
inversiones, productos propios

Crédito personal/inversiones
financieras, crédito
comercial/inversiones
financieras, crédito de
garantía/inversiones financieras,
SI para las rentabilidades sin ajustar
tesorería/inversiones Entre 6 y 7 Rentabilidad económica y
Sector bancario al riesgo dependiendo del período
1997 Más Ruiz financieras, cuentas (según Factorial y cluster financiera y margen Sí
en España analizado. No para las medidas
corrientes/recursos ajenos, otras periodo). ordinario/activo total.
ajustadas al riesgo.
cuentas/recursos ajenos,
cuentas ahorro y depósitos a
plazo/recursos ajenos,
intermediarios financieros/
pasivo y activo total

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Tabla 7 Trabajos relacionados con la validez predictiva (Continuación).

fl^eeüHH^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ffl
6 grupos
para las
14 empresas empresas
aeronáuticas, 32 SI
aeronáutica
empresas de Eficiencia, diferenciación, (riesgo Si, entre las tres industrias. Sin
s, 6 para las
VeRyath y Ferris equipos compromiso de recursos, de equipos Cluster ROE total y embargo, no es asi para todas las
1997 alcance y tamaño sistemáti medidas de riesgo.
informáticos y 46 nformáticos
empresas y 9 para las co)
farmacéuticas framacéutic
as.

Equilibrio técnico, cuota de


mercado, cuota de mercado
ponderada, ratio de
4 grupos pérdidas, cobertura de
Compromiso de resursos (7
Sector asegurador para 1991 y siniestralidad con fondos
pinillos y Martin variables), alcance de la Factorial y cluster No No
1998 español 5 grupos propios, (dem amplia,
actividad (8 variables)
para 1995 siniestraliedad media, coste
medio siniestros,
rendimiento de las
inversiones, ROE y ROA
Beneficio bruto/ventas,
publicidad/ventas, número de Beneficio bruto/ventas;
Univariante No hay diferencias significativas
Sector de productos diversificados, ventas publicidad/ventas; ventas de
(empresas que para todas las variables de
1998 Oustapassidis productos lácteos de la empresa/ventas del 2 la empresa/ventas del No
invierten o no en rentabilidad entre los grupos.
en Grecia sector, pasivos totales/activos sector; pasivo/activo;
publicidad),
totales, activos totales/ventas, crecimiento de las ventas
empleo anual
Estrategia ambiental de la
empresa (5 items puntuados de
0 a 10), tipo de turismo,
categoría legal, tamaño, % de ocupación y valoración No hay diferencias significativas
Alvarez, de Burgos Sector hotelero en ejercicio del poder hacia la del beneficio en
1999 4 Cluster No para todas las variables de
y Céspedes España protección ambiental, utilización comparación con la media rentabilidad para todos los grupos.
de técnicas de dirección de del sector (subjetiva)
operaciones, importancia de la
protección ambiental para los
principales grupos de interés

Alcance de las actividades:


cobertura de pérdidas
financieras, tipo de cliente
(particular o negocios),
diversidad de productos,
Sector asegurador
Ferguson, tamaño, estructurado Hay diferencias de rentabilidad pero
en el segmento 3 Cluster Reputación No
2000 Daephouse y propiedad, edad. Compromiso entre dos pares de grupos.
de inmuebles en
Ferguson de recursos: agencia de
EE.UU.
distribución propia o de
terceros, % de riesgo transferido
a reaseguradoras, tipo de
financiación de la aseguradora,
estrategia de inversión
Alcance de las actividades:
tamaño, amplitud de la oferta
comercial, importancia del
negocio minorista, dispersión Si con las medidas de rentabilidad
Distribución geográfica. Margen de Actividad, ajustadas al riesgo. Sin ajustar, sólo
2000 y SI
Flavian y Polo comercial en Compromiso de recursos: 7 Cluster Rentabilidad Económica y el margen y la rentabilidad
2001
España estrategia de crecimiento, tipo Financiera
económica.
de establecimiento, nivel del
servicio ofrecido, liquidez de las
inversiones, relación de poder
con proveedores
Heterogeneidad entre grupos de Factor do carga de las Si. Se observan diferencias
Empresas
directivos por edad, formación, Cognitivo (Matriz persistentes de resultados entre
Pegels, Song y aeronáuticas empresas (varaible
2000 calcificación funcional del 4 de acción- No
Yang domésticas en especifica de rentabilidad grupos y entre diferentes tipos de
puesto, área funcional de respuesta)
EE.UU. del sector aeronáutico) dirección.
procedencia

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Tabla 7 Trabajos relacionados con la validezpredictiva (Continuación).

I^B^H^B^e^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Gestión medioambiental (7 Ítems
puntuados de 0 a 10), edad del
% de ocupación y valoración
edificio o año de la última gran Cluster no
del beneficio en No hay diferencias significativas
reforma, tamaño, afillcación a jerárquico a partir comparación con la media
Alvarez, de Burgos Sector hotelero en para todas las variables de
2001b cadena, presiones 3 de los 7 Items que del sector para el presente No
y Céspedes España rentabilidad para todos los grupos.
medioambientales de grupos de miden la gestión ejercicio y para los 3 últimos
Aunque si en la mayoría.
interés, gestión de operaciones, medioambiental (subjetiva)
variables de control (clientela del
hotel ν categoría)
Estrategia de mercado (n° oficinas,
n° provincias en las que opera, 6 en 1986,
cuota de mercado). Estrategia de 1991,1992,
producto (productos innovadores, % 1993, 1994 No hay diferencias significativas
Sector cajas y 1995; 7 en
García, Santos y consumidores sobre actividades para todas las variables de
2001 ahorros en 1987,1988, Cluster Rentabilidad económica No
Vallelado tradicionales). Estrategia rentabilidad para todos los grupos ni
España
tecnológica (cajeros en oficinas, 1989 y para todos los periodos analizados.
depósitos por empleado). Eficiencia 1990; 5 en
(gastos explotación/volumen de 1996 y 1997
activo)
Adaptación de las estrategias
Curry, Davies, competitivas de Porter (llderazgo en Efectividad, eficiencia y Hay diferencias de rentabilidad pero
Sector hotelero en Self-organizing
2001 Phillips, Evans y precio, diferenciación basad en 6 adpatabilidad pasadas y No no se demuestra si son
el Reino Unido map y Cluster
Moutinho marketing y en producto y futuras. significativas.
seqementación).
Tamaño (ventas y n°
establecimientos); estrategias
competitivas (margen neto y
productividad); estrategias B° neto después de
corporativas [diversificación (% 5 y otro con impuestos/ventas totales y
No hay diferencias significativas
Sector de la ventas alimentación/ventas totales; empresas Cluster y análisis otras variables consideradas
para todas las variables de
Mufiiz, Cervantes y distribución n° formatos comerciales minoristas; de difícil por de rensultados como; tasa
2001 S[ rentabilidad y rentabilidad ajustada
González comercial en n° sectores no comerciales) e clasificación correspondencias de penetración,
al riesgo para todos los grupos y
Europa internacionalización (% ventas en en los múltiples di versificación relacionada y
para todos los periodos.
otros países)]; control de marca y anteriores no relacionada e
relaciones en los canales internacionalización.
comerciales (% marcas propias de
distribución y n° nombres
comerciales, Insignias o enseñas)
Univariante (a
Industria del priori). Empresas SI, excepto para ROA en uno de los
2001 Ν air y Kotha Integración de las empresas 2 ROS y ROA No
acero en Japón integradas y no periodos estratégicamente estables.
integradas.
Sector Precio, superficie, número de No hay diferencias significativas,
Claver, Molina y Análisis factorial y Margen sobre ventas y
2002 construcción en dormitorios y de cuartos de aseo y 4 SI sólo en la rentabilidad económica
Quer cluster. rentabilidad económica
Alicante nivel de calidad de la vivienda ajustada al riesgo.
Alcance de las actividades: tamaño,
amplitud de la oferta comercial,
importancia del negocio minorista,
Distribución dispersión geográfica.
SI, para todas las variables y los
Flavian, Haberberg comercial en Compromiso de recursos: estrategia
2002 7 Cluster ROA y ROS No periodos en el caso español. No,
Polo España y el Reino de crecimiento, tipo de
para el caso del Reino Unido.
Unido establecimiento, inversión en
servicio a través de RR.HH.:
inversión en infraestructura, relación
de poder con proveedores
Medidas de complejidad de
estructuras formadas por medias
Existe relación significativa entre la
ponderadas de las respuestas sobre
complejidad de los grupos
McNamara, Luce y Sector bancario decisiones estratégicas para
2002 Cognltivo ROA No cognítivos de los equipos de la alta
Tompson en EE.UU. categorizar bancos de la
dirección y la rentabilidad de las
competencia en tipos de estrategias
empresas.
a través de cuatro Ítems ponderados
con escalas tipo Likert

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Tabla 7 Trabajos relacionados con la validez predictiva (Continuación).

Sector de
Número de puntos de venta, activos No hay diferencias significativas
minoristas de
fijos, desembolsos de capital, Data envelopment para todas las variables de
¿Ifcanasscpoulos productos 4 ROCE y ROS No
2003 número de empleados, ingresos analysis (DEA) rentabilidad para todos los grupos y
alimenticios en el
netos por ventas para todos los periodos.
Reino Unido
Sector Precio, superficie, número de
Claver, Molina, Análisis factorial y
construcción en dormitorios y de cuartos de aseo y 4 ROS y ROA No No hay diferencias significativas.
2003 Molina y Marco cluster.
Alicante nivel de calidad de la vivienda
Variables operativas (consumo de
materiales y asimilados/activo total
medio, coste mano obra/activo total Beneficio operativo antes de
medio, gastos financieros y Intereses e impuestos/activo
asimilados/activo total medio e total medio, beneficio
inmovilizaciones inmovilizado y operativo antes de intereses
Sector de pasta asimilados/activo total medio) y e Impuestos/cifra neta de No hay diferencias significativas
Flórez, Fernández y
2003 papelera, papel y variables financieras {[activo 5 Cluster ventas, cifra neta de No para todas las variables de
Gutiérrez cartón en España circulante medio - existencias ventas/activo total medio, rentabilidad para todos los grupos.
medias]/pasivo exigible medio, beneficio operativo antes de
activo circulante medio/pasivo impuestos/fondos propios,
circulante medio, fondos propios Indicador resumen de los
medios/activo total medio e anteriores
inmovilizado medio/activo total
medio)
Los grupos los identifican
McNamara, Sector bancario
2003 cognitivamente los CEO de cada 5 Cognitivo ROA.ROEyOPM No SI
Deephousey Luce en EE.UU.
empresa entrevistada
Las variables se agrupan en 4
dimensiones: imagen de la SI para algunos de los años que
Hervás, Dalmau y Sector cerámico No
2004 empresa, variedad productos 4 Cluster ROA
Aibors en Castellón estudia
ofertados, relaciones con el
territorio, tamaño y heterogeneidad
ROA, ROE, tasa de No hay diferencias significativas
Activo (3 variables), pasivo (3 Depende del crecimiento de la cuota de
Zúniga, de la Fuente Sector bancario para todas las variables de
2004 variables) y activo/pasivo (1 periodo MCLUST mercado, tasa de No
y Suárez en España rentabilidad para todos los grupos y
variable) analizado crecimiento de las ventas y
para todos los periodos.
solvencia
En el caso de las estraegias de
Escala propuesta por Porter a partir de la clasificación de
Estrategias de Porter a partir de la Porter - Camisón (1999) de la que se Robinson y Pearce se estudia la
clasificación de Robinson y Pearce Robinson y desprenden la rentabilidad, relación entre cada estrategia y
Sector hotelero Pearce (4), Univariate el crecimiento la No cada variable de desempeño. En el
2005 Ganigós y Palacios (1988) y las estrategias de Miles y
español satisfacción de los grupos caso de las estrategias de Miles y
Snow siguiendo el método de Snow Miles y Snow
yHebrin¡ak(1980) (4) de interés y la posición Snow, no existen diferencias de
competitiva de la empresa. desempeño significativas entre los 4
grupos.

AROS: Adjusted return on sales (Rendimiento de las ventas ROAA: Return on average asset
ajustado). (Rendimiento sobre la media de activos).
OROA: Operating income (Ingresos de explotación). RDO: Resultado contable/activo total.
0¥M:Operating profit margin (Margen de explotación). ROCE: Return on capital employed
(Rendimiento sobre el capital empleado).
PER: Price earning ratio (Ratio ganancias sobre el precio). ROE: Return on equity (Rendimiento sobre
los fondos propios).
Ratio Q de Tobin: ratio que relaciona el valor de mercado ROI: Return on investment (Rendimiento
(estimado por el valor bursátil) con un valor contable (que se sobre la inversión).
aproxima a los recursos propios), de tal modo que una "q"
mayor que la unidad nos indicará que la empresa resultante
está creando valor para el accionista, propietario o socio. En
caso contrario, una "q" inferior a la unidad nos indica que la
empresa destruye valor, ya que su valor de mercado es
inferior a su valor patrimonial.
RDA: Return on drilling assets (Rendimiento de los activos RONW: Return on net worth (Rendimiento
para perforar). sobre el valor neto).
ROA: Return on assets (Rentabilidad económica). ROS: Return on sales (Rendimiento sobre las
ventas).

Fuente: elaboración propia.

De esta manera, a modo de resumen podemos destacar que, los sectores más
estudiados son los relacionados con el sector bancario y el de la distribución. Las

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero españoL

variables estratégicas medidas más comunes son las relacionadas con las estrategias
competitivas genéricas enunciadas por Porter (1982) y las relacionadas con las
dimensiones de compromiso de recursos y alcance de las actividades recomendadas por
Cool y Schendel, 1987 y 1988. Por otro lado, el método de agrupación más empleado es
el método cluster. Las medidas de desempeño más comúnmente empleadas son de tipo
contable y financiero obtenidas a partir de datos secundarios. No se suele estudiar el
riesgo de las empresas. Finalmente, no nos es posible generalizar sobre el resultado que
se suele obtener al estudiar las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos
que se han obtenido en cada estudio.

Por lo tanto, a partir de esta Tabla 7, se puede apreciar la falta de consenso en


los resultados de las diferentes investigaciones sobre la validez predictiva de los grupos.
Este hecho ha provocado que incluso se ponga en duda la utilidad y existencia de los
grupos estratégicos. No obstante, como argumentos a favor de la validez predictiva de
los grupos, Cool y Schendel (1987) y Thomas y Venkatraman (1988) han denunciado la
existencia de importantes errores en los métodos empleados por algunos investigadores,
lo que empaña la veracidad de la validez predictiva. Concretamente, Cool y Schendel
(1987:1105) indican que se han utilizado medidas de desempeño a un nivel de
agrupación empresarial distinto al que se ha empleado para identificar a los grupos; se
han utilizado medidas contables sin ajustar, a veces, incluso, se ha empleado una sola
medida y no se han ajustado los resultados al riesgo soportado por la empresa. De igual
manera, los motivos que indican Porter (1979 y 1982); McGee y Thomas (1986);
Fiegenbaum, McGee y Howard (1987) y Mehra (1994) como factores determinantes de
la existencia de grupos estratégicos, pueden también generar diferencias en los niveles
de desempeño que obtienen cada uno de los grupos. Además, estas diferencias también
se podrían dar dentro de cada grupo.

Por otra parte, tanto el enfoque de la Economía Industrial como el de la


Dirección Estratégica reconocen que existe una relación clara entre el comportamiento
estratégico de las empresas y los resultados que ellas obtienen. Bajo la perspectiva de la
Dirección Estratégica, se considera que los resultados de una empresa dependen de la
ventaja competitiva que se deriva de la estrategia genérica que implanta la empresa en
función de sus recursos y capacidades y de su adaptación a las oportunidades y
amenazas de su entorno. Por otro lado, la perspectiva más actual de la Economía

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Industrial considera que los niveles de desempeño que alcanza una empresa se deben al
modelo ECR, es decir, tienen una relación con la conducta de la empresa y una relación
indirecta con la estructura del sector en el que se ubica la empresa y la explicación de
las diferencias de resultados es uno de los principales objetivos a cubrir por este enfoque
teórico (Flavian y Polo, 2001:32).

Al mismo tiempo, desde la perspectiva de la Economía Industrial, se propone


que las empresas de un mismo grupo coluden entre ellas para aislarse competitivamente
del resto de empresas que están fuera de su grupo (Caves y Porter, 1977; Fiegenbaum y
Thomas, 1990). Por lo tanto, esta situación provoca que dentro de ciertos grupos se
genere un ambiente competitivo favorable entre sus miembros comparado con las
empresas de otros grupos del sector (McNamara, Deephouse y Luce, 2003:165).

Por otro lado, este comportamiento colusivo se ve favorecido por la existencia


de barreras de movilidad que se levantan entre los distintos grupos y que dificultan la
posibilidad de que las empresas de un grupo con niveles de desempeño menores puedan
cambiarse a otro con mayores niveles debido a la incertidumbre de qué recursos hay que
conseguir para construir una determinada estrategia y a las imperfecciones de mercado
para obtenerlos (Veliyath y Ferris, 1997:220). Es más, incluso estas barreras de
movilidad pueden existir sin la necesidad de que haya colusión entre las empresas de los
distintos grupos. Así pues, el concepto de barrera de movilidad puede ayudar a entender
por qué algunos grupos de empresas dentro de un sector obtienen beneficios
persistentemente más altos que otras y por qué algunos grupos adoptan estrategias
diferentes aunque no todas ellas alcancen niveles de desempeño iguales (Zúñiga
Vicente, de la Fuente Sabaté y Suárez González, 2004:1379). Si no existieran estas
barreras de movilidad entre los grupos de un sector, entonces, una estrategia que fuese
más exitosa que las restantes sería rápidamente imitada por el resto de rivales que
obtienen menores niveles de desempeño. Por lo tanto, la existencia de barreras de
movilidad permite el que las empresas de un grupo puedan disfrutar de unos niveles de
desempeño más elevados que el resto, ya que la ventaja competitiva que obtienen con la
estrategia que están implantando será difícil de imitar por el resto de empresas. De esta
manera, las barreras de movilidad permiten la estabilidad de los grupos a lo largo del
tiempo.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Otros argumentos que irían a favor de la validez predictiva, los podríamos


encontrar en los estudios de dinámica de grupos o de cambio estratégico. De esta
manera, algunas investigaciones centradas en esta temática consideran que las empresas
encuentran muchas dificultades para cambiar de grupo. Los motivos para cambiar de
grupo suelen venir marcados, en muchas ocasiones, por cambios que se producen en el
entorno de las empresas (Zúfiiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Rodríguez Puerta,
2004:225). Un cambio en el entorno de la empresa sería el hecho de que haya otras
dentro de un mismo sector que con una estrategia diferente a la que están siguiendo
ellas estén obteniendo mayores niveles de desempeño, medido en términos contables,
financieros, cuota de mercado, etc. Pues bien, a pesar de esta circunstancia, muchas
empresas deciden no modificar su estrategia debido a diferentes factores internos.

Las corrientes teóricas que comparten esta visión serían, la teoría de la inercia
estructural (Hannan y Freeman, 1984), la que considera que los factores que impiden el
cambio de estrategia se deben al tamaño, la edad y la complejidad estructural de las
empresas; la economía industrial tradicional (Bain, 1956) y la moderna (Porter, 1982),
la Teoría de Recursos y Capacidades (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991 y
2001a y b; Peteraf, 1993), el enfoque de las capacidades dinámicas (Hamel y Prahald,
1994), el enfoque cognitivo aplicado a los grupos estratégicos (Reger y Huff, 1993;
Porac y Thomas, 1989; Porac, Thomas y Baden-Fuller, 1989; 1994; Porac et al. 1995;
McNamara, Luce y Tompson, 2002; McNamara, Deephouse y Luce, 2003) y la teoría
de la ecología de las poblaciones (McKelvey, 1982).

Dentro de estas corrientes, las cinco primeras consideran que son ciertos factores
internos, como por ejemplo la combinación de recursos tangibles e intangibles que
tienen las empresas, los que impiden el que las empresas decidan cambiar de estrategia
y, por lo tanto, de grupo. En cuanto a la corriente cognitiva aplicada a los grupos
estratégicos, considera que los propios modelos cognitivos de los estrategas suponen
una barrera de movilidad que dificulta el que una empresa decida cambiar de grupo, ya
que dicho estratega tendría que adoptar otro nuevo modelo mental (Hodgkinson, 1997;
Tang y Thomas, 1992). Hodgkinson (1997:923) establece que la inercia cognitiva a la
que están sujetas muchas empresas hace que, incluso cuando sus negocios funcionan
mal, sigan trabajando de la misma manera debido a la falta de habilidad por parte de los
estrategas para revisar sus modelos mentales del espacio competitivo lo suficientemente

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

deprisa como para adaptarse con éxito a un cambio en el entorno. Por último, la
perspectiva de la ecología de las poblaciones establece que la población de empresas de
un sector es estable en el largo plazo, ya que a las empresas les cuesta adaptarse. De esta
manera, los cambios en el entorno seleccionan a las empresas más fuertes que podrán
sobrevivir con los mismos en vez de considerar que estos cambios fuerzan a las
empresas a tener que adaptarse a ellos (Mascarenhas, 1989:335).

Además, otros estudios han llegado a la conclusión de que la probabilidad de


que una empresa decida cambiar de grupo es bastante baja. De hecho, en ningún caso la
tasa de cambio estratégico sobrepasa del cuarenta por ciento (Fiegenbaum y Thomas,
1990, 1993; Vikkula, 1993, entre otros). Así mismo, en épocas de estabilidad, las
barreras de movilidad entre los grupos estratégicos suelen ser altas, por lo que se
dificulta el hecho de que una empresa decida cambiar de grupo (Mascarenhas,
1989:336). Por lo tanto, es más fácil para las empresas cambiar de grupo en momentos
de cambios fuertes, como por ejemplo, cambios en el entorno, cambios en la fase del
ciclo de vida de los negocios, etc., es decir, en los puntos de inflexión que separan los
PEE, ya que, será en esta situación cuando las barreras de movilidad pueden quedar
debilitadas e incluso eliminadas.

Así pues, si las empresas pertenecientes a un grupo no suelen cambiar de


estrategia aunque existan cambios en su entorno se puede pensar que pueden existir
diferencias de desempeño significativas entre los distintos grupos, ya que si las hay, el
resto de grupos no decidirá cambiar de estrategia para resolver esta diferencia.

Por lo tanto, bajo todos estos argumentos, planteamos la siguiente hipótesis en


nuestro estudio:

Hipótesis 1.a: existen diferencias de desempeño significativas entre los


grupos estratégicos.

Sin embargo, también existen argumentos que sugieren lo contrario, es decir,


pueden no existir diferencias de desempeño significativas entre los distintos grupos
estratégicos que conforman un sector industrial.

Bajo esta premisa, existen algunos estudios que han llegado a demostrar que la
colusión entre los miembros de cada grupo estratégico está sujeta a diversos problemas

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

que la dificultan. En el estudio de Domowitz, Hubbard y Peterson (1987) en el que se


compara el comportamiento colusivo entre industrias fragmentadas y concentradas se
encontró un grado de colusión inferior al esperado y concluyeron que éste puede verse
limitado por diversos factores como la elasticidad de la demanda (si los clientes son
muy sensibles a los precios, la colusión será difícil de mantener), el poder de
negociación de los clientes (si hay algún cliente que tenga un fuerte poder de
negociación sobre algunos de los proveedores, la colusión será difícil de mantener) y la
amenaza de nuevos entrantes y de los ya existentes, que puede modificar los planes de
colusión. La colusión efectiva es difícil de conseguir debido a las dificultades para
coordinar las diferencias en los costes y beneficios de la colusión entre los miembros
del sector (Kwoka y Ravenscrañ, 1986; Schmalensee, 1987 y Cool y Dierickx, 1993).
Además, estos dos últimos investigadores encontraron que la rivalidad intra grupo
aumentaba conforme pasaba el tiempo entre dos grupos muy cercanos en el espacio
estratégico. Ante este fenómeno, sugirieron que el grupo aventajado era incapaz de
construir barreras a la movilidad efectivas contra el otro grupo a través de la colusión.

Por otra parte, el principio de equifinalidad también nos sugiere que puede que
no existan diferencias de desempeño significativas entre los grupos (McGee, Thomas y
Prêt, 1995). La lógica de la validez predictiva de los grupos estratégicos tiene su origen
en el hecho de que las distintas estrategias llevadas a cabo por las distintas empresas de
un sector les llevarán a alcanzar unos niveles de desempeño determinados y diferentes.
De acuerdo con esta premisa, si las empresas de un grupo implantan estrategias
comunes, entonces las diferentes estrategias de cada grupo deben estar asociadas con
desempeños diferentes entre ellos. Sin embargo, el principio de equifinalidad (Thomas y
Venkatraman, 1988; Doty, Glick y Huber, 1993 y Mehra y Floyd, 1998), que consiste
en que distintas estrategias nos conduzcan a niveles similares de desempeño dentro de
un sector, abre la posibilidad de que todos o algunos de los grupos del sector ocupen
posiciones de desempeño estadísticamente similares.

De forma análoga al razonamiento de la hipótesis 1.a, también en este caso


recurrimos a las investigaciones sobre dinámica de grupos para argumentar justamente
lo contrario a lo anterior. Según Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Rodríguez Puerta
(2004:225), los cambios en los miembros de un grupo ocurren cuando una o más
empresas de un grupo deciden cambiarse a otro para imitar otro comportamiento

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

estratégico ya que sus niveles de desempeño o posibilidades de supervivencia son bajos


en comparación con los de otras empresas de otros grupos.

Esta situación puede deberse tanto a cambios externos ocurridos en el entorno de


las empresas de un grupo como a cambios surgidos en el interior de una propia empresa.
Además, generalmente, para argumentar esta adaptación al cambio se suele dar mucha
relevancia al papel del directivo o estratega de las empresas, ya que éste es el encargado
de compilar, analizar, interpretar y decidir en función de la información que recoge de
su entorno y, por lo tanto, si es necesario, realizar los cambios pertinentes para la
correcta adaptación al mismo.

Esta postura es compartida por una serie de enfoques como son el tradicional de
la dirección estratégica de la empresa (Andrews, 1977; Ansoff, 1965; Chandler, 1962),
el de la perspectiva de la elección estratégica (Child, 1997; Miles y Snow, 1978) y el de
la perspectiva de la adaptación (Meyer y Rowan, 1977).

Para las dos primeras perspectivas, se considera que los estrategas son capaces
de cambiar sus estrategias fácil y rápidamente como respuesta a cambios del entorno,
promovidos por la necesidad de obtener mayores niveles de desempeño o por la
supervivencia de su empresa. De esta forma, si los cambios de estrategia son frecuentes,
rápidos y sencillos entre las empresas de los distintos grupos, se podría considerar que
los niveles de desempeño de los distintos grupos serían similares.

Por otro lado, para la perspectiva de la adaptación, las organizaciones son, de


hecho, adaptables a su entorno y, por lo tanto, tratan de adaptarse al mismo, lo que
debería reducir las diferencias de desempeño.

De acuerdo con todas estas últimas premisas, planteamos la siguiente hipótesis:

Hipótesis l . b : no existen diferencias de desempeño significativas entre los


grupos estratégicos.

1.4.3. LAS INVESTIGACIONES SOBRE LAS DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO


INTRA GRUPO

Dentro de las investigaciones sobre grupos estratégicos, existen otro tipo de


estudios que intentan medir las diferencias de desempeño entre los miembros de un

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mismo grupo (Cool y Schendel, 1988; Lawless, Bergh y Wilsted, 1989). Estas
investigaciones han sido mucho menos numerosas que las que se centran en el estudio
de las diferencias de desempeño entre los distintos grupos de un mismo sector.

Este tipo de trabajos consideran que es posible que los miembros de un grupo
estén practicando la misma estrategia en términos de una serie de variables estratégicas
seleccionadas previamente, pero quizás no tengan en su poder los mismos recursos y,
por lo tanto, no puedan desarrollar las mismas capacidades para implantar su estrategia.
Además, estos recursos y capacidades son de corte estratégico, por lo que son difíciles
de imitar o de comprar en el mercado, lo que motiva el que estas diferencias puedan ser
persistentes en el tiempo. Lawless, Bergh y Wilsted (1989) contrastan que las empresas
pertenecientes a un grupo estratégico definido a partir de una serie de variables
estratégicas diferirán en sus capacidades y en sus niveles de desempeño y, también, sus
desempeños estarán positivamente correlacionados con las capacidades de los miembros
de un mismo grupo estratégico.

Estas investigaciones centradas en la medición de los niveles de desempeño


entre las empresas de un mismo grupo, como vemos, se apoyan fundamentalmente en el
enfoque de los recursos y capacidades para demostrarnos, de esta manera, que los
grupos no son un artificio que surge para el análisis de los sectores. Muchas de las
investigaciones empíricas sobre grupos no suelen emplear como variables de agrupación
los recursos y las capacidades sobre los que se basan las estrategias de las empresas para
obtener los distintos grupos estratégicos de un sector, sino que más bien se suelen
emplear variables de posicionamiento para la averiguación de los mismos (Hervás,
Dalmau y Albors, 2004). Por lo tanto, es pertinente realizar un análisis de las diferencias
de desempeño entre los miembros de un mismo grupo si la agrupación se ha realizado
fundamentalmente con variables de posicionamiento, ya que éstos pueden presentar
diferencias en cuanto a los recursos y capacidades que han desarrollado para llevar a
cabo su estrategia.

Igualmente, Mehra (1994) y Mehra y Floyd (1998), bajo la perspectiva de la


Teoría de Recursos, nos vuelven a ofrecer una explicación sobre la falta de consenso en
los resultados obtenidos en las investigaciones que tratan de averiguar la existencia de
diferencias de desempeño entre o intra grupos estratégicos (Figura 9).

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Capítulo 1,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Figura 9. La Teoría de Recursos como base explicativa en la diferencia de


desempeño entre e intra grupos.

i i.
Alto No existen diferencias Existen diferencias de
Grado de significativas de desempeño. desempeño entre grupos.
diferenciación 2 3
competitiva 1 4
Existen diferencias de
Bajo No hay grupos estratégicos. desempeño entre las empresas
del grupo.

Simple Complejo

w
Base de recursos
Basado en recursos Basado en capacidades

Fuente: adaptado de Mehra (1994:433) y Mehra y Floyd (1998:522).

Como vemos, la figura considera las dimensiones de diferenciación competitiva


entre las empresas de la industria y la dotación de recursos que poseen dichas empresas.
De esta forma, se obtienen cuatro celdas. En la celda número uno, en la que se dan las
condiciones más simples, será imposible encontrar diferencias de desempeño entre las
empresas, pues ni siquiera habrá grupos estratégicos, ya que las diferencias en las
formas de competir son muy pequeñas. En la celda número dos, en la que el grado de
diferenciación competitiva es alto pero la dotación de recursos es baja o muy simple, es
de esperar que las barreras de movilidad sean bajas, ya que si no habría conductas
competitivas con mayores niveles de desempeño que otras, pero, en este caso, las
empresas pueden adoptar la actitud competitiva más rentable sin demasiadas
complicaciones. Este fenómeno provocará que no existan diferencias significativas de
desempeño entre los distintos grupos de empresas que podamos encontrar. En cuanto a
la tercera celda, el grado de diferenciación competitiva es elevado y sus recursos ya son
complejos con lo que obtendremos diferencias significativas de desempeño entre los
grupos. Esto se debe a dos motivos: el alto grado de diferenciación a la hora de competir
de las distintas empresas provoca que se genere una distancia estratégica considerable
entre los grupos y la complejidad de los recursos levantará altas barreras de movilidad.
Finalmente, en el caso de la cuarta celda obtendremos diferencias significativas de
desempeño dentro de las empresas del propio grupo. En esta situación el nivel de
desarrollo de los recursos es alto y, por lo tanto, son muy complejos, a pesar de que en

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero españot.

este caso la forma de competir entre las empresas es poco diferenciada o muy próxima.
En estas circunstancias, los grupos estarán muy próximos en su forma de competir y sus
niveles de desempeño medios no se diferenciarán de forma significativa, pero en el caso
de que una empresa tenga la habilidad de implantar de forma más óptima su estrategia
debido a que tiene mejores recursos, obtendrá mayor nivel de desempeño que sus rivales
que se ubican en su mismo grupo y que quieren llevar a cabo su misma estrategia.

Otras argumentaciones acerca de las diferencias de desempeño entre las


empresas de un mismo grupo las encontramos en las investigaciones que han clasificado
a las empresas en función del grado de identificación estratégica con su grupo: las
empresas núcleo y las secundarias (Reger y Huff, 1993; Ketchen, Thomas y Show,
1993; Peteraf y Shanley, 1997; McNamara, Deephouse y Luce, 2003; Flórez López,
Fernández Santos y Gutiérrez López, 2003), clasificación que surge desde el punto de
vista de la Teoría de Recursos y del enfoque cognitivo. Además, también existe un
tercer grupo de empresas, las llamadas solitarias que pueden conformar grupos de una o
muy pocas empresas que están alejadas estratégicamente del resto (Cool y Schendel,
1987; Fiegenbaum y Thomas, 1993; Mascarenhas, 1989; Reger y Huff, 1993;
McNamara, Deephouse y Luce, 2003).

Estas distintas clasificaciones de las empresas también han hecho reflexionar a


los investigadores sobre las distintas repercusiones que tendrán en el desempeño de las
mismas el distinto grado de identificación que tengan con su grupo estratégico. Desde
las perspectivas de la Teoría de Recursos (Barney, 1991) y de la disputa de mercados
(Baumol, Panzar y Willig, 1982) se considera que las empresas secundarias deben
alcanzar un nivel de desempeño superior al de las empresas núcleo. Sin embargo, otras
perspectivas proponen justo lo contrario, es decir, que las empresas núcleo deben
mostrar niveles de desempeño mayores que las secundarias, así, por ejemplo, desde el
punto de vista de la colusión entre empresas, se considera que las empresas núcleo están
mucho más capacitadas para reconocer su interdependencia y construir barreras de
movilidad alrededor de ellas que las secundarias (Caves y Porter, 1977).

Finalmente, algunos estudios identifican también el tercer tipo de empresas, es


decir, las solitarias (Cool y Schendel, 1987; Fiegenbaum y Thomas, 1993; Mascarenhas,
1989; Reger y Huff, 1993). Estas empresas son estratégicamente únicas dentro de toda
la estructura de un sector.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

A continuación, mostramos la Figura 10 (McNamara, Deephouse y Luce,


2003:163) en la que se explica la evolución de las consideraciones industriales y de la
heterogeneidad de los grupos estratégicos. Dentro de esta figura, la teoría de la
categorización (Rosch, 1978) fue aplicada por varios investigadores centrados en el
enfoque cognitivo y encontraron diferencias en las percepciones de los directivos de los
distintos grupos estratégicos hallados.

Por otro lado, la identidad de las organizaciones (Albert y Whetten, 1985) fue
aplicada por Peteraf y Shanley (1997) sobre los grupos estratégicos y concluyeron que
el grado con el que los distintos miembros de un grupo se identifican con el mismo
también es variable.

Finalmente, el principio de los mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984) y la


Teoría de Recursos (Wernerfelt, 1984) fue aplicada a estudios que empleaban datos
secundarios para explicar las diferencias entre las empresas de un mismo grupo
estratégico (Cool y Schendel, 1988; Lawless, Bergh y Wilsted, 1989).

Por lo tanto, varias perspectivas teóricas llegan a la conclusión de que las


empresas pueden tener distintos grados de identificación dentro de sus grupos
(McNamara, Deephouse y Luce, 2003) y que esto puede generar que existan diferencias
de desempeño entre estos subgrupos de empresas.

Llegados a este punto, ahora nos podríamos preguntar si existen diferencias


significativas de desempeño entre las empresas de un mismo grupo y si las diferencias
de desempeño son mayores entre las empresas de distintos grupos o entre las firmas
pertenecientes al mismo grupo estratégico.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Figura 10. Evolución de las consideraciones industriales y de la heterogeneidad


de los grupos estratégicos.

Bases teóricas Investigaciones sobre


grupos estratégicos Consideraciones actuales |

Los directivos categorizan a las


empresas dentro de grupos
Teoría de la estratégicos, llamados
categorización comunidades cognitivas, y
(Rosch, 1978) encuentran algunas diferencias
(Porac et al., 1989; Reger y Huff,
1993)

Las empresas de un mismo


Los miembros de los grupos grupos estratégico tienen
Identidad de las estratégicos pueden tener distintos diferencias entre sí. En base a
organizaciones grados de identificación con su estas diferencias se clasifican
(Albert y Whetten, 1985) grupo (Peteraf y Shanley, 1997) en empresas núcleo y
secundarias.

Teoría de Recursos: Las


empresas establecen una Las empresas difieren dentro de
única postura en cuanto a los grupos estratégicos (Cool y
sus recursos, crean Schendel, 1988; Lawless et al.,
mecanismos de 1989)
aislamiento (Wernerfelt,
1984; Rumelt, 1984)
Las empresas solitarias existen
dentro de los grupos
estratégicos.

Observación y conceptualización de las


empresas solitarias (Cool y Schendel,
1987; Reger y Huff, 1993)

Fuente: McNamara, Deephouse y Luce (2003:163).

Para dar respuesta a esta pregunta, distintos estudios empíricos se llevaron a


cabo para determinar el sentido de esta relación. Estas investigaciones son
contradictorias, ya que tampoco llegan a ningún acuerdo a la hora de determinar si las
diferencias de desempeño entre grupos son mayores o menores que las posibles
diferencias que pueden existir dentro de los grupos (Lawless, Bergh y Wilsted,
1989:651; Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón, 2003:83; Flórez López,
Fernández Santos y Gutiérrez López, 2003; McNamara, Deephouse y Luce, 2003:165-
169; Zúfiiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Suárez González, 2004:1381).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo l,- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Por un lado, unas investigaciones argumentan que existen diferencias


de desempeño intra grupo y que éstas s o n mayores que las que hay inter
grupos (Lawless y Tegarden, 1991), ya que, en muchos casos, el comportamiento
colusivo se ve obstaculizado por las dificultades de coordinación, la segmentación del
mercado, el grado en el que las estrategias de los grupos difieren, la asimetría de
recursos entre las empresas del grupo y las diferencias entre los costes y beneficios de
colusión respecto a los miembros del grupo. De esta manera, la rivalidad entre las
empresas de un mismo grupo podría ser muy elevada al identificar como principales
competidores a los miembros del mismo (Kwoka y Ravenscraft, 1986; Schmalensee,
1987 y Cool y Dierickx, 1993). Estudios que apoyan este enfoque son los de Porac,
Thomas y Baden-Fuller (1989) y Fiegenbaum y Thomas (1995) quienes, desde el punto
de vista cognitivo, encontraron indicios que refutan la colusión, ya que hallan que la
rivalidad interna entre los miembros de un grupo es mayor que la que hay entre
empresas de grupos diferentes, pues los directivos identifican como principales
competidores a las empresas de su mismo grupo y tratarán de distinguirse de ellas para
mejorar su posición competitiva.

En la misma tónica, Cool y Schendel (1988), Lawless, Bergh y Wilsted (1989),


McNamara, Deephouse y Luce (2003) también consideran que la variación en el
desempeño intra grupo supera a la variación en el desempeño inter grupo, pues las
empresas consideran como rivales directas a las firmas que se sitúan más próximas a
ellas, explotando al máximo las posibles diferencias existentes en la asignación de
recursos (empresas núcleo vs. secundarias) y desarrollando mecanismos de aislamiento
que se traducen en una mayor relación entre las desviaciones en el desempeño de la
empresa y el desempeño medio del grupo que entre el desempeño medio del grupo y el
de la industria.

Por lo tanto, desde esta perspectiva, las empresas de un mismo grupo pueden tener
diferencias de desempeño significativas que pueden perdurar en el tiempo, no ya por las
barreras de movilidad entre los grupos sino por los mecanismos de aislamiento o
barreras a la imitación que desarrollan dichas empresas para que el resto de empresas
competidoras, que se ubican en su propio grupo, tengan dificultades para imitar o
directamente copiar sus recursos y capacidades de corte estratégico. Esto es posible
gracias a la ambigüedad causal, a las asimetrías en la información que tienen las

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

distintas empresas de un mismo grupo y a la diferencia en el poder de negociación que


tienen los distintos rivales que impiden a una empresa desarrollar una estrategia similar
a una rival con base en los mismos recursos y capacidades, aún teniendo los
conocimientos necesarios para poder desarrollarlos. Por tanto, la existencia de
mecanismos de aislamiento a nivel de empresa puede justificar la existencia de
diferencias de desempeño entre los miembros de un mismo grupo.

De esta manera, los recursos de una empresa se convierten en referente para la


identificación de los grupos estratégicos e incluso son determinantes para la existencia
de diferencias de desempeño significativas entre las empresas de un mismo grupo
(Mehra, 1992:307). Así pues, el hecho de que una empresa tenga mayores niveles de
desempeño que el resto de miembros de su grupo y que, por lo tanto, sea capaz de
generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo se debe al hecho de las
diferencias en los recursos tangibles, intangibles y humanos que acumulan las empresas.
Estas diferencias surgen por la elección de distintos recursos por parte de las empresas
para poder llevar a cabo estrategias similares con lo que las inversiones de las empresas
tendrán destinos diferentes (Mehra, 1996:309). Además, estas diferencias se
acrecentarán si dichas empresas se sienten rivales directos.

A partir de estas investigaciones sobre las diferencias de desempeño entre los


miembros de un mismo grupo, planteamos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 2.a: existen diferencias significativas de desempeño entre las


empresas de un mismo grupo estratégico.

Esta primera hipótesis nos servirá para demostrar únicamente si existen


diferencias de desempeño dentro de los grupos. Sin embargo, también desearíamos
comprobar si las diferencias de desempeño intra grupo tienen mayor o menor capacidad
explicativa de las variaciones del desempeño empresarial que las diferencias de
desempeño inter grupo. De esta forma, se puede comprobar si se cumplen las teorías
que apoyan que la rivalidad intra grupo es superior a la rivalidad inter grupo como
indica el enfoque moderno dentro de los grupos estratégicos o viceversa.

Dentro de este orden de ideas, además de todos los argumentos anteriores que
consideran que existen diferencias de desempeño intra grupo y que estas diferencias son
mayores que las inter grupo, hemos de destacar que existe una conexión clara entre
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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

estos argumentos y las diferencias de rivalidad entre y dentro de los grupos. Por otro
lado, también existe una gran conexión entre los conceptos de barreras de movilidad y
mecanismos de aislamiento con los niveles de rivalidad que hay entre y dentro de los
grupos estratégicos de un sector.

Además, ha habido un interés considerable en determinar teórica y


empíricamente la relación existente entre los grupos estratégicos y el desempeño
empresarial. Dentro de esta corriente de investigación, destacan las barreras de
movilidad y los mecanismos de aislamiento como los ejes centrales para explicar esta
relación y las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos. Dentro de estos
conceptos de barreras de movilidad y mecanismos de aislamiento, se halla el de
rivalidad, rivalidad que también puede variar entre y dentro de los grupos estratégicos.

Tampoco existe un consenso claro entre las escasas investigaciones que han
tratado de demostrar la relación entre la rivalidad y el desempeño de los grupos.
Algunas investigaciones consideran que la rivalidad dentro de los grupos es superior a
la que hay entre ellos y otros consideran lo contrario, es decir, que la rivalidad es mayor
entre los grupos (Smith, Grimm y Wally, 1997; Galvin, Davies y Simons, 2002).

En cuanto a las primeras investigaciones, las que consideran que el nivel de


rivalidad dentro de los grupos es superior a la que hay entre ellos, se considera que las
diferencias en términos de recursos y en las interpretaciones del entorno competitivo por
parte de los estrategas pueden dificultar la capacidad de predicción y de coordinación de
acciones con los rivales pertenecientes a otros grupos estratégicos (Porter, 1982).
También, la coordinación o colusión dejará de funcionar bajo una serie de condiciones,
como por ejemplo, si hay un gran número de rivales dentro de un grupo estratégico
(Scherer y Ross, 1990), cuando los competidores que hay dentro de un grupo tienen
tamaños parecidos (Kwoka y Ravenscraft, 1986) o si hay ausencia de relaciones,
liderazgo o confianza entre los miembros de un grupo, ya que estos factores hacen que
crezca la rivalidad interna en los grupos. Igualmente, como comentamos anteriormente,
Porter (1979) también sugiere que cuanto mayor es la interdependencia de mercado, es
decir, cuanto más se acercan las distintas empresas de un grupo al mismo tipo de cliente
objetivo, mayor es la rivalidad entre estas empresas.

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Por otro lado, la Teoría de Recursos de la empresa sugiere que la rivalidad entre
las empresas será mayor cuanto más homogéneos sean sus recursos entre ellas (Barney,
1991), y esto es lo que debe suceder entre las empresas de un mismo grupo (en el caso
de que se hayan utilizado como variables de agrupación los recursos de la empresa),
puesto que sus recursos serán homogéneos entre ellas y heterogéneos con las que
pertenecen a otros grupos. Esta homogeneidad en los recursos implica que estas
empresas puedan desarrollar iguales o similares capacidades y que, consecuentemente,
puedan perseguir las mismas metas con la misma estrategia y, por lo tanto, no disponer
de recursos exclusivos que les permitan construir mecanismos de aislamiento para que
la ventaja competitiva que desarrollen perdure en el tiempo. Así pues, bajo estas
condiciones, ninguna empresa será capaz de generar una ventaja competitiva (Barney,
1991). De la misma manera, Hatten y Hatten (1987) argumentan que, debido a la
homogeneidad de recursos que debe existir entre los miembros de un mismo grupo, la
probabilidad de que estas empresas se roben cuota de mercado aumenta.

Siguiendo esta línea teórica más actual de los grupos estratégicos, se puede
plantear que las diferencias de desempeño entre las empresas de un sector estarán más
relacionadas con las diferencias de desempeño que hay entre las empresas de cada
grupo que con las diferencias de desempeño que surgen entre los distintos grupos en las
que ellas residen. Así pues, se plantea la siguiente hipótesis:

Hipótesis 3.a: las diferencias de desempeño dentro de los grupos estratégicos


(intra grupo) explican una proporción mayor de la variación en el desempeño de las
empresas que las diferencias de desempeño entre grupos estratégicos (inter grupos).

Por otro lado, también hay investigaciones que argumentan lo contrario, es decir,
que no existen diferencias de desempeño entre las empresas de un mismo
grupo y que las diferencias de desempeño entre las empresas de un
mismo grupo s o n menores que las que hay entre los propios grupos. Bajo
este enfoque se asume que las empresas de una industria son similares y generan
oligopolios que coluden limitando la capacidad de empresas exteriores para imitar las
estrategias del grupo y esto permite que las empresas de un mismo grupo tengan
desempeños similares. Incluso en ausencia de colusión, pueden existir barreras de
movilidad entre los grupos que también mantengan las diferencias de desempeño entre
ellos y que sean demasiado costosas de superar para cambiar de grupo (Hatten y Hatten,

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

1987). Al mismo tiempo, McGee y Thomas (1986) identifican tres barreras diferentes
de movilidad: las estrategias relacionadas con el mercado, las características del
suministro de la industria y las características específicas de las empresas. Muchas de
estas barreras no requieren colusión para mantenerse ya que son muy difíciles de
sobrepasar.

También, algunos estudios empíricos permiten confirmar lo anterior. Nair y Khota


(2001) realizan un análisis de la industria del acero en Japón y encontraron barreras de
movilidad a partir de la tecnología. Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000) y Cool y
Schendel (1987) al estudiar el sector de seguros y farmacéutico, respectivamente,
encuentran barreras de movilidad derivadas de los canales de distribución. Finalmente,
Peteraf y Shanley (1997) determinan la existencia de barreras de movilidad de tipo
cognitivo.

También, dentro de esta misma línea, Stigler (1964) y Wernerfelt (1984) sugieren
que la combinación de inputs que caracteriza a cada grupo resulta lo suficientemente
particular como para garantizar la homogeneidad de los resultados del grupo. De esta
manera, se minimiza la competencia, ya que las firmas de un mismo conglomerado se
consideran protegidas del resto de la industria, reduciéndose la posibilidad de
desarrollar comportamientos diferenciados intra grupos.

A partir de estos estudios y de los supuestos sobre los que se basan podemos
plantear la siguiente hipótesis:

Hipótesis 2.b: no existen diferencias significativas de desempeño entre las


empresas de un mismo grupo estratégico.

Del mismo modo que anteriormente y basándonos, también, en los argumentos


que defienden que las diferencias de desempeño intra grupo son menores que las inter
grupo, se podría considerar que los niveles de rivalidad entre los grupos estratégicos son
mayores que los existentes entre las empresas de cada grupo.

Por un lado, se presume que los grupos estratégicos de un sector son


heterogéneos entre sí en cuanto a su estrategia seguida y, por lo tanto, también lo son en
cuanto a su base de recursos y capacidades para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. De esta manera, la probabilidad para que estas empresas coludan o se

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

coordinen entre sí se reducirá. Por lo tanto, es de esperar que, bajo estas condiciones, la
rivalidad entre los grupos aumente.

De esta manera, la rivalidad dentro de un grupo puede ser menor que la rivalidad
existente entre los distintos grupos de un sector, ya que las empresas de un grupo son
homogéneas entre sí, con lo que la comunicación y la coordinación entre ellas podrían
ser sencillas.

Así pues, planteamos la siguiente hipótesis, alternativa a la 3.a.. Por lo tanto, si


la rivalidad dentro de los grupos es menor a la rivalidad que hay entre los grupos, es de
esperar que las diferencias de desempeño entre las empresas de un sector estarán más
relacionadas con las diferencias de desempeño que hay entre los grupos que con las
diferencias de desempeño que surgen entre las empresas de un mismo grupo.

Hipótesis 3.b: las diferencias de desempeño dentro de los grupos estratégicos


(intra grupo) explican una proporción menor de la variación en el desempeño de las
empresas que las diferencias de desempeño entre grupos estratégicos (inter grupos).

Por otro lado, en este apartado también nos gustaría plantear el estudio de
determinar si existe la misma relación entre la estrategia y el desempeño para todos los
grupos estratégicos que se hallan en un mismo sector, es decir, si la forma en la que
influye cada una de las variables empleadas para la medición de las estrategias y las
interacciones existentes entre dichas variables son iguales o similares entre los distintos
grupos estratégicos o si son significativamente distintas (Flavian y Polo, 2001:34).

Por un lado, si los niveles de desempeño obtenidos por los distintos grupos
estratégicos son parecidos, entonces, habría una cierta similitud entre la estrategia
adoptada por los miembros de un grupo y el desempeño que éstos obtienen. Es decir,
que las distintas dimensiones con las que se han medido y obtenido las estrategias
influyen en igual sentido e intensidad en todos los grupos estratégicos. De esta manera,
si hallásemos una relación homogénea para todos los grupos entre su estrategia y los
resultados que obtienen y, al mismo tiempo, se encontraran diferencias de desempeño
significativas entre estos grupos, la heterogeneidad estratégica entre éstos podría
permitir justificar los diferentes resultados obtenidos por cada grupo. Si no fuese así, es
decir, que no existiese una relación homogénea entre la estrategia y el desempeño para
todos los grupos del sector, podría considerarse que las distintas magnitudes que miden
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo /.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

las estrategias influyen de distinta manera en los resultados de los grupos, como ocurrió
en las investigaciones de Hatten y Schendel (1977) y Schendel y Patton (1978).

De esta forma, planteamos la siguiente hipótesis:

Hipótesis 4: la relación entre las diferentes estrategias competitivas y el


desempeño presenta diferencias entre las empresas incluidas en distintos grupos
estratégicos.

Planteado este debate sobre la validez predictiva de los grupos estratégicos o


sobre si las diferencias de desempeño son mayores inter o intra grupos, podemos
concluir, en línea con Flavian y Polo (2000:175-176), que existen argumentos teóricos
que hacen previsible la existencia de diferencias significativas de resultados entre
grupos, pero las investigaciones empíricas sobre grupos no permiten rechazar o aceptar
de forma efectiva la existencia de diferencias significativas de resultados entre ellos, ya
que hay investigaciones cuyos resultados están a favor y otras cuyos resultados están en
contra de la validez predictiva. Sin embargo, el hecho de asumir que no existe relación
entre grupos estratégicos y resultados empresariales cuestiona la validez de la hipótesis
aceptada por la Dirección Estratégica sobre la relación existente entre la estrategia que
sigue una empresa y el desempeño que esta última alcanza, o bien, aceptar que el
desarrollo de las distintas estrategias nos llevan a un mismo nivel de desempeño
(McGee, Thomas y Pruett, 1995).

Por otro lado, aunque no existiesen diferencias de desempeño entre los grupos,
centrarnos únicamente en esta utilidad de los mismos limita enormemente su provecho.
No olvidemos que los grupos también son muy útiles para saber de qué manera se está
compitiendo en los distintos sectores de la economía para que las empresas construyan y
alcancen las ventajas competitivas que más interesantes les resulten en función de la
información que les proporcionan los grupos estratégicos del sector, ya que, de esta
manera, sabrán lo que están haciendo sus rivales.

1.4.4. REFLEXIONES SOBRE EL ESTADO DE LA CUESTIÓN EN LAS


INVESTIGACIONES SOBRE GRUPOS ESTRATÉGICOS

Una vez llegados a este punto en el que hemos realizado una revisión minuciosa
tanto de los aspectos teóricos como de los aspectos empíricos dentro del campo de los

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

grupos estratégicos, plantearemos unas reflexiones finales sobre los mismos, así como
ciertas recomendaciones a seguir.

En muchos de los trabajos sobre grupos estratégicos se ha tratado de comprobar


si existen o no diferencias de desempeño entre los grupos de un mismo sector o de
varios, dependiendo del enfoque desde el que se realice el estudio, y si dichas
diferencias son significativas o no. También en la mayoría de estos estudios se han
empleado variables de posicionamiento o de alcance de las actividades de las empresas
más que variables de recursos para la obtención de grupos e, incluso, se han empleado
las estrategias genéricas de Porter o de Miles y Snow para agrupar a las empresas. Los
resultados obtenidos en estas investigaciones son dispares, ya que algunos obtienen
resultados a favor, otros en contra y otros obtienen validez predictiva para algunas de
las variables de desempeño empleadas.

Sin embargo, sí que parece existir un grado de coincidencia bastante importante


entre aquellos investigadores que han estudiado las diferencias de desempeño existentes
entre los miembros de un mismo grupo, ya que, la gran mayoría de ellos, obtienen que
dichas diferencias existen y que, además, son significativas (Cool y Schendel, 1988;
Lawless, Bergh y Wilsted, 1989; Más Ruiz, 1998; Flavian y Polo, 2001; Claver Cortés,
Molina Azorín y Quer Ramón, 2003; Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Suárez
González, 2004; entre otros). Estas investigaciones son bastante más escasas que las que
miden las diferencias inter grupos. De esta manera, dentro de los grupos obtenidos
parece existir todavía un cierto grado de heterogeneidad bastante importante que debería
haber quedado resuelto al haber agrupado a las empresas en grupos homogéneos. Este
alto grado de heterogeneidad entre los miembros de un mismo grupo puede ser un buen
argumento para justificar la falta de consenso entre las investigaciones centradas en el
estudio de las diferencias de desempeño entre los distintos grupos de un sector.

De esta forma, sugerimos que se debe profundizar más en el estudio de los


miembros que conforman cada grupo. Además, relacionado con esta última línea de
investigación dentro de los grupos, se debería medir si la rivalidad dentro de un grupo
es superior a la rivalidad que existe entre los grupos, de hecho algunos investigadores ya
están empezando a centrarse en este campo (Flórez López, Fernández Santos y
Gutiérrez López, 2003; McNamara, Deephouse y Luce, 2003).

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Capítulo h- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Por otro lado, muchos de los trabajos sobre grupos no son de tipo longitudinal,
es decir, suelen ser estáticos. Algunos investigadores, han criticado este aspecto
argumentando que estos estudios estáticos tienen una aportación científica muy limitada
(Fiegenbaum, Sudarshan y Thomas, 1990:145). Así mismo, Hunt (1972) y Porter (1979)
consideran que aquellos estudios que son estáticos, es decir, que se centran en un único
año o ejercicio económico, consideran que los grupos estratégicos permanecen estables
en el tiempo. Sin embargo, desde nuestro punto de vista esto no es así, ya que, los
estudios estáticos se deben considerar como válidos para el periodo que han analizado y
que, por supuesto, sus resultados pueden cambiar en el futuro. Además, algunos
investigadores consideran que los grupos estratégicos son estructuras altamente estables
en el tiempo porque reflejan decisiones y comportamientos que son a largo plazo para la
empresa, costosos y difíciles de cambiar (McGee y Thomas, 1986). Las empresas no
son capaces de cambiar fácil y rápidamente de un grupo a otro debido a las barreras de
movilidad que existen entre los grupos estratégicos (Caves y Porter, 1977).

Los estudios longitudinales que identifican PEE utilizan series temporales de las
variables que están analizando. Estas series temporales emplean datos pasados, por lo
que se determinan grupos o estrategias que se estaban implantando en el pasado, que,
claro está, tienen un valor añadido, pues ofrecen información de lo que ha estado
sucediendo. Además, en muchas ocasiones los PEE son establecidos de forma subjetiva
por los investigadores, a pesar de existir métodos cuantitativos y objetivos para ello
(Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Rodríguez Puerta, 2004). De todos modos,
independientemente de la forma de obtener los PEE, se debe tener en cuenta que estos
periodos son de estabilidad, con lo cual, tampoco en ellos se analiza qué ha ocurrido con
los grupos cuando ha habido cambios estratégicos, tan sólo estudian lo que ha sucedido
antes y después de dicho cambio, pero no lo que ha sucedido durante ese cambio.

Otro punto a tener en cuenta en los estudios que identifican PEE, es que algunos
de ellos no emplean variables basadas en los recursos de las empresas para la
identificación de sus estrategias. De esta manera, los estudios sobre grupos estratégicos
que se basen en la dotación de recursos que tengan las empresas objeto de estudio,
obtendrán unos grupos que serán mucho, más estables en el tiempo que los estudios que
los hayan obtenido a partir de variables basadas en el binomio producto-mercado. Esto
se debe a que, de forma general, alterar la dotación de recursos de las empresas requiere

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

períodos de tiempo más largos que los necesarios para cambiar sus estrategias de
mercado (Dierickx y Cool, 1989). Así mismo, la estabilidad de los grupos es un
requisito necesario para la existencia de diferencias de desempeño entre los grupos
(Cool y Schendel, 1987), así que es de esperar que la duración de estas diferencias esté
relacionada con los grupos estratégicos basados en los recursos y capacidades de las
empresas a estudiar (Mehra, 1996:309).

De esta manera, los PEE nos ofrecen "una imagen fragmentada de la evolución
asociada al conjunto de la industria en la medida en que abandona el estudio de los
procesos de transición que marcan el paso entre los distintos periodos de estabilidad'
(García Merino, Santos Álvarez y Validado González, 2001:439-440). Por lo tanto, es
necesario identificar qué sucede en los periodos de inestabilidad o en los puntos de
inflexión temporal que distinguen entre un PEE y otro, determinar cómo afecta la
inestabilidad a la estrategia y al desempeño de los grupos. Algunas investigaciones que
se han centrado en este punto son la de Bresser, Dunbar y Jithendranathan (1994) y la
de García Merino, Santos Álvarez y Vallelado González (2001).

Sin embargo, también hay que reconocer que la estrategia que implanta una
empresa es una cuestión a largo plazo para la misma, así que los estudios longitudinales
nos ofrecen una visión bastante clara del tiempo que transcurre entre las distintas
estrategias que se llevan a cabo en un sector a través de sus grupos estratégicos. De esta
forma, dos teorías explican los procesos de cambio estratégico (Bresser, Dunbar y
Jithendranathan, 1994:189): la teoría del incrementalismo (Quinn, 1980) y la del cambio
dramático (Miller y Friesen, 1984). De acuerdo con la teoría del incrementalismo, las
empresas cambian poco a poco sus estrategias para adaptarse a los cambios de su
entorno. Por otro lado, la teoría del cambio dramático expone que las empresas suelen
resistir los cambios durante un largo periodo de tiempo sin modificar su estrategia, hasta
que la situación es insostenible y no hay más remedio que realizar un cambio repentino
de estrategia.

Por último, muchos de los trabajos empíricos sobre grupos se realizan


empleando un enfoque multivariate en el que la totalidad de las variables se miden a
través de datos secundarios o pertenecientes a bases de datos, excepto para los que
emplean el enfoque cognitivo que emplean variables medidas con datos primarios.
Además, dentro de las investigaciones españolas, priman los estudios de grupos sobre el

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capitulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

sector bancario, quizás por la posibilidad de acceder con menor dificultad a datos
secundarios, mientras que los estudios extranjeros analizan bastantes más sectores. De
esta forma, consideramos que se deben aplicar los grupos estratégicos al resto de
sectores de la economía debido a la gran capacidad explicativa de la realidad estratégica
y económica que tienen los mismos, aunque ello suponga tener que hacer frente a
emplear datos primarios obtenidos a partir del método del cuestionario.

1.4.5. LAS INVESTIGACIONES DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR


HOTELERO

Una vez que hemos planteado las principales cuestiones que están siendo
discutidas en la teoría de los grupos estratégicos, consideramos oportuno realizar un
análisis de los trabajos sobre grupos estratégicos que se han llevado a cabo en el sector
hotelero, ya que será el sector objeto de estudio en este trabajo. De esta manera, nos
empezamos a introducir en el mismo, así que este punto sirve de conexión entre este
Capítulo y el siguiente.

Por una parte, a nivel nacional, existen varios investigadores que han realizado
este tipo de estudios. Por un lado, encontramos los trabajos de Oreja Rodríguez,
Armas Cruz y García Rodríguez (2001); Oreja Rodríguez, García Rodríguez y
Armas Cruz (2001) y García Rodríguez, Oreja Rodríguez y Armas Cruz (2002). En
estas investigaciones, el objetivo común consiste en identificar la posición competitiva
de las empresas integrantes del sector hotelero de la isla de Tenerife, sobre la base de la
orientación medioambiental como factor clave de posicionamiento relativo, a través de
la determinación del mapa de grupos estratégicos presentes en el sector y el análisis de
las características identificadas de los mismos. Además, plantean una proposición que
consiste en determinar si las medidas medioambientales en los hoteles permiten el logro
de una posición competitiva diferenciada.

Para llevar a cabo este estudio e identificar a los distintos grupos estratégicos, se
emplearon las siguientes dimensiones: características del establecimiento, ubicación
geográfica, servicios y productos ofertados, política de precios, calidad y formación
medioambiental. Así mismo, estas dimensiones y sus variables se midieron a partir de
los catálogos vacacionales de los siguientes operadores turísticos: Turavia, Halcón
Viajes, Soltour (Otoño 2000-Primavera 2001), Iberojet y Club de Vacaciones Spanair.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Con estas dimensiones, fueron capaces de hallar seis grupos, tras aplicar un
análisis cluster jerárquico con las variables estandarizadas. Las características más
relevantes de estos grupos se resumen en la Tabla 8.

Tabla 8. Resumen de las características de los grupos estratégicos en la isla de


Tenerife.
Categoría Núm. Distancia Servicios
Distancia Precio Calidad Formación
Hab. costa centro y medioambiental
productos
Grupo 1 Media Medio- Muy alta Muy alta Medio- Bajo Media- Media-baja
bajo bajo baja
Grupo 2 Media Medio- Media Muy baja Alto Medio- Muy alta Muy alta
alto alto
Grupo 3 Media Alto Baja Muy baja Medio Medio Media Media-baja
Grupo 4 Baja Muy Muy baja Muy baja Medio- Medio- Media- Media-baja
bajo bajo bajo baja
Grupo 5 Alta Medio- Media Baja Alto Muy alto Media Media
bajo
Grupo 6 Media Medio- Baja Muy alta Medio Medio- Media- Media-baja
bajo bajo baja

Fuente: García Rodríguez, Oreja Rodríguez y Armas Cruz (2002:71).

Sin embargo, este estudio no plantea medidas de desempeño de los hoteles, por
lo que no se realiza ningún contraste para averiguar si estos grupos difieren
significativamente en cuanto a sus niveles de éxito.

A continuación, los trabajos nacionales que destacaremos no son sobre grupos


estratégicos propiamente dichos pero agrupan a los hoteles en función de alguna
dimensión estratégica de los mismos, e incluso llegan a comparar los niveles de
desempeño entre cada uno de estos grupos.

Entre estas investigaciones se hallan las de Alvarez Gil, de Burgos Jiménez y


Céspedes Lorente (1999, 2001a y 2001b). En este caso, el ámbito de estudio abarca
todo el sector hotelero español, pero en sus categorías de 3 a 5 estrellas, y su objetivo
fue la caracterización de las estrategias ambientales que pueden adoptar las empresas y
determinar el desempeño de cada una de ellas.

La variable que se midió para la identificación de los grupos fue la estrategia o


gestión medioambiental de la empresa. Así mismo se emplearon otras medidas para
caracterizar a cada uno de los grupos como: el tipo de turismo, la categoría, el tamaño,
el ejercicio de poder hacia la protección ambiental, la utilización de técnicas de
dirección de operaciones por parte del hotel y la importancia de la protección ambiental
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Capitulo /.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

oara los principales grupos de interés, la pertenencia o no a una cadena, la edad del
edificio, la fecha de la última gran reforma y variables consideradas como factores
condicionantes de la gestión ambiental de los establecimientos hoteleros que en algunos
estudios ha sido medida con cinco ítems y en otros con siete.

Tras aplicar un análisis cluster no jerárquico a los factores condicionantes de la


gestión ambiental medida con cinco ítems, obtuvieron cuatro grupos de empresas: los
hoteles reactivos, que eran los que tenían el balance ambiental más pobre; los
defensivos y los acomodativos, que están moderadamente concienciados con los
problemas ambientales y en el que los primeros se centran más en los efectos que tiene
sobre los costes de la empresa la gestión medioambiental y los segundos, más en los que
tiene sobre el marketing. Finalmente, los proactivos, que son los que presentan una
gestión medioambiental más avanzada.

Entre los resultados de esta investigación, se concluye que existen diferencias


significativas entre los cuatro grupos en cuanto a sus porcentajes de ocupación medio
que son mayores conforme aumenta el grado de gestión ambiental en el hotel y lo
mismo sucede con la variable beneficio, pero sin que las diferencias lleguen a ser
significativas.

Sin embargo, tras aplicar el mismo análisis cluster a la dimensión ambiental


medida con siete ítems, obtuvieron tres grupos de empresas: los hoteles reactivos, los
proactivos y los intermedios. Éstos últimos serían una situación intermedia entre los
acomodativos y los defensivos. En este caso, no se obtienen diferencias significativas de
desempeño para todos los grupos, aunque sí las hay para la mayoría de las variables de
desempeño medidas para cada par de grupos comparados. En este caso, las variables de
desempeño son el porcentaje de ocupación del hotel y una valoración de cero a diez del
beneficio obtenido por el hotel en el último ejercicio y los obtenidos en los últimos tres
años en comparación con el resto de sus competidores.

Otro trabajo sobre agrupación y clasificación de empresas hoteleras es el que


llevó a cabo Camisón Zornoza (2000). En este estudio, la población está compuesta
por los hoteles de 2 y 3 estrellas de toda la Comunidad Valenciana y su objetivo
consiste en agruparlos en función de su actitud estratégica en materia de tecnologías de
la información y la comunicación (TIC).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Las variables que se emplearon para la identificación de los grupos fueron: la


difusión de las tecnologías de la información, el estado de las herramientas de gestión
que se emplean en los ordenadores, el nivel de uso de esas herramientas y el nivel de
satisfacción de su competitividad, la predisposición a invertir en informatización, el
nivel de cualificación de los usuarios de las aplicaciones informáticas y las ventajas y
las barreras percibidas por los directivos de los hoteles al introducir las tecnologías de la
información en la gestión y las operaciones del hotel.

Tras la aplicación de la técnica estadística del cluster, obtuvo cinco grupos de


hoteles. El grupo 1 se caracteriza por ser el que más interés tenía por el efecto de las
TIC sobre los recursos humanos. El grupo 2 está formado por los hoteles más
conservadores y pasivos en materia de tecnologías de la información. El grupo 3 son los
que se oponen a la implantación de las TIC en sus instalaciones e ignoran las ventajas
que les pueden reportar. El grupo 4 incluye a los hoteles que hacen una evaluación
superficial de los efectos estratégicos que pueden tener las TIC sobre todo en la mejora
de la imagen del hotel. Finalmente, el grupo 5 está compuesto por los hoteles que
orientan sus inversiones en TIC hacia la satisfacción del cliente. No obstante, este
estudio no plantea la existencia de diferencias de desempeño entre los distintos grupos
que halla.

Por otra parte, Garrigós Simón, Palacios Marqués y Narangajavana (2005)


agrupan a la muestra obtenida de los hoteles de toda España en cuatro grupos diferentes.
Estos grupos obedecen a las estrategias competitivas genéricas de Miles y Snow (1978)
que son la prospectiva, la defensiva, la analítica y la reactiva. Concretamente, Garrigós
Simón, Palacios Marqués y Narangajavana clasifican a los distintos hoteles en estos
cuatro grupos utilizando el método de Snow y Hrebiniak (1980) en el que las empresas
deben posicionarse en el párrafo que mejor describa la estrategia competitiva, basada en
las de Miles y Snow, que están siguiendo.

Así mismo, en este estudio se analiza si existen diferencias significativas de


desempeño entre las cuatro estrategias competitivas. Como medidas de desempeño se
midieron las siguientes dimensiones en las que se incluyen los siguientes ítems:

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

Rentabilidad:
Rentabilidad económica media.
Rentabilidad financiera media.
Margen sobre las ventas medio.

Crecimiento:
Crecimiento medio de las ventas.
Crecimiento de la cuota de mercado.
Creación de riqueza.

Nivel de satisfacción de los grupos de interés:


Nivel de satisfacción de los clientes.
Nivel de satisfacción de los empleados.

Posición competitiva:
Fortaleza competitiva en comparación a los rivales.
Tasa de éxito en el lanzamiento de nuevos productos.

A las conclusiones a las que se llega, es que no existen diferencias significativas


para todas las variables de desempeño medidas entre los cuatro grupos de empresas
formados a partir de las estrategias de Miles y Snow.

Como continuación de este estudio, Garrigós Simón y Palacios Marqués


(2005) llevan a cabo otra investigación en la que, además de realizar los análisis
anteriores, analizan la relación entre el desempeño y las estrategias de la tipología
formulada por Robinson y Pearce (1988).

Otros estudios relevantes en el sector hotelero, pero fuera de nuestras fronteras,


han sido el de Baum y Mezias (1992) y el de Lant y Baum (1995). Los primeros,
aunque no llegan a realizar un verdadero trabajo sobre grupos, merece la pena
destacarlos debido a que argumentan que el tamaño, el precio y la localización de los
hoteles son variables clave que influyen en la intensidad con la que se compite entre los
hoteles. De tal forma que, los hoteles que más se parecen en estas variables tienden a
competir más intensamente y se influyen más los unos a los otros en términos
estratégicos. Por lo tanto, estos investigadores comienzan a plantear una serie de

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variables que pueden ser determinantes para la obtención de grupos estratégicos en el


sector hotelero y que posteriormente serían empleadas para ello.

Los segundos realizan una investigación sobre grupos en el sector hotelero


aplicando el enfoque cognitivo. Las proposiciones que se plantearon demostrar fueron:
a) que la clasificación de los hoteles en grupos realizada por los directores de los hoteles
revela la subestructura cognitiva del sector o subgrupos competitivos de hoteles que
tienden a identificarse como rivales directos, b) que los hoteles pertenecientes a un
mismo grupo son más parecidos en tamaño, localización y en precio que los hoteles que
están fuera del grupo y c) que los hoteles de un mismo grupo presentan estrategias más
parecidas que los hoteles que pertenecen a grupos diferentes.

Este último estudio se realizó sobre 43 de los 70 hoteles que estaban operando
en Manhattan en el año 1992. Se aplicaron técnicas cognitivas para que cada
entrevistado construyese un mapa con sus principales rivales y un cluster de tipo
jerárquico junto con un análisis ANO VA para demostrar y corroborar cada una de las
proposiciones anteriores. Por otro lado, como se puede apreciar, tampoco en estos
estudios se estudia la validez predictiva de los grupos estratégicos en el sector hotelero.

Por otra parte, Edgar, Littlejohn y Allardyce (1994) estudiaron las treinta
compañías hoteleras más grandes de Escocia en número de habitaciones. En este
estudio, se agrupa a los hoteles en función de su estructura, medida a partir del alcance
del mercado, el tamaño de la empresa y los recursos que son fuente de ventaja
competitiva, y de su estrategia, depredadora o defensiva, en el segmento de los paquetes
turísticos. De esta forma, a partir de la estructura, se realizan tres clusters con cada una
de las variables que miden la estructura y con la estrategia que sigue el hotel.

También se mide el desempeño de los hoteles a través de la media del RevPar25


o ingresos por habitaciones disponibles por año que genera cada hotel en el periodo de
estudio, 1991 y 1992, motivado por los paquetes turísticos y la desviación típica de esta
medida para medir la estabilidad de los grupos.

Abreviatura de las palabras inglesas Revenues per available room.

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Capítulo 1.- Teoría de los grupos estratégicos e hipótesis.

En este estudio, se obtienen diferencias de desempeño en las medidas de éxito


analizadas, pero no se realizan pruebas para determinar si son significativas.

Otro trabajo destacable es el de Ingram (1996) quien, al utilizar el método


bivariante para la obtención de grupos, clasificó a los hoteles pertenecientes a cadenas
hoteleras de Manhattan durante 1896 a 1980 en dos grupos, los que tomaban el nombre
de la cadena a la que pertenecían y los que no, y midió sus probabilidades de fracaso
relacionándolos con otras variables como: la edad y el tamaño del hotel, la extensión de
terreno en que se reparten las distintas unidades de negocio de las cadenas, si es motel,
si es franquiciador o si es franquiciado de una cadena, la heterogeneidad de la cadena, la
media de habitaciones de cada cadena, número de hoteles que componen la cadena, el
número de hoteles independientes y los que pertenecen a cadenas y el número de
unidades franquiciadas en la cadena.

Finalmente, el último trabajo que hemos encontrado es el llevado a cabo por


Curry et al. (2001). Estos investigadores aplicaron un cluster no jerárquico y un
análisis SOM (self-organization map) para identificar los grupos estratégicos en las
cincuenta compañías hoteleras más importantes del Reino Unido.

Los hoteles fueron agrupados en función de las estrategias competitivas


genéricas definidas por Porter (1982): liderazgo en costes, diferenciación y
segmentación. Con las dos técnicas de agrupación anteriores, obtuvieron seis grupos
con distintas intensidades en la implantación de cada una de las estrategias de Porter.
Además, en este estudio, se comprueba que existen diferencias en el desempeño de los
grupos hoteleros obtenidos pero no se llegan a analizar si son significativas o no. En
cuanto a las variables de desempeño utilizadas, fueron: efectividad, eficiencia y
adaptación pasada y futura de cada hotel y la media de desempeño.

Método de investigación de redes neuronales propuesto por Kohonen (1995).

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CAPÍTULO 2. EL SECTOR TURÍSTICO: ESPECIAL ATENCIÓN


AL SECTOR HOTELERO Y A SUS FACTORES
CLAVE DE ÉXITO

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

2.1. INTRODUCCIÓN

Como hemos comentado en el capítulo anterior, para poder realizar un estudio


sobre grupos estratégicos, es esencial conocer el sector particular en el cual se va a
aplicar, sobre todo, si se realiza desde el punto de vista de la escuela de la Dirección
Estratégica de la empresa. Por lo tanto, a continuación, profundizaremos sobre el sector
turístico y, dentro de éste, sobre el sector hotelero, que es sobre el que se realizará este
estudio.

Este capítulo está dividido en dos grandes secciones. En la primera,


comenzamos profundizando sobre la relevancia económica del sector turístico a nivel
mundial y español. Para ello, ofrecemos una serie de datos estadísticos a cerca de este
sector y observaremos cómo se posiciona España dentro de él. Describimos las
características de los turistas que nos visitan y de los motivos por lo que lo hacen. A
continuación, detallamos la estructura del sector turístico para conocer uno a uno a
todos sus miembros y localizar así al sector hotelero, ya que es en el que nos vamos a
centrar en este estudio.

Una vez ubicados en el sector hotelero, indagaremos en sus características


particulares y que lo hacen ser tan diferente de los sectores manufactureros y del resto
de servicios. De igual manera, comentaremos, con datos estadísticos27, la relevancia
económica de este sector en nuestro país, así como otra serie de datos descriptivos
acerca de la realidad del mismo. Además, desarrollaremos las distintas formas de

Estos datos provienen de la Confederación Española de Hotelería y Alojamientos Turísticos (CEHAT),


del Instituto de Estudios Turísticos (IET) y del Instituto Nacional de Estadística (INE).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

gestionar las empresas hoteleras distinguiendo entre hoteles independientes,


agrupaciones de hoteles independientes y cadenas hoteleras, y dentro de estas últimas,
desvelaremos las distintas formas de explotación de las distintas unidades de negocio de
la cadena (propiedad, arrendamiento, contrato de gestión y franquicia). De esta manera,
pretendemos seguir las recomendaciones que se hacen en todos los estudios
relacionados con los grupos estratégicos. Es decir, antes de aplicar esta herramienta a un
sector particular, es necesario conocer perfectamente el funcionamiento, la estructura y
las características específicas del mismo para ser capaces de definir correctamente las
distintas dimensiones de la estrategia competitiva que se pretende estudiar y, de esta
forma, no cometer errores en la operacionalización de la misma.

Por otro lado, en cuanto a la segunda sección de este capítulo, destacaremos


cuáles son los factores clave de éxito del mismo, es decir, lo que los hoteles necesitan
para triunfar en su sector. En este sentido, para que los hoteles tengan éxito, hemos de
indicar que necesitan mejorar su competitividad, ya que la saturación de la oferta en
destinos maduros combinada con el crecimiento irregular de la demanda así lo exige.
Durante muchos años, el sector hotelero se ha apoyado en estrategias de rebajas de
precios, sin embargo, los nuevos riesgos y oportunidades y la búsqueda de rentabilidad
de las empresas hoteleras ya no puede basarse exclusivamente en esta estrategia. Así
que, el éxito a largo plazo de este sector se debe basar en la mejora continua de las
condiciones de competitividad (Secretaría General de Turismo, 2003).

De esta manera, las estrategias competitivas de los hoteles deben apoyarse en


una visión a largo plazo y en un entendimiento profundo de las necesidades y
exigencias de los turistas. Por lo tanto, los hoteles no deben buscar sólo la atracción de
un mayor número de clientes, sino que también deben centrar su atención en la
fidelización de los que ya tienen para lo que deberán de generar ventajas competitivas
sostenibles (OMT, 2003a:209). Con el paso de los años, ha quedado demostrado que la
satisfacción de los clientes constituye la mejor manera de conseguir su fidelidad. Un
cliente satisfecho representa la posibilidad de nuevos negocios y la mejora en la
capacidad de retención del establecimiento hotelero, ya que dicho cliente estará siempre
dispuesto a repetir la experiencia y a transmitir favorablemente la información a otros
turistas potenciales, lo que supone un aumento de las ventas y de la rentabilidad de la
empresa, es decir, un aumento en la competitividad de los hoteles. Igualmente, no

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

hemos de obviar que la mejora de los resultados no sólo vendrá por el aumento de las
ventas, sino también por el descenso de los costes, es decir, por el aumento de la
eficiencia, para lo que los hoteles deberán identificar qué prácticas de gestión deben
desempeñar para conseguirlo.

Así mismo, en la segunda parte de este capítulo, pretendemos identificar qué


variables o qué factores de éxito son necesarios para incrementar la competitividad de
los hoteles. Para ello, desarrollaremos teóricamente una serie de variables que son
consideradas actualmente como relevantes dentro del campo del sector hotelero para
mantener y mejorar la rentabilidad de sus establecimientos en el largo plazo. Esta
iniciativa se emprendió para acotar las dimensiones estratégicas con las que vamos a
delimitar la estrategia, para operacionalizarla de la mejor forma posible, además de
profundizar así en el conocimiento del sector, requisitos previos para poder llevar a cabo
una investigación sobre grupos estratégicos de forma adecuada.

Estos factores de éxito son: las instalaciones y la cantidad de servicios que


ofrecen a los turistas, los recursos humanos del hotel, la calidad del producto, la gestión
medioambiental, los sistemas y las tecnologías de la información y la comunicación que
se ofrecen al cliente y con las que trabaja el propio hotel, la segmentación y la
distribución. Veremos qué se entiende por factor clave de éxito en el ámbito de la
estrategia empresarial y, a continuación, desarrollaremos los que hemos comentado
anteriormente, indicando la relevancia que pueden tener para el sector y su capacidad
para generar ventajas competitivas en los hoteles.

2.2. EL SECTOR TURÍSTICO: CONCEPTOS, RELEVANCIA Y


ESTRUCTURA

Antes de entrar en materia puramente turística, realizaremos, a continuación, una


revisión de conceptos importantes a tener en cuenta en cualquier investigación que se
centre en este sector particular. Estos conceptos son los de turismo, destino turístico y
producto turístico.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Concepto de turismo:

El turismo es definido por la Organización Mundial del Turismo (OMT) o World


Tourism Organization (WTO), la principal organización internacional en materia
turística, como aquellas "actividades que realizan las personas durante sus viajes y
estancias a lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo
consecutivo inferior a un año, confines de ocio, por negocios o por otros motivos ".

Como se puede advertir, se trata de una definición en la que se ilustran algunas


de las características del turismo como son:

1. La introducción de posibles elementos motivadores del viaje: ocio, negocios


otros. En este sentido, las recomendaciones de las Naciones Unidas distinguei
seis grandes tipologías para la realización del viaje: 1) ocio, recreo y vacaciones,
2) visitas a parientes y amigos, 3) negocio y motivos profesionales, 4)
tratamientos de salud, 5) religión y peregrinaciones y 6) otros.

2. La acotación temporal de la duración de la actividad a un año.

3. La delimitación de la actividad desarrollada antes y durante el periodo de


estancia.

4. La localización de la actividad turística fuera del entorno habitual del turista.

Así mismo, encontramos otras definiciones de este fenómeno como la de los


profesores suizos Walter Hunziker y Kurt Kraft, reproducida en Vogeler Ruiz y
Hernández Armand (1997:2), quienes consideran que "el turismo es el conjunto de las
relaciones y fenómenos producidos por el desplazamiento y permanencia de personas
fuera del lugar de residencial...]" pudiendo ser por motivos lucrativos como es el
turismo de negocios. Si nos percatamos, estas dos definiciones anteriores se hacen
desde el punto de vista de la demanda.

Por otro lado, se plantea una definición desde el lado de la oferta planteando que
el turismo es el conglomerado de todos los negocios que directamente proporcionan
bienes y servicios para facilitar actividades de negocio y ocio fuera del entorno
doméstico (adaptado de Smith, 1988:182-184).

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Otras definiciones de turismo que merece la pena destacar son las realizadas por:

Jafari (1976:6) quien considera al turismo como el estudio del hombre cuando se
encuentra fuera de su habitat usual, del sector que responde a sus necesidades y de los
impactos socioculturales, económicos y ambientales que provocan ambos.

Lieper (1979:403-404) realizó otra definición mucho más compleja. El turismo


es un sistema que conlleva viajar y, por lo tanto, el que las personas estén fuera de su
lugar de residencia por una o más noches, exceptuando los viajes realizados con el
propósito de ganar dinero en algunas de las escalas del viaje. Los elementos de este
sistema son: los turistas, las regiones de origen, las escalas, las regiones de destino y el
sector turístico. Estos cinco elementos están relacionados espacial y funcionalmente.
Con las características de un sistema abierto, estos cinco elementos del sistema operan
en un entorno físico, cultural, social, político y tecnológico con los que interactúan.

Como se puede apreciar, todas las definiciones anteriores siempre deben ser
entendidas conforme al momento temporal en que aparecieron. Actualmente, la más
aceptada es la de la OMT, pero seguramente que también deba cambiarse en el futuro,
ya que el turismo y su concepto se modifican con los tiempos. De todas formas, todas
las definiciones anteriormente expuestas tienen elementos comunes entre ellas (OMT,
1998:45):

1. Existe un movimiento físico de los turistas que, por definición, son quienes se
desplazan fuera del lugar de residencia.

2. La estancia en el destino ha de ser durante un periodo determinado de tiempo, no


permanente.

3. El turismo comprende tanto el viaje hacia el destino como las actividades


realizadas durante la estancia.

4. Cualquiera que sea la motivación para viajar, el turismo abarca los servicios y
productos para satisfacer las necesidades de los turistas.

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Concepto de destino turístico:

Vera et al. (1997:45) definen el destino turístico, desde una perspectiva


territorial, como el receptor de los flujos turísticos, una vez el territorio y un medio
ambiente con atractivos singulares son calificados como recursos turísticos. La
explotación mercantil de esos recursos turísticos se realiza en el territorio,
convirtiéndose el mismo y el medio ambiente en un producto susceptible de generar
atracción por sí mismos sobre una demanda turística.

Otro investigador que definió los destinos turísticos es Camisón Zornoza


(1998:13). Para este investigador, el destino se define como el "espacio en el que tiene
lugar la confluencia de agentes, iniciativas y experiencias, que acaban moldeando un
lugar como atractivo para la atención del consumo deseado por la demanda de orden
turístico, una vez se constituye toda una red de empresas especializadas en
diferenciadas parcelas de la satisfacción del ocio, a partir de las cuales toma entidad
un espacio como ámbito capaz de suministrar uno o más productos turísticos'".

Para Monfort Mir (2000:27-28), el ámbito del destino está formado por la
extensión del entramado de relaciones que se establecen entre las empresas allí
ubicadas, partícipes en la actividad turística. De esta forma, por lo tanto, a pesar de que
un destino se circunscriba a una zona geográfica determinada, debe ser considerado
como una comunidad o colectividad dentro de la cual existe un sentimiento de
pertenencia. Así pues, cada destino es parte de otro de nivel superior y, también, puede
estar compuesto por otros de orden inferior.

El destino turístico es el elemento central del sistema turístico (Kozak y


Rimmington, 1999:274). Las características de los destinos pueden clasificarse en dos
categorías (Laws, 1995): las primarias, que incluyen el clima, la ecología, cultura y
tradición arquitectónica, y las secundarias, que son aquéllas desarrolladas
específicamente para el turismo como hoteles, catering, transportes y entretenimiento.
Estos dos grupos de características son los que contribuyen a que un destino sea
atractivo o no.

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Concepto de producto turístico:

Una vez clarificados los conceptos de turismo y destino turístico, estamos en


predisposición de entender el concepto de producto turístico. El producto turístico
podría ser considerado como cualquier otro producto comercializable en cualquier
mercado, sin embargo, el producto turístico tiene una serie de particularidades que hay
que destacar (Camisón Zornoza, 1998:14).

Go (1992:76) define el producto turístico como "una amalgama de servicios,


instalaciones y destinos que tienen el potencial necesario como para proporcionar al
consumidor experiencias diferenciadas y a la empresa ventajas competitivas".

De forma más precisa, Middleton (1994) considera que el producto turístico es


"la suma de componentes tangibles e intangibles basados en una serie de actividades en
destino, que es percibida por los visitantes como una experiencia y que es valorada a
un precio cierto".

Como se puede apreciar de las definiciones dadas hasta el momento, el producto


turístico es una combinación de elementos tanto tangibles como intangibles. Entre los
elementos tangibles podemos encontrar los bienes, los recursos, las infraestructuras y
los equipamientos, mientras que entre los intangibles, los relacionados con la gestión, la
imagen de marca o el precio (Valls, 1996:196). Además, los productos turísticos están
formados por cinco elementos (Figura 11).

La importancia de cada elemento varía en función del tipo específico de


producto turístico que se esté considerando, pero, en todos los casos, todos los
productos incorporan los cinco. A continuación, describiremos cada uno de éstos cinco
elementos.

La planta fisica: supone el corazón del producto turístico. Está formada por un
lugar, un recurso natural, una cascada, vida salvaje, un resort, etc.

El servicio: la planta física necesita de servicios para hacerla útil al turista. En


este caso, por servicio se entiende el desarrollo de distintas habilidades y tareas
necesarias para identificar y satisfacer las necesidades del turista.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Figura 11. Los elementos del producto turístico

PF: Planta Física LE: Libertad de Elección


S: Servicio P: Participación
H: Hospitalidad

Fuente: Smith (1994:587).

La hospitalidad: la calidad del servicio no es suficiente, también es necesaria la


hospitalidad de las personas que prestan el servicio y de los residentes de un destino
hacia los turistas que viajan al mismo. La diferencia entre servicio y hospitalidad es
compleja. Los servicios serían las tareas a desarrollar para satisfacer las necesidades del
cliente y la hospitalidad, la actitud con la que se realizan. Por lo tanto, la hospitalidad es
mucho más difícil de evaluar y gestionar que el servicio porque la primera es mucho
más subjetiva.

La libertad de elección: se refiere a que el turista tenga un abanico aceptable de


servicios y bienes para poder cubrir cualquiera de sus necesidades.

La participación: los turistas deben participar, en cierta medida, en la prestación


del servicio turístico para que éste, finalmente, sea un éxito.

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Un producto turístico debe reunir una serie de características. Éstas son


enumeradas por Biosca y Amigó (2001:11-12):

1. Su estructuración y diseño deben basarse en un estudio de mercado.

2. Debe cubrir las expectativas y necesidades del consumidor desde el


punto de vista del ocio.

3. Debe garantizar la plena seguridad de todos aquellos que participen en él.

4. Debe estar correctamente diseñado y estructurado para su óptimo


desarrollo.

5. Debe estar afinadamente dirigido al segmento de consumidor-cliente


potencial.

6. A ser posible, debe ser específico o típico del destino en el que se ubica y
distinto a otras ofertas.

7. Que se pueda disfrutar todo el año.

8. Que su desarrollo y puesta en práctica fidelice al consumidor final.

9. Que su creación y lanzamiento disponga de la aprobación y apoyo del


resto de los agentes turísticos.

2.2.1. RELEVANCIA DEL SECTOR TURÍSTICO

La razón de ser de este apartado consiste en demostrar la relevancia del sector


objeto de estudio en esta investigación. Comenzaremos ofreciendo datos agregados para
justificar la importancia del sector turístico tanto a nivel mundial como en España y,
poco a poco, nos iremos centrando en el sector hotelero.

El sector turístico a nivel mundial:

El turismo es el motor de muchas economías y lo es también de la española. El


turismo es la principal actividad de ocio del siglo XXI. Hay 214 millones de personas

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

trabajando en la industria turística en todo el mundo (WTTC , 2004:10), es responsable


del 8,1% del total del empleo mundial y del 12,2% de las exportaciones mundiales.
Genera el 10,4% del PIB mundial, 700 billones de dólares estadounidenses en concepto
de ingresos fiscales en todo el mundo y una actividad económica cifrada en 5.490,4
billones de dólares. Aún así, las cifras siguen en aumento. Se espera que el número de
personas que estarán trabajando para este sector a escala mundial se triplique a finales
de este siglo. Estos datos están motivados por el hecho de que la gente, cada vez más,
destina su tiempo libre a viajar y a hacer turismo, porque las personas cada vez tenemos
más ingresos y porque los medios de transporte y las tecnologías de la información y la
comunicación nos acercan destinos que antes estaban muy lejanos (Reinhard, 2003:44).
Además, dentro de la industria de servicios, el turismo es la más importante del mundo
en número de empleados y por los efectos que genera en el desarrollo social y
económico de las regiones y países (Holjevac, 2003:130).

Según la OMT (2004a) y el Anuario Empresarial del Turismo y la Hostelería


(2004:22-23), el número total de llegadas de turistas internacionales en 2003 fue de 694
millones, lo que significa un ligero descenso del 1% con respecto a 2002 (703
millones). Tres son los factores que explican este descenso. Por un lado, la guerra de
Iraq, que ha fomentado el viaje de proximidad ante el aumento de la inestabilidad a
nivel mundial. Por otro lado, el SARS o el síndrome respiratorio agudo que afectó a la
región de Asia y el Pacífico. Y, el tercero, fue la situación económica mundial y la
fortaleza del euro frente al dólar, que ha hecho que determinadas regiones europeas
sufrieran un notable descenso en la llegada de turistas.

En 2003, se ha mantenido el cambio experimentado en 2002 en el mapa del


turismo mundial por regiones. Europa sigue siendo el primer destino en cuanto a
número de turistas recibidos y Asia y el Pacífico, el segundo, por encima de América.

Por otro lado, los resultados turísticos reunidos por la Organización Mundial del
Turismo (2004b), en relación con el período comprendido entre enero y agosto de 2004,

WTTC: World Travel and Tourism Council. Es un foro global compuesto por los presidentes y CEOs
de las cien compañías turísticas más importantes del mundo. Su misión es determinar el impacto que tiene
el turismo en la riqueza y en el mundo laboral a nivel mundial y por zonas geográficas.

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

muestran una espectacular recuperación del turismo como consecuencia del aumento de
las llegadas internacionales en todas las regiones.

Se estima que el número de llegadas de turistas internacionales ha aumentado en


todo el mundo un 12 por ciento si se comparan las cifras con las de los mismos meses
del año pasado. A la cabeza estuvo la región de Asia y el Pacífico, donde a lo largo de
los ocho primeros meses del año se registró un excepcional aumento, del 37 por ciento,
mientras que en América del Norte se observaron cifras positivas (aumento del 12%)
tras más de tres años de pérdidas.

De esta manera, el turismo vuelve a registrar una sólida tendencia al alza, como
se aprecia en el hecho de que los aumentos mensuales comunicados por muchos
destinos se expresan mediante dos cifras e incluso mediante tres. Tras el notable
aumento del 13 por ciento registrado ya en los cuatro primeros meses de 2004, se estima
que el volumen de llegadas internacionales en todo el mundo creció a razón del 23 por
ciento en mayo, del 12 por ciento en junio, del 10 por ciento en julio y del 6 por ciento
en agosto.

Según previsiones basadas en estos datos, en agosto, que es el mes de máxima


actividad, el número de llegadas de turistas internacionales superó por primera vez la
barrera de los 90 millones. Se estima que, a lo largo de los ocho meses transcurridos
entre enero y agosto, el número de llegadas de turistas internacionales ha alcanzado una
cifra aproximada de 526 millones, lo cual supone unos 58 millones de llegadas más
(aumento del 12%) si se compara con la cifra correspondiente al mismo período en
2003. Es evidente que esta subida ha de entenderse primordialmente como reacción ante
el descenso de las cifras del año pasado como consecuencia de la guerra en Iraq, el
SARS y la debilidad de la economía. Con todo, en comparación con las cifras sin
precedentes registradas en los correspondientes meses del año anterior, 2002, el
aumento sigue siendo de 41 millones de llegadas más (un 9%).

Según la OMT (2004c), "el turismo se ha recuperado con firmeza en 2004, en


particular en Asia y el Pacífico y en todo el continente americano, y se mantiene la
tendencia al alza. Es evidente que el factor miedo se ha diluido y que se ha recuperado
la confianza en los viajes. Aunque persisten numerosas amenazas, observamos que su
repercusión en el turismo está actualmente mucho más atenuada. El rendimiento de la

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economía mundial es positivo, pese a la preocupación suscitada por la inestabilidad de


los precios del petróleo. Confiamos en que la pujanza sostenida de los mercados
emergentes como China y la solidez reforzada de los mercados más establecidos, como
los Estados Unidos, el Japón y Europa occidental, sigan estimulando los viajes".

Por zonas, los comentarios a realizar en materia turística serían los siguientes:

Asia y el Pacífico

Los destinos de Asia y el Pacífico, en particular los de Asia nororiental y Asia


sudoriental, se han recuperado de forma sensacional tras las pérdidas registradas en
2003 como consecuencia del SARS. La firme demanda intrarregional obedece no sólo
al rápido crecimiento del mercado emisor chino, sino también a la solidez reforzada del
mercado japonés, que hasta agosto de 2004 registró un aumento del 31 por ciento en el
número de salidas y, por primera vez desde 2001, arroja cifras positivas en lo referente a
este período.

En Oceania, las llegadas han subido un 17 por ciento, pues los dos destinos
principales, que son Australia y Nueva Zelanda, incrementaron sus resultados a razón
del 13 y del 15 por ciento, respectivamente. Esos resultados son consecuencia de
factores como la sólida economía de Australia, la estabilidad del tipo de cambio y la
extensa campaña de difusión de una nueva imagen de marca.

El continente americano

Tras más de tres años de pérdidas constantes, el continente americano ha vuelto


a encontrar el camino del crecimiento gracias a la recuperación de América del Norte,
que tanto se había hecho esperar. El total de llegadas a la región aumentó un 12 por
ciento, mientras que en todas las subregiones se registraron aumentos superiores al 8
por ciento. El tráfico intrarregional es sólido, pero la región también se beneficia del
alza del tráfico interregional procedente de Europa, cuyos principales destinos son
América del Norte y el Caribe.

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

África y Oriente Medio

La mayoría de los destinos del Oriente Medio de los que se dispone de datos
mensuales mantienen los buenos resultados obtenidos en 2003 y principios de 2004 a
raíz del constante y firme desarrollo del mercado intrarregional. El Líbano, por ejemplo,
recibió hasta julio de 2004 un 42 por ciento más de turistas del mercado emisor árabe,
mientras que se estima que las cifras totales aumentaron a razón del 30 por ciento.
También se beneficiaron de esa demanda tan fuerte otros destinos como Dubai
(aumento del 9%), Bahrein (aumento del 19%) o Jordania (aumento del 18%).

Diversos destinos de la zona del Mediterráneo prolongaron la tendencia positiva


observada en los últimos trimestres de 2003 alimentándose fundamentalmente de los
mercados emisores europeos, tanto maduros como en ciernes, en particular Rusia. En el
África subsahariana, también se registraron buenos resultados.

Europa

Se estima que las llegadas a Europa de turistas internacionales aumentaron hasta


agosto de 2004 a razón del 6 por ciento en relación con el mismo período del año
anterior. Se registró un crecimiento superior a la media en Europa central y oriental
(aumento del 16%), donde la tasa de aumento alcanzó las dos cifras en la mayoría de los
destinos, y en Europa septentrional (aumento del 8%), donde, con un aumento del 13
por ciento, el Reino Unido arrojó los resultados más notables.

El ritmo de crecimiento fue más pausado en los destinos más maduros de la


Europa mediterránea meridional (aumento del 4%) y Europa occidental (aumento del
2%). Confirmando la tendencia que ya se apreciaba en 2003, la fortaleza del euro
representa el factor que más determina los actuales resultados obtenidos por el turismo
europeo. Los principales destinos tradicionales, como Italia (descenso del 0,1 por ciento
hasta julio), Francia (aumento del 0,1 por ciento hasta septiembre por lo que se refiere a
las pernoctaciones), España (aumento del 2 por ciento hasta septiembre) o Portugal
(descenso del 3 por ciento hasta agosto por lo que se refiere a las pernoctaciones) han
visto limitada su ampliación por la fortaleza del euro, en particular en lo que atañe al
segmento de "sol y playa".

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De esta manera, exponemos la Tabla 9 para ilustrar la evolución durante 2002 ν


2003 de las llegadas de turistas internacionales y la cuota de mercado de cada una de
estas zonas.

Tabla 9. Llegadas de turistas internacionales y cuota de mercado

Millones de llegadas Cuota de mercado


2002 2003 2003
Mundo 702,6 694,0 100% ~
África 29,1 30,5 4,4% "
América 114,9 112,4 16,2% ~~
Asia y Pacifico 131,3 119,1 17,2%
Europa 399,8 401,5 57,8%
Oriente Medio 27,6 30,4 4,4%
Fuente: OMT (2003a, 2004c) y Anuario Empresarial del Turismo y la Hostelería
(2004).

Por otro lado, la OMT (2004d) ha realizado una prospectiva de lo que sucederá
con el sector turístico hasta 2020. Este organismo considera que el crecimiento del
sector será continuo y que no habrá cambios significativos como muestra la Tabla 10.

Tabla 10. Evolución de las llegadas de turistas internacionales en millones desde 1995
a 2020

Año base Predicciones Tasa de crecimiento Cuota de mercado


anual media (%)
1995 2010 2020 1995-2020 1995 2020
Mundo 565,4 1.006,4 1.561,1 4,1 100 100
África 20,2 47,0 77,3 5,5 3,6 5,0
América 108,9 190,4 282,3 3,9 19,3 18,1
Este de Asia y 81,4 195,2 397,2 6,5 14,4 25,4
Pacífico
Europa 338,4 527,3 717,0 3,0 59,8 45,9
Oriente Medio 12,4 35,9 68,5 7,1 2,2 4,4
Sur de Asia 4,2 10,6 18,8 6,2 0,7 1,2
Fuente: OMT (2004d).

Como se aprecia, la OMT prevé que las llegadas de turistas internacionales a


nivel mundial superen los 1.500 millones en el 2020. Del total de llegadas, las regiones
que ocuparán los tres primeros puestos serán Europa (717 millones de turistas), el Este
de Asia y el Pacífico (397 millones) y América (282 millones).

Tras estos datos, no cabe duda de la relevancia económica que tiene el sector
turístico a nivel mundial y de todo el potencial que le queda por desarrollar.

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

El sector turístico en España:

Tras analizar la relevancia que tiene el sector turístico a nivel internacional, a


continuación, mostraremos la que tiene a nivel nacional, ya que será España el espacio
geográfico de aplicación de este estudio.

Por una parte, en cuanto al lugar que ocupa España desde el punto de vista
internacional, hay que destacar que es la segunda potencia mundial en este sector
turístico tanto en número de viajeros (por detrás de Francia) como en ingresos por
turismo (por detrás de los Estados Unidos) (OMT, 2004d), como se muestra en las
Tablas 11 y 12.

Tabla 11. Los diez primeros destinos turísticos del mundo por número de viajeros.

Países Turismo Internacional.


Entradas millones) Variación (%)
2002 2003 02/01 03/02
1. Francia 77 75 2,4 -2,6
2. España 52,3 52,5 4,5 0,3
3. Estados Unidos 41,9 40,4 -6,7 -3,6
4. Italia 39,8 39,6 0,6 -0,5
5. China 36,8 33,0 11,0 -10,3
6. Reino Unido 24,2 24,8 5,9 2,6
7. Austria 18,6 19,1 2,4 ,26
8. Méjico 19,7 18,7 4,6 -4,9
9. Alemania 18,0 18,7 0,6 2,4
10. Canadá 20,1 17,5 1,9 -12,7

Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT) (2004e).

Tabla 12. Los diez primeros destinos turísticos del mundo por ingresos.

Países Turismo Internacional.


Ingresos (millones $ USA) Variación (%)
2002 2003 02/01 03/02
1. Estados Unidos 66,5 65,1 -7,4 -2,2
2. España 33,6 41,7 -3,2 3,7
3. Francia 32,3 36,6 2,1 -5,4
4. Italia 26,9 31,3 -1,2 -2,8
5. Alemania 19,2 23,0 -1,5 0,3
6. Reino Unido 17,6 19,4 3,8 1,4
7. China 20,4 17,4 14,6 -14,6
8. Austria 11,2 13,6 5,2 1,2
9. Turquía 11,9 13,2 45,4 10,5
10. Grecia 9,7 10,7 -2,3 -8,2

Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT) (2004e).

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Por otra parte, España, dentro del ámbito europeo, es uno de los referentes a
seguir por el resto de países por su posición destacada. Para Europa, podemos ofrecer
los siguientes datos estadísticos (Tabla 13):

Tabla 13. Llegadas e ingresos por turismo internacional en Europa durante 2002.

Llegadas de turistas Ingresos por turismo


internacionales internacional
Destinos En Variación (%) Cuota Millones Variación (%) Cuota
miles (%) de $ USA _í%i_
2002 01/00 02/01 2002 2002 01/00 02/01 2002
Europa 399.759 -0,5 2,3 100 240.490 -1,7 6,5 100
Austria 18.611 1,1 2,4 4,7 11.237 1,9 11,1 4,7
Bélgica 6.724 -0,1 4,2 1,7 6.892 4,7 -0,2 2,9
Croacia 6.944 12,2 6,1 1,7 3.811 20,9 14,3 1,6
Francia 77.012 -2,6 2,4 19,3 32.329 -2,5 7,8 13,4
Alemania 17.969 -5,9 0,6 4,5 19.158 -0,3 4,0 8,0
Grecia 14.180 7,3 0,9 3,5 9.741 2,4 3,1 4,1
Hungría 15.870 -1,5 3,5 4,0 3.273 9,4 -13,2 1,4
Irlanda 6.476 -4,4 1,9 1,6 3.089 7,0 10,7 1,3
Italia 39.799 -3,9 0,6 10,0 26.915 -6,2 4,3 11,2
Holanda 9.595 -5,0 1,0 2,4 7.706 -6,8 14,6 3,2
Polonia 13.980 -13,8 -6,8 3,5 4.500 -21,1 -6,5 1,9
Portugal 11.666 0,6 -4,1 2,9 5.919 4,2 7,5 2,5
Federación 7.943 5,3 7,3 2,0 4.188 3,8 17,6 1,7
Rusa
España 51.748 4,6 3,3 12,9 33.609 4,5 2,2 14,0
Suiza 10.000 -1,8 -7,4 2,5 7.628 -3,5 4,4 3,2
Turquía 12.782 12,5 18,5 3,2 9.010 -3,3 22,0 3,7
Ucrania 6.326 31,4 9,2 1,6 2.992 23,5 9,8 1,2
Reino 24.180 -9,4 5,9 6,0 17.591 -1,7 8,0 7,3
Unido

Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT) (2003a).

Por lo tanto, dentro de lo que la OMT ha considerado como Europa, vemos que
España ocupa el segundo lugar en cuanto a llegadas de turistas internacionales se
refiere, por detrás, obviamente, de Francia. España, en los dos últimos años, ha tenido
un crecimiento sostenido en esta magnitud, pero podemos observar la manera en la que
destinos como Turquía, Ucrania y Croacia han aumentado mucho su crecimiento en este
periodo y en esta magnitud que estamos analizando, por lo que se pueden convertir en
competidores de alto nivel para España en un periodo de tiempo no muy lejano.

Por lo que respecta a los ingresos por turismo internacional en Europa, España
ocupa el primer lugar en el ranking, seguida de Francia, Italia y Alemania. Observamos
también que España ha mantenido un crecimiento sostenido en esta variable. De nuevo,

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uav que destacar los incrementos elevadísimos que han tenido Croacia, Turquía y
Ucrania durante estos últimos dos años.

Si nos centramos exclusivamente en nuestro país, tras la tensión bélica y


económica y el SARS durante 2003, el turismo en España creció un 0,3%, una cifra
bastante pobre, pero comparada con la media mundial, un -1,2%, demuestra una vez
más lafortalezay laflexibilidadde este destino.

En cuanto a los datos estadísticos sobre el comportamiento del sector turístico,


se obtienen de diversas fuentes (Instituto de Estudios Turísticos o IET, Instituto
Nacional de Estadística o INE, Banco de España , entre otros).

Según la Cuenta Satélite del Turismo, elaborada por el Instituto Nacional de


Estadística, el turismo proporcionó el 11,4% del PIB en 2003; el 11,8% en 2002 y el
12,1% en 2001 (Boletín Informativo del Instituto Nacional de Estadística, 2002; INE,
2003; INE 2004a). Las categorías consideradas para estos cálculos son: alojamiento,
restauración, transporte de pasajeros, bienes adquiridos por los turistas (incluidos los
márgenes de los intermediarios y comerciantes) y el resto de productos y servicios
(comisiones de las agencias de viaje, alquiler de automóviles, servicios culturales,
deportivos, etc.).

Por lo que se refiere al turismo receptor, FRONTUR32, operación que contabiliza


movimientos de turistas en fronteras, estima en 82,3 millones los visitantes extranjeros
entrados en España en 2003, de ellos el 63,4% fueron turistas y el 36,6% restante
excursionistas33. En cuanto a los destinos nacionales de los turistas extranjeros, hay que

¿y .

www.iet.tourspain.es
30

www.me.es

www.bde.es
32
Es la estadística responsabilidad del IET cuyo objetivo es la cuantificación y caracterización de los
flujos de entrada de visitantes por las fronteras españolas.
33
Excursionista: A, efectos internacionales, la OMT lo define como: "todo visitante que viaja a un país
distinto de aquel en el que tiene su domicilio habitual, por un período inferior a 24 horas sin incluir
pernoctación en el país visitado y cuyo motivo principal de visita no es el de ejercer una actividad que se
remunere en el país visitado".

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destacar el elevado grado de concentración geográfica que los caracteriza. En el año


2003, el 84% de los turistas extranjeros se concentró en las siguientes cinco
Comunidades Autónomas de destino expuestas por orden de importancia: Cataluña,
Canarias, Baleares, Andalucía y Comunidad Valenciana (IET, 2004a). Según datos
proporcionados por la Balanza de Pagos, en 2003, los ingresos por turismo ascendieron
a 35.544 millones de euros, un 3,2% menos que el afio anterior. Estos datos arrojan un
saldo positivo de la rúbrica de turismo y viajes de 28.524 millones de euros. El saldo
por turismo permitió compensar en un 81,6% el déficit comercial acumulado durante
2002 (IET, 2004b). Además, estos turistas extranjeros, vienen en su mayoría de Reino
Unido (30,7%), Alemania (18,8%) y Francia (14,7%) y suelen llegar por aeropuerto
(70,4%) y por carretera (23,1%).

Por lo que se refiere a los movimientos turísticos de los españoles,


FAMILITUR34, en 2003, los españoles hicimos 129,2 millones de viajes, 44,9 millones
por motivos turísticos y 84,3 millones a segundas residencias (IET, 2004b).

Nuestros cinco destinos nacionales favoritos durante 2003 por orden de


importancia fueron Andalucía, Cataluña, la Comunidad Valenciana, Castilla y León y
Madrid. Además, nos alojamos un 37,2% en viviendas de familiares o amigos (gratis),
en hoteles o similares (29%), en vivienda propia y multipropiedad (12,6%), en vivienda
alquilada (9,2%) y en otros alojamientos (12,4%).

Por otra parte, la Figura 12 nos informa sobre las llegadas tanto de turistas
nacionales como extranjeros a cada una de las Comunidades Autónomas.

En cuanto al empleo que genera el sector turístico se estima que suele acaparar
el 10% aproximadamente del total del empleo en España (Boletín Informativo del
Instituto Nacional de Estadística, 2003). De entre el total de la población ocupada en
España, 234.419 personas estaban empleadas en hoteles y hostales durante 2003 (IET,
2004b).

Es la estadística elaborada por el IET y es la fuente estadística básica para el análisis del
comportamiento turístico de los españoles. Sus objetivos principales son la cuantifícación de losflujosde
viajeros españoles entre las distintas Comunidades Autónomas y hacia el extranjero y la caracterización
de los viajes realizados en función de los aspectos más relevantes, como el motivo, duración, tipo de
transporte, etc.

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Figura 12. Entradas totales por CC.AA. en 2003

Andalucíi 7 578782
Aragón Ï 244045

Asturias 0150280

Baleares TéM'&anwi&'AÍ^-Wtvft·»^ 9J308376

C. Valenciana ^ ^ ^ . > ' W P » ^ ' W 4 ^ g n 4963446

Canarias •y:s> w 'XÍ¡»% ' Kr-v'WMiiu-Kï


'¿w yppww *'¡!K4iV¡f'i^*
· 2 3 10668547
Cantabria 0 192958

Castilla y León Wm\ 1201872

Castilla-La Mancha J 155072

Cataluña •"'«'"•j» i'4^r >v^tnajaw·»»^»!11816977

Extremadura 1122568

Galicia H I 76921

Madrid mtmm&mmw^ 3093056


Murcia 1525711
Navarra 3 227489

País Vasco υ 9769P1


Rioja 71641

0 2000000 4000000 6000000 8000000 10000000 12000000 14000000

Fuente: IET (2004a).

Otro aspecto que marcó al turismo en nuestro país durante 2003, fue la
consolidación de cambios estructurales en la demanda. Así, resaltan el importante
incremento del viaje organizado a título individual que experimentó un crecimiento del
53,3%, el progresivo aumento de la cuota de mercado de las compañías de bajo coste (el
14% del total de turistas llegados a nuestro país utilizó una de estas compañías) y el
crecimiento del uso de Internet relacionado con fines turísticos (alrededor de 18
millones de personas realizó alguna consulta, 10 millones hicieron alguna reserva y algo
más de 7 millones se servían de Internet para el pago de algún servicio turístico)
(Anuario Empresarial del Turismo y la Hostelería, 2004:55).

De esta manera, hemos demostrado la relevancia que tiene el sector turístico en


nuestro país y el peso específico que tiene en cada una de las Comunidades Autónomas.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

2.2.2. ESTRUCTURA DEL SECTOR TURÍSTICO

Una vez justificada la importancia que tiene el sector turístico a nivel mundial y
nacional y, por tanto, la relevancia que puede tener realizar un estudio sobre grupos
estratégicos dentro de este sector, continuamos en esta sección con unas matizaciones
acerca del sector objeto de la investigación.

En primer lugar, nos gustaría localizar al sector hotelero dentro del sector que lo
abarca, el turístico. Al atender al tipo de servicio que presta cada empresa, los miembros
del sector turístico se pueden clasificar en las siguientes categorías (Martín Rojo,
1997:36; Vogeler Ruiz y Hernández Armand, 1997:167-168):

a) Servicios de intermediación: compuesto por empresas que casan operaciones


de compra con operaciones de venta y por ello consiguen una comisión.
Estas funciones son realizadas por los tour operadores, los mayoristas, las
agencias de viajes, etc.

b) Servicios de alojamiento: son ofertados por empresas que pueden ser


catalogadas como hoteleras (hoteles, hostales y pensiones) y extrahoteleras
(campamentos de turismo, ciudades de vacaciones, apartamentos turísticos,
viviendas turísticas vacacionales y otros). En estas empresas, el alojamiento
suele ser el servicio principal, pero en muchas ocasiones se ofrecen otros
como restaurante, parking, lavandería, traducciones, etc.

c) Servicios de restauración: consisten en el servicio de comida y bebida para


consumirse dentro y fuera del local, según los casos. Estos servicios se
prestan por los restaurantes, cafeterías, empresas de catering, fast-food, etc.

d) Servicio de transporte de turistas: su función es trasladar desde el lugar de


origen del turista hasta su destino turístico. Dicha función puede ser
realizada por empresas de transporte aéreo, marítimo, férreo o por carretera.

e) Servicios de animación y espectáculos: se incluyen salas de fiesta, empresas


de animación que divierten y entretienen al cliente, parques temáticos,
teatros, cines...

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

f) Servicios de información: estos servicios son prestados, normalmente, de


forma gratuita por las agencias de viajes y otros intermediarios, así como las
oficinas de información turística y por profesionales (guías, azafatas, etc.).

g) Otros servicios: seguros de viaje, guarderías en los hoteles, tiendas de


souvenirs, empresas de deportes relacionados con el turismo activo (golf,
náutica, hípica, pesca, caza, etc.).

Además de estos servicios prestados dentro de los productores primarios e


intermediarios del sector turístico, existe un subsistema de soporte como son las
infraestructuras, los proveedores de activos, las agencias y canales de información
(CRS35, GDS36, Internet). Por otro lado, y para finalizar, existe un subsistema regulador
del sector turístico que está compuesto por organismos públicos internacionales,
nacionales, regionales y locales. Todos estos elementos de la estructura del sector se
resumen en la Figura 13.

En la figura, podemos distinguir a las empresas de alojamiento dentro de los


productores primarios del sector turístico y cómo este subsector se puede relacionar con
sus intermediarios, el consumidor final, el subsistema regulador y los subsistemas de
soporte.

Centrándonos en el subsector de las empresas de alojamiento, podemos clasificar


a las mismas dentro de los cuatro grupos siguientes (OMT, 1998:92-99) (Figura 14):

- Tipología de establecimiento: en la que se puede distinguir entre oferta hotelera


y extrahotelera.

CRS: computer reservation system o sistema de reservas por ordenador.

GDS: global distribution system o sistema de distribución global.

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Figura 13. La estructura del sector turístico.

PRODUCTORES
PRIMARIOS
Empresas de Empresas de Empresas de Otras empresas
transporte alojamiento restauración (Oferta complementaria)

'Ψ'
Touroperadores SUBSISTEMA REGULADOR
M/
Mayoristas Organismos públicos
INTERMEDIARIOS internacionales,
nacionales, regionales
Minoristas y locales
(Agencias de Viaje)

~3L
Producto turístico SUBSISTEMA DE SOPORTE
3L
Consumidor final Infraestructuras
(Turista) Canales de información
CRS, GDS

Fuente: García Lillo et al. (1998:559)37

Tipología de explotación: es una forma emergente de considerar la oferta de


alojamiento, concretamente desde el punto de vista de su explotación
económico-financiera y especialmente referida a los establecimientos hoteleros.

Tipología de producto: consisten en clasificar a la empresa de alojamiento en


función del segmento de mercado prioritario hacia el que se enfoca la gestión
empresarial.

Tipología de comercialización: hace referencia al posicionamiento de los hoteles


en el mercado como cadenas hoteleras, como agrupaciones de hoteles
independientes o como hoteles independientes

Con esta clasificación, somos capaces de localizar el producto hotelero en cada


tipología.

37
Esta figura está adaptada de Vogeler Ruiz y Hernández Armand (1997:237) y de Camisón Zornoza
(1996b:219).

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Figura 14. Tipología de alojamientos.


Tipología de 1. Tipología de Hotelera • Hoteles
alojamientos establecimiento • Hoteles apartamento o
apartamentos hoteles
• Moteles
• Hostal o pensión

Extrahotelera • Camping
• Self-catering
accommodation38:
apartamentos, bungalows,
villas y chalets
• Otros: balnearios, casas
rurales, centros de
talasoterapia, etc.

2. Tipo de explotación • Sociedad mercantil


• Separación propiedad Contrato gestión
explotación Contrato arrendamiento
• Franquicias
• Régimen multipropiedad

3. Tipo de producto • Hotel-ciudad, hotel suburbano,


casa rural
• Hotel de ocio, hotel de
convenciones
• Hotel suite, hotel gran lujo
• Megahoteles
• Hotel multiuso, hotel casino, etc.

4. Tipo de • Cadena hotelera


comercialización • Agrupación de hoteles
independientes
• Hotel independiente
Fuente: adaptado de OMT (1998:93)

2.3. EL SECTOR HOTELERO

Una vez que entendemos la estructura del sector en el que nos vamos a centrar,
es conveniente conocer qué características lo distinguen de los demás. El sector hotelero
tiene una serie de particularidades con respecto a los demás que lo convierten en único y
que es necesario conocerlas antes de realizar cualquier estudio. Comenzaremos
comentando dónde se ubica el sector hotelero dentro de otro mayor como es el de

Self-catering accommodation: establecimientos que ofrecen las instalaciones, equipamientos y enseres


suficientes para desarrollar las actividades domésticas necesarias por un tiempo determinado, sin incluir
en el precio otros servicios como son la restauración o la limpieza del recinto.

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servicios, analizaremos las diferencias básicas que tiene con los sectores industriales o
manufactureros, resaltaremos la potencia económica del sector hotelero y finalizaremos
con las distintas estructuras de gestión del mismo.

2.3.1. UBICACIÓN DEL SECTOR HOTELERO DENTRO DEL SECTOR


SERVICIOS Y DIFERENCIAS CON RESPECTO A LOS SECTORES
INDUSTRIALES

Antes de introducirnos en el sector hotelero, hemos de tener en cuenta que éste


está inmerso en otro mayor que es el sector de los servicios. Dentro de este último,
podemos encontrar distintos tipos de servicios. Intentaremos, a continuación, enmarcar
al servicio hotelero dentro de alguno de estos tipos.

Murdick, Render y Rusell (1990:10) definen a las empresas de servicios como


aquéllas que obtienen más del 50% de sus ingresos de explotación como consecuencia
de los servicios que proporcionan. Existen múltiples clasificaciones de las tipologías de
servicios pero en este apartado vamos a tratar la que sugieren Vandermerwe y
Chadwick (1989:82). Estos investigadores, distinguen entre tres grandes tipos de
servicios: los servicios puros, los sustentados en bienes y los complementarios a bienes.

Los servicios puros son aquellos que gozan de las características propias de los
mismos, es decir, que son intangibles, no almacenables e inseparables en su producción
y consumo. Lo más importe, es que no están vinculados a ningún elemento físico, o
donde éstos son meramente accesorios, como ocurre en el caso de las agencias de viajes.

Por otro lado, los servicios sustentados en bienes usan algún elemento físico y
tangible para poder ser ofrecidos. En esta clasificación particular, estarían la mayoría de
los servicios que se ofertan en cualquier hotel. El alojamiento está vinculado a la
habitación con todos sus enseres; la restauración del hotel, a sus salones y alimentos,
etc.

Y, por último, los servicios complementarios a bienes son aquellos que suelen
emplear las empresas industriales para satisfacer a las exigencias de sus clientes en
cuanto a servicios posventa y prevenía se refiere; ya que, actualmente, ya no es
suficiente sólo vender el bien. En muchas ocasiones este tipo de servicios son

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

definitivos para que el cliente decida o no comprar un producto u otro (Alfalla Luque,
Gozález Zamora y Ruiz Jiménez, 1996:74).

Conocida la ubicación exacta del sector hotelero en el sector servicios y el tipo


concreto de servicios que se ofrecen en los hoteles, a continuación, vamos a diferenciar
al sector hotelero de los sectores industriales.

De acuerdo con Bull (1996:9-10), Dorado (1996:21-22), Hope y Mühlemann


(1998:367) y Martínez Martínez y Salanova Soria (2001:31), las características
especiales que diferencian al sector hotelero de otro industrial son las siguientes:

• Los consumidores tienen la necesidad de viajar hasta donde está el


producto hotelero, por lo que tienen que emplear tiempo y dinero para
comprarlo.

• La variedad y variabilidad de los atributos que esperan adquirir los


turistas en un solo viaje. Camisón Zornoza y Monfort Mir (1993:15)
distinguen tres atributos que definen las características del producto turístico:
aquéllos difícilmente alterables, denominados también como recursos
primarios (paisaje, naturaleza, flora, fauna, folklore, etc.) aquéllos
modificables por los responsables en la toma de decisiones, también
llamados recursos secundarios o artificiales (infraestructura, seguridad,
alojamiento, restauración, diversiones, calidad del servicio, etc.) y el precio.
Estos elementos son sobre los que se apoya el sector hotelero para ser más
competitivo.

• Los consumidores no tienen la posibilidad de poder probar el servicio


antes de comprarlo. Esto se debe a que la prestación y el consumo de muchos
servicios hoteleros son inseparables.

• Los recursos en los destinos en los que se ubican los hoteles son
inmóviles y, en especial, los hoteles son incapaces de desplazar los atributos
de un destino turístico a otro (islas, playas, nieve, campos de golf, etc.).

• Muchos elementos de la oferta hotelera tienen capacidades fijas. Por


ejemplo, un hotel tiene un número determinado de habitaciones que,

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independientemente de que las venda o no, tendrá que hacer frente a los
costes fijos de su posesión. Este fenómeno afecta mucho a los hoteles en
épocas de temporada baja por el efecto de la estacionalidad. Esto es debido a
que los servicios de un hotel son imposibles de almacenar. Lo que no venden
durante un día, no lo pueden almacenar para el día siguiente, como es el caso
de las habitaciones. Es decir, si un hotel tiene 400 habitaciones y hoy ocupa
300, mañana no dispondrá de las 400 más las 100 que ayer no vendió.

• Los hoteles tienen una gran cantidad de recursos inmovilizados. Así por
ejemplo, la tierra, el capital y los edificios quedan dedicados al uso turístico
y resultan recursos muy difíciles de transferir a otras actividades.

• Se da una difícil reconversión. Especialmente en las empresas hoteleras se


da esta particularidad como consecuencia de la dificultad de cambiar a otro
tipo de explotación, debido a la especificidad de sus recursos.

• Es un sector formado por muchas empresas pequeñas y poco asociadas


entre sí, por lo tanto, es un sector bastante fragmentado.

• Existe una gran variedad de subsectores implicados para que el producto


hotelero se pueda ofrecer, es decir, hay una gran cantidad de sectores afines
al hotelero que permiten su correcto funcionamiento.

• Los servicios que ofrece un hotel y en general el sector turístico son


inmateriales e intangibles físicamente. El cliente no los puede tocar, ver o
probar. Sólo pueden valorarse su dimensión (habitación), cantidad (ración de
un plato), atención (del personal), etc.

• Existe un alto coste de capital inicial. Las empresas turísticas, y en especial


las hoteleras y las de transportes, deben realizar una fuerte inversión en
inmovilizado material, como construcciones, bienes y terrenos, maquinaria,
mobiliario, instalaciones, equipos informáticos, elementos de transporte, etc.

• Hay una fuerte incidencia de capital humano. El servicio de los hoteles es


prestado por las personas que trabajan en él. Además, los sueldos y salarios

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

en un hotel suelen representar en torno al 35% de los gastos del hotel de


media.

• Muchas empresas turísticas, y sobre todo los hoteles, se encuentran con la


imposibilidad de cambiar su localization, por lo tanto, si el núcleo de
recepción de turistas cambia, el hotel se verá imposibilitado para cambiar de
destino y atender a sus clientes.

• Es un sector muy sensible a factores externos. Cualquier alteración de su


entorno tiene una gran influencia en los consumidores: terrorismo,
inseguridad ciudadana, guerras, epidemias, escasez de abastecimientos, crisis
económicas, etc., dando lugar a la cancelación del desplazamiento.

• Las empresas ubicadas en este sector están sujetas a temporalidad porque


están sometidas a fuertes cambios en su demanda a lo largo del ejercicio
económico.

• Las estrategias competitivas genéricas que se aplican en el sector hotelero


son diferentes a las planteadas por Porter (1982:56-60) (liderazgo en costes,
diferenciación y segmentación). Estudiosos en el campo del turismo, como
Poon (1993:24 y 238-282), proponen una serie de estrategias competitivas
específicas para el sector turístico y más concretamente para el hotelero.
Poon considera que las estrategias diseñadas por Porter son más apropiadas
para el sector industrial que para el de servicios turísticos y para entornos
estáticos. Por estas razones, las estrategias competitivas de Porter tienen un
valor limitado en la industria hotelera actual ya que no pueden generar
ventajas competitivas sostenibles en un entorno inestable, como es el
turístico, donde los competidores pueden fácilmente imitarse unos a otros.
Las estrategias competitivas que plantea Poon son:

Considerar al turista como prioridad. Para esto hay que unir el marketing
al desarrollo del producto; satisfacer al consumidor y desarrollar la
experiencia vacacional de una forma holística.

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Ser líder en calidad. Mediante el desarrollo de los recursos humanos, la


mejora continua de los procesos y el uso de la tecnología de forma creativa.

Desarrollar innovaciones radicales. Para conseguirlo se ha de generar un


ambiente empresarial que no tenga miedo a las nuevas ideas, que fomente el
aprendizaje continuo y que desarrolle capacidades organizativas de cara a
una innovación constante.

Fortalecer la posición estratégica de las empresas. En este sentido, es


necesario buscar posiciones ventajosas en la cadena de valor, integrarse
diagonalmente39 e influir en el entorno competitivo.

Por otro lado, Winata y Mia (2005) y Mia y Patiar (2001) también señalan las
diferencias que existen entre el sector hotelero y cualquier sector manufacturero. Estas
diferencias las exponemos en la Tabla 14.

• Otras características son:

Gran variedad de tamaños en la industria.

- Tipología muy diversa de clientes.

Duración de la estancia y repetición variable.

- Diferentes categorías y modalidades.

Servicios ofertados muy diversos.

39
Integración diagonal: Poon propone una forma diferente de integración como alternativa a la
integración vertical entre miembros que se encuentran en distintas fases de la cadena de valor del
producto turístico y a la integración horizontal entre competidores directos a través de estrategias
corporativas de crecimiento interno, externo o cooperación. La integración diagonal es, en palabras de
Miralbell Izard (1999), "la integración de todos los agentes de la cadena de valor en una alianza
igualitaria". Esta integración es posible gracias a las nuevas tecnologías de la información que permiten
combinar los distintos servicios turísticos y obtener así sinergias.

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Tabla 14. Características de las empresas manufactureras y de las empresas


hoteleras.

Empresas manufactureras Empresas hoteleras


Los directivos no suelen tratar directamente con el El contacto directo con los clientes es una tónica
cliente. constante de los directores de los hoteles.
La demanda de productos es razonablemente La demanda es muy difícil de predecir. El entorno
predecible y el entorno no suele afectar de forma (ambiente político, situación económica, etc.)
inmediata a las empresas. pueden afectar directa e inmediatamente al sector.
El producto se puede estandarizar. El producto o servicios suelen estar adaptados a las
necesidades del cliente en función de sus
preferencias.
El producto puede ser almacenado e inventariado. Los servicios y muchos de los activos son
perecederos.
El ciclo que engloba a la producción, distribución y El ciclo que engloba a la producción, distribución y
consumo es relativamente largo en el tiempo. consumo del producto o servicio es
extremadamente corto.
El nivel de interdependencia entre algunos El nivel de interdependencia entre los distintos
departamentos puede ser bajo. departamentos es elevado, ya que todos ellos
trabajan para satisfacer al cliente.
Las quejas de los clientes pueden no atenderse en el Las quejas de los clientes se atienden en el acto.
momento.
Fuente: Winata y Mia (2005) y Mía y Patiar (2001).

2.3.2. LA REALIDAD ECONÓMICA DEL SECTOR HOTELERO

Una vez que comprendemos la relevancia del sector turístico, que hemos
localizado al sector hotelero dentro de él y que hemos determinado su estructura y
especificidades, a continuación, nos proponemos describir la realidad económica del
sector hotelero. Antes de comenzar, hemos de indicar que los datos estadísticos de este
sector en particular existen pero son más escasos y están menos actualizados que los que
se refieren al sector turístico de una forma general.

Desde un punto de vista internacional, en la Tabla 15, podemos destacar que


Australia y Nueva Zelanda son las zonas que mayores porcentajes de ocupación
alcanzan (67,06%), la tarifa media diaria y los ingresos medios por habitación diarios
más elevados se alcanza en América del Norte (107,l$/hab. y día y 66,76$/hab. y día) y
los ingreso por habitación anuales y los beneficios operativos brutos después de gastos
de gestión más altos se obtienen en Europa (40,70$ y 9,96$).

Por otra parte, según los datos proporcionados por Turespaña, existen en todo el
estado español 12.447 establecimientos de hospedaje, incluyendo hoteles, hostales y
pensiones a 31 de diciembre de 2003.

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Tabla 15. Resultados internacionales globales para el sector hotelero en 2002

% Medio Tarifa Diaria Ingreso Medio Ingresos Benef. Operat.


Ocupación Media ($) Diario por Anuales por Bruto Después
Habitación ($) Habitación ($) de Gastos de
Gestión ($)
Todos los 63,5 91,62 58,36 35,32 10,25
hoteles
Africa y 55,08 92,03 49,77 34,74 11,95
Oriente Medio
Asia 64,65 85,71 54,54 38,17 11,29
Australia y N. 67,06 79,16 50,05 30,16 8,45
Zelanda
Europa 65,06 96,83 62,63 40,70 15,48
América del 62,5 107,01 66,76 38,54 9,96
Norte
América del 51,08 85,48 43,13 27,68 6,67
Sur
Fuente: Horwath (2002).

La distribución de la planta hotelera por categorías es la siguiente (Figuras 15 y


16):

Figura 15. Número de establecimientos en términos absolutos por categoría


a 31/12/2003.

Fuente: Tuerespaña (2004).

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Figura 16. Número de establecimientos en términos relativos por categoría a


31/12/2003.

1,07% 9,92%
• 5*
04*
03*
ΠΠ2*
ai *
DHs-P

Fuente: Turespaña (2004).

De los gráficos anteriores, deducimos que casi el 39,72% de las empresas de


hospedaje son hostales y pensiones y que el segmento hotelero está formado por 7.503
establecimientos, el 60% sobre el total. Por lo tanto, tenemos una gran capacidad de
acogida, pues entre todos ellos representan 675.808 habitaciones y 1.302.944 camas.
Otra característica de este sector es que está compuesto en su mayoría por pequeñas y
medianas empresas, muchas de ellas de tipo familiar y suelen ser establecimientos
individuales e independientes, aunque las cadenas hoteleras aumentan cada año en un
alto porcentaje.

En cuanto al número de camas, 1.302.944 en total, los hoteles de cinco estrellas


representan el 3,49% del total; los de cuatro, el 28,72%; los de tres, el 39,22%, los de
dos, el 11,53%; los de una, el 5,66% y los hostales y pensiones, el 11,37%. Como se
puede apreciar, los hoteles, aunque mucho menos numerosos que los hostales y las
pensiones, acaparan casi el 89% de las plazas del sector (Figura 17).

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Figura 17. % de camas por categoría a 31/12/2003.

11,37% 3,49%
5,66% D5*
28,72%
11,53%, S4*
D3*
EJ2*
• 1 *
• Hs-P
39,22%

Fuente: Turespaña (2004).

También podemos distribuir el número de camas por Comunidades Autónomas.


Veremos que las proporciones son muy desiguales y son acordes a la importancia
turística de cada Comunidad. En la Figura 18, observamos que las cinco Comunidades
más importantes son, en orden decreciente, Baleares, Cataluña, Andalucía, Canarias y
Comunidad Valenciana.

Por otro lado, como se aprecia en la Figura 19, las Comunidades que mayores
porcentajes de ocupación alcanzan son Baleares, Canarias, Comunidad Valenciana,
Cataluña, Madrid y Andalucía. Por otra parte, hemos de indicar que el porcentaje medio
de ocupación por habitaciones en toda España para 2003 fue del 49,95%, mientras que
por plazas fue del 44,72% (INE, 2004b y c).

Para finalizar, podríamos ofrecer unos últimos datos relevantes sobre el sector
hotelero en el ámbito nacional, como por ejemplo, que la planta hotelera española es
bastante joven, pues el 65% de los establecimientos tiene menos de 20 años y el 16%,
menos de 5 y que el 70% de la oferta hotelera está abierta todo el año (Federación
Española de Hoteles, 2000).

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Figura 18. Número de camas por Comunidades Autónomas a 31/12/2003.

Andalucía ' 92592


Aragón | 2248(3

Asturias 1 24026

Baleares 304913
Canarias 1 132664

Cantabria 18886
C. La Mancha I 257'-3
C.León 50133
Cataluña [23-, 621

Ceuta 772

C. Valenciana 104371
Extremadura 15431

Galicia ] 57700

La Rioja ] 5118

Madrid I 64475

Melilla 866
Murcia 1015613
Navarra H9070

País Vasco Ί 18787

0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000

Fuente: Turespaña (2004).

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Figura 19. Grado de ocupación por habitaciones y plazas por Comunidades


Autónomas y meses 2002

Andalucía Ί5
^,93

Aragón Ί 37,24
• ^ l 42,10

Asturias 122,7!
c7,48 i
Baleares
W&
C. La Mancha
51 ZL24,
62

C. León 39,22

C. Valenciana L5S,6x
4,D5

Canarias **%,
I73.C9

Cantabria ?,,8J
L39A1
143,:33 • % ocup. plazas

Cataluña L55 • % ocup. hab.


9,91

Ceuta y Melilla 38.84


~ ] 4 4 55

Extremadura « 3

Galicia B'è,41
La Rioja Ί43.2
[51,66

Madrid 1 5Q.56
161,86

Murcia

Navarra I 35.40
"141,12

País Vasco 1 4 4 SSL,


54,39

10 20 30 40 50 60 70 80
% ocupación

Fuente: INE (2004b y c).

2.3.3. ESTRUCTURA DE GESTION DEL SECTOR HOTELERO

Si nos introducimos un poco más en este sector particular, podemos clasificar a


los hoteles en tres grandes grupos a la hora de ser gestionados: los hoteles
independientes, las agrupaciones de hoteles independientes y las cadenas hoteleras.

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

En el caso de los hoteles independientes, el objetivo es mantener la


independencia total en su gestión y no verse influidos por ningún elemento externo. A
este tipo de hoteles les gusta mantener su personalidad propia.

Sin embargo, muchos hoteles independientes deciden aunar esfuerzos e incurrir


en una estrategia de cooperación con otros para optimizar su gestión, sobre todo en el
ámbito de la comercialización. Es por este motivo que surgen las agrupaciones de
hoteles independientes que funcionan como asociaciones sin ánimo de lucro que
sobreviven de las cuotas que pagan sus socios y con las comisiones que reciben por las
reservas o ventas que realizan a sus miembros. Por lo tanto, los servicios que suelen
ofrecer son el de tener una central de reservas común, marcas comerciales y campañas
de promoción y ventas para aumentar su poder de comercialización. Por otra parte,
también pueden ofrecer el servicio de centrales de compras para aumentar así el poder
de negociación sobre los proveedores de sus miembros (Camisón Zornoza; Molina
Morales y Martínez Fernández, 1998:298 y Vogeler Ruiz y Hernández Armand,
1997:375-376). Algunos ejemplos de agrupaciones de hoteles independientes son
Sercotel, Husa, Hotusa, etc.

Finalmente, la gestión de un hotel se puede construir en torno a una cadena. Las


cadenas hoteleras son formas intermedias de organización o modelos organizativos
reticulares que se caracterizan por ser estructuras organizativas flexibles, poco
jerarquizadas, altamente descentralizadas, fragmentadas y controladas por una confianza
mutua entre los miembros de la red sobre la base del compromiso cooperativo (Camisón
Zornoza, 1996b:239). El concepto de cadena hotelera lo define la Asociación de
Cadenas Hoteleras española como aquella empresa que engloba, con una gestión
unificada, a un número determinado de hoteles, con una distribución territorial
relativamente amplia. En cuanto al número de hoteles que debe englobar una compañía
para que sea considerada como cadena hotelera, ha sido, en muchos casos, fijado en tres
establecimientos hoteleros (Ingram y Baum, 1997:78).

La cadena hotelera es un modelo que permite a sus miembros ser capaces de


responder mejor al entorno turbulento que les rodea, porque les ofrece la capacidad de
adaptarse a los retos que les plantea y que son causados por dos factores principalmente:
la pujanza de zonas turísticas situadas en otros continentes y la creciente consolidación

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de otros productos turísticos (Camisón Zornoza; Molina Morales y Martínez Fernández,


1998:298). Por otra parte, este tipo de organización es capaz de ofrecer una serie de
ventajas competitivas a sus miembros entre las que podemos destacar (Burns, 1997;
Camisón Zornoza, Molina Morales y Martínez Fernández, 1998; Coiné y Burns, 1996;
Ingram y Baum, 1997; Israeli y Uriely, 2000; Israeli, 2002; Martínez Fernández, 1998;
Monfort Mir, 1995; Olsen, West y Tse, 1998; Villacorta Rodríguez, 2002):

• Una mayor capacidad de comercialización, ya que tiene más posibilidades para


efectuarla por razones de economías de escala. La cadena puede invertir en
comunicación para generar una imagen positiva de ella más fácilmente que los
hoteles independientes. Además, las cadenas poseen una mayor oferta de hoteles y,
por lo tanto, tienen acceso a un mayor número de clientes.

• Una mayor calidad del servicio prestado. Las cadenas continuamente están
formando a su personal, de esta manera, sus trabajadores están más cualificados y
más motivados a la hora de prestar el servicio al huésped.

• Les permite avanzar en el diseño de su cadena de valor, pues suelen incluir una
gran cantidad de servicios como gimnasio, piscina, discoteca, pubs, salones para
convenciones, etc. Estos servicios generan un mayor valor añadido y les permite
ofrecer productos integrales de oferta turística.

• Tienen más capacidad financiera que los hoteles independientes, lo que les permite
afrontar proyectos de inversión con mayor facilidad, sobre todo, a la hora de
expandirse.

• El poder generar economías de escala en la producción del servicio hotelero al tener


muchas habitaciones repartidas en distintas áreas geográficas y en la compra de
materias primas.

• La posibilidad de facilitar el acceso a nuevas tecnologías de la información y de la


comunicación para optimizar la venta de sus habitaciones en cuanto a cantidad y a
precio en el mercado mundial.

Por otra parte, la pertenencia a una cadena hotelera por parte de un


establecimiento no está exenta de inconvenientes. Algunos se derivan por su gran

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

dimensión: problemas de coordinación, motivación, control, comunicación, etc. Otros


por la rigidez y estandarización de su oferta, por la mala imagen global de toda una
cadena si un miembro no realiza de forma correcta su gestión y por la tentación de bajar
precios para llenar todas sus habitaciones y así atraer turismo de baja calidad.

Finalmente, las fórmulas en las que operan las cadenas hoteleras son (Vogeler
Ruiz y Hernández Armand, 1997:377; Martorell Cunill, 2002; Aguiar Quintana y
Ortega Suárez, 2003:8):

Hoteles en propiedad: es la forma de operar más arriesgada, lenta y rentable de


todas, pues la cantidad de inmovilizado material con que cuenta la empresa es la más
alta. Además, debido al gran volumen de recursos financieros que se necesitan, la hacen
prácticamente inviable cuando hablamos de cadenas hoteleras de gran tamaño. Al tener
la propiedad de los inmuebles, la empresa tendrá dificultades para adaptarse a los
cambios de la demanda. Si la demanda crece, tardará mucho tiempo en construir un
nuevo hotel para darle servicio y si baja, tendrá que vender sus establecimientos y esto
lleva más tiempo que deshacer un contrato. Sin embargo, también tiene ventajas operar
de esta forma. Los hoteles funcionan bajo una única dirección que puede establecer una
política que podríamos llamar de "vasos comunicantes", mediante la cual unos hoteles
pueden hacer determinadas concesiones a favor de otros, en política de precios, ofertas,
contrataciones centralizadas de todos los hoteles, etc. Además, existe una mayor
claridad en las políticas de mantenimiento del establecimiento y de sus instalaciones.

Hoteles en arrendamiento: los contratos de arrendamiento suelen efectuarse


por plazos largos, normalmente nunca inferior a los tres años y son susceptibles de
prórrogas automáticas. En el caso del sector hotelero, el objeto del contrato es arrendar
el negocio y no el inmueble. Lo habitual es que el arrendatario sea un grupo hotelero,
por lo que el arrendamiento suele llevar incorporado la asunción de la imagen
corporativa y del proceso productivo de la cadena que lo arrienda. En este caso, el
control de la gestión es pleno por parte de la cadena, si bien el mantenimiento puede ser
objeto de conflictos entre la propiedad y la cadena arrendadora.

Hoteles en contrato de gestión o "management": el llamado "management


contract" o contrato de gestión ha entrado de lleno en las operaciones hoteleras,
invadiendo el terreno abandonado del arrendamiento. Este contrato consiste en que, una

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empresa que es propietaria de uno o más hoteles contrata a otra empresa, normalmente
una cadena hotelera de reconocido prestigio, la gestión y administración del
establecimiento. Esta última nombra a un director que se responsabilizará ante la
propiedad de los resultados de la actividad, siendo la propiedad la que mantenga los
riesgos de la explotación. De esta manera, la responsabilidad financiera y legal recae
sobre el propietario del hotel, mientras que la compañía administradora se encarga de
las operaciones hoteleras, paga los gastos y a cambio puede percibir dos tipos de
remuneraciones por parte del propietario, una cantidad de dinero fija y otra variable en
función de sus resultados.

Las ventajas más relevantes de esta forma de operar son, para la empresa
contratada, la reducción del riesgo al no invertir en la construcción de un edificio, el
aumento de su rentabilidad económica y financiera debido a la escasa inversión y que el
negocio sea financiado por la propiedad. Para el propietario, disminuye el riesgo de
desarrollo de una actividad, garantiza un beneficio mínimo y se incrementará el valor de
su unidad de negocio al ser gestionada por una cadena de reconocido prestigio.

En contrapartida, los inconvenientes para la gestora son que obtiene sólo una
parte de los beneficios y que la propiedad interfiera en las decisiones de la gestora; sin
embargo, para el propietario, hay una pérdida del control operativo de su
establecimiento y se arriesga a que la empresa gestora no posea ni los recursos ni la
experiencia mínima necesaria como para explotar el hotel óptimamente. Algunos
ejemplos de cadenas que han utilizado esta forma de operar son: NH Hoteles, Hyatt,
Nordotel, etc.

Hoteles en franquicia: consisten en que una cadena permite a un hotel utilizar


su nombre de marca, logotipo, sistemas de reserva y sistemas operativos y le facilita la
asistencia técnica necesaria a cambio de un porcentaje de los ingresos del
establecimiento y de una cuota fija por determinados servicios centralizados como
publicidad, promociones, etc. Normalmente, la empresa que concede la franquicia es
una cadena de gran prestigio por la calidad de los servicios que ofrece. Para esta cadena,
es importante ampliar su oferta constantemente con nuevos miembros que le permitan
controlar una mayor cuota de mercado. El franquiciado debe someterse a las directrices
marcadas, aunque mantenga plenamente la propiedad del hotel.

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

En cuanto a las ventajas que presenta esta forma de operar en el sector hotelero,
podemos decir que para el franquiciador supone un ingreso de una cuota fija mediante el
pago de royalties, un crecimiento de la empresa e incluso una internacionalización de la
misma, un fortalecimiento de sus ventas y actividades de marketing y costear de forma
más sencilla los costes operativos de mantener un sistema de reservas informatizado.
Por otro lado, para el franquiciado, las ventajas que le aporta la franquicia son: la
reducción del riesgo de la actividad porque se adquiere un know-how que ya está
funcionando de forma adecuada, el posicionamiento del establecimiento en una
situación privilegiada al hacer uso de una marca de prestigio, la posibilidad de estar
conectado a sistemas de distribución global, sistemas de reserva por ordenador, sistemas
de distribución hotelera, etc., ofrecer un soporte y un apoyo en las campañas de
marketing, asesoramiento, economías de escala...

No obstante, tampoco esta forma de operar está exenta de inconvenientes. Para


el franquiciador, existe el peligro de que el franquiciado no cumpla con los niveles
mínimos de calidad exigidos a la hora de prestar el servicio, que haya sentimiento de
rivalidad entre el franquiciado y franquiciador, que exista falta de transparencia en los
resultados del franquiciado, etc. Por otro lado, algunos de los inconvenientes para el
franquiciado son: tener que pagar altas cuotas al franquiciador, tener que hacer
inversiones elevadas para adaptar el establecimiento a los requisitos que exige el
franquiciador, que el franquiciador quiebre, que haya una pérdida de identidad
individual... Algunos ejemplos de cadenas que utilizan la franquicia son: Sol-Meliá,
Holiday Inn, Barceló, Choice, etc.

Para finalizar, una vez que ya hemos comentado las distintas formas de
explotación hotelera, podemos atender a la evolución que han tenido éstas en los
últimos años en España (Tabla 16).

La estructura del sector hotelero español está compuesta por una gran cantidad
de pequeñas y medianas empresas, lo que influye, por supuesto, en el tipo de
explotación de cada hotel. Debido a lo anterior, observamos que casi el 60% de los
establecimientos son explotados directamente por los propietarios del hotel, aunque esta
fórmula ha decaído un 8% desde 1993. Igualmente, la fórmula del arrendamiento se ha
visto mermada pero, sin embargo, el que ha crecido bastante en los últimos años es el

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contrato de gestión; en 2000, esta última fórmula representaba casi el 20% de las formas
de operar en un hotel español. Finalmente, en cuanto a la franquicia, comentar que es
una fórmula que no llega al 1% de los hoteles de nuestro país y que prácticamente no ha
crecido en el periodo 1993 - 2000.

Tabla 16. Evolución de las formas de explotación hotelera en España desde 1993 a
2000.

Formas de explotación 1993 2000 Variación


Propiedad 67,2% 59,2% -8%
Arrendamiento 23,9% 19,7% -4,2%
Contrato de gestión 7,4% 19,3% +11,9%
Franquicia 0,5% 0,7% +0,2%
Otros 1,0% 1,1% +0,1%

Fuente: Adaptado de Federación Española de Hoteles (2000:41).

Dentro de las cadenas hoteleras españolas, las diez más importantes a enero de
2004 son las que aparecen en la Tabla 17.

Otro dato a tener en cuenta es la desaceleración en el crecimiento de las ventas


en las cadenas hoteleras españolas. En 2000 crecieron un 38,5%; en 2001, un 15,5%; en
2002, un 7,5% y en 2003, un 2,7% (NexoHotel, 2005).

Tabla 17. Ranking de las diez cadenas más importantes de España por habitaciones a
enero de 2004 (comparativa 2003 - 2004)

2003 2004
Ranking Cadena Hoteles Habitaciones Hoteles Habitaciones
1 Sol-Meliá 173 37.566 171 37.186
2 Riu Hoteles 58 14.605 57 15.845
3 NH Hoteles 98 11.007 104 11.733
4 Hotetur 43 9.512 46 9.847
5 Iberostar 32 8721 37 9.707
6 Group H10 Hoteles 32 8.721 37 9.479
7 Barceló Hoteles 31 8.753 30 8.554
8 Fiesta Hotels 34 8.355 34 - 8.355
9 Princess Hotels 17 6.477 17 6.477
10 Husa Hoteles 58 5.684 67 6.217

Fuente: Hostelmarket (2005)

Finalmente, la cuota de mercado de los hoteles con más de cuarenta habitaciones


en España se muestra en la Tabla 18.

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Tabla 18. Cuota de mercado de los hoteles con más de 40 habitaciones en España.

Independientes 42,47%
Otras cadenas 41,60%
Sol- Meliá 5,34%
Riu 2,27%
NH 1,67%
Hotetur 1,41%
Iberostar 1,40%
Group H10 1,36%
Barceló 1,29%
Fiesta 1,19%

Fuente: Hostelmarket (2005).

2.4. FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL DESEMPEÑO HOTELERO:


CLASIFICACIÓN TEÓRICA

2.4.1. EL CONCEPTO DE FACTOR CLAVE DE ÉXITO

A partir de este momento en el que ya somos conscientes de la relevancia del


sector turístico y hotelero en nuestro país, continuaremos con los factores clave de éxito
del mismo, es decir, aquellos factores que son determinantes para la supervivencia,
rentabilidad y triunfo de un hotel en su sector.

Los factores clave de éxito han sido tratados por multitud de investigadores,
quienes intentan determinar bajo qué variables se esconde el éxito empresarial, es decir,
qué variables impactan directamente sobre los resultados de la empresa. Además, estos
factores han sido estudiados desde distintas áreas de conocimiento de la Dirección
Estratégica y de la Dirección de Operaciones (Leidecker y Bruno, 1984; Sousa de
Vasconcello e Sa, 1988; Devlin, 1989; Grunert y Ellegaard, 1993, entre otros).
Igualmente, también se han estudiado los factores clave relacionados con las
capacidades esenciales que tienen que desarrollar las empresas (Hooley y Saunders,
1993; Lowes, Pass y Sanderson, 1994), con la cadena de valor (Johnson y Scholes,
1993) y con el proceso de elaboración de un negocio (Watson, 1993).

Los principales investigadores sobre factores clave de éxito como Rockart


(1979); Munro y Wheeler (1980); Ferguson y Dickinson (1982); Ohmae (1983);
Boynton y Zmud (1984); Leidecker y Bruno (1984); Jenster (1987); Freund (1988);
Sousa de Vasconcellos e Sa y Hambrick (1989); Grunert y Ellegaard (1993), entre otros,

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coinciden en afirmar que los factores clave de éxito son aquellas variables empresariales
que concentran los recursos y el esfuerzo de la empresa para que ésta alcance una
ventaja competitiva.

A continuación, daremos una serie de definiciones de lo que se entiende por


factor clave de éxito en términos generales.

De esta manera, Rockart (1979:85-87) nos ofrece una de las definiciones más
completas que podemos encontrar sobre factores clave de éxito: "los factores clave de
éxito son las áreas claves en las que las cosas deben funcionar correctamente para que
un negocio pueda florecer y los directivos alcanzar sus objetivos. Si los resultados en
estas áreas no son adecuados, los esfuerzos de la organización van a ser peores que los
deseados [...]. Los factores clave de éxito están relacionados con las peculiaridades de
la situación del director. Esto significa que deben de ser adaptados a la industria, a la
compañía y al individuo que está siendo interrogado. Los factores clave de éxito van
seguramente a ser distintos de un director a otro, de un empleado a otro, según el lugar
que ocupe cada individuo [...]. Además, seguirán los cambios del entorno de la
industria [...] ". A su vez, Rockart clasificó a los factores de éxito en siete categorías:

- Los que dependen de la estructura del sector industrial.

- Los que dependen de la estrategia competitiva, de la posición dentro del


sector y de la ubicación geográfica.

- Los que dependen del entorno.

Los que son temporales.

Los que dependen de la posición administrativa.

- Los que dependen del horizonte de planificación.

Los internos y los externos, es decir, los que son controlables por la empresa
y los que no.

En el caso particular de nuestra investigación, dentro de esta clasificación


realizada por Rockart en 1979, nos centraremos únicamente en el estudio de los

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

factores de éxito que dependen de la estrategia competitiva de los hoteles y en los


que son controlables por ellos, es decir, de los de corte interno.

También, Andrews (1977:112) se preguntó acerca de cuáles son los requisitos


para el éxito en la industria en que se localiza la empresa. Él llamó a los factores clave
de éxito tareas críticas. En cualquier industria, algunas tareas críticas deben realizarse de
una manera especialmente correcta para asegurar la supervivencia. El problema está en
identificar dichas tareas. Identificarlas es una labor importante, pues será útil para
identificar los riesgos o posibles causas de fracaso al igual de que pueden sugerir ciertas
oportunidades.

Por otro lado, Ohmae (1983:43) considera que es fundamental centrarse en


aquellas áreas funcionales de la empresa que sean decisivas para el éxito del negocio. Si
la organización administra sus recursos de la misma manera que sus competidores,
nunca será capaz de obtener una ventaja competitiva. Si la empresa identifica las áreas
que constituyen la clave de la industria y a ellas les dedica la adecuada mezcla de sus
recursos, estará en condiciones de situarse en una posición competitiva superior. Ohmae
afirma que lo anterior no es nada sencillo de lograr; para ello, lo que debe plantearse el
estratega es seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación para
identificar sus segmentos clave y descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las
que no lo son y luego analizar las diferencias entre ambas.

Aaker (1987:46) también realiza una reflexión sobre los factores claves de éxito
afirmando que constituyen una habilidad o ventaja competitiva. Las empresas de éxito
son fuertes en las áreas en las que hay que desarrollar factores clave de éxito. En el caso
de un hotel de lujo, puede ser la imagen o factores que contribuyen a crear una
atmósfera o ambiente determinados, ya que no se puede competir con éxito en un sector
como el de los hoteles de lujo sin crear una atmósfera apropiada. Si la empresa es capaz
de aplicar uno de sus puntos fuertes en un área reconocida como factor clave de éxito,
existirá una elevada probabilidad de generar una ventaja competitiva sostenible.

Grant (2002:109-114) afirma que para identificar a los factores clave de éxito de
un sector concreto lo que debe hacer toda empresa perteneciente al mismo es
preguntarse lo siguiente:

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¿Quiénes son los clientes? ¿Qué desean? ¿Cómo lo desean? ¿Cómo eligen el
producto de entre todos sus competidores? Es decir, hay que analizar la
demanda para que nos suministre información para poder ofrecer un
producto a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y que sea
superior a lo que cuesta producirlo.

¿Cuáles son los factores estructurales que dirigen la competencia? ¿Cuáles


son las dimensiones de la competencia? ¿Qué grado de intensidad tiene la
competencia? ¿Cómo puede una empresa obtener una posición competitiva
superior? En este caso, lo que se plantea es el análisis de la oferta o de la
competencia, ya que con la información que se extraiga al responder estas
cuestiones, la empresa será capaz de formular e implantar las estrategias
necesarias para crear una ventaja competitiva.

2.4.2. INVESTIGACIONES SOBRE FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL


SECTOR HOTELERO

Las investigaciones que han tratado el estudio de los factores clave de éxito a
nivel general han sido cuantiosas. Sin embargo, en cuanto a los estudios sobre el sector
hotelero en particular, son muy escasas las investigaciones que hayan tratado de
determinar las variables que son consideradas como factores de éxito. A continuación,
se comentan algunos de los más relevantes que hemos encontrado.

Por un lado, Geller (1985a, b y c) realizó un estudio en el que encuesto a 27


empresas hoteleras que establecieron un ranking de sus factores clave de éxito. Este
ranking se estableció en función de las veces en que era citada dicha variable de gestión.
Entre los factores clave, este investigador detectó los siguientes: la actitud de los
empleados, la satisfacción del cliente, ofrecer un producto superior en términos de
instalaciones y cantidad de servicios, la localización del hotel, la maximización de los
ingresos, el control de los costes, el aumento de la cuota de mercado, el aumento de la
relación calidad-precio percibida por el turista y conseguir una adecuada segmentación
del mercado.

Por otro lado, Brotherton y Shaw (1996) estudiaron los factores clave de éxito de
los hoteles del Reino Unido. Estos investigadores consideran que un factor es crítico

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

cuando se le da más importancia y prioridad que al resto. Esto tiene efectos tanto
positivos como negativos. Por lo tanto, como no todos los factores son igualmente
importantes para una empresa, identificar los que son cruciales o críticos puede suponer
el éxito para la empresa. Son estos factores clave y la medida en la que sean alcanzados
los que determinan el éxito o el fracaso de una empresa.

Así pues, estos investigadores identificaron los factores clave dentro de cada una
de las siguientes áreas de negocio de los hoteles: front-office (mostrador), servicio y
gestión de comidas y bebidas, servicios para conferencias y banquetes, gestión de
operaciones, back-office (administración), ventas y marketing, gestión de los recursos
humanos, contabilidad, control y servicios de alojamiento.

Como se puede apreciar, todos sus factores clave están asociados a áreas
funcionales de los hoteles, es decir, están relacionados con las estrategias funcionales.
En nuestro estudio, no estamos interesados en las estrategias funcionales, sino en las
competitivas, por lo que los factores clave de éxito deben ser determinados por la
dirección del hotel y desde un punto de vista global.

Por otro lado, dentro de los trabajos que han identificado los factores clave de
éxito en la hotelería española podemos destacar el de Fridolín Mbarga (1995:38-39).
Este investigador define a los factores de éxito como "e/ conjunto de políticas,
habilidades y planes organizativos que debe desarrollar la empresa si quiere conseguir
un rendimiento sobresaliente". Además los divide en cuatro categorías: los generales
(que impactan de igual manera en todas las organizaciones de un sector en una zona
geográfica determinada), los del sector industrial (se derivan de la naturaleza y de la
estructura del sector industrial en el que se ubica la empresa), los de la estrategia
genérica competitiva (se derivan de las características genéricas de la estrategia
competitiva que sigue la organización) y los que ofrecen un éxito diferencial a la
empresa (dependen de la situación específica de la organización, así como de su
posición competitiva dentro de su industria y dentro de su grupo estratégico).
Situándonos en esta tipificación de los factores clave de éxito, en nuestra investigación
estudiaremos la tercera de las categorías, por lo tanto, nos centraremos en los
factores de éxito que se derivan de la estrategia genérica competitiva de la
empresa, pues sólo analizaremos las dimensiones de este nivel estratégico.

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Los factores clave de éxito que distinguió Fridolín Mbarga (1995:109-110) son
los siguientes:

1.- El personal de contacto: medido a partir de la formación permanente, la


integración, la selección y la remuneración.

2.- La imagen: se trata de ofrecer una imagen diferente, fuerte y atractiva en la


que se involucran la decoración, elementos tangibles (instalaciones), el merchandising,
entre otros.

3.- La coordinación: consiste en coordinar las tareas y las actividades del hotel
de forma óptima. Para ello, es necesario que los mandos intermedios dispongan de la
cualificación y habilidades suficientes y que se informaticen los sistemas de
información.

4.- La localización: acceso rápido a centros administrativos, aeropuertos,


estaciones, cercanía a la playa, a la estación de esquí, etc.

5.- El control estricto: se refiere al control de calidad dentro de la empresa


hotelera.

6.- El control de los costes: en el que se incluye la innovación de los procesos y


la contabilidad analítica.

7.- El ajuste entre la oferta y la demanda: consiste en controlar el overbooking y


el underbooking a partir de una adecuada estrategia de precios y de promoción.

8.- La fuerza de ventas: dirigido a una buena relación con los distribuidores del
producto hotelero y con los clientes finales.

9.- La participación del consumidor en la elaboración del producto hotelero. Este


sería un elemento a tener en cuenta dentro de la gestión de la calidad del hotel.

10.- La imagen del destino: que sea atractiva.

11.- El control de la calidad de la infraestructura turística del destino.

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A partir de esos factores de éxito, Fridolín Mbarga (1995) determina y jerarquiza


los que son necesarios para obtener una mayor rentabilidad, para el desarrollo del
personal de contacto, para el desarrollo del marketing interactivo, para el logro de una
mayor coordinación, para la participación activa del consumidor, para el desarrollo de la
imagen de un hotel, para la elección de una ubicación adecuada, para el cultivo de unas
buenas relaciones con los agentes de viajes, para la reducción del underbooking, para el
control del overbooking y para un mayor control de la calidad.

En este mismo sentido, Camisón Zornoza (1999a), a través de un estudio Delphi


sobre la internacionalización de la competencia en el sector turístico, llegó a identificar
una serie de factores clave de éxito para el sector. Entre estos factores clave ocupan un
papel destacado los recursos humanos, las tecnologías de la información, la calidad del
servicio, las variables comerciales, entre las que se incluye la distribución, la
diversificación frente a la especialización del producto hotelero que se ofrece, la
internacionalización y el compromiso con el medio.

También dentro del sector hotelero, Sanchís Palacio y Campos Climent


(2001:108) identifican los factores clave de éxito realizando, al igual que en el caso
anterior, un análisis del sector aplicando el método Delphi. De este estudio se desprende
que dichos factores son:

- La calidad del servicio e imagen de marca mediante la ampliación y mejora


del servicio actual, la oferta de nuevos servicios complementarios, la
satisfacción del cliente y la buena relación calidad-precio (Camisón Zornoza,
1996d).

- La comercialización del servicio mediante sistemas de gestión integrados y


políticas activas de marketing.

- La obtención de sinergias y reducción de costes a través del desarrollo de


franquicias, la creación de cadenas hoteleras y la tendencia a la
concentración empresarial para obtener economías de escala.

La mejora del nivel de cualificación y de experiencia del personal que


trabaja en los hoteles, en especial de los directivos.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

- La utilización de las nuevas tecnologías de la información y de una política


adecuada de I+D.

La localización debido a la inmovilidad del producto. No obstante, los


expertos señalan que este factor, aún siendo una condición necesaria para no
fracasar, no es suficiente para obtener el éxito, además de ir unido a una
investigación de mercado en la que se contemplen aspectos tan diversos
como la categoría y precio del suelo o el acceso rápido al centro
administrativo y comercial, la cercanía a aeropuertos, estaciones, etc., el
atractivo de la zona, el nivel de ruido, nivel de seguridad y disponibilidad de
zona de aparcamiento, entre otros.

Todos estos factores identificados son dimensiones estratégicas de distinto nivel


y naturaleza. Las hay de nivel corporativo, como la localización, cooperación a través
de franquicias o tender hacia la concentración empresarial y las hay competitivas como
la mejora de la calidad, la mayor formación y cualificación del personal del hotel y la
utilización de nuevas tecnologías. Dentro del nivel competitivo, todos estos factores de
éxito serán analizados en este trabajo.

Derivado de lo anterior, Sanchís Palacio y Campos Climent (2001:110)


concluyen que las estrategias que deben seguir los establecimientos hoteleros son: una
estrategia de innovación determinada por la incorporación de las nuevas tecnologías de
la información y el uso de Internet en sus establecimientos para favorecer la
comercialización del producto hotelero; una estrategia de recursos humanos basada en
el incremento de la formación para mejorar la imagen y la competitividad y una
estrategia de mejora de la gestión del hotel para favorecer el crecimiento constante pero
estable.

2.5. FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL DESEMPEÑO HOTELERO:


MODELO PROPUESTO

Tras la revisión del concepto de factor clave de éxito realizada en el apartado


anterior, nosotros los definiremos como las políticas implantadas en áreas críticas de la
empresa hotelera que permiten satisfacer las necesidades de sus clientes y competir en
el mercado hotelero de forma óptima, de tal manera que, estos factores repercutan en el

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

éxito del establecimiento en términos de desempeño al originarles una ventaja


competitiva sostenible en el tiempo.

Por otro lado, en los trabajos anteriormente comentados sobre factores clave en
el sector hotelero, se puede observar que existen coincidencias entre los mismos.
Basándonos en ellos y en una serie de entrevistas previas en profundidad realizadas a
cinco profesionales del sector hotelero (Anexo I), a continuación, expondremos qué
factores de éxito concretos seleccionamos para medir el compromiso de recursos de la
estrategia de los hoteles y por qué motivo escogemos éstos y dejamos de lado otros.

En primer lugar, hemos de destacar que todos nuestros factores de éxito se


circunscriben a la estrategia competitiva de la empresa, pues es la que se estudia en este
trabajo. El hecho de que nos hayamos centrado únicamente en este nivel de análisis se
debe a la propia dinámica de los grupos estratégicos. Como hemos comentado
anteriormente, los grupos son un conjunto de empresas dentro de un sector que siguen la
misma estrategia en base a una serie de dimensiones estratégicas que la definan. En
muchos estudios sobre grupos estratégicos, se ha criticado el hecho de que no se hayan
centrado a nivel de unidad de negocio, que se hayan estudiado empresas con distintos
negocios y que a la empresa matriz se le haya asociado una rentabilidad concreta en
función de la estrategia que sigue en términos generales. Esto ha sido fuente de crítica
debido al hecho de que cada unidad de negocio de la matriz puede estar implantando
una estrategia diferente y, por lo tanto, es a la unidad de negocio a la que le debemos
asignar una rentabilidad concreta y no a su empresa matriz. Esto sucedería si
estudiásemos las cadenas hoteleras y no cada uno de sus hoteles. Si investigásemos a las
cadenas, a éstas les asociaremos una rentabilidad en función de la estrategia que siguen
pero cada uno de sus hoteles puede estar ejecutando estrategias muy diferentes, por lo
que no podremos inferir que la rentabilidad de una cadena que sigue una estrategia
determinada sea extrapolable a los distintos hoteles que la integran, pues cada uno de
sus hoteles podría estar ubicado en grupos estratégicos diferentes a los de su matriz.

Llegados a este punto, hemos de indicar que hemos seleccionado aquellas


variables empresariales de los hoteles que traten de recoger los recursos y

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capacidades , tanto las que ve como las que no ve el cliente directamente, y el alcance
de las actividades del hotel que son relevantes para garantizar la sostenibilidad de la
ventaja competitiva de un hotel, en definitiva, las que son factores clave de éxito para
competir.

De esta manera, las variables que consideraremos como factores de éxito son:

Las instalaciones del hotel, pues es lo que el cliente puede ver y tocar, es la parte
tangible del producto. Es necesario ofrecer unas instalaciones que sean capaces de
ofrecer el máximo número de servicios en las mismas, siempre y cuando sean
coherentes al segmento al que se enfocan, ya que aunque el cliente no los disfrute le
aumentará su calidad percibida. Igualmente, en cuanto a las instalaciones consideramos
importante la antigüedad del inmueble y en el año en que se hizo la última reforma.

Los recursos humanos del hotel, ya que es necesario contar con personal de
confianza, bien formado y que preste al cliente un servicio de calidad. Además, este
personal también debe ser hospitalario y no sólo realizar correctamente su trabajo.

La calidad del servicio debido al hecho de que el cliente debe marcharse con una
calidad percibida del hotel bastante elevada para que esté dispuesto a repetir su
experiencia en dicho establecimiento.

La gestión medioambiental del hotel, pues para algunos clientes, sobre todo los
centroeuropeos, suele ser importante que la empresa respete el medio que le rodea a la
hora de seleccionar un establecimiento u otro. Además, también puede ser fuente de
reducción de costes, derivado de los ahorros en los que puede incurrir el hotel, y
aumento de los ingresos por diferenciación. Por otro lado, esta variable permite la mejor
conservación del destino y, por lo tanto, de su competitividad en el largo plazo.

Los sistemas de información y las tecnologías de la información y de la


comunicación, pues permiten una gran flexibilidad a los hoteles, automatizan

Es importante que estos factores se centren en los recursos y capacidades del hotel, pues, como se ha
mencionado en el Capítulo 1, uno de los procedimientos más empleados para obtener grupos estratégicos
es el basado en el grado de compromiso del hotel con los recursos y capacidades a la hora de implantar su
estrategia (Cool y Schendel, 1987 y 1988).

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

determinadas tareas rutinarias y dan capacidad de acceso a un mayor número de


clientes. Así mismo, permiten tener un personal más atento a las necesidades del turista.

El grado de especialización o segmentación. Parece lógico pensar que se


prefiere configurar un ámbito de producto-mercado estrecho, pues el turista es cada vez
más selectivo y diferenciado. Sin embargo, optar por esta estrategia de segmentación
reducida puede ser arriesgado para hoteles grandes, pues pueden tener serias
dificultades para llenar sus instalaciones hasta niveles aceptables por orientarse hacia
segmentos cuyo número de clientes sea pequeño siempre o en distintas épocas del año.
Por lo tanto, para los hoteles más grandes, podría ser interesante ampliar los segmentos
de turistas hacia los que se orientan.

La distribución del producto hotelero, ya que esta variable es clave para hacer
llegar el producto al mayor número posible de clientes potenciales y, de esta forma,
aumentar los porcentajes de ocupación del hotel o aumentar los ingresos si se decide
enfocarse hacia un cliente de mayor poder adquisitivo.

Como se puede apreciar, no trataremos de profundizar en todas las variables que


pueden influir en la competitividad de un hotel. Es más, todas aquéllas que puedan
pertenecer al nivel corporativo, como la internacionalización, la integración vertical o la
diversificación, o al nivel funcional, como los departamentos de cocina, pisos,
lavandería, etc., no serán tratadas en este estudio por sólo interesarnos las que son
relevantes en el nivel competitivo de la estrategia empresarial de cada establecimiento.

A continuación, desarrollaremos todas y cada una de esas variables para


justificar su consideración como factores clave de éxito para el sector hotelero. Para
ello, el objetivo no es explicarlas ampliamente ni de forma general, sino dar a conocer la
relevancia de cada variable o factor clave de éxito para la capacidad competitiva de los
hoteles, por lo que intentaremos centramos siempre en la vertiente hotelera de cada
variable. Además, trataremos de exponer de qué manera cada factor de éxito puede
suponer una fuente de ventaja competitiva para este tipo de empresas. Al mismo tiempo,
como en el caso de la gestión de la calidad y medioambiental, será necesario explicar
brevemente algunas de las herramientas que se precisan para gestionar algunos de los
factores de éxito desde el punto de vista hotelero, pues serán objeto de medición en el
cuestionario que se adjunta en el Anexo - III.

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Finalmente, destacar que, en dicho cuestionario, se les solicita a los directivos


que valoren, desde su punto de vista personal y profesional, la importancia de cada uno
de los factores clave con el objetivo de ordenarlos jerárquicamente.

2.5.1. LAS INSTALACIONES HOTELERAS

2.5.1.1. Importancia de las instalaciones hoteleras

De entre las variables consideradas como factores clave de éxito, una de las más
relevantes son las instalaciones, pues representan la parte tangible del producto hotelero.
Independientemente de las teorías que defienden el desarrollo de recursos y capacidades
de corte intangible como base para la ventaja competitiva de una empresa, no hay que
olvidar que lo que primero le suele atraer a un cliente de un hotel son las instalaciones
del mismo y la cantidad de servicios de los que puede disfrutar por un precio
determinado, ya que como hemos dicho anteriormente, el producto hotelero se compra
por anticipado, es decir, antes de su disfrute, por lo que, a la hora de informar al cliente
para que elija un hotel u otro, se le suele ofrecer información de tipo tangible, es decir,
fotografías de las instalaciones de los hoteles.

Entre los factores que atraen a los turistas hacia un destino u hotel se encuentran
los que recoge el modelo push-pull de Crompton (1979). Este modelo divide las fuerzas
que llevan a la elección de un destino u hotel por parte de un turista en dos: las push (o
de empuje) y las pull (o de arrastre). Las de empuje son las que generan el deseo de irse
a cualquier lugar o destino sin especificar donde. Kozak (2001) identifica que los
elementos que más inciden sobre esta fuerza son los intangibles, es decir, el deseo
intrínseco del turista para irse de vacaciones. La segunda fuerza, la de arrastre, lleva al
turista a un destino y a un hotel en particular. Los elementos que más inciden sobre esta
fuerza son los recursos tangibles tanto del destino como del hotel que albergará a los
turistas (Bansal y Eiselt, 2004).

Por lo tanto, ante la importancia que presentan los tangibles en el sector turístico,
a continuación, los analizaremos. De esta forma, por infraestructura del hotel vamos a
considerar a aquellas instalaciones que sirven como soporte tangible de la actividad, es
decir, la estructura física y funcional que permite la prestación del servicio hotelero
(Maeso Escudero, Nebro Mellado y Sylvestre Begnis, 1999:491).

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Capitulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

La infraestructura del sector hotelero se asienta en tres grandes grupos de


dotaciones:

a) Factores naturales del entorno derivados por su localización en un


destino determinado: playas, montañas, flora, fauna, etc. Son los llamados
recursos primarios.

b) Factores artificiales compartidos por las empresas turísticas del destino:


red de carreteras, puertos, aeropuertos, energía, etc. Son los llamados
recursos secundarios.

c) Instalaciones físicas de un hotel que, según Felipe Gallego (1996:486-491),


vienen clasificadas en cinco categorías (Tabla 19).

Tabla 19. Clasificación de las infraestructuras de un establecimiento hotelero.

Inmueble o edificio. Instalaciones básicas. Otras instalaciones y


maquinaria.
Interior: Agua caliente sanitaria. Lavandería.
Suelos y pavimentos. Tratamiento de aguas. Cocinas.
Paramentos y techos. Aire acondicionado. Bar/Cafetería/Restaurante.
Carpintería. Transporte vertical. Recepción/Conserj ería.
Cerrajería. Electricidad e iluminación. Economato/Almacenes.
Cristalería. Fontanería y saneamiento. Mayordomía.
Exterior. Prevención y extinción de incendios.
Fachada.
Terraza.
Patinillos.
Salidas de emergencia.
Mobiliario. Zonas de ocio deportivas y jardines.
Habitaciones. Piscina.
Areas comunes. Cancha de tenis.
Areas de servicio. Minigolf.
En zonas deportivas y Guarderías.
jardines. Jardines.
Fuente: adaptado de Felipe Gallego (1996:486-491).

En nuestro estudio, sólo vamos a trabajar con este último grupo de dotaciones
dentro de las instalaciones a las que puede acceder una empresa hotelera.

Es importante hacer constar que la infraestructura específica del establecimiento


hotelero debe ser diseñada para ser gestionada eficaz y eficientemente y ofrecer el
mayor valor añadido. Las características de las instalaciones de un establecimiento
hotelero, entre otras, son que tienen un elevado coste de adquisición (edificio,

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maquinaria, mobiliario, etc.), tienen una elevada vida útil, son difíciles de reconvertir o
readaptar su finalidad por su gran especificidad y son enormemente inflexibles ante los
cambios de la demanda, pues no es posible desplazar hoteles completos de un destino en
declive a otro en emergencia o madurez (Yepes Piqueras, 1997:139). Es por todas estas
razones que el tamaño y la edad de un establecimiento hotelero pueden ser considerados
como factores de éxito si se gestionan correctamente o de fracaso si tenemos exceso de
capacidad y no realizamos las reformas en el momento justo (Villacorta Rodríguez y de
la Ballina Ballina, 2002).

Por otro lado, las funciones que tienen que desempeñar las instalaciones son
(Yepes Piqueras, 1997:140 y Maeso Escudero, Nebro Mellado y Silvestre Begnis,
1999:494):

Satisfacer las necesidades de los clientes, tanto las de los externos como las de los
internos.

- Cubrir las necesidades del negocio hotelero. Habrá que equilibrar los costes
económicos con las necesidades técnicas.

- Ofrecer una infraestructura altamente competitiva para que el huésped perciba al


establecimiento como de mayor valor que el de la competencia, ya que sólo con
cubrir las necesidades del cliente no nos aseguramos la ocupación del hotel.

Permitir optimizar los costes teniendo en cuenta la vida útil, los gastos de
explotación y en especial los de mantenimiento.

Ofrecer una imagen corporativa que satisfaga la percepción del cliente, en cuanto
al estado de conservación, estilos, diseños, colores...

Permitir la fiabilidad, expresada en la probabilidad de que el equipo cumpla una


función requerida en condiciones de utilización y en un periodo de tiempo
determinado. Para ello, el mantenimiento ocupa un papel esencial en este punto.
En los últimos años, la dirección de los hoteles ha ido comprendiendo que la

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

gestión del mantenimiento es un componente fundamental en la reducción de


costes y el aumento de la productividad del hotel (González Valls, 2000:39).

- Velar por la seguridad de sus huéspedes, es decir, que los equipos sean aptos para
su uso sin causar lesiones a los clientes. Sobre este punto, se han desarrollado las
normativas pertinentes.

- Brindar accesibilidad para posibilitar la utilización de dichas instalaciones. En


este sentido, la accesibilidad parte desde la existencia de rampas, dimensiones
para ascensores, hasta poder utilizar un equipo por parte del cliente.

2.5.1.2. Razones para que las instalaciones sean un factor clave de


éxito en el sector hotelero

Vista la importancia que tienen las instalaciones en el negocio hotelero,


podemos ver ahora cómo se pueden derivar de ellas ventajas competitivas que hagan
más rentables a los hoteles.

Lo más tangible de la oferta hotelera es su edificio, sus instalaciones y todos los


enseres contenidos en el hotel. Aunque los clientes fieles puedan parecer conservadores
a la hora de disfrutar utilizando en sus pernoctaciones y sucesivos alojamientos las
mismas instalaciones del mismo modo, también agradecen ser sorprendidos con
innovaciones y reformas siempre que les proporcionen mayor bienestar y mejoren la
calidad percibida de su estancia (Serrano Castañer, 1999:37).

Fayos Sola (1993:165) señala que entre los factores clave de competitividad en
el turismo se encuentra la polivalencia de los equipamientos empresariales para que
aporten la flexibilidad que requiere la satisfacción del cliente que está sujeta a
expectativas que cambian cada vez con mayor rapidez, para lograrlo la empresa hotelera
debe actuar sobre el capital con objeto de buscar la mayor flexibilización de los
equipamientos para ahorrar lo máximo en inversión sin disminuir la calidad, pues la
productividad del hotel no depende sólo de sus trabajadores.

Igualmente, Figuerola Palomo (1993:46) señala que para mejorar la


competitividad de las empresas hoteleras es imprescindible actuar con firmeza en los

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procesos de innovación y tecnificación, por lo que la calidad en el turismo requiere la


elaboración de nuevos e imaginativos productos que compitan en exotismo con las
propuestas de mercados emergentes, en precios con las ofertas más sofisticadas y en
satisfacción, y precisamente se puede empezar con el diseño del edificio en el que se
desarrolla la actividad hotelera.

Por otro lado, Yepes Piqueras (1997:141) nos comenta que las decisiones sobre
instalaciones en un hotel pueden condicionar la rentabilidad futura del mismo. Esto
es debido a que la inversión en este concepto puede incidir mucho en los costes que
tiene que soportar la empresa, en cuanto a inversiones iniciales y al mantenimiento de
las instalaciones. Por lo tanto, hemos de ser capaces de ajustar la dimensión y
capacidad de la infraestructura física del hotel de una forma óptima a las
necesidades de la empresa y sobre todo a lo que el cliente objetivo desea encontrar
en él. Esto es fundamental para controlar los costes a la hora de producir el servicio en
cuestión. En este estudio, se hace hincapié no sólo en los costes iniciales y futuros de las
instalaciones sino sobre los futuros gastos de explotación directamente relacionados con
las decisiones sobre el equipamiento. Desde este enfoque, diseños avanzados desde el
punto de vista arquitectónico o constructivo pueden distar mucho de ser adecuados al
uso de los clientes y del personal. Pueden no ser funcionales y que incluso las distintas
áreas funcionales puedan estar mezcladas entre sí, lo que entorpece el flujo del trabajo
en el establecimiento y generará costes de oportunidad.

Relacionado con la diferenciación del hotel, al turista le gusta que en el


establecimiento haya la máxima oferta de servicios para poder consumir (Chu y Choi,
2000; Choi y Chu, 2001). Esto influye en la calidad percibida del cliente. Por ejemplo,
al cliente le puede gustar que haya gimnasio en el interior del hotel, pero quizás durante
toda su estancia no lo utilice aunque le atrae saber que tiene la posibilidad de hacerlo.
Esto último hay que tomárselo con mesura, pues no debemos ofrecer nunca servicios
que los clientes no vayan a utilizar o que no sean motivo de atracción al hotel. Hemos
de ser conscientes de que, muchas veces, para ofrecer un servicio hotelero, éste se apoya
en algún tipo de recurso tangible.

De esta manera, si las instalaciones son actuales y permiten ofrecer múltiples


servicios novedosos (SPA, sauna, salón de belleza, etc.), es posible exigir un precio más

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elevado por habitación a los clientes e incluso vender estas instalaciones también a
clientes que no se alojen en el hotel, de tal forma que aumenten los ingresos del hotel al
haber generado más centros o áreas de producción.

Continuando con la diferenciación por la vía de la calidad, podríamos comentar


que la evaluación que hace un turista de un servicio se basa cada vez más en los
aspectos tangibles del mismo (apariencia física del lugar, símbolos de estatus, etc.)
cuanto más complejo e intangible es un servicio (Horovitz, 1990:13). De aquí se deduce
la suma importancia que pueden tener los aspectos tangibles del hotel, sus instalaciones,
para influir en la calidad que percibe el cliente.

Nebro Mellado, López Toro y Maeso Escudero (1998:292) argumentan cómo las
instalaciones del sector hotelero pueden aumentar la calidad del servicio empleando
para ello los cinco criterios que utilizan Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990:18-19)
para la evaluación de la calidad de los servicios por parte del cliente: elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia. En cuanto a los
elementos tangibles, es necesario cuidar la apariencia de las instalaciones físicas y
equipos del servicio hotelero para incrementar la percepción sobre la calidad que tiene
el cliente final. En lo referente a la fiabilidad, es fundamental que los equipos tengan
una frecuencia o probabilidad de fallos baja. Hay que tener presente que cuando el
servicio falla, normalmente, el huésped lo percibe porque el servicio se presta a la vez
que el cliente lo consume.

En cuanto a la seguridad, la infraestructura no sólo debe ser segura para las


personas sino que éstas deben percibir la seguridad en el uso de los diferentes equipos o
instalaciones. Finalmente, la empatia, a la hora de relacionarlo con lo tangible y
saliéndose de lo emocional, se puede asimilar a la función de accesibilidad, ya que, de
esta manera, el cliente se sentirá comprendido al tener acceso a los servicios y poder
disfrutarlos.

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2.5.2. LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR HOTELERO

2.5.2.1. Importancia de los recursos humanos y características del


empleo en el sector hotelero

El sector hotelero es un sector muy globalizado y entre algunas de las causas que
motivan este fenómeno está la profesionalización de sus recursos humanos (RR.HH.)
(Weiermair, 1997:5). Además, las empresas hoteleras, por efecto de la globalización, ya
no pueden centrarse en ofrecer un turismo de masas basado en bajos precios y costes,
sino que también deben potenciar la mejora de la calidad percibida del servicio para
atraer y fidelizar al cliente actual. Ante esta situación, el papel que juegan los RR.HH.
es crucial, puesto que los servicios, en este caso, son prestados por personas. Así
mismo, casi todas estas relaciones entre el cliente y el empleado se producen sin que los
responsables de la organización tomen conciencia de ello. Así por ejemplo, en la
industria hotelera, el personal de base constituye un elemento esencial en la atención del
cliente, en especial los empleados que están en contacto directo con él (Go y Fawcett,
1992:7 y Nankervis y Debrah, 1995:507).

Para ilustrar lo anterior, podemos señalar que lo primero que se encuentra un


cliente cuando entra a un hotel es a los recepcionistas y aquí comienza la interacción
entre el empleado y el cliente. Este primer contacto es fundamental, pues es la tarjeta de
presentación del hotel. Si los recepcionistas atienden adecuadamente al turista, éste se
llevará una buena imagen del hotel a primera vista; incluso llegará a estar dispuesto a
pasar por alto ciertos errores técnicos o humanos que se puedan producir durante la
prestación del servicio.

Como sabemos, los niveles de exigencia de los turistas cada vez son mucho
mayores y es por esta razón que cada vez demandan mayores niveles de calidad. Ante
este escenario, para aumentar la competitividad y la calidad de la empresa turística se
deberá prestar mayor atención a los RR.HH., pues son ellos quienes verdaderamente
atienden a los clientes. Por lo tanto, los RR.HH. juegan un papel decisivo, ya que
muchos de los servicios se materializarán a través de ellos y el cliente requiere
comunicación, relación y servicio directo que sólo un empleado puede ofrecer
(Figuerola Palomo, 1993:43).

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Por otro lado, hemos de ser conscientes de que los RR.HH. en el sector hotelero
son los activos que mayores gastos generan por término medio en un hotel, pues es el
activo en el que más se suele invertir. Prueba de ello es que los gastos medios en
personal en los hoteles españoles ascienden al 33% sobre el total de los ingresos, siendo
la partida de gastos más elevada (Tri Hospitality Consulting, 2003:12) (Figura 20).

Figura 20. Distribución porcentual media de los ingresos en los hoteles


españoles

Gastos departamentales "2 1 %

Bebidas ρ 1%

Marketing 3%

Energía 3" i

Mantenimiento 4%
Adminsitrativo y generales 37%

Alimentos ~]8%

Gastos de personal I 30%

Beneficio operacional bruto 40%


Τ
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Fuente: Tri Hospitality Consulting (2003:12).

De igual manera, la industria hotelera es una de las que mayor empleo crea en
las ciudades en las que se ubica, pues ofrece servicios que son muy intensivos en mano
de obra. El éxito de las empresas hoteleras se basa en gran medida en la operatividad y
efectividad de sus RR.HH. De esta forma, el personal se convierte en un ingrediente
clave para la consecución de los objetivos. Sin embargo, a pesar de lo anterior,
observamos que las características del mercado de trabajo del sector hotelero no son
precisamente las más óptimas para una adecuada gestión de los mismos, pues
podríamos destacar las siguientes (OMT, 1998 y OIT, 2001):

- Hay un elevado porcentaje de trabajadores a tiempo parcial, temporales y


ocasionales.

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- Hay una importante presencia de jóvenes con escasa cualificación o estudiantes


empleados en el sector esporádicamente.

- Se ofrece una menor retribución que en otros sectores económicos.

- Se trabaja un mayor número de horas semanales con horarios y turnos de trabajo


especiales.

Las formas específicas más comunes de empleo utilizadas en el sector hotelero


son:

- El trabajo estacional: utilizado para hacer frente a las variaciones cíclicas y


previsibles de la actividad.

- El trabajo a tiempo parcial: el porcentaje de este tipo de empleo se sitúa entre


el 12 y 52% del total en el sector hotelero, dependiendo de los países.

- El trabajo temporal: utilizado ante necesidades imprevisibles de mano de obra


debido, por ejemplo, a aumentos de actividad súbitos o puntuales.

- Estas modalidades de contratación se complementan con el recurso de las horas


extraordinarias.

Con respecto al tiempo de trabajo, éste supera, en ocasiones, las 40 horas


semanales, encontrando justificación en la idea de compensar la simple y mera
presencia sin trabajo efectivo que exigen algunas ocupaciones en hoteles y restaurantes
con un mayor número de horas en el puesto de trabajo.

Por otro lado, en los años 80 y hasta bien entrados los 90, uno de los objetivos
fundamentales del sector hotelero español fue el ahorro en costes salariales (Camisón y
Roca, 1997). Este énfasis en la reducción de los salarios ha provocado el que no se
empleen las técnicas de selección más adecuadas en este sector, ya que se centran en las
condiciones salariales de los trabajadores y no tanto en sus competencias o habilidades
que pueden desplegar dentro del establecimiento hotelero. Este hecho, junto con el alto
grado de estacionalidad que se vive en algunos destinos turísticos de nuestro país, ha
dado como resultado una baja profesionalización de los trabajadores y una relación
entre la empresa y el trabajador de carácter discontinuo. De esta manera, se ha

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descuidado la formación continua de los trabajadores y otras muchas cuestiones que han
dado lugar a una serie de inconvenientes que veremos a continuación.

Estas condiciones de trabajo y las formas de empleo que se utilizan en el sector


hotelero generan una serie de problemas en materia de recursos humanos dentro de esta
industria. Por lo que estos últimos están sometidos a numerosas dificultades de gestión,
de reconocimiento social, estatus, etc. derivados de los estereotipos que se generan en
este sector.

De esta forma, el trabajo en el sector hotelero es percibido normalmente como


sucio o desagradable, mal pagado, muy poco cualificado, repetitivo e incluso con
cierto grado de servilismo (Kelley-Patterson y George, 2001; Jenkins, 2001; Littlejohn
y Watson, 2004). Todo lo anterior más el se que haya de trabajar fines de semana, en
periodos vacacionales, en horarios extremos, el que sea un sector infravalorado por el
estatus que supone trabajar en él y el que la remuneración no sea superior a la de otros
sectores a pesar de estos inconvenientes, provoca que, actualmente, este sector, en los
países más desarrollados, tenga serios problemas para reclutar personal, sobre todo
cualificado (Baum, Amoah y Spivack, 1997:222-223).

Otro problema adicional, según Pérez Méndez, Beitia Alcalde y Aguiar


Rodríguez (1995:198), es la falta de formación de los profesionales del turismo
motivada por los siguientes aspectos:

- El importante desajuste entre la actividad formativa, reglada y ocupacional y el


sistema productivo.

- La escasa tendencia de los hoteles a invertir en la formación de sus empleados.


Este aspecto, en particular en la pequeña y mediana empresa hotelera, muchas
veces se considera un gasto y no una inversión estratégica.

- La proliferación de cursos en los que se echa en falta una mayor coordinación y


control, a fin de que sus contenidos se adapten a la realidad productiva.

Esta deficiencia en formación muchas veces es efecto de la estacionalidad de


este tipo de negocios, ya que las empresas son a menudo reacias a invertir en sus

181

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

empleados a largo plazo. Esto genera un círculo vicioso que casi imposibilita ofrecer
mayores niveles de calidad en el servicio.

También esta carencia de formación se debe a la cultura dominante en el


sector, ya que se considera que las personas que trabajan de cara al público en los
hoteles (front-office) necesitan de muy pocas destrezas y competencias. Sin embargo,
hay muchos trabajos del front-office que para ser desempeñados necesitan de una gran
cantidad de habilidades y conocimientos para dar un servicio de calidad al cliente, se
necesitan niveles altos de determinados idiomas, conocimientos de informática,
capacidad para organizar programas a medida, ser amable, comunicativo, comercial,
asesor, eficiente, amistoso por teléfono, tener tacto con los clientes que tienen algún
problema, etc.

Por otro lado, la motivación de los empleados suele ser baja y suelen estar
poco comprometidos con la empresa, en gran parte por la estacionalidad del sector
(Deery y Jago, 2002:342), ya que debida a ella muchos de los empleados contratados
son temporales y saben que cuando se termine la temporada se les acabará el contrato y
las posibilidades de continuar trabajando en la empresa son mínimas.

Otro factor desmotivador es que las posibilidades de promoción son cada vez
menores, sobre todo porque el desarrollo tecnológico está automatizando muchas tareas
rutinarias de los hoteles y en las cadenas hoteleras se suelen centralizar las funciones
clave de dirección y gestión (finanzas, análisis de la información, marketing, etc.)
(Baum, Amoah y Spivack, 1997:223).

Por último, otro problema grave que tiene este tipo de empresas es la retención
de su personal. Se enfrentan a elevados índices de rotación y sus causas son variadas y
resultado de las enumeradas anteriormente (Lee-Ross, 1998:68). Esto significa que el
personal no tiene tiempo suficiente para adquirir las destrezas necesarias para
desempeñar con eficiencia y eficacia sus tareas (Go y Fawcett, 1992:12; Baum, Amoah
y Spivack, 1997:223; Baum y Nickson, 1998:77 y Martin y Groves, 2002:41-42).

Derivado de lo anterior, la rotación de personal también es elevada (Zhang y


Wu, 2004). Algunas cadenas hoteleras (Holiday Inn, Shangri-la) han respondido a este
fenómeno creando sus propios centros de formación, sin embargo, los trabajadores que

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

llegan a alcanzar puestos de dirección y que han desarrollado destrezas valoradas en


cualquier mercado de trabajo (negociación, comercialización, trato con clientes
internacionales, etc.) están muy tentados a abandonar el sector debido a que otros, como
el bancario, suelen pagar salarios más elevados que el hotelero.

Una forma contractual que permite resolver algunos de estos problemas es la


figura del fijo discontinuo. Este tipo de contrato permite que el trabajador sepa que va a
ser recontratado por el hotel una vez que este último decida volver a abrir sus puertas o
reforzar su plantilla cuando comience otra vez la temporada alta, además de cobrar las
prestaciones sociales durante los meses en que el hotel prescinda de sus servicios. Esta
forma de contratar se utiliza bastante en la actualidad porque permite retener al personal
de interés para el hotel, motiva a los trabajadores y se incentiva la inversión en
formación al tener éstos una mayor proyección de futuro y continuidad en la empresa.

2.5.2.2. Razones para que los recursos humanos sean un factor clave
de éxito en el sector hotelero

Una vez descritos los principales problemas a los que se enfrenta la gestión de
los RR.HH. en el sector hotelero, también podemos señalar que de ellos se derivan
algunas potencialidades que pueden suponer magníficas oportunidades para este tipo de
empresas.

Como es sabido, la internacionalización de los hoteles es cada vez más patente y


la competencia entre destinos turísticos es cada vez más agresiva como consecuencia de
la globalización. En consecuencia, actualmente, los hoteleros deben centrar sus
esfuerzos en incrementar la calidad del servicio percibida por el turista. Esta calidad
vendrá determinada por dos vías: las instalaciones físicas del hotel y los servicios
intangibles prestados por los empleados. Los hoteleros, conscientes de la importancia de
la calidad y centrándose en esta última vía de desarrollo de la misma, están muy
interesados en implantar sistemas de calidad pues les permite reducir sus costes,
aumentar la productividad de los empleados, que estén más motivados, mejorar su
entorno laboral, estandarizar el servicio prestado, que los clientes perciban esa calidad,
que estén más satisfechos y que sean más leales al establecimiento o a su marca
(Martínez Fuentes et al, 2000:1). Es decir, mediante una correcta gestión de los

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RR.HH., los hoteleros son capaces de aumentar la calidad percibida por el cliente
durante su estancia y fidelizarlo. En un sector que es intensivo en mano de obra, como
es el hotelero, el empleo efectivo de los RR.HH. puede otorgar al hotel la posibilidad de
generar una ventaja competitiva (Debrah y Nankervis, 1995:507). De esta manera, se
deben implantar estrategias de RR.HH. en los hoteles que permitan ofrecer un servicio
excelente al turista.

A continuación, expondremos una serie de medidas para explotar al máximo esta


ventaja competitiva que nos ofrecen los RR.HH.

Una primera vía para aumentar la calidad sería implantar en la empresa un


sistema de dirección basado en la Gestión de la Calidad Total o TQM. En este caso, los
RR.HH. son un pilar fundamental para el desarrollo de la TQM debido a que la mayoría
de los principios en los que se asienta están basados en ellos (Tabla 20). Para explicar
lo anterior, debemos mencionar que la TQM está basada en dos dimensiones (Powell,
1995:29-30; Dow; Samson y Ford 1999:2-4 y Roca Puig et al., 2002:2): la técnica (con
una orientación operativa, enfatiza los sistemas, la obtención de datos y su medición) y
la social (incluye la vertiente humana y cultural).

Si analizamos cada uno de los principios de la TQM veremos que el enfoque que
predomina en cada uno de ellos es el social:

Tabla 20. Principios y enfoques de la TQM

Principio Enfoque
Liderazgo de los directivos. RR.HH.
Relación con los clientes. RR.HH.
Relación con los proveedores. RR.HH.
Gestión de RR.HH. RR.HH.
Actitud y comportamiento de los empleados. RR.HH.
Diseño del producto hotelero. RR.HH. / Aspectos técnicos.
Gestión de procesos. Aspectos técnicos.
Dirección basada en hechos. Aspectos técnicos.
Organización. RR.HH.
Sensibilidad y preocupación de la organización por su entorno. RR.HH.
Cultura de calidad centrada en la mejora continua. RR.HH.
Fuente: elaboración propia a partir de Powell (1995:29-30); Dow, Samson y Ford
(1999:2-4) y Roca Puig et al. (2002:2).

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Capitulo Ζ- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

De esta manera, se vislumbra la relevancia que tienen los RR.HH. en la calidad


del servicio que prestan los hoteles y cómo la calidad de servicio depende enormemente
de la efectividad con la que los empleados atiendan a los clientes (Tsaur y Lin,
2004:471). Morrison (1996) sugiere que la gestión de los RR.HH. en los hoteles puede
crear un ambiente que fomente la orientación al cliente por parte de los trabajadores.
Así pues, este comportamiento positivo de los trabajadores puede aumentar la calidad
de servicio, ya que, muchas veces, los turistas evaluarán la calidad de servicio a partir
del comportamiento de los empleados más que a partir de las prácticas de gestión de
RR.HH. que lleve a cabo la empresa.

Por otro lado, para alcanzar y mantener niveles altos de calidad sería aconsejable
que se desarrollasen estrategias que mejorasen la realidad y realzasen la imagen de
las condiciones de trabajo en el sector para aumentar la efectividad de los hoteles a
la hora de atraer y retener a trabajadores cualificados (Ritchie, 1991:153).

Igualmente, se debería dar prioridad al desarrollo de programas formativos


efectivos en todos los niveles, tanto dentro de los hoteles como en instituciones
docentes públicas y privadas. Además, habría que animar a todos los sectores que
participan en la industria turística a que cooperen en el desarrollo de programas
educativos dirigidos a cubrir las necesidades formativas de los distintos puestos de
trabajo. Son necesarios niveles de formación de los RR.HH. adecuados para aumentar la
calidad percibida por el turista y para responder a las características específicas de este
sector en el que muchas veces es difícil separar la producción del consumo cuando se
presta un servicio. Esto supone que los proveedores de servicios no puedan detectar
posibles errores en el producto hotelero antes de su consumo y aquí reside la
importancia que tiene un personal eficaz para dar un servicio sofisticado y conseguir la
confianza tanto de los intermediarios como de los clientes finales.

También, para el aumento de la calidad, es preciso generar un ambiente de


trabajo positivo que aumente la satisfacción de los empleados ya que la satisfacción
del cliente depende de la anterior. Para ello, cada empleado puede evaluar las tareas de
su puesto, su retribución, la relación con sus compañeros, sus supervisores y
subordinados y sus oportunidades para promocionar (Mount y Barlett, 2002:18-19) y,

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en función de los resultados obtenidos, tomar las medidas oportunas para mejorar la
satisfacción de los empleados en el puesto de trabajo.

Una forma de aumentar la satisfacción del empleado es a través del


empowerment que consiste en delegar a los empleados responsabilidades, formales e
informales convenientemente de todo lo que suceda en el hotel, es decir, que los
trabajadores refuercen su formación, tengan mayor poder de control sobre sus puestos
de trabajo disminuyendo su especialización horizontal y vertical y se sientan más
valorados por la empresa (Haynes y Fryer, 2000:245 y Christensen Hughes, 2002:224).

La satisfacción de los empleados es fundamental para el éxito de la empresa, ya


que se conseguirá que sea más productiva. Para que los trabajadores sean productivos
deben estar satisfechos y, para ello, es necesario gestionar adecuadamente los salarios y
las horas de trabajo (Cohen y Kleiner, 2004:21). La gestión de estas dos variables es
quizás de los aspectos más relevantes que pueden afectar al resto del negocio. Si los
empleados no están satisfechos con su carga y con sus horas de trabajo, se debería
modificar la política de RR.HH. del hotel.

Los directores de los hoteles deben hablar con sus empleados y determinar si su
moral es alta o baja y esto es algo que los directivos suelen olvidar con frecuencia. De
esta manera, el directivo, no sólo obtendrá nuevas ideas para su negocio, sino que,
además, hará que sus empleados se sientan importantes en el hotel.

Por otra parte, dentro de las estrategias que ha de promover la empresa hotelera
han de destacarse aquellas acciones que impulsen la flexibilidad de los trabajadores.
En la actualidad, la flexibilidad laboral es un tema de gran importancia para las
organizaciones. A esta situación han contribuido diversos factores, como una
competitividad cada vez más elevada y la frecuencia e intensidad de los cambios
registrados en el entorno, todo lo cual obliga a las empresas a la búsqueda de fórmulas
de gestión que, al tiempo que las hagan más eficientes, les permitan una rápida
adaptación al mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.

De esta manera, los hoteles necesitan flexibilidad funcional para dar respuesta a
cualquier cambio o modificación que pueda darse en las tareas que deba realizar un
trabajador, por lo que los empleados deben ser polivalentes. Igualmente, se precisa una

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

flexibilidad horaria en la jornada de trabajo porque en muchas ocasiones los servicios


del hotel se prestan durante las veinticuatro horas del día. Finalmente, es conveniente
que haya una flexibilidad contractual puesto que la estacionalidad de la demanda
hotelera en muchos destinos no permite el mantenimiento de plantillas fijas a lo largo de
doce meses al año (Figuerola Palomo, 1993:44; Rodríguez Rodríguez y Arroyo Valera,
2000:71-76). Como hemos comentado anteriormente, se recomiendan los contratos fijos
discontinuos para retener a los trabajadores que más le interesen al hotel.

Otras fórmulas para flexibilizar las plantillas de los hoteles consisten en acudir a
empresas de trabajo temporal y a la externalización de las tareas u outsourcing (Arroyo
Valera, 2001:6), no obstante, se ha de tener en cuenta que los trabajadores que
pertenecen a este bloque suelen tener salarios más bajos, escasas posibilidades de
ascenso y un alto grado de rotación, por lo que habrá que sopesar los pros y contras de
estas prácticas de gestión de recursos humanos en los hoteles.

Sin embargo, las organizaciones generalmente encuentran gran resistencia a las


políticas flexibilizadoras por parte de los trabajadores, lo que puede deberse, entre otras
causas, a la inseguridad, a motivos culturales, al rechazo del cambio de trabajo,
presiones sindicales e incluso la propia legislación.

Otro aspecto que permite el aumento de la calidad percibida del servicio


prestado a los turistas por parte de los RR.HH. es la inversión que realizan los hoteles
en tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Estas tecnologías
permiten automatizar gran cantidad de procesos rutinarios tanto del front-office como
del back-office de los hoteles y hace que los empleados del hotel se centren más en el
cuidado y asesoramiento de los clientes y no desvíen su atención en tareas
administrativas rutinarias.

Por último, otra ventaja competitiva también derivada de la calidad y que pueden
potenciar los RR.HH. es el turismo sostenible. Este fenómeno es considerado por
muchos turistas (sobre todo los centroeuropeos) como un elemento que aumenta la
calidad que éstos perciben del hotel. Mediante una correcta política de RR.HH., los
hoteles pueden respetar el medio ambiente que les rodea (Jithendran y Baum,
2000:405). Si consideramos la dimensión humana de la industria turística, la clave para
la sostenibilidad son las personas que operan en el sector (clientes, proveedores y

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

hoteleros). Es la actitud de éstos, su nivel de concienciación, su percepción, su sistema


de valores y sus expectativas las que pueden reducir el impacto medio ambiental de la
actividad hotelera. Por lo tanto, podemos concluir que es necesario formar y educar a
los RR.HH. en esta materia, así como crear poco a poco una cultura que se encamine
hacia dicho objetivo.

2.5.3. LA CALIDAD EN EL SECTOR HOTELERO

2.5.3.1. Importancia de la calidad en el sector hotelero

El fenómeno de la globalización es, hoy en día, uno de los que más determinan
la naturaleza del entorno genérico en que operan las empresas. La globalización es el
acto social de reproducción de una cultura global, supone el proceso de organización y
establecimiento de estructuras y de actividades comerciales a través de instituciones con
implantación mundial (Go, 1998:9). Además, en el caso del sector turístico, dicho
fenómeno forma parte de su entorno más cercano o entorno específico (García Lillo et
al., 1998:557). Como consecuencia, en este sector se está produciendo un auge de la
competencia internacional, no sólo entre destinos, sino también entre establecimientos
hoteleros, que están siguiendo de forma generalizada estrategias de
internacionalización. Algunas de las causas que motivan la globalización del sector
turístico son: la integración vertical y diagonal de esta industria, la profesionalización de
sus recursos humanos, el compartir el know-how a escala internacional y el desarrollo y
la rápida difusión de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
que permiten la mejor coordinación entre las empresas turísticas, como nos recuerda
Weiermair (1997:5).

Ante este escenario, la competitividad de la empresa hotelera deberá descansar


más bien en una búsqueda de la mejora de sus resultados económicos mediante el alza
de la calidad de su dirección y de sus servicios ofertados y la búsqueda de rentas de
diferenciación. La dicotomía entre la cantidad (precios bajos para atraer turismo de
masas), de la que se pueden derivar economías de escala (Péris Bonet y Pía Barber,
2000), y la calidad (competir mediante la diferenciación y la especialización) se
configura como una decisión crítica para el futuro de los hoteles, como asegura
Camisón Zornoza (1996b:234). Así mismo, Poon (1993:114-120) y Stamboulis y
Skayannis (2003:35) observan que los turistas han cambiado, ahora están más

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

habituados a viajar y son más experimentados, han modificado sus valores (comienzan a
exigir unos niveles mínimos de calidad), su estilo de vida (vacaciones escalonadas a lo
largo del año) y son mucho más flexibles e independientes, por lo que el uso del paquete
turístico rígido está en recesión. En este sentido, al ser los turistas más sofisticados, no
están dispuestos a aceptar servicios prestados de forma mediocre (Kandampully,
1997:4). Además, también son conocedores de sus derechos como consumidores y no
dudarán en exigir una compensación en caso de que el servicio no sea de su agrado.

Por lo tanto, la gestión de los productos turísticos que ofrecen los hoteles se ve
muy afectada por los cambios en las necesidades de los turistas y los avances
tecnológicos. A partir de ahora, en la gestión de los hoteles habrá de integrarse un
conocimiento mucho más actualizado, incluir las características de los turistas,
imágenes, actitudes y preferencias de los atributos de los destinos, como afirman Pyo,
Uysal y Chang (2002:396), y esto precisamente se puede lograr a través de un mayor
interés por el aumento de la calidad ofrecida por los hoteles.

Desde prácticamente 1980, el sector turístico ha empezado a preocuparse cada


vez más por la calidad del producto y del servicio que ofrece (Jhons, 1996). Esto no es
de sorprender debido a la relación existente entre la calidad y el éxito del negocio en el
largo plazo. Así pues, esta mayor concienciación no sólo afecta a los empresarios
individuales sino también a todos los destinos en su conjunto, sobre todo a aquellos que
operan con mercados caracterizados por su alta sensibilidad a los precios y su fácil
sustitución (Sharpley y Forster, 2003:688),

El problema del sector hotelero en cuanto a la calidad es que, normalmente, se


mide a través de la diferencia entre la calidad esperada y percibida por el turista. De esta
manera, la medición de la calidad conlleva un alto grado de subjetividad, debido a que
lo que puede ser de calidad para un cliente puede no serlo para otro. Es decir, dos
turistas pueden tener calidades esperadas y percibidas distintas al acudir al mismo hotel
o al mismo destino y que ello genere una calidad global distinta para ambos cuando el
producto turístico es el mismo para cada cliente. Quizás este problema se deba al hecho
de que el concepto calidad puede ser entendido desde diferentes puntos de vista. No
existe consenso a la hora de definir lo que es calidad. Reeves y Bernard (1994:419)

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comentan al respecto que este concepto tiene distintas acepciones, de tal forma que la
calidad puede ser entendida como:

a) Ajuste a las especificaciones técnicas: consiste en traducir los deseos del


consumidor en características físicas del producto y obtener un producto
estandarizado que se ajuste a dichas características, por ejemplo, en las
instalaciones del hotel. El inconveniente de esta acepción es que no tiene en
cuenta la satisfacción del consumidor.

b) Excelencia: es una acepción muy limitada porque consiste en ofrecer sólo lo


mejor de lo mejor, lo exquisito, lo excelente.

c) Valor: Relación entre el uso que el consumidor hace del producto y el precio del
mismo, dependiendo del lugar y momento de dicha necesidad.

d) Respuesta a las expectativas de los clientes: es una definición basada en la


percepción de los clientes y en la satisfacción de sus expectativas. Un producto
será de calidad cuando cubra las necesidades del cliente y cuando cumpla o supere
las expectativas del cliente a un precio justo. Es la acepción más difícil de medir
puesto que es la más subjetiva y siempre es a posteriori. Esta última acepción es la
que mayor peso ha tenido en las investigaciones sobre calidad en el sector
hotelero.

Una de las formas más eficaces para aumentar la calidad percibida de un


establecimiento hotelero es mediante la Gestión de la Calidad Total o TQM (Total
Quality Management) que, además, aglomera todas las posibles acepciones anteriores
de calidad. La TQM es considerada como un sistema directivo compuesto por una serie
de principios41 implantados en toda la empresa dirigidos a alcanzar los objetivos de la

41
Estos principios se han enumerado de diversas maneras, pero nosotros utilizaremos una adaptación de
la enumeración utilizada por Saraph, Benson y Schroeder (1989:814-815) y Martínez Lorente, Dewhurst
y Dale (1999:13) y que hemos aplicado en el apartado que trata sobre los RR.HH.: el liderazgo de los
directivos en materia de calidad, la relación con el cliente, la relación con los proveedores, la correcta
gestión de los recursos humanos, la actitud y el comportamiento de los empleados, la participación de
todos los departamentos en el diseño del producto hotelero, la identificación de mejoras en la gestión de
procesos, la dirección basada en hechos y objetivos cuantifícables, la adecuada organización para
gestionar la calidad, la sensibilidad y la preocupación de la organización con su entorno social y
ambiental y la cultura de calidad centrada en la mejora continua.

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calidad a través de la mejora continua y a consumir nuestros recursos de forma


eficiente.

Por lo tanto, la calidad debe ocupar una posición relevante en la estrategia de


todos los hoteles. Es más, debemos pasar de un planteamiento defensivo y táctico de la
misma, es decir, de considerarla sólo porque así lo exige el cliente y por las presiones
externas de la empresa, a un planteamiento ofensivo y estratégico, donde la calidad sea
un resorte que mejore su posición competitiva a través de la optimización de la
satisfacción del cliente (Camisón Zornoza, 1996c: 105). Por consiguiente, la calidad
superior a la de la competencia proporcionada de modo consistente se reconoce como
un factor clave para generar ventajas competitivas como veremos más adelante (Powell,
1995; Iracheta, Prida y Abarca, 2000; Roca Puig et al, 2002; Sousa y Voss, 2002).

Por otro lado, la calidad puede ser estudiada desde distintos enfoques o
perspectivas. Entre ellas podemos citar:

La perspectiva del cliente42, la técnica43, la estadística44, la del enfoque


económico45 y la que más se ajusta al sector hotelero, la de la calidad de servicio.

La calidad de servicio se puede definir como el juicio que realiza un cliente


sobre la excelencia o superioridad de un servicio prestado por una empresa (Zeithaml,
1987).

Las dimensiones que se emplean para medir la calidad de servicio han sido
discutidas a lo largo de las investigaciones así, por ejemplo, Lehtinen y Lehtinen (1982)

Según Juran (1990), este enfoque entiende la calidad como la idoneidad o adecuación para el uso. El
problema es que obtener esta información de los usuarios es bastante complicado. Este inconveniente se
resuelve con la perspectiva técnica.

En la perspectiva técnica, Crosby (1987) considera a la calidad como la conformidad del producto con
unas ciertas características, que es similar al concepto de calidad como ajuste a las especificaciones
comentado anteriormente y definido por Reeves y Bernard (1994:419).

Esta perspectiva fue creada por Deming (1989) para el que la calidad es un grado predecible de
uniformidad yfiabilidada bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado.

En este caso, la baja calidad es sinónimo de pérdidas económicas ocasionadas a la sociedad en la que el
bien es comercializado (Taguchi, 1989). Las pérdidas que para un destino turístico conlleva un
comportamiento inadecuado en términos de calidad de alguno de los agentes que conforman su sistema
son un reflejo claro y real de esta perspectiva (Yepes Piqueras, 1999, 261-262).

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definen la calidad de servicio en términos de calidad física, calidad interactiva y calidad


o imagen corporativa. La calidad física se refiere a los aspectos tangibles sobre los que
se apoya el servicio. La calidad interactiva sucede durante el proceso de prestación del
servicio en el que hay una interacción clara entre el cliente y la persona o empresa que
le proporciona el servicio. La calidad corporativa se refiere a la imagen que se le
atribuye al proveedor del servicio por sus actuales y potenciales clientes y por otros
colectivos interesados

Por otra parte, este último enfoque ha considerado la calidad de servicio desde
una doble perspectiva.

Por un lado, la Escuela Nórdica (la más clásica y liderada por Grônroos)
introduce el concepto de calidad percibida y el modelo de la calidad total de los
servicios. Además, interpreta este tipo de calidad desde la óptica del producto, es decir,
le da un sentido objetivo, diferenciando entre la calidad técnica o de resultado
(referida a lo que recibe el cliente en su interacción con la compañía una vez que el
proceso de producción/prestación del servicio y las interacciones vendedor-comprador
han finalizado) y la funcional (que se ocupa de cómo se ofrece el servicio, es decir, de
cómo el cliente experimenta el proceso de producción/prestación y consumo del
servicio). Dentro de esta escuela, Grônroos (1982) indica que la calidad del servicio
depende de comparar el servicio esperado con el servicio percibido, resultando la
calidad evaluada por el consumidor durante y después del encuentro del servicio, al
comparar sus expectativas (servicio esperado) con el desempeño percibido (servicio
percibido).

Esta forma de entender la calidad del servicio ha sido compartida por una gran
cantidad de investigadores como Berry, Zeithaml y Parasuraman (1985:46);
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985:42, 44-46); Bitner (1990:70); Bolton y Drew
(1991:376), etc. y fue a partir de esta concepción de la calidad del servicio donde surgió
la Escuela Norteamericana. Esta escuela está encabezada por Parasuraman, Zeithaml y
Berry (1988:16) quienes definen a la calidad de servicio como "el juicio global del
cliente acerca de la excelencia o superioridad del servicio" que resulta de compararlo
con otros proveedores. Se centra en las discrepancias entre las expectativas de los
usuarios y sus percepciones en el hecho de que éstas pueden variar entre ellos y a lo

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largo del tiempo (Casino Martínez, 1999:638; Yepes Piqueras, 1999:262 y García
Buades, 2001:37). De esta escuela surge el Modelo de la Calidad del Servicio que se
expone en la Figura 21.

En este modelo se plantea la existencia de una serie de diferencias o gaps entre


las distintas interpretaciones que pueden hacer del servicio los diferentes sujetos que
intervienen en el proceso y que se pueden resumir en (Miguel Dávila, 2002:72-73):

Figura 21. Modelo de Calidad del Servicio

Comunicación Necesidades Experiencia


boca-oreja personales previa

CLIENTE

Prestación del «4
servicio < » Comunicación
Gap-4__ dirigida a los
PROVEEDOR clientes.
Gap-3 I
*
Traducción de las percepciones
de calidad del servicio en
Gap-1
especificaciones

Gap-2
η
Percepciones que la dirección
tiene de las expectativas de
los clientes

Fuente: Adaptado de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985:44) y Lewis (1987:85).

Gap-1 (Posicionamiento): diferencias entre las expectativas de los clientes


y la percepción que los directivos tienen de cuáles son esas expectativas.

Gap-2 (Especificación): diferencias entre las percepciones que tienen los


directivos de las expectativas de los clientes y la especificación de cómo
debe realizarse el servicio para cumplirlas.

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Gap-3 (Prestación del servicio): diferencias entre cómo debe realizarse el


servicio y cómo se realiza el mismo.

Gap-4 (Comunicación): diferencias entre el servicio prestado y el que se


comunica que pueden recibir los clientes.

Gap-5 (Percepción): diferencias entre la calidad que el cliente espera y la


que percibe. Está en función de los otros cuatro gaps o diferencias.

Es precisamente del Gap-5 de donde surge la escala SERVQUAL para medir la


diferencia entre la calidad percibida y esperada del servicio.

En este modelo se han introducido modificaciones. Así, por ejemplo, Lewis


(1987:85) identifica tres gaps no incluidos inicialmente en el modelo y que han sido
analizados en otros estudios posteriores como el de Saleh y Ryan (1992) y el de López
Fernández y Serrano Bedia (2003). Estos gaps son:

Gap-6: discrepancia entre las percepciones de la empresa acerca del servicio


ofrecido y las percepciones de los clientes sobre el servicio recibido.

Gap-7: discrepancia entre la percepción que la empresa tiene sobre el


servicio ofrecido y las expectativas de los clientes.

Gap-8: discrepancia entre las percepciones de la empresa acerca de las


expectativas de los clientes y acerca del servicio realmente ofrecido.

Otros investigadores también plantean sus propias dimensiones de la calidad de


servicio aunque no son tan conocidas. Swartz y Brown (1989) sintetizan las
dimensiones de la calidad de servicio a partir de las expuestas por Grónroos (1982);
Lehtinen y Lehtinen (1982) y Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985). Su principal
contribución fue identificar dimensiones basadas en una revisión de la literatura y
categorizarlas en "qué" (evaluación del servicio después de su prestación) y "cómo"
(evaluación del servicio durante su prestación).

De la misma manera, Rust y Oliver (1994) proponen un modelo con tres


dimensiones para medir la calidad de servicio. Este modelo mide la percepción de los

194

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

clientes con respecto a la interacción cliente - empleado, el entorno donde se presta el


servicio y la calidad técnica.

Una de las aportaciones más recientes es la de Kang y James (2004) quienes


consideran un modelo con un conjunto de variables o dimensiones que influyen sobre la
satisfacción del cliente. Estas variables son la calidad funcional, la calidad técnica, la
imagen y la percepción de la calidad del servicio.

Como podemos apreciar, en el sector servicios, para medir la calidad


necesitamos medir la calidad percibida por el cliente y ésta contiene un alto grado de
subjetividad. Este hecho nos lleva a tener que desarrollar nuevas herramientas para
medir la calidad en el sector servicios lo que ha provocado que la aplicación de ésta no
haya tenido tantos avances como en el campo industrial, debido, entre otros motivos, a
la excesiva orientación hacia los procesos de los actuales modelos y, más
concretamente, de la ISO 9000 (Gorga, 1999:35).

2.5.3.2. Sistemas de gestión de la calidad y herramientas para su


medición en el sector hotelero

Los hoteles, dentro de su estrategia de calidad, pueden optar por implantar la


calidad en toda la empresa llevando a cabo un sistema de gestión de la calidad o pueden
ajustar sus productos a una serie de especificaciones y, por lo tanto, sólo certificar estos
últimos.

De esta manera, los sistemas de gestión de la calidad se han desarrollado de


manera especial también en las empresas turísticas para buscar la excelencia en la
prestación del servicio. Los objetivos básicos de estos sistemas de gestión son la
búsqueda de la satisfacción del cliente y la satisfacción de todos los colectivos
implicados en el desarrollo empresarial, bajo unos parámetros de rentabilidad
económica óptimos para la empresa (Oakland, 1989). Para la implantación de los
sistemas de calidad es necesario realizar cambios importantes en los sistemas de gestión
tradicionales de las empresas para buscar la satisfacción del cliente (Campos Soria y
Sánchez Ollero, 2002:425).

195

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

En cuanto a los sistemas de gestión de la calidad, los más cercanos a nuestro


ámbito son el Modelo ISO 9001:2000, el Modelo Europeo para la Excelencia
Empresarial o EFQM y, en particular, en el sector hotelero podemos seguir las normas
que dicta el Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE). Como nos informa la
norma ISO 9000:2000/UNE-EN ISO 9000 (AENOR, 2000a: 15), encargada de los
fundamentos y vocabulario de la calidad, "un sistema de gestión de la calidad es
aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de las
"salidas " (resultados), en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las
necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda".

En cuanto al Modelo ISO 9001:2000 (AENOR, 2000b), podemos decir que está
compuesto por las siguientes etapas:

La responsabilidad y compromiso de la dirección en materia de calidad.


La correcta gestión y provisión de los recursos de la empresa.
La planificación de la realización del producto para que sea de calidad.
La medición, análisis y mejora continua.

Por otro lado, el sistema de calidad EFQM fue creado por la European
Foundation for Quality Management en 1992. En la Figura 22, se detallan los criterios
para valorar el grado de excelencia en la gestión de un establecimiento turístico, que
permite, a partir de los resultados obtenidos, preparar un plan estratégico de calidad
total que, formado por una serie de proyectos específicos, ayude a mejorar la gestión de
la empresa (Yepes Piqueras, 1999:266).

De forma particular para el sector turístico, existe un organismo que se encarga


de la calidad, el Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE). El ICTE ha
desarrollado un sistema para la certificación de las entidades turísticas mediante la
Marca de Calidad que se rige por un proceso secuencial de actividades, unas relativas a
la entidad que solicita la certificación y otras al ICTE. En particular, las actividades más
relevantes que tiene que llevar a cabo una empresa hotelera para poder acceder a la
marca de calidad del ICTE son (ICTE, 2003b):

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Figura 22. Modelo EFQM para valorar la excelencia empresarial.

Gestión del Satisfacción del


personal personal
90 puntos 90 puntos
1 Sistema de 1
Liderazgo Estrategia y calidad de Satisfacción del Rentabilidad
100 puntos planificación procesos cliente de la empresa
80 puntos. 140 puntos 200 puntos 150 puntos
| 1
Recursos Impacto social
90 puntos 60 puntos

Agentes - 500 puntos Resultados - 500 puntos

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Fuente: adaptado de EFQM (2003).

a) Que el hotel invierta en formación inicial sobre calidad para el lanzamiento del
proyecto.

b) Que el establecimiento se autoevalúe a través de cuestionarios dirigidos a los


clientes del hotel y a su personal.

c) Que el hotel forme a sus empleados sobre la utilización de herramientas de


calidad.

d) Que se desarrollen unos planes de mejora y una documentación para la


implantación y el empleo de las herramientas de calidad.

Una vez cumplidos estos requisitos y otras actividades que realizará el ICTE, la
empresa hotelera obtendrá la Marca de Calidad Turística.

Un problema que encontramos en el sector hotelero en cuanto a los sistemas


de calidad y a las marcas de calidad es que existe una gran cantidad de ellos. Además
no son homogéneos en sus requisitos y esto provoca cierta incertidumbre a los
intermediarios (agencias de viaje y tour operadores) y a los propios turistas que se ven
incapaces de identificar y conocer todos y cada uno de los sistemas que existen a nivel

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

nacional e internacional, ya que la proliferación de sellos, marcas, sistemas y


certificados sólo consigue generar confusión. Por lo tanto, es conveniente reducir al
mínimo posible el número de sistemas de certificados de calidad y de medio ambiente
(Yepes Piqueras, 2002:445).

La eficacia en la comunicación requiere la presencia de pocos sistemas de


calidad, pero que sean sólidamente reconocidos. Así pues, por ejemplo, dentro de la
Comunidad Valenciana, Qualitur46 sólo reconoce los sistemas internacionales ISO 9000
en calidad e ISO 14000 en medio ambiente, además de los sectoriales del Instituto de
Calidad Turística Española (ICTE). Por otro lado, no es posible concluir que ningún
sistema de los anteriores sea superior al otro, puesto que, como se aprecia en la Figura
23, atienden a realidades distintas de la empresa.

Algunos ejemplos de ellos son (Yepes Piqueras, 1999:270-271):

- Andalucía Gran Reserva: marca distintiva de establecimientos hoteleros


andaluces excelentes por su calidad del servicio ofrecido.

Club de Calidad de Casonas Asturianas: establecimientos caracterizados por


estar ubicados en un entorno privilegiado, la calidad de sus instalaciones y
ofrecer un excelente servicio.

Instituto de Turismo Responsable: es una ONG que potencia el turismo


sostenible basado en un sistema de calidad responsable. Otorga un
reconocimiento a los establecimientos con calidad medioambiental.

- Club de Calidad de Hoteles de Alicante: define estándares físicos, de servicios


y organizativos para pequeños hoteles de gestión familiar e independientes de la
provincia de Alicante.

- Etc.

Qualitur es un departamento encuadrado dentro de l'Agència Valenciana del Turisme, que persigue el
impulso y la difusión de la Calidad Turística, incentivando la aplicación de criterios de calidad en la
gestión de las empresas y de los servicios de los destinos turísticos, con el fin de mejorar la
competitividad del sector turístico en la Comunidad Valenciana.

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Figura 23. Aspectos complementarios entre las normas internacionales ISO


9000 y las sectoriales del ICTE

El sistema de calidad se El sistema de calidad de la


adapta a la empresa. empresa se adapta al modelo
común.

Incorporan la visión del


Incorporación de la visión de cliente:
gestión por Procesos: Enfoque de producto
Enfoque Empresarial. (prestación de servicios)

Alcance multisectorial. Alcance sobre el sector


turístico.

Ámbito nacional.
Alcance internacional.

Clave: A pesar de tener aspectos en común, un referente no supera al otro ya


que la certificación Q no implica la certificación ISO o al revés.
Apuestas de futuro: Las normas ICTE deberían contemplar los aspectos y
la estructura de las normas ISO en aras de su internacionalización.

Fuente: Yepes Piqueras (2002:445).

Para finalizar, comentaremos que tampoco existe consenso a la hora de medir la


calidad ya que podemos encontrar múltiples modelos para medirla en el sector
hotelero. El modelo SERVQUAL que cuantifica la calidad del servicio a partir del
grado de ajuste entre las expectativas y la percepción final por parte del cliente sobre el
servicio recibido, agrupando sus atributos en cinco dimensiones: tangibles, fiabilidad,
empatia, capacidad de respuesta y responsabilidad (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1985, 1988, 1991, 1993 y 1994). Esta escala ha servido de plataforma para una gran
cantidad de estudios en el sector turístico. Así, Saleh y Ryan (1991); Ruiz Vega,
Vázquez Casielles y Díaz Martín (1995); López Fernández y Serrano Bedia (2002);
Aguiar Quintana y Ortega Suárez (2003); Barrera Barrera y Reyes Rodríguez (2003),
entre otros lo aplicaron al sector hotelero y Bojanic y Rosen (1994), lo aplicaron al
sector de la restauración. Sin embargo, este modelo sólo mide el proceso de prestación
del servicio y deja de lado otras fases (Kang y James, 2004:266).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Sin embargo, el modelo SERVQUAL ha tenido ciertas críticas (Oh, 1999:69).


Concretamente, dos de ellas son las más importantes. La primera, realizada por Peter,
Churchill y Brown (1993) y Brown, Churchill y Peter (1993), se refiere a la falta de
fiabilidad y a los problemas con la varianza derivados de los componentes de la escala
que conforman el SERVQUAL. La segunda se centra en la medida de las expectativas.
Teas (1993a y b) expone que la escala de expectativas del SERVQUAL causa diferentes
tipos de expectativas. Los sujetos no son capaces de diferenciar entre los distintos tipos
de expectativas cuando realizan sus evaluaciones. De esta manera, esto puede dar lugar
a que aparezcan tanto problemas de validez como de fiabilidad de la propia escala.

A partir de estas debilidades en cuanto a la validez de su aplicación, surgieron


otros modelos como el SERVPERF (Cronin y Taylor, 1992 y 1994), también utilizado
en numerosas investigaciones (Miguel Dávila, 2002, etc.), que está basado
exclusivamente en las percepciones del cliente, mide únicamente las percepciones del
resultado del servicio y no confirma la estructura de cinco factores del SERVQUAL.
Por otro lado, también han surgido otras escalas exclusivas para el sector hotelero como
LODQUAL, que considera la existencia de tres dimensiones en la calidad del servicio:
aspectos tangibles, fiabilidad y contacto (Getty y Thompson, 1994; Patton, Stevens y
Knutson, 1994) y HOTELQUAL (Falces Delgado et al., 1999:106), que también
incorpora tres dimensiones: valoración del personal que presta el servicio, valoración de
las instalaciones del hotel y aspectos relacionados con el funcionamiento y organización
de los servicios prestados por los establecimientos.

2.5.3.3. Razones para que la calidad sea factor clave de éxito en el


sector hotelero

Conocidas las particularidades de la calidad de los servicios, los distintos


sistemas de gestión de la calidad y las formas que hay de medirla en el sector hotelero,
estamos en disposición de intentar argumentar qué les reporta a los hoteleros implantar
la calidad en sus establecimientos.

La razón principal es el aumento de la rentabilidad (Rust, Zahorik y


Keiningham, 1995:60; Martínez Fuentes et al, 2000:1; Roca et al., 2002:6 y 7) porque
la calidad ofrece la posibilidad de tener una mayor competitividad (Ghobadian y

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Gallear, 2001:343). Sin embargo, quizás este sea el efecto final de una serie de mejoras
que puede aportar la calidad a los hoteles. Es decir, tenemos que descubrir en qué
factores empresariales incide la calidad para poder mejorar la rentabilidad de un
hotel.

Diversos autores (Garvin, 1984:37; Rust, Zahorik y Keiningham, 1995:59; Reed,


Lemak y Montgomery, 1996:175-176; Camisón Zornoza y Bou Llusar, 2000:9)
explican que la calidad influye sobre los resultados por dos vías complementarias. Por
una parte, al generar efectos internos o a través de los procesos, que relacionan la
mejora de la calidad de conformidad (reducción de defectos a la hora de prestar un
servicio) con el ahorro en costes y la mejora de la productividad. Por otra parte, la
calidad genera también efectos externos o a través del mercado, relacionados con el
impacto de la calidad percibida sobre la satisfacción del cliente y la demanda. El
primer efecto reduce los costes de producción de la empresa y el segundo aumenta los
ingresos porque genera una mayor lealtad de los turistas y aumento de su intención
de compra con los que los hoteles podrán operar con un mayor margen comercial. Esto
último es sumamente importante, ya que de esta manera se pueden fidelizar a los
clientes que perciben una alta calidad en un establecimiento, que incluso supere a la
calidad esperada, independientemente de las estrellas que tenga el hotel (López
Fernández y Serrano Bedia, 2004).

En esta misma línea, otro investigador que estudió la relación existente en la


calidad del servicio y la rentabilidad de las empresas turísticas fue Langer (1997:28).
Este investigador llega a la conclusión de que existe una relación positiva entre la
calidad del servicio, la cuota de mercado y la tasa de rentabilidad sobre las inversiones
de las empresas estudiadas.

Si bien es cierto que la satisfacción del cliente es la base sobre la que se asientan
los sistemas de gestión de la calidad, diferentes investigaciones apuntan que la
aplicación de estos sistemas no implica una mayor satisfacción del cliente en todos los
casos (Camisón Zornoza y Yepes Piqueras, 1994; Gundersen, Morter y Olsson, 1996),
de esta forma, se recomienda a los gerentes de las empresas turísticas que concentren
sus esfuerzos de mejora para el incremento de la calidad del servicio en aquellos

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

recursos y aspectos que sean más importantes para el consumidor particular con el que
tratan.

Sin embargo, otros autores opinan lo contrario como Ekinci, Prokopaki y


Cobanoglu (2003:48), quienes consideran que la calidad es una herramienta importante
para aumentar la fidelidad de los clientes, ya que tiene efectos positivos sobre la
satisfacción de los mismos y, de esta manera, estimula la intención de volver a repetir la
experiencia e incluso recomendarla a otras personas. También se reconoce que la
calidad de servicio es un elemento esencial para que los clientes puedan evaluar la
experiencia que han disfrutado durante su estancia en un establecimiento hotelero. Así,
por ejemplo, Laws (1991:10) explica que el 77% de las quejas recibidas a través de los
turistas se refieren a la calidad de los servicios y del alojamiento de los hoteles.

Los factores externos recogen la incidencia de la calidad percibida por el cliente


sobre la competitividad empresarial a través de los cambios experimentados en su
comportamiento. La evaluación de los efectos externos precisa del conocimiento de
cuáles son los atributos del servicio que más influyen en la satisfacción del consumidor
y, por tanto, cuáles deben ser las acciones que la empresa debe realizar para mejorar su
competitividad (Campos Soria y Sánchez Ollero, 2001:3). El trabajo de Rust, Zahorik y
Keiningham (1995:60) se puede considerar como referencia en la especificación de los
efectos globales de la calidad sobre la competitividad medida en términos de
rentabilidad (Figura 24).

Para estos autores, la mejora de los esfuerzos nos lleva a una mejora de la
calidad de servicio y ésta aumenta la calidad percibida por el cliente cuando disfruta del
servicio, aumentando así su satisfacción. Todo esto produce un aumento del grado de
fidelización del cliente que favorece las comunicaciones boca a boca. Se atrae, de esta
manera, a nuevos clientes y todo ello unido al hecho de que se reducen los costes,
provoca un aumento de la rentabilidad de la empresa.

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Figura 24. Modelo de mejora de la calidad de servicio y rentabilidad.

Mejora del
esfuerzo.

\/
Mejora de la calidad
\/ del servicio.
Comunicación
boca a boca. V
Calidad del servicio percibida y V
satisfacción del consumidor. Reducción de
\1 M/ costes.
Atracción de Retención de clientes.
nuevos clientes.
\l/
\ Ingresos y cuota de mercado.
s
Ψ
RENTABILIDAD s
^
Fuente: Rust, Zahorik y Heiningham (1995:60).

Por otra parte, la calidad va unida al concepto de mejora continua dentro de la


empresa, esto puede provocar que la gerencia del hotel tenga constantemente que idear
nuevas fórmulas para satisfacer más y mejor a su clientela. Esto puede provocar que los
hoteles que implantan la calidad en la prestación de sus servicios puedan sumergirse en
procesos de constante innovación (Prajogo y Sohal, 2001:541) en sus servicios, pues
sorprender al turista con ciertos detalles o novedades en los servicios suele traducirse en
un aumento de la calidad percibida por el mismo.

De esta manera, la medición de la calidad de los servicios turísticos es un


elemento crucial para la implantación y seguimiento de los procesos de mejora
continua implícitos en los sistemas de gestión de la calidad total (Campos Soria y
Sánchez Ollero, 2002:423).

De igual manera, la calidad puede ser concebida como una capacidad


estratégica que desarrolla la empresa, pues cumple con todos los requisitos para ello: es
relevante porque el cliente lo exige, es difícilmente imitable, es inapropiable, inmóvil,
duradera, etc. (Barney, 1991:105-106 y 2001a y b; Grant, 1991:124-128 y Peteraf,
1993:180-185).

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En definitiva, la calidad aumenta la competitividad de la empresa hotelera en


todos los sentidos (Camisón Zornoza, 1996c) y es capaz de aumentar la rentabilidad de
los establecimientos hoteleros.

2.5.4. LA GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EN EL SECTOR HOTELERO

2.5.4.1. Importancia de la variable medioambiental en el sector


hotelero

Cada vez más, y no sólo en el sector turístico, sino que de forma generalizada,
hay más foros y mayores debates acerca de la responsabilidad medioambiental que debe
tener la empresa (Martín Rojo y Peláez Verdet, 2005:687). Esta responsabilidad,
además, no ha de estar sólo dirigida al empresario desde el punto de vista de la
responsabilidad social que debe tener hacia su entorno, sino que hay que focalizarla en
los términos que emplea un empresario, en términos de beneficio. Estos beneficios,
como veremos, serán proporcionados por un aumento en la calidad de la experiencia del
visitante y la variedad y la calidad de las atracciones disponibles que permitirán al
destino y a los hoteles ubicados en él ser más competitivos (Olsen, West y Tse, 1998:42
y Gándara, 2003:4). Entre las iniciativas que pueden tener los hoteleros que se
preocupan por el medio ambiente, podemos distinguir entre aquellas en las que el medio
ambiente es la principal razón de ser para implantarlas y las que obedecen a otras
razones como la reducción de costes o las exigencias de la demanda (Goytia Prat,
1998:95), siendo clasificadas como explícitas las primeras e implícitas las segundas
(Céspedes Lorente y de Burgos Jiménez, 2001:5).

De todas maneras, a pesar de esta mayor preocupación sobre esta variable, hay
una escasez de publicaciones sobre esta cuestión en el campo de las empresas de
servicios. Normalmente, las investigaciones se han centrado en el estudio de las
empresas manufactureras porque realizan actividades que tienen impactos muy visibles
y directos sobre el medio ambiente (Dobers, 1997 y Bowen, 2000:97). Estas empresas
son las que están sometidas a una mayor presión legal en temas ambientales y son las
que tienen un impacto ambiental más pernicioso. Esto no quiere decir que el sector
servicios no tenga impactos negativos sobre el medio ambiente en el que desarrolla su
actividad, sino que su análisis y regulación no han sido prioritarios en comparación con

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Capitulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

las urgencias de regulación planteadas por las actividades manufactureras de mayor


riesgo (Álvarez Gil, de Burgos Jiménez y Céspedes Lorente, 2001a:7).

Los hoteles realizan, para la prestación de sus servicios, un conjunto bastante


variado de tareas que cada una de ellas contamina aire, agua o tierra de forma muy
puntual, pero, sin embargo, el impacto de todas estas actividades de una forma agregada
para un hotel tienen efectos contaminantes significativos (Kirk, 1995). Por otro lado,
muchos hoteles están situados en áreas con un entorno natural atractivo o en ciudades
históricas. Es por este motivo que es tan relevante la gestión medioambiental en los
hoteles para que preserven su entorno, es decir, su destino. Al mismo tiempo, muchos
clientes que se alojan en los hoteles les gusta tener todas las luces de su habitación
encendida, que la ducha salga con mucha presión, tener siempre puesto el aire
acondicionado, el hilo musical, comer de forma copiosa en el restaurante, tener piscina,
sauna, etc., y por supuesto, todos estos servicios generan un impacto ambiental del que,
muchas veces, los turistas no son conscientes (Hillery et al., 2001:864).

Además, es difícil establecer una estrategia de gestión medioambiental en el


sector servicios porque: a) la legislación ambiental tiene menos importancia; b) los
temas medioambientales apenas se consideran en este sector (Álvarez Gil, Burgos
Jiménez y Céspedes Lorente, 2001b:458). En el caso particular de los hoteles, la gestión
ambiental suele consistir en realizar un conjunto variado de pequeñas actividades como
puede ser la selección de basuras, el ahorro de electricidad y agua, la reducción de
emisiones, etc.

No obstante, no hemos de olvidar la importancia que tiene el respeto del medio


ambiente por parte de un hotel, pues éste se encuentra contenido dentro de lo que se
considera un destino turístico. El mantenimiento y mejora de la competitividad de un
hotel está muy ligada, en la mayoría de los casos al estado de conservación de su
destino, ya que éste contiene muchos de los recursos que son el principal atractivo para
los turistas (Crespí Cladera y Orfila Sintes, 2004).

Por consiguiente, es fundamental que el sector turístico adopte principios y


objetivos de desarrollo sostenible, ya que el medio ambiente representa uno de los
componentes esenciales y con mayor valor para este sector (Yunis, 2003). Así pues,

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degradar o destruir el entorno, sea cultural o natural, por falta de planificación o mala
gestión puede comprometer los intereses a largo plazo del sector turístico.

Por lo tanto, es necesario conservar este destino en buen estado para la futura
viabilidad de las empresas turísticas que en él se ubican. Esto es debido a que, en casi
todos los segmentos de clientes del sector turístico, hay dos niveles de decisión a la hora
de elegir un hotel u otro. Es decir, hay dos niveles competitivos (Figura 25).

En primer lugar, compite el destino turístico frente al resto a nivel mundial y, en


segundo lugar, una vez que el cliente ya ha seleccionado su destino, empezarán a
competir los hoteles ubicados en él. Con todo ello, queremos decir que es necesario
practicar una política de turismo sostenible desde los propios hoteles para preservar sus
destinos, sus recursos de atracción de turistas y, así, su primer nivel de competitividad;
y esto es preciso porque hay una creciente preocupación social por la situación
medioambiental dentro de las motivaciones de los turistas.

Figura 25. Los dos niveles competitivos del sector hotelero.

\ Hotel 1A !
/'' ¿ψ Destino A lyS Segundo nivel
competitivo
/ ^* "
Is'
Cliente ^r Hotel 2A
s / Primer nivel V ^¡ ! *•
Λν competitivo
! X
I
\ S Hotel 1B
\ A / Jr¡ !
Destino Β £ " ^ ·'
Segundo nivel
competitivo

Hotel 2B

Fuente: elaboración propia.

Ante esta situación, las empresas turísticas han iniciado un proceso de


adaptación a las nuevas exigencias del entorno, al considerar al medio ambiente, más
que como una amenaza, como una oportunidad ante determinados mercados emisores

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

de turistas (Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez, 2001), como por ejemplo
el alemán (Bosch Camprubí et al., 1998:68).

El deterioro del medio ambiente genera cada vez más una mayor preocupación
por parte de los turistas que visitan los distintos destinos hasta el punto de influir en sus
motivaciones vacacionales y de alojamiento, pues empiezan a exigir que los hoteles
sean respetuosos con el entorno (Bosch Camprubí et al. 1998:66-71; Ludevid, 2000;
Gutiérrez Taño y García Rodríguez, 2001:24). Es más, comienzan a surgir segmentos de
clientes como "el consumidor verde" (Bigné, 1997:30) que es aquél "cuyo
comportamiento de compra, consumo, eliminación y reciclaje se guía por una
conciencia y preocupación medioambiental determinada por su nivel de conocimiento y
actitudes ante el tema". Otros investigadores también han catalogado a los
consumidores o turistas en función de su grado de preocupación medioambiental como
Calomarde Burgaleta (1995:140-141)47.

Como señaló Tucker (2001:868), en el sector turístico se da la paradoja de que


sus miembros son los destructores de su propio objeto de deseo, es decir, de los
atractivos que persuaden a los turistas a visitar un destino particular. Y esto suele cobrar
especial relevancia en los destinos maduros (Butler, 1980:7)48. De esta manera, el sector

47
Calomarde Burgaleta (1995) clasifica a los consumidores en eco-pasivos, eco-opuestos, eco-activos,
eco-escépticos y eco-conscientes.

Butler (1980:6-8) identificó las siguientes fases en el ciclo de vida de un destino turístico: Fase de
exploración: pocos clientes, con visitas irregulares y que se sienten atraídos por alguna característica
cultural o natural del destino. Fase de implicación: comienzan a llegar más turistas y se empiezan a
ofrecer ciertos servicios especiales para ellos a nivel local y reducido. Fase de desarrollo: comienzan a
llegar turistas en cantidades importantes y las instalaciones locales y primarias se sustituirán por otras más
sofisticadas y elaboradas. Fase de consolidación: el número de visitantes ya crece muy despacio, estamos
llegando a una fase de madurez. A los vecinos les empieza a molestar la presencia de turistas. Fase de
estancamiento o de madurez: fase en la que el destino corre el peligro de sufrir los efectos del turismo de
masas lo que puede llegar a provocar un deterioro del medio, un estancamiento en el número de visitas
porque se alcanza su nivel máximo y una desmotivación del cliente para acudir de nuevo a dicho destino,
debido a que los niveles de polución comienzan a ser elevados y se producen cambios poco deseables en
el medio ambiente del destino (Romeril, 1994:105). De esta fase se puede pasar a una fase de
rejuvenecimiento del destino, crecimiento reducido, estabilización, declive o declive inmediato.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

hotelero debe intentar mirar a largo plazo para mantener la competitividad de su destino
y, para que esto sea así, es necesario aplicar una política de turismo sostenible 9.

2.5.4.2. Sistemas de gestión medioambiental y ecoetiquetas en el


sector hotelero
Dada la importancia del medio ambiente en el sector turístico y, por lo tanto,
para los hoteles que se albergan en destinos turísticos concretos, comentaremos, a
continuación, con qué herramientas cuentan los hoteles para mejorar su gestión
medioambiental. Para ello, haremos referencia muy brevemente a los sistemas de
gestión medioambiental (SGMA)50 y a algunas de las ecoetiquetas que se emplean en el
sector hotelero.

A nivel general, es decir, que su implantación se puede aplicar a cualquier tipo


de empresa, encontramos los sistemas de gestión medioambiental EMAS e ISO 14001
y, a nivel particular del sector hotelero, disponemos del Sistema de Calidad Turística
Ambiental en Hoteles y Apartamentos Turísticos del Instituto para la Calidad Turística
Española (ICTE)51.

49
El turismo sostenible está basado en los principios del desarrollo sostenible, concepto que no tiene una
definición universalmente consensuada. Sin embargo, la definición citada con más frecuencia es la que
propone el informe titulado "Nuestro futuro común" de la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y
Desarrollo de las Naciones Unidas (Informe Brundtland) (1987): "El desarrollo sostenible es el
desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades". Este concepto, finalmente, se consolidó en la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y Desarrollo que tuvo lugar en Río de
Janeiro (Brasil) en junio de 1992, en la llamada Cumbre de la Tierra. Tomando como referencia el
informe anterior, la OMT (2003b) define turismo sostenible de la siguiente manera: "el desarrollo del
turismo sostenible satisface las necesidades de los turistas y regiones anfitrionas presentes, al mismo
tiempo que protege y mejora las oportunidades del futuro. Está enfocado hacia la gestión de todos los
recursos de tal forma que satisfagan todas las necesidades económicas, sociales y estéticas al tiempo que
se respeta la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales, la diversidad biológica y los
sistemas de apoyo a la vida".
50
Atendiendo a Roberts y Robinson (1999:2) un SGMA es aquél por el que una compañía controla las
actividades, los productos y los procesos que causan, o podrían causar, impactos medioambientales
negativos y, así, minimizarlos. Por otra parte, para Fullana y Ayuso (2002:67) un SGMA es "un plan
estratégico que, de acuerdo con la política ambiental de la empresa, determina los objetivos y metas a
corto, medio y largo plazo y coordina los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios para su
consecución. Un SGMA permite a las empresas evaluar y mejorar su comportamiento ambiental y
difundir la información correspondiente al público y a otras partes interesadas".
51
Recientemente, el ICTE ha abandonado su proyecto de sistema y certificación medioambiental.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Comenzando por la ISO 14000, podemos indicar que se trata de una serie de
normas de aplicación en el ámbito internacional para la gestión medioambiental. La ISO
14001 es una de las veintidós normas de la ISO 14000, es voluntaria y especifica los
requisitos que debe cumplir un sistema de gestión ambiental (Roberts y Robinson,
1999:4-5). En 2001, fue publicada la norma española UNE 150101 EX que sirve de
guía para la implantación de SGMA en hoteles, apartahoteles, apartamentos
turísticos, hoteles en balnearios y otros alojamientos turísticos. Se basa en la ISO
14001, explica detalladamente cada requisito del sistema de gestión medioambiental e
incorpora anexos que ofrecen información útil con ejemplos de políticas
medioambientales, aspectos medioambientales más usuales en un alojamiento turístico,
metodología de evaluación de estos aspectos, objetivos y metas, legislación
medioambiental aplicable, programas de gestión medioambiental, etc. (Calderón
Fernández, 2000)52.

Por otro lado, el SGMA EMAS (Sistema Comunitario de Gestión y Auditoría


Medioambientales) fue creado por el Reglamento (CEE) N° 1836/93 del Consejo y fue
revisado el 27 de abril de 2001. "El objetivo del EMAS es promover mejoras continuas
del comportamiento medioambiental de las organizaciones mediante: a) el
establecimiento y la aplicación por parte de las organizaciones de sistemas de gestión
medioambiental [...]; b) la evaluación sistemática, objetiva y periódica del
funcionamiento de tales sistemas; c) la difusión de información sobre comportamiento
medioambiental y el diálogo abierto con el público y otras partes interesadas y d) la
implantación activa del personal en la organización, así como una formación
profesional y una formación permanente adecuadas que permitan la participación
activa [...]". Cuando así lo soliciten, participarán también los representantes del
personal" (Reglamento (CE) N° 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo de 19
de marzo de 2001).

Los dos SGMA anteriores pueden ser implantados en empresas hoteleras, pero
en España, el ICTE elaboró unas normas específicas de calidad turística ambiental
(CTA) para hoteles y apartamentos turísticos. Desafortunadamente, estas normas

http://www.conama.es/vconama/sd/aenor.htm

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

dejaron de aplicarse desde el año 2005, pues el ICTE centró todos sus esfuerzos en la
gestión de la calidad. Las normas específicas ambientales del ICTE se dividían en
cuatro unidades y sus particularidades se explican en la Tabla 21.

Tabla 21. Unidades, objeto y alcance de las normas CTA del ICTE.

UNIDADES OBJETO ALCANCE


Clientes Hay que tener una relación ambiental con el •"Información general y buenas
cliente, ofrecerle servicios y actividades prácticas dentro del establecimiento.
respetuosas con el medio y la oportunidad de *Promoción de la oferta cultural y de
colaborar en la consecución de los objetivos las actividades en la naturaleza.
ambientales que persigue el establecimiento. *Promoción de la gastronomía.
*Fomento de productos autóctonos.
•Actividades de sensibilización.
*Fomento del transporte sostenible.
Departamentos Definir los principios y requisitos de CTA que •Recepción.
deben aplicarse en los diferentes departamentos *Limpieza.
de un establecimiento. •Restaurante.
*Cocina.
*Bar.
•Animación/RR.PP.
*Mantenimiento y jardinería.
*Aprovisionamiento y almacenaje.
Destinos Definir los requisitos que deben ser aplicados instituciones públicas.
por los establecimientos en su relación con el *Entidades sin ánimo de lucro.
destino. •"Organizaciones turísticas.
•Organizaciones no turísticas.
•Conservación y mejora del entorno
del destino.
Dirección Definir los requisitos para la gestión de un •Responsabilidades de la dirección.
Sistema de Calidad Turística Ambiental •Organización y coordinación.
(SCTA) aplicable a las actividades propias de la •SCTA.
dirección y gestión de hoteles y apartamentos •Gestión y sensibilización RR.HH.
turísticos. •Gestión de aprovisionamientos,
subcontrataciones y servicios en
explotación por cuenta ajena.
•Comercialización, difusión e
intercambio de experiencias.
•Gestión de las condiciones adversas
a la CTA (no conformidades).
•Seguimiento y mejora continua.
•Métodos de control interno.
Fuente: ICTE (2003a).

2.5.4.2.1. Las ecoetiquetas en el sector hotelero


Basándonos en Fullana y Ayuso (2002:56), las ecoetiquetas son instrumentos
distintivos para los hoteles que son de carácter voluntario. Son etiquetas que las
obtienen los productos o servicios que son respetuosos con el medio ambiente. Las
ecoetiquetas no son sólo elementos de marketing sino que permiten mejorar la gestión

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

medioambiental. "Las ecoetiquetas turísticas pueden ayudar a los empresarios a


identificar puntos críticos, a agilizar la implantación de soluciones ecoeficientes
basadas en medidas de ahorro y tecnologías limpias, y a garantizar una fuente de
información pública sobre el comportamiento ambiental de las empresas".

De acuerdo con Middleton y Hawkins (1998:240), el sector turístico emplea las


ecoetiquetas como logotipos que comunican una serie de credenciales ambientales de la
empresa, con la esperanza de que sus clientes desarrollen una actitud positiva hacia su
producto o servicio. Además, pueden 1) controlar los impactos negativos sobre
determinados recursos naturales; 2) permitir educar a los turistas para que disfruten
correctamente de los recursos que se les ofrecen y 3) desarrollar estándares para
productos y servicios que sean respetuosos con el medio ambiente (Mihalic, 2000 y
Sasidharan, Sirakaya y Kerstetter, 2002).

Sólo en Europa existen más de sesenta sistemas de ecoetiquetado para


establecimientos turísticos de alojamiento53, y se pueden clasificar en tres ámbitos de
aplicación: instalaciones incluyendo alojamientos, restauración, tiendas y puertos
deportivos; servicios incluyendo a operadores turísticos, agencias de viaje y compañías
de transporte y áreas de recreo incluyendo playas, parques naturales y campos de golf.
La ISO dispone de tres normas para definir a las ecoetiquetas. Las ISO tipo 1 (se rigen
por la norma ISO 14024) creadas por un organismo independiente del mercado. Las
ISO tipo 2 (se rigen por la norma ISO 14021) son autodeclaraciones que hacen los
propios fabricantes. Y las ISO tipo 3 (se rigen por la norma ISO 14025) son
declaraciones ambientales que dan información cuantitativa muy detallada basada en
indicadores. Ejemplos de ecoetiquetas hay muchísimos y nos vamos a centrar en las que
existen a nivel español y en dos de las más importantes a nivel internacional.

En primer lugar, empezaremos por el Distintivo Ecoturístico de la Alcudia :


se creó en 1994 para estimular e involucrar a la industria turística en la conservación del

Para mayor información sobre todos los tipos de ecoetiquetas europeas, visitar la página web
http://www.eco-tip.org/Eco-labels/ecolabels.htm
54 ,
http://habitat.aq.upm.es/bpes/onu98/bp464.html

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

medio ambiente y así distinguir a los hoteles que adoptan una política de respeto con su
entorno.

Para obtenerla, los solicitantes deben cumplir los trece requisitos que forman el
reglamento, nueve de ellos son de ejecución obligatoria y los otros cuatro son
opcionales55.

Otro distintivo a nivel nacional que podemos encontrar es el que la Generalitat


de Calatunya llama Distintivo de Garantía de Calidad Ambiental (DGQA). Los
objetivos que persigue esta ecoetiqueta son promover el diseño, la producción, la
comercialización, el uso y el consumo de productos y de servicios que favorezcan la
minimización de residuos o bien la recuperación y reutilización de los subproductos, las
materias y las sustancias que contienen, y también de los que suponen un ahorro de
recursos, especialmente de energía y agua, así como proporcionar a los usuarios y a los
consumidores una mejor y más fiable información sobre la calidad ambiental de los
productos y de los servicios que les oriente en sus decisiones de uso o de compra. Es
compatible con otros sistemas oficiales de garantía de calidad ambiental56. Sus criterios
ambientales57 se dividen en criterios básicos de cumplimiento obligatorio y en criterios

55
Requisitos Obligatorios:
1. Curso de turismo y medio ambiente.
2. Reducción de basuras y recogida selectiva.
3. Uso de materiales reciclados, reciclables y productos ecológicos.
4.
5. Ahorro de energía.
6. Ahorro de agua.
7. Evacuación del agua residual.
8. Eliminación de ruidos.
9. Zonas ajardinadas.
10. Respeto medioambiental.
Requisitos Opcionales:
Información a los clientes y empleados, respeto al medio cultural y lingüístico, stétiea de los edificios y
menús de las Islas Baleares.
56
http://www.gencat.es/mediamb/qamb/cast/distintiu_informacio.htm#l
57
Estos criterios se encuadran en los siguientes apartados para los hoteles: gestión de residuos, ahorro de
agua, piscina, eficiencia y ahorro energético, compras, integración paisajística, ruido e información y
educación ambiental.

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Capitulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

opcionales puntuables entre los que el solicitante debe alcanzar una puntuación
, · 58
mínima .

En el ámbito internacional, podemos indicar que existe una ecoetiqueta turística


a nivel europeo, la Ecoetiqueta Europea59. Este distintivo se creó como apoyo a la
iniciativa de la Comisión Europea para crear una etiqueta que tuviese un impacto de
marketing superior a las regionales o nacionales, además, de reducir así la posible
confusión a la que se puede ver sometido el turista con la gran variedad de
ecoetiquetados60.

Finalmente, y no por ello quiere decir que aquí se extingan las ecoetiquetas, el
Instituto de Turismo Responsable (ITR) desarrolla el Sistema de Turismo Responsable
con la certificación de Biosphere Hotels61. El ITR cuenta con el apoyo de la UNESCO
y de otros organismos internacionales. Según Fullana y Ayuso (2002:63), este sistema
de certificación no sólo exige la gestión ambiental de los establecimientos sino que
también tiene en cuenta el habitat de la vida en la Tierra, la satisfacción de las
expectativas de los turistas y el aumento de la calidad de vida de la población local .

Por otro lado, algunas críticas que se les realizan a las ecoetiquetas son que son
caras para las empresas, requieren tiempo, normalmente sólo se centran en el servicio
hotelero o en los proveedores de ecoturismo (dejando de lado al resto de miembros de la

Para más información, visitar a la página web http://www.gencat.es/mediamb/qamb/cast/hotel-cast.pdf


o consultar el Diari Oficial de la Generalitat de Catalunya, Núm. 3154 del 05/06/2000.

Para más información, visitar la página web http://www.gencat.es/mediamb/qamb/cas-allotjament.pdfo


consultar el Diario Oficial de la Unión Europea L 102/82 del 24/04/2003.

Sus criterios de evaluación son: limitar las repercusiones principales sobre el medio ambiente de las
tres fases del ciclo de vida de los servicios (compras, prestaciones y residuos). En particular, se quiere
conseguir lo siguiente: limitar el consumo energético, limitar el consumo de agua, limitar la producción
de residuos, favorecer el uso de fuentes de energía y productos renovables, que son menos dañinos para el
medio ambiente, promover la comunicación y la educación sobre temas ambientales.

http://www.biospherehotels.com/main.php
El ITR distingue a su vez, dentro de Biosphere Hotels, entre cuatro ecoetiquetas: Quality for Life (para
hoteles situados en reservas de la biosfera y en sitios declarados Patrimonio de la Humanidad),
Reponsible Tourism (de aplicación general para todos los hoteles), Heritage for Live (para hoteles que
utilizan edificios del patrimonio histórico o cultural o que están situados en centro históricos o culturales,
incluidos los sitios de Patrimonio de la Humanidad) y Animal Embassy (para parques temáticos o
naturales que preservan la biodiversidad animal).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

cadena de valor del sector turístico) y los organizadores de las ecoetiquetas tienen un
escaso poder de marketing y se centran en las medidas de gestión ambiental pero no en
la forma en que las se llevan a cabo (Synergy, 2000).

Las ecoetiquetas son muy habituales en el sector turístico, pero están carentes de
coordinación. Son creadas por compañías privadas, asociaciones sectoriales,
organizaciones de voluntariado y organismos públicos. Su alcance varía desde un único
pueblo hasta todo el mundo y desde actividades muy concretas hasta la totalidad de un
destino (Buckley, 2002:93). Con el paso del tiempo, han ido surgiendo una serie de
distintivos que avalan el hecho de que un hotel esté realizando una serie de buenas
prácticas ambientales en su gestión de forma voluntaria. Esto ha generado que haya una
multitud de ecoetiquetas que varían en sus requisitos de calidad, contenidos y alcance
causando, de esta manera, confusión al cliente (Font, 2002:197).

Por otro lado, como hemos apuntado anteriormente, existen un amplio número
de ellas y esto puede tener efectos negativos sobre las mismas por varias razones.
Primero, porque tal variedad de ecoetiquetas puede confundir a las empresas turísticas,
particularmente a las pequeñas y medianas empresas, ya que no tienen tiempo ni dinero
para investigar sobre los beneficios y costes de cada una de ellas. Segundo, ante tal
cantidad de opciones de ecoetiquetado a elegir, podría darse el caso de que muchas
empresas se certificaran a través de la que fuera más fácil de obtener porque requiera
menos compromiso. Y tercero, los consumidores tendrán problemas para reconocer las
distintas ecoetiquetas porque no llegarán a memorizar todos sus logotipos (Yunis,
2003).

Para concluir, quisiéramos apuntar que cuando las empresas hoteleras cumplen
con los requisitos de los SGMA (EMAS, ISO 14001, CTA), se les reconoce con
distintivos particulares de cada SGMA que pueden perfectamente cumplir las mismas
funciones que las ecoetiquetas aunque éstos no lo sean.

2.5.4.3. Razones para que la gestión medioambiental sea un factor


clave de éxito en el sector hotelero

Una vez que conocemos la relevancia de preservar el destino que rodea a un


hotel, los tipos de sistemas de gestión medioambiental que éstos pueden aplicar y las

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

ecotiquetas que pueden conseguir como reconocimiento, podemos indicar qué


beneficios competitivos reporta todo lo anterior. Aunque son múltiples, nosotros
comentaremos los siguientes:

En muchas ocasiones, una correcta gestión medioambiental ha sido comparada


con la gestión de la calidad. La calidad puede disminuir los costes de producción
debido a que se reducen los defectos y residuos que se generan durante el proceso
productivo y así dedicamos menos tiempo y recursos a corregir errores (Juran y Gryna,
1995:16-17). Esto también se puede obtener por medio de la gestión medioambiental.
Para poder argumentar este hecho, las empresas se deben sumergir en la lógica de la
prevención de la contaminación que se encarga de reducir o eliminar los residuos y
contaminantes justo antes de que éstos sean generados, por ejemplo a través de técnicas
de reciclado, reducir los costes de control y tratamiento de la contaminación generada
(Claver Cortés y Molina Azorín, 2000:123 y Céspedes Lorente y de Brugos Jiménez,
2001:4), ahorros de energía (Cahn y Lam, 2003), por ejemplo pidiendo al cliente que si
no tiene necesidad de cambiar las toallas de la habitación todos los días, las deje
colocadas de una forma concreta en el baño para así no malgastar agua o el empleo del
sistema de llave-tarjeta que hay que insertar en una ranura para que se enciendan las
luces de la habitación, de tal manera que cuando el huésped abandona la misma ha de
extraer esta llave especial, apagándose así todas las luces de su estancia, de esta forma
ahorramos energía eléctrica. Así se ahorran costes potenciales y se mejora la eficiencia
productiva derivada del control de procesos que está relacionado con la gestión
medioambiental (Mihalic, 2000; González y León, 2001; Deng y Burnett, 2002).

Por otra parte, dentro de este punto, es sabido que, cada vez más, las
instituciones públicas establecen requisitos y exigencias legales medioambientales a las
empresas. Estas exigencias pueden verse traducidas en cánones por el vertido de aguas o
la contaminación o alteración de cualquier recurso natural que generan un coste
adicional para la empresa o en actividades suplementarias que no crean valor y
aumentan los costes. De esta manera, si un hotel o cualquier otro tipo de empresa
eliminasen tales impactos, sería capaz de reducir estos costes. Claro está que, para ello,
será necesario realizar algún tipo de inversión y el ahorro se dará siempre y cuando el
ahorro en costes sea superior al desembolso exigido (de Brugos Jiménez, 1999:275).

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Además, lo anterior genera una disminución de riesgos asociados por


responsabilidad (Kolluru, 1994:335-336) y un mayor reconocimiento social que debe
mejorar la imagen de la empresa, una mejora del ambiente interno (captación de
mejores trabajadores, reducción de conflictos, etc.) y externo (mejor relación con la
sociedad, más facilidades para abrir nuevas instalaciones) (Shen, 1995:21).

De la misma manera que la calidad permite la diferenciación del producto, la


gestión medioambiental, también. Hay que tener en cuenta que los turistas son cada vez
más expertos en viajar y son más exigentes con el producto, esto hace que nos tengamos
que adaptar a sus nuevos gustos en los que se demanda respeto hacia el entorno
(Gándara, 2003:6). La OMT (1998:344) afirma que "hay que destacar que la calidad
total en turismo depende de factores internos y externos. El turista, cuando toma la
decisión de viajar, emprende una actividad que percibe como un solo producto: el
viaje. De esta forma no evalúa aisladamente cada parte de la cadena, sino su
satisfacción final con la experiencia. Es lo que se denomina una Experiencia Turística
Integral. Lo mismo sucede con la evaluación de la calidad. La percepción del huésped
del nivel de calidad del servicio de alojamiento está influida por factores externos tales
como el estado de conservación del entorno, el nivel de la polución, la contaminación
acústica, [...]. Por tanto, para elevar la calidad del turismo es necesario tanto
conseguir mejoras individuales, como lograr que los factores ambientales (paisaje,
polución [...]) se adapten a las expectativas del cliente ". Así que si los hoteles practican
una correcta gestión medioambiental, pueden contribuir con ello a aumentar la calidad
percibida de sus clientes sobre el producto turístico total, además de ofrecer un destino
saludable y poseer distintivos de diferenciación como las ecoetiquetas.

Las exigencias de la demanda han aumentado. El turista prefiere organizaciones


que demuestren un comportamiento medioambiental respetuoso (López Fernández,
Sarabia Alzaga y Serrano Bedia, 1998). Así mismo, los hoteles tienen que adaptarse a
las normativas medioambientales que poco a poco se les están exigiendo. Todas estas
presiones pueden provocar la aparición de ciertas innovaciones en el sector, como, por
ejemplo, la llave-tarjeta (Porter, 1990:6 y 1991:133 y García Rodríguez, Oreja
Rodríguez y Armas Cruz, 2002:60 y 62).

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En este mismo sentido, como hemos comentado anteriormente, están surgiendo


nuevos segmentos de mercado dentro del sector turístico. Son clientes concienciados
con el medio ambiente que valoran el hecho de que el hotel en el que se alojan se
preocupe por la gestión ambiental. Actualmente, el mercado turístico no se puede
considerar como homogéneo. A lo largo de muchos años, el turismo ha tenido un
impacto negativo sobre muchos destinos en los que se ha localizado, pero cada vez es
más frecuente encontrar segmentos de turistas que valoran otro tipo de comportamientos
o actividades. Algunos ejemplos de lo anterior serían el fenómeno del ecoturismo, el
turismo verde, el turismo cultural, el turismo de aventura, el turismo activo, etc.
(Hassan, 2000:240).

Igualmente, múltiples estudios han tratado de determinar estos segmentos


(Bigné, 1997; Calomarde Burgaleta, 1995; Frankel y Coddington, 1994 , entre otros).
Además, algunos investigadores como Cornwell y Schwapker (1992) y Davies et al
(1993) identifican que el nivel de renta de los clientes está positivamente relacionado
con su nivel de sensibilidad medioambiental, con lo que podrían aumentar los ingresos
de aquellos hoteles que se dirigieran hacia estos segmentos de clientes.

Si el destino en el que se localiza un hotel se conserva adecuadamente, el


primero mantendrá en el tiempo los recursos que son fuente de atracción de turistas
(playas, montañas, monumentos, etc.). Esto hará que los elementos que distinguen unos
destinos de otros se mantengan y, por lo tanto, que los destinos se puedan diferenciar
unos de otros, aumentando así su competitividad y, por consiguiente, la competitividad
potencial de los hoteles localizados en él.

El hecho de que todos los subsectores del sector turístico, entre ellos los hoteles,
busquen un aumento de la calidad de su destino a través de la gestión medioambiental,
es una estrategia que puede conducir a la revalorización del producto, a la captación
de turistas que pertenecen a segmentos más ecologistas, lo que nos permite diversificar
la oferta, y, además, una mayor fidelización de los visitantes del destino y, por qué
no, del hotel que practica una política medioambiental correcta. Así lo demuestran

Frankel y Coddington (1994:648) segmentan a los clientes en cinco categorías: los verdes acérrimos,
los verdes de billete, los verdes incipientes, los verdes quejicas y los marrones básicos.

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empíricamente Martínez Azami y Armas Cruz (2003:152 y 155). Además, todo ello
traerá consigo nuevos y mayores ingresos para las empresas hoteleras localizadas en
dicho destino (Kirk, 1998:33).

Otro aspecto a considerar es que la gestión medioambiental, al mejorar la


conservación del destino y, por lo tanto de su competitividad, hace que la capacidad
competitiva del destino a nivel nacional e internacional crezca (Huybers y Bennet,
2003:214) y no se tenga que basar tanto en la variable precio para ofrecer su
producto turístico, ya que se atraerá un tipo de clientela que está dispuesta a pagar un
precio superior por poder disfrutar de un producto diferenciado (Klassen y McLaughlin,
1996; Hassan, 2000; González y León, 2001).

Finalmente, es importante destacar que la mayor preocupación por la gestión


medioambiental por parte de las empresas hoteleras aumenta la calidad de vida de los
residentes en el destino y esto puede, a su vez, ayudar a las empresas a mejorar sus
relaciones públicas y provocar una mayor predisposición de los vecinos a aceptar la
actividad turística (Yunis, 2003; Martín Rojo y Peláez Verdet, 2005:689). Esto es muy
relevante en zonas de turismo de interior rurales en el que la gente no está acostumbrada
a ver turistas. Astorga González (1995:25) afirma que "no todas las zonas de interior
son aptas para asimilar los procesos de cambio necesarios que conlleva poner en
marcha actividades empresariales de este tipo, ya no sólo por la existencia de
desajustes insalvables sino también por sentimientos de desconfianza o rechazo,
indecisión o simplemente desaliento ante las nuevas ideas y sus repercusiones".
Además, hay que considerar también el hecho de que muchos de los recursos del
destino turístico son compartidos tanto por los habitantes del mismo como por los
turistas que los visitan (Briassoulis, 2002:1066), de esta manera, si estos recursos
compartidos están en buen estado, ya sea porque los turistas son respetuosos con ellos o
porque los habitantes también lo sean, esto hará que el destino sea más competitivo.

En último lugar, y sin ánimo de generalizar, cabe comentar que las pymes
hoteleras con orientación hacia el turismo de interior tienden a ser más respetuosas con
el medio ambiente (Carlsen, Getz y Ali-Knight, 2001:282) y suelen tener mayor
responsabilidad social.

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2.5.5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL SECTOR HOTELERO

2.5.5.1. Importancia de la información en el sector hotelero

En la actualidad, las tarifas de un hotel (grande o pequeño, independiente o


perteneciente a una cadena, familiar o no), las habitaciones que tiene disponibles en una
fecha concreta, el tipo de servicios que ofrece, su nivel de calidad, sus tarifas por
temporadas, etc. son datos que pueden ser conocidos por cualquier persona en cualquier
parte del mundo y en cualquier instante.

La información es un elemento vital para la existencia y el funcionamiento


global del sector turístico, en el que se ha producido un gran desarrollo tecnológico para
poder gestionarla y comunicarla a través de los distintos sistemas de información
turísticos entre los distintos miembros de la cadena de valor de este sector. Además, la
tecnología ha sido un componente clave en las industrias de servicios, especialmente, en
las últimas décadas las tecnologías de comunicación e información han afectado el
modo en que las empresas de servicio compiten y desempeñan su tarea (Buhalis y
Licata, 2002). El aumento de la incertidumbre del entorno ha enfatizado la importancia
que tiene la capacidad de una empresa para predecir los cambios, para lo que necesita
gran cantidad de información tanto interna como externa (Julien, Marchesnay y Mundet
Hiern, 1996). Por lo tanto, la información se ha convertido en un recurso estratégico
para las empresas hoteleras (Camisón Zornoza, 2000:127). Por todos estos motivos, a
continuación, nos proponemos argumentar la importancia que tiene la información y las
tecnologías que permiten su difusión para este sector en particular.

La información, gestionada con los sistemas de información (SI) y las


tecnologías de la información y la comunicación (TIC), se ha convertido en un
componente vital de éxito en los negocios y organizaciones de cualquier sector
empresarial (O'Brien, 2001:4). Esto es especialmente importante en sectores con un alto
contenido informativo, como el turístico, donde el producto o servicio que se ofrece se
basa en la información debido tanto al carácter intangible del producto que se vende
como a la misma forma de venta, pues los servicios son contratados por los turistas a
través de intermediarios (agencias de viajes y tour operadores), en lugares alejados del
destino en el que se materializarán y antes de que los clientes los consuman. Por este
motivo, afirmamos que la información es una herramienta indispensable en este sector.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Para la venta de productos turísticos, y más concretamente hoteleros, se utilizan


casi exclusivamente las representaciones y las descripciones que aparecen en catálogos,
Internet, vídeos, etc. (información en formato impreso o audiovisual), en los que se
informa de la disponibilidad, precios, calidad, localización, horarios, etc. de los
servicios turísticos que se ofertan. De esta manera, la información es el "cemento" que
mantiene unidos a los distintos proveedores de esta industria: transportes,
intermediarios, hoteles, restauración y servicios complementarios, como comentan
Buhalis (1998a: 122); Poon (1993:154) y Sheldon (1999:2-4).

Los tipos de información que encontramos en este sector se pueden clasificar en


tres grandes bloques, como señala Sheldon (1999:7-10):

Estática o dinámica: La información estática es aquella que no cambia con


frecuencia como, por ejemplo: las rutas a seguir para llegar a una ciudad, mapas de
carreteras, descripción del producto turístico que se quiere consumir, etc. y suele estar
en soporte papel, CD ROM o vídeo. Por otra parte, la información dinámica es la que
sufre cambios horarios, diarios, semanales, por temporadas, etc. Nos referimos, por
ejemplo, a las tarifas de un medio de transporte, a la disponibilidad de habitaciones en
un hotel, a los horarios de vuelos de los aviones, entre otros. Esta información suele
estar disponible en soporte electrónico con acceso en tiempo real (Internet, Sistemas de
Distribución Global o Global Distribution System (GDS)).

Anterior y durante el viaje: La información anterior al viaje es la que se


necesita para planificarlo y suele ser más estática que la necesaria durante el mismo,
pues de lo que solemos informarnos primero es del destino turístico, de cómo llegar
hasta él, de sus atractivos, etc. Conforme vamos llegando a las últimas fases previas al
viaje, la información se dinamiza porque el turista comienza a demandar horarios,
precios, tasas, etc. (Tabla 22).

Información del sector privado y público: La información proveniente del


sector privado suele dar detalles específicos sobre hoteles, teatros, museos, parques de
atracciones, servicios complementarios y demás servicios. Mientras que la información
que suministran las Administraciones Públicas suele estar dirigida a la promoción del
destino turístico en general, y, en muchas ocasiones, ésta última se nutre de la privada.

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Tabla 22. Tipos de información turística

INFORMACIÓN Estática Dinámica


Panfletos. Teléfono, fax, e-mail.
Previa al viaje Guías. Acceso de las Agencias de Viajes a los GDS.
CD-ROM. Internet.
Oficinas de información turística. Teléfono, fax, e-mail.
Durante el viaje Guías. Sistemas de información en destino (DIS).
Canales de TV en los hoteles. Internet.

Fuente: Sheldon (1999:9).

Mostrada una posible tipología de la información existente, analizaremos cómo


circula la misma por la industria turística, es decir, describiremos sus flujos y SI que se
utilizan en este sector.

2.5.5.2. Sistemas de información en el sector hotelero: CRS, GDS, HDS


yDMIS

Los principales SI que encontramos en este sector son: los Sistemas de


Distribución Global (GDS), Sistemas de Reservas por Ordenador (CRS), los Sistemas
de Distribución de Hoteles (HDS) y los Sistemas de Información de Marketing de
Destinos (DMIS). Profundicemos en cada uno de ellos para determinar cómo recogen,
gestionan, procesan y difunden la información.

Los CRS o sistemas de reservas por ordenador, creados originariamente por las
grandes compañías aéreas, son bases de datos empleadas por las agencias de viajes
cuyos terminales están conectados a sistemas de reservas on-line con determinadas
líneas aéreas. De esta forma, las agencias de viajes pueden reservar directamente vuelos
para sus clientes, lo que supone un aumento de la eficiencia y de la calidad del servicio
prestado, ya que reduce el tiempo para realizar esta tarea. En muy pocos casos, estos
CRS se utilizan para hacer reservas en hoteles (Inkpen, 1998:106). Entre sus funciones,
se pueden destacar: el control de costes, el inventario de recursos, las operaciones de
logística, la gestión de datos y la organización y control de reservas (Álvarez Cuervo,
2004:130).

Antes de introducirnos en el concepto de GDS o sistemas de distribución global,


debemos distinguirlos de los CRS, pues se trata de dos tipos de sistemas telemáticos de
reservas cuya diferencia radica en su posición en el canal electrónico de

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

comercialización. Los CRS se encuentran más próximos a la oferta, son sistemas


concentradores de oferta turística; por contra, los GDS están más próximos a la
demanda y, en muchos casos, están constituidos por un conjunto de CRS, como nos
recuerda Martín Valles (1999:4-5).

Realizada la distinción entre CRS y GDS, analicemos más detenidamente estos


últimos. Los GDS son SI computerizados, con una gran base de datos capaz de
almacenar y actualizar de forma instantánea enormes cantidades de información sobre la
oferta de toda una gama de empresas turísticas a escala mundial, sobre su
disponibilidad, sus características y sus precios. Las agencias de viajes utilizan los GDS
para obtener información y realizar reservas de vuelos, hoteles, coches de alquiler y
otros servicios. El sistema, además, imprime los billetes y liquida las deudas
correspondientes, según Serra Cantallops (2002:344). Los CRS son los proveedores del
sistema y los usuarios son las agencias de viajes y los turistas que acceden por Internet.
Los GDS, superconectores de CRS, fueron instalados originariamente por las líneas
aéreas para permitir a las agencias de viajes reservar plazas en dichas compañías y su
funcionalidad se ha extendido hasta englobar el plan de viaje completo, desde el alquiler
de coches hasta la reserva en hoteles, como afirman Aguiló Lluna y Martorell Cunill
(2002). Además, los GDS y CRS se encuentran en la fase de madurez, dentro del ciclo
de vida de los sectores, como afirma French (1998:13), y están seriamente amenazados
por Internet, como veremos más adelante. Los GDS son importantísimos para los
hoteles porque difunden su existencia, características, tarifas, etc. a nivel mundial
atrayendo así a una mayor cantidad de clientes. Las funciones básicas de los GDS son:
informar, reservar, emitir billetes y facilitar la venta (Álvarez Cuervo, 2004:130).

Por otra parte, los hoteles tienen que pagar elevadas cantidades de dinero a los
distintos GDS por aparecer en cada uno de ellos. Por lo tanto, las grandes cadenas
hoteleras y las centrales de reservas que deseen aparecer en varios de los GDS
existentes tendrían que hacer grandes esfuerzos económicos. Debido a esto, en la
industria, han aparecido unos nuevos productos llamados interconectores (conectivity
switches) (Serra Cantallops, 2002:369). Estos switches surgen para mejorar la gestión y
el control de la información de las organizaciones hoteleras y así distribuir la
información de sus habitaciones disponibles por medio de una única conexión con un
interconector y tener contacto con distintos GDS, según Buhalis (1996:20). Estos

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

nuevos cibermediarios permiten que un hotel o cadena hotelera no tenga más que
introducir los cambios ocurridos, en tarifas, por ejemplo, en una única pantalla y los
programas formatearán automáticamente la información para que aparezca actualizada
en cada uno de los diferentes GDS. Esto es especialmente útil cuando un operador desea
realizar ofertas promocionales durante un período de tiempo determinado.

Los switches permiten reducir tanto el coste de conexión a los distintos GDS
como la cantidad de trabajo y esfuerzo que tendrían que invertirse en introducir
información en diferentes formatos para cada uno de los sistemas cuando se producen
modificaciones del tipo que sea.

Igualmente, cabría mencionar el papel que juegan los HDS. Estos instrumentos
son como los GDS, pero están diseñados exclusivamente para el negocio hotelero. Son
ordenadores conectados a superservidores y distribuyen información de los hoteles
(habitaciones disponibles, tarifas, servicios, etc.) que se conectan vía on-line a los HDS
para transferirles información, que estos últimos reenvían a los GDS para darle mayor
difusión (Inkpen, 1998:162-172).

Finalmente, comentaremos el papel de los DMIS o sistemas de información de


marketing en destino. Aumentan la competitividad del destino y mejoran sus
posibilidades de éxito a través, fundamentalmente, de concentrar sus esfuerzos en
estrategias funcionales de marketing centradas en mejorar la difusión, la promoción y la
distribución de la información del destino. Normalmente, también los hoteles envían
información a estos SI. Generalmente, estas estrategias funcionales están gestionadas y
diseñadas por el sector público64, como afirman Buhalis (1996:27)65 y Ritchie y Ritchie
(2002:439).

Muchos de estos DMIS los encontramos como portales de Internet: www.costablanca.org,


www.costaazahar.org., www.andalucia.org, etcétera.

Buhalis (1996:28) recomienda que se comiencen a implantar unos nuevos sistemas de información de
destinos puesto que los DMIS centran sus esfuerzos en la difusión de información pública pero no
permiten, en muchos casos, hacer reservas o ventas. Buhalis propone los DICIRMS (Destination
Integrated Computerised Information Reservation Management Systems) que permiten mantener
coordinados a los distintos proveedores de servicios turísticos a nivel destino, integrar a las pymes en los
sistemas de información, fomentar la creación de una red de empresas turísticas en el destino, reservar y
comprar productos turísticos del destino y facilitar herramientas de gestión turística para las pymes.

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Una vez descritos cuáles son los principales SI del sector, es interesante
detenernos en explicar cómo fluye la información entre ellos y entre sus principales
miembros (Figura 26). Así, la información proveniente de la oferta turística compuesta
por los sectores de alojamiento, transporte, servicios complementarios, etc. se comunica
a los CRS y a los tour operadores indicando sus precios, disponibilidades,
características, calidades, ubicación, etc. A continuación, los GDS reciben información
conjunta proveniente de los grandes proveedores turísticos, los CRS y los tour
operadores anteriores. Lo mismo sucede con Internet, solo que la Red también recibe
información de los propios GDS. Más próximos a la demanda, las agencias de viajes
reciben la información directamente de los GDS y de Internet. Finalmente, los turistas
obtienen información que requieren para realizar su viaje de las agencias o de Internet.

2.5.5.3. Razones para que las TIC y los SI sean factores clave de éxito
en el sector hotelero

Comentadas algunas de las herramientas de gestión de la información en el


sector turístico como son los CRS, GDS, HDS y DMIS, analizaremos las repercusiones
estratégicas que tienen en la gestión de los hoteles estas nuevas tecnologías. Desde la
década de los noventa, se han venido avalando los impactos más importantes que
pueden causar las tecnologías y los sistemas de información en el sector turístico y que
conllevan un gran valor estratégico al poder ser fuente de ventaja competitiva. Algunos
de ellos son:

Aumento de la eficiencia productiva, ya que se reducen los costes y el tiempo


que se consume en realizar tareas de gestión como hacer reservas, gestión de entradas
de clientes {check-in), salidas (chek-out), etc. debido a que hay un mayor y más rápido
flujo de información entre las empresas de alojamiento con los intermediarios y con los
propios clientes a través de Internet (Poon, 1993:161-171). También podrían aumentar
su productividad y sus porcentajes de ocupación a través de acciones como la subasta de
las últimas habitaciones en Internet o el cálculo diario e incluso horario de los
requerimientos de personal (Garrigós Simón, Palacios Marqués y Devece Carafiana,
2004).

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Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Figura 26. Los flujos de información en el sector turístico

Fuente: Adaptado de Martín Valles (1999:12).

Mejora de la calidad del servicio ofertado. Para medir la calidad ofrecida por
un hotel, muchas veces, se acude a encuestas, que son cumplimentadas por los clientes,
que intentan relacionar la calidad esperada con respecto a la percibida por el turista. Por
lo tanto, se está haciendo uso de nuevo de los SI para obtener retroalimentación de
nuestros turistas y poder aplicar las medidas correctoras oportunas si fuese necesario.
De igual manera, la utilización de las TIC incide en la mejora de la calidad en sus dos
vertientes (costes y diferenciación), por un lado, al producir un ahorro en costes y
optimizar los procesos, lo que redunda en la mejora de la gestión y, por otro lado,
prestar el servicio en mejores condiciones e incorporar nuevos servicios en las
habitaciones e instalaciones de los hoteles como Internet, fax, modem, etc., lo que
supondrá una mayor satisfacción del cliente y, por lo tanto, una mayor diferenciación,
como nos recuerda Martín Valles (1999:4).

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Las TIC también pueden incrementar la calidad del servicio turístico al reducir
las esperas de los clientes y permitir al empleado, liberado de tareas rutinarias, que se
oriente más a la atención del cliente.

Relacionado con la diferenciación que pueden lograr los hoteles por medio de
las tecnologías de la información, podemos destacar que algunos hoteles de alta
categoría están implantando estrategias de gestión del conocimiento, como es el caso
de la estrategia de E-Business que ha implantado la empresa Marriott, como nos explica
Dalton (2001:176-187). Esta estrategia está permitiendo incrementar la calidad
percibida por los clientes y supone una innovación incremental en el sector hotelero.
• ff

Consiste en captar conocimiento tácito de los clientes y convertirlo en explícito para el


hotel y sus empleados, por ejemplo, a través de los cárdex . En el caso de Marriott se
sigue el ciclo de conocimiento planteado por Nonaka (1991:97-99) y Nonaka y Konno
(1998:42-45) que se resume en que el conocimiento tácito del turista es captado por la
observación de sus costumbres por parte de los empleados del hotel, por ejemplo, que le
guste tener fruta en su habitación, usar almohadas antialérgicas, etc. Todo este
conocimiento tácito observado será introducido en una base de datos del hotel que es
común para toda la cadena, de tal forma que, ahora, ese conocimiento tácito se ha
codificado y se ha convertido en explícito y puede ser utilizado por el resto de hoteles
de la cadena para personalizar la habitación y los servicios de cada cliente. De esta
manera, un cliente que quiso tener fruta y almohadas antialérgicas en un hotel Marriott
de Hawaii, se las encontrará automáticamente en cualquier otro hotel de esta cadena en
el que vuelva a alojarse. Muchos hoteles logran lo anterior al combinar los cárdex con
las nuevas tecnologías porque así es muy fácil disponer de toda clase de datos de su

66
Siguiendo a Bueno Campos (1998:211), el conocimiento explícito es el saber que puede ser transmitido
o compartido entre las personas o en el seno de la organización con relativa facilidad, mientras que el
conocimiento tácito es el saber que presenta cierta dificultad y complejidad para ser transmitido o
comunicado interpersonalmente. Este conocimiento tiene dos dimensiones: la primera es la técnica, que
abarca las habilidades y las destrezas de tipo informal y personales, suele estar referido al know-how. La
segunda es la dimensión cognitiva, que consiste en creencias, ideales, valores, esquemas y modelos
mentales que están profundamente interiorizados en cada uno de nosotros, como afirman Nonaka y
Konno (1998:42).
67
Cárdex: Tarjeta en formato físico o digital en la que se incluyen datos de los clientes. Estos datos
pueden ser: personales, hábitos dentro del hotel, formas en las que prefiere pagar, preferencias, etc. En
caso de estar en formato digital, estos datos se almacenarán en la base de datos del hotel y de la cadena a
la que pertenezca éste. Los cárdex pueden ser de clientes o de empresas.

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a susfactores clave de éxito.

clientela (preferencias, modos de pago, hábitos diversos, etc.). Además, las TIC y los SI
pueden promocionar el intercambio de conocimiento dentro la misma empresa, por
ejemplo, a través de redes de discusión en intranets (Teigland y Wasko, 2003). De esta
forma, también la gestión del conocimiento se puede convertir por sí sola en fuente de
ventaja competitiva (Llovera Sáez y Mundet Hiern, 1998).

Por otro lado, estas nuevas tecnologías permiten reducir las necesidades de
personal no cualificado, dado que las operaciones rutinarias estarán automatizadas y el
grupo humano se verá liberado de las mismas para centrase más en el cliente y tener un
perfil más comercial y asesor (Camisón Zornoza, 1995:21; Pizam, 1999; Holjevac,
2003).

Relacionado con el punto anterior, las TIC introducen cambios en el diseño


organizativo y en la forma de dirigir las empresas hoteleras. Martín Rojo (2001:557)
nos aclara que pueden dar una mayor flexibilidad a la empresa tanto en su localización,
ya no es necesario que un hotel de una cadena esté muy próximo a su matriz por el
problema que pueda suponer la transmisión de datos a grandes distancias; como con los
horarios de trabajo, ya que pueden aparecer teletrabajadores como, por ejemplo,
comerciales de un hotel que trabajen en una ciudad diferente en la que se ubica dicho
hotel para atraer turistas de aquella ciudad lejana hacia el destino y las instalaciones del
hotel. Así mismo, las TIC permiten a los hoteles externalizar parte de sus funciones
tradicionales como la contabilidad, la seguridad, la gestión de contratos, etc. a empresas
independientes (Pizam, 1999:341-342; Holjevac, 2003:134; Garrigós Simón, Palacios
Marqués y Devece Carafiana, 2004). Además, estas tecnologías están provocando
cambios en la organización que permiten un mayor control de las operaciones y una
mejor gestión de la información para la toma de decisiones, como plantean Sánchez
Pérez; Marín Carrillo y Sánchez Fernández (2001:82). Estos cambios son:

Inversiones en nuevas tecnologías.

Cambios en la estructura organizativa: pueden aparecer directores o gestores


de la información.

Cambios en las funciones de los directivos: ya no realizarán su tradicional


función de filtrar la información entre sus superiores y subordinados; ya que,

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

ahora, la información estará al alcance de todos los empleados a través, por


ejemplo, de intranets.

Etcétera.

Las TIC pueden incrementar el volumen, la eficiencia, la capacidad y la


productividad del flujo de información que hay entre los procesos transaccionales. Esta
disminución de los costes hace que las estructuras de mercado sean más atractivas,
permite a las organizaciones funcionar en red de forma más barata y facilita la
externalización de ciertos procesos (Clemons, Reddi y Row, 1993; Andersen, 2001;
Winata y Mia, 2005). La aplicación de los códigos de barras, los sistemas de
distribución electrónica, etc, permiten realizar a los hoteles de una manera más eficiente
todos los procesos del business-to-business y las transacciones busines-to-consumer.

Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, hay que remarcar que las
tecnologías de la información no tienen porqué tener una relación directa con la
rentabilidad que obtienen las empresas, ya que por sí mismas no son recursos
estratégicos fuente de ventajas competitivas, pues las TIC son fácilmente imitables por
el resto de competidores. El éxito no viene proporcionado por tener las TIC adecuadas
en el sitio adecuado, en el tiempo adecuado, si se ignora su uso correcto (Arias Oliva y
Gene Albesa, 2003). A fin de cuentas, la tecnología es un recurso tangible y siempre se
¿•o

puede comprar, por lo que no es una fuente singular de ventaja competitiva sostenible .
De esta manera, se convierten en un recurso necesario, pero no suficiente. Es decir, las
TIC se han convertido en "commodity" (Carr, 2003; Venkatraman, 1994), por lo que es
necesario combinarlas con otros recursos que les confieran verdadero valor estratégico,
desarrollando usos novedosos de la misma y a la vez mejorar los modos de relación con
proveedores, clientes y otros agentes críticos (stakeholders).

Por otra parte, existe una corriente académica que propugna que la introducción
de las TIC en las empresas tendrá como consecuencia una reducción de su tamaño y
repercutirá en un menor número de empleados. En su artículo de 1994, Brynjolffson et

68
Excluyendo, por supuesto, el caso de que el mercado de la empresa sea precisamente el de producción
y venta de TIC, que no es el nuestro en este trabajo.

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al. demuestran empíricamente esta tendencia para empresas de servicios y


manufactureras69. La explicación se halla en el aumento de productividad que
experimentan las organizaciones que emplean estas tecnologías, ya que les permite
reducir su necesidad de mano de obra. No obstante, otros estudios como el de Berndt y
Morrison (1991) afirman que las TIC son en realidad un complemento a la mano de
obra, no un sustituto de los RR.HH. Para sacar todo su rendimiento a este recurso, las
organizaciones deben diseñar y aplicar políticas de RR.HH. de manera que éstos
proporcionen un valor añadido a la empresa a través, entre otros parámetros, de la
consecución de un alto grado de flexibilidad. Además de la gestión de RR.HH, las
organizaciones pueden optar por emplear sistemas de gestión de calidad para aumentar
la rentabilidad de sus TIC, como afirma Powell (1995). Este concepto se debe
contemplar a partir de un doble enfoque: por un lado, como mejora de la calidad
genérica en la prestación de servicios y, por otro más estricto, como el control de la
productividad en coste y tiempo de los recursos productivos (Aguer Hortal, 2000;
Padilla Meléndez y del Águila Obra, 2003).

De lo que no hay duda es de que las TIC son un recurso indispensable para
cualquier empresa que pretenda sobrevivir a largo plazo, además de formar parte de su
entorno, en el que provocan cambios, y a su vez facilitan los instrumentos para que la
organización se adapte a los mismos; e incluso brindan nuevas oportunidades a las
organizaciones, de modo que ejerzan un papel proactivo en su impacto (Malhotra,
1993).

La organización deberá, pues, adaptarse a esta situación, por lo que deberá dotar
a sus responsables de las capacidades directivas necesarias para comprender la
importancia real de las TIC y su función como instrumentos generadores de ventajas
competitivas, orientarse a generar valor transformando los procesos de negocio e ir más
allá de la simple automatización de los procesos y el control de costes. Esto ocasionará
cambios en las formas organizativas y en los tipos de negocios. La tecnología,
ciertamente, permite el acceso instantáneo a información relevante para la toma de

No se incluyeron empresas del sector turístico en el estudio, por lo que sus conclusiones no son
totalmente aplicables.

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decisiones, pero al mismo tiempo exige una dedicación a diario para mantener su
competitividad (del Águila Obra, 2000).

Por otra parte, han surgido programas informáticos que facilitan


considerablemente la gestión de los hoteles. Estos programas son los PMS (Property
Management System) o sistemas de gestión de la propiedad. Los PMS son programas
instalados en el ordenador central de un hotel que maneja las funciones principales de
los procesos de información como son: reservas, operaciones de front office y back
office y algunas funciones de gestión, además de ser el centro de conexión con otros
sistemas de otros hoteles, como enuncia Sheldon (1999:111). A menudo, los PMS y los
CRS están integrados para mejorar la eficiencia de los hoteles, facilitar el control,
reducir el personal y permitir una respuesta más rápida a los requerimientos de los
clientes y de la propia gestión del hotel (Buhalis, 1996:19). Estos sistemas de gestión
hotelera tienen un inconveniente, para manejarlos, los usuarios tienen que realizar
cursos de formación que requieren una inversión por parte de las empresas adquirentes
de estos sistemas. Esto provoca que, en muchas ocasiones, estén fuera del alcance de
pymes turísticas y de hoteles independientes que tengan que afrontar individualmente el
desembolso del coste del PMS y del posterior curso de formación (Main, 1995:32 y
Buhalis y Main, 1998:198).

Finalmente, nos gustaría destacar el papel de Internet como fuente de ventaja


competitiva para los hoteles. Prôll y Retschitzegger (2000:182) consideran que las TIC
han jugado un papel fundamental en el sector turístico durante mucho tiempo. Internet
supone, especialmente, una plataforma perfecta para ofrecer directamente los productos
turísticos a los clientes. Sin embargo, los SI turísticos basados en Internet requieren no
solo ofrecer panfletos informativos on-line sino ofrecer valor añadido y un mejor
servicio al turista.

El desarrollo de Internet como un medio de comunicación universal e interactivo


está provocando cambios en la actitud en el comportamiento de los consumidores y
modifica la forma tradicional de distribuir productos turísticos (O'Connor y Frew,
2000). Cada vez más a menudo, los clientes pueden configurar su propio producto
turístico, crear sus propios paquetes y reservar on-line, por lo tanto, el papel de los

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intermediarios electrónicos ha cambiado dramáticamente y esto supone el que aparezcan


nuevos (Buhalis y Licata, 2002:208).

Internet se está desarrollando muy rápidamente. Actualmente, una gran parte de


los hoteles en el mundo están incluidos en una o más listas de hoteles de la Red. Hoy,
toda empresa de alojamiento tiene o debe tener su portal en Internet para vender su
producto turístico (Marcussen, 1997:31). Algunas de las implicaciones de este
fenómeno son:

En primer lugar, Internet se ha convertido en una herramienta importantísima en


la que se apoyan los hoteles ya que les permite reducir los costes de sus estrategias
de promoción.

En segundo lugar, les ofrece la posibilidad de difundir información rica y


variada en la Red, como aseguran Aguiló Lluna y Martorell Cunill (2002), y esta
información puede ser igual en cantidad y calidad tanto para los pequeños hoteles y los
hoteles independientes como para los grandes que pertenezcan a importantes cadenas
hoteleras. Es decir, el tamaño de la empresa hotelera no importa en la Red.

En tercer lugar, Internet está revolucionando los canales de intermediación


turística. En la actualidad, los clientes finales pueden realizar ellos mismos las reservas
en hoteles e informarse del destino al que acudirán sin necesidad del asesoramiento
previo de las agencias de viajes ya que Internet les brinda toda la información que
necesitan (del Alcázar Martínez et al., 2002:128; Stamboulis y Skayannis, 2003:37).
Esto supone una oportunidad para las empresas de alojamiento turístico, pues reduce sus
costes de intermediación, lo que ayuda a muchas pymes hoteleras que tienen problemas
para afrontar dichos costes, ya que Internet se ha convertido en un importante canal de
venta del producto hotelero (Dev y Olsen, 2000:43).

Para finalizar, hemos de señalar que con Internet ha surgido el concepto de


organización virtual. "Este tipo de organización pretende potenciar las relaciones
contractuales y la cooperación con otras organizaciones de tal forma que la empresa
se concentra en sus actividades fundamentales, en las que es más eficiente, planteando
el outsourcing del resto", como nos recuerdan Padilla y del Águila (2001:90). La
virtualización de intermediarios, como ha sido el caso de muchas agencias de viajes, ha

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hecho que surjan muchos acuerdos de colaboración entre hoteles, tour operadores y este
tipo de agencias virtuales.

2.5.6. LA SEGMENTACIÓN EN EL SECTOR HOTELERO

2.5.6.1. Importancia de la segmentación en el sector hotelero

La segmentación de mercados ha sido una técnica frecuentemente empleada en


distintos estudios sobre el sector turístico para desarrollar diferentes estrategias acordes
con cada segmento (Bloom, 2004:723).

Los segmentos de clientes surgen de la división de cualquier sector desde el


punto de vista de la demanda, pues se definen como el conjunto de clientes dentro de un
mercado que tienen características, necesidades o comportamientos homogéneos entre sí
(Porter, 1987:248). Kotler (1999) define la segmentación de mercados como una
subdivisión del mercado en distintos grupos de clientes, donde cada grupo tiene la
posibilidad de ser elegido para ser cubierto con distintas estrategias. En otras palabras,
la segmentación de mercados hace posible identificar pequeños mercados que pueden
ayudar a los directivos de los hoteles a identificar oportunidades y a desarrollar
productos y servicios más enfocados a sus distintos clientes (Jang, Morrison y O'Leary,
2002:367).

Por otro lado, los segmentos de mercado a los que se dirige un hotel pueden ser
considerados como un factor que incide sobre el alcance de sus actividades, pues hacia
cuantos más segmentos se oriente un hotel, más clientes potenciales podrá atraer.

Como indica Moutinho (2000:122-123), existen cuatro estrategias de


segmentación:

1) De forma indiferenciada: se produce cuando los directivos deciden que hay poca
diversidad entre los segmentos de mercado y los tratan a todos por igual.

2) De forma concentrada: es decir, cuando la empresa decide orientar todos sus


esfuerzos y recursos hacia un único segmento exclusivamente.

3) De forma diferenciada: sucede cuando una empresa elige más de un segmento de


mercado objetivo y establece distintas estrategias para cada uno de ellos.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

4) De forma customizada: supone el atender las necesidades de los clientes


prácticamente de forma personalizada e individualizada.

Los turistas suelen ser segmentados de diferentes maneras: por características


geográficas (Reid y Reid, 1997), por razones demográficas (Taylor, 1987; Anderson y
Langmeyer, 1982), psicográficas (Silverger, Backman y Backman, 1996), por
prestaciones que necesitan durante su estancia (Schoemaker, 1994; Yannopoulos y
Rotenberg, 1999; Chung et al., 2004), por el gasto que realizan en el destino (Mok e
Iverson, 2000; Legoherel, 1998), por el tipo de turismo que practican o actividades que
les gusta realizar (Hsieh, O'Leary y Morrison, 1992), etc.

Sin embargo, ¿cuál es el mejor criterio para segmentar? No existe un criterio o


variable que sea comúnmente aceptada por todos los investigadores. No obstante, varios
autores han sugerido que la segmentación en función de las prestaciones que necesita el
cliente es la mejor forma de segmentar (Morrison, 1996; Loker y Perdue, 1992). Según
Haley (1968), este tipo de segmentación se basa en las razones fundamentales para la
existencia de los distintos segmentos, determina el comportamiento del consumidor de
forma más precisa que otras variables e identifica lo que motiva y satisface las
necesidades de los turistas (Ahmed, Barber y Astous, 1998).

Como se puede comprobar, podemos encontrar múltiples maneras de segmentar


un mismo mercado. Sin embargo, no todas las variables empleadas para segmentar dan
resultados igualmente satisfactorios a la hora de ofrecer información para construir una
estrategia. Así pues, Kotler (1999) indica que, para que la segmentación sea efectiva,
deben cumplirse una serie de requisitos que se pueden enumerar como sigue:

1. Los segmentos deben ser identificables y su tamaño y potencial de compra


medibles. Es decir, deben poderse determinar con facilidad los componentes de
cada segmento y poder cuantificar su poder de compra (Serra Cantallops,
2002:140).

2. Los segmentos deben ser accesibles. Una vez identificado el segmento, hemos de
ser capaces de poder acceder a los clientes que se encuentran ubicados en el
mismo para poder satisfacer sus necesidades particulares.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

3. Los segmentos deben ser sustanciales, lo que implica que sean lo


suficientemente grandes como para ser rentables para la empresa. Además, si el
potencial de compra de sus clientes es reducido, puede que no esté justificado
diseñar una estrategia para servir a dichos clientes. De esta forma, merece la pena
dedicar mayor atención a los segmentos que sean más grandes y/o más rentables.

4. Los segmentos deben ser diferentes en el sentido de que han de mostrar actitudes
y comportamientos de compra distintos para diseñar e implantar distintas
estrategias para cada uno de ellos.

5. Deben ser ejecutables, es decir, se podrán ejecutar programas efectivos para


servir y defender a dichos segmentos. En este sentido, la empresa debe
considerar si dispone de los recursos y capacidades necesarios como para poder
servir a dicho segmento e implantar una estrategia diferenciada para el mismo.
Además, debe sopesar si dispone de los recursos necesarios como para defender
sus segmentos contra la amenaza de nuevos entrantes.

2.5.6.2. Razones para que la segmentación sea un factor clave de


éxito en el sector hotelero

Los turistas son cada vez más experimentados y sofisticados. Éstos cada vez
exigen mayores niveles de calidad, calidad que perciben muchas veces a partir de si se
les cubren ciertas necesidades particulares y de la manera que ellos desean. De esta
forma, la existencia de diferentes pautas de comportamiento entre los distintos
segmentos de mercado hace que la identificación de éstos se convierta en un factor
clave de éxito para los hoteleros y, de hecho, su identificación ocupa un lugar destacado
en el diseño de las estrategias de las empresas hoteleras y en el desarrollo de bienes y
servicios turísticos.

De esta manera, una empresa puede aplicar una estrategia de segmentación


reducida, es decir, orientarse a cubrir pocos segmentos de mercado y especializarse en
los mismos, o aplicar una estrategia de segmentación amplia al dirigirse a diversos
segmentos dentro de un mismo mercado. Esta última opción también se denomina
diversificación intra industrial y tiene ciertas similitudes con la estrategia corporativa de
diversificación (Rumelt, 1974; Rumelt, 1982; Grant, 2002).

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

A lo largo de las distintas investigaciones sobre el mayor o el menor grado de


segmentación de una empresa, no existe un consenso sobre lo que es más rentable para
una empresa. Así por ejemplo, se argumenta que a una empresa le conviene competir en
muchos segmentos a la vez en el caso de que dichos segmentos tengan factores clave de
éxito que le permitan diseñar una estrategia similar para todos los segmentos. Si es
necesario adoptar distintas estrategias para los diferentes segmentos, entonces la
segmentación amplia creará dificultades organizativas y puede afectar a la credibilidad
de la empresa en los distintos segmentos.

Del mismo modo, una empresa que aplica una estrategia de segmentación
amplia, puede reducir sus costes al compartirlos entre distintos recursos y productos.
Es decir, esta empresa puede incurrir en las denominadas economías de alcance. Así
pues, por ejemplo una cadena hotelera de marca renombrada puede utilizar dicha marca
para albergar distintos productos hoteleros orientados a distintos segmentos; un hotel
puede hacer uso del mismo personal de administración, animación, etc. para satisfacer
las necesidades de distintos segmentos de turistas. De esta forma, en el primer ejemplo,
se comparten los costes de la marca y en el segundo, los costes de personal entre los
segmentos.

Esta reducción de costes provocada por el efecto de las economías de alcance


también puede venir desde las sinergias que pueden surgir entre los negocios orientados
a los distintos segmentos (Rumelt, 1974, 1982; Steiner, 1975; Benston, 1980; Scherer,
1980; Teece, 1980; Palepu, 1985; Amit y Livnat, 1988, entre otros) y también por el
empleo de recursos infrautilizados (Li y Greenwood, 2004).

Además, la segmentación amplia puede aumentar el poder de mercado de una


empresa consolidada, permitiéndole mejorar su posición competitiva en el largo
plazo e incluso puede permitir reducir el riesgo que soporta una empresa (Bettis, 1981;
Bettis y Hall, 1982; Bettis y Mahajan 1985). Desde el punto de vista financiero, la
cartera de negocios de una empresa debe estar diversificada y además, las rentabilidades
de los negocios que la componen deben estar imperfectamente correlacionadas para
reducir el riesgo soportado por la empresa. Sin embargo, este punto de vista es criticado
por Levy y Sarnat (1970) quienes afirman que una empresa no debe diversificar o
ampliar sus segmentos si no existen y no se dan sinergias entre ellos.

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En esta línea de segmentación amplia, el hotel puede incrementar sus niveles


de desempeño en el caso de poder atender a más segmentos de clientes, pues,
teóricamente, tendrá más clientes potenciales. Por este motivo, los hoteleros amplían las
prestaciones y los servicios que se ofrecen dentro del establecimiento (Enz, Potter y
Siguaw, 1999:55), bajo la creencia de que así atraerán a vina variedad más amplia de
clientes. Algunos de estos esfuerzos se plasman en la tecnología ADSL o Wi-Fi, en
salones de reuniones, servicios de secretariado y traducción en muchos hoteles de tipo
vacacional.

Así pues, aumentando la cantidad de servicios que se ofrecen al cliente dentro


del hotel, se atrae a un mayor número de segmentos de mercado que ayuda a
maximizar los niveles de ocupación del mismo y una mayor demanda permite
aumentar las tarifas del hotel.

Sin embargo, el hecho de incrementar el número de servicios o mejorar los


productos que ofrece el hotel para atraer a más clientes, puede aumentar los costes del
hotel. Por un lado, si no existen sinergias entre los segmentos, los costes no se repartirán
adecuadamente entre ellos y, por otro lado, la inversión en infraestructura supone tener
que soportar unos costes de inmovilizado muy elevados.

Por otra parte, un hotel también puede incurrir en ciertas ventajas en el caso de
que decida especializarse en uno o en unos pocos segmentos. Fruto de esta estrategia de
segmentación reducida surgirá la especialización del hotel. A partir de la
especialización, pueden derivarse ventajas como el conocer mucho mejor las
necesidades de los clientes que acuden al hotel para satisfacerlas de la mejor forma
posible, incurrir en economías de experiencia basadas en la repetición constante de las
mismas tareas pudiendo generar las llamadas rutinas organizativas, a partir de las
cuales, los trabajadores pueden realizar las mismas tareas en menos tiempo y cometer
menos errores en su ejecución. Por lo tanto, como resultado de estas rutinas, los costes
del hotel pueden disminuir, por un aumento en la productividad de los empleados, y la
satisfacción del cliente aumentar.

Así mismo, si la naturaleza y la intensidad de la competencia varían en un


sector, es conveniente dividir el sector en segmentos y analizar sus características
estructurales. Este análisis es útil para valorar el atractivo de los diferentes

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

segmentos. Esto es beneficioso no sólo para que los nuevos entrantes identifiquen en
qué parte del mercado entrar, sino también para que los competidores ya establecidos
decidan en qué segmentos mantener su posición y cómo van a distribuir sus recursos
entre los negocios o productos que se orientan a cada segmento (Grant, 2002:124).

Finalmente, y de un modo más específico, la segmentación del mercado


proporciona los siguientes beneficios adicionales (Serra Cantallops, 2002:139-140):

Ayuda a identificar oportunidades de negocio o nichos de mercado, es decir,


clientes cuyas necesidades no estén atendidas o simplemente no están cubiertas
de forma adecuada.

Contribuye a establecer prioridades entre los segmentos hacia los que se puede
orientar el hotel, pues, como es sabido, los recursos y capacidades de una
empresa son limitados y se deben dirigir hacia los segmentos que mayores
beneficios puedan otorgar a la empresa.

- Facilita el análisis de la competencia, ya que al estudiar segmentos de mercado


diferenciados, es más sencillo identificar a los competidores directos en cada
uno de ellos, estudiarlos y desarrollar las estrategias necesarias para debilitarlos.

Por lo tanto, como se aprecia, tanto la segmentación amplia como la reducida


presentan ventajas e inconvenientes. Así pues, los hoteleros deben encontrar el punto de
equilibrio entre estas dos estrategias que les permita obtener los mejores resultados
posibles de manera sostenida.

2.5.7. LA DISTRIBUCIÓN EN EL SECTOR HOTELERO

2.5.7.1. Importancia de la distribución en el sector hotelero

Por último, otra de las variables consideradas como factores clave de éxito en
este estudio ha sido la distribución del producto que ofrecen los hoteles. De forma
general, la distribución consiste en poner a disposición del cliente final un bien de
consumo. Por lo tanto, se trata de realizar funciones como empaquetar, almacenar y
transportar las mercancías hasta su lugar de destino. Esta distribución se apoya en
distintos canales de distribución o intermediarios que harán que el producto llegue al

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destino en el lugar y fecha precisos, al mejor precio posible y con la máxima eficacia.
Por otro lado, será el fabricante del producto el que promocionará y comunicará la
existencia de su producto a su mercado objetivo.

Sin embargo, en el sector turístico estas secuencias no suceden de la misma


manera (Figura 27). De hecho, es complicado separar lo que es la fase de distribución
del producto turístico de la fase de comunicación, dada su propia peculiaridad de ser un
bien-servicio. Por ello, en este caso, es más correcto aunar estas dos fases de la
distribución del producto turístico bajo la denominación de comercialización turística
(OMT: 1998:144).

La OMT (1975) sugiere que los canales de distribución pueden ser descritos
como una combinación de intermediarios que cooperan en la venta de un producto. Un
sistema de distribución, en la mayoría de los casos está compuesto por más de un canal
de distribución, cada uno de los cuales actúa en paralelo o compitiendo con los otros
canales. De esta forma, muchos académicos han tratado de ofrecer una definición
adecuada que incorpore todos los elementos y funciones de los canales de distribución
turísticos (Mili y Morrison, 1992; Middelton, 1994; Buhalis, 2001).

Por otro lado, la principal función del sistema de distribución es aumentar el


número de puntos de venta o acceso, más allá de los lugares geográficos en los que se
presta el servicio hotelero y conectar a los compradores y vendedores para crear
mercados donde antes no existían (Wanhill, 1998). Por lo tanto, la función de la
distribución es la misma tanto para los productos turísticos como para los productos
físicos o mercaderías (Moutinho, 2000:160). En este mismo sentido, Serra Cantallops
(2002:321) enuncia que la función de la distribución es incrementar la accesibilidad del
potencial consumidor a la información relativa de los servicios que ofrece un hotel y
facilitarle que pueda efectuar reservas por adelantado. Los canales de distribución
turísticos empaquetan los productos turísticos y los promocionan, ofreciendo
información a los turistas sobre ellos, y estableciendo mecanismos que permitan al
consumidor realizar, confirmar y pagar sus reservas.

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Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

Figura 27. Comparación entre la distribución industrial y la turística.

Fuente: OMT (1998:145).

La distribución puede ser: directa corta, en el caso de que el producto sea


adquirido directamente por el turista; indirecta corta, en el caso de que se emplee un
intermediario para comprar el producto hotelero e indirecta larga, en el caso de que se
empleen a varios intermediarios (Vogeler Ruiz y Hernández Armand, 1997:342; Pender
y Sharpley, 2005:70).

Los canales indirectos son más difíciles de controlar que los directos y esta
dificultad se acrecenta cuanto más largos sean, pues los intermediarios tienen
independencia para realizar su trabajo y no se tiene contacto directo con el cliente; sin

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embargo, presentan la ventaja de permitir llegar a más clientes potenciales a menor


coste que mediante canales directos.

Dentro de los canales indirectos, destacan las Agencias de Viajes (AA.VV.).


Estas empresas realizan la función de intermediar entre el turista y el prestador del
servicio (hotel) y organizar viajes para su venta. A su vez, las AA.VV. se pueden
clasificar legalmente de la siguiente manera:

• Mayoristas: las que producen y venden toda clase de productos turísticos


produciendo los llamados paquetes turísticos que los distribuirán entre los
minoristas para su venta sin nunca poder vender directamente al cliente final.

• Minoristas: pueden comercializar el producto de las mayoristas o producir


sus propios paquetes turísticos para venderlos directamente al turista.

• Mayoristas-Minoristas: son las que simultanean las dos actividades


anteriores.

Por otro lado, dentro de los canales indirectos también se encuentran los Tour
Operadores (TT.OO.). Este nombre no hace referencia a su clasificación legal, sino que
son AA.VV. de gran tamaño cuya función principal es la de producir paquetes turísticos
a gran escala (Sheldon, 1994: 399). Los TT.OO. elaboran diferentes tipos de paquetes
turísticos. Algunos son básicos y consisten tan sólo en el transporte para llegar al
destino y en el alojamiento. Otros paquetes turísticos consisten en viajes multidestino
que incluyen, además de los servicios anteriores, entradas a centros de ocio,
restaurantes, descuentos, entre otros. De esta manera, los TT.OO. se han convertido en
una de las entidades más fuertes e influyentes del sector turístico, ya que pueden influir
en el destino de los flujos internacionales turísticos (Cavlek, 2002, 479).

Por último, hemos de indicar que tanto las AA.VV. como los TT.OO. comercian
con la información que poseen de los destinos y de las empresas turísticas que les
proveen, por lo tanto, a lo que se dedican es a vender su conocimiento a sus clientes
(McKercher et al., 2003: 465).

Así pues, una vez analizadas las funciones de los intermediarios turísticos y los
principales intermediarios que existen en este sector, a continuación, describiremos los

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Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.

motivos por los que la distribución o la comercialización del producto puede convertirse
en factor clave para el éxito de muchos hoteles.

2.5.7.2. Razones para que la distribución sea un factor clave de éxito


en el sector hotelero

Múltiples son los motivos que influyen en el hecho de que la distribución o la


comercialización del producto hotelero sea considerada como un factor clave para la
gestión de un establecimiento.

Por un lado, como hemos indicado anteriormente, las AA.VV. y los TT.OO.
venden información y consejo a los turistas que se interesan por los distintos destinos.
Por lo tanto, los intermediarios turísticos son elementos clave que pueden influir sobre
el flujo de turistas que recibe un destino turístico y, por supuesto, sobre el número de
clientes que reciben los hoteles ubicados en los mismos. Es decir, los intermediarios
tienen gran poder para influir en la imagen que perciben los turistas de un destino
turístico y de un establecimiento hotelero y, de esta manera, influir en la decisión de
compra de los turistas, que se materializará en acudir a un destino o a otro y disfrutar
de unos recursos turísticos u otros (McLellan y Foushee, 1983; Reimer, 1990; Baloglu y
Mangaloglu, 2001).

Así mismo, los hoteleros pueden trasladar el marketing de sus habitaciones a


los intermediarios turísticos y, de esta manera, ahorrarse el coste de los comerciales o
del personal encargado de comercializar el producto hotelero (Bastakis, Buhalis y
Butler, 2004:154). De esta forma, los hoteleros pueden reducir sus costes de
promoción sin que por ello tenga que resentirse la misma. Esta es una gran
oportunidad, sobre todo, para las pequeñas y medianas empresas hoteleras que no
pueden hacer frente a un gasto elevado de promoción para estar presentes incluso en
países extranjeros y que, además, no disponen de los recursos y las capacidades
necesarias para ello (Medina Muñoz, Medina Muñoz y García Falcón, 2003: 136). Así
mismo, en muchos casos, los TT.OO. pueden contratar en garantía las habitaciones del
hotel a través de contratos de contingente dando lugar a los llamados cupos
garantizados. Estos cupos garantizados consisten en habitaciones que tiene a su libre
disposición el TT.OO. para venderlas entre sus clientes sin necesidad de enviar

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confirmación al hotel. Si estas habitaciones no llegasen a ser ocupadas, el TT.OO. debe


abonar las mismas al hotelero como si se hubiesen ocupado. De esta forma, el hotelero
tiene la seguridad de que todas sus habitaciones contratadas con cupos garantizados
generarán ingresos todos los días, independientemente de que sean ocupadas o no.

Otra ventaja que presenta trabajar con intermediarios turísticos es que el director
del hotel puede vender un gran volumen de habitaciones a la vez. Por otra parte, los
directores de hotel trasladan parte del riesgo de su negocio a los intermediarios, pues
en caso de que el servicio se preste con algún defecto, el cliente puede reclamar también
al intermediario.

Por último, a partir de los intermediarios turísticos, cualquier hotel es capaz de


acceder a un abanico mucho más amplio de clientes y, por lo tanto, aumentar la
posibilidad de llenar al máximo sus habitaciones y, de esta forma, incrementar sus
porcentajes de ocupación e incluso aumentar sus niveles de desempeño.

Sin embargo, el hecho de que los hoteles trabajen con intermediarios no está
exento de inconvenientes. Así, por ejemplo, en muchos destinos, el sector de la tour
operación presenta signos de oligopolio (Buhalis, 2000; Cavelek, 2000; Cleverdon y
Kalisch, 2000; Karamustafa, 2000; Hudson et al., 2001). De esta manera, el poder de
negociación de los TT.OO. sobre los hoteleros aumenta, pues son cada vez menos los
tour operadores que pueden llenar las habitaciones de los distintos hoteles. Así pues, en
los últimos años, el sector hotelero, presionado por los TT.OO., se ha visto forzado a
contener el precio de las habitaciones que tienen a la venta, pues los TT.OO.
argumentan que la competitividad entre destinos es cada vez mayor y para desviar
clientes hacia un mismo destino, en muchos casos, es necesario ofrecer un producto más
barato. Tal es el poder que está acaparando este tipo de intermediarios que incluso son
capaces de dictar la dirección de operaciones de los negocios hoteleros.

De esta forma, todos los hoteleros deben guardar un cierto equilibrio entre los
clientes que proceden de intermediarios y los que son directos o procedentes de otros
canales alternativos como Internet, pues de esta manera, no se tendrá una dependencia
absoluta de los pocos intermediarios para llenar sus habitaciones.

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CAPÍTULO 3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

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Capitulo 3.- Método de investigación.

3.1. INTRODUCCIÓN

Tras haber determinado los objetivos a conseguir, las hipótesis a contrastar y


haber profundizado en el funcionamiento del sector hotelero, en este capítulo que
comenzamos a continuación, delimitaremos cuál es nuestra población objeto de estudio
y determinaremos qué fuentes de información hemos empleado para medir las distintas
variables que se exponen seguidamente y que se desean cuantificar. Por otro lado,
comentaremos el tipo de cuestionario que se ha aplicado y las fases de elaboración del
mismo. Finalmente, justificaremos la selección de distintas técnicas para realizar los
análisis empíricos que serán empleados para cubrir los objetivos y contrastar las
hipótesis.

3.2. POBLACIÓN Y FUENTES DE INFORMACIÓN

En este estudio, la población objetivo son los hoteles de 3 a 5 estrellas de toda


España que aparecen en la Guía Oficial de Hoteles 2004 que edita Turespaña y que
dicho organismo nos facilitó por vía electrónica a través de su Servicio de Difusión de
la Información del Área de Información Turística.

Consideramos que estas categorías legales son las más dinámicas e innovadoras
y representan a hoteles con una mayor amplitud de características y posibilidades como
tamaño, pertenencia a una cadena o tipos de turismo que pueden ofrecer. Por contra, los
hostales, pensiones y hoteles de 1 a 2 estrellas suelen ser pequeños e independientes,
por lo tanto, decidimos no incluir en el estudio a este tipo de empresas porque
suponemos que no tienen los medios y recursos necesarios para llevar a cabo ciertas
estrategias competitivas que son de interés en este estudio. Este criterio ha sido
frecuentemente utilizado en los estudios sobre hoteles y en los trabajos de

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investigadores como de Burgos, Céspedes y Álvarez (2003); García Soto y Araujo


Cabrera (2002); Fridolín Mbarga (1995) y Haynes y Fryer (2000)70.

Las razones por las que se seleccionó la Guía Oficial de Hoteles de Turespaña
como base de datos se centran fundamentalmente en la disyuntiva que se nos plantea de
si existe la posibilidad de medir con datos secundarios y cuantitativos el desempeño de
cada uno de los hoteles objeto de estudio o si, por el contrario, sólo podemos medir el
desempeño a partir de datos primarios, es decir, preguntando directamente al
encuestado. De esta forma, las distintas alternativas que nos planteamos y sus ventajas e
inconvenientes se detallan a continuación.

En el caso de medir el desempeño con datos secundarios, podríamos escoger


el universo de hoteles que surge de la base de datos SABI (Sistema de Análisis de
Balances Ibéricos), al seleccionar en el apartado de localization, País / España y en el
apartado actividad, Código CNAE 93 rev. 1 / 5 5 Hostelería /5510 Hoteles. De esta
manera, obtenemos un tamaño poblacional de 2102 establecimientos hoteleros con
domicilio fiscal en España. Dentro de esta población, hay empresas con más de un
establecimiento hotelero que no podrían ser objeto de medición objetiva, pues en sus
datos contables, las cuentas de resultados están consolidadas para la matriz y no son
extrapolables para los distintos hoteles que la componen. También encontramos
empresas que no son hoteles, como restaurantes, bares o cafeterías. De esta forma, no
estamos seguros de qué empresas seleccionar para medir de forma objetiva su
desempeño. Estos hoteles deben tener entre 3 y 5 estrellas y deben poseer un único
establecimiento, pues pretendemos medir su estrategia competitiva y su éxito de forma
individualizada. Así pues, los inconvenientes de seleccionar este universo, que se
detallan a continuación, son diversos y nos han llevado a desestimar este censo:

- No sabemos la categoría de los hoteles.

Su tamaño es bastante inferior al censo que presenta Turespaña, que es de 3900


hoteles. Por lo tanto, estaríamos eliminando alrededor de un 46% de hoteles,

Estos últimos autores llegan a trabajar sólo con hoteles de 5 estrellas.

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Capitulo 3.- Método de investigación.

suponiendo que los que aparecen en SABI fuesen todos entre 3 y 5 estrellas, hecho
que, de antemano, sabemos que no es cierto.

. Los datos contables que poseemos son de 2003 en el mejor de los casos. Esto es un
inconveniente, pues hay variables cualitativas que se medirán para el ejercicio
2004. Si intentásemos medir este tipo de variables en ejercicios anteriores nos
surgiría el problema de tener que hacer recordar al directivo encuestado sobre
dichas variables en el pasado. Esto es una dificultad, pues podrían darse varias
situaciones contraproducentes para responder a las preguntas como que el director
no estuviera trabajando en ese hotel para el periodo indicado, que el encuestado no
fuera director del establecimiento para el año en cuestión y, por lo tanto, no tuviera
acceso a la información que se le solicita; en caso de que fuera director, que no
recuerde la información para años pasados y, finalmente, supone una dificultad
añadida para responder el cuestionario, hecho que debemos evitar para aumentar
nuestra tasa de respuesta.

- Imposibilidad de obtener datos secundarios para el ejercicio 2004 de las empresas


que aparecen en SABI. Si finalmente vamos a medir las variables estratégicas para
2004, sería conveniente que el desempeño también fuese medido para ese mismo
71
año y no para años anteriores por motivos de homogeneización temporal .

La otra alternativa es medir el desempeño con datos primarios. Esto nos


permite contar con una población mucho más rica y variada que nos permitirá
homogeneizar todas las mediciones de las variables en el tiempo y evitar los
inconvenientes anteriores. No obstante, surge el inconveniente de tener que medir
variables de desempeño preguntando a los directores de los hoteles de forma directa.

De esta manera, tras valorar las ventajas e inconvenientes de las dos opciones
anteriores, tomamos la decisión de elegir el censo poblacional ofrecido por Turespaña.

También existe otra base de datos llamada Hostelmarket que se centra exclusivamente en el sector
hotelero. Del mismo modo, en este caso, se repiten muchos de los inconvenientes enumerados para SABI,
excepto que con Hostelmarket sí sabemos la categoría del hotel. Por lo tanto, esta base de datos también
fue desestimada.

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Finalmente, el tamaño poblacional y sus miembros se distribuyen de la siguiente


manera por categorías (Tabla 23):

Tabla 23. Tamaño poblacional distribuido por estrellas

1 amano (Ni)
3 estrellas 2532
4 estrellas 1235
5 estrellas 133
TOTAL 3900

Fuente: elaboración propia a partir de Turespaña (2004).

Además, en la Figura 28, comprobamos que cerca del 65% de los hoteles son de
3 estrellas, el 31,67% son de 4 y el 3,41% son de 5.

Figura 28. Distribución de los hoteles por categorías

3,41%

31,67%
• 3 estrellas
• 4 estrellas
• 5 estrellas
64,92%

Fuente: elaboración propia a partir de Turespaña (2004).

Así mismo, se decidió realizar un estudio de toda la población en el que


aplicamos un cuestionario estructurado con preguntas cerradas que fue remitido por
correo postal a los distintos directores de hotel que pertenecen a nuestra población.

Por otra parte, en cuanto a las fuentes de información que empleamos en este
estudio, serán de dos tipos: primarias y secundarias dependiendo de las variables que se
consideren en cada caso.

248

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 3,- Método de investigación.

Prácticamente la mayoría de datos que empleamos son de tipo primario. Los


datos primarios son los más idóneos porque se pueden adaptar a los propósitos de la
investigación y provienen directamente de la fuente que se desea encuestar. Sin
embargo, son datos de coste superior a los secundarios (Smith, 1995:60; Santesmases
Mestre, 2001:80).

Los datos primarios provienen directamente de la información suministrada por


los directivos de hotel que hayan sido encuestados. Los datos secundarios se
obtuvieron de la Guía Oficial de Hoteles 2004 que edita Turespafta.

Por otro lado, la ficha técnica de este estudio es la siguiente (Tabla 24):

Tabla 24. Ficha Técnica

Ámbito geográfico España


Universo Hoteles de 3 a 5 estrellas incluidos en la Guia Oficial de Hoteles
2004
Tamaño del universo 3900 hoteles
Tamaño de la muestra 259 hoteles
Porcentaje de respuesta 6,64%
Error muestral +/- 6,00%
Modo de aplicación Cuestionarios estructurados con preguntas cerradas
autoadministrados enviados por correo postal.
Fecha de realización del Desde el 10 de enero al 7 de febrero de 2005
estudio de campo

En cuanto a la tarea de determinar qué dimensiones estratégicas medir y qué


variables emplear para ello, es considerada como una de las más complicadas en todo el
proceso porque supone tener un cierto nivel de conocimiento sobre el sector. Hay que
conocer cuáles son sus particularidades, sus rasgos, qué variables son las relevantes y
cómo se miden en este sector en particular (Harrigan, 1985:61; McGee y Thomas,
1986:149; Cool y Schendel, 1987:1109; Fiegenbaum, 1987; Thomas y Venkatraman,
1988:40, etc.). Por este motivo, se realizaron cinco entrevistas en profundidad de unos
noventa minutos de duración con cinco directores de hotel, un presidente de una
asociación de hoteleros y tres profesores de universidad dedicados a la docencia en el

El error muestral ha sido calculado considerando p=q=0,5.

249

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

ámbito del turismo. A partir de estas reuniones, tomamos conciencia de las


particularidades del sector hotelero, de las variables que se consideran como factores
clave de éxito y de las distintas formas de medirlas. Además, llevamos a cabo una
profunda revisión bibliográfica sobre los grupos estratégicos y sobre el sector hotelero.
Sin embargo, muchos investigadores han denunciado que no siempre se ha hecho una
correcta operacionalización de las dimensiones de la estrategia y, por lo tanto, las
variables para representarlas no han sido las más acertadas (Thomas y Venkatraman,
1988:40 y McGee y Thomas, 1992:87).

Ante esta dificultad, algunos investigadores han dado una serie de


recomendaciones a la hora de determinar las variables a medir y que nosotros
seguiremos en nuestra investigación. Como por ejemplo:

1. No se pueden incluir variables de desempeño entre las dimensiones


estratégicas, ya que uno de los objetivos fundamentales de los estudios sobre grupos es
la obtención de diferencias de desempeño entre grupos. Por tanto, el uso de este tipo de
variables para la definición de grupos resultaría una tautología (Nayyar, 1989:103).

2. La definición de estrategia utilizada y su posterior instrumentalización debe


ser lo suficientemente amplia como para que puedan recogerse los aspectos
estratégicamente más relevantes (Thomas y Venkatraman, 1988:40; Flavian y Polo,
1997a:103).

3. La elección de las dimensiones debe realizarse de forma que se refleje


claramente el alcance de las actividades de las empresas y el compromiso de recursos
asumido para su desarrollo (Cool y Schendel, 1987:1106).

De esta manera, vamos a indicar qué dimensiones estratégicas son las que
deseamos medir y las variables para hacerlo. Las dimensiones a medir en este estudio
son los factores clave de éxito anteriormente citados en el Capítulo 2 de este estudio.
Tomando como referencia los dos componentes que determinan el comportamiento

73
En este estudio, el alcance de las actividades vendrá determinado por los segmentos y la cantidad de
clientes a los que tiene acceso cada hotel. De esta manera, no se hará referencia a si el hotel compite en
otros sectores de la economía o si realiza también otras funciones dentro de la cadena de valor del sector
turístico diferentes a las de hotel.

250

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 3.- Método de investigación.

estratégico para la identificación de grupos descritos por Cool y Schendel (1987), el


compromiso de recursos y el alcance de las actividades de cada empresa, las
dimensiones que deseamos medir se detallan posteriormente. Antes, nos gustaría
especificar qué se ha considerado por hotel en este estudio.

3.2.1. OPERACIONALIZACIÓN DEL CONCEPTO DE HOTEL

A continuación, es necesario hacer constar qué hemos entendido por hotel en


este estudio para la selección de la población, pues existen distintas modalidades de
establecimientos hoteleros. De esta manera, procederemos a operacionalizar este
concepto.

Por establecimiento hotelero podemos entender que son aquellas unidades


productoras de servicios de alojamiento hotelero (hotel, apartahotel, motel, hostal, etc.)
de forma habitual mediante precio y clasificadas por categorías de acuerdo con la
modalidad y el número de estrellas, asignadas por las Consejerías de Turismo de las
distintas Comunidades Autónomas.

En el ámbito nacional es el R.D. 1634/1983 de 15 de junio el que regula la


Ordenación de los Establecimientos Hoteleros (Martín Rojo, 1997:163 y 2000:302),
aunque es solamente de aplicación real en las Comunidades Autónomas que no han
generado su propia normativa, considerándose derecho supletorio en el resto de
Comunidades Autónomas.

Los establecimientos hoteleros se clasifican en los siguientes grupos, por


modalidades y categorías74:

1. Grupo primero: hoteles.

1 .A Hoteles de cinco, cuatro, tres, dos y una estrella.

1 .B Hoteles-apartamento de cinco, cuatro, tres, dos y una estrella.

El grupo 1 y 3, hoteles y pensiones respectivamente, son los grupos que se identifican en el R.D.
1634/1983, sin embargo, en muchas Comunidades también se reconocen los hostales. Además, dentro del
grupo 1, el R.D. 1634/1983 sólo reconoce las categorías l.A, l.B y l.E, nosotros hemos añadido la l.C y
la 1 ,D porque también son frecuentes encontrarlas y aparecen en las normativas de otras Comunidades.

251

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

1 .C Hoteles-residencia de tres, dos y una estrella.

1 .D Hoteles-apartamento-residencia de tres, dos y una estrella.

1 .E Moteles de tres estrellas.

2. Grupo segundo: hostales.

2.A Hostales de dos y una estrella.

2.B Hostales-residencia de dos y una estrella.

3. Grupo tercero: pensiones de dos y una estrella.

Como hemos comentado y justificado anteriormente, en nuestro estudio, sólo


vamos a analizar las empresas de alojamiento que se encuentren ubicadas en el grupo
primero en todas sus variantes pero sólo aquellas que oscilen entre las 3 y 5 estrellas.

Según el R.D. 1634/1983 de 15 de junio y el Decreto 153/1993, de 17 de agosto:

a) Se entiende por hoteles aquellos establecimientos que, ofreciendo alojamiento


con o sin servicios complementarios, ocupan la totalidad de un edificio o parte
independizada del mismo, constituyendo sus dependencias un todo homogéneo
con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo, y reúnen los requisitos
técnicos que establece dicho reglamento.

b) Son hoteles-apartamento aquellos estableciminetos en los que concurren las


exigencias y servicios comunes propios de los hoteles con instalaciones
adecuadas para la conservación, elaboración y consumo de alimentos dentro de
cada unidad de alojamiento o apartamento. En estos establecimientos podrán
existir unidades de alojamiento propias de los hoteles.

c) Son hoteles-residencia aquellos establecimientos en los que concurren las


exigencias y servicios comunes propios de los hoteles, a excepción del de
comedor.

d) Son hoteles-apartamento-residencia aquellos establecimientos hoteleros en


los que concurren las exigencias y servicios comunes propios de los hoteles-
apartamento, a excepción del de comedor.

252

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Capítulo 3.- Método de investigación.

e) Son moteles aquellos establecimientos situados en las proximidades de


carreteras que facilitan alojamiento en departamentos con garaje y entrada
independiente para estancias de corta duración.

A efectos de publicación oficial, los hoteles podrán obtener de la administración


el reconocimiento de su especialización en determinados servicios, tales como: playa,
montaña, balneario, convenciones, médicos, de grupo, familiares, deportivos, así como
cualquier otra que los empresarios hoteleros consideren de interés.

Los requisitos técnicos específicos de los establecimientos hoteleros del grupo


primero son, de forma resumida:

A) HOTELES
1. Instalaciones

Climatización Sí Sí Sólo en habitaciones y


zonas nobles*
Calefacción Sí Sí Sí
Agua caliente Sí Sí Sí
*Vestíbulos, saloiíes, cornee ores y bares.

Teléfono
Habitaciones Sí Sí Sí
Baño Sí No No
General Sí* Sí* Sí*
*En cabinas insonorizadas.

2. Comunicaciones
Escaleras
De clientes Sí Sí Sí
De servicio Sí Sí Sí
De incendios Sí Sí Sí

Habitaciones con terraza


De clientes Sí Sí Sí
De servicio Sí Sí Sí
De incendios Sí Sí Sí

Los accesos y salidas de servicio podrán utilizarse como salidas de incendios, siempre
que reúnan las condiciones exigidas por los Organismos competentes en la materia.

Ascensores Sí Sí Sí
jVpartir núm. plantas Baja + 1 Baja+ 2 Baja + 2
.Montacargas Sí Sí Sí
A partir núm. plantas Baja + 2 Baja + 2 Baja + 3

253

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

3. Zona de clientes

Hab. Individuales Sí Sí Sí
Dobles Sí Sí Sí
Dobles salón Sí Sí No
Suites* Sí No No
Baños o aseos en Hab. Sí Sí Sí
Salones sociales Sí Sí Sí
Bar Sí Sí Sí
*Son suites los conjuntos de dos o más habitaciones con sus cuartos de baño correspondientes y, al
menos, un salón.

Superficie Hab. m 5 4 3
Dobles 17 16 15
Individuales 10 9 8
Hab. con salón:
Hab. doble 15 14 13
Salón 12 10 10

4. Servicios generales

Servicios sanitarios generales Sí Sí Sí


Oficio de planta Sí Sí Sí
Cajas fuertes Sí Sí Sí
Cajas fuertes individuales Sí Sí Sí

Dotación de oficios de olanta


Teléfono Sí Sí Sí
Fregadero Sí Sí Sí
Armario Sí Sí Sí

Cocinas
Extractor de humo Sí Sí Sí
Cuartos fríos Sí Sí Sí
Despensas y bodegas Sí Sí Sí

B) HOTELES-APARTAMENTO.

Unidades de alo amiento 5 4 3


• Superficie mínima total m¿
Individuales 9 8 7
Dobles 12 11 10
Salón comedor 12 12 11
Estudios * 24 22 20
Baño Sí Sí Sí
Cocina Sí Sí Sí
Se entenderá por estudio una pieza común para salón-comedor y dormitorio.

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Capitulo 3.- Método de investigación.

3.3. DIMENSIONES Y VARIABLES A MEDIR

A continuación, en este apartado, damos paso a la enumeración de las


dimensiones y variables que se miden en este estudio para la consecución de sus
objetivos y el contraste de sus hipótesis.

Este apartado está dividido en tres grandes bloques. En primer lugar, se exponen
las dimensiones y variables a medir desde el punto de vista del compromiso de recursos
de los hoteles para llevar a cabo su estrategia. En segundo lugar, se muestran las que
miden el alcance de las actividades del hotel. Finalmente, en el tercer bloque, se
explican y razonan las variables de desempeño empleadas para medir el éxito del hotel.

3.3.1. DIMENSIONES Y VARIABLES SEGÚN EL COMPROMISO DE


RECURSOS

Este apartado hace referencia a las dimensiones y variables que incluyen el


desarrollo de recursos en el ámbito de negocio o competitivo de aquellos factores clave
de éxito identificados en el Capítulo 2 que son relevantes para la obtención y el
mantenimiento de una ventaja competitiva.

3.3.1.1. Las instalaciones y la cantidad de servicios que ofrece el hotel

Este constructo se medirá a partir de cinco dimensiones:

1 La categoría legal del hotel:

De la categoría legal del hotel, dependerán mucho los recursos tangibles de que
disponga el hotel como cantidad de servicios que se ofrecen o la dotación de las
habitaciones.

A partir de los datos de la Guía Oficial de Hoteles de 2004 de Turespaña,


identificaremos la categoría del hotel. En este estudio, se incluyen las categorías de 3 a
5 estrellas. Esta variable ha sido empleada en otros estudios de grupos estratégicos en el
sector hotelero español como en el trabajo de Alvarez Gil, de Burgos Jiménez y
Céspedes Lorente (1999:4); de Burgos Jiménez, Céspedes Lorente y Álvarez Gil
(2001:90); Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez (2001:9); Oreja

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Rodríguez, García Rodríguez y Armas Cruz (2001:183) y García Rodríguez, Oreja


Rodríguez y Armas Cruz (2002:64-65).

2 Temporalidad del establecimiento:

Se trata de medir, a partir de una variable escalar, cuántos meses abrió el hotel
durante el ejercicio 2004 para saber si estuvo abierto al público durante todo el año o
sólo durante algunos meses. Incluimos esta variable porque la temporalidad puede
influir en la cantidad de servicios que ofrece el hotel e incluso en el número de
segmentos de clientes que abarcará. Con esta variable, pretendemos medir el grado de
aprovechamiento de los recursos del hotel.

Si el hotel es de temporada, aprovechará mucho menos sus recursos y estará


mucho más afectado por las consecuencias derivadas de la estacionalidad de su destino,
si es que en éste la hubiera.

La estacionalidad surge de las variaciones de la demanda a lo largo de un


ejercicio económico y esto no sucede como un fenómeno coyuntural sino que es
estructural al sector turístico en muchos destinos.

Los factores que la pueden ocasionar son las variaciones del clima en el destino,
los periodos vacacionales que se suelen concentrar en el verano, en Navidad y en
Semana Santa en el caso español (Baum y Hagan, 1997:2). Además, en el sector del
turismo de negocios, se pueden crear picos de demanda en función de las fechas en las
que se celebren determinados eventos en un destino. Por otro lado, la oferta también es
en parte responsable de esta situación, ya que al reducir sus plantillas y los servicios
prestados en los hoteles, alteran los mercados que pueden recibir. De la misma forma,
Butler (1997) añade la inercia como otro factor que alimenta la estacionalidad,
refiriéndose a la tendencia de los operadores turísticos a aceptar esta situación y no
hacer prácticamente nada por cambiarla.

Entre los efectos que genera la estacionalidad a la que se puede ver sometido un
destino, podemos destacar las siguientes (Getz y Nilsson, 2004:19; Jang, 2004:820):

• Sobre o infrautilización de la capacidad hotelera por los picos de demanda en


función de la temporada.

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Capitulo 3.- Método de investigación.

• Desempleo estacional que dará lugar a que la empresa tenga que pagar
indemnizaciones y que los empleados no estén motivados, tengan falta de
formación o decidan cambiar a otras empresas o sectores.

• Aumento de los niveles de desempleo en los destinos cuando sea temporada


baja.

• Aumento perceptible de precios en los picos de demanda o en temporada alta.


Esto tendrá como resultado un impacto negativo sobre la percepción que tendrán
los turistas del valor añadido que generan los hoteles.

• Cierre de los servicios, las atracciones y los recursos turísticos en temporada


baja, por lo que no estarán tampoco disponibles para los visitantes que se reciban
en temporada baja ni para los propios residentes del destino.

Un análisis exhaustivo sobre la estacionalidad también lo realizan Jeffrey y


Barden (2001). Estos investigadores indican que unos hoteles tienen que soportar mayor
estacionalidad que otros en función del tipo de mercado objetivo hacia el que se dirigen.
Por ejemplo, los hoteles que se orientan hacia los segmentos de turismo de negocios,
convenciones o grupos suelen tener unos niveles de estacionalidad significativamente
más bajos que los que se orientan hacia el turismo vacacional.

Ante esta situación de estacionalidad, los hoteles deberían prestar atención a otro
tipo de estrategias. Así, por ejemplo no deberían estar tan preocupados por sus
volúmenes de ocupación sino más bien por los niveles de desempeño que obtienen
(Getz y Nilsson, 2004), ya que es lo que realmente importa para la supervivencia de la
empresa y lo que indica si se está llevando a cabo una correcta gestión del
establecimiento. En este sentido, Kennedy y Deegan (2001:68), enuncian que se debe
atraer turismo que viaje fuera de los periodos de temporada alta, que gaste más durante
su estancia y que alargue esta última.

3 Edad del edificio:

Se trata de una variable de tipo escalar. Se medirá de la siguiente manera: a 2004


le restaremos el año en el que se efectuó la última reforma en el hotel o en su defecto, el
año de su construcción. Variable que ha sido empleada en estudios sobre el sector

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

hotelero como el de Ingram y Baum (1997:84), Rodríguez Rodríguez y Arroyo Valera


(2000:79), de Burgos Jiménez, Céspedes Lorente y Álvarez Gil (2001:91); entre otros.
En este caso, pretendemos averiguar el estado de los recursos tangibles que se albergan
en el hotel.

4 Tamaño del hotel:

Para medir esta variable, emplearemos dos indicadores medidos de forma


escalar:

a) El número de habitaciones que tiene el hotel, dato que obtendremos a través


de la Guía de Hoteles. Esta variable ha sido empleada en trabajos como los
de Ingram y Baum (1997:84); de Burgos Jiménez, Céspedes Lorente y
Álvarez Gil (2003:90).

b) Otra alternativa también muy comúnmente empleada es medir el tamaño del


hotel según el número de plazas legales que puede ofrecer el hotel (Camisón
Zornoza, 1995:26 y 2000:130; Sánchez Pérez, Marín Carrillo y Sánchez
Fernández, 2001:76), para lo que emplearemos también la Guía Oficial de
Hoteles 2004.

5 La dotación de las habitaciones y la cantidad de servicios que ofrece el


hotel:

Para medir la dotación de las habitaciones, vamos a utilizar una variable


multirespuesta con trece posibilidades dicotómicas en las que se incluirá si las
habitaciones disponen de: calefacción, aire acondicionado, caja fuerte individual,
jacuzzi, habitaciones con salón/suites, teléfono, televisión, vídeo, Internet en
habitaciones, fax en habitaciones, canales internacionales, mini-bar y secador" de pelo.
La información para dar respuesta a estos ítems también la obtenemos mediante la Guía
Oficial de Hoteles de 2004.

Por lo que respecta a la cantidad de servicios que ofrece el hotel en sus


instalaciones, en este caso, vamos a proceder de la misma forma que en la dimensión
anterior. Vamos a plantear una pregunta multirespuesta con 25 ítems: garaje (cubierto),
parking (no cubierto), acceso minusválidos, servicio médico, admite tarjetas de crédito,

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Capítulo 3.- Método de investigación.

cambio de moneda, guardería, sala de reuniones, traducción simultánea, admite perros,


servicio de habitaciones 24 horas, peluquería, bar/cafetería, discoteca, tiendas,
jardín/terraza, piscina, piscina climatizada, tenis, squash, golf, mini-golf, sauna,
gimnasio, alquiler de bicicletas. La información para puntuar estos ítems se obtiene de
la Guía Oficial de Hoteles 2004. Cada hotel obtendrá una puntuación en esta dimensión.

De esta manera, sumaremos para cada hotel la puntuación obtenida en dotación


y servicios resumiendo toda esta información en una única variable (Oreja Rodríguez,
Armas Cruz y García Rodríguez, 2001:9; Oreja Rodríguez, García Rodríguez y Armas
Cruz, 2001:183 y García Rodríguez, Oreja Rodríguez y Armas Cruz, 2002:64-65). La
puntuación mínima que se puede obtener es 0 y la máxima, 38. Hemos decidido unir
estas dos variables, pues están muy relacionadas y nos interesa resumir variables por las
técnicas metodológicas que emplearemos y los objetivos que perseguimos en este
estudio.

6 El precio

Con respecto a las estrategias de precios que llevan a cabo los hoteles, Kotler y
Armstrong (1993) señalan que existen un conjunto de factores tanto internos como
externos a las empresas que pueden afectar a los precios que éstas fijan en los productos
que venden. Los factores externos pueden ser, ente otros, la naturaleza de la oferta y de
la demanda, la rivalidad del sector y otros elementos del entorno empresarial. Entre los
factores internos destacan los objetivos del hotel en su estrategia funcional de
marketing, los objetivos de su estrategia de negocio y factores operativos como los
costes, la tecnología y la utilización de las instalaciones.

De esta manera, la variable precio se considera de interés en este estudio, pues


está bastante relacionada con la categoría (factor externo) y con la dotación de las
habitaciones y la cantidad de servicios que ofrece el hotel (factor interno).
Generalmente, es de esperar que a mayor categoría y dotación de servicios, es decir, a
mayores recursos empleados por el hotel para que estén a disposición del cliente, mayor
será el precio de las habitaciones del hotel. Incluso Israeli y Uriely (2002) e Israeli
(2002) llegan a demostrar la relación positiva existente entre la categoría hotelera y el
precio de las habitaciones.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

A partir de estos estudios, pretendemos argumentar que existe una fuerte


relación entre el precio y el compromiso de recursos del hotel, como factor interno, para
fijar sus precios. Compromiso de recursos reflejado precisamente en la categoría del
hotel, la dotación de sus habitaciones y la cantidad de servicios que se prestan.

Además, otros estudios de grupos estratégicos que han incluido la variable


precio para agrupar a las empresas objeto de estudio han sido, en el sector hotelero
tinerfeño, el realizado por Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez (2001:9);
Oreja Rodríguez, García Rodríguez y Armas Cruz (2001:183) y García Rodríguez,
Oreja Rodríguez y Armas Cruz (2002:64-65) y, en el sector de la construcción de
edificación residencial en Alicante, el de Claver Cortés, Molina Azorín y Tari Guilló
(2003:372); Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón (2002:151).

Por otra parte, la información necesaria para medir esta variable se obtiene de la
Guía Oficial de Hoteles de 2004 en la que se indica el precio de las habitaciones dobles
con baño para distintas temporadas. Nosotros tomamos la media de esas tarifas.

3.3.1.2. Los recursos humanos

Este constructo lo mediremos empleando tres dimensiones que son:

1 Nivel de formación del personal del hotel:

El éxito de las organizaciones estriba en su operatividad, la que a su vez


depende, en gran medida, de su personal y, por lo tanto, en los niveles de formación del
mismo. De esta forma, hemos visto como, a lo largo de los últimos años, se le ha ido
concediendo cada vez mayor importancia a la formación y a la enseñanza en el sector
turístico (Go y Fawcett, 1992; Ritchie, 1992).

La formación es sumamente relevante, pues unos RR.HH. con niveles superiores


de formación tienden a valorar más la creación de nueva ciencia y tecnología, así como
trabajar en proyectos más innovadores (Kim y Cha, 2000:124). Además, con un mayor
nivel de conciencia y comprensión, los flujos de conocimiento y comunicación se
vuelven más frecuentes (Chong et al., 2000:377). La formación es esencial para que los
individuos compartan el conocimiento entre sí, consigan acceder a un puesto de trabajo
y alcanzar una posición social (Drucker, 1995:203; Tihanyi et al., 2000:1163). Así

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Capitulo 3,- Método de investigación.

mismo, las variables de educación general han sido empleadas ampliamente en la


literatura (Araujo y Cabrera, 2000; Boudreau, Boswell y Judge, 2001; Burt, Hogarth y
Michaud, 2000; James, 2000; Longenecker y Fink, 2001; Tihanyi et al., 2000).

De acuerdo con Tihanyi et al. (2000:1165), la formación de los individuos


influye en los procesos de toma de decisiones estratégicas y en los resultados de la
propia empresa, por lo que, en la actualidad, la formación ha adquirido un valor
estratégico en los hoteles. De esta forma, las empresas necesitan cada vez más
empleados mejor capacitados para conseguir la supervivencia y el éxito, lo que está
fomentando que los niveles de exigencia formativos en las empresas estén aumentando
(Sánchez Asiaín, 1996). Así pues, en un mercado tan competitivo y cambiante como el
turístico, sólo es posible acceder a la mejora laboral a través de la capacitación
intensiva, planificada, crítica y actualizada.

Muy relacionado con la formación se halla el concepto de aprendizaje. Go y


Fawcett (1992:17) lo definen como la capacidad de "adaptarse a los cambios
ampliando la búsqueda de soluciones, más allá de los que la empresa ya conoce". Del
mismo modo, Sullivan (2000) indica que el concepto de aprendizaje es muy difícil de
definir. Sin embargo, él lo considera como "e/ proceso humano por el cual destrezas,
conocimientos, hábitos y actitudes son adquiridos y alterados en tal modo que el
comportamiento es modificado".

Por otro lado, el aprendizaje está ampliamente relacionado con el conocimiento.


Actualmente, el sector turístico tiene que ser capaz de difundir rápidamente su
conocimiento para poder absorberlo y que sea utilizado por todo el personal de sus
empresas (Sancho et al., 1995). De esta manera, una organización puede aprender a
través de la experiencia de los individuos que la componen. Por ejemplo, la cadena
hotelera Marriott, junto con determinados centros internacionales de negocios,
desarrolla jornadas de intercambio de las lecciones aprendidas a través de la experiencia
por los distintos directivos de sus hoteles, como nos lo describen Ingram et al. (2000,
pp. 107). Estas lecciones, basadas en la experiencia, pueden ser aplicables a cualquier
organización que busque internalizar los procesos de aprendizaje de forma efectiva.

Dentro de la formación del personal de cualquier empresa hotelera, la formación


específica del puesto que desempeña también es esencial para su mayor productividad.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Para aprender a hacer un trabajo más efectivamente es necesario centrarse en


comprender los aspectos técnicos de ese trabajo y entender la interacción dinámica de la
gente (Keogh et al., 2000). Es por esto, que es necesaria la formación en turismo y
hotelería para la obtención de eficientes percepciones directivas (Garrigós Simón,
2002:190). Por otro lado, los gerentes vienen de un entorno rico en datos y si ellos han
cursado programas de educación formal en negocios, como por ejemplo un master,
estarán instruidos en la modelización de estos datos (Kidd, 2001:115). Además, dicha
formación puede dirigir la orientación gerencial de los individuos o la intención
profesional de convertirse en un gerente responsable de las decisiones en la
organización (Kim y Cha, 2000:123).

Sin embargo, a pesar de la relevancia de la formación en cualquier sector, en el


turístico, varios estudios han demostrado que el nivel de formación en el mismo es
bastante bajo en comparación con los de otros sectores (Baum, 1993; Prize, 1994;
Hjalager y Andersen, 2001), tanto en los niveles directivos como en el resto de niveles
jerárquicos. También es cierto que encontramos otros investigadores que argumentan
que esta situación está cambiando (Mutch, 2001), ya que cada vez se pone más empeño
en atraer empleados más formados, sobre todo desde el punto de vista gerencial, lo que
puede hacer cambiar el perfil de los mismos.

Por otro lado, hemos de resaltar el papel de la formación continua en las


empresas. De esta forma, hemos de indicar que no sólo es suficiente con la formación
general o específica en turismo del personal del hotel para que éste último sea
competitivo. Por lo tanto, también se requiere formación continua en el puesto de
trabajo para que los empleados no se acomoden en la realización de una sola tarea, sino
que sean capaces de ser polivalentes o multifuncionales. Esta formación continua no
debe darse en momentos puntuales de la vida laboral de los empleados en la empresa
sino que ha de ser constante, pues es una exigencia para la adaptación a los cambios
cada vez más frecuentes y rápidos del entorno globalizado en el que se ubica el sector
hotelero.

La formación permanente se plantea actualmente como una necesidad


incuestionable, ya que en cualquier empleo la formación básica es fundamental, pero no
define el tipo de ocupación que se realizará. Las tareas que se realizan en un puesto de

262

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Capitulo 3.- Método de investigación.

trabajo cambian y hemos de descubrir en qué dirección para que la formación y la


orientación no se distancien de las necesidades que tienen que cubrir las empresas
(Acebillo y Rojo, 1995; Rodríguez Rodríguez y Arrollo Várela, 2000).

Tras esta argumentación de la importancia de la formación de los trabajadores en


el sector hotelero. Las variables que pretendemos medir están relacionadas con la
formación reglada general, específica en hotelería y continua que tienen los RR.HH. de
cada hotel.

Por un lado, se les solicitó a los directores de los hoteles encuestados que nos
indicasen el nivel de formación media reglada que han alcanzado ellos mismo, el de los
mandos intermedios y el que tienen los trabajadores de base. Estos tres ítems se
midieron con una escala de 1 a 5, en la que 1 corresponde a no tener estudios primarios;
2, a tener estudios primarios; 3, a Bachillerato o Formación Profesional (F.P.); 4, a
diplomados y 5, a licenciados, ingenieros o títulos superiores. Igualmente, se les solicitó
que evaluasen de 1 a 7 su valoración sobre el nivel de formación reglada que tiene cada
uno de los niveles jerárquicos anteriores en comparación con sus competidores
conocidos.

Por otro lado, se midió el nivel de formación específica en el puesto de trabajo


de los tres niveles jerárquicos identificados en el párrafo anterior. Para ello, se midió
con una escala de 1 a 3, en la que 1 corresponde a ninguna formación específica en el
puesto; 2, a cursos sobre turismo y hostelería en centros de formación ocupacional o en
Centros de Desarrollo Turísticos (CDT) y 3, a la realización de algún master cuya
temática esté relacionada con el turismo. De igual manera que el caso anterior, también
se solicita al encuestado una valoración de 1 a 7 sobre los niveles de formación
específica de los distintos niveles jerárquicos en comparación con sus competidores
conocidos.

De esta forma, con los ítems que miden la formación reglada y específica o
sectorial de un modo objetivo, podremos determinar el grado de formación objetiva del
personal del hotel. Así mismo, con los ítems que se centran en medir cómo percibe el
hotel la formación reglada y específica de sus trabajadores en comparación con sus
competidores conocidos, obtenemos el nivel de formación subjetiva de la empresa o
cómo se posiciona ésta con respecto a su competencia.

263

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Por último, también se valoró el esfuerzo en formación continua e interna que


presta el hotel a sus propios trabajadores con el objetivo de determinar la formación a
cargo de la empresa que ésta está dispuesta a ofrecer a sus empleados.

2. Nivel de experiencia de los directores:

Otra variable que consideramos relevante medir en esta dimensión de los


recursos está exclusivamente relacionada con el director del hotel, ya que consiste en
determinar la experiencia que tiene el mismo en el sector hotelero, en la empresa en la
que trabaja actualmente y en su puesto como director, siempre, por supuesto, medido en
años.

En cuanto a los años de experiencia en el sector hotelero, cuantos más sean,


mejor podrán percibir los directores el entorno que les rodea y, por lo tanto, serán
capaces de imprimir una mayor flexibilidad a los hoteles que dirijan (Geletkanycz y
Black, 2001:13). Sin embargo, también hemos de reconocer que la antigüedad
profesional del personal de los servicios turísticos puede ser inferior a la que tengan los
empleados de otros sectores más tradicionales como el manufacturero o las
pertenecientes a otros servicios (Hjalager y Andersen, 2001:127).

Por otro lado, en cuanto a los años que lleva trabajando el directivo en la
empresa ha sido una variable empleada por diversos investigadores como Burt, Hogarth
y Michaud (2000); Galunic y Anderson (2000); James (2000); Araujo y Cabrera (2000);
Daily et al. (2000); Boudreau, Boswell y Judge (2001); Garrigós Simón (2002), entre
otros.

Por último, en lo referente a los años de experiencia que tiene el encuestado


como director de hotel, algunos investigadores apuntan que cuantos más años se
permanece en el puesto, los empleados se acomodan, ya que les cuesta mucho más
innovar, cambiar y adaptarse a nuevas situaciones (Carpenter, 2000).

3. Número y edad media de los trabajadores:

Otras dimensiones que queremos medir son el número de trabajadores y la edad


media de los mismos. Por un lado, al directivo encuestado se le preguntará sobre el
número medio de trabajadores que tuvo el hotel durante 2004 (Peris Bonet, Monreal

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Capítulo 3.- Método de investigación.

Garrido y Gil Pechuán, 1998 y Calvo Aizpuru et al, 2000), el porcentaje de ellos que
tenían un contrato indefinido y el porcentaje con contrato temporal. De esta forma,
también podremos calcular el número medio de trabajadores que tiene por habitación el
hotel, lo que puede ser un indicador de la carga de trabajo de los empleados, además de
la calidad de servicio.

Finalmente, por otra parte, al encuestado se le solicita que valore la edad media
de sus trabajadores de base, sus mandos intermedios y la suya propia de la siguiente
manera: 1 si es menos de 30 años, 2 si está entre 30 y 39 años, 3 si está entre 40 y 49
años y 4 si es 50 años o más.

3.3.1.3. La calidad

A continuación, pretendemos medir la calidad en los hoteles de la población


objeto de estudio. Para ello, en nuestro trabajo, esta dimensión se medirá, por un lado,
con el grado de compromiso que adquieren los hoteles con la calidad y, por otro, con el
grado de implicación que el hotel tiene con la gestión de la calidad total. Seguidamente,
exponemos cómo se han medido cada uno de estos dos constructos.

3.1 Compromiso con la calidad:

Esta variable consiste en averiguar si el hotel tiene algún certificado de calidad,


ya fuese del ICTE, ISO 9001 o cualquier otro de su localidad, gastronómico,
arquitectónico o de cualquier otra índole. En caso afirmativo, interesa contabilizar
cuántos posee el hotel para cuantificar, de esta manera, el grado de compromiso con la
calidad que tiene el hotel (Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez, 2001:9;
Oreja Rodríguez, García Rodríguez y Armas Cruz, 2001:183 y García Rodríguez, Oreja
Rodríguez y Armas Cruz, 2002:64-65).

No obstante, hemos de reconocer que el compromiso con la calidad que tiene


una empresa es algo mucho más amplio que únicamente considerar los certificados de
calidad que ha obtenido. Sin embargo, en este estudio, consideramos que este indicador
propuesto puede servir de modo orientativo en la cuantificación del mismo.

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3.2 Grado de implicación con la Gestión de la Calidad Total:

Anteriormente, en el Capítulo 2, hemos argumentado la relevancia que tiene la


gestión de la calidad y la calidad de servicio para la competitividad de los
establecimientos hoteleros. Desde el punto de vista de la calidad en los servicios, son
abundantes los trabajos que tratan de medir la calidad como la diferencia entre la
calidad esperada y percibida por un cliente (Erto y Vanacore, 2002:165). Muestra de
ello son los instrumentos que han surgido para medir estas diferencias entre los que se
encuentran las escalas SERVQUAL, SERVPERF, LODGQUAL y HOTELQUAL,
entre otras (Grônroos, 1982, Parasuraman, Zeithalm y Berry, 1985, 1988, 1991, 1993,
1994; Lewis, 1987; Cronin y Taylor, 1992, 1994; Getty y Thompson, 1994; Patton,
Stevens y Knutson, 1994; Falces Delgado et al., 1999). Para poder aplicar estas escalas
de medición de la calidad del servicio, es necesario dirigirse al turista, es decir, el
individuo encuestado es el cliente final o el turista que consume el servicio. La mayoría
de las investigaciones sobre la medición de la calidad en el turismo se han centrado en
estas medidas de la calidad del servicio percibida y esperada, ya sea para demostrar su
idoneidad o plantear mejoras sobre las ya existentes.

Sin embargo, son escasos los estudios que han tratado de medir cómo se
gestiona la calidad dentro de los hoteles o dentro de las empresas de servicios, a pesar
de que muchas investigaciones argumentan y enfatizan la necesidad de la gestión de la
calidad y su medición en los servicios como fuente de ventaja competitiva (Dotchin y
Oakland, 1994; Lakhe y Mohanthy, 1995; Steeples, 1995) y, por supuesto, también en
el sector hotelero (Poon, 1993; Johns, 1992a y b, 1993; Randall y Senior, 1994;
Motwani, Kumar y Youssef, 1996; Partlow, 1996; Weiermair, 1996, entre otros). En
este sentido, tal es la relevancia de la gestión de la calidad que incluso diferentes
estudios han demostrado la relación entre la misma y la rentabilidad de las empresas
(Powell, 1995; Kaynak, 2003).

En nuestro estudio, pretendemos medir el grado en que los hoteles encuestados


están aplicando la Gestión de la Calidad Total o TQM (Total Quality Management) en
sus establecimientos, en lugar de optar por medir la calidad del servicio, pues nuestro
objetivo es entrevistar a los directivos de los hoteles y no a los turistas que se alojan en
los mismos.

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Capitulo 3.- Método de investigación.

La Gestión de la Calidad Total se puede definir como un sistema de dirección


orientado a alcanzar los objetivos de la empresa a través de la mejora continua y de la
satisfacción de todos y cada uno de los grupos de interés de la misma (empleados,
clientes, propietarios, proveedores, entre otros) (Flyn, Schroeder y Sakakibara, 1994;
Arasli, 2002a; Kaynak, 2003). Este sistema se apoya en un conjunto de prácticas y
técnicas (Dean y Bowen, 1994) para poder ser implantado en toda la empresa.

Para la medición de la gestión de la calidad total en las empresas, los


investigadores han empleado una serie de factores clave o de principios sobre los que se
basa la misma. Estos principios se han enumerado de diversas maneras en distintos
trabajos. Entre los más relevantes se encuentran los enumerados en la Tabla 25, en la
que aparecen estudios que han obtenido escalas de medida de la gestión de la calidad
testadas empíricamente.

Como se puede apreciar, muchas de las investigaciones coinciden en los


principios o factores más relevantes que se deben tener en cuenta para poder gestionar la
calidad total en una empresa. Por lo tanto, podemos afirmar que existe un tronco común
formado principalmente por: el liderazgo de los directivos, el papel que juega el
departamento de calidad, la formación de los trabajadores en materia de calidad, el
grado de involucración de los trabajadores, la orientación al cliente en el producto que
se ofrece, la gestión de proveedores, la gestión de procesos, la cultura de calidad
centrada en la mejora continua y el diseño del producto. De esta forma, estos principios
nos servirán de base para medir la gestión de la calidad total en los hoteles.

Por otro lado, una vez determinados los anteriores principios de la gestión de la
calidad en términos generales, analizaremos otros trabajos que han estudiado la TQM
desde la perspectiva del sector hotelero con el objeto de adaptar esos principios a este
sector en particular.

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Tabla 25. Revisión teórica de los principios de la calidad.

Principios N" Principios N" Principios \" I


ítems ítems ¡K.lm |
Saraph, Benson y Schroeder (1989) Flynn, Schroeder y Sakakibara (1994) Badri, Davis y Davis (1995ΥΡ*1β
Liderazgo dirección y política 13 Liderazgo 5 Liderazgo y política de calidad i™
de calidad
Papel del departamento de 5 Recompensas por mejora calidad 6 Papel del departamento de T~"
calidad calidad
Formación 8 Control de procesos 3 Formación T~~
Diseño de producto 6 Retroalimentación 7 Diseño de producto <Γ~"
Gestión de proveedores 8 Limpieza y organización 5 Gestión calidad proveedores Γ­
Gestión de procesos 10 Calidad de nuevos productos 4 Gestión de procesos ιο
Calidad de la información 8 Diseño de procesos 4 Calidad de la información 8
interdepartamental
Relación con empleados 8 Selección de un equipo de 3 Relación con empleados Γ"
trabajo
Equipos de trabajo 4
Colaboración con proveedores 4
Interacción con clientes 3
Black y Porter (1995 y 1996) Ahire, Golhar y Waller (1996) Grandzol y Gershon (1998) ÍM
Gestión de personal y clientes 3 Compromiso de la dirección 6 Liderazgo 5
Colaboración con proveedores 3 Gestión de la calidad de 6 Mejora continua 4
proveedores
Comunicación de información 4 Desempeño de los proveedores 6 Involucración de los empleados 5
Orientación al cliente 4 Orientación al cliente 4 Aprendizaje 5
Gestión de relaciones externas 3 Uso SPC 4 Gestión de procesos 8
Gestión estratégica de la 6 Benchmarking 5 Cooperación 8
calidad
Estructura de equipos 2 Uso de información interna de 6 Orientación al cliente 4
calidad
Planificación operativa de la 2 Involucración de empleados 3 Calidad de producto 4
calidad
Sistemas medición mejora de la 3 Formación empleados 5 Resultado financiero 3
calidad
Calidad de la cultura 2 Gestión del diseño de la calidad 6 Resultado operativo 4
corporativa
Empowerment 5 __, Responsabilidad social 2
Calidad de producto 4 Satisfacción del cliente 4
Satisfacción de empleados 6
Quazi et al. (1998) Rao, Solis y Raghunathan (1999) Conca, Llopis y Tari (2004) .M
Liderazgo dirección 5 Liderazgo de la dirección 7 Liderazgo 4
Objetivos y política de calidad 8 Planificación estratégica de la 4 Planificación de la calidad 6
calidad
Papel del departamento de 6 Disponibilidad de información de 3 Gestión de los empleados 5
calidad calidad
Formación 10 Uso de información de calidad 3 Gestión de los proveedores _2_l
Diseño de producto 5 Formación de empleados 4 Orientación al cliente 3
Integración de necesidades de 3 Involucración de empleados 5 Gestión de procesos 4
clientes
Selección y relación con 6 Diseño de producto 5 Mejora continua 5
proveedores
Capacidad de los proveedores 2 Calidad de los proveedores 6 Aprendizaje 5
Colaboración con proveedores 2 Orientación al cliente 8
Gestión de procesos 6 Responsabilidad social 4
Política de inspección 4 Benchmarking 4
Papel de los empleados 3 Resultados internos de la calidad 5
Calidad de la información 9 Resultados externos de la calidad 4
Círculos de calidad 2
Desempeño de la calidad 4
Estructura de apoyo 3

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Capítulo 3,- Método de investigación.

Así pues, en el sector hotelero, cabe destacar algunas investigaciones como la de


Breiter y Bloomquist (1998), quienes analizan la implantación de la TQM en los hoteles
de los Estados Unidos; la de Harrington y Akehurst (1996), quienes estudian la
implantación de la TQM en hoteles del Reino Unido; las de Arasli (2002a, b), en las que
se mide el grado de preparación de los hoteles pequeños y medianos de Chipre para
implantar TQM en sus empresas.

Del mismo modo, desde el punto de vista nacional, destacar los trabajos de
Camisón Zornoza (1996c, d); Camisón et al. (1996); Camisón, Roca y Bou (1999)75,
quienes basándose en los aspectos del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad
analizan el grado de madurez de las empresas hoteleras valencianas en materia de
implantación de la calidad; el de García Falcón y Medina Muñoz (1998), quienes
aplicaron su análisis a las principales cadenas hoteleras con implantación en España; y
el de Ribeiro Soriano (1999), quien realiza una investigación en la que determina los
aspectos más importantes para la implantación de la TQM en los hoteles valencianos.
Por otro lado, de entre todos estos trabajos, los que presentan una escala de medición de
gestión de la calidad en los hoteles son, tan solo, los que aparecen comentados en la
Tabla 26.

Tabla 26. Estudios que han medido la gestión de la calidad en hoteles.

Investigadores Descripción
Camisón Zornoza (1996d) y 33 ítems para que los directivos evalúen los nueve criterios del
Camisón et al. (1996) Modelo Europeo de TQM y 23 ítems para los clientes.
Harrington y Akehurst (1996) Identifica si los hoteles llevan a cabo cuestionarios a los clientes,
cuestionarios anónimos, entrevistas con los clientes, contacto de la
dirección con los clientes, departamento de calidad, entrevistas en
grupo, observación y retroalimentación de los empleados.
Bretier y Bloomquist (1998) Identifican 12 principios de la calidad y preguntan a los directivos si
los llevan a cabo en sus hoteles o no. Estos principios son: liderazgo,
orientación al cliente, empowerment, mejora de procesos, decisiones
basadas en hechos, formación y desarrollo, recompensas y
reconocimientos, flexibilidad, herramientas y técnicas, dirección
estratégica de la calidad, equipos de trabajo y cooperación con
proveedores.
Arasli (2002a y b) Mide la TQM con una escala en la que hay 7 constructos: liderazgo
(8 ítems), equipos de trabajo (4 ítems), empowerment (8 ítems),
satisfacción de los empleados (11 ítems), participación (4 ítems),
formación (3 ítems) y cambio (3 ítems).

En este último caso sólo se analiza cómo están implantando la gestión de la calidad las empresas
hoteleras de Benidorm y Peñíscola.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Como comentario adicional, en nuestro caso particular, deseamos medir la


calidad con un único constructo y con una escala de opinión tipo Likert, pues en este
trabajo no se pretende construir una escala con diferentes constructos para medir la
TQM, debido a que también se medirán otras variables consideradas como factores
clave de éxito en el sector, lo que podría dar lugar a un cuestionario excesivamente
largo y complejo para los encuestados.

Existen otros trabajos que también han medido la gestión de la calidad total con
un único constructo, entre ellos podemos destacar el que llevaron a cabo Martínez
Lorente, Sánchez Rodríguez y Dewhurst (2004) quienes miden de esta forma la
implantación de la TQM en las 3000 mayores empresas de España. Estos investigadores
emplearon siete ítems valorados de 1 a 5: la gestión de la información, la gestión de la
fuerza de trabajo, la creación de actitudes positivas en el trabajo, la relación con los
proveedores, la gestión de los procesos, la relación con los clientes y el diseño de
nuevos productos.

Tras esta revisión de la literatura, estamos en disposición de seleccionar los


ítems que conformarán nuestra escala de medida a partir de los principios de TQM que
comúnmente se suelen medir en las investigaciones hasta este momento realizadas junto
con las particularidades de las investigaciones llevadas a cabo en esta materia en el
sector hotelero. De esta manera, mediremos con una escala Likert de 1 a 7 el grado de
compromiso que tienen los distintos hoteleros encuestados con respecto a cada uno de
los principios de la TQM, de tal forma que 1 corresponde a un grado inexistente o
mínimo de compromiso y 7, a un máximo grado de compromiso. Los principios o
factores que medimos son diez:

1. Liderazgo de los directivos en materia de calidad (Saraph, Benson y Schroeder,


1989; Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1994; Badri, Davis y Davis, 1995, entre otros):
consiste en el compromiso de los mandos intermedios con la calidad, dedicando parte
de su tiempo a gestionarla y que sean capaces de identificar oportunidades de mejora.

2. Orientación al turista para ofrecer el servicio (Flynn, Schroeder y Sakakibara,


1994; Black y Porter, 1995 y 1996; Ahire, Golear y Waller, 1996, entre otros): el hotel
debe conocer las necesidades de sus clientes y satisfacer sus expectativas y debe medir
su grado de satisfacción.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 3.- Método de investigación.

3. Cooperación con los intermediarios turísticos para la mejora del servicio hotelero
(Martínez Lorente, Sánchez Rodríguez y Dewhurst, 2004): se refiere al hecho de si el
hotel coopera con los mismos para mejorar la calidad del servicio prestado y si mantiene
relaciones a largo plazo con ellos.

4. Cooperación con los proveedores para mejorar el servicio hotelero (Badri, Davis y
Davis, 1995; Quazi et al., 1998; Conca, Llopis y Tari, 2004, entre otros): supone
gestionar procesos de negocio con los proveedores, reunirse con ellos para entablar
relaciones de cooperación y que se comuniquen sus respectivos objetivos.

5. Formación de los RR.HH. en materia de calidad (Saraph, Benson y Schroeder,


1989; Badri, Davis y Davis, 1995; Rao, Solis y Raghunathan, 1999, entre otros): los
hoteles deben invertir en formación y comprometer con la calidad a todos sus
miembros. Para conseguirlo, debe tener un adecuado sistema de comunicación.

6. Fomento de actitudes positivas hacia la empresa de los empleados (Ahire, Golear


y Waller, 1996; Grandzol y Gershon, 1998; Martínez Lorente, Sánchez Rodríguez y
Dewhurst, 2004, entre otros): es necesario aumentar la satisfacción interna y externa de
los empleados en sus puestos de trabajo, que sean leales a la organización, que cumplan
los objetivos, que tengan flexibilidad funcional, etc.

7. Participación de todos los departamentos en el diseño del servicio hotelero


(Saraph, Benson y Schroeder, 1989; Badri, Davis y Davis, 1995; Quazi et al., 1998,
entre otros): consiste en fomentar la participación de los departamentos en el diseño del
producto y, para esto, tener en cuenta las necesidades de los clientes.

8. Identificación de mejoras en el proceso de prestación del servicio hotelero (Badri,


Davis y Davis, 1995; Grandzol y Gershon, 1998; Conca, Llopis y Tari, 2004, entre
otros): identificación de posibles mejoras en el proceso de producción de los distintos
servicios que ofrece el hotel.

9. Control del cumplimiento de los objetivos y corrección de desviaciones (Flvnn,


Schroeder y Sakakibara, 1994; Grandzol y Gershon, 1998; Rao, Solis y Raghunathan,
1999, entre otros).

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10. Cultura de calidad centrada en la mejora continua (Grandzol y Gershon, 1998;


Conca, Llopis y Tari, 2004, entre otros): que se planteen nuevos objetivos una vez
alcanzados los anteriores, que haya buzón de sugerencias, sistemas de resolución de
problemas, etc.

3.3.1.4, La gestión medioambiental

También esta dimensión, al igual que la anterior, se mide con dos constructos. El
primero hace referencia al compromiso que tiene el hotel con el medio ambiente y el
segundo a la estrategia de gestión medioambiental del mismo.

1 Compromiso con el medio ambiente:

A los directivos se les solicitó que nos indicaran si el hotel disponía de algún
certificado medioambiental, ya fuera la Q Verde del ICTE76, la ISO 14001, el EMAS o
algún otro, como por ejemplo, alguno que fuera propio de la cadena (si es que el hotel
pertenecía a alguna). De esta manera, se hace un recuento de los certificados que posee
el hotel. Ha sido una variable también utilizada en los estudios de grupos estratégicos de
Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez, (2001:9); Oreja Rodríguez, García
Rodríguez y Armas Cruz, (2001:183) y García Rodríguez, Oreja Rodríguez y Armas
Cruz, (2002:64-65).

Igualmente que con la variable de compromiso con la calidad, indicar en este


caso que el compromiso con el medio ambiente de una empresa es algo mucho más
amplio que únicamente considerar el número de certificados medioambientales que ha
obtenido. Sin embargo, este indicador puede también ser orientativo para la
cuantificación de dicho compromiso.

2 Estrategia de gestión medioambiental de la empresa:

Para medir esta dimensión, emplearemos una escala compuesta por doce ítems
que ha sido propuesta previamente por Alvarez Gil y de Burgos Jiménez (2001). Estos

Aunque el ICTE ha abandonado el proyecto de las certificaciones medioambientales reconocidas con la


marca Q Verde, en el momento en que se realizó el estudio, todavía existían hoteles con dicha
certificación.

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Capítulo 3.- Método de investigación.

investigadores argumentan que establecen una escala propia de medida debido a la


escasez de trabajos que traten de medir la gestión ambiental de los hoteles (Álvarez Gil,
de Burgos Jiménez y Céspedes Lorente, 2001b; Kirk, 1995, 1998; Zurburg, Ruff y
Ninemeier, 1995 e IHEI, 1993), ya que casi todos los trabajos van dirigidos a medir la
estrategia ambiental corporativa de forma general

Estos doce ítems proceden de una escala en la que ya se ha comprobado su


validez y fiabilidad con los métodos oportunos para cada caso. Estos ítems se pueden
dividir en dos constructos o factores: los relacionados con una gestión ambiental
mínima y los relacionados con una gestión ambiental avanzada (Céspedes Lorente y de
Burgos Jiménez, 2001b).

Los ítems que se incluyen en la gestión ambiental mínima son: la compra de


productos ecológicos por parte del hotel, el que se facilite la colaboración ambiental a
los clientes, la reducción en el uso de productos peligrosos para el medio ambiente y el
llevar a cabo prácticas de ahorro de energía y agua.

Por otro lado, las variables que se incluyen en la gestión ambiental avanzada
son: si se cuantifican los ahorros y costes medioambientales que ocasiona la actividad
hotelera, si se ofrece formación ambiental a los trabajadores, si existen recompensas por
iniciativas medioambientales en la empresa, si se emplean argumentos ecológicos en las
campañas de marketing, si se organizan actividades ambientales en la empresa, si se
realiza una recogida selectiva de residuos sólidos y si la empresa tiene un enfoque
ambiental a largo plazo.

Todos estos ítems se medirán con una escala Likert de 1 a 7 dependiendo del
grado de implicación que tenga cada hotel con cada uno de ellos.

3.3.1.5. Las tecnologías de la información y de la comunicación y los


sistemas de información

En esta dimensión, tratamos de medir el número y el grado de utilización de los


sistemas y tecnologías de la información y la comunicación, su importancia para la
gestión del hotel y el grado de informatización del sector hotelero español.

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1 Grado de utilización de TIC y SI:

En este caso, pretendemos medir el grado en que el hotel emplea las TIC y los SI
para su gestión diaria. Para ello emplearemos tres constructos:

Por un lado, mediremos el compromiso con las TIC y los SI o número de


TIC y SI que se emplean en el hotel, preguntando directamente sobre la utilización
de determinadas tecnologías que se suelen emplear en el sector hotelero. De esta
manera, mediremos seis indicadores de forma dicotómica y uno que tiene cuatro
opciones de respuesta. Los dicotómicos son si el hotel tiene conexión telefónica a
Internet, si emplea ADSL o similar, si utilizan un PMS o programa de gestión de la
propiedad, si posee página web, si posee una intranet y si está conectado a algún GDS.
El otro indicador consiste en que el entrevistado marque el sistema de reserva más
avanzado que puede emplear un cliente para solicitar una habitación en su
establecimiento, se le da valor 0 si se realiza de forma tradicional (teléfono, fax,
presencial, etc.); 1, vía correo electrónico; 2, off-line, es decir, el cliente rellena un
formulario en una página web pero no puede reservar directamente a través de Internet,
y 3 on-line, en este caso, el cliente realiza una reserva directamente a través de la web
sin la necesidad de confirmación por parte del hotel. Algunos de estos indicadores
también han sido empleados en otros estudios como el de Yeung y Law (2004);
Garrigós Simón, Palacios Marqués y Devece Carafiana (2004) y García Mesanat (2002).

Una vez puntuado cada indicador, se obtendrá un valor global de esta variable
sumando los puntos obtenidos en cada indicador.

Por otro lado, el otro constructo hace referencia al grado de uso e implicación
del hotel con las TIC y los SI. Desde el punto de vista hotelero, algunos
investigadores han tratado de medir el uso de estas tecnologías en los distintos
establecimientos.

Camisón Zornoza (2000:131), realizó una investigación en la que se pretendía


analizar la gestión de las TIC y su contribución a la competitividad de los hoteles de la
Comunidad Valenciana identificando, mediante la aplicación de un análisis cluster,
distintos grupos o formas de afrontar la gestión de dichas tecnologías. Las variables
empleadas para medir la gestión de las TIC en los hoteles fueron: la difusión de las TIC

274

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 3.- Método de investigación.

en la empresa, estado de las herramientas de gestión por medio de un ordenador, nivel


de uso de estas herramientas y nivel de satisfacción con respecto a las mismas, intención
de invertir en una mayor informatización del hotel, nivel de cualificación de los usuarios
de las aplicaciones informáticas y las ventajas y barreras y que perciben los directivos
que surgen tras la introducción de las TIC en la gestión y dirección del hotel.

En este mismo sentido, Gray, Matear y Matheson (2000) realizan un estudio en


el que trataron de determinar los factores que mejoran el desempeño de los hoteles. En
este trabajo, concretamente se comparó cómo influyen la cultura corporativa de la
empresa, la orientación al mercado, los procesos de innovación, el uso de las
tecnologías de la información y la ética de la empresa sobre sus niveles de desempeño.
De esta forma, para el caso particular de las TIC, se empleó una escala con tres ítems
compuesta por la importancia que tiene el e-mail para el directivo hotelero encuestado y
su negocio, la percepción que tiene el directivo sobre el incremento de negocio hotelero
vía e-mail o Internet y si consideraba que el comercio electrónico tiene un gran
potencial de desarrollo para su negocio.

Sígala et al. (2004:181) indican que uno de los principales problemas que existen
en la medición del uso de las TIC y SI en las empresas es que, en muchos estudios, no
se ha distinguido entre las diferentes herramientas y aplicaciones que pueden englobar
las TIC. Así, por ejemplo, se puede distinguir entre hardware, software, herramientas
que gestionan personal, gastos, etc. De esta forma, en su estudio, proponen una serie de
constructos medidos a partir de varios ítems y diferenciados según la herramienta
correspondiente. Estos constructos son: grado de sofistificación de los PMS, de la web,
del e-mail, de la Intranet, de la base de datos de clientes y de la extranet.

En esta misma línea, Garrigós Simón (2002) y Garrigós Simón, Palacios


Marqués y Devece Carañana (2004) escogen cuatro ítems para que los directivos
valoren el grado de uso de las TIC en sus hoteles. Estos ítems fueron: si se emplean
muchos y buenos recursos técnicos para la recogida de información, el grado de
importancia de la tecnología hardware, de las herramientas software y de la gestión de
datos (bases de datos, herramientas de gestión de documentos y de gestión de flujo de
trabajo, entre otras) y el grado de importancia de las herramientas inteligentes

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

(inteligencia artificial para el apoyo en la toma de decisiones, realidad virtual, motores


de búsqueda y mapas de conocimiento).

Recientemente, Winata y Mia (2005) trataron de determinar el grado de relación


existente entre el nivel de uso de los directivos de los hoteles de las TIC y SI que
disponen en el mismo con el nivel de desempeño que obtiene cada directivo en
comparación con el que creen que han obtenido el resto de sus compañeros. Este trabajo
está basado en otro anterior de Andersen (2001) en el que se mide cómo afecta el
empleo de las TIC y SI sobre la gestión y la estrategia de las distintas empresas
estudiadas. En el estudio de Andersen (2001:115-116), se midió con tres ítems
valorados de 1 a 5 el constructo uso de una intranet y con dos ítems valorados también
de 1 a 5, el constructo uso de Internet.

En la Tabla 27 exponemos los ítems que emplean Andersen (2001) y Winata y


Mia (2005):

Tabla 27. Variables incluidas para la medición del nivel de uso de las TIC y SI en las
investigaciones de Andersen (2001) y Winata y Mia (2005).

Andersen (2001) Winata y Mia (2005)


Frecuencia con la que los directivos hacen uso del Frecuencia con la que se emplea el e-mail para
e-mail para comunicarse con el personal de su hotel comunicarse o intercambiar información con otros
miembros del hotel
Frecuencia con la que los directivos utilizaban las Frecuencia con la que se accede a información de
TIC y SI para acceder a información de otras áreas otros departamentos o miembros de la empresa para
de la empresa obtener información de los mismos
Frecuencia con la que los directivos empleaban las Frecuencia del uso de Internet para comunicarse
TIC para intercambiar información con otros con proveedores, clientes u otras entidades externas
departamentos de la empresa al hotel
Frecuencia con la que se utiliza Internet para Frecuencia del uso de Internet para comunicarse o
obtener información relacionada con el sector intercambiar información con acreedores,
inversores, instituciones gubernamentales, etc.
Frecuencia con la que se usa Internet para Frecuencia con la se emplea el sistema de vídeo
comunicarse con sus clientes, proveedores y otros conferencia
miembros
Fuente: elaboración a partir de Andersen (2001) y Winata y Mia (2005).

Tras esta revisión de distintas formas de proceder para la medición del uso de las
TIC y SI en los hoteles, nos planteamos emplear la siguiente escala de medida
compuesta por cinco ítems y que los directivos deberán valorar en una escala tipo Likert
de opinión de 1 a 7. Las variables que se incluyen en esta escala son: frecuencia con la
que el director y los mandos intermedios emplean el e-mail para comunicarse entre

276

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 3.- Método de investigación.

ellos, frecuencia con la que el director y los mandos intermedios utilizan las TIC y SI
para acceder a información de otras áreas de la empresa, frecuencia con la que el
director y los mandos intermedios emplean las TIC para intercambiar información con
otros departamentos de la empresa, frecuencia con la que el director y los mandos
intermedios utilizan Internet para obtener información relacionada con el sector
turístico, frecuencia con la que el director y los mandos intermedios usan Internet para
comunicarse con los clientes, los proveedores y otros miembros.

Finalmente, nos gustaría también incluir el constructo importancia de las TIC


y ios SI para la empresa que incluye tan sólo dos ítems, la propensión que tiene la
empresa a invertir más en TIC y SI y la importancia que le da la empresa a las TIC y SI
para la gestión del hotel.

2 Número de ordenadores que posee el hotel:

Aquí, pretendemos realizar un recuento del número de ordenadores que se


utilizan en el hotel y dividirlos entre el número de habitaciones que tiene éste, pues su
cantidad dependerá del tamaño del hotel. De esta forma, mediante una variable de tipo
escalar y objetiva podremos medir el grado de difusión de las TIC en los distintos
hoteles. Esta iniciativa también se llevó a cabo para describir el grado de implicación
tecnológica de los hoteles de la Comunidad Valenciana por Peris Bonet, Monreal
Garrido y Gil Pechuán (1998) y García Mesanat (2002:486) en la provincia de Valencia.
En el caso de García Mesanat se utiliza una ratio que consiste en dividir la media de
ordenadores por cada cien plazas hoteleras. En este mismo sentido, Buik (2003)
también midió los ordenadores que había en los hoteles pequeños de Escocia para tratar
de explicar los factores que les llevan a los hoteles a informatizarse y el cómo los
hoteleros emplean esta herramienta. Además, determina las razones para no tener un
ordenador, la localización del mismo en el hotel, la familiaridad con distintos programas
de gestión generales y específicos de los hoteles y el uso de estos ordenadores.

Así mismo, Main (1995) estudió los hoteles del sur de Gales y encontró que,
para el momento en que se realizó el estudio, sólo el 26% de los hoteles estudiados
poseía al menos un ordenador.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Finalmente, Buhalis y Main (1998) realizaron un estudio comparativo entre


hoteles de Gales, Francia y Grecia en el que identificaron diversos factores que influyen
sobre el grado de informatización de un hotel entre los que destacan la formación de sus
directivos y propietarios y el segmento de cliente hacia el que se orienta el hotel.

3 Grado de informatización del hotel:

Esta variable se cuantifica en dos pasos:

En primer lugar, se realiza una batería de preguntas sobre si una actividad


determinada está informatizada o no, por lo tanto, estas preguntas son dicotómicas.
Estas actividades son las siguientes: gestión de clientes77, contabilidad general y gestión
de depósitos78, contabilidad de costes, gestión de almacenes de productos alimenticios,
no alimenticios y bodega, gestión de personal, bar, restaurante, pisos y mantenimiento.

En segundo lugar, se suma la puntuación que ha obtenido el hotel en esta escala


en la que puede obtener una puntuación mínima de 0 y una máxima de 12. De esta
manera, el hecho de obtener puntuaciones altas en esta variable nos mostraría elevados
esfuerzos por informatizarse. Esta variable ha sido adaptada de diversas investigaciones
realizadas en esta materia en el sector hotelero como la de Camisón Zornoza (1995:28),
la de Sánchez Pérez, Marín Carrillo y Sánchez Fernández (2001:76) y Buick (2003).

3.3.2. DIMENSIONES Y VARIABLES SEGÚN EL ALCANCE DE LAS


ACTIVIDADES

Una vez que hemos expuesto las dimensiones y variables que mediremos para
cuantificar el compromiso de recursos de los hoteles españoles entre tres y cinco
estrellas, a continuación, expondremos las variables para medir el alcance de las
actividades de dicho sector.

77
Incluye usualmente control de las reservas, gestión de entradas y salidas de huéspedes del hotel,
planificación, presupuestos y estadísticas de ocupación.
78
Abarca normalmente el control de los clientes, habitación, agencia e importe.

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Capítulo 3,- Método de investigación.

Según Cool y Schendel (1987:1106), estas dimensiones y variables hacen


referencia a tres aspectos: al número de segmentos de mercado objetivo que tiene la
empresa, los tipos de servicios o productos que ofrece en los segmentos de mercado
seleccionados y el alcance geográfico de la estrategia. Nosotros vamos a analizar los dos
primeros, pues el tercero se circunscribe a los límites geográficos de nuestro país, para
ello las dimensiones que vamos a utilizar son las siguientes: los segmentos de clientes
hacia los que se orientan los hoteles, su nivel de intermediación y su tipo de gestión o de
explotación.

3.3.2.1. Segmentos de clientes hacia los que se orienta el hotel


Para segmentar un mercado, Grant (2002:125) propone una serie de etapas a
seguir para ello: la identificación de las variables y categorías clave para la
segmentación, la construcción de una matriz de segmentación, el análisis del atractivo
del segmento, la identificación de los factores clave de éxito en cada segmento y el
análisis del atractivo de practicar una segmentación amplia o reducida.

A partir de estas etapas enumeradas anteriormente, en este estudio, nos


centraremos en la primera, es decir, en aquélla que consiste en determinar las variables
para la segmentación. El resto de variables es más apropiado aplicarlas dentro de una
empresa para la toma de sus decisiones en particular.

Por lo tanto, las variables que consideraremos para segmentar serán tres: el tipo
de turismo que realizan los clientes, su procedencia geográfica y su edad, tanto en
temporada alta como en baja para esta última variable.

1 Segmentación por tipos de turismo:

En este caso, planteamos una serie de segmentos de turismo hacia los que se
orienta el hotel. Se trata de una pregunta multirespuesta en la que el encuestado debe
indicar todos los segmentos de mercado hacia los que se orienta fundamentalmente su
hotel. Para ello, hemos seleccionado doce tipos diferentes de segmentos intentando que
todos ellos sean excluyentes, pues muchas veces hay segmentos que se solapan, como
podría ser el turismo de golf o náutico con el turismo deportivo. Para enumerar los
distintos segmentos, podemos utilizar infinidad de trabajos que han tratado sobre este

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tema en el sector hotelero como Andereck y Caldweel (1994); Swarbrooke (1997);


Vogeler Ruiz y Hernández Armand (1997:168-184); Barrado Timón y Calabuig Tomás
(2001), entre otros.

Los segmentos identificados son: sol y playa, urbano, rural/naturaleza, negocios,


congresos, golf, náutico, belleza/salud/SPA79, temático, cultural, cruceros y otros.

La manera de cuantificar esta variable consiste en sumar el número de


segmentos en los que compite el hotel. De tal forma que, a mayor puntuación, la
segmentación del hotel será más amplia.

Por otro lado, también se solicitó que el hotel se clasificara como vacacional o
urbano en función del tipo de turista que principalmente se aloja en el hotel (Ernst &
Young, 2004).

2 Segmentación por procedencia geográfica de los turistas:

Los directivos deberán indicar la procedencia geográfica mayoritaria de los


clientes que reciben, ya que ello repercute en la segmentación del hotel e incluso en el
despliegue de recursos que deba realizar el mismo, pues los servicios para turistas
alemanes no tienen porqué ser los mismos que para los ingleses. En este caso, las
procedencias que se incluyen se extrajeron de la clasificación que realiza el Instituto de
Estudios Turísticos (2004c) en la que se desglosa la composición de la demanda por
nacionalidades que son: España, Alemania, Bélgica, Francia, Irlanda, Italia, Países
Bajos, Portugal, Reino Unido, Suiza, resto de Europa, Estados Unidos de América, resto
de América y resto del mundo.

En este caso, consiste en que el director del hotel indique el porcentaje de


turistas que recibió en 2004 de cada uno de los países anteriores con respecto al total de
clientes y que indique aquélla o aquéllas que suponen la base de su negocio.

Siglas del término en latín "Salus per Aquam" que se refiere a los tratamientos con agua en los centros
balneoterápicos y de aguas termales.

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Capítulo 3.- Método de investigación.

3 Segmentación por edades:

Al directivo se le solicita que marque los segmentos de edad que recibe


mayoritariamente en su hotel durante la temporada alta y durante la baja. Se divide en 4
categorías en la que 1 equivale a menores de 30 años; 2, a entre 30 y 44 años; 3, a entre
45 y 59 años y 4, a 60 años o más.

La edad de los clientes que se reciben en el hotel también influirá en las


dotaciones y servicios que preste el hotel. Si un hotel recibe clientes que tengan entre 30
y 44 años con hijos pequeños, el hotel puede ofrecer un servicio de guardería, sin
embargo, si recibe clientes que tienen 60 años o más, el servicio de guardería
desaparecerá y puede incluir un servicio de animación centrado en actividades para
mayores.

3.3.2.2. Grado de intermediación


Para cualquier oferente de cualquier bien o servicio, es necesario que distribuya
su producto para que éste llegue hasta el consumidor final. Una distribución adecuada
posiciona el producto al alcance de un enorme volumen de consumidores (Bayón
Mariné y Martín Rojo, 2004:244). Como afirma Serra Cantallops (2002:321), la función
de la distribución es incrementar la accesibilidad del potencial consumidor a la
información relativa de los servicios que ofrece un hotel y facilitarle que pueda efectuar
reservas por adelantado. Es por este motivo que hemos considerado a la distribución y,
por lo tanto, al grado de intermediación como una variable de alcance porque cuantos
más intermediarios utilicen los hoteles, mayor difusión tendrá en cuanto a segmentos de
turismo, edad y procedencia geográfica de los turistas se refiere.

Ante esta situación, por intermediario entendemos una empresa u organización


que actúa de enlace entre el oferente y el cliente. Si para distribuir los productos se
emplean intermediarios, se dice que la empresa utiliza canales de distribución indirectos
y si no, canales de distribución directos. Los canales indirectos son más difíciles de
controlar que los directos, pues los intermediarios tienen independencia para realizar su
trabajo y no se tiene contacto directo con el cliente; sin embargo, presentan la ventaja de
permitir llegar a más clientes potenciales a menor coste que mediante canales directos.

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Dentro de los canales de distribución indirectos, se hallan los touroperadores o


mayoristas, las agencias de viajes o minoristas, los sistemas de distribución
cooperativos (consorcios turísticos y centrales de reservas), los brokers y los
wholesalers81. Por otro lado, entre los canales de distribución directos hallamos al
propio establecimiento hotelero, las centrales de reservas propias, Internet y la
televisión digital interactiva (Serra Cantallops, 2002).

Para medir el grado de intermediación de los hoteles, vamos a emplear la


siguiente variable. A los directivos se les solicitará que nos indiquen el porcentaje
medio anual de clientes que reciben a través de los distintos canales de distribución.
Para ello, deberán elegir entre canales directos (clientes directos, pasantes, comerciales
on

del hotel, entre otros) y canales indirectos: I.M.S.E.R.S.O. , agencias de viajes y


touroperadores. De esta forma, si sumamos el porcentaje de clientes que reciben a través
de canales indirectos, podremos saber cuál es el grado de intermediación de cada uno de
los hoteles.

3.3.2.3. Tipo de gestión del hotel


Esta dimensión se mide con una única variable compuesta por seis categorías en
las que se clasifican a los hoteles dependiendo del tipo de gestión bajo la que son
explotados: hoteles independientes, hoteles pertenecientes a agrupaciones de hoteles
independientes, hoteles pertenecientes a cadenas explotados en régimen de propiedad,
arrendamiento, contrato de gestión o franquicia. En el Capítulo 2, se hizo referencia a
cada una de estas alternativas y se analizaron las ventajas e inconvenientes de operar
bajo cada una de ellas.

Esta variable se ha decidido incluir porque algunas investigaciones han tratado


de demostrar que la pertenencia de un hotel a una cadena le facilita su éxito y su

Bokers: actúan como intermediarios que ponen en contacto la oferta con la demanda asumiendo riesgo
(comprando plazas y revendiéndolas) o no, normalmente a touroperadores que tienen una necesidad
concreta.
81
Wholesalers: parecidos a los brokers. Surgen cuando hay grandes acontecimientos como unos juegos
olímpicos, una exposición universal o unos mundiales. Suelen reservar una gran cantidad de plazas
hoteleras o de localidades de un recinto para posteriormente venderlas a otros distribuidores.
82
Siglas del Instituto de Migraciones y Servicios Sociales.

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Capitulo 3,- Método de investigación.

supervivencia (Ingram, 1996; Ingram y Baum, 1997; Villacorta Rodríguez, 2002;


Giráldez Puig y Martín López, 2004; Mulet Forteza y Rosselló Miralles, 2004) y en esta
investigación tratamos de averiguar qué factores son determinantes para el éxito de un
hotel.

La inclusión de esta variable es relevante, no sólo por las ventajas e


inconvenientes anteriormente comentados en el Capítulo 2 para cada una de las formas
de explotación de un hotel, sino también debido al hecho de que el comportamiento y el
grado de compromiso de los directivos puede variar en función de la estructura de
propiedad y de gestión del hotel, como indican Araujo y Cabrera (2000) y Mutch (2001)
y, por lo tanto, en su nivel de desempeño.

Además, el hecho de que un hotel pertenezca o no a una cadena puede influir en


el alcance de su actividad, pues puede atraer a distintos tipos de clientes y en distinta
cantidad en función de la marca bajo la que ofrezca su producto hotelero.

3.3.3. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

El concepto de desempeño empresarial es el centro de la estrategia empresarial.


No obstante, a pesar de la importancia que tiene medir el desempeño de las empresas, su
conceptualización y operativización es una cuestión muy discutida en la literatura. Es
más, a pesar de los innumerables trabajos dedicados a su medición, no existe todavía
una resolución satisfactoria al problema (Atkinson y Brander Brown, 2001; Harris y
Montegiello, 2001), ya que, en absoluto, el desempeño empresarial es un constructo
fácil de medir y de definir (Camisón Zornoza, 1999b:205).

La medición del desempeño es un tema muy recurrido en las investigaciones


sobre estrategia empresarial y ha sido estudiada por muchos investigadores y directivos.
Sin embargo, a pesar de la importancia de este concepto, el tratamiento del desempeño
en la investigación quizás es uno de los temas más controvertidos, ya que, conforme
crece la literatura sobre este constructo, parece que menor es la esperanza de encontrar
un consenso terminológico y para la definición de una medida correcta de desempeño
(Venkatraman y Ramanujan, 1986:801). La falta de consenso sobre el contenido del
constructo desempeño surge de la divergencia entre los indicadores adecuados a utilizar
para medirlo (Goodman y Pennings, 1977; Chakravarthy, 1986; Hitt, 1988). Dos son los

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puntos críticos: la amplitud de intereses que los resultados empresariales deben medir y
la naturaleza de los indicadores (medidas objetivas o subjetivas) (Camisón Zornoza,
1999b:206).

El desempeño puede ser juzgado en términos de los grupos de interés que


conforman la empresa, es decir, en qué medida se están cubriendo sus expectativas. Sin
embargo, sabemos que en las empresas y, por lo tanto, en los hoteles existe una
variedad muy amplia de grupos de interés cuyos objetivos suelen ser diferentes y que
pueden generar conflictos (Phillips, 1999:174). Por ejemplo, los clientes quieren un
servicio hotelero de alta calidad y de bajo precio. Desafortunadamente, la alta calidad
suele incrementar los costes de la prestación del servicio y los precios bajos reducen los
ingresos del hotel, por lo tanto, los beneficios se verían reducidos y el dividendo que
cobrarían los accionistas cada vez sería menor. También, en muchos casos, el personal
de los hoteles no está bien pagado ni lo suficientemente motivado, por lo que para
aumentar la calidad del servicio que prestan quizás se les debería aumentar su salario,
con lo que se volverían a incrementar los costes y a reducir el beneficio de la empresa.

Venkatraman y Ramanujam (1986) realizaron una clasificación de los diferentes


enfoques que tratan de medir el desempeño de las empresas, desde la perspectiva de la
estrategia empresarial, en la que se exponen sus beneficios y sus limitaciones.

De esta manera, argumentan que el desempeño ha sido medido de diferentes


maneras en función del enfoque que haya predominado en la investigación realizada.
Pueden darse tres enfoques, el del desempeño desde el punto de vista financiero, desde
el punto de vista financiero y operativo y desde el punto de vista de la efectividad
organizacional.

El primer enfoque, el financiero, ha sido el más empleado y también es el más


limitado para medir el desempeño de una empresa, pues el cumplimiento de todos los
objetivos de una empresa no se puede medir a través de los resultados financieros que
ésta obtiene. Se suelen emplear indicadores como la rentabilidad económica y
financiera, la productividad, la solvencia financiera, la eficiencia en costes y el
crecimiento en el volumen de ventas (Camisón Zornoza, 1999b). Varios son los
inconvenientes que se derivan de esta forma de medir el desempeño. Las empresas
suelen ser muy reacias a ofrecer datos objetivos y contables, los distintos criterios a la

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Capítulo 3.- Método de investigación.

hora de realizar la contabilidad pueden afectar a estos indicadores financieros (como por
ejemplo el criterio de amortización que se emplee en la empresa), indican el resultado
de estrategias pasadas de la empresa nunca futuras y se omite un amplio grupo de
medidas cualitativas de la empresa que son igualmente relevantes y que no figuran en el
balance.

Esta manera de medir el desempeño aporta poca información a nivel operativo y


puede incluso fomentar la aparición de decisiones nocivas para la empresa, ya que si
ésta se centra en exceso en la mejora de estos ratios e indicadores, puede ser que se vea
abocada a una política constante de reducción de costes para mejorar el desempeño,
estrategia que no es viable en el largo plazo (Gregory, 1993). Jhonson y Kaplan (1987)
y Kaplan y Norton (1992, 1993, 1996) critican a aquellos directivos que se centran
exclusivamente en medidas financieras para evaluar el rendimiento de sus negocios,
porque estos indicadores, en muchos casos, obstaculizan la supervivencia de la empresa.
Por ejemplo, si un hotelero juzgase el desempeño de su hotel a través de la rentabilidad
de las inversiones (ROI), puede que ignore la gestión de factores que no afecten al ROI
en el corto plazo, aunque esos mismos factores pueden ser decisivos para la correcta
gestión de la empresa en el largo plazo. "La empresa puede tener internamente una
buena salud financiera, una eficiencia en costes competitiva y una capacidad para
generar ingresos a la altura de la competencia actual y, sin embargo, carecer de
perspectivas futuras de competitividad'' (Camisón Zornoza, 1999b:214).

Una visión más amplia para medir los resultados de una empresa es aquella que
aplica tanto medidas operativas (no financieras) como financieras. En este caso, además
de las anteriores medidas financieras, se emplean otras como la cuota de mercado de la
empresa, la introducción de nuevos productos, el nivel de calidad del producto o del
servicio, la efectividad del marketing, el valor añadido que crea la empresa en el
proceso de producción de un bien o en la prestación de un servicio y otras medidas de
eficiencia tecnológica.

Todavía más amplia es la visión del concepto de desempeño desde el enfoque de


la efectividad organizational. Algunos ejemplos de la aplicación de este enfoque los
encontramos en las investigaciones de Chakravarthy (1986), quien empleó la calidad de
los cambios estratégicos en cuanto a la capacidad de adaptación de la empresa y el

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grado de satisfacción de todos los stakeholders de la organización y el funcionamiento


de ésta como medidas de desempeño empresarial; y Kaplan y Norton (1992, 1993,
1996), quienes incluyen tanto medidas financieras como no financieras en su
herramienta para la medida del desempeño (balanced scorecard). En esta herramienta
se incluyen a los clientes, los empleados, los accionistas y la organización como grupos
de interés y su objetivo es comprobar si los resultados obtenidos contribuyen a
satisfacer a los clientes y a mejorar el desempeño a corto y largo plazo en la empresa.
En este mismo sentido, dentro del enfoque de efectividad organizacional, el modelo de
calidad EFQM (1999) incluye cuatro dimensiones de resultados: la satisfacción del
cliente, la satisfacción de los empleados, los resultados económicos y el impacto social
de la empresa.

Sin embargo, hay que puntualizar que los trabajos se han centrado
mayoritariamente en los dos primeros enfoques expuestos.

Venkatraman y Ramanujam (1986:805), clasifican los distintos enfoques para


medir el desempeño a partir de los comentados anteriormente y en combinación con el
tipo de fuentes empleadas: primarias o secundarias (Figura 29). A partir de esta figura,
surgen hasta diez formas distintas para medir el desempeño en una empresa. Todos y
cada uno de estos enfoques tienen ventajas e inconvenientes y ninguno de ellos es ideal.

En nuestro estudio nos vamos a posicionar en la celda D, es decir, en aquélla


en la que se considera al desempeño en términos de resultados financieros e
indicadores operativos y medidos ambos a partir de datos primarios. Esta forma de
proceder presenta las ventajas de ofrecer una operativización del desempeño más
comprensible y amplia, examinar la relación entre los aspectos financieros y los
operativos y, lo más importante para nuestro estudio, puede ser adoptada cuando el
objetivo es la medición del desempeño de una unidad de negocio, que es precisamente
lo que nosotros perseguimos. Sin embargo, esta opción no está exenta de inconvenientes
como es la imposibilidad de validar la operativización a través de diferentes fuentes de
información.

Por otro lado, el empleo de medidas subjetivas de desempeño junto con medidas
objetivas en el sector turístico es de suma importancia, pues en este sector lo que se
venden son experiencias intangibles (Reichel y Haber, 2005).

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Capítulo 3.- Método de investigación.

Figura 29. Clasificación de los enfoques para la medición del desempeño en la


empresa en función de los indicadores y datos empleados.

A Uso de indicadores financieros a partir de datos


RENDIMIENTO EN TÉRMINOS

primarios y secundarios.
CONCEPTUALIZACIÓN DEL

1 2
financieros y operativos

financieros y operativos
con datos secundarios.

D Uso de indicadores
Β Uso de indicadores
Indicadores

con datos primarios


financieros
/ F
DE...

Indicadores Ε
operativos
4
3
C Uso de indicadores operativos a partir de datos
primarios y secundarios.
Secundarios Primarios

TIPOS DE DATOS

Fuente: Venkatramany Ramanujam (1986:805).

Ante esta situación, a continuación, realizaremos una recapitulación de las


distintas formas de medir el desempeño en el sector hotelero, que es el que aquí nos
ocupa (Tabla 28), para poder seleccionar los indicadores más oportunos teniendo en
cuenta los análisis empíricos que también deseamos realizar posteriormente.

Tabla 28. Distintas formas de medir el desempeño en el sector hotelero.

Investigadores Medidas subjetivas Medidas objetivas


Harrington y Akehurst Escala compuesta por cuatro ítems: Rentabilidad XXX
(1996) económica y financiera, crecimiento de las ventas y
crecimiento de la cuota de mercado. Estos ítems se
valoran con una escala de opinión tipo Likert de 1 a 5.
Ingram (1996) XXX Porcentaje de
ocupación por
habitaciones.
Phillips (1996) Valoración de los siguientes constructos con distintas XXX
escalas de opinión: eficacia (3 ítems), eficiencia (2
ítems), adaptabilidad (2 ítems), tiempo que transcurre
entre la implantación de la estrategia y la obtención de
resultados, expectativas de los niveles de desempeño
para los próximos dos años en comparación con los
competidores conocidos y valoración del desempeño
del año pasado con respecto a los competidores
conocidos.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Gray, Matear y Matheson Mide el desempeño con una escala formada por 5 XXX
(2000) ítems en los que se pide la opinión de los directivos
con respecto a los competidores en el desempeño de
su negocio, el desempeño de las estrategias de
marketing, aumento de las ventas, éxito de nuevos
productos ofrecidos y porcentaje de ventas derivados
de los nuevos productos en los últimos 5 años.
Alvarez Gil, de Burgos Valoración de 0 a 10 del beneficio obtenido por el Tasa de ocupación
Jiménez y Céspedes hotel en comparación con la media del sector durante con datos primarios.
Lorente (2001b): el presente año y durante los tres anteriores.
Chung y Kalnins (2001) XXX RevROOM
(ingresos totales
entre el número de
habitaciones)
Curryetal. (2001) Los hoteleros evalúan de 1 a 7 sus beneficios medios XXX
en los años pasados, la tasa de ocupación pasada y
futura, la tasa de ocupación y crecimiento de la misma
presente y futura, el ROI, el margen de beneficios
pasado y futuro, el número de productos y servicios
nuevos exitosos y el porcentaje de ventas de éstos
tanto en el pasado como en el futuro.
MiayPatia(2001) Utiliza una escala con 5 ítems valorados con una XXX
escala Likert de 1 a 5 en función del énfasis que
realiza el hotel. Los ítems son: éxito financiero,
reducción de las quejas de los clientes, reducción en la
rotación de la mano de obra, ajuste al presupuesto de
gastos y calidad del servicio prestado.
Espino Rodríguez y Utilizan la escala desarrollada por Phillips (1996). XXX
Padrón Robaina (2004 y Miden el desempeño con 13 ítems puntuados de 1
2005) (muy por debajo de las expectativas) a 7 (muy por
encima de las expectativas). Los ítems son: ROA,
margen de beneficios, desempeño del hotel, tasa de
ocupación, ingresos extra por habitación, número de
nuevos productos y servicios, satisfacción y
motivación de los empleados, estabilidad y
crecimiento del empleo, remuneración personal y de
los empleados, nivel de satisfacción de los clientes,
nivel de satisfacción con los touroperadores, nivel de
satisfacción con los proveedores y calidad ofrecida a
los clientes.
Garrigós Simón (2002) Escala de 10 ítems construida a partir de la que Mide con datos
plantea Camisón Zornoza (1999b:227). Estos 10 ítems primarios la
se puntúan de 1 a 7 por los directivos de los hoteles en facturación y los
función de su posición con respecto a la competencia. beneficios netos
Estos ítems son: rentabilidad económica media, antes de impuestos
rentabilidad financiera media, rentabilidad media en e intereses de los
ventas, crecimiento medio de las ventas en los últimos hoteles.
cinco años, ganancia de cuota de mercado, creación de
riqueza (relación valor de mercado con valor contable
de la empresa), satisfacción de los clientes,
satisfacción de los empleados, posición competitiva
global (fortaleza competitiva en relación a la
competencia mundial), tasa de éxito en el lanzamiento
de nuevos productos
Garrigós Simón, Palacios ídem XXX
Marqués y Devece
Caraflana (2004); Garrigós
Simón, Palacios Marqués y
Narangajavana (2005) y

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Capítulo 3.- Método de investigación.

Garrigós Simón y Palacios


Marqués (2005)
Claver Cortés et al. (2004) Valoración de 0 a 10 del beneficio bruto total y por Tasa de ocupación
habitación y día obtenido por el hotel en 2003 en por habitaciones y
comparación con la media sectorial. plazas y beneficio
bruto total y por
habitación y día en
2003 con datos
primarios.
Kim y Kim (2005) XXX RevPAR (ingresos
por habitación
disponible) a partir
de datos
secundarios.
Reichel y Haber (2005) Rentabilidad comparada con los competidores: miden N° de empleados en
en una escala de opinión de 1 a 5 la rentabilidad de los 1998 y 1999,
hoteles en comparación con sus competidores más ingresos en 1998 y
representativos para el afio de establecimiento, 1998 y 1999, ingresos por
1999. empleado para 1998
y 1999, tasa de
Medidas turísticas: 11 ítems valorados en una escala crecimiento de los
de opinión de 1 a 7 en los que los directivos tenían que ingresos entre 1998
valorar: el éxito en el desarrollo de nuevos productos, y 1999, tasa de
el éxito en la promoción del destino turístico, el éxito crecimiento del
en la creación de conciencia de producto turístico, la número de
efectividad en la reacción de los cambios del mercado, empleados entre
la tasa de ocupación real frente a la esperada en 1998 1998 y 1999, tasa
y 1999, la percepción de la satisfacción del cliente, el de crecimiento
éxito en la generación de beneficio del afio en curso, el medio de los
éxito en la generación de beneficio en tiempos de ingresos entre el
crisis geo-política y la reputación afio de apertura y
1999 y tasa media
de crecimiento del
número de
empleado entre el
afio de apertura y
1999.

Fuente: elaboración propia.

Una vez realizada esta revisión de trabajos que miden el desempeño en el sector
hotelero, las variables que nosotros empleamos son medidas a partir de fuentes de
información primarias, por los motivos argumentados anteriormente, y combinamos
variables tanto objetivas como subjetivas y financieras y operativas. De esta forma, las
variables de desempeño que medimos se presentan a continuación.

3.3.3.1. Medidas de desempeño objetivas

A los distintos directivos se les solicitó el porcentaje de ocupación media de


habitaciones del hotel para el ejercicio 2004. Esta medida se calcula a partir de la
relación entre habitaciones ocupadas y disponibles, es decir, es el porcentaje medio de

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

habitaciones disponibles en el hotel durante un periodo de tiempo y que han sido


ocupadas. Esta medida de éxito la suelen calcular internamente los hoteles y ha sido
muy utilizada en trabajos que intentan cuantificar el nivel de desempeño de los hoteles
como las investigaciones de Ingram (1996:91); Álvarez Gil, de Burgos Jiménez y
Céspedes Lorente (1999:11); Ernst & Young (2003 y 2004), entre otros.

Por otro lado, también se midió el Beneficio Bruto que había obtenido el hotel
en el año 2004 medido en los siguientes diez intervalos (Tabla 29):

Tabla 29. Intervalos para la medición del Beneficio Bruto en 2004

Menos de 100.000 €
Entre 100.000 y 200.000 €
Entre 200.000 y 300.000 €
Entre 300.000 y 650.000 €
Entre 650.000 y 1.300.000 6
Entre 1.300.000 y 3.000.000 €
Entre 3.000.000 y 6.000.000 €
Entre 6.000.000 y 7.000.000 €
Entre 7.000.000 y 10.000.000 €
Más de 10.000.000 €

Fuente: elaboración propia.

Estos intervalos se han extraído de la siguiente manera. A partir de las 2.086


empresas hoteleras que aparecen en la base de datos SABI hasta el 15/09/2004, se han
extraído 221 empresas de toda España que son hoteles con un único establecimiento y
que tienen entre 3 y 5 estrellas. Este grupo de empresas se pudo extraer gracias al cotejo
de razones sociales, direcciones postales y teléfonos realizado entre los hoteles que
aparecen en la Guía Oficial de Hoteles de 2004 y la base de datos SABI.

De estos 221 hoteles, se calculó el beneficio bruto medio que obtuvieron en los
cinco ejercicios económicos anteriores, es decir, desde 1999 a 2003. A partir de dichas
medias, se calcularon los percentiles 0 (valor mínimo), 5, 10, 25 (primer cuartil), 50
(mediana), 75 (segundo cuartil), 90, 95 y 100 (máximo) que son valores que dejan por
debajo de su posición un tanto por ciento determinado de las frecuencias acumuladas.
Estos percentiles se presentan en la Tabla 30.

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Capitulo 3.- Método de investigación.

Tabla 30. Percentiles de los Beneficios Brutos medios

percentil 0 5 10 25 50 75 90 95 100
"Vaíó^ 13.671 189.775 300.953 648.140 1.361.828 2.956.477 6.078.523 7.600.726 20.565.837
Fuente: elaboración propia.

A partir de estos percentiles, se identificaron los anteriores intervalos. Como se


podrá apreciar, en los intervalos, se han redondeado las cantidades con el propósito de
hacer más cómoda la respuesta a los directivos. Por otro lado, si representamos el
histograma y el gráfico de caja de los valores obtenidos (Figura 30), veremos que sus
colas derechas son muy largas y que esta variable no parece comportarse como una
normal (hecho a tener en cuenta para los análisis estadísticos futuros).

83
Figura 30. Histograma y gráfico de caja de los Beneficios Brutos medios

3000000G
2800000G
2600000G
80· 2400000G
2200000G
2000000G
60· 1800000G
1600000G
1400000G
40-
η 1200000G
1000000G
20- -> 8000000
Desv. tip. = 2831112
6000000

*
"tan
& & & & & & * •
Media = 2414505,1
Ν = 221,00
4000000
2000000
0
'0Χ0θ"°θ"°Οο%°θ"0»-Ό0η°-
»Ο 0 °Ο
<-
η η -200000G
-o -o -o -o -o -o
-400000G
GOP MEDIO -600000G
O
O i(

O Valor atípico.
* Valor extremo.

Fuente: elaboración propia.

83
Los beneficios brutos se pueden denominar GOP, siglas en inglés que quieren decir Gross Operative
Profits.

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Hemos procedido de esta manera porque son los únicos datos objetivos a los que
hemos podido tener acceso y porque en las entrevistas en profundidad previas al
estudio, los directivos nos aconsejaron no preguntar directamente los beneficios brutos a
los hoteleros, ya que, seguramente, la mayor parte de los encuestados se negaría a
responder. Hemos considerado, por lo tanto, conveniente actuar de este modo para
obtener estos datos de los hoteles.

Otra variable de desempeño objetiva que se solicitó fue el Beneficio Bruto que
generó cada habitación por día durante el 2004 medido en diez intervalos (Tabla
31). A esta medida también se le conoce como la ratio GOP-Par (Gross Operative
Profits per Available Room). Con este indicador eliminamos el efecto tamaño de los
beneficios brutos medidos en la variable anterior, pues los hoteles más grandes pueden
obtener mayores ingresos que los pequeños, al poder vender más habitaciones, y
menores costes, ya que pueden aprovechar las economías de escala que se dirvaran de
esta situación.

Tabla 31. Intervalos de medición del Beneficio Bruto por habitación y día en 2004

Menos de 6 €/Hab. y día


Entre 6 y 12 €/Hab. y día
Entre 12 y 18€/Hab. y día
Entrel8y24€/Hab. y día
Entre24y36€/Hab. y día
Entre36y65€/Hab. y día
Entre 65 y 105 €/Hab. y día
Entre 105 y 150 €/Hab. y día
Entre 150 y 180 €/Hab. y día
Másdel80€/Hab. y día
Fuente: elaboración propia.

Estos intervalos han sido calculados de igual manera que los anteriores pero, en
este caso particular, hemos dividido el Beneficio Bruto medio de cada hotel entre el
número de habitaciones que tiene. Los percentiles obtenidos aparecen en la Tabla 32.

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Capítulo 3.- Método de investigación.

Tabla 32. Percentiles de los Beneficios Brutos por habitación y día medios
percentil 0 5 10 25 50 75 90 95 100
Valor 1,17 12,07 16,41 25,70 38,10 65,38 105,13 151,54 355,76
Fuente: elaboración propia.

De la misma manera que en el caso anterior, si representamos el histograma y el


gráfico de caja de los valores obtenidos (Figura 31), observaremos que sus colas
derechas son muy largas y que esta variable no parece comportarse como una normal
(hecho a tener en cuenta para los análisis estadísticos futuros).

Figura 31. Histograma y gráfico de caja del Beneficio Bruto por habitación y
día medios.

4UU-

•*I34
*91

-XI52
300-

*154

200-
Q46

Γ»?»

100-

Desv. tip. = 51,64 < 0- I


u
CU
Media = 54,5
<
Ν = 221,00 Û.
0_
o -100.,
221

1,00
GOP PAR DIARIO
O Valor atipico.
* Valor extremo.

Fuente: elaboración propia.

3.3.3.2. Medidas de desempeño subjetivas o perceptuales

Como hemos comprobado en la Tabla 28, la mayoría de estudios sobre el sector


hotelero que tratan de medir sus niveles de desempeño emplean medidas subjetivas para
ello, debido a la carencia de bases de datos con información secundaria que nos puedan
ofrecer información sobre dicha dimensión. También en la literatura de grupos existen
trabajos que han utilizado medidas de rendimiento subjetivas como el de Robinson y
Pearce (1988) (quienes solicitan a los entrevistados que comparen sus rentabilidades
con las de sus competidores puntuándose desde 1 a 5 o desde muy por debajo a muy por
encima) y el de Álvarez Gil, de Burgos Jiménez y Céspedes Lorente (1999) (quienes

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asignan a cada grupo estratégico hotelero obtenido una rentabilidad media medida con
una escala de valoración de 0 a 10 en el que los directivos de los hoteles tenían que
valorar el beneficio de su establecimiento en comparación con el resultado medio del
sector).

Ante esta situación, optamos por construir una escala compuesta por once ítems
todos ellos valorados de 1 a 7 en una escala de opinión tipo Likert en función de la
comparativa que cada directivo realizará de cada uno de los ítems con respecto a sus
competidores más próximos. Estos ítems son:

1. Porcentaje de ocupación de habitaciones en 2004.

2. Ingresos por habitación en 2004.

3. Beneficio bruto total en 2004

4. Beneficio bruto por habitación en 2004.

5. Crecimiento medio de las ventas en los últimos cinco años.

6. Ganancia de cuota de mercado.

7. Tasa de éxito en el lanzamiento de nuevos productos o servicios prestados en el

hotel.

8. Creación de riqueza (Valor contable de la empresa frente a su valor de mercado).

9. Nivel de satisfacción de los clientes.

10. Nivel de satisfacción de los empleados.

11. Capacidad de generar beneficios en tiempos de crisis geo-política.


Como se puede comprobar, nos hemos basado fundamentalmente en los trabajos
de Garrigós Simón (2002); Garrigós Simón, Palacios Marqués y Devece Carafiana
(2004); Garrigós Simón, Palacios Marqués y Narangajavana (2005) y Garrigós Simón y
Palacios Marqués (2005), ya que se nutren de una escala de medición del desempeño
propuesta por Camisón Zornoza (1999b) que es válida y fiable. Además, consideramos

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Capitulo 3.- Método de investigación.

adecuado considerar estos trabajos españoles, pues nosotros también aplicaremos


nuestra escala al sector hotelero español.

3.4. EL CUESTIONARIO

Una vez que hemos determinado las variables que mediremos para cada una de
las dimensiones objeto de estudio, a continuación analizaremos las ventajas e
inconvenientes de distribuir el cuestionario por vía postal y el hecho de que se aplique
de forma autoadministrada. Así mismo, razonaremos por qué hemos decidido emplear
este tipo de cuestionario y esa vía de distribución frente a las restantes a las que se
puede optar, comentaremos cada una de las partes en las que está conformado el mismo
y las distintas etapas por las que ha transcurrido hasta su aplicación definitiva sobre la
población objeto de estudio.

3.4.1. EL CUESTIONARIO AUTOADMINISTRADO A TRAVÉS DE CORREO


POSTAL

En nuestro estudio, a los directivos que fueron encuestados se les remitió por
correo postal un cuestionario autoadministrado en el que casi todas las preguntas eran
cerradas, es decir, se dan a elegir una serie de opciones que recogen todas las posibles
respuestas a cada una de las preguntas.

Este tipo de cuestionario tiene una serie de particularidades que describiremos a


continuación. Es un cuestionario que es completado por el propio encuestado, por lo que
se deben realizar preguntas que sean posibles de responder por el mismo. Por este
motivo, es necesario conocer bien la capacidad de respuesta del encuestado (Fink y
Kosecoff, 1998). El entrevistador, al no estar presente, no es capaz de influir en la
respuesta del encuestado, con lo que se obtienen respuestas más exactas (Smith, 1995;
Descombe, 1998). Sin embargo, esto último también puede ser un inconveniente, pues,
en caso de que el encuestado dude sobre la pregunta, el investigador no podrá ayudarle a
resolverla. Otros inconvenientes a tener en cuenta son que no se tiene control de si
realmente la persona que está rellenando la encuesta es a la que va dirigida y, en caso de
serlo, si está respondiendo con sinceridad.

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Los cuestionarios autoadministrados requieren mucha dedicación y tiempo para


su diseño por parte del investigador. Todas las preguntas deben ser claras y estar
escritas en un lenguaje que comprenda el encuestado, deben contener las instrucciones
necesarias para poder ser respondidas, deben estar ordenadas de forma que se motive al
encuestado a completar el cuestionario y la longitud de éste debe ser corta.

Por otro lado, hemos destacado que el cuestionario ha sido enviado por vía
postal. Esta opción también presenta una serie de ventajas e inconvenientes respecto a
otras como la encuesta personal, la telefónica y la realizada por ordenador.

En cuanto a las ventajas de la encuesta por vía postal, podemos indicar que su
alcance es bastante elevado, pues permite enviar una carta a cualquier parte del mundo.
Su coste es reducido, pues no se necesita personal ni desplazamiento hasta el lugar
donde se encuentra el interlocutor. Además, al no estar el encuestador delante del
entrevistado, éste último es más propenso a responder sinceramente preguntas
personales, referidas a comportamientos sociales en las que algunas de sus opciones
haga referencia a comportamientos no ortodoxos o a cuestiones confidenciales
(Anquilino, 1994; Woodward y Chambers, 1999; Van der Heijden et al., 2000). Otra
ventaja de esta forma de proceder es que el encuestado puede ir rellenando el
cuestionario a su ritmo, sin necesidad de completarlo inmediatamente y de una sola vez.

En cuanto a los inconvenientes del envío postal del cuestionario se encuentra el


que no todos los encuestados responden y, por lo tanto, no se pueden obtener datos de la
no respuesta. Debe ser un cuestionario breve y sencillo, no se controla quien responde el
cuestionario y se puede dar el hecho de que el encuestado se equivoque en su respuesta
por no entender bien la pregunta.

Los motivos por los que hemos desechado otras vías son los siguientes. En
cuanto a la entrevista telefónica, debe ser muy breve y el interlocutor debe tener tiempo
para responder a las preguntas en el instante en el que es llamado (Woodward y
Chambers, 1999; Houtkoop-Steenstra y Van den Bergh, 2000). En nuestro caso, nuestro
cuestionario es breve pero demasiado largo para una entrevista telefónica. Además,
nuestro interlocutor es un directivo, con lo que seguramente que casi nunca tenga
tiempo de responder una encuesta telefónica en horas de trabajo. Por otro lado, en
cuanto a las encuestas en las que el interlocutor debe rellenar un cuestionario asistido

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Capítulo 3.- Método de investigación.

por un ordenador, existe el inconveniente de que quizás algunos de los directivos no


estén muy familiarizados con Internet o con los ordenadores, por lo que desestimen su
participación. En este mismo sentido, también se pueden sentir inseguros de quién es la
persona o institución que le remite el cuestionario por Internet.

3.4.2. FASES DE ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO

Para la elaboración del cuestionario se han seguido los siguientes pasos antes de
su aplicación definitiva:

1) Revisión bibliográfica. En primer lugar, se realizó una profunda revisión


bibliográfica, sobre los trabajos empíricos que tratan medir cada una de las dimensiones
que son de interés en este estudio. Esta revisión pretende dotar de validez de contenido a
las escalas construidas empleadas en cada medición. Además, la revisión nos permitió
clarificar y profundizar sobre los objetivos de este estudio.

2) Pretest. Tras la revisión bibliográfica, se construyó un primer modelo de


cuestionario que fue revisado por cuatro académicos relacionados con la investigación
en el sector turístico y hotelero. Además, el cuestionario fue revisado por diez
profesionales del sector hotelero, fundamentalmente directores de hotel de distintas
categorías y de distintos segmentos, tanto vacacional como urbano. El objetivo de ello
fue mejorar la calidad metodológica, hacer más cercano el cuestionario a la jerga
empleada por los directivos y recoger las sugerencias de posibles mejoras del mismo.

3) Encuesta piloto. Junto con todas las modificaciones propuestas por los
investigadores y los profesionales, se elaboró un cuestionario que fue aplicado también
de forma presencial sobre diez directores de hotel para determinar si todas sus preguntas
se entendían correctamente, si todos los directivos accedían a contestar a todas las
cuestiones y para cronometrar el tiempo que se tardaba en contestar el cuestionario
completamente. Todo ello nos sirvió para mejorar el contenido y la forma del
cuestionario.

Como resultado de esta etapa, se puede destacar lo siguiente. Los directivos


tardaban entre 20 y 30 minutos en responder a todas las cuestiones. Por otro lado, ocho
de los diez encuestados accedieron a responder a las preguntas de desempeño que tratan

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sobre el beneficio bruto total y por habitación y día. El resto de preguntas se entendieron
bastante bien, aunque en algunas se incluyeron ligeras modificaciones. La única
pregunta que dio bastantes problemas para responder fue el número de ordenadores que
tiene el hotel. Algunos de los hoteleros desconocían este dato, pues trabajaban en
hoteles grandes; además, dudaban de si debían incluir en el recuento los Terminales de
Punto de Venta o TPV.

Así pues, se tomaron las siguientes decisiones: 1) eliminar la pregunta que hace
mención al número de ordenadores que hay en el hotel y 2) mantener las preguntas de
desempeño objetivas sobre el beneficio bruto y por habitación y día a pesar de saber de
antemano que algunos hoteleros decidirían no contestar por motivos de
confidencialidad.

4) Aplicación definitiva. Tras los ajustes realizados al llevar a cabo la encuesta


piloto anterior, se elaboró un cuestionario definitivo que fue remitido por correo postal a
los 3.900 hoteles de entre tres y cinco estrellas de toda España y que conforman la
población objeto de estudio. Este cuestionario se lanzó el 10 de enero de 2005.

3.5. ANÁLISIS EMPÍRICOS

3.5.1. ANÁLISIS ESTADÍSTICOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS Ε


HIPÓTESIS

En este punto, explicaremos todas y cada una de las técnicas estadísticas que
serán empleadas para la consecución de nuestros objetivos y para el contraste de las
hipótesis planteadas. Además, argumentaremos los motivos de utilizar cada técnica en
vez de otras a partir de las cuales también se podrían llegar a resultados similares. Así
mismo, en un punto adicional expondremos algunas ideas sobre la técnica de los
modelos jerárquicos lineales.

Como se comentó en la introducción de este trabajo, el primer objetivo y más


sencillo consiste en realizar un análisis descriptivo de las variables medidas. De esta
manera, presentaremos gráficos de sectores, frecuencias y medias, cuando sea oportuno.

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Capítulo 3.- Método de investigación.

Por otro lado, el segundo objetivo es hallar las estrategias competitivas que
siguen los hoteles de 3 a 5 estrellas de nuestra provincia para lo que emplearemos un
análisis factorial tipo R exploratorio cuyo funcionamiento y utilidad se explican a
continuación junto con las distintas formas de obtener grupos estratégicos, pues los
factores obtenidos servirán como variables para la formación de grupos.

En cuanto a las hipótesis que se pretenden contrastar en este estudio, todas ellas
necesitan previamente la formación de grupos estratégicos, es decir, alcanzar el tercer
objetivo, para luego comparar los niveles de desempeño entre los grupos y dentro de
ellos. Para ello, comentaremos los métodos que más se han empleado para la
identificación de los grupos estratégicos y, posteriormente, seleccionaremos los que se
emplearán para contrastar cada una de nuestras hipótesis.

1. Métodos Univariante y Bivariante: son los más empleados en el enfoque


de la Economía Industrial. En cuanto al método univariante, se han realizado
investigaciones en las que se han agrupado a las empresas en función de una única
variable estratégica como han sido los estudios de Newman (1973), quien sólo utilizó el
grado de integración vertical y Porter (1973 y 1979), quien empleó el tamaño relativo de
la empresa. En cuanto al bivariante, es muy sencillo de utilizar, pues con dos variables
estratégicas se posiciona en un mapa a todas las empresas que sean objeto de estudio
agrupándolas cuando tienen posiciones muy similares en el mapa estratégico (Ketchen y
Shook, 1996:442). Su valor estriba en la simplicidad de su uso y en que cubre
necesidades pedagógicas. Sin embargo, tienen un escaso valor práctico. Así, por
ejemplo, Porter (1982) agrupó empresas en función del canal de distribución que
utilizaban y la relación calidad-precio; Hergert (1983), en función del grado de
integración vertical y el tamaño, y Tassey (1983), en función de la inversión en I+D y
publicidad.

2. Método Multivariante: característico del enfoque de la Dirección


Estratégica. Este método nos ofrece una mayor utilidad práctica porque permite trabajar
con un concepto mucho más amplio de estrategia y dará lugar a esquemas mucho más
extensos. Utiliza los grupos para explotar las estrategias de las empresas al basarse en la
utilización de muchas variables y en el uso intensivo de datos. Entre los modelos más

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

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comunes destacan (Más Ruiz y Gómez Sala, 1992:11-12 y 1993:144-145; Flavian y


Polo 1999a: 19-22; Hervás, Dalmau y Albors, 2004; Hervás, Dalmau y Segarra, 2004):

a) La agrupación basada en variables estratégicas o análisis cluster. Ha sido el


método empírico más utilizado en las investigaciones sobre grupos. Consiste en emplear
un análisis cluster jerárquico y/o no jerárquico con las variables estratégicas que sean
objeto de medida. Este modelo ha sido empleado por Harrigan (1985); Cool (1985);
Cool y Schendel (1987, 1988); Fiegenbaum y Thomas (1990, 1993, 1994, 1995);
Fombrun y Zajac (1987); Alvarez Gil, de Burgos Jiménez y Céspedes Lorente (1999);
Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez (2001); Oreja Rodríguez, García
Rodríguez y Armas Cruz (2001); García Rodríguez, Oreja Rodríguez y Armas Cruz
(2002) entre otros. También, dentro de este método de obtención de grupos, se ha
empleado en estudios muy recientes, como es el caso de Zúfliga Vicente, de la Fuente
Sabaté y Rodríguez Puerta (2004) y Zúfliga Vicente, de la Fuente Sabaté y Suárez
González (2004), el método llamado Model-based Cluster.

b) La agrupación basada en factores estratégicos o análisis factoriales. Ha sido


utilizada con todas sus variantes (Hambrick, 1983:706; Galbraith y Schendel, 1983;
Flavian y Polo, 1999a:19; Comrey, 1985 y Hair et al., 1999:84).

- El análisis factorial de tipo R (que agrupa variables) se aplica para la identificación


y posicionamiento de las empresas alrededor de unos factores básicos que resumen
la covariación existente entre las variables clave. Esta técnica reduce el número de
variables estratégicas en unos pocos factores pero no agrupa por sí misma por lo
que suele combinarse con un análisis cluster posterior. Ha sido empleado por Lewis
y Thomas (1990); Más Ruiz y Gómez Sala (1992, 1993); Reger y Huff (1993) y
Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón (2003) entre otros.

- El análisis factorial de tipo Q (que agrupa casos), empleado por Miller y Friesen
(1978 y 1980), identifica los perfiles estratégicos característicos del sector
utilizando el posicionamiento de las empresas en las variables clave.

- El análisis factorial de tipo S se aplica sobre mediciones de una única variable en


distintos periodos de tiempo, por lo que es necesario disponer de una serie temporal

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 3.- Método de investigación.

de esta última. Empleado por Ryans y Wittink (1985) y Gómez Sala, Marhuenda
Fructuoso y Más Ruiz (1995).

- Finalmente, el análisis factorial tridimensional, aplicado a una matriz que recoja


el posicionamiento de las empresas en las distintas variables a lo largo del tiempo,
permite la identificación de los grupos, los periodos estratégicamente estables y las
variables que presentan mayor similitud. Utilizado por Baird, Sudharshan y
Thomas (1988) y Tallman (1991).

c) La agrupación a partir de los análisis de regresión y cluster. A partir de unos


modelos de regresión que relacionan resultados con variables estratégicas claves, se
intenta demostrar la relación de homogeneidad - heterogeneidad entre las empresas a
través de un análisis cluster, que parte de los datos de similitud proporcionados por el
ratio F/Fc, que compara los beta de las regresiones de cada pareja de empresas y a
través del tiempo con el test de Chow (Hatten y Schendel, 1977).

d) La agrupación basada en la escala de dimensiones múltiples o escalas


multidimensionales. Esta forma de identificación de los grupos estratégicos parte de
una muestra de expertos que comparan por parejas a las empresas a través de unos
factores conocidos mediante encuestas previas, determinan la similitud de ellas y
asignan un rango a cada pareja. Estos rangos son el input del programa de escala
multidimensional, que elabora un gráfico en el que se posicionan las empresas. Es decir,
identifica las dimensiones con las que se perciben o evalúan empresas para fijar su
posición respecto a aquéllas (Pegels y Sekar, 1989; Arimond y Elfessi, 2001, etc.). Es
una técnica con una notable capacidad reductora de la información y grandes
posibilidades gráficas. No obstante, la compleja interpretación de las dimensiones y la
subjetividad necesaria para la identificación de los grupos son inconvenientes asociados
a esta técnica que hay que tener en cuenta.

e) La agrupación a partir del análisis discriminante. Esta técnica consiste en


asignar un caso a un grupo con características conocidas, es decir, formula hipótesis
previas sobre las diferencias importantes de una población. Para ello, por ejemplo, se
puede dividir a las empresas a partir de los resultados en altas, medias y bajas y después
se examina si se puede discriminar contra estos grupos de resultados usando las

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dimensiones estratégicas claves de la industria como variables predictivas (Lewis y


Thomas, 1990).

3. Método Cognitivo: en este caso, para la obtención de grupos estratégicos se


emplean juicios de valor de los directivos de las empresas objeto de estudio en los que
ellos mismos son quienes identifican a priori los grupos. Esta técnica ha sido empleada
por Porac y Thomas (1990); Reger y Huff (1993); Hodgkinson y Johnson (1994), etc.
Este método se puede llevar a cabo de dos maneras diferentes:

Que los directivos de un sector valoren las distintas empresas objetivo otorgándoles
una puntuación determinada en cada una de las variables estratégicas clave. A
partir de aquí, se utiliza algún método de agrupación de los descritos anteriormente.

- Que los directivos identifiquen las empresas que consideran que pertenecen a su
mismo grupo estratégico. De esta forma agrupamos directamente.

Esta forma de proceder tampoco está exenta de inconvenientes, ya que pueden


existir discrepancias entre los directivos entrevistados.

Llegados a este punto, tras haber enumerado y analizado cada uno de los
métodos empíricos empleados, estamos en disposición de seleccionar el que mejor se
adapta a los objetivos de este estudio. Así pues, para poder contrastar las hipótesis
construiremos grupos empleando el método univariante, ya que pretendemos agrupar
por tamaño, por forma de gestión, por estrellas y por tipos de turismo a los hoteles, y
también utilizando los métodos multivariantes para la obtención de los grupos
estratégicos a partir de las estrategias competitivas y, en concreto, emplearemos la
Agrupación basada en Factores Estratégicos propuesta inicialmente por Hambrick
(1983) y Galbraith y Schendel (1983). Por lo tanto, los métodos que vamos a emplear
serán un análisis factorial de tipo R y un análisis cluster en dos etapas o combinado. Las
distintas fases las explicamos a continuación.

En primer lugar y en el caso de que se pueda aplicar, optamos por agrupar


previamente las puntuaciones obtenidas por cada variable de compromiso de recursos y
de alcance de la actividad para cada hotel a partir de un análisis factorial de tipo R o
de componentes principales con una rotación ortogonal Varimax, ya que a priori no

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Capítulo 3.- Método de investigación.

estamos seguros de qué dimensiones concretas serán las que permitan agrupar a las
empresas, para transformar las variables iniciales en un conjunto más pequeño de
componentes estratégicos no correlacionados. De esta manera, podremos plantear los
distintos tipos de estrategia que siguen los distintos hoteles y cumpliremos el segundo
de los objetivos planteados en este estudio.

En segundo lugar, realizaremos un análisis cluster que utilizará como variables


los factores obtenidos en el análisis factorial anterior para así agrupar a los distintos
hoteles de la muestra en conglomerados con altas correlaciones entre los miembros que
pertenecen a cada uno de ellos pero muy bajas entre los distintos conglomerados o
clusters.

Esta forma de proceder en dos fases tiene una serie de ventajas e inconvenientes.
En cuanto a las ventajas, el análisis factorial con rotación Varimax transforma los datos
originales y elimina las posibles interdependencias entre las variables. De esta forma, el
análisis cluster posterior se realiza en un espacio métrico con dimensiones ortogonales
que permiten el empleo de unas relaciones de distancia más perfectas. También, al
reducir las variables a un pequeño número de factores, la atención la ponemos en las
relaciones entre las variables estratégicas más importantes, eliminando muchos
problemas de medida y de ruido inherentes a los datos, además de obtener una solución
parsimoniosa (Ruiz Más y Gómez Sala, 1992:12). Sin embargo, la principal desventaja
es que al comprimir las variables en unos pocos factores perdemos información.

En el momento en el que apliquemos el análisis cluster, hemos de realizar los


siguientes pasos (Ketcheny Shook, 1996:443):

Primero, hay que seleccionar las variables relevantes para la identificación de


los grupos. En nuestro caso, dichas variables procederán del análisis factorial anterior.
Este paso es fundamental en la aplicación del análisis cluster e incluso quizás sea el más
importante. Segundo, escoger la técnica del cluster que sea más conveniente para el
estudio. La técnica del cluster se puede realizar de distintas maneras (de forma
jerárquica o no jerárquica) y cada una de ellas tiene sus ventajas e inconvenientes. Los
cluster de tipo jerárquico pueden llegar a realizar agrupaciones no óptimas ya que puede
haber máximos locales que distorsionen el proceso y sus resultados son sensibles a la
existencia de valores atípicos. Los clusters no jerárquicos necesitan fijar a priori cuántos

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grupos se deben obtener y los centroides iniciales de los grupos (Ketchen y Shook,
1996:445 y Flavian y Polo, 1999a:22).

De esta manera, lo que nosotros realizaremos en este estudio es la combinación


de técnicas que sugieren Punj y Stewart (1983:144); Hair et al. (1999:509) y Ketchen y
Shook (1996:446). Estos investigadores sugieren un análisis cluster que mezcla los
anteriores para aprovechar sus ventajas y minimizar sus inconvenientes. De esta
manera, lo que emplearemos será un cluster en dos etapas. En la primera, emplearemos
un cluster jerárquico para conocer el número de grupos, sus respectivos centroides y
los valores atípicos. Para la identificación de los grupos durante el empleo de esta
técnica, utilizaremos el Método de Ward (1963) en la que los grupos resultan del
menor incremento de la suma total de distancias euclídeas al cuadrado intra-cluster, es
decir, minimiza la varianza interna del grupo (Everitt, 1980:31 y Aldenderfer y
Blashfield, 1984:43). En la segunda, someteremos los datos a un cluster no jerárquico
o de partición iterativa de k-medias empleando los centroides y el número de grupos
y eliminaremos los casos con valores extremos o atípicos obtenidos en la fase anterior
para asignar a cada empresa a su grupo correspondiente de forma definitiva. Así se
reducen los problemas de los máximos locales y de los valores atípicos. A continuación,
se exponen de una forma gráfica los pasos a seguir en el método empleado para la
identificación de grupos (Figura 32).

A modo de resumen, exponemos en la Tabla 33 las fases empíricas que


llevaremos a cabo en este estudio según los modelos planteados en el apartado 1.3.4 por
Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990:135); Fiegenbaum y Thomas (1990:198);
Segars y Grover (1994:20) y Flavian y Polo (1999:12).

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Capítulo 3.- Método de investigación.

Figura 32. Método empleado

1. Análisis factorial de componentes


principales con rotación ortogonal Varimax.

2. Análisis cluster jerárquico empleando el


Método de Ward.

2.1 Solución cluster preliminar.

• Determinación del número de grupos.


• Obtención de los centroides de cada
grupo.
• Eliminación de los valores atípicos.

ν
3. Análisis cluster no jerárquico o de partición
iterativa de k-medias empleando los centroides
de los grupos de la solución preliminar como
puntos de partida, el número de grupos y
quitando los atípicos.

I
4. Solución cluster final.

Fuente: adaptado de Punj y Stewart (1983:145).

Tabla 33. Fases empíricas

1. Espacio estratégico
Periodo de tiempo a lo largo del cual Entre el 01/01/2004 y el 31/12/2004
se extiende el estudio
Niveles de estrategia empresarial estudiados Nivel competitivo o de negocio
Componentes de las decisiones estratégicas Compromiso de recursos y alcance de
las actividades
2. Selección y operativización de dimensiones estratégicas Dimensiones propias del sector
hotelero.
3. Identificación de periodos estratégicamente estables No da lugar, pues el estudio es estático.
4. Métodos empíricos empleados para la identificación de Análisis factorial de tipo R y cluster en
grupos dos etapas.
5. Asignación de cada empresa a cada grupo Se realiza automáticamente.

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Una vez que hayamos obtenido los distintos grupos, ya sea por métodos
univariantes o multivariantes, comprobaremos si los niveles de desempeño entre cada
uno de los grupos obtenidos son significativamente diferentes para contrastar las
hipótesis 1.a y l.b. Para ello, se emplearán distintas técnicas para determinar si existe
relación alguna entre el desempeño y los grupos como puede ser la prueba t de
Student o su no paramétrica, la prueba U de Mann-Whitney, el análisis ANOVA
de un factor o la prueba no paramétrica de Kruskal-Wallis, según los tipos de
variables que se crucen en cada caso.

Por otro lado, para contrastar las hipótesis 2.a y 2.b, es decir, las que tratan de
verificar si existen diferencias de desempeño intra grupo, emplearemos el método
desarrollado por Lawless, Bergh y Wilsted (1989:657) y que también ha sido aplicado
en otras investigaciones, como la de Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón
(2003:86), ya que este método puede ser empleado en el caso de que las variables de
desempeño se midan para un solo ejercicio (aunque este método también se puede
aplicar cuando las variables de desempeño se miden para varios ejercicios) . Estos
investigadores consideran que si todas las empresas dentro de un grupo tienen idénticos
o similares niveles de desempeño, entonces el desempeño de cada empresa de un mismo
grupo debe estar entre los límites máximos y mínimos de un intervalo de confianza al
95% para la media de la medida de desempeño para cada grupo. Si más de un 5% de los
valores de la medida de desempeño analizada están fuera de ese intervalo, se cumple la
hipótesis de la existencia de diferencias de desempeño dentro de un mismo grupo.

Por otro lado, en cuanto a las investigaciones que han estudiado la relación de si
las diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor o menor de la
variabilidad del desempeño de las empresas que las diferencias inter grupos, hipótesis

Otra forma de comprobar la existencia de diferencias significativas de desempeño dentro de los grupos
estratégicos fue propuesta originalmente por Cool y Schendel (1988). Estos investigadores disponían de
datos de desempeño para cada empresa para varios años y utilizaban los niveles de desempeño de una
compañía como un subgrupo de datos dentro de cada uno de los grupos estratégicos previamente
identificados y comprobaban, a continuación, la hipótesis de igualdad de medias dentro de cada grupo.
Este análisis también fue utilizado por Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón (2003) empleando la
prueba de Lawless, Bergh y Wilsted (1989) con la media del desempeño. Por otro lado, Flavian y Polo
(2001:40) analizan si las diferencias de desempeño dentro de los grupos son superiores a las que hay fuera
de los mismos para cada uno de los periodos estratégicamente estables que hallan.

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Capítulo 3,- Método de investigación.

3.a y 3.b, han sido muy escasas en los estudios de grupos estratégicos. De esta forma,
los métodos que hemos hallado para realizar este análisis han sido dos.

Una primera opción es aplicar los modelos de regresión lineal propuestos por
Flórez López, Fernández Santos y Gutiérrez López (2003) en los que se plantean como
variables las varianzas de cada uno de los indicadores de desempeño intra e inter
grupos.

Modelo 1: (r¡j - γ0) = α0 + αϊ (r¡j - rmedia(i)) + e n


Modelo 2: (r¡j - γ„) = β 0 + βι (rmedia(i) - Yo) + ei2

Tal que r¡j es el desempeño de \aj-ésima empresa en el i-ésimo grupo,


γ0 es el desempeño medio de la industria
y rmedia(i) es el desempeño medio del i-ésimo grupo.

Estos investigadores analizan los coeficientes ai y βι para observar la


importancia relativa de la variabilidad inter e intra grupo y describir las variaciones en
el desempeño de cada empresa. Si los modelos planteados resultan significativos, se
comparan sus coeficientes de determinación (R2) para establecer su capacidad
explicativa, de forma que:

Si R2 (Modelo i) > R2 (Modelo i), se consideraría que la proporción de variabilidad


explicada en el desempeño de una empresa de un grupo comparada con la media
sectorial es mayor cuando se compara con el desempeño de cada empresa de cada grupo
con el desempeño medio de cada grupo que cuando se compara el desempeño medio de
cada grupo con el sectorial. De esta manera, se verificaría nuestra Hipótesis 3.a .

Si R2 (Modelo i) < R2 (Modelo 2), se consideraría que la proporción de variabilidad


explicada en el desempeño de una empresa de un grupo comparada con la media
sectorial es mayor cuando se compara el desempeño medio de cada grupo con el

R2 es el coeficiente de determinación que representa la proporción de variabilidad de la variable


dependiente explicada mediante la regresión lineal de dicha variable sobre la independiente. Sus valores
oscilan entre 0 (si las variables son independientes) y 1 (si existe una relación perfecta entre las
variables).

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sectorial que cuando se compara con el desempeño de cada empresa de cada grupo con
el desempeño medio de cada grupo. Por lo tanto, se verificaría la Hipótesis 3.b.

Sin embargo, existe otra herramienta metodológica que se ajusta mejor a la


realización de este contraste que los modelos de regresión de Flórez López, Fernández
Santos y Gutiérrez López (2003). Esta técnica se basa en los Modelos Jerárquicos
Lineales (MJL) (que comentamos con mayor profundidad en el apartado siguiente), que
también han sido recientemente empleados por McNamara, Deephouse y Luce (2003),
quienes proponen un MJL de dos niveles de agregación, grupos y empresas, dentro de
un modelo combinado o mixto para determinar qué nivel es el que explica mejor el
desempeño de las empresas. En este modelo se mide simultáneamente el porcentaje de
varianza explicada del desempeño de una empresa (variable dependiente) en función de
la variación en el desempeño medio entre los grupos y la variación en el desempeño
medio de las empresas que componen cada grupo (variables independientes). Como se
puede apreciar, cada una de las variables independientes tiene jerarquías diferentes o
niveles de análisis diferentes. Por un lado, la primera realiza un análisis a nivel grupo de
un sector, mientras que la segunda representa un nivel de análisis mucho más concreto,
las empresas de cada grupo. De esta manera, la primera variable independiente podría
contener el efecto de la segunda.

Por último, para poder contrastar la Hipótesis 4, será necesario llevar a cabo
regresiones lineales múltiples en las que las variables dependientes serán las variables
de desempeño y las independientes, las estrategias competitivas obtenidas en el análisis
factorial anterior. Previamente, este análisis se realizará sin tener en cuenta a los grupos
para determinar si el modelo y todas las estrategias son significativas y, posteriormente,
se volverá a aplicar el mismo análisis de regresión pero de forma separada para cada
uno de los grupos para poder comparar el poder explicativo del desempeño de cada
estrategia en cada uno de los grupos.

Los modelos regresión lineal múltiples que aplicaremos serán los siguientes:

Y¡ = α + Σ Pijk Estrategiajk + s¡

Tal que:
Yi representa a cada una de las variables de desempeño medidas.

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Capitulo 3.- Método de investigación.

Pijk serán los coeficientes estandarizados para cada variable de desempeño (i)
en cada grupo (j) para cada estrategia (k)
Estrategiajk serán las puntuaciones de cada una de las estrategias(k) en el grupo
ω-
Una vez contrastadas las hipótesis anteriores se lograría cubrir el cuarto
objetivo de esta tesis que consistía en analizar las diferencias de desempeño entre y
dentro de los grupos estratégicos hoteleros obtenidos. Y, a partir de los análisis que se
derivan de la cuarta hipótesis, se logrará alcanzar el quinto objetivo de este estudio, que
trata de determinar el grado en que explican el desempeño empresarial cada una de las
estrategias empleadas para la obtención de los grupos estratégicos

Por otro lado, se ha destacar que para llevar a cabo todos estos análisis han sido
empleadas distintas aplicaciones informáticas como SPSS en su versión 12.5 y HLM en
su versión 6.0.

3.5.2. EL MÉTODO DE LOS MODELOS JERÁRQUICOS LINEALES

Concepto y utilidades:

Los Modelos Jerárquicos Lineales (MJL) han sido empleados en el campo de los
grupos estratégicos por McNamara, Deephouse y Luce (2003) para comprobar si las
diferencias de desempeño son mayores entre las empresas que conforman los grupos
estratégicos o entre los distintos grupos que existen en un mismo sector.

Como afirman Raudenbush y Bryk (2002), en las ciencias sociales, la estructura


de los datos suele estar jerarquizada, ya que hay variables que describen a los
individuos, pero los individuos están agrupados en unidades más amplias. Cada una de
estas unidades contiene a un número determinado de individuos.

Este fenómeno de la jerarquización de las variables suele ocurrir tanto en las


investigaciones geográficas como en las económicas. En las ciencias sociales, un
problema fundamental es hallar la relación entre las características de los individuos o
casos con las características de grupos y estructuras en las que operan esos individuos o
casos, o hallar la relación entre niveles micro y macro.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

De esta forma, los MJL son útiles cuando unas variables o unos datos están
anidados en otras variables o datos de orden jerárquico superior (así, las empresas están
anidadas en los grupos y los grupos, en los sectores). Dada la naturaleza de las
organizaciones, es lógico pensar que las variables que se hallan en un nivel jerárquico
determinado pueden influir sobre las variables de otros niveles inferiores. Casi siempre
se pueden distinguir al menos tres niveles jerárquicos: los casos o los individuos, las
organizaciones o colectivos y el entorno. De esta forma, cada uno de estos niveles puede
afectar a los demás.

Sin embargo, también existen otras técnicas para estudiar la relación entre
niveles de agregación, además de los MJL, como son los modelos de regresión, el
análisis de la covarianza y el análisis causal. Sin embargo, no empleamos estas técnicas
por presentar los siguientes inconvenientes. Por un lado, en la investigación social, los
modelos de regresión múltiple suelen incumplir los supuestos sobre los que se tienen
que basar para poder ser aplicados. Por otro lado, el análisis de la varianza exige que las
unidades analizadas estén asignadas aleatoriamente a los tratamientos o la necesidad de
que haya un alto número de grupos de cada condición, además, sólo muestra la
existencia de diferencias pero no las cuantifica. Por último, el análisis causal tiene dos
inconvenientes, uno de carácter práctico, que consiste en la gran dificultad para que se
ajusten los datos, y otro técnico, que no tiene en cuenta la situación de anidamiento de
los datos.

Por otro lado, las ventajas del empleo de los MJL frente al resto de las técnicas
anteriores son las siguientes (Draper, 1995; Murillo Torrecilla, 1999):

1. Cada uno de los niveles de análisis en la estructura de datos está formalmente


representado por su propio submodelo. Cada submodelo representa la relación
estructural y la variabilidad residual que se da en ese nivel (Raudenbush et al., 2000).
Esto permite que no se solapen las influencias entre los distintos niveles, ya que aporta
una mecanismo conceptual y estadístico para investigar y extraer conclusiones
considerando la influencia de fenómenos que se encuentran en distintos niveles de
análisis, grupos estratégicos de un sector y empresas de cada grupo (Hofmann
1997:723; Raudenbush y Bryk, 2002).

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Capítulo 3.- Método de investigación.

2. Los MJL se ajustan mejor a los datos. Esto se debe, entre otras razones, a que
una de las aportaciones de los MJL es explicar en mayor medida la parte aleatoria del
modelo construido. Se realiza una distinta partición de la varianza al convertir una parte
de ella en variación sistemática y otra en función de sus fuentes de variación: empresa y
grupos.

3. De lo anterior obtenemos otra ventaja que es el conocimiento de cuál es el


origen de los residuales, con lo que podemos obtener de manera más precisa los
residuales de las empresas y de los grupos.

4. Los MJL proporcionan un entorno en el que se pueden comparar teorías sobre


la relación estructural entre variables de cada uno de los niveles jerárquicos.

5. Los MJL ofrecen un marco en el que aparecen juicios de similaridad para


combinar información entre unidades y generar predicciones precisas y correctamente
calibradas.

MJL con dos niveles de agregación:

Dentro de todas las posibilidades de análisis que ofrecen los MJL, nosotros
únicamente vamos a emplear aquélla en la que se estudian a la vez dos niveles de
análisis o de agregación.

Como su nombre indica, un MJL con dos niveles de agregación está formado
por dos submodelos, el Nivel 1 y el Nivel 2 (Hofmann, 1997; Raudenbush et al., 2000).
Por ejemplo, si el problema de investigación se basa en datos de empresas anidadas en
grupos, el submodelo del Nivel 1 representaría la relación existente entre las variables
del nivel empresa y el submodelo del Nivel 2 capturaría la influencia de los grupos
sobre las mismas. Formalmente, hay i=l, ..., n¡ unidades en el Nivel 1 anidadas dentro
dejW, ..., ./unidades del Nivel 2.

Matemáticamente, los submodelos de los niveles 1 y 2 se representarían de la


siguiente manera:

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Nivel l:Y i j = p 0j + Σ BqjXqij + r¡j


9=1

Donde Yy es la variable dependiente que representaría a la empresa i del grupo j ;


βφ (q = 0, 1,..., Q) son los coeficientes del Nivel 1;
Xqij es el predictor q del Nivel 1 para la empresa i del grupo j ;
r¡j es el efecto aleatorio del Nivel 1.

Sq
+ u
Nivel 2: Pqj = Yqo + Σ T q ^ i qj

Donde yqs (q = 0, 1,..., Sq) son los coeficientes del Nivel 2;


Wsj es el predictor del Nivel 2;
Uqj es el efecto aleatorio del Nivel 2.

Análisis One-Way ANO VA con MJL con dos niveles de agregación:

Dentro de los posibles análisis que se pueden realizar con un MJL con dos
niveles de agregación, para el contraste de las hipótesis 3.a y 3.b, aplicaremos un
análisis One-Way ANOVA con efectos aleatorios, ya que ofrece información sobre
cuanto varía el desempeño de las empresas (variable dependiente) explicado por las
variaciones de desempeño entre las empresas de cada grupo y por la variación de
desempeño entre los grupos (variables independientes).

El modelo sería el siguiente:

Nivel 1: Y¡j = β0] + r¡j


Nivel 2: p0j = γοο + uoj

Donde, Y¡j es la variación del desempeño de la empresa i en el grupo j ;


Poj es el desempeño de cada una de las empresas;
γοο es el desempeño medio de cada uno de los grupos;
Varianza (r¡j) = σ = varianza del desempeño intra grupo
Varianza (UOJ) = too - varianza del desempeño inter grupo.

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Capítulo 3.· Método de investigación.

A partir de los dos submodelos anteriores, se obtiene un modelo combinado


llamado modelo mixto, con efectos fijos τοο y efectos aleatorios UOJ y r¡j, en el que los
dos niveles de agregación quedan incluidos en un único modelo:

Yij = γοο+ Uoj+ rjj86

Para comprobar si la varianza del desempeño intra grupo explica una proporción
mayor o menor de la variabilidad del desempeño de los hoteles que la inter grupo, se
empleará el Coeficiente de Correlación Intraclase (CCI).

La Varianza (Y¡j) es igual a la Varianza (UOJ + r¡j) o, lo que es lo mismo, igual a


τοο + σ2. Por lo tanto, se puede calcular una correlación intra clase de la siguiente
manera:

CCI = τοο / (τοο + σ2)

CCI representa la proporción de la varianza del desempeño empresarial


explicada por la variación en el desempeño entre los grupos estratégicos. Por otro lado,
(1 - CCI) representa la proporción de la varianza del desempeño empresarial explicada
por la variación en el desempeño entre las empresas que hay dentro de los grupos
estratégicos.

Por lo tanto, si;

CCI < (1 - CCI) -> se cumple la Hipótesis 3.a.

CCI > (1 - CCI) -> se cumple la Hipótesis 3.b.

1
Este modelo mixto surge al sustituir la expresión de p0j del nivel 2 en el nivel 1.

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CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y ESTUDIO


EMPÍRICO

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

4.1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo nos centramos en exponer y analizar los resultados obtenidos


tras los análisis empíricos llevados a cabo para la consecución de nuestros objetivos y
para el contraste de nuestras hipótesis.

Este capítulo está dividido en cinco bloques. El primero consiste en una


evaluación de las escalas de medida empleadas en este estudio. El segundo establece el
orden jerárquico de los factores clave de éxito analizados. El tercero realiza un breve
análisis descriptivo de las variables medidas en este estudio y que puede ofrecer una
visión general y rápida de la situación en la que se encuentran los hoteles de 3 a 5
estrellas en España. El cuarto bloque está destinado a la obtención de las estrategias
competitivas que están siguiendo los hoteles de las categorías objeto de estudio.
Finalmente, el quinto versa sobre la obtención de grupos estratégicos para lo que
emplearemos distintas variables y métodos y compararemos sus niveles de desempeño
en cada situación.

Además, dentro del quinto bloque, se determina cómo influyen y cómo se


relacionan con las diferentes medidas de desempeño las distintas estrategias seguidas
por los hoteles de forma general y para cada uno de los grupos estratégicos obtenidos a
partir de dichas estrategias competitivas; con el objetivo de determinar qué estrategias
son las que más influyen en cada caso.

4.2. EVALUACIÓN DE LAS ESCALAS DE MEDIDA: FIABILIDAD Y


VALIDEZ

El propósito de este apartado es comprobar la fiabilidad y la validez de las


escalas que se han utilizado en este estudio con el fin de probar la idoneidad para las
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que fueron creadas. Antes de proceder a evidenciar empíricamente estas características


de las medidas, definiremos teóricamente estos conceptos y la forma en la que pueden
ser evaluados.

Por otro lado, debemos indicar que las escalas de medida que hemos empleado
en esta tesis y que vamos a evaluar son las que miden la formación subjetiva del hotel
en comparación con la de sus competidores, el grado de implicación con la gestión de la
calidad total, la estrategia de gestión medioambiental de la empresa, el grado de
utilización de TIC y SI por parte del hotel y la escala subjetiva de desempeño. Por lo
tanto, el objeto de análisis en este apartado serán estas cinco escalas.

Fiabilidad:

En las ciencias sociales, es muy frecuente que se empleen cuestionarios para


medir distintos conceptos. Estos cuestionarios suelen albergar un conjunto de preguntas
con el objetivo de cuantificar determinadas características del objeto de estudio. Estos
instrumentos de medida tienen que cumplir una serie de requisitos, entre ellos la
fiabilidad.

La fiabilidad se puede definir como la constancia de las observaciones que


produce el instrumento de medida, de manera que se obtengan los mismos resultados al
volver a medir el rasgo o el aspecto, bajo condiciones similares del objeto de estudio
(Latiesa, 1990:335) o como "/a capacidad de la escala para medir de forma
consistente, precisa y sin error la característica que se desea medir" (Pardo Merino y
Ruiz Díaz, 2002:591). Por lo tanto, como se puede apreciar, en el concepto de fiabilidad
conviven dos aspectos complementarios: la consistencia interna y la estabilidad
temporal. La primera mide el grado de coincidencia u homogeneidad que hay entre los
elementos que componen la escala. La segunda se refiere a la capacidad del instrumento
para dar los mismos resultados cuando se aplica más de una vez a los mismos sujetos y
bajo condiciones similares.

Una escala debe estar formada por un conjunto de ítems cada uno de los cuales
mida de manera individual la dimensión que se intenta medir. En los estadísticos que
ofrece el procedimiento del análisis de fiabilidad se asume que los elementos de la
escala se combinan aditivamente, es decir, que la puntuación global de la escala se
obtiene sumando las puntuaciones de los elementos que la integran. El procedimiento
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Capítulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

también considera que todos los ítems miden la característica deseada en la misma
dirección (positiva o negativa). En nuestro estudio, el objetivo es darle un valor a cada
dimensión mediante la suma de sus ítems y, además, todos ellos se miden en la misma
dirección, que en este caso es positiva.

Aunque la fiabilidad puede ser medida de distintas maneras, seguiremos el


método de la consistencia interna y para ello emplearemos el alfa de Cronbach
(Cronbach, 1951) que ha sido el que se ha impuesto en la mayoría de las investigaciones
empíricas, ya que goza de unas importantes ventajas. Por ejemplo, responde a un
modelo conceptual muy simple y claro: la proporción de varianza verdadera (fiabilidad)
es igual a la varianza compartida dividida por la varianza total. Para su interpretación, el
coeficiente alfa indica en qué proporción discriminan los ítems precisamente por estar
correlacionados entre sí, es decir, expresa la proporción de covariación que, si es
grande, implica relaciones claras entre los ítems (Morales Vallejo, 2000:248).

El coeficiente alfa se define matemáticamente, de forma general, de la siguiente


manera:

k*s)r/S2j
a = _2 _2
\ + {k-\)*Sjr/Sj
Tal que:
k es el número de ítems de la escala,
j es un ítem cualquiera de la escala y
j ' es otro ítem cualquiera distinto de j .

También tiene otra expresión si la escala está formada por ítems dicotómicos. En
este caso, el coeficiente alfa de Cronbach coincide con la fórmula KR20 de Kuder-
Richardson:

a = •
Jfc-1
κ . •- J

Tal que:
k es el número de ítems de la escala,

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ρ es la probabilidad de que el suceso ocurra y


q es la probabilidad de que el suceso no ocurra.

Por otro lado, los niveles aceptables de alfa o el mínimo aconsejable que se debe
obtener para considerar la escala como fiable es discutible, pues diversos investigadores
llegan a distintas conclusiones. Así, Nunnally (1978) aconseja un mínimo de 0,7; Hair
et al. (1995) lo reducen a 0,6 para investigaciones exploratorias e incluso Van de Ven y
Ferry (1979) lo llegan a reducir hasta 0,55.

Finalmente, hemos de indicar que la fiabilidad de una escala indica que los
distintos ítems que la componen están muy correlacionados entre sí y, por lo tanto, que
miden la misma variable latente. Pero que una escala sea fiable no quiere decir que sea
válida. Sin embargo, una escala no podrá ser válida si no es fiable.

Validez:

La validez de un instrumento de medida en una situación concreta y con un


propósito determinado puede ser definida como el hecho de que dicho instrumento mida
el rasgo que pretende medir. Es decir, la medida reproduce el atributo "verdadero"
(Latiesa, 1990:335). Dicho de otra manera, la validez es el grado en que un instrumento
mide el concepto estudiado (Bohrnstedt, 1976).

Por otro lado, la validez no se puede estimar estadísticamente de forma directa


sino que tiene que ser inferida a partir de la forma en la que se ha creado, de su relación
con las medidas de otras variables o de su capacidad para medir cuestiones específicas.
Así pues, la validez es un concepto que tiene varias dimensiones que se pueden analizar
por separado. De esta manera, se puede distinguir entre (DeVellis, 1991:43):

a) Validez de contenido.

b) Validez de criterio.

c) Validez de constmcto.

Validez de contenido:

La validez de contenido se define como el grado en que la escala recoge todas


las dimensiones del concepto que se pretende medir (Vila López, Küster Boluda y
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Capitulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Aldas Manzano, 1995:20). Por lo tanto, para que un instrumento de medida tenga
validez de contenido, dicho instrumento debe contener un conjunto de ítems lo
suficientemente amplio como para recoger todos los aspectos que conforman el
constructo a medir.

La evaluación de esta validez es subjetiva, pues son los propios investigadores


los que deben decidir si sus escalas de medida recogen todas las dimensiones del
constructo (Bollen, 1989:185). Por lo tanto, esta validez se suele cumplir si el
investigador realiza una adecuada revisión de la literatura que trate sobre cada una de
las dimensiones.

Validez de criterio:

La validez de criterio se mide directamente a través de los coeficientes de


correlación que se establecen con otras medidas o criterios. De esta forma, puede hacer
referencia a alguna característica por la que los individuos difieren en el presente
(validez concurrente) y a alguna característica por la que los individuos se diferenciarán
en el futuro (validez predictora). Al fin y al cabo, lo que pretende es conocer si el
instrumento de medida es útil para medir una conducta en el presente o en el futuro.

Validez de constructo:

La validez de constructo es un proceso mediante el cual acumulamos evidencias,


pruebas empíricas, sobre relaciones teóricamente importantes que apoyan en cierto
grado una determinada inferencia o interpretación de las puntuaciones (Latiesa,
1990:347).

Esta medida se suele calcular a través de un análisis factorial de componentes


principales. En este análisis, cada factor debe ser unidimensional, es decir, el resultado
del análisis factorial debe ser un único factor y que todos los ítems que se empleen para
medir cada dimensión tengan puntuaciones factoriales significativas entre sí. De todos
modos, en el caso de que no se agrupen todos los ítems en un mismo factor, tan sólo
quiere decir que se observan variables latentes dentro de la dimensión que se pretende
medir, pero no que estas variables latentes no estén midiendo la dimensión objetivo
(DeVille, 1990).

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En el caso de que no se agrupen todos los elementos en un único factor, se puede


tomar la decisión de no considerar distintas subdimensiones para posteriores análisis,
pues a partir del análisis factorial lo que se demostrará es que existen distintas pautas de
respuesta para los distintos ítems. No obstante, cada uno de los factores obtenidos puede
ser tenido en cuenta en esta investigación, en posteriores o para trabajos cuyo objetivo
sea centrarse de forma precisa en el estudio de dicha dimensión (Saraph, Benson y
Schroeder, 1989).

Por lo tanto, a continuación, comprobamos la fiabilidad y la validez de las


dimensiones que se refieren a la formación subjetiva del hotel, al grado de implicación
con la gestión de la calidad total, a la estrategia de gestión medioambiental, al grado de
utilización de TIC y SI y a la escala subjetiva de desempeño.

1.- Nivel de formación subjetiva o en comparación con los


competidores conocidos:

A continuación, comprobaremos si la escala sumativa conformada por los


distintos ítems que componen la formación subjetiva del hotel es válida y fiable. Esta
escala está compuesta por 6 ítems que pueden ser valorados por los directivos de 1 a 7.
Así pues, la puntuación mínima que se puede obtener en esta escala es de 6 y la máxima
de 42.

Fiabilidad:

Como se ha mencionado anteriormente aplicaremos el método alfa de Cronbach,


pues es el idóneo para las escalas de tipo sumativo que se pretenden emplear en este
estudio. Además, para cada ítem expondremos la fiabilidad que se obtendría en caso de
ser eliminado, por si hubiera alguno susceptible de ser desestimado para los análisis
futuros. En la Tabla 34, se muestran los resultados obtenidos.

Como se puede apreciar en la Tabla 34, el valor del coeficiente alfa de


Cronbach es 0,86 y no aumenta si eliminamos algunos de los ítems. Por lo tanto, esta
escala para medir la formación subjetiva es fiable. Así pues, todos los ítems miden la
misma variable latente.

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Capitulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Tabla 34. Análisis de Habilidad de la formación subjetiva o comparada con los


competidores conocidos

ítem Nombre del ítem α si el ítem α total


es eliminado
FORMSUB1 Nivel de formación reglada del director con respecto a los 0,84 α = 0,86
competidores conocidos
FORMSUB2 Nivel de formación reglada de los mandos intermedios con 0,83
respecto a los competidores conocidos
FORMSUB3 Nivel de formación reglada del resto de empleados con 0,84
respecto a los competidores conocidos
FORMSUB4 Nivel de formación específica del director con respecto a los 0,86
competidores conocidos
FORMSUB5 Nivel de formación específica de los mandos intermedios 0,82
con respecto a los competidores conocidos
FORMSUB6 Nivel de formación específica del resto de empleados con 0,85
respecto a los competidores conocidos

Validez de contenido:

Como hemos indicado, esta validez se supera de forma subjetiva pues es el


investigador quien debe valorar si la escala recoge todas las dimensiones que conforman
el constructo que trata de medir. Esta escala es de elaboración propia pero se ha
obtenido tras una revisión de la literatura materializada en los apartados 2.5.3 y 3.3.1.2.
De esta manera, consideramos que esta escala cumple con los requisitos de la validez de
contenido, pues recoge las dimensiones de la formación subjetiva en los tres niveles
jerárquicos principales de los que se componen la plantilla de un hotel y asume tanto la
formación reglada como la específica en comparación con los competidores.

Validez de criterio:

Al estudiar la correlación entre los distintos ítems que conforman la escala y la


puntuación que se obtiene al sumarlos, se obtuvo en todos los casos que la relación es
significativa con un ρ = 0,000. Por otro lado, también se contempló la posibilidad de
relacionar la escala sumativa de la formación subjetiva con el nivel de formación
objetiva del hotel y con la formación a cargo de la empresa. De esta forma, se
comprueba que la relación es significativa con un ρ = 0,000 para todos los casos.
Además, esta relación también se cumple entre todos los ítems de la escala de la
formación subjetiva y el grado de implicación con la gestión de la calidad con unos
niveles de ρ que oscilan entre 0,000 y 0,036.

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Validez de construc to:

Para comprobar la validez de constructo realizaremos un análisis factorial de


componentes principales cuyos resultados se muestran en la Tabla 35.

Tabla 35. Análisis factorial para la formación subjetiva


Variables Factor 1 Comunalidades
Nivel de formación reglada del director con respecto a los competidores 0,768 5,91
conocidos
Nivel de formación reglada de los mandos intermedios con respecto a los 0,820 6,72
competidores conocidos
Nivel de formación reglada del resto de empleados con respecto a los 0,785 6,16
competidores conocidos
Nivel de formación específica del director con respecto a los competidores 0,691 4,77
conocidos
Nivel de formación específica de los mandos intermedios con respecto a los 0,840 7,06
competidores conocidos
Nivel de formación específica del resto de empleados con respecto a los 0,750 5,63
competidores conocidos
Autovalor 3,625
Determinante 0,032
KMO 0,739
Sign. Test de esfericidad de Barlett 0,000
Varianza total explicada 60,42%

Como se puede apreciar, todos los ítems seleccionados convergen en un único


factor. Además, se comprueba que estas variables explican un 60,42% de la varianza del
constructo que pretenden medir. Se trata de un nivel aceptable. Así mismo, los valores
de las comunalidades son bastante elevados, dado que la fiabilidad de la escala es
también elevada. Por lo tanto, esta escala cumple con los requisitos de la validez de
constructo.

2.- Grado de implicación con la gestión de la calidad total:

La escala que compone este constructo está formada por 10 ítems, cada uno de
los cuales puede ser valorado por los directores de los hoteles de 1 a 7. Por lo tanto, la
puntuación mínima que se puede alcanzar en esta escala es 7 y la máxima es 70.

Fiabilidad:

En la Tabla 36, se muestran los resultados obtenidos tras aplicar el criterio del
alfa de Cronbach.

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Capítulo 4,- Análisis de los resultados y estudio empírico.

Tabla 36. Análisis de Habilidad del grado de implicación con la gestión de la


calidad total
ítem Nombre del ítem α si el ítem es α total
eliminado
Qi La dirección está comprometida con la calidad 0,93 α = 0,93
Q2 Se conocen las necesidades actuales y futuras de los clientes 0,93
Q3 Se colabora con los intermediarios (tour operadores, agencias, etc.) 0,93
para mejorar el producto ofrecido en el establecimiento
Q4 Se colabora con los proveedores (lencería, limpieza, alimentos, 0,93
bebidas, etc.) para mejorar el producto ofrecido en el
establecimiento
Q5 Se forma al personal del establecimiento en materia de calidad 0,93
Q6 Se fomenta la motivación de los empleados 0,92
Q7 Se involucra a todo el personal en la elaboración del producto 0,92
ofrecido
Q8 Se identifican mejoras en el proceso de prestación del servicio 0,92
Q9 Se controla el cumplimiento de objetivos y se corrigen las 0,92
desviaciones
Q10 Existe una cultura centrada en la mejora continua del producto 0,92
ofrecido

En este caso particular el alfa de Cronbach es de 0,93, un nivel aceptable y


bastante elevado de Habilidad. Además, todos los ítems miden la misma variable
latente.

Validez de contenido:

Como hemos indicado, esta validez se supera de forma subjetiva pues es el


investigador quien debe valorar si la escala recoge todas las dimensiones que conforman
el constructo que trata de medir. En nuestro caso, esta escala se ha construido
basándonos en una revisión teórica de la que se extrajeron los factores que han sido
comúnmente obtenidos por los principales trabajos que han medido la gestión de la
calidad en las empresas. Para recordar estos factores, nos debemos remitir al punto 3.2
del apartado 3.3.1.3. Por lo tanto, consideramos que esta escala cumple con la validez
de contenido.

Validez de criterio:

Al estudiar la correlación entre los distintos ítems que conforman la escala y la


puntuación que se obtiene al sumarlos todos ellos, se obtuvo, en todos los casos que la
relación es significativa con un ρ = 0,000. Por otro lado, también se contempló la
posibilidad de relacionar la escala sumativa del grado de implicación con la gestión de

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la calidad total con la de la estrategia medioambiental y con la del grado de uso de TIC
y SI. De esta forma, se cumple que la relación es significativa con un ρ = 0,000 para
todos los casos. Además, esta relación también existe entre todos los ítems de la escala
del grado de implicación con la gestión de la calidad, los de la estrategia
medioambiental y los del grado de uso de TIC y SI con unos niveles de ρ que oscilan
entre 0,000 y 0,002.

Validez de constructo:

A continuación, en la Tabla 37 presentamos los resultados obtenidos al aplicar


un análisis factorial de componentes principales entre los distintos ítems que conforman
esta dimensión.

Tabla 37. Análisis factorial para la implicación con la gestión de la calidad total
Variables Factor 1 Factor 2 Comunalidades
La dirección está comprometida con la calidad 0,525 0,531 0,558
Se conocen las necesidades actuales y futuras de los 0,362 0,720 0,649
clientes
Se colabora con los intermediarios (tour operadores, 0,144 0,877 0,790
agencias, etc.) para mejorar el producto ofrecido en el
establecimiento
Se colabora con los proveedores (lencería, limpieza, 0,378 0,763 0,725
alimentos, bebidas, etc.) para mejorar el producto ofrecido
en el establecimiento
Se forma al personal del establecimiento en materia de 0,820 0,238 0,729
calidad
Se fomenta la motivación de los empleados 0,865 0,239 0,805
Se involucra a todo el personal en la elaboración del 0,789 0,331 0,732
producto ofrecido
Se identifican mejoras en el proceso de prestación del 0,788 0,415 0,793
servicio
Se controla el cumplimiento de objetivos y se corrigen las 0,792 0,336 0,741
desviaciones
Existe una cultura centrada en la mejora continua del 0,852 0,289 0,809
producto ofrecido
α de Cronbach de cada factor 0,93 0,82
Auto valores 6,290 1,041 ~
Determinante 0,0004
KMO 0,914
Sign. Test de esfericidad de Barlett 0,000
Varianza total explicada 73,31%

Como se puede apreciar, se han obtenido dos factores o variables latentes. Su


interpretación es la siguiente:

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Factor - 1: Implicación con la gestión de la calidad total desde un punto de


vista endógeno. En este caso, se aprecia que alcanzan niveles de relación muy altos
todas las variables que se centran en la gestión de la calidad desde un punto de vista
interno a la empresa como es el compromiso de la dirección, la formación, la
motivación e involucración del personal, la gestión de procesos, el control y la cultura
de mejora continua.

Factor - 2: Implicación con la gestión de la calidad total desde un punto de


vista exógeno. En este factor las cargas factoriales más altas se concentran en las
variables que están relacionadas con la colaboración con grupos de interés externos al
hotel como son los clientes finales, los intermediarios y los proveedores.

Sin embargo, el objetivo de este estudio es obtener el menor número de variables


posibles, pues se pretende resumir al máximo la información. Así pues, veamos qué
sucede al forzar esta solución factorial a un único factor (Tabla 38).

Tabla 38. Análisis factorial para la implicación con la gestión de la calidad total:
solución forzada a un único factor

Variables Factor 1 Comunalidades


La dirección está comprometida con la calidad 0,734 0,539
Se conocen las necesidades actuales y futuras de los clientes 0,707 0,500
Se colabora con los intermediarios (tour operadores, agencias, etc.) 0,618 0,382
para mejorar el producto ofrecido en el establecimiento
Se colabora con los proveedores (lencería, limpieza, alimentos, 0,745 0,555
bebidas, etc.) para mejorar el producto ofrecido en el establecimiento
Se forma al personal del establecimiento en materia de calidad 0,810 0,656
Se fomenta la motivación de los empleados 0,847 0,717
Se involucra a todo el personal en la elaboración del producto ofrecido 0,837 0,701
Se identifican mejoras en el proceso de prestación del servicio 0,884 0,782
Se controla el cumplimiento de objetivos y se corrigen las desviaciones 0,843 0,710
Existe una cultura centrada en la mejora continua del producto ofrecido 0,865 0,748
α de Cronbach de cada factor 0,93
Auto valores 6,290
Determinante 0,0004
KMO 0,914
Sign. Test de esfericidad de Barlett 0,000
Varianza total explicada 62,90%

La solución factorial es satisfactoria, pues todas las cargas factoriales son


significativas, las comunalidades son elevadas y la varianza, aunque disminuye, alcanza
un nivel aceptable de explicación. Por lo tanto, podemos considerar que los ítems
convergen en un único constructo.
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3.- Estrategia de gestión medioambiental:

Esta escala está formada por 12 ítems, cada uno de los cuales puede ser valorado
por los directivos de 1 a 7. Por lo tanto, si pretendemos crear una escala sumativa de
esta dimensión, el resultado mínimo será 12 y el máximo, 84.

Por otro lado, la fiabilidad y validez de esta escala ya han sido comprobadas por
Céspedes Lorente y de Burgos Jiménez (2001), de todos modos, comprobaremos los
resultados obtenidos en nuestro estudio.

Fiabilidad:

Al aplicar el test del alfa de Cronbach obtuvimos los siguientes resultados


(Tabla 39):

Tabla 39. Análisis de fiabilidad de la estrategia de gestión medioambiental

ítem Nombre del ítem α si el ítem es α total


eliminado
MAI Compra de productos ecológicos 0,90 α = 0,90
MA2 Al cliente se le facilita la colaboración ambiental dentro del 0,90
establecimiento
MA3 Reducción del uso de productos peligrosos para el medio ambiente 0,90
MA4 Prácticas de ahorro de energía 0,90
MA5 Prácticas de ahorro de agua 0,90
MA6 La empresa forma a los trabajadores en materia medioambiental 0,89
MA7 Compensación a los empleados con iniciativas ambientales 0,89
MA8 Empleo de argumentos ecológicos en las campañas de marketing 0,89
MA9 Organización por parte de la empresa de actividades ambientales 0,89
ΜΑΙΟ Recogida selectiva de residuos sólidos 0,90
MA11 La empresa tiene un enfoque ambiental a largo plazo 0,89
MA12 Cuantificación de ahorros y costes ambientales 0,89

El resultado obtenido es satisfactorio, pues el alfa de Cronbach obtenido es


bastante elevado y supera los niveles mínimos recomendados. Por lo tanto, todos los
ítems miden la misma variable latente.

Validez de contenido:

Como hemos mencionado, esta escala ha sido obtenida de la investigación


llevada a cabo en el sector hotelero español por Céspedes Lorente y de Burgos Jiménez
(2001). Por lo tanto, cumple la validez de contenido que se le exige a toda escala.

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Validez de criterio:

Al estudiar los niveles de correlación existentes entre los distintos ítems y la


estrategia ambiental que miden se obtuvo que tienen una relación significativa con un ρ
= 0,000 para todos los casos. Por otra parte, la relación que guarda la estrategia
medioambiental con la implicación con la gestión de la calidad total y con el uso de TIC
y SI es significativa con un ρ = 0,000 para los dos casos. Además, esta relación también
se cumple entre todos los ítems de la escala de la estrategia medioambiental, la del
grado de implicación con la gestión de la calidad y la del grado de uso de TIC y SI con
unos niveles de ρ que oscilan entre 0,000 y 0,011.

Validez de constructo:

Tras aplicar un análisis factorial sobre los ítems que miden la estrategia
medioambiental de los hoteles, obtuvimos los resultados que se exponen en la Tabla 40.

Tabla 40. Análisis factorial para la estrategia medioambiental de los hoteles

Variables Factor 1 Factor 2 Comunalidades


Compra de productos ecológicos 0,326 0,651 0,569
Al cliente se le facilita la colaboración ambiental dentro del 0,484 0,481 0,465
establecimiento
Reducción del uso de productos peligrosos para el medio 0,227 0,782 0,663
ambiente
Prácticas de ahorro de energía 0,101 0,855 0,742
Prácticas de ahorro de agua 0,096 0,864 0,755
Su empresa forma a los trabajadores en materia 0,723 0,408 0,689
medioambiental
Compensación a los empleados con iniciativas ambientales 0,854 0,136 0,747
Empleo de argumentos ecológicos en las campañas de 0,826 0,111 0,695
marketing
Organización por parte de la empresa de actividades 0,854 0,116 0,742
ambientales
Recogida selectiva de residuos sólidos 0,304 0,528 0,371
La empresa tiene un enfoque ambiental a largo plazo 0,651 0,400 0,584
Cuantifícación de ahorros y costes ambientales 0,640 0,430 0,594
α de Cronbach de cada factor 0,89 0,82
Autovalores 5,888 1,688
Determinante 0,001
KMO 0,901
Sign. Test de esfericidad de 0,000
Barlett
Varianza total explicada 64,14%

Varias observaciones se pueden extraer de estos resultados. Por un lado, en el


ítem "Al cliente se le facilita la colaboración ambiental dentro del establecimiento" no

329

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

se han obtenido puntuaciones significativas altas y su comunalidad es algo baja. Sin


embargo, no eliminaremos este ítem, ya que se vería mermada la validez de contenido
en esta escala.

Por otra parte, se han obtenido dos variables latentes dentro de la estrategia
medioambiental de los hoteles, que son las siguientes:

Factor - 1: Estrategia de gestión ambiental avanzada. En este factor se


agrupan los ítems que representan un mayor esfuerzo y compromiso por parte de la
empresa. Compromiso que no se centra exclusivamente en términos de reducción de
costes empresariales.

Factor - 2: Estrategia de gestión ambiental mínima o básica. En este factor


alcanzan las puntuaciones más altas los ítems relacionados con los costes empresariales.
Además, los que más alto puntúan son los de ahorro de energía y agua.

En este caso, estos factores coinciden en gran medida con los expuestos en el
estudio de Céspedes Lorente y de Burgos Jiménez (2001). Además, continuaremos
realizando nuestros análisis con estas dos nuevas variables latentes, ya que también
tienen niveles de fiabilidad elevados y porque no es posible resumirlas en un único
factor, ya que el porcentaje de varianza explicada caería hasta el 49,07%.

4.- Grado de utilización de TIC y SI:

Este constructo está formado por 5 ítems que también se valoran desde 1 hasta 7.
Así pues, el grado de uso de TIC y SI medido en escala sumativa puede oscilar entre 5 y
35 puntos.

Pasemos, a continuación a medir su fiabilidad y validez.

Fiabilidad:

Al aplicar el test del alfa de Cronbach obtuvimos los siguientes resultados


(Tabla 41):

330

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Capitulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Tabla 41. Análisis de fíabilidad del uso de las TIC y SI


ítem Nombre del ítem α si el ítem α total
es eliminado
USOTIC1 El director y los mandos intermedios emplean el e-mail para 0,76 α = 0,82
comunicarse entre ellos
USOTIC2 El director y los mandos intermedios emplean las tecnologías 0,74
de la información para acceder a la información de otras áreas
del mismo establecimiento
USOTIC3 El director y los mandos intermedios emplean las tecnologías 0,73
de la información para intercambiar información con otros
departamentos
USOTIC4 El director y los mandos intermedios emplean Internet para 0,82
obtener información sobre el sector turístico
USOTIC5 El director y los mandos intermedios emplean Internet para 0,82
comunicarse con los clientes

El resultado obtenido es satisfactorio, pues el alfa de Cronbach obtenido es


bastante elevado y supera los niveles mínimos recomendados.

Validez de contenido:

Esta escala está basada en los trabajos de Andersen (2001) y de Winata y Mia
(2005), trabajos que median el grado de uso e implicación que los hoteles tienen con las
TIC y los SI. Para mayor información de los ítems que se miden en cada estudio,
debemos remitirnos al punto 1 del apartado 3.3.1.5.

Validez de criterio:

Al estudiar los niveles de correlación existentes entre los distintos ítems medidos
y el grado de uso de las TIC y SI que éstos miden, se obtuvo una relación significativa
con un ρ = 0,000 para todos los casos. Por otra parte, la relación que guarda el grado de
uso de las TIC y SI con el grado de implicación con la gestión de la calidad total y con
la estrategia medioambiental es significativa con un ρ = 0,000 para ambos casos.
Además, esta relación también se cumple entre todos los ítems de la escala de la
estrategia medioambiental, la del grado de implicación con la gestión de la calidad y la
del grado de uso de TIC y SI con unos niveles de ρ que oscilan entre 0,000 y 0,003.

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Validez de constructo:

Al realizar el análisis factorial correspondiente, se obtuvieron dos factores o


variables latentes dentro de la dimensión nivel de uso de las TIC y SI que se detallan en
la Tabla 42.

Tabla 42. Análisis factorial para el uso de TIC y SI


Variables Factor 1 Factor 2 Comunalidades
El director y los mandos intermedios emplean el e-mail 0,881 0,132 0,794
para comunicarse entre ellos
El director y los mandos intermedios emplean las 0,852 0,230 0,779
tecnologías de la información para acceder a la información
de otras áreas del mismo establecimiento
El director y los mandos intermedios emplean las 0,906 0,174 0,851
tecnologías de la información para intercambiar
información con otros departamentos
El director y los mandos intermedios emplean Internet para 0,156 0,891 0,818
obtener información sobre el sector turístico
El director y los mandos intermedios emplean Internet para 0,198 0,876 0,806
comunicarse con los clientes
α de Cronbach de cada factor 0,88 0,77
Autovalores 2,885 1,163
Determinante 0,100
KMO 0,738
Sign. Test de esfericidad de Barlett 0,000
Varianza total explicada 80,96%

La interpretación que se le puede dar a estas variables latentes es la siguiente:

Factor - 1: Uso de las TIC y SI para obtener información interna. En este


caso se relacionan fuertemente los ítems que miden el uso que hacen los directivos y los
mandos intermedios para compartir información entre ellos y con otras áreas del hotel.

Factor - 2: Uso de las TIC y SI para obtener información externa. En este


último factor se relacionan fuertemente los ítems que están destinados a medir el uso
que los directivos dan a las TIC para obtener información sobre el sector turístico y para
comunicarse con sus propios clientes.

En este caso, tampoco podemos reducir la escala a un único factor dado que el
porcentaje de varianza explicada caería hasta el 57,07%, que está por debajo del mínimo
recomendable (60%). Por lo tanto, mantendremos separadas estas dos variables latentes
que han surgido de este análisis factorial exploratorio.

332

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Capitulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

5.- Medidas de desempeño subjetivas o perceptuales:

En este caso contamos con 11 ítems, cada uno de los cuales ha sido valorado de
1 a 7. Por lo tanto, al crear una escala sumativa con ellos, las puntuaciones pueden
oscilar entre 11 y 77.

Fiabilidad:

A continuación, tras aplicar el método de alfa de Cronbach para analizar la


fiabilidad de esta escala, los resultados que se obtuvieron fueron los que se presentan en
la Tabla 43. De este modo, también para la escala de medida de desempeño subjetiva,
se concluye que alcanza una fiabilidad satisfactoria.

Tabla 43. Análisis de fiabilidad para las medidas de desempeño subjetivas


ítem Nombre del ítem α si el ítem α total
es eliminado
SUBJETI1 Porcentaje de ocupación de habitaciones en 2004 0,91 α = 0,92
SUBJETI2 Nivel de satisfacción de los clientes 0,92
SUBJETI3 Nivel de satisfacción de los empleados 0,92
SUBJETI4 Ganancia de cuota de mercado 0,91
SUBJETI5 Tasa de éxito en lanzamiento de nuevos productos o 0,91
servicios prestados
SUBJETI6 Crecimiento medio de las ventas en los últimos cinco años 0,91
SUBJETI7 Ingresos por habitación en 2004 0,90
SUBJETI8 Beneficio bruto total en 2004 0,90
SUBJETI9 Beneficio bruto por habitación en 2004 0,90
SUBJETI10 Creación de riqueza (Valor contable de la empresa frente a 0,90
su valor de mercado)
SUBJETI11 Capacidad de generar beneficios en tiempos de crisis 0,90

Validez de contenido:

Esta escala también nace fruto de una revisión de los principales trabajos sobre
el sector hotelero y de las medidas de desempeño que han empleado en cada caso. Por
lo tanto, hemos recogido las dimensiones que se albergan en este constructo tras
construir una escala que recoge los elementos comunes de las anteriores. Para conocer
las variables e ítems empleados en estudios precedentes, debemos consultar el apartado
3.3.3.

333

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Validez de criterio:

Si estudiamos el nivel de correlación que existe entre los distintos ítems de


desempeño obtenemos una relación significativa con una ρ = 0,000 para todos los casos.
Si estudiamos la relación existente entre cada ítem y el nivel de desempeño que obtiene
la empresa, la relación es significativa entre cada ítem y esta variable, con valores de ρ
que oscilan entre 0,000 y 0,040. Por último, la relación entre esta escala de desempeño
con la de compromiso con la calidad y la de estrategia medioambiental es significativa
con valores de ρ = 0,000 en ambos casos.

Validez de constructo:

Los resultados que se obtienen del análisis factorial correspondiente son los
siguientes (Tabla 44):

Tabla 44. Análisis factorial para las variables de desempeño subjetivas


Variables Factor 1 Factor 2 Comunalidades
Porcentaje de ocupación de habitaciones en 2004 0,601 0,200 0,401
Nivel de satisfacción de los clientes 0,195 0,818 0,707
Nivel de satisfacción de los empleados 0,136 0,850 0,741
Ganancia de cuota de mercado 0,638 0,362 0,539
Tasa de éxito en lanzamiento de nuevos productos o 0,506 0,516 0,522
servicios prestados
Crecimiento medio de las ventas en los últimos cinco años 0,652 0,321 0,528
Ingresos por habitación en 2004 0,843 0,191 0,747
Beneficio bruto total en 2004 0,913 0,095 0,842
Beneficio bruto por habitación en 2004 0,902 0,132 0,831
Creación de riqueza (Valor contable de la empresa frente a 0,808 0,272 0,727
su valor de mercado)
Capacidad de generar beneficios en tiempos de crisis 0,789 0,259 0,691
α de Cronbach de cada factor 0,92 0,70
Autovalores 6,050 1,226
Determinante 0,000
KMO 0,900
Sing. Test de esfericidad de Barlett 0,000
Varianza total explicada 66,14%

La interpretación de los resultados obtenidos en este análisis factorial es la


siguiente:

Factor - 1: Desempeño relacionado con variables de tipo económico, ya que


todas las variables que en él se albergan y que obtienen puntuaciones significativas son
las variables que se podrían medir a través de la contabilidad o ratios financieros de la
empresa. Indicar además que las que mayor peso alcanzan son el ingreso por habitación,
el beneficio bruto total y el beneficio bruto por habitación y día.

334

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Factor - 2: Satisfacción de los grupos de interés, ya que en este factor se


relacionan muy fuertemente y de manera positiva las variables que miden el nivel de
satisfacción de los empleados y el de los clientes. También se aprecia una relación
significativa entre estas variables y la tasa de éxito en el lanzamiento de nuevos
productos y servicios.

Por otro lado, tampoco es posible reducir estos ítems a un único factor dado que
la varianza total explicada descendería hasta el 55,00%, nivel que no resulta
satisfactorio. De esta forma, consideraremos estas variables latentes para los futuros
análisis estadísticos a realizar.

4.3. RANKING DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL SECTOR


HOTELERO

En el Capítulo 2 se establecieron los factores clave de éxito del sector hotelero


español a partir de la revisión de la literatura y de entrevistas en profundidad con
directores de hotel y con presidentes de distintas asociaciones de hoteles. En el
cuestionario autoadministrado que se envió por correo postal a los directores de los
hoteles españoles se les solicitó que puntuaran de 1 a 7 la importancia que tenían cada
uno de dichos factores para la competitividad de su hotel, de forma que 1 representara
una importancia mínima y 7, una máxima. A continuación, en la Tabla 45, se analizan
los resultados obtenidos para cada factor clave de éxito.

Tabla 45. Los factores clave de éxito para los hoteles españoles en 2004

Factor Ν Valor Valor Media Desviación


mínimo máximo típica
1.- La gestión de la calidad 253 1 7 6,58 0,733
2.- Los RR.HH. 256 3 7 6,36 0,906
3.- Las instalaciones y servicios 257 3 7 6,28 0,929
4.- La distribución del producto hotelero 255 3 7 6,15 1,021
5.- El grado de especialización de la oferta 256 1 7 5,68 1,115
6.- Las TIC y SI 254 2 7 5,27 1,295
7.- La gestión medioambiental 256 1 7 4,55 1,376

Por lo tanto, los factores clave analizados anteriormente pueden ser ordenados
jerárquicamente de la siguiente manera: la gestión de la calidad, los RR.HH., las
instalaciones y cantidad de servicios que presta el hotel, la distribución del producto
hotelero, el grado de especialización de la oferta, las TIC y SI y, por último, la gestión
medioambiental.
335

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Por otro lado, la gestión de la calidad, los RR.HH., las instalaciones y la cantidad
de servicios prestados y la distribución del producto hotelero tienen puntuaciones
medias superiores a 6. Esto quiere decir que la importancia que los hoteleros otorgan a
estas variables estratégicas es muy alta para su competitividad actual y futura.

Por otra parte, el grado de especialización de la oferta y las TIC y SI tienen


puntuaciones medias entre 5 y 6, es decir, tienen una importancia alta para la
competitividad de los hoteles.

Finalmente, la gestión medioambiental tiene una puntuación media entre 4 y 5,


lo que indica que su importancia es medio-alta para los hoteles, quizás por ser la
herramienta de gestión más novedosa.

4.4. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DEL SECTOR HOTELERO PARA LAS


CATEGORÍAS DE 3 A 5 ESTRELLAS

A continuación, analizaremos la información de las variables que hemos


considerado más interesantes con el ánimo de describir cómo se encuentra el sector
hotelero en las categorías de 3 a 5 estrellas y, de esta manera, cumplir el primero de los
objetivos propuestos en este estudio.

4.4.1. COMPROMISO DE RECURSOS

1) LAS INSTALACIONES Y LA CANTIDAD DE SERVICIOS QUE OFRECE EL


HOTEL:

1.1 La categoría de los hoteles:

Las categorías de los hoteles que conforman la muestra de este estudio se


distribuyen de la siguiente manera (Tabla 46):

Tabla 46. La categoría legal de los hoteles

Categoría Número %
3 estrellas 146 56,4%
4 estrellas 98 37,8%
5 estrellas 15 5,8%
Total 259 100%

Fuente: elaboración propia.

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Capitulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

1.2 Tamaño de los hoteles:

En cuanto al tamaño, hemos clasificado los hoteles en familiares si tienen hasta


100 plazas; en pequeños si tienen entre 101 y 150 plazas; en medianos si tienen entre
151 y 300 plazas y en grandes si tienen más de 300 plazas. Esta forma de clasificar los
hoteles por su tamaño empleando su número de plazas también ha sido utilizada en
otros estudios como el de Camisón Zornoza (1995:26) y el de Sánchez Pérez, Marín
Carrillo y Sánchez Fernández (2001:76).

Como se puede apreciar en la Tabla 47, el tamaño medio de los hoteles por
habitaciones que han colaborado en este estudio es de 115 y por plazas, de 222. Por otro
lado, el tamaño medio poblacional es de 121 habitaciones y 258 plazas. Es decir, tanto
el tamaño medio de los hoteles de la muestra como el de la población total es el de
hoteles medianos (entre 151 y 300 plazas). Sin embargo, por frecuencias, el tamaño que
más se repite en la muestra es el de hotel familiar con un 38,2%.

Tabla 47. Tamaño de la planta hotelera para la muestra obtenida


Habitaciones Tamaño Número %
Media 115,93 Familiar 99 38,2%
Desviación típica 127,361 Pequeño 43 16,6%
Plazas , · - ' \ ' ' • ' • ' '
Mediano 60 23,2%
Media 222,47 Grande 57 22,0%
Desviación típica 249,635 Total 259 100%

Fuente: elaboración propia.

1.3 Temporalidad de los hoteles de la muestra:

En primer lugar, hemos de destacar que el 84,9% de la muestra mantiene sus


establecimientos abiertos durante todo el año con el objetivo de aprovechar más
eficientemente sus recursos. Este porcentaje es bastante elevado. Por otro lado, el
tiempo medio que abrieron los hoteles en 2004 fue de 11,6 meses, es decir, 11 meses y
18 días.

1.4 Edad del edificio y años desde la última gran reforma:

En este caso, vamos a distinguir entre los años que lleva funcionando el hotel y
los años que han pasado desde que se realizó la última reforma.

337

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

De la Tabla 48, se deduce que la mayoría de los hoteles (un 33,1%) lleva
funcionando más de 25 años, con lo que su experiencia acumulada es bastante alta. Sin
embargo, también se observa el número importante de hoteles que han abierto en los
últimos cinco años, concretamente, un 25,5% de la muestra. Además, la media de años
desde la apertura es de 21,3787 años, es decir, 21 años y 4 meses.

Tabla 48. Años que llevan en funcionamiento los hoteles


Años desde la inauguración del hotel Número %
Menos de 5 años 64 25,5%
Entre 5 y 10 años 36 14,3%
Entre 11 y 15 años 40 15,9%
Entre 16 y 25 años 28 11,2%
Más de 25 años 83 33,1%
Total 251 100%
Media 21,93 años
Mediana 13 años
Desviación típica 32,655

Fuente: elaboración propia.

Tabla 49. Afios desde la última reforma realizada


Años desde la última gran reforma del hotel Número %
Menos de 1 año 61 24,1%
Entre 1 y 5 años 144 56,9%
Entre 6 y 10 años 34 13,4%
Entre 11 y 15 afios 9 3,6%
Más de 15 años 5 2,0%
Total 253 100%
Media 3,24 años
Mediana 2 años
Desviación típica 3,700
Fuente: elaboración propia.

Por otro lado, en la Tabla 49, apreciamos que el 81% de los hoteles ha realizado
una reforma importante en los últimos 5 años y tan solo el 5,6% no la ha hecho desde
hace, por lo menos, más de 10 años. Por lo tanto, los hoteles objeto de estudio son
bastante jóvenes en cuanto a sus instalaciones y realizan importantes esfuerzos

87
En este caso hemos incluido la mediana, pues hemos detectado un hotel con 204 años de
funcionamiento, otro con 306 y otro con 308, que podrían ser considerados como casos claramente
atípicos.
88
En este caso, para los hoteles que no habían hecho reforma, hemos considerado que el año desde la
última gran reforma fue en el que se inauguró el hotel.
338

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Capítulo 4.- Análisis de los resultados y estudio empírico.

inversores para mantener actualizadas las mismas. La media de años que emplean los
hoteles españoles para realizar sus reformas es de 3,24 años, es decir, 3 años y 4 meses.

1.5 Precios

En cuanto a los precios, el precio medio para una habitación doble sin desayuno
es de 118,32 €. Por categorías, el precio medio de una habitación doble en un hotel de 3
estrellas es de 88,29 €; en uno de 4, 139,50 € y en uno de 5, 272,29 €.

2) RECURSOS HUMANOS:

2.1 Eventualidad de los empleados:


En esta variable, los hoteleros tienen una media del 31,65% de su plantilla bajo
contratos eventuales y un 67,66% con contratos indefinidos. Estos porcentajes por
categorías son los siguientes (Tabla 50):

Tabla 50. Distribución de trabajadores fijos y eventuales por estrellas.

Categoría % Indefinidos89 % Eventuales


3 estrellas 67,21% 31,75%
4 estrellas 67,25% 32,38%
5 estrellas 75,10% 24,48%

Fuente: elaboración propia.

Parece ser que los hoteles de 5 estrellas son los que más apuestan por la
contratación estable, mientras que los de 3 y 4 estrellas no presentan grandes diferencias
en sus porcentajes.

2.2 Edad media de los empleados:


De los hoteles encuestados, apreciamos que la mayoría de los directores de hotel
tienen una edad comprendida entre 30 y 39 años (40,5% del total), seguido de 40 a 49
(35,1%) y de 50 años o más (18,5%). En cuanto a la edad de los mandos intermedios,
también se sitúan mayoritariamente entre los 30 y 39 años (46,7%), seguido de 40 a 49
años (34,7%). Finalmente, el resto de empleados se posicionan principalmente entre 30
y 39 años (46,3%). De esta manera, en todos los puestos priman las personas de edad
media-joven (Tabla 51).

Incluidosfijosdiscontinuos.

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Tabla 51. Las edades de los distintos niveles jerárquicos.


Menos de 30 aflos Entre 30 y 39 años Entre 40 y 49 aflos 50 aflos o más NS/ÑC^
Director 5^4% 40,5% 35,1% 18,5% ~ÔÀ%~
Mandos intermedios 10,4% 46,7% 34,7% 7,3% ~ÔJ%~~
Resto del personal 27,8% 46,3% | 23,9% 1 1,2% | oJ%~~
Ν | 259 1
Fuente: elaboración propia.

2.3 Variables demográficas de los directores:


Como se ha comentado anteriormente en el Capítulo 3, a los directores se les
solicitó que nos indicasen el año en el que empezaron a trabajar en el sector hotelero, en
su actual empresa y como directores de hotel. Los resultados obtenidos fueron los que
se muestran en la Tabla 52:

Tabla 52. Años de experiencia de los directores.

Años trabajando en el Años trabajando en su Años trabajando como


sector hotelero actual empresa director de hotel
Media 17,66 10,48 9,13
Desviación típica 11,283 9,337 9,098
Ν 250 250 248
Fuente: elaboración propia.

De estos resultados se desprende que los directivos tienen una media de unos 17
años de experiencia trabajando en el sector hotelero y que les suele llevar unos 8 años
de media llegar a ser directores de hotel, pues la media lleva unos 9 años ejerciendo este
cargo.

2.4 Nivel medio de formación reglada:


Al comenzar por los directores de hotel, podemos comprobar como el 86,9% de
ellos posee algún tipo de formación universitaria, siendo un 56,4% diplomados y un
30,5%) licenciados o con estudios superiores. Por otro lado, los mandos intermedios
tienen, con un 51,0%), formación hasta Bachillerato o F.P. y un 37% posee estudios
universitarios. Finalmente, el resto de empleados tiene estudios primarios
principalmente con un 61,8%; Bachillerato o F.P., un 34,4%) y sin estudios primarios
hay sólo un 1,5% (Tabla 53).

NS/NC: no sabe o no contesta.

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Tabla 53. La formación reglada de los distintos niveles jerárquicos.


Sin Con estudios Bachillerato Diplomado Licenciado o NS/NC
estudios primarios oF.P. superior
Director 0% 0,4% 12,0% 56,4% 30,5% 0,8%
Mandos intermedios 0% 11,2% 51,0% 32,4% 4,6% 0,8%
Resto del personal 1,5% 61,8% 34,4% 1,5% 0% 0,8%
Ν 259
Fuente: elaboración propia.

2.5 Nivel medio de formación no reglada:


Al referirnos a la formación específica en el sector, apreciamos que un curso
master lo han realizado el 40,9% de los directores y el 4,6% de los mandos intermedios.
Por lo que respecta a cursos sobre turismo en centros de formación ocupacional, de los
que no han cursado master, los han realizado el 43,6% de los directores, el 79,9% de los
mandos intermedios y el 49,8% del resto de empleados (Tabla 54). Como observación,
hemos de indicar que se aprecia un elevado porcentaje de trabajadores de menor nivel
jerárquico sin ningún tipo de formación específica en el sector. Esto sería importante
resolverlo con el objetivo de incrementar la calidad del servicio prestado por el hotel.

Tabla 54. La formación específica de los distintos niveles jerárquicos.

Ninguna Cursos sobre turismo y hostelería en Master en NS/NC


Centros de Formación Ocupacional algún área del
sector turístico
Director 14,7% 43,6% 40,9% 0,8%
Mandos intermedios 14,7% 79,9% 4,6% 0,8%
Resto del personal 48,6% 49,8% 0,8% 0,8%
Ν 259

Fuente: elaboración propia.

3) CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE

3.1 Certificados de calidad y de gestión medioambiental que posee el hotel:

En la Tabla 55, se aprecia que tan sólo el 32,9% de los hoteles posee algún
certificado de calidad y un 12% de gestión medioambiental. A pesar de ser unos
porcentajes bajos, éstos se pueden considerar aceptables por lo recientes que son estas
herramientas de gestión en el sector hotelero. De todos modos, hemos de puntualizar
que el hecho de que un hotel no tenga un certificado de gestión de la calidad o
medioambiental, no quiere decir que la calidad del servicio y del producto que ofrece
sea baja ni que sea irrespetuoso con el medio ambiente.

341

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Tabla 55. Certificados de calidad y medio ambiente.


N° de certificados de % de hoteles N° certificados de gestión % de hoteles
calidad n=259 medioambiental n=259
0 67,2% 0 88,0%
1 25,5% 1 6,9%
2 6,6% 2 4,2%
3 0,8% 3 0,4%
4 0%
5 0,4%

Fuente: elaboración propia.

4) TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN (TIC Y SI):

4.1 Grado de informatización del hotel:

En la Figura 33, vemos que el 52,1% de los hoteles tiene más de 9 áreas
informatizadas de las 12 que consideramos en el cuestionario, lo que significa tener más
de un 75% de las áreas informatizadas. A estos hoteles se les podría considerar como
muy informatizados. Además, un 24,7% de los hoteles tiene un nivel de informatización
medio ya que entre el 50 y el 75% de sus áreas están informatizadas y hay un 21,2% de
los hoteles tiene un bajo grado de informatización al disponer de menos de un 50% de
sus áreas informatizadas.

Figura 33. Distribución de áreas funcionales informatizadas.

Menos del 50%;


NS/NC; 1,9% 21,2%

Más del 75%; H


52,1% ~ ¡¡ÜP^Éntre 50 y 75%;
24,7%

Fuente: elaboración propia.

342

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

4.2 Grado de utilización de TIC y SI:


Al observar la Tabla 56, podemos comprobar que los porcentajes de utilización
de cada herramienta tecnológica, por lo general, son bastante elevados. De esta forma,
el esfuerzo inversor de los hoteles españoles en tecnologías y sistemas de la información
es bastante elevado. Quizás esto se pueda deber a la fuerte internacionalización de las
cadenas hoteleras y a que los clientes de los hoteles pueden venir de cualquier parte del
mundo, por lo que resulta interesante invertir en TIC y en SI para poder controlar mejor
cada unidad de negocio y para atraer a más turistas.

Tabla 56. Las herramientas tecnológicas en los hoteles.


Herramientas tecnológicas % de hoteles que poseen la herramienta
Conexión a Internet mediante ADSL, RDSI o 92,7%
similar
Programas informáticos de gestión del 95,4%
establecimiento
Página web 99,2%
Intranet 51,7%
Conexión a algún GDS o sistema de distribución 41,2%
global (Amadeus, Sabre, Galileo, etc.)
Tradicional Correo Off-line On-line
electrónico
Opción tecnológica más avanzada que tiene un 5,0% 12,0% 37,8% 45,2%
cliente para realizar una reserva en el
establecimiento

Fuente: elaboración propia.

Igualmente, llama la atención el hecho de que el 95% de los hoteles permiten la


posibilidad a sus clientes de realizar sus reservas a través de algún medio electrónico.

4.4.2. ALCANCE DE LA ACTIVIDAD

5) SEGMENTOS DE CLIENTES HACIA LOS QUE SE ORIENTAN LOS HOTELES

5.1 Segmentos de turismo hacia los que se orientan los hoteles:


La mayoría de los hoteles analizados implantan una estrategia de segmentación
amplia o de diversificación91 (Figura 34), ya que el 60,2% de los hoteles ofrecen su
producto y sus servicios a entre 3 y 6 segmentos diferentes. El 36,7% de ellos se orienta
únicamente a uno o dos segmentos, practicando una estrategia de segmentación

Grant (2002:133) afirma que hay un paralelismo claro entre las ventajas e inconvenientes de una
estrategia de segmentación amplia y la estrategia de diversifícación.
343

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

reducida o de especialización. Los que están muy diversificados podríamos considerar


que son los que se orientan a 7 segmentos o más y supondrían un 3,1% sobre el total.

Figura 34. Distribución de los hoteles por número de segmentos a los que se
orientan.

25,0%
22,4%

_18,9%

Diversificados

5,( %
Especializados
Muy
0,0°A diversificado!
3 4 5 6
N° segmentos

Fuente: elaboración propia.

Por otro lado, en la Figura 35, se expone el porcentaje de hoteles que se orienta
a cada segmento de turismo. Como se puede apreciar, los segmentos más importantes
son el de negocios, el urbano, el de congresos, el de sol y playa y el cultural. Muy poco
explotados están los segmentos de turismo de cruceros, temático, náutico, belleza,
salud, SPA y golf. En la categoría Otros se incluyen segmentos como el religioso,
clientes que acuden al hotel para realizar la compra de una vivienda vacacional, entre
otros muchos casos particulares. De esta forma, se puede concluir que los distintos
segmentos de turismo se ofrecen en mayor o menor medida en nuestro país.

344

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Figura 35. % de hoteles que se orientan a cada segmento de turismo.

Negocios | 62,9'

Urbano ] 47,5%

Congresos ] 42,5'

Sol y playa 39,4%

Cultural I 34/ %

Rural/Naturaleza ] ;>8,6%

Golf 19,3%

Belleza/Salud/SPA 15, 1%

Otros 110,4%

Náutico 3 6,3%

Temático ] 3,9°4

Cruceros ]1,5%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

Fuente: elaboración propia.


5.2 Procedencia geográfica de los turistas que mayoritariamente reciben los
hoteles:
Observamos que el 83,8% de media de los clientes que reciben durante todo el
año los hoteles de entre 3 y 5 estrellas son turistas españoles, es decir, el turismo
doméstico es el más relevante en nuestro país para este tipo de hoteles. Le sigue el
Reino Unido con un 8,5% y Alemania con un 5,0%. El resto de procedencias tienen
carácter residual. (Figura 36).

Figura 36. Distribución de los hoteles por nacionalidad de los turistas recibidos

90,0% £2,£%~
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
8,5%
5,0%
10,0%
0,0% m -ΘΤ8%Γ -074%- -fr4% Θ?Φ%- ~û^3%~

España Reino Alemania Bélgica Francia Países Resto de NS/NC


Unido Bajos Europa

Fuente: elaboración propia.

345

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5.3 Segmentos de edad que reciben mayoritariamente los hoteles:


Los segmentos de edad que reciben como clientes los hoteleros se mantienen en
cierta medida estables en función de la temporada que se analice en cada caso (Tabla
57). El intervalo de edad más frecuente es el que está comprendido entre 30 y 59 años.
Sin embargo, se observa como el segmento joven (menores de 30 años) y de mayor
edad (más de 60 años) aumentan en temporada baja.

Tabla 57. Distribución de los hoteles por tipo de segmento de edad.

Edad predominante en Edad predominante en


temporada alta (% de hoteles) temporada baja (% de hoteles)
Menores de 30 años 1,5% ' 4,6%
De 30 a 44 años 48,6% 41,3%
De 45 a 59 años 44,8% 40,5%
60 años o más 3,9% 12,4%
NS/NC 1,2% 1,2%
Ν 259

Fuente: elaboración propia.

5.4 Tipo de intermediarios utilizados por los hoteles:


Por otro lado, en la Tabla 58 calculamos el grado medio de utilización de cada
tipo de intermediario que se obtiene con la media aritmética de las ponderaciones que
cada hotelero ha asignado a cada tipo de intermediario. De esta manera, observamos
que, mayoritariamente, los clientes son directos o pasantes (ausencia de
intermediación); a continuación, los intermediarios que más se emplean de mayor a
menor importancia son los TT.OO., las AA.VV. y el I.M.S.E.R.S.O. Por otro lado, el
apartado Otros recoge clientes que provienen de los cupos de habitaciones que los
hoteles venden directamente por Internet, en la mayoría de los casos.

Tabla 58. Grado de utilización de distintos canales de distribución.

Media Desviación
típica
% TT.OO. 33,02% 24,848
% AA.VV. 20,66% 18,567
% I.M.S.E.R.S.O. 1,52% 8,888
% Directos/pasantes 39,09% 28,523
% Otros 4,99% 12,857
NS/NC 0,72%
Ν 256

Fuente: elaboración propia.

346

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Capitulo 4,- Análisis de los resultados y estudio empírico.

Por otra parte, en cuanto al grado de intermediación medio que tienen los hoteles
de la muestra es de 55,03%, es decir, el 55,03% de los clientes que reciben los hoteles
provienen de intermediarios.

6) TIPO DE GESTIÓN DEL HOTEL.

La mayoría de los hoteles encuestados no pertenecen a cadenas hoteleras,


concretamente, el 58,7% del total. Este porcentaje se distribuye en un 42,9% de hoteles
independientes y un 15,8% de hoteles pertenecientes a una agrupación de hoteles
independientes. De entre los que pertenecen a cadenas, la mayoría se gestionan en
régimen de propiedad seguido de gestión en arrendamiento, contrato de gestión y
franquicia. Esta estadística nos da una idea del bajo grado de flexibilidad de los hoteles
pertenecientes a cadenas, al ser el 56,19%) de ellos propiedad de las cadenas (Tabla 59).

Tabla 59. Distribución de hoteles por tipo de gestión.


% de hoteles
Independiente 42,9%
Perteneciente a una agrupación de hoteles independientes 15,8%
Perteneciente a una cadena explotado en régimen de propiedad 22,8%
Perteneciente a una cadena explotado en régimen de arrendamiento 10,8%
Perteneciente a una cadena explotado en régimen de contrato de gestión 6,6%
Perteneciente a una cadena explotado en régimen de franquicia 0,4%
NS/NC 0,7%
Ν 259

Fuente: elaboración propia.

4.4.3. MEDIDAS DE DESEMPEÑO

El porcentaje de ocupación medio por habitaciones para los hoteles de entre 3 y


5 estrellas para el 2004 fue del 63,22%. Finalmente, la media del beneficio bruto total y
el de cada habitación por día es 3,97 y 4,29 respectivamente. Si empleamos como
estimador central la moda, la mayoría de los hoteles han respondido que su nivel de
beneficio bruto total está entre 650.000 y 1.300.000 € y su beneficio bruto por
habitación y día se sitúa entre 36 y 65 €.

4.5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LOS HOTELES DE 3 A 5


ESTRELLAS

Como se indicó anteriormente, uno de los objetivos de este estudio consiste en


averiguar qué estrategias competitivas siguen los hoteles de entre 3 y 5 estrellas en

347

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

España. Para determinarlas, llevaremos a cabo un análisis factorial de componentes


principales en el que determinaremos en qué medida cada una de las variables
analizadas se relaciona con las demás.

El objetivo del análisis factorial es resumir la información que nos brinda cada
una de las variables (V) medidas en el trabajo de campo. Para ello, se identifican un
reducido número de factores (F), siendo F < V. Además, los factores representan a las
variables originales con una pérdida mínima de información (Bisquerra Alzina,
1989:287). De esta forma, cada factor se puede considerar como una combinación de
distintas variables originales, pero unas variables contribuirán con mayor peso o
importancia a la formación de un factor que otras.

El análisis factorial es, por lo tanto, una técnica de análisis multivariante que
permite una reducción de la dimensionalidad de los datos. Su propósito consiste en
hallar el número mínimo de dimensiones capaces de explicar el máximo de información
contenida en los datos.

Por otro lado, el análisis factorial puede ser confirmatorio (es decir, se propone a
priori un modelo, según el cual hay unos factores que deben representar a las variables
originales) o exploratorio (es decir, aquel en el que no se conocen a priori los factores,
sino que se deben determinar mediante el análisis factorial). Nosotros no partimos de
factores preestablecidos, por lo que nuestro análisis será de tipo exploratorio.

Antes de realizar el análisis factorial, las variables seleccionadas para su


elaboración deben cumplir una serie de requisitos. Por este motivo, las variables
iniciales que no se ajustaban a estos criterios no se han tenido en cuenta en el análisis.
En primer lugar, hemos de analizar la matriz de correlaciones que incluye a las
variables objeto de análisis y comprobar que no hay variables con correlaciones altas o
bajas para todas las variables. Esto nos permite observar tanto si hay variables
independientes que no son explicadas por el resto como si las hay que dependan
fuertemente de las demás y, por lo tanto, ambos tipos de variables deberían ser
eliminadas del análisis. Para comprobar el cumplimiento de esta condición, basta con
inspeccionar visualmente la matriz de correlaciones. Esta matriz se ofrece en el Tabla
86 del Anexo IV de resultados del análisis factorial de componentes principales. Al
detenernos en ella, comprobamos que no hay ninguna variable con todas las

348

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

correlaciones muy altas o muy bajas para todas las variables, de esta manera, no es
preciso eliminar ninguna de las variables objeto de estudio92.

Otros requisitos que debe cumplir un análisis factorial son (Bisquerra Alzina,
1989:295-298; Hair et al, 1999:88-89; García Jiménez, Gil Flores y Rodríguez Gómez,
2000:71-76; Luque Martínez, 2000:44-45; Pardo Merino y Ruiz Díaz, 2002:410, etc.):

a) El determinante de la matriz de correlaciones debe ser muy bajo o cercano


a cero. Esto significa que hay variables con intercorrelaciones muy altas y que
los datos son adecuados para realizar un análisis factorial.

b) El test de esfericidad de Barlett debe tener un ρ valor que sea inferior a 0,05
o ser significativo. Este test contrasta la hipótesis nula de que la matriz de
correlaciones sea una matriz identidad93, en cuyo caso no existirían correlaciones
significativas entre las variables y el modelo factorial no sería pertinente.

c) El índice de Kaiser-Meyer-Olkin debe ser mayor que 0,5. Esta medida de


adecuación muestral permite comparar la magnitud de los coeficientes de
correlación observados con la magnitud de los coeficientes de correlación
parcial. Este índice oscila entre 0 y 1, valores muy pequeños o inferiores a 0,5
indican que las correlaciones entre los pares de variables analizadas no pueden
ser explicadas por otras variables, por lo que no se debería proseguir con el
análisis factorial.

Si observamos la Tabla 60, comprobaremos que los requisitos anteriores se


cumplen en su totalidad:

92
Una aproximación para comprobar que esta condición se cumple consiste en inspeccionar visualmente
la matriz de correlaciones y comprobar, a simple vista, si el número de correlaciones superiores a +/- 0,5
es considerable, aunque para diversos autores el valor que se toma como referencia es +/- 0,3 (Luque
Martínez, 2000:45-46).

Es decir, aquélla en la que los valores de la diagonal son la unidad y el resto son cero.
349

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Tabla 60. Medidas de adecuación de los datos empleados para el análisis factorial.

Determinante de la matriz de correlaciona 0,0026


índice de Kaiser-Meyer-Olkin 0,809
Test de esfericidad de Barlett
Chi cuadrado aproximado 1464,825
gl 136
(p-valor) Sign. 0,000

Otros supuestos que también se tienen en cuenta en el análisis factorial son:

d) Todos los elementos de la diagonal de la matriz de correlaciones anti-


imagen deben ser mayores que 0,6. La matriz de covarianzas anti-imagen
contiene los negativos de las covarianzas parciales y la matriz de correlaciones
anti-imagen contiene los coeficientes de correlación parcial cambiados de signo.
En la diagonal de la matriz de correlaciones anti-imagen, se encuentran las
medidas de adecuación muestral para cada variable. Si el modelo factorial es
correcto, los elementos de la diagonal de la matriz de correlaciones anti-imagen
deben tener un valor próximo a 1 y mayor que 0,6 y para el resto de elementos
deben ser pequeños. Para nuestro caso, esta matriz se representa en el Tabla 87
del Anexo IV y se comprueba ' que todos los elementos de la matriz de
correlaciones anti-imagen son superiores a 0,694.

e) El número de residuos de la matriz de correlaciones residuales debe ser


menor del 50%. La matriz de correlaciones residuales contiene las diferencias
entre las correlaciones observadas y las correlaciones reproducidas, es decir, los
residuos. Si el modelo es bueno, el número de residuos con valores elevados
debe ser mínimo. En nuestro trabajo, presentamos esta matriz en la Tabla 88 del
Anexo IV y vemos que hay un 34% de residuos.

Otro elemento que hemos empleado para discriminar el número de variables que
iban a ser analizadas es la puntuación que obtiene cada una de ellas en la matriz de
comunalidades. La comunalidad representa la proporción de varianza con la que
contribuye cada variable a la solución final. Algunos investigadores como Hair et al.

94
Este requisito se cumple para todas las variables finalmente incluidas, aunque la puntuación para el
numero de trabajadores por habitación es de 0,583 (muy cercano a 0,6), tomamos la decisión de mantener
esta variable, pues el resto de parámetros a analizar se cumplen teniendo en cuenta esta variable.
350

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Capitulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

(1999:101) aconsejan eliminar todas las variables con comunalidades menores a 0,5,
pues se consideran carentes de explicación suficiente. Las comunalidades de cada
variable aparecen en la Tabla 89 del Anexo IV.95

Una vez que hemos decidido las variables que serán incluidas en el análisis
factorial de componentes principales, tenemos que determinar el número de factores
finales con el que vamos a seguir trabajando. Para hallarlos, existen varios métodos.
Nosotros utilizaremos:

El criterio de la raíz latente: que sólo considera los factores que tienen raíces
latentes o autovalores mayores que 1, pues son factores que explican al menos una
variable.

- El criterio del porcentaje de la varianza: que se basa en obtener un porcentaje


acumulado de la varianza total explicada. No existe un umbral consensuado
mínimo para la cantidad de varianza explicada por los factores. Sin embargo, es
normal considerar una solución que represente un 60% de la varianza total (y en
algunos casos incluso menos) como satisfactoria (Hair et al., 1999:93).

- Criterio del contraste de caída: que determina el número de factores óptimo que
pueden ser extraídos antes de que la cantidad de la varianza única empiece a
dominar la estructura de la varianza común. Se estima el contraste de caída con el
trazo de raíces latentes en función del número de factores en su orden de extracción
y se emplea la forma de la curva consiguiente para evaluar el punto de corte.

La matriz de componentes rotados que aparece en la Tabla 61 ha sido obtenida a


partir del método de rotación Varimax. Este método se centra en simplificar las
columnas de la matriz de factores. Con esta rotación, tiende a haber altas cargas
factoriales (esto es cercanas a -1 ó +1) y algunas cargas cercanas a 0 en cada columna
de la matriz que presentamos. De esta forma, la interpretación de los factores será más

95
Al analizar las comunalidades observamos que la variable número de segmentos tiene una comunalidad
muy baja, sólo de 0,44. Finalmente, esta variable fue eliminada por considerar que carecía de valor
explicativo y por no tener cargas significativas en el análisis factorial. Otra variable desestimada fue el
grado de informatización del hotel, pues tampoco presentaba cargas significativas.

351

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sencilla, pues cuando la puntuación factorial de una variable sea alta, indicará que esta
variable contribuye a la formación de ese factor.

Si seguimos el criterio de la raíz latente, el número adecuado de factores a


extraer es 5, ya que es a partir del quinto factor donde los autovalores comienzan a ser
menores que uno. Por otro lado, al tener presente el criterio de porcentaje de la varianza,
es también a partir del quinto factor donde se alcanza un porcentaje superior al 60% de
varianza explicada. Concretamente nuestro modelo explica un 65,362% de la varianza
total.

Tabla 61. Matriz de componentes rotados.

Variable Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor4 Factor 5


N° estrellas 0,096 0,841 0,185 -0,007 0,102
Precio 0,067 0,765 0,248 -0,043 0,049
N° Habitaciones 0,115 0,322 -0,008 0,775 -0,124
Trabajadores/habitación 0,108 0,456 -0,089 -0,655 -0,192
Dotación + Servicios 0,087 0,807 0,030 ,275 0,066
Formación objetiva 0,121 0,164 0,121 -0,079 0,775
Formación subjetiva 0,416 0,029 -0,117 -0,043 0,619
Formación a cargo empresa 0,801 0,091 0,106 -0,002 0,107
Implicación calidad 0,823 -0,028 0,198 -0,031 0,159
Estrategia ambiental básica 0,769 0,088 0,144 0,114 0,129
Estrategia ambiental avanzada 0,775 0,119 0.019 0,032 -0,022
N° de TIC/SI que se emplean 0,113 0,213 0,725 0,231 0,066
Uso interno TIC/SI 0,285 0,383 0,576 0,101 0,103
Uso externo TIC/SI 0,092 -0,014 0,612 -0,152 0,475
Importancia/inversión TIC 0,536 0,137 0,440 0,040 0,159
Grado de intermediación 0,055 0,075 0,194 0,728 -0,169
Tipo de gestión 0,155 0,101 0,669 0,124 -0,326
Autovalores 4,708 2,273 1,772 1,286 1,072
% de varianza explicada por factor 27,269% 13,369% 10,425% 7,565% 6,309%
% acumulado de varianza explicada 27,269% 41,063% 51,488% 59,053% 65,362%

Finalmente, al aplicar el criterio de contraste de caída, obtenemos que el número


de factores óptimo es 6. Como vemos en la Figura 37, en la que aparece el gráfico de
sedimentación, apreciamos que es a partir de 6 factores donde se produce un cambio
brusco en la pendiente de la curva. Sin embargo, si consideramos un factor más, el
autovalor ya no es superior a uno y la varianza explicada no aumenta de forma
significativa. Además, la solución con 5 factores es más ilustrativa y más sencilla de
interpretar.

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Capitulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Figura 37. Gráfico de sedimentación.

1
ë
ra
>o
I °, ,
1 3 5 7 9 11 13 15 17
2 4 β 8 10 12 14 16

Número de componente

Finalmente, interpretaremos cada uno de los factores obtenidos anteriormente.


Consideraremos como cargas factoriales significativas las que sean superiores a 0,35 o
inferiores a -0,35, pues nuestro tamaño muestral es de 254 elementos para este análisis,
ya que 5 casos se dieron por perdidos al no ofrecernos información sobre todas variables
incluidas (Hair et al., 1999:99). De esta manera, conseguimos identificar y caracterizar
cada una de las estrategias competitivas de los hoteles de 3 a 5 estrellas, que era uno de
nuestros objetivos.

Al primer factor lo denominamos Estrategia de Mejora. En él se albergan con


cargas factoriales muy elevadas las variables grado de implicación con la calidad,
estrategia ambiental básica y avanzada, formación a cargo de la empresa e importancia e
inversión en las TIC y SI. Además, con una carga inferior pero también significativa,
estaría la formación subjetiva, es decir, la que los hoteleros consideran que tienen en
comparación con sus competidores. Así mismo, todas estas variables tienen cargas
factoriales con el mismo signo, por lo que todas varían en el mismo sentido.

Al segundo factor lo llamamos Estrategia de Categoría y Capacidad


Hotelera96. Este factor tiene puntuaciones significativas muy elevadas en las variables
número de estrellas, precio por habitación doble y en la dotación de las habitaciones y la

96
Bayón Mariné y Martín Rojo (2004:112) distinguen entre dimensión (tamaño de la unidad productiva)
y capacidad (cantidad de bienes y/o servicios que se pueden producir durante un determinado período de
tiempo en una unidad productiva concreta).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

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cantidad de servicios prestados en el hotel. Con cargas más bajas aunque significativas
hallamos el número de trabajadores por habitación, que aumentará conforme aumenten
el resto de variables, y el uso interno de las TIC y SI, cuyo nivel de uso también se
incrementará al aumentar el resto de variables. Como se puede apreciar, también en este
caso todas las variables tienen relaciones positivas o directas entre ellas.

Al tercer factor lo designamos Estrategia Tecnológica y de Explotación


Hotelera. En este factor obtienen cargas factoriales significativas las variables
relacionadas con las TIC y los SI y el tipo de gestión o explotación del establecimiento
hotelero. Concretamente, las variables específicas que se albergan en este factor son el
número de tecnologías y sistemas de información que emplea el hotel para su gestión, el
uso interno y externo que éste hace de las mismas y la importancia que les otorga para
su gestión diaria y competitividad. Por otro lado, se incluye el tipo de gestión que
evolucionará hacia figuras más flexibles conforme aumente el uso de las TIC y SI por
parte del hotel.

Al cuarto factor lo denominamos Estrategia de Dimensión y Distribución


Hotelera, pues en este factor puntúan muy alto las variables número de habitaciones
que tiene el hotel, el número de trabajadores por habitación y el grado de intermediación
del mismo. El número de habitaciones y el grado de intermediación están directamente
relacionados, ya que a mayor dimensión o tamaño más suelen acudir los hoteles a los
intermediarios para poder llenar todas sus habitaciones. Sin embargo, la relación de
estas dos variables es inversa con el número de trabajadores por habitación. Esto puede
ser debido a las economías de alcance, escala y experiencia que se pueden derivar del
tamaño del hotel y que revierten en una menor necesidad de empleados por habitación,
ya que pueden llegar a ser más productivos.

Finalmente, al quinto factor lo llamamos Estrategia de Selección de los


RR.HH. Esta estrategia está centrada únicamente en la formación externa de los
RR.HH. que ha seleccionado el hotel. De esta manera, puntúan con cargas factoriales
muy elevadas, significativas y positivas la formación objetiva de los empleados y su
formación subjetiva, es decir, a mayor formación objetiva de los empleados, éstos
valoran que su formación es mayor que la de sus rivales conocidos. Con una carga
significativa positiva más débil, se halla el uso externo que se hace de las TIC y los SI,
quizá debido a la formación de los empleados.

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Capitulo 4,- Análisis de los resultados y estudio empírico.

Finalmente, hemos de indicar que estas estrategias, como veremos a


continuación, no son en absoluto excluyentes entre sí, es decir, los distintos hoteles
pueden formular e implantar varias de estas estrategias a la vez.

4.6. GRUPOS ESTRATÉGICOS EN EL SECTOR HOTELERO Y ANÁLISIS


DE SU DESEMPEÑO

Con el ánimo de cumplir nuestro tercer objetivo y todas y cada una de las
hipótesis enumeradas en el Capítulo 1, agruparemos los distintos hoteles, en primer
lugar, aplicando el método univariante para la obtención de grupos, de tal forma que
dividamos a priori y muy fácilmente a los hoteles por:

• Su tamaño.

• Su forma de explotación o gestión.

• Su categoría legal o número de estrellas.

• Por tipo de turismo.

En segundo lugar, se aplicará un análisis cluster en dos etapas para definir los
grupos estratégicos a posteriori a partir de las estrategias competitivas obtenidas en el
análisis factorial realizado previamente. Además, compararemos los niveles de
desempeño obtenidos por cada grupo.

4.6.1. GRUPOS Y DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DEL


TAMAÑO DEL HOTEL

El motivo de realizar esta agrupación es debido a que, desde el punto de vista del
tamaño empresarial, Porter (1979); Lewis y Thomas (1990) y Espitia Escuer, Polo
Redondo y Salas Fumas (1991) estudiaron la relación existente entre esta variable y el
desempeño de las empresas. Porter (1979:220-221) sugirió que existe relación entre la
estructura de las empresas y el desempeño que éstas obtienen. Dividió las empresas de
38 industrias de bienes de consumo en líderes y seguidoras y procedió a demostrar que
las primeras eran más rentables que las segundas, aunque no de forma significativa. Por
otro lado, Lewis y Thomas (1990:393) emprenden la misma investigación dividiendo
las empresas del sector de detallistas de productos alimenticios del Reino Unido por

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tamaño en función de sus ventas, y tampoco se obtuvieron diferencias significativas de


desempeño entre los grupos formados, por lo que argumentaron que quizás el tamaño
no es una dimensión estratégica clave que aporte competitividad y desempeño a una
empresa. Finalmente, Espitia Escuer, Polo Redondo y Salas Fumas (1991:200-206)
realizan una agrupación de la banca española también por tamaño, entre otras variables,
y tan sólo una de las tres medidas que emplearon para medir el desempeño dio como
resultado diferencias significativas entre los grupos. Otros trabajos sobre el sector
hotelero también han agrupado las empresas empleando, entre otras variables, el tamaño
de los hoteles, aunque no relacionaron éste directamente con el desempeño (Baum y
Mezias, 1992; Lant y Baum, 1995; Ingram, 1996; Baum y Haveman, 1997; Álvarez Gil,
de Burgos Jiménez y Céspedes Lorente, 1999; Chung y Kalnins, 2001; Oreja
Rodríguez, García Rodríguez y Armas Cruz, 2001). Finalmente, Pine y Phillips (2005),
determinan que, en China, a mayor tamaño de los hoteles, mayor es el desempeño que
estos alcanzan en términos de REVPar y porcentajes de ocupación.

De esta manera, intentaremos analizar si existe algún tipo de relación entre el


desempeño de los hoteles analizados y su tamaño. Para ello, hemos agrupado los hoteles
por plazas según las clasificaciones empleadas en los estudios de Camisón Zornoza
(1995:26 y 2000:130) y Sánchez Pérez; Marín Carrillo y Sánchez Fernández (2001:76).
Los resultados de esta relación entre las variables aparecen en la Tabla 62.

Como se puede apreciar en la mencionada tabla, sólo existen diferencias


significativas de desempeño entre los distintos tamaños para las variables porcentaje de
ocupación por habitaciones y beneficio bruto total del hotel para un nivel de
significación del 5%. Además, observamos que estas medidas aumentan conforme se
incrementa el tamaño de los hoteles. En el caso del beneficio bruto, es normal que exista
dependencia entre él y el tamaño, porque suele ser una medida de desempeño que
aumenta con la dimensión de las empresas, pues están preparados para generar mayores
beneficios e incurren en economías de escala en distintas áreas, lo que les permite
reducir sus costes.

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Capítulo 4.-Análisis de tos resultados y estudio empírico.

Tabla 62. Diferencias en el desempeño de los hoteles en función de su tamaño.

Valores medios
Variable Estadístico Sign. Familiares* Pequeños** Medianos+ Grandes++
% ocupación por 38,037(1) 0,000 56,00% 63,78% 64,77% 73,54%
habitaciones n=96 n=41 n=59 n=56
Desempeño económico 0,916 (2) 0,434 41,17 43,26 40,89 42,11
n=95 n=43 n=57 n=55
Satisfacción grupos de 2,518(1) 0,472 10,81 10,81 10,47 10,95
interés n=96 n=43 n=58 n=56
B° Bruto 77,878 (1) 0,000 2,64 4,00 4,60 5,59
n=90 n=36 n=55 n=51
B° Bruto por hab. y día 6,666 (1) 0,083 3,87 4,72 4,47 4,53
n=90 n=36 n=55 n=51
(1) Prueba H de Kruskal-Wallis.
(2) F del análisis ANO VA
* Hasta 100 plazas.
**Del01 a 150 plazas.
+ De 151 a 300 plazas.
++Más de 300 plazas.

En este caso, podríamos concluir afirmando que tanto las hipótesis 1.a y l.b se
cumplen parcialmente cada una de ellas para la variable tamaño, ya que los
distintos grupos de tamaños de hoteles no presentan diferencias significativas de
desempeño entre ellos para todas las variables analizadas. Por lo tanto, obtenemos
resultados similares que en las investigaciones realizadas por Porter (1979), Lewis y
Thomas (1990) y Espitia Escuer, Polo Redondo y Salas Fumas (1991).

A continuación, comprobamos entre qué pares de tamaños de hotel se producen


diferencias significativas en el porcentaje de ocupación por habitaciones y en el
beneficio bruto total. Para ello, al haber aplicado el test de Kruskal-Wallis y ser éste una
prueba no paramétrica, se puede emplear la prueba U de Mann-Whitney para dos
muestras independientes, pero acompañada de la corrección de Bonferroni para
controlar la tasa de error (la probabilidad de cometer errores de tipo I). Esta corrección
consiste en utilizar un nivel de significación igual a 0,05 dividido por el número de
comparaciones que se desea realizar. Con cuatro grupos de tamaño hotelero, hay que
hacer seis comparaciones dos a dos (Familiares-Pequeños, Familiares-Medianos,
Familiares-Grandes, Pequeños-Medianos, Pequeños-Grandes y Medianos-Grandes). Por
tanto, la aplicación de corrección de Bonferroni llevará a tomar decisiones con un nivel
de significación de 0,05/6=0,00833. Es decir, se considera que dos grupos difieren
significativamente cuando el nivel crítico obtenido sea menor que 0,00833 (Pardo

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Merino y Ruiz Díaz, 2002:575-576). De esta manera, los resultados que se obtienen son
los que se exponen en la Tabla 63.

Tabla 63. Prueba U de Mann-Whitney con corrección de Bonferroni para el tamaño


Variables significativas Tamaños Familiares Pequeños Medianos
% ocupación por habitaciones Familiares U Mann-Whitney - - -
Sing.
Pequeños U Mann-Whitney 119,000 - -
Sign 0,15
Medianos U Mann-Whitney 161,500 200,000 -
Sign. 0,004 0,926
Grandes U Mann-Whitney 152,500 200,000 638,500
Sign. 0,000 0,006 0,001
B° Bruto Familiares U Mann-Whitney - - -
Sing.
Pequeños U Mann-Whitney 874,500 - -
Sign 0,000
Medianos U Mann-Whitney 994,500 807,500 -
Sign. 0,000 0,126
Grandes U Mann-Whitney 575,000 433,500 909,500
Sign. 0,000 0,000 0,001

Por lo tanto, se comprueba que los hoteles grandes son los que obtienen
porcentajes de ocupación por habitaciones significativamente superiores al resto de
tamaños identificados y los hoteles medianos se ocupan significativamente más que los
familiares. Sin embargo, las diferencias no son significativas entre los hoteles pequeños
y familiares ni entre los pequeños y medianos. Así mismo, los hoteles grandes obtienen
unos beneficios brutos totales significativamente superiores al resto de tamaños y los
medianos y pequeños obtienen niveles de beneficio bruto superiores a los de los hoteles
familiares.

Además, al margen de esta prueba U de Mann-Whitney, hemos de indicar que


existe una diferencia notable entre los beneficios brutos por habitación y día que
obtienen los hoteles familiares y el resto de categorías, pues los familiares son los que
marcan el mínimo. Para el resto de tamaños, los beneficios brutos por habitación y día
son similares. Tan sólo nos queda destacar que son los hoteles pequeños los que
alcanzan el máximo en este parámetro.

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Capítulo 4,- Análisis de los resultados y estudio empírico.

4.6.2. GRUPOS Y DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DEL TIPO


DE GESTIÓN DEL HOTEL

En la misma línea que en el apartado anterior, nos gustaría demostrar si existe


relación entre el desempeño de un hotel y si pertenece o no a una cadena y su forma de
gestión. Esto se debe a que algunos estudios han intentado demostrar que la pertenencia
de un hotel a una cadena hotelera, es decir, la forma en la que se gestiona el hotel,
mejora sus posibilidades de supervivencia (Ingram, 1996; Ingram y Baum, 1997; Chung
y Kalnins, 2001; Villacorta Rodríguez, 2002). Esta mayor probabilidad de
supervivencia podría venir expresada en términos de desempeño, de tal forma que los
hoteles que pertenecen a cadenas alcancen mayores niveles de desempeño que los que
no y este hecho les permita perdurar más en el tiempo. Por otro lado, también se han
realizado estudios que llegan a demostrar que no hay diferencias claras de desempeño
entre los hoteles pertenecientes a una cadena y los independientes, como es la
investigación llevada a cabo por Giráldez Puig y Martín López (2004) en el sector
hotelero andaluz. Además, en España, existen numerosos establecimientos hoteleros no
pertenecientes a cadenas hoteleras en las categorías de 3 a 5 estrellas. Si realmente las
posibilidades de obtener mejores resultados o las de supervivencia del hotel aumentasen
con la pertenencia a una cadena hotelera, ¿por qué hay establecimientos que no
pertenecen a cadenas en las categorías de 3 a 5 estrellas? Además, estas categorías
suelen ser en las que más se concentran las cadenas hoteleras (Mulet Forteza y Rosselló
Miralles, 2004). Quizá sea porque las diferencias de desempeño no sean significativas.

De esta manera, en este apartado, nos proponemos determinar si existe algún


tipo de relación entre las variables que miden las posibilidades de éxito de un hotel de 3
a 5 estrellas y el tipo de gestión del hotel, distinguiendo entre si el hotel pertenece a una
cadena o no y las distintas formas de explotarlo.

Los resultados del contraste junto con las medias de cada categoría se
encuentran en las Tablas 64 y 65.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Tabla 64. Diferencias en el desempeño entre los hoteles en función de si son


independientes o si son pertenecientes a cadenas.

Valores medios
Variable Estadísticos Sign. Independientes Cadena
% ocupación por habitaciones 5235,500 (1) 0,000 59,35% 68,76%
n=148 n=103
Desempeño económico -3,334 (2) 0,001 40,30 43,66
n=145 n=104
Satisfacción grupos de interés 7309,000 (1) 0,490 10,70 10,85
n=148 n=104
B° Bruto 4319,500(1) 0,000 3,49 4,66
n=138 n=94
B° Bruto por habitación y día 5474,500 (1) 0,042 4,05 4,64
n=138 n=94
(1) Prueba U de Mann-Whitney.
(2) t de Student.

Hay 152 hoteles que no pertenecen a cadenas hoteleras, lo que supone el 59,1%
de la muestra. Además, podemos concluir también que la hipótesis 1.a se cumple para
cuatro de las cinco variables de desempeño y la l.b se cumple sólo para una
variable en el caso de que se agrupen los hoteles en función de si pertenecen a
cadenas o son independientes. Así pues, nuestro razonamiento anterior sobre el tipo de
explotación se cumple para todas las variables de desempeño, excepto para el nivel de
satisfacción entre empleados y clientes. De esta manera, los hoteles explotados por
cadenas hoteleras son más exitosos para todas las variables de desempeño medidas,
siendo estas diferencias significativas para todas las variables excepto para la
satisfacción de los grupos de interés.

Por otro lado, hemos desglosado este mismo análisis para los seis tipos de
gestión hotelera que hemos considerado en nuestro estudio. Esos resultados se muestran
en la Tabla 65, en la que se aprecia que sólo existe un hotel gestionado en régimen de
franquicia en toda nuestra muestra. Como se ha explicado en el Capítulo 2, son los más
escasos en España. Resaltamos este hecho, pues los análisis expuestos en la tabla
anterior no contemplan la opción de gestión en régimen de franquicia al considerarse
como una constante. Por lo tanto, la interpretación de la tabla se debe realizar con
cautela. Además, para los análisis de las diferencias entre pares de grupos, se ha
excluido este régimen de explotación para no causar ninguna distorsión en los
resultados.

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Tabla 65. Diferencias en el desempeño entre las distintas formas de gestión hotelera.

Valores medios
Agrupación Cadena
Cadena Cadena Cadena
Variable Estadístico Sign. Independiente hoteles contrato
propiedad arrendamiento franquicia
independientes gestión
%
ocupación 20,592(1) 0,001 59,05% 60,17% 70,16% 65,55% 69,85% 60%
habitaciones n=107 n=41 n=57 n=28 n=17 n=l
Desempeño 3,131(2) 0,009 39,98 41,13 44,24 41,29 45,59 44,00
económico n=105 n=40 n=58 n=28 n=17 n=l
Satisfacción 2,724 (1) 0,742 10,66 10,78 10,71 11,07 10,88 12,00
grupos de n=107 n=41 n=58 n=28 n=17 n=l
interés
B° Bruto 24,806 (1) 0,000 3,50 3,49 5,04 3,96 4,56 5
n=101 n=37 n=51 n=26 n=16 n=l
B° Bruto/ 5,410(1) 0,368 4,08 3,97 4,76 4,46 4,44 6
habitación y n=101 n=37 n=51 n=26 n=16 n=l
día
(1) Prueba H de Kruskall-Wallis.
(2) Estadístico F de la prueba ANO VA.

Tras esta aclaración, se han obtenido diferencias significativas en el porcentaje


de ocupación por habitaciones, el desempeño económico y el beneficio bruto total.
Como se aprecia, los niveles más bajos los alcanzan los hoteles independientes y los
más altos los gestionados por una cadena en régimen de propiedad. Además,
observamos que, para las variables de nivel de ocupación y beneficio bruto, son los
hoteles pertenecientes a cadenas explotados en régimen de propiedad los que alcanzan
los máximos. En cuanto al desempeño económico, el máximo lo alcanzan los hoteles
explotados con contratos de gestión. Por lo tanto, la hipótesis 1.a se cumple para tres
de las variables de desempeño y la l.b para dos de las variables cuando se
clasifican los hoteles en función de las distintas formas de gestión hotelera que se
analizan.

A continuación, analizaremos entre qué pares de formas de gestión se producen


diferencias significativas en los porcentajes de ocupación y en el beneficio bruto total
(Tabla 66). Para ello, volveremos a aplicar la prueba U de Mann-Whitney con la
corrección de Bonferroni sobre estas dos variables de desempeño. En este caso, hay seis
grupos, por lo que habrá que hacer quince análisis dos a dos. De esta manera, para
considerar que hay diferencias significativas el nivel máximo de significatividad es
0,05/15=0,0033.

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Por otro lado, para comparar las diferencias entre pares de grupos para la
variable desempeño económico, se aplicará la prueba post-hoc de Tukey (Tabla 67).

Tabla 66. Prueba U de Mann-Whitney con corrección de Bonferroni para el


porcentaje de ocupación por habitaciones
Variable Tipo de gestión Independiente Agrupación Cadena Cadena
significativa hoteles propiedad arrendamiento
independientes
% ocupación Indep. U Mann-Whitney
por Sign.
habitaciones
Agrupación U Mann-Whitney 2188,500
hoteles Sign. 0,983
indep.
Cadena U Mann-Whitney 2003,000 687,000 - -
propiedad Sign. 0,000 0,001
Cadena U Mann-Whitney 1218,500 435,000 602,500 -
arrendam. Sign. 0,129 0,088 0,067
Cadena U Mann-Whitney 600,500 215,000 468,000 194,500
contrato de Sign. 0,025 0,022 0,832 0,308
gestión
Cadena U Mann-Whitney Excluido Excluido Excluido Excluido
franquicia Sign.
B° Bruto Indep. U Mann-Whitney - - - -
Sign.
Agrupación U Mann-Whitney 1863,000
hoteles Sign. 0,979
indep.
Cadena U Mann-Whitney 1477,000 496,500 - -
propiedad Sign. 0,000 0,000
Cadena U Mann-Whitney 1134,500 404,500 433,00 -
arrendam. Sign. 0,227 0,276 0,012
Cadena U Mann-Whitney 574,000 199,500 327,000 171,500
contrato de Sign. 0,059 0,057 0,226 0,333
gestión
Cadena U Mann-Whitney Excluido Excluido Excluido Excluido
franquicia Sign.

De la Tabla 66 se desprende que los porcentajes de ocupación de los hoteles


pertenecientes a una cadena explotados en régimen de propiedad son significativamente
superiores a los de los hoteles independientes y los pertenecientes a agrupaciones de
hoteles independientes. Sin embargo, no encontramos diferencias significativas entre las
distintas formas de explotación hotelera que se incluyen dentro de las cadenas. Lo
mismo sucede al analizar las diferencias por pares entre los beneficios brutos de cada
grupo.

En cuanto a la percepción del desempeño económico (Tabla 67), se puede


apreciar que tan sólo existen diferencias significativas entre los hoteles independientes y

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los hoteles pertenecientes a cadenas explotados en régimen de propiedad o los


explotados en régimen de contrato de gestión con un nivel de confianza del 95% para
ambos casos.

Tabla 67. Análisis post-hoc de Tukey para el desempeño económico


Variable Tipo de gestión Agrupación Cadena Cadena
significativa J Independiente hoteles propiedad arrendamiento
I independientes
Desempeño Indep. Diferencia de
económico medias (I-J)
Sign.
Agrupación Diferencia de -1,14
hoteles medias (I-J)
indep. Sign.
0,935
Cadena Diferencia de -4,26 -3,12
propiedad medias (I-J)
Sign.
0,009 0,304
Cadena Diferencia de -1,30 -0,16 2,96
arrendam. medias (I-J)
Sign.
0,936 1,000 0,476
Cadena Diferencia de -5,61 -4,46 -1,35 -4,30
contrato de medias (I-J)
gestión Sign.
0,050 0,287 0,971 0,386
Cadena Diferencia de Excluido Excluido Excluido Excluido
franquicia medias (I-J)
Sign.

4.6.3. GRUPOS Y DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DE LAS


ESTRELLAS DEL HOTEL

En este caso, vamos a partir de una agrupación de los hoteles en función de su


categoría. Aunque es una agrupación muy sencilla, ha sido muy escasamente realizada
hasta este momento sobre el sector hotelero. Sólo hemos encontrado la investigación
llevada a cabo por Pine y Phillips (2005) quienes agrupan a los hoteles chinos por
estrellas y determinan que los que mayores estrellas tienen son los que mayores niveles
de desempeño alcanzan. De esta manera, vamos a determinar si existen diferencias
significativas en el desempeño de los hoteles españoles en sus categorías de 3 a 5
estrellas.

Como comentario adicional, hemos de indicar que previamente a los resultados


obtenidos, al realizar la entrevista en profundidad previa (Anexo I), todos los directivos
coincidían en percibir que los hoteles que mayores niveles de desempeño obtienen son

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los de cuatro estrellas. Así pues, intentaremos comprobar esta apreciación de los
directivos.

Tabla 68. Diferencias de desempeño en función del número de estrellas.

Valores medios
Variable 2 Sign. 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
x
(Kruskal-Wallis)
% ocupación habitaciones 0,433 0,805 62,90% 63,73% 63,06%
n=143 n=95 n=14
Desempeño económico 4,519 0,104 41,23 41,83 45,31
n=141 n=96 n=13
Satisfacción grupos de 6,423 0,040 10,63 10,84 11,69
interés n=143 n=97 n=13
B° Bruto 21,435 0,000 3,43 4,57 5,21
n=131 n=87 n=14
B° Bruto/habitación y día 17,433 0,000 3,89 4,59 6,14
n=131 n=87 n=14

Como se puede observar en la Tabla 68, sólo se dan diferencias significativas


para el nivel de satisfacción de los grupos de interés y para el beneficio bruto total y por
habitación y día que aumentan conforme aumentan las estrellas.

Por otro lado, los niveles de ocupación son muy similares para las tres
categorías, siendo los de 4 estrellas los que alcanzan el máximo valor. En cuanto al
desempeño económico, también crece conforme aumenta la categoría del hotel.

Así pues, en este caso, podemos concluir que la percepción de los directivos
entrevistados no coincide con los resultados empíricos expuestos y que las hipótesis 1.a
y l.b también se cumplen parcialmente para la variable categoría legal del hotel.

A continuación, comprobemos entre qué pares de categorías hoteleras se


producen las diferencias significativas en los niveles de satisfacción de los grupos de
interés y los beneficios brutos totales y por habitación y día aplicando la prueba U de
Mann-Whitney para dos muestras independientes con la corrección de Bonferroni
(Tabla 69). En este caso, hay 3 grupos, por lo que habrá que realizar tres cruces dos a
dos. Así pues, el nivel de significatividad a partir del cual se puede considerar que
existen diferencias significativas es de 0,05/3=0,017.

Por lo tanto, como se puede apreciar, los beneficios brutos totales y por
habitación y día de los hoteles de 4 y 5 estrellas son significativamente superiores a los

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Capítulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

de 3. Así mismo, los beneficios brutos por habitación y día de los hoteles de 5 estrellas
son significativamente superiores también a los de 4. No obstante, tras realizar este
análisis, esta prueba no ha sido capaz de detectar diferencias significativas entre pares
en la satisfacción de los grupos de interés97, quizás debido a que su nivel de
significatividad sea el más bajo de los tres. No obstante, se puede comprobar que los
hoteles de 5 estrellas alcanzan los niveles más altos en esta variable de desempeño.

Tabla 69. Prueba U de Mann-Whitney con corrección de Bonferroni para el número


de estrellas

Variables significativas Estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas


Satisfacción grupos de interés 3 estrellas U Mann-Whitney - - -
Sign
4 estrellas U Mann-Whitney 0,931 - -
Sign 0,335
5 estrellas U Mann-Whitney 6,423 4,332 -
Sign 0,040 0,037
B° Bruto 3 estrellas U Mann-Whitney - - -
Sign
4 estrellas U Mann-Whitney 16,539 - -
Sign 0,000
5 estrellas U Mann-Whitney 21,435 1,227 -
Sign 0,000 0,268
B° Bruto/habitación y día 3 estrellas U Mann-Whitney - - -
Sign
4 estrellas U Mann-Whitney 6,402 - -
Sign 0,011
5 estrellas U Mann-Whitney 17,433 6,872 -
Sign 0,000 0,009

4.6.4. GRUPOS Y DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DEL TIPO


DE TURISMO (VACACIONAL, URBANO Y MIXTO)

En este caso, pretendemos comprobar si existen diferencias de desempeño


significativas entre los hoteles que se han autoclasificado como vacacionales, urbanos o
mixtos (estos últimos consideran que los turistas que reciben pueden responder a estos
dos perfiles). Este análisis también ha sido realizado por la consultora Ernst & Young
(2004) en su informe sobre los indicadores económicos de la industria hotelera
española. A continuación, en la Tabla 70, mostramos los resultados obtenidos para
estas tres categorías de hoteles.

Esta es una limitación de la prueba empírica utilizada, ya que sus niveles de significatividad son muy
exigentes.

365

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Tabla 70. Diferencias de desempeño en función del tipo de turismo.


Valores medios
Variable Estadístico Sign. Vacacional Urbano Mixto
% ocupación habitaciones 3,723 (1) 0,155 64,66% 62,95% 58,20%
n=112 n=114 n=26
Desempeño económico 0,905 (2) 0,406 41,36 41,54 43,75
n=113 n=113 n=24
Satisfacción grupos de interés 3,239 (1) 0,198 10,76 10,65 11,29
n=114 n=115 n=24
B° Bruto 2,219(1) 0,330 4,01 3,85 4,33
n=107 n=104 n=21
B° Bruto/habitación y día 2,717(1) 0,257 4,07 4,44 4,67
n=107 n=104 n=21
(1) Prueba H de Kruskall-Wallís.
(2) F del análisis ANO VA.

Por lo tanto, no se observan diferencias significativas de desempeño entre


ninguno de los tres grupos aquí analizados, por lo que se cumple plenamente la
Hipótesis l.b. para la variable tipo de turismo. No obstante, debemos indicar que los
hoteles que alcanzan un mayor porcentaje de ocupación son los vacacionales, seguidos
por los urbanos (resultado coincidente con el de la citada consultora). El desempeño
económico percibido subjetivamente en comparación con los competidores y el nivel de
satisfacción de los grupos de interés alcanza el máximo en los hoteles mixtos.
Finalmente, los beneficios brutos totales y por habitación y día alcanzan también su
máximo en los hoteles mixtos.

4.6.5. GRUPOS Y DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DE LAS


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGUIDAS POR LOS HOTELES

En el apartado 4.5 hemos conseguido determinar las estrategias competitivas que


siguen los hoteles de entre 3 y 5 estrellas al emplear variables que hacen referencia al
grado de compromiso de recursos y al alcance de la actividad hotelera. A continuación,
el objetivo que nos planteamos en este apartado es agrupar los distintos hoteles de la
muestra según la estrategia competitiva que persigan para los distintos grupos
estratégicos y, así, hallar sus ventajas competitivas.

Para alcanzar este objetivo, llevaremos a cabo un análisis cluster cuyo propósito
es formar grupos a partir de un conjunto de casos analizados. Tales grupos deben estar
compuestos por casos lo más parecidos que sea posible entre los miembros de un mismo
grupo (homogeneidad interna) y, a la vez, lo más diferentes que sea posible entre los
distintos grupos (heterogeneidad entre grupos) (Luque Martínez, 2000:152).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Las fases que vamos a seguir para realizar este análisis son:

1.- En primer lugar, realizar un análisis cluster jerárquico con las variables
relevantes para identificar el número de grupos estratégicos. En nuestro caso, estas
variables serán los cinco factores obtenidos en el análisis factorial anterior y las
variables que contienen cada factor. A continuación, hemos de hallar si existen casos
atípicos o extremos dentro de los grupos, así como los centroides de cada uno de los
grupos.

2.- En segundo lugar, aplicaremos un análisis cluster no jerárquico o de k medias


a partir de los resultados obtenidos en la fase anterior98.

3.- Finalmente, validaremos los resultados del análisis cluster e interpretaremos


los grupos estratégicos obtenidos.

Comenzamos, por lo tanto, con un análisis cluster jerárquico. Para ejecutar


este tipo de análisis, es necesario que todas las variables tengan la misma unidad de
medida y en caso de no ser así, es preciso estandarizarlas. Afortunadamente, los factores
hallados anteriormente a partir de la rotación Varimax, que serán las variables que
emplearemos para la identificación de los grupos estratégicos, son variables que ya
están estandarizadas, es decir, sus medias son 0 y sus varianzas son 1.

Por otro lado, el método de conglomeración que utilizaremos será el de Ward.


Este método permite que, al fundirse dos elementos para la creación de un grupo, la
pérdida de información resultante de su fusión sea mínima. En cada paso, se minimiza
la suma de los cuadrados dentro del conglomerado para todas las particiones obtenidas
mediante la combinación de dos conglomerados en un paso previo. La medida de
distancia empleada será la distancia euclídea al cuadrado, que es la suma de los
cuadrados de las diferencias entre los valores de las variables. Esta medida de distancia
es una medida de disimilaridad, es decir, que pone el énfasis sobre el grado de lejanía o
diferencia entre los casos que se desean agrupar.

Estas dos primeras fases están basadas en el análisis cluster en dos etapas que proponen Punj y Stewart
(1983:145).

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Para determinar el número de grupos estratégicos existentes en el sector hotelero


español en las categorías de 3 a 5 estrellas, utilizaremos el historial del coeficiente de
aglomeración (Tabla 71) y estudiaremos el dendograma obtenido en el análisis cluster
jerárquico que representa el proceso de aglomeración en un gráfico con forma de árbol
(Figura 41 del Anexo V).

Tabla 71. Coeficientes de aglomeración de las estrategias competitivas.


N° de grupos Coeficiente de Cambio porcentual del Diferencias entre los
aglomeración coeficiente cambios porcentuales
10 581,750 5,020 0,921
9 610,955 5,942 0,483
8 647,256 6,425 2,818
7 688,841 9,243 0,408
6 752,508 9,650 -0,039
5 825,128 9,611 2,574
4 904,435 12,185 -0,100
3 1014,640 12,085 -0,853
2 1137,261 11,232 —
1 1265,000 — ...

Al estudiar el dendograma podemos distinguir entre dos grupos menos


homogéneos y ocho grupos más homogéneos. Al atender al coeficiente de
aglomeración, debemos buscar grandes cambios en su valor ya que éstos nos estarían
indicando que están surgiendo conglomerados claramente heterogéneos. El hecho de
unir dos grupos muy diferentes provoca que el coeficiente de aglomeración sea muy
grande o una gran variación porcentual del mismo (Hair et al., 1999:520). Para
identificar estos grandes cambios, se emplea el cambio porcentual en el coeficiente de
aglomeración y detectamos que la mayor diferencia se produce al pasar de 5 a 4 grupos,
por lo que, según este criterio, debemos escoger 4 grupos.

Llegados a este punto, consideramos que la solución que nos ofrece el cambio
porcentual de los coeficientes, que es de 4 grupos, es más idónea que la de 8. Esto se
debe a que este estimador es más robusto que el de diferencias en los cambios
porcentuales (Hair et al., 1999:521), a pesar de que siempre se obtienen menos grupos
que con este último y de que la solución de 8 grupos deja grupos con muy pocos
elementos, es poco ilustrativa y difícil de interpretar. Por lo tanto, ante la comparación
de los resultados obtenidos de estas dos soluciones, seleccionamos la de 4 grupos.

368

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Capitulo 4.- Análisis de los resultados y estudio empírico.

El siguiente paso es identificar los casos atípicos y extremos de la solución


cluster. Para ello, emplearemos el dendograma y el esquema de aglomeración. En el
dendograma observamos visualmente que no hay ningún caso en el que su rama se una
muy tardíamente al resto de los casos de su grupo. Igualmente, si centramos nuestra
atención en las columnas de la derecha, que indican los pasos en que cada
conglomerado se va formando, de las etapas que van del caso 244 al 253 del historial de
conglomeración", (Anexo V, Figura 41 y Tabla 90) veremos que ningún
conglomerado aparece por primera vez en etapas muy recientes ni ninguno de ellos está
formado por un solo miembro. Como conclusión, no detectamos ningún valor atípico o
extremo, por lo que en el análisis cluster no jerárquico seguiremos utilizando los 254
casos válidos para este análisis.

Finalmente, Punj y Stewart (1983:145) indican que se deben calcular los


centroides iniciales de los cuatro grupos obtenidos en el análisis cluster jerárquico para
emplearlos en el no jerárquico. Nosotros hemos realizado este paso automáticamente,
pues SPSS en su versión 12.5 los calcula directamente durante el análisis no jerárquico.
Versiones anteriores del SPSS comenzaban el análisis con la asignación de los Κ
primeros casos a los centroides de los Κ conglomerados. En la versión 12.5, se
comienza seleccionando los Κ casos más distantes entre sí, se asigna cada caso al
centroide más próximo y se actualiza el valor de los centroides a medida que se van
incorporando nuevos casos. Una vez que todos los casos han sido asignados a uno de
los Κ conglomerados, se inicia un proceso iterativo para calcular los centroides finales
de esos Κ conglomerados (Pardo Merino y Ruiz Díaz, 2000:488).

A partir de la información de la que disponemos según el análisis cluster


jerárquico anterior, realizamos un análisis de conglomerados no jerárquico para 4
grupos empleando como variables los factores obtenidos en el análisis factorial de
componentes principales y validamos el resultado.

Para la validación de la solución cluster final, elaboramos tres análisis:

a) El test de significatividad de las variables empleadas para la obtención de


los clusters. Para ello, vamos a realizar un análisis de la varianza de un factor o

Ya que es en estos pasos donde se consideran de 1 a 10 grupos.


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ANO VA de un factor para cada uno de los factores incluidos en el análisis, un test de
Kruskall-Wallis100 o Chi-Cuadrado de Pearson {χ2) a partir de tablas de
contingencia para cada una de las variables que hemos empleado para la obtención de
dichos factores y según el tipo de variable analizada. Estos análisis sirven para
determinar que todas las variables incluidas en el análisis son significativas (Tabla 72).

Tabla 72. Test de significatividad de las variables empleadas para la obtención de los
grupos estratégicos.

Variable F (ANOVA) Sign.


Puntuaciones factoriales factor 1 20,030 0,000
Puntuaciones factoriales factor 2 139,815 0,000
Puntuaciones factoriales factor 3 33,102 0,000
Puntuaciones factoriales factor 4 38,395 0,000
Puntuaciones factoriales factor 5 13,732 0,000

Tabla 72 Test de significatividad de las variables empleadas para la obtención de


los grupos estratégicos (Continuación).

Variable Estadístico Sign.


Precio 90,739 (1) 0,000
N° habitaciones 53,830(1) 0,000
Trabajadores por habitación 58,475 (1) 0,000
Dotación y servicios 109,124(1) 0,000
Formación objetiva 35,247 (1) 0,000
Formación subjetiva 22,264 (1) 0,000
Formación a cargo de la empresa 45,119(1) 0,000
Implicación con la calidad 55,782 (1) 0,000
Estrategia ambiental básica 43,910(1) 0,000
Estrategia ambiental avanzada 30,052 (2) 0,000
N° de TIC y SI 63,404 (1) 0,000
Uso externo TIC/Si 75,819(1) 0,000
Uso interno TIC/SI 47,069 (1) 0,000
Importancia inversión TIC 58,822(1) 0,000
Grado de intermediación 29,165(1) 0,000
( 1 ) χ 2 del test de Kruskal-Wallis.
(2) FdelANOVA.

100
El test de Kruskal-Wallis presenta la ventaja de no tener que suponer normalidad ni homocedasticidad
en las variables analizadas.

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Tabla 72 Test de signifícatividad de las variables empleadas para la obtención de


los grupos estratégicos (Continuación).

Número de estrellas Valor Sign. Asintótica bilateral


V de Cramer* 0,750 0,000
Ν de casos válidos 254
* Ya que en la prueba Chi-cuadrado con tablas de contingencia se obtienen 3 casillas (25,0%)
con una frecuencia esperada inferior a 5.

Tipo de gestión del Valor Sign. Asintótica bilateral


hotel
V de Cramer* 0,246 0,000
Ν de casos válidos 254
* Ya que en la prueba Chi-cuadrado con tablas de contingencia se obtienen 10 casillas (41,7%)
con una frecuencia esperada inferior a 5.

Tras los resultados obtenidos en los análisis anteriores, comprobamos que todos
los factores y todas las variables empleadas para la construcción de los grupos son
significativas. Sin embargo, esta forma de validar la solución cluster puede ser
considerada como una tautología puesto que la signifícatividad se dará aunque no
existan clusters a partir de los datos empleados. Los métodos del análisis cluster, por
definición, separan los casos en grupos que no se solapan en las variables empleadas
para crearlos. Así, el test de signifícatividad de diferencias entre los clusters a lo largo
de estas variables debería ser siempre positivo (Aldenderfer y Blashfield, 1984:65).

b) El test de signifícatividad de variables externas. También propuesto por


Aldenderfer y Blashfield (1984:66) y Hair et al. (1999:528-529), consiste en introducir
variables que no han sido empleadas para la obtención de la solución cluster final y
analizar si son significativas para dicha solución a partir del método empírico que
corresponda. Esta forma de proceder quizás sea la mejor manera de validar la solución
cluster, pero, desafortunadamente, este método ha sido muy poco utilizado a pesar de su
importancia. Algunas investigaciones en las que se ha aplicado son las de Lawless
(1989) y Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón (2003:85) (Tabla 73).

Hemos seleccionado las variables grado de informatización del hotel, la edad


media de los trabajadores y el porcentaje de clientes que proceden de TT.OO., AA.VV.
y los que son directos o pasantes. A estas variables excluidas del análisis factorial y
cluster anterior, se les ha aplicado un test de Kruskal-Wallis y se ha comprobado que
estas cinco variables también son significativas con un p-valor inferior al 5% en todos
los casos. Por lo tanto, se sigue confirmando la validez de los grupos obtenidos.
371

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Tabla 73. Test de signifícatividad de variables externas para la obtención de grupos


estratégicos.

Variable Sign.
χ2
(Kruskal-Wallis)
Grado de informatización 59,990 0,000
Edad media de los trabajadores 12,239 0,007
% clientes procedentes de TT.OO. 14,619 0,002
% clientes procedentes de AA.VV. 10,153 0,017
% clientes directos o pasantes 25,888 0,000

c) Análisis Discriminante. Este análisis nos permite identificar las características


que diferencian a dos o más grupos, crear una función capaz de distinguir con la mayor
precisión posible a los miembros de uno u otro grupo y determinar el tanto por ciento de
casos que han sido correctamente clasificados. Para este análisis, hemos utilizado como
variable dependiente la pertenencia de cada caso a cada grupo obtenida en el análisis
cluster no jerárquico y como variables independientes, los factores obtenidos en el
análisis factorial de componentes principales.

Los resultados de este análisis indican lo siguiente (Tabla 74):

Tabla 74. Autovalores y correlación canónica.

Función Autovalor % de varianza % acumulado Correlación canónica


1 1,757 49,0 49,0 0,798
2 1,240 34,6 83,6 0,744
3 0,589 16,4 100,0 0,609

Como vemos, la correlación canónica es alta y esto indica que las variables
discriminantes utilizadas (los factores) permiten diferenciar muy bien entre los grupos.

Tabla 75. Lambda de Wilks.

Contraste de las funciones Lambda de Wilks Chi-cuadrado gi Sign.


1 a la 3 0,102 567,500 15 0,000
2 a la 3 0,281 315,492 8 0,000
3 0,629 115,079 3 0,000

Los Lambda de Wilks son relativamente bajos (Tabla 75), es decir, los grupos
están alejados entre sí. Cuanto más alejados estén, la variabilidad inter grupo irá
aumentando y la variabilidad intra grupo se irá haciendo comparativamente menor
respecto a la variabilidad total. Por tanto, si observamos la expresión matemática del

372

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Capítulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Lambda de Wilks, veremos que valores próximos a 1 indican un gran parecido entre los
grupos, mientras que valores cercanos a 0 indican gran diferencia entre ellos.

Lambda de Wilks:

_\S\
~|r¡

Tal que:
S es la suma de los cuadrados intra grupos y
Τ es la suma de cuadrados total.

Tabla 76. Resultados de la clasificación del análisis discriminante.

Grupo de pertenencia pronosticado por el


análisis discriminante
Número inicial de casos 1 2 3 4 Total
Cluster Recuento 1 64 1 2 0 67
Original 2 1 19 0 0 20
3 1 0 109 0 110
4 1 0 0 56 57
% 1 95,5 1,5 3,0 0,0 100,0
2 5,0 95,0 0,0 0,0 100,0
3 0,9 0,0 99,1 0,0 100,0
4 1,8 0,0 0,0 98,2 100,0

A partir de la Tabla 76, el análisis discriminante concluye que el 97,65% de los


casos agrupados originales están bien clasificados en sus respectivos grupos
estratégicos. Por otro lado, si obtuviéramos tantas funciones discriminantes como casos
a analizar y cada una de esas funciones se obtuviera eliminando un caso, podríamos
calcular la capacidad predictiva de la función discriminante general, al intentar clasificar
posteriormente cada caso empleando la función discriminante en la que no ha
intervenido. De esta manera, el 96,5% de los casos se podrían clasificar
correctamente con la función discriminante. Estos porcentajes son bastante elevados
con lo que concluimos que el análisis cluster realizado en dos etapas es válido.

Tras esta validación de nuestros análisis, continuamos con la interpretación de


los distintos grupos estratégicos que se han obtenido y la determinación de las
diferencias que existen entre ellos. Los resultados aparecen en la Tabla 77 en la que se

373

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

presentan las puntuaciones medias de los factores para cada grupo y en la Tabla 78 en
la que aparecen las medias de cada variable para cada grupo.

Tabla 77. Medias por factor y para cada grupo.


Medias
Factores o Estrategias Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Media total
n=67 n=20 n=110 n=57 n=63,5
Est. Mejora 0,006 0,507 0,303 -0,770 0,000
Est. Categoría y Capacidad 0,879 1,627 -0,655 -0,340 0,000
Hotelera
Est. Tecnológica y de 0,053 0,067 0,042 -0,938 0,000
Explotación Hotelera
Est. Dimensión y 0,638 -1,600 -0,023 -0,145 0,000
Distribución Hotelera
Est. Selección de los 0,416 -0,535 0,124 -0,541 0,000
RR.HH.

Tabla 78. Medias de cada variable y para cada grupo.


Medias
Variables Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Media total
n=67 n=20 n=110 n=57 n=63,5
N° estrellas 4,00 4,25 3,19 3,18 3,49
Precio 153,66 207,67 97,73 82,20 118,32
N° Habitaciones 209,87 52,40 85,39 77,91 115,93
Trabajadores/habitación 0,45 1,25 0,37 0,46 0,48
Dotación + Servicios 21,94 21,15 14,77 14,91 17,27
Formación objetiva 16,24 15,85 15,71 14,21 15,33
Formación subjetiva 28,54 25,47 28,25 25,39 27,59
Formación a cargo empresa 10,58 11,55 11,21 7,91 10,35
Implicación con la calidad 56,82 59,30 60,04 46,72 56,31
Estrategia ambiental básica 27,21 27,95 27,36 21,60 26,17
Estrategia ambiental avanzada 21,82 24,80 21,61 15,07 20,68
N° de TIC/SI que se emplean 7,33 6,90 7,16 5,26 6,78
Uso interno TIC/SI 14,96 14,30 12,37 6,07 11,88
Uso externo TIC/SI 11,22 10,85 11,58 8,19 10,68
Importancia/inversión TIC 11,81 12,65 11,83 8,72 11,22
Grado de intermediación 67,88 33,53 55,65 45,85 55,03
Tipo de gestión 2,25 2,55 2,54 1,53 2,23

Finalmente, la interpretación de los grupos estratégicos obtenidos sería la


siguiente, si tenemos en cuenta tanto las puntuaciones factoriales o de las estrategias
halladas como las de las variables que componen dichas estrategias.

Grupo 1 - Los que basan su ventaja competitiva en la dimensión


del hotel, en su grado de intermediación y la selección de sus RR.HH.:
está compuesto por 67 hoteles (26,38% del total) y es el segundo grupo más numeroso.
En cuanto a las puntuaciones factoriales, vemos que sistemáticamente están por encima

374

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Capítulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

de la media en todos los factores o estrategias. Además alcanzan dos valores máximos,
uno en la estrategia de dimensión y distribución y otro en la estrategia de selección de
los RR.HH. Otros rasgos a destacar serían que en su mayoría son hoteles de 4 estrellas y
es el grupo de hoteles cuya planta hotelera es la más grande de los cuatro grupos. Por
otro lado son los que más servicios ofrecen en la habitación y en el hotel, los que tienen
a su personal más formado en términos objetivos y los que mejor se perciben con
respecto a la competencia en términos subjetivos. Es un grupo que le da una
importancia superior a la media a la gestión de la calidad y a la gestión medioambiental.
Hacen un uso superior a la media de las TIC y SI y son los que más TIC y SI tienen
implantados en sus instalaciones. Finalmente, hemos de indicar que son los hoteles más
intermediados de todos, pues reciben una media del 67,88% de sus clientes a través de
algún tipo de intermediario.

Al realizar un análisis post-hoc y utilizar el método de Scheffé1 !


(Tabla 91 del
Anexo V) obtenemos que sus puntuaciones máximas en la estrategia de dimensión y
distribución y en la de selección de RR.HH. son significativamente superiores a las de
los grupos 2, 3 y 4 para la primera y a la de los grupos 2 y 4 para la segunda. Además,
también se comprueba que para la estrategia de mejora, obtiene puntuaciones
significativamente superiores a las del grupo 4. En la de categoría, difiere
significativamente del resto de grupos, estando por debajo del grupo 2 y por encima del
3 y del 4. Por último, en la estrategia tecnológica y de explotación, obtiene puntuaciones
significativamente superiores a las de los grupos 3 y 4.

Grupo 2 - Los que basan su ventaja competitiva en la categoría


y en la excelencia de la gestión interna: este grupo estáformadopor 20
hoteles (7,87% del total) y es el grupo más pequeño de todos. En este grupo es donde se
le da la máxima importancia a la estrategia de categoría, a la estrategia de mejora y a la
tecnológica y de explotación. En este grupo merece la pena destacar que está formado
por los hoteles de mayor categoría, mayor precio y los que tienen más trabajadores por
habitación en el hotel. Alcanzan puntuaciones muy elevadas en las variables
relacionadas con la calidad, la gestión medioambiental y las relacionadas con las TIC y

Este método nos permite, una vez rechazada la hipótesis de que todas las medias son iguales, averiguar
qué medias en concreto difieren de qué otras.

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los SI. Además, es el grupo de hoteles que presenta un tipo de gestión o explotación
más cercano al de hotel perteneciente a una cadena en régimen de propiedad. Otros
rasgos característicos de este grupo son que alcanza una puntuación mínima en la
estrategia de dimensión y distribución. Estos no es un demérito para los hoteles
integrantes de este grupo, tan sólo quiere decir que es el grupo compuesto por los
hoteles más pequeños y los que reciben menos clientes procedentes de intermediarios,
es decir, son los hoteles menos intermediados de todos. Por otro lado, hemos de indicar
que la puntuación por debajo de la media que alcanza en la estrategia de selección de los
RR.HH. se debe a que la percepción de los directivos de este grupo en cuanto a la
formación de sus empleados es inferior a la media de la de sus competidores conocidos,
no al hecho de que su formación objetiva sea inferior, pues esta última es superior a la
media, como era de esperar en este tipo de hoteles.

Al realizar un test de Scheffé obtenemos que sus puntuaciones máximas en las


estrategias de mejora, categoría y tecnológica y de explotación son significativamente
superiores a las del grupo 4 para la primera, a las de los grupos 1, 3 y 4 para la segunda
y a las del grupo 4 para la tercera. En cuanto a la estrategia donde alcanza un mínimo, la
de dimensión y distribución, es significativamente inferior a la del resto de grupos.

Grupo 3 — Los acomodados: este grupo está formado por 110 hoteles
(43,31% del total) y es el más numeroso de todos. Estos hoteles no obtienen
puntuaciones máximas en ninguna de las estrategias obtenidas. No obstante, están por
encima de la media en la estrategia de mejora, en la estrategia tecnológica y de
explotación y en la de selección de RR.HH. Por este motivo le hemos dado el nombre
de acomodados, pues no son líderes en ninguna de las estrategias, pero alcanzan niveles
aceptables en la mayoría de ellas. Esto se debe a que alcanzan valores superiores a la
media en todas las variables relacionadas con la formación, la gestión de la calidad
(alcanza un máximo), la gestión ambiental, las que tienen que ver con las TIC y SI y es
el segundo grupo más intermediado de todos. Por otro lado, el grupo alcanza un mínimo
en la estrategia de categoría, pues está compuesto por hoteles en su mayoría de 3
estrellas, con precios inferiores a la media y son los que menos servicios ofrecen tanto
en la habitación como en el resto del hotel. Finalmente, obtienen una puntuación
ligeramente inferior a la media en la estrategia de dimensión y distribución debido, no a

376

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capitulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

su grado de intermediación, sino a que su tamaño está por debajo de la media y a que es
el grupo con menos trabajadores por habitación.

Tras aplicar el test de Scheffé, tan sólo se ha de destacar que su puntuación


mínima en la estrategia de categoría es significativamente inferior a la del resto de
grupos.

Grupo 4 - LOS reactivos: este grupo está formado por 57 hoteles (22,44%
del total). Lo hemos denominado de esta manera porque sus puntuaciones están
sistemáticamente por debajo de la media en todas y cada una de las estrategias
analizadas en este estudio, incluso obtiene mínimos en la estrategia de mejora, en la
tecnológica y de explotación y en la de selección de los RR.HH. Esto se debe a que
alcanzan puntuaciones mínimas en todas las variables, excepto en el número de
habitaciones, el número de trabajadores por habitación, la dotación de las habitaciones y
el número de servicios prestados dentro del hotel y en el grado de intermediación en las
que está por debajo de la media. Por lo tanto, son hoteles pequeños, de 3 estrellas, los
más baratos y mayoritariamente independientes o pertenecientes a agrupaciones de
hoteles independientes.

Después de llevar a cabo un test de Scheffé, se obtiene que sus puntuaciones


mínimas en las estrategias de mejora y tecnológica y de explotación son
significativamente inferiores a las del resto de grupos. Y su estrategia de selección de
RR.HH., es significativamente inferior a la de los grupos 1 y 3.

Por último, tras esta interpretación de los grupos, a modo de síntesis, podemos
añadir que los grupos 1 y 2 podrían ser considerados como los grupos de empresas
hoteleras líderes, puesto que han desarrollado alguna ventaja competitiva. El grupo 3, el
de los hoteles acomodados, sería un grupo seguidor de los dos anteriores y el grupo 4, el
de los reactivos, estaría compuesto por los hoteles más pasivos en términos estratégicos.
De esta forma, exponemos gráficamente este razonamiento en la Figura 38.

377

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Figura 38. Relación entre los grupos estratégicos

Grupo 1: ventaja competitiva en


dimensión, grado de intermediación y
selección RR.HH.
Líderes

Grupo 2: ventaja competitiva en


categoría y excelencia de la gestión
interna.

Seguidores Grupo 3: Acomodados

Pasivos Grupo 4: Reactivos

Por otra parte, en la Tabla 79, se exponen los casos que se clasifican en cada
102.
grupo estratégico

Tabla 79. Hoteles y grupos estratégicos a los que pertenecen

Grupo 1 5,7,12,15,18,19,33,37,48,64,65,72,74,77,78,79,80,85,87,88,90,91,95,100,102,103,
107,108,110,116,126,131,142,153,155,157,161,163,164,165,166,167,169,170,172,
177,178,183,186,192,197,198,199,2001,203,207,214,216,217,218,219,221,222,225,
233,258,259
Grupo 2 34,38,40,61,62,63,76,112,119,125,128,132,145,146,147,160,162,232,245,249
Grupo 3 1,2,3,6,8,9,10,11,13,20,21,23,25,26,27,28,29,30,31,32,35,36,39,43,45,47,49,51,52,
53,54,55,56,66,67,68,69,70,73,75,81,82,84,86,89,93,94,96,97,98,104,106,109,111,
114,115,123,124,127,129130,135,138,139,140,143,144,148,152,156,168,171,173,
175,176,180,181,184,188,190,191,193,195,196,204,205,208,209,211,212,213,215,
220,224,228,230,231,234,235,236,239,240,241,247,248,252,254,255,256,257
Grupo 4 4,14,16,17,22,24,41,44,46,50,57,58,59,60,71,83,92,99,101,105,113,117,118,120,
121,122,133,134,136,141,149,150,151,154,158,159,174,179,182,185,187,189,194,
200,202,206,210,223,229,237,242,243,244,246,250,251,253
Casos sin agrupar 42,137,226,227,238

Por otro lado, en la Figura 39, se representan gráficamente los distintos grupos y

los casos que los integran a partir de un Diagrama de Dispersión.

102
Sólo aparecen los casos que han podido agruparse gracias a que tienen puntuaciones factoriales, pues
no todos los hoteles respondieron a todas las preguntas quedando algunos fuera de la clasificación.

378

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Capítulo 4,- Análisis de los resultados y estudio empírico.

Figura 39. Diagrama de Dispersión de los grupos estratégicos definido por


las funciones discriminantes

4-

2-
^ ^ ^ r T O ^ n s i á r ^ , int

0- ¿vsSslír&Wfltegoffa y eST

Grupos estratégicos
-2- ^ | \ ο
• Centroides de grupo
V V
* Casos no agrupados
-4-
V ν Grupo 4
Δ
Grupo 3
- -6-
-o V
0 Grupo 2
Ό
c 0
£ -8 Grupo 1
4 - 2 0 2 4 6 3

Función 1

De este modo, hemos cubierto el tercer objetivo de este trabajo que consistía en
identificar los distintos grupos estratégicos en el sector hotelero español en las
categorías de 3 a 5 estrellas.

A continuación, vamos a cubrir el cuarto objetivo para esta última agrupación,


analizar los niveles de desempeño de los distintos grupos estratégicos. En primer lugar,
vamos a proceder a analizar la validez predictiva de estos grupos, es decir, si el hecho
de que un hotel esté ubicado en un grupo o en otro le predeterminará si va a tener un
desempeño o una probabilidad de éxito concreta. Para ello, utilizaremos la prueba H de
Kruskal-Wallis con las variables de desempeño definidas anteriormente, lo que nos
permitirá comprobar si existen diferencias significativas de desempeño entre los
distintos grupos estratégicos o si el desempeño obtenido depende del grupo en el que se
ubique la empresa.

En la Tabla 80, se recopila información sobre la media de cada variable de


desempeño para cada grupo y la significatividad del contraste realizado. De esta
manera, se observa que existen algunas diferencias significativas.
379

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Tabla 80. Diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos.


Valores medios en los grupos
Variables 2
x Sign. Grupo 1 Grupo 2 Grupo3 Grupo4
(Kruskal-
Wallis)
% ocupación por habitaciones 4,100 0,251 66,81% 62,04% 63,20% 59,39°/Γ~
n=66 n=19 n=109 n=56
Desempeño económico 4,687 0,196 42,91 42,10 41,82 39,76
n=65 n=20 n=108 n=55
Satisfacción de los grupos de 7,791 0,050 10,80 11,20 10,87 10,25
interés n=66 n=20 n=108 n=56
B° Bruto 30,733 0,000 5,19 3,53 3,60 3,33
n=63 n=19 n=99 n=51
B° Bruto por habitación y día 13,171 0,004 4,97 4,84 3,95 3,90
n=63 n=19 n=99 n=51

A partir de estos datos, podemos concluir que las hipótesis 1.a y l.b se cumplen
sólo parcialmente si tomamos como variables de agrupación las estrategias
competitivas de los hoteles, ya que la validez predictiva de los grupos aquí analizados
sólo se cumple para el nivel de satisfacción de los grupos de interés, el beneficio bruto
total y el beneficio bruto por habitación y día. Por lo tanto, la validez predictiva
dependerá de las variables de desempeño que se consideren en cada caso.

Se observa que el porcentaje de ocupación más elevado lo alcanzan los hoteles


del grupo 1, seguidos de los del grupo 3, 2 y 4 respectivamente. Es lógico que los
hoteles del grupo 3 tengan mayores porcentajes de ocupación que los del 2, pues los del
grupo 2 son los hoteles de mayor categoría y precio. En cuanto al desempeño
económico (variable subjetiva) vemos como decrece conforme vamos pasando del
grupo 1 al 41UJ. Por lo que se refiere a los niveles de satisfacción de los grupos de
interés, observamos que los más satisfechos se ubican en el grupo 2 (los de mayor
categoría y excelencia en su gestión) seguidos muy de cerca por los del grupo 1 y 3.

Por otro lado, los mayores niveles de beneficio bruto total se alcanzan en los
hoteles del grupo 1, seguidos por los del grupo 3, 2 y 4. En este caso, también es lógico
el resultado obtenido, pues el tamaño del hotel será determinante para su nivel de
beneficio bruto. Por lo tanto, los hoteles más grandes, los del grupo 1, son los que

En este caso, debemos recordar que los directores entrevistados en profundidad antes de iniciar este
estudio consideraban, de forma subjetiva, que los hoteles que mayores niveles de desempeño alcanzaban
eran los de 4 estrellas. Pues bien, en este caso, el grupo 1, el compuesto en su mayoría por hoteles de 4
estrellas es el que mayores niveles de desempeño económico medido en términos subjetivos alcanza.
380

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

mayor beneficio bruto alcanzan, seguidos de los grupo 3 y 2, coincidiendo también en


este caso que el tamaño de los hoteles del grupo 3 es superior a los del grupo 2. En
último lugar, quedan como siempre los hoteles reactivos, es decir, los del grupo 4.

La situación cambia cuando eliminamos el efecto tamaño en el beneficio bruto y


calculamos el beneficio bruto por habitación y día. En este caso siguen siendo los
hoteles del grupo 1 los que alcanzan el nivel máximo en este parámetro, pero ahora le
siguen muy de cerca los del grupo 2 por varias razones; la primera, por ser los más caros
y la segunda, por ser los más pequeños. Atrás quedan el grupo 3, los acomodados, y el
4, los reactivos.

Finalmente, analizaremos entre qué pares de grupos estratégicos se producen las


diferencias significativas en las variables de nivel de satisfacción de los grupos de
interés, beneficio bruto total y por habitación y día (Tabla 81). Para ello, nuevamente
aplicaremos la prueba U de Mann-Whitney para dos muestras independientes con la
corrección de Bonferroni. En este caso, hay cuatro grupos, por lo que habrá que realizar
seis cruces dos a dos. Así pues, el nivel de significatividad a partir del cual se puede
considerar que existen diferencias significativas es de 0,05/6=0,00833.

Tabla 81. Prueba U de Mann-Whitney con corrección de Bonferroni para los grupos
estratégicos
Variables Grupos estratégicos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
significativas
Grupo 1 U Mann-Whitney - - - -
Sing.
Nivel de Grupo 2 U Mann-Whitney 560,000 - - -
satisfacción de los Sing. 0,351
grupos de interés Grupo 3 U Mann-Whitney 3370,500 982,000 - -
Sing. 0,662 0,520
Grupo 4 U Mann-Whitney 1361,000 332,000 2125,000 -
Sing. 0,025 0,008 0,003
Grupo 1 U Mann-Whitney - - - -
Sing.
Grupo 2 U Mann-Whitney 238,500 - - -
B° bruto total Sing. 0,004
Grupo 3 U Mann-Whitney 1675,500 900,000 - -
Sing. 0,000 0,763
Grupo 4 U Mann-Whitney 838,500 471,500 2341,000 -
Sing. 0,000 0,860 0,459
Grupo 1 U Mann-Whitney - - - -
Sing.
B° bruto/hab. y Grupo 2 U Mann-Whitney 586,500 - - -
día Sing. 0,894
Grupo 3 U Mann-Whitney 2162,500 718,000 - -
Sing. 0,001 0,099
Grupo 4 U Mann-Whitney 1147,500 375,500 2485,000 -
Sing. 0,008 0,146 0,874

381

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Por lo tanto, los hoteles pertenecientes a los grupos 2 y 3 alcanzan de forma


significativa mayores niveles de satisfacción que los del grupo 4. Además, los hoteles
del grupo 1 obtienen niveles de beneficio bruto significativamente superiores a los del
resto de grupos y sus niveles de beneficio bruto por habitación y día son
significativamente superiores a los de los grupos 3 y 4.

A continuación, procederemos a analizar las diferencias de desempeño intra


grupo.

Análisis de diferencias en el desempeño intra grupo en función de la estrategia


competitiva seguida por los hoteles

Una vez que hemos obtenido los distintos grupos estratégicos en el sector
hotelero en las categorías de 3 a 5 estrellas y hemos concluido que no existen
diferencias de desempeño significativas para todas las variables empleadas, para
continuar con nuestro cuarto objetivo, procederemos a analizar si las hay a nivel intra
grupo. Para ello, como comentamos anteriormente, utilizaremos los intervalos de
confianza sobre la media de las variables de desempeño empleadas y para un nivel de
confianza del 5% (Lawless, Bergh y Wilsted, 1989).

Como podemos apreciar en la Tabla 82, para todas las variables de desempeño y
para todos los grupos, hay más de un 5% de empresas que están fuera del intervalo de
confianza construido. De esta manera, siguiendo el método de Lawless, Bergh y Wilsted
(1989), concluimos que existen diferencias de desempeño significativas entre los
miembros de cada uno de los grupos para las variables analizadas. Por lo tanto, se
cumple plenamente la hipótesis 2.a.

Tabla 82. Análisis de diferencias de desempeño intra grupos.


Número y % de hoteles por grupo con niveles de desempeño fuera del
intervalo del 95%
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
% ocupación habitaciones 54 (81,82%) 9 (47,37%) 98 (89,91%) 43 (76,79%)
n=66 n=19 n=109 n=56
Desempeño económico 53 (81,54%) 11(55,00%) 98 (90,74%) 41 (74,55%)
n=65 n=20 n=108 n=55
Satisfacción de los grupos de interés 52 (78,79%) 17 (85,00) 85 (78,70%) 43 (76,79%)
n=66 n=20 n=108 n=56
B° bruto total 51 (80,95%) 16 (84,21%) 62 (62,63%) 44 (86,25%)
n=63 n=19 n=99 n=51
B° bruto por habitación y día 55 (87,30%) 11(57,89%) 80 (80,81%) 43 (84,31%)
n=63 n=19 n=99 n=51

382

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Capítulo 4,-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Una vez comprobado lo anterior, vamos a realizar el contraste de las hipótesis


3.a y 3.b para demostrar si las diferencias de desempeño dentro de los grupos explican
una proporción mayor o menor de la variabilidad en el desempeño de las empresas que
las diferencias de desempeño entre grupos. Para ello, en primer lugar, vamos a proceder
de la misma manera que en la investigación elaborada por Flórez López, Fernández
Santos y Gutiérrez López (2003). Así pues, compararemos estadística y gráficamente la
varianza del sector estudiado con las varianzas inter e intra grupo (Tabla 83 y Figura
40) y, a continuación, realizaremos un análisis One-way ANOVA con dos niveles de
agregación a partir de Modelos Jerárquicos Lineales.

Si analizamos la Tabla 83 y la Figura 40 obtenemos las siguientes relaciones


para cada una de las varianzas analizadas:

En la Figura 40, la trama con rombos representa la varianza inter grupos; la


trama con triángulos, la intra grupo y la trama con cuadrados, la industrial.

% ocupación de habitaciones: En este caso, la varianza intra grupo es superior


en todos los casos a la inter grupos. Por otro lado, la varianza industrial es mayor a la
inter grupo.

Tabla 83. Varianzas de las variables de desempeño.

% Desempeño Satisfacción de los B° bruto B° bruto/ hab.


ocupación económico grupos de interés y día
habitaciones
Varianza Grupo 1 245,840 54,710 2,559 3,963 4,096
Varianza Grupo 2 398,065 104,095 1,958 4,930 6,585
Varianza Grupo 3 230,055 57,287 2,600 2,713 2,844
Varianza Grupo 4 373,750 77,665 2,795 3,707 4,250
Varianza sectorial 279,871 64,278 2,642 3,973 3,973
Varianza inter grupos104 9,454 1,797 0,149 0,738 0,323

Desempeño económico: Para este indicador subjetivo de desempeño, en todos


los grupos la varianza intra grupo es superior a la inter grupos y mayor o casi igual a la
industrial.

Calculada como la varianza entre las medias de cada variable de desempeño para cada grupo.

383

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Nivel de satisfacción de los grupos de interés: También para esta variable, la


varianza intra grupo es siempre superior a la inter grupo. Por lo que respecta a la
comparación con la varianza industrial, la varianza intra grupo es inferior a ésta,
excepto en el grupo 4 que es mayor.

Figura 40. Varianzas industriales, inter e intra grupos.

% ocup. habitaciones

500

400
— ^
¡j 300

S 200
>
100
o
2 3
Grupo

Satisfacción grupos de interés

2,5 • • M — A
2 * ^ J r ^
S
S 1,5
1 1
0,5
0- 4__ _ ^. _ _> 4

1 2 3 4
Grupo

B° bruto total en 2004 B° Bruto/hab. y día en 2004

7 i
_ 6 . \
S 4
- - * * V, » 5 κ *
* S ^. * ^ * fj
4J Éf* • ^ • -é
S
k _ S 3
> 2
> 2
« • _
'•— — —* ^^™
*~ ~" ~ " * Ι­ ^_ t t ^
Ο 1 2 3 4
2 3 1
Grupo Grupo

Beneficio bruto total y por habitación y día: En estas dos variables de


desempeño, la varianza inter grupo es siempre inferior a la intra grupo y a la industrial.

384

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

Además, la relación entre la varianza intra grupo y la industrial es variable en cada


grupo.

Estos primeros resultados gráficos previos nos permiten pensar en la gran


probabilidad de cumplimiento que tiene la hipótesis 3.a, es decir, que la variabilidad
del desempeño intra grupo sea mayor que la variabilidad inter grupo.

Además de este análisis de varianzas, para conseguir un contraste definitivo de


esta hipótesis, hemos realizado un análisis One-way ANOVA con dos niveles de
agregación a partir de Modelos Jerárquicos Lineales.

El modelo concreto que se emplea en este caso es el siguiente:

Nivel l:Y« = Poj + rM


Nivel 2: p0j = γοο + u0j

Donde, Y¡j es la variación del desempeño de la empresa i en el grupo j ;


Poj es el desempeño de cada una de las empresas;
γοο es el desempeño medio de cada uno de los grupos;
Varianza (r¡j) = σ 2 = varianza del desempeño intra grupo
Varianza (UQJ) = Too= varianza del desempeño inter grupo.

A partir de los dos submodelos anteriores, se obtiene un modelo combinado


llamado modelo mixto, con efectos fijos too y efectos aleatorios UOJ y r¡j, en el que los
dos niveles de agregación quedan incluidos en un único modelo:

Yij = Yoo+ uoj+ r¡j

Por lo tanto, este modelo mixto es el definitivo que se empleará en el análisis


ANOVA.

Para comprobar si la varianza del desempeño intra grupo explica una proporción
mayor o menor de la variabilidad del desempeño de los hoteles que la inter grupo, se
empleará el Coeficiente de Correlación Intraclase (CCI) cuya expresión matemática es
la siguiente:

CCI = τοο / (τοο + σ2)

385

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Por lo tanto, si;

CCI < (1 - CCI) -> se cumple la Hipótesis 3.a.

CCI > (1 - CCI) -> se cumple la Hipótesis 3.b.

Como se puede apreciar en la Tabla 84, para todos los casos se cumple que
CCI < (1-CCI), es decir, se cumple plenamente la hipótesis 3.a. Así pues, las
diferencias de desempeño dentro de los grupos (intra grupo) explican una proporción
mayor de la variación en el desempeño de las empresas que las diferencias de
desempeño entre grupos estratégicos (inter grupos).

Tabla 84. Análisis de los % de varianza explicada de los niveles de desempeño de los
hoteles por la variabilidad inter e intra grupo.

Variable X00;O" Varianza CCI % Varianza % Varianza


explicada por explicada por
variabilidad inter variabilidad intra
grupo grupo
(%CCI) (1-%CCI)

% Ocup. too 5,613 0,0197 1,97% 98,02%


habitaciones σ2 278,368
Desempeño too 0,775 0,0120 1,20% 98,80%
económico σ2 63,832
Satisfacción too 0,075 0,0283 2,83% 97,17%
grupos de σ2 2,573
interés
B° Bruto too 0,695 0,1679 16,79% 83,21%
total σ2 3,445
B° too 0,254 0,0629 6,29% 93,71%
Bruto/hab. y σ2 3,787
día

4.6.6. ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL


DESEMPEÑO EN CADA GRUPO ESTRATÉGICO

A continuación, en este apartado, vamos a contrastar la Hipótesis 4 y a alcanzar


el objetivo quinto de este trabajo. Para ello, realizamos diversas regresiones múltiples
en las que las variables dependientes de cada modelo de regresión son las distintas
variables de desempeño y las independientes, las estrategias competitivas obtenidas
anteriormente. Los resultados obtenidos aparecen en la Tabla 85, en la que se muestra
el poder explicativo de los modelos construidos globalmente y para cada grupo y los
parámetros beta estandarizados de las regresiones efectuadas, pues son los que
realmente se pueden comparar entre sí.

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Capítulo 4.-Análisis de los resultados)/ estudio empírico.

Tabla 85. Modelos explicativos del % de ocupación, el desempeño económico, el nivel


de satisfacción de los grupos de interés, el beneficio bruto total y por habitación
y día

% ocupación de habitaciones
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,140** 0,082 0,477* 0,126 0,013
Est. Categoría 0,073 -0,193* 0,068 0,078 0,085
Est. Tecno. y 0,126** 0,021 0,479* 0,123 0,066
explotación
Est. Dim. y Distrib. 0,343*** 0,357** -0,245 0,305** 0,332**
Est. Selec. RR.HH. -0,260*** -0,261** 0,115 -0,250** -0,249*
F 14,408*** 5,485*** 1,573 NS 6,458*** 2,944**
R2 ajust. 0,212 0,257 0,137 0,202 0,150
Desempeño económico
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,238*** 0,194 0,559** 0,353*** 0,249*
Est. Categoría 0,057 -0,114 0,127 0,030 -0,016
Est. Tecno. y 0,151** 0,076 0,725** 0,330** 0,075
explotación
Est. Dim. y Distrib. -0,030 0,039 -0,375* -0,291** 0,103
Est. Selec. RR.HH. 0,099 -0,038 0,459** 0,126 0,290**
F 4 C4¡*** 0,713 NS 3,607** 5,530*** 1,483 NS
R2 ajust. 0,074 0 0,407 0,175 0,043
Satisfacción grupos interés
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,287*** 0,492*** 0,397 0,342** -0,022
Est. Categoría -0,013 -0,192 0,217 -0,114 -0,098
Est. Tecno. y 0,057 0,108 -0,083 0,242** -0,188
explotación
Est. Dim. y Distrib. -0,060 -0,027 0,329 -0,116 0,156
Est. Selec. RR.HH. 0,244*** 0,310** -0,026 0,218** 0,504***
F 8,592*** 5,310*** 1,424 NS 3,775** 4,264**
R2 ajust. 0,132 0,249 0,100 0,115 0,229
B° Bruto
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,114** -0,023 0,223 0,340*** 0,060
Est. Categoría 0,389*** 0,325** 0,350* 0,321*** 0,251*
Est. Tecno. y 0,161** 0,119 0,402* 0,239** 0,138
explotación
Est. Dim. y Distrib. 0,457*** 0,307** 0,323* 0,330*** 0,384**
Est. Selec. RR.HH. -0,124** -0,213* -0,281 -0,015 -0,072
F 30,195*** 5,907*** 5,314** g 44]*** 3,249**
R2 ajust. 0,387 0,284 0,545 0,301 0,184
B° Bruto/habitación y día
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,059 0,037 0,310 0,126 -0,006
Est. Categoría 0,297*** 0,319** 0,173 0,083 0,192
Est. Tecno. y 0,133** 0,176 0,433 0,062 0,213
explotación
Est. Dim. y Distrib. 0,059 0,025 0,165 -0,158 -0,005
Est. Selec. RR.HH. -0,006 -0,174 0,110 0,033 0,088
F 5,731*** 2,724** 1,450 NS 0,873 NS 0,648 NS
R2 ajust. 0,093 0,122 0,111 0 0
Nota: (***) p<0,01; (**) 0,01<p<0,05; (*) 0,05<p<0,l; NS modelo no significativo.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

La interpretación de esta tabla es que todos los modelos de regresión múltiple


aquí propuestos son significativos cuando se consideran a todas las empresas a la vez, es
decir, cuando estudiamos el modelo global. Sin embargo, encontramos algunos modelos
que no lo son cuando analizamos a los distintos grupos por separado.

Todas las estrategias tienen coeficientes de regresión significativos en algún


momento. Por otro lado, el modelo global y los cuatro modelos son significativos,
excepto para el grupo 2, al intentar explicar la variabilidad del porcentaje de ocupación
de habitaciones. Respecto a la variabilidad del desempeño económico, el modelo global
y los de los grupos 2 y 3 son significativos. Lo mismo sucede para el nivel de
satisfacción de los grupos de interés para su modelo global y los grupos 1, 3 y 4. Por lo
que respecta al beneficio bruto total, todos los modelos son significativos y, para el
beneficio bruto por habitación y día, sólo es significativo el modelo global y el del
grupo 1.

La capacidad explicativa de los modelos no es muy alta, pues el máximo grado


de explicación de la variabilidad se alcanza en el beneficio bruto total para el grupo 2
con un 54,4%. Hemos de indicar también que se dan valores bastante dispares del
coeficiente de determinación ajustado entre los diferentes modelos.

Por lo tanto, ante esta consideración sobre el coeficiente de determinación y el


hecho de que el poder explicativo de cada estrategia sea diferente para cada grupo en
cada una de las variables de desempeño, determinamos que la Hipótesis 4 se cumple
plenamente, es decir, la relación entre las distintas estrategias competitivas y el
desempeño presenta diferencias entre las empresas incluidas en los distintos grupos
estratégicos. Así pues, las distintas estrategias influyen de diferente manera en los
resultados de los grupos obtenidos.

Finalmente, para cubrir el quinto objetivo procederemos a describir la relación


que guarda cada estrategia en cada modelo de regresión múltiple con las distintas
variables de desempeño.

La estrategia de mejora es fundamental para incrementar todas las variables de


desempeño, excepto el beneficio bruto por habitación y día. Además, observamos que,
en los modelos globales, es la que mayor peso alcanza para el desempeño económico y
para el nivel de satisfacción de los grupos de interés. Por grupos, hemos de indicar que
388

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 4.-Análisis de los resultados y estudio empírico.

influye decisivamente en el 1 para aumentar la satisfacción de los grupos de interés; en


el 2, para aumentar el porcentaje de ocupación y el desempeño económico y en el 3,
para aumentar el desempeño económico, la satisfacción de los grupos de interés y el
beneficio bruto total.

En cuanto a la estrategia de categoría, se comprueba que sólo es significativa


para los modelos globales de los beneficios brutos totales y por habitación y día de los
hoteles. Por grupos, destacar que esta estrategia es significativa para el grupo 1 en el
porcentaje de ocupación y para sus niveles de beneficio bruto total y por habitación y
día. Para los grupos 2, 3 y 4, hemos de indicar que es significativa esta estrategia para
aumentar sus beneficios brutos totales. Finalmente, hemos de resaltar que afecta
negativamente al porcentaje de ocupación del grupo 1, ya que es un grupo caracterizado
por hoteles grandes y muy intermediados. Por lo tanto, parece que no es muy
conveniente para este grupo aumentar sus estrellas y sus precios para mejorar el
porcentaje de ocupación.

Por lo que respecta a la estrategia tecnológica y de explotación, observamos que


es significativa en todos los modelos globales excepto en el de satisfacción de los
grupos de interés. Por grupos, hemos de resaltar que no es relevante para ninguna
variable de desempeño del grupo 1 ni del 4. En el grupo 2, aumenta su porcentaje de
ocupación, su desempeño económico y su beneficio bruto total. En el grupo 3, aumenta
el desempeño económico, la satisfacción de los grupos de interés y el beneficio bruto
total.

La estrategia de dimensión y distribución es significativa para los modelos


globales del porcentaje de ocupación y beneficio bruto total. Por grupos, al grupo 1 le
ayuda a aumentar estas dos variables de desempeño. En el 2, tan sólo es significativa
para disminuir el desempeño económico y aumentar su beneficio bruto total. En el 3, es
significativa para aumentar el porcentaje de ocupación y el beneficio bruto total y
disminuir su desempeño económico subjetivo. Finalmente, en el grupo 4, ayuda a
aumentar su nivel de ocupación y su beneficio bruto total.

En cuanto a la estrategia de selección de RR.HH., es significativa en el


porcentaje de ocupación, en la satisfacción de los grupos de interés y en el beneficio
bruto total en los modelos globales. Resulta además interesante destacar que, tanto en

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algunos modelos globales como en algunos grupos, esta estrategia obtiene puntuaciones
significativas negativas, es decir, que disminuyen a dichas variables de desempeño105.
Así, por ejemplo, en los modelos globales, esta estrategia disminuye el porcentaje de
ocupación y el beneficio bruto total del hotel. Por grupos, los comentarios a realizar
serían los siguientes. En el grupo 1, disminuye sus niveles de ocupación y el beneficio
bruto total y aumenta la satisfacción de los grupos de interés de sus hoteles. En el grupo
2, aumenta el desempeño económico. En el grupo 3, disminuye la ocupación y aumenta
los niveles de satisfacción. Finalmente, en el grupo 4, incide negativamente en su
ocupación, pero positivamente en la satisfacción.

Antes de finalizar este análisis, debemos aclarar que la relación negativa entre la
estrategia de selección de RR.HH. (en cuanto a su formación externa objetiva y a su
formación subjetiva) con respecto a algunas de las variables de desempeño analizadas se
debe a que el nivel de formación de los grupos es bastante similar entre sí. Hemos
comprobado que, por estrellas, tan sólo existen diferencias significativas entre los
hoteles de 3 estrellas con respecto a los de 4 y 5 en la formación objetiva (p<0,05) y no
hay diferencias en la formación subjetiva. Por grupos, existen diferencias significativas
entre el grupo 4 y el resto de grupos (p<0,05) y en la subjetiva, no hemos encontrado
diferencia alguna. De esta forma, la mayor parte de las agrupaciones presenta niveles
similares de formación. Por lo tanto, si en la mayoría de los casos los niveles de
formación se mantienen prácticamente iguales (sobre todo los subjetivos), pero los
grupos cambian, y esta variable se relaciona con otras que aumentan su valor, es de
esperar que surja una relación matemática negativa entre dichas variables, como es lo
que aquí sucede. Esto se puede deber a que empresas de los mismos grupos con
menores o iguales niveles de formación alcancen niveles de ocupación y beneficio bruto
iguales o superiores, según el caso.

105
No hemos de olvidar que en esta estrategia se incluye tanto la formación objetiva como la subjetiva del
hotel.

390

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CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS


INVESTIGACIONES

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Capítulo S.- Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones.

5.1. CONCLUSIONES
A continuación, una vez realizada la revisión teórica y expuestos los principales
resultados que se han obtenido de este estudio, exponemos las conclusiones tanto
teóricas como prácticas a las que hemos llegado.

Como se ha explicado desde el comienzo, en este estudio se ha realizado un


análisis estratégico sobre el sector hotelero en España. El objetivo fundamental del
mismo es determinar cómo compiten los hoteles españoles que tienen entre 3 y 5
estrellas a nivel unidad de negocio para descubrir sus pautas de comportamiento y el
grado de incidencia que tienen las distintas formas de competir sobre los resultados de
los mismos. Además, este análisis se ha efectuado desde la teoría de los grupos
estratégicos, es decir, grupos de empresas que compiten de forma similar con respecto a
una serie de dimensiones estratégicas, y se ha tratado de comprobar cuál de los enfoques
de esta teoría tanto los que tratan las diferencias de desempeño inter grupo como los que
tratan las diferencias intra grupo (que fueron desarrollados en el Capítulo 1) son los que
priman en la población analizada.

Así mismo, para la determinación y la consecución de los objetivos y de las


hipótesis planteadas se ha realizado, simultáneamente, una exhaustiva revisión
bibliográfica tanto en el ámbito de los grupos estratégicos como en el del sector
hotelero. Así pues, consideramos que, llegados a este punto, es necesario determinar las
distintas aportaciones teóricas y prácticas que se pueden derivar de este estudio, así
como el grado de consecución de los objetivos y de las hipótesis planteadas en él.

Desde el punto de vista teórico, hemos de destacar que dentro de la teoría de


grupos estratégicos se han recopilado las distintas acepciones sobre este concepto a

393

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

partir de las investigaciones más relevantes en esta materia. Hemos determinado cuáles
son los dos enfoques principales desde los que se estudian los grupos estratégicos: el
basado en la Economía Industrial, que en sus investigaciones suele tratar varios sectores
a la vez y emplear pocas variables estratégicas, y el basado en la Dirección Estratégica
de la Empresa, que suele estudiar un único sector utilizando muchas dimensiones
estratégicas. Además, dentro de este último enfoque, se ha determinado la relevancia
que ha adquirido la teoría de recursos y capacidades en el estudio de los grupos
estratégicos indicando la utilidad que tiene el uso de esta teoría en este campo, como por
ejemplo, el hecho de que se puedan establecer subgrupos de empresas en función de si
están próximas o no al comportamiento medio del grupo en cuanto a recursos y
capacidades se refiere. De esta forma, podemos distinguir entre empresas núcleo,
secundarias y solitarias.

Por otro lado, hemos sido capaces de determinar las distintas clasificaciones de
las empresas que se han llevado a cabo de forma general en los estudios de grupos. Por
una parte, las investigaciones se pueden clasificar en función de la operacionalización
del concepto de estrategia (con pocas o muchas variables) y del enfoque para la
identificación de grupos (a priori o deductivo y a posteriori o inductivo) (Thomas y
Venkatraman, 1988). Por otra parte, también podemos distinguir entre estudios en los
que los directivos del sector crean sus propias dimensiones para describir las estrategias
de las empresas y los que utilizan un conjunto común de variables suministradas por los
investigadores (Reger y Huff, 1993). Por último, podemos clasificar a las
investigaciones en aquellas que se centran en la medición de variables externas, de
mercado o percibibles por los clientes y las que se centran en variables internas no
percibibles por éstos.

Además, se ha justificado la existencia de los grupos estratégicos a partir de una


revisión de los trabajos más importantes, ya que ésta se ha puesto en duda en diversas
ocasiones debido a las técnicas estadísticas empleadas. Se han sistematizado las fases
metodológicas que se han empleado en los estudios de grupos estratégicos a partir de
los trabajos de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990); Fiegenbuam y Thomas
(1990); Segars y Grover (1994) y Flavian y Polo (1999). Hemos identificado las
múltiples utilidades que tienen los grupos estratégicos para la Economía Industrial y
para la Dirección Estratégica. Finalmente, dentro de la teoría de grupos estratégicos, se

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones.

ha debatido profundamente y se han dado tanto argumentos a favor como en contra


sobre si los grupos determinan el nivel de desempeño de una empresa a priori, sobre si
existen diferencias significativas de desempeño entre los miembros de un mismo grupo
y si las diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor o menor
de la variabilidad en el desempeño empresarial, puesto que parece que, todavía en la
actualidad, estas cuestiones siguen dividiendo las opiniones de los investigadores. A
partir de estos argumentos teóricos, hemos sido capaces de plantear algunas hipótesis,
hecho que no parece ser muy común entre los trabajos de grupos.

Por otro lado, y volviendo a la validez predictiva de los grupos estratégicos, otra
aportación relevante de este estudio es que se ha elaborado una revisión literaria de
todos los trabajos que se han hallado que traten sobre la misma. A partir de esta
revisión, se ha construido una tabla que resume todos estos trabajos y recoge: sus
autores, año, sector analizado, método de agrupación, número de grupos hallados,
variables para la medición del desempeño, si se ha medido el riesgo y los resultados
obtenidos en materia de validez predictiva.

En cuanto a la aportación teórica dentro del sector hotelero, hemos determinado


a partir de datos estadísticos agregados la importancia que éste tiene a nivel mundial y
en nuestro país y hemos descrito la situación actual del mismo. Por otro lado, se ha
establecido su ubicación con respecto al resto de sectores y su estructura particular.
Además, hemos elaborado un modelo sobre sus factores clave de éxito y en todos y
cada uno de ellos se ha destacado su importancia y las razones que los convierten en
factores de éxito dentro del sector hotelero al establecer los motivos por los que pueden
llegar a convertirse en fuente de ventaja competitiva.

Para poder elaborar este modelo teórico de factores clave de éxito, se realizó una
revisión de los trabajos de investigación que trataban sobre los factores clave tanto a
nivel general como desde el punto de vista turístico y hotelero. Por otro lado, se
realizaron diversas entrevistas en profundidad en persona antes de comenzar el estudio
con distintos directores de hotel y con varios presidentes de asociaciones de hoteles para
que nos guiasen en la selección de las variables que pueden considerarse como factores
clave para el éxito de un hotel actualmente. Tras el análisis teórico y haber consensuado
las respuestas de los expertos, pudimos elaborar un modelo propio de factores clave de

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éxito y procedimos, posteriormente, a medirlos a través de un cuestionario


autoadministrado estructurado con preguntas cerradas que enviamos por correo postal a
los directores de hotel de toda España. A partir de la información recogida de estos
cuestionarios, se han aplicado distintas técnicas estadísticas para hallar las estrategias
que se implantan en el sector hotelero español y los niveles de éxito que alcanza cada
una de ellas.

Desde el punto de vista práctico, las aportaciones vienen derivadas de los


propios objetivos e hipótesis sobre las que se ha basado este estudio y que vienen
recogidas a continuación.

El primer objetivo que se planteó en este trabajo fue realizar un análisis


descriptivo del sector hotelero español en las categorías de 3 a 5 estrellas por medio de
una serie de variables que representan los factores clave de éxito para este sector, según
los expertos previamente entrevistados en profundidad. Como indicamos anteriormente,
estas variables estratégicas no se encuentran recogidas en ninguna estadística pública,
de aquí la importancia de su medición. Además, éstas se dividieron en tres grandes
grupos de variables: las que representan el compromiso de recursos, las que representan
el alcance de las actividades y las que miden el éxito de los hoteles.

En cuanto a las variables de compromiso de recursos, podemos resaltar que


dentro de las categorías legales analizadas, mayoritariamente este tipo de hoteles son de
tamaño medio, no son de temporada, son empresas con una amplia experiencia en el
sector y con una planta hotelera relativamente joven y actualizada. La mayoría de sus
empleados son fijos, con una edad comprendida entre 30 y 49 años en todos los niveles
jerárquicos y con una formación bastante alta tanto reglada como específica del sector.
Son hoteles con pocos certificados de calidad y medio ambiente de momento, aunque el
número de certificados, para lo reciente de estas herramientas, es aceptable. Por otro
lado, los hoteles están bastante informatizados y presentan buenos niveles de utilización
de las TIC y los SI, como por ejemplo, en sus sistemas más avanzados para efectuar
reservas.

Por otro lado, en cuanto a las variables de alcance, hemos de destacar que la
mayor parte de estos hoteles practican una segmentación amplia o una estrategia de
diversificación y se orientan, principalmente, al turismo de negocios, urbano, congresos

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capitulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones.

y sol y playa. La mayoría de turistas que reciben son españoles, con edades
comprendidas entre los 30 y los 44 años en temporada alta y baja, seguidos muy de
cerca por los que tienen entre 45 y 59 años. Por otro lado, estos turistas suelen ser
directos o pasantes o procedentes de tour operadores. Por último, los hoteles suelen ser
independientes y si pertenecen a cadenas, suelen ser propiedad de las mismas.

Así mismo, hemos de indicar que, en cuanto a las variables de éxito, el


porcentaje de ocupación medio por habitaciones durante 2004 fue del 63,22% y la
mayoría de los hoteleros indica que sus beneficios brutos totales están entre 650.000 y
1.300.000 € y por habitación y día, entre 36 y 65 €.

El segundo objetivo de este estudio es identificar las estrategias competitivas


que están implantando los hoteles analizados. Además, estas estrategias se han
identificado a partir de los factores clave de éxito anteriores que están recogidos en las
variables de compromiso de recursos y de alcance de las actividades. Este objetivo fue
alcanzado tras la aplicación de un análisis factorial de componentes principales de
carácter exploratorio del que se dedujeron cinco estrategias competitivas: la estrategia
de mejora, en la que se relacionan significativamente las variables grado de implicación
con la calidad, estrategia ambiental básica y avanzada, formación a cargo de la empresa
e importancia e inversión en las TIC y SI.; la estrategia de categoría y capacidad, en la
que se recogen puntuaciones altas en el número de estrellas, precio por habitación doble
y en la dotación de las habitaciones y la cantidad de servicios prestados en el hotel; la
estrategia tecnológica y de explotación, en la que se combinan las variables
relacionadas con las TIC y los SI y el tipo de gestión o explotación del establecimiento
hotelero; la estrategia de dimensión y distribución, que alberga las variables número de
habitaciones que tiene el hotel, el número de trabajadores por habitación y el grado de
intermediación del mismo; y la estrategia de selección de RR.HH., en la que alcanzan
puntuaciones significativas la formación objetiva de los empleados y su formación
subjetiva o comparada con la competencia conocida.

El tercer objetivo consiste en identificar los distintos grupos estratégicos en el


sector hotelero a partir de las estrategias de negocio identificadas anteriormente. En este
caso, se empleó un análisis cluster en dos etapas, uno jerárquico, para determinar el

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

número de grupos, los centroides y los valores atípleos y extremos, seguido de otro no
jerárquico.

Tras aplicar este análisis empírico y validarlo, se obtuvieron cuatro grupos


estratégicos a partir de los cuales se clasificó a los hoteles en los que basan su ventaja
competitiva en la dimensión del hotel, en su grado de intermediación y en la selección
de sus RR.HH. (hoteles que están por encima de la media en todas las estrategias y
alcanzan valores máximos en la estrategia de dimensión y distribución y en la de
selección de los RR.HH.), los que basan su ventaja competitiva en la categoría y en la
excelencia de la gestión interna (en este grupo es donde se le da la máxima importancia
a la estrategia de categoría, a la estrategia de mejora y a la tecnológica y de
explotación), los acomodados (hoteles que no obtienen ninguna puntuación máxima en
ninguna de las estrategias, pero que están por encima de la media en la estrategia de
mejora, en la tecnológica y de explotación y en la de selección de RR.HH.) y,
finalmente, los reactivos (hoteles cuyas puntuaciones están sistemáticamente por debajo
de la media en todas y cada una de las estrategias analizadas en este estudio).

A partir de este tercer objetivo, tras el cual se había clasificado a los diferentes
hoteles en grupos estratégicos, se planteó el cuarto objetivo y una serie de hipótesis.
Este cuarto objetivo trata de estudiar las diferencias de desempeño entre los grupos
estratégicos y entre las empresas que los conforman.

Por lo que respecta a las hipótesis, unas están relacionadas con la validez
predictiva de los grupos estratégicos, es decir, si el hecho de que un hotel implante una
estrategia concreta y, por lo tanto, se ubique dentro de un grupo estratégico
determinado, predeterminará el desempeño que obtenga dicho hotel. Otras están
centradas en el hecho de que también existen diferencias de desempeño significativas
entre las empresas de un mismo grupo y no sólo entre ellos y, además, enfocadas en
determinar si estas diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción
mayor o menor de la varianza en el desempeño empresarial que las diferencias de
desempeño inter grupos, es decir, tratan de demostrar si la rivalidad dentro de los
grupos o empresas que practican la misma o similar estrategia es mayor o menor que la
rivalidad que existe entre los grupos o empresas que practican estrategias diferentes.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Capítulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones.

Dentro de las hipótesis del primer grupo, las que versan sobre la validez
predictiva, se formularon las Hipótesis 1.a y l.b que tratan de contrastar empíricamente
el hecho de si existen o no diferencias significativas de desempeño entre los grupos
estratégicos respectivamente. Se plantearon estas dos hipótesis alternativas porque
existen argumentos teóricos y evidencias empíricas que apoyan a ambas.
Concretamente, se llevaron a cabo cinco tipos de agrupaciones: por tamaño, por tipo de
gestión, por estrellas o categoría legal, por tipo de turismo (vacacional, urbano o mixto)
y por estrategias competitivas. En las cuatro primeras se optó por el método univariante
para la obtención de grupos y en la restante, por el multivariante.

Hemos de hacer constar que, en ninguna de las cuatro agrupaciones se


obtuvieron diferencias significativas de desempeño para todas las medidas de éxito. De
esta manera, concluimos que las Hipótesis 1.a y l.b se cumplen parcialmente,
excepto para la agrupación por tipo de turismo en la que se cumple la Hipótesis l.b
plenamente. Para cada agrupación particular, se puede deducir lo siguiente:

• Agrupación por tamaño: se identificaron cuatro grupos de hoteles, familiares,


pequeños, medianos y grandes. Entre ellos existen diferencias significativas en
los porcentajes de ocupación por habitaciones y en los beneficios brutos entre
los distintos tamaños de hoteles, de tal forma que, a mayor tamaño, mayores
serán los porcentajes de ocupación y los beneficios brutos.

• Agrupación por tipo de gestión del hotel: se siguieron dos criterios de


agrupación en este caso. El primero, dividió a las empresas en dos grupos:
hoteles que pertenecen a alguna cadena hotelera y hoteles que no pertenecen a
ninguna cadena; y el segundo, en seis: hoteles independientes, pertenecientes a
una agrupación de hoteles independientes, pertenecientes a una cadena
explotados en régimen de propiedad, en régimen de arrendamiento, en régimen
de contrato de gestión y en régimen de franquicia. Entre los grupos de la primera
clasificación, existen diferencias significativas en los porcentajes de ocupación
por habitaciones, en el desempeño económico y en los beneficios brutos totales y
por habitación y día, de tal forma que, son los hoteles pertenecientes a cadenas
los que mayores niveles alcanzan en estas variables y también en la que no es
significativa, la satisfacción de los grupos de interés. De esta forma, parece que

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

es conveniente pertenecer a una cadena para poder aumentar los niveles de


desempeño empresarial. En cuanto a la segunda agrupación, existen diferencias
significativas en los porcentajes de ocupación por habitaciones, en el desempeño
económico y en el beneficio bruto total, obteniendo los valores máximos los
hoteles pertenecientes a cadenas explotados en régimen de propiedad para el
porcentaje de habitaciones y el beneficio bruto y los explotados en régimen de
contrato de gestión, en el desempeño económico.

• Agrupación por estrellas o por categorías legales: se identificaron tres grupos


en función de las estrellas. Las distintas categorías presentan diferencias
significativas en el nivel de satisfacción de los grupos de interés y el beneficio
bruto por habitación y día. Estas magnitudes de desempeño aumentan conforme
aumentan las estrellas del hotel.

• Agrupación en función del tipo de turismo: en este caso se identificaron tres


grupos, los hoteles que se autoclasificaron como vacacionales, urbanos y mixtos.
Como se ha indicado anteriormente, no se obtuvieron diferencias significativas
de desempeño para ninguna variable entre ninguno de los grupos. Sin embargo,
sí podemos indicar que los hoteles mixtos alcanzan valores máximos en todas las
variables de desempeño, excepto en la de porcentaje de ocupación que lo alcanza
el grupo de los hoteles vacacionales.

• Agrupación por estrategias competitivas: En este caso, se trabajó con los


cuatro grupos de empresas identificados anteriormente en función de la
estrategia competitiva que estuvieran implantando. Estos cuatro grupos
presentaron diferencias significativas en los niveles de satisfacción de los grupos
de interés y los beneficios brutos totales y por habitación y día. Además, se
comprueba que el grupo que basa su ventaja competitiva en la dimensión del
hotel, en su grado de intermediación y la selección de sus RR.HH., es decir, el
grupo 1, es el que mayores niveles de desempeño alcanza, excepto en la
satisfacción de los grupos de interés.

Ante esta situación, tras el contraste de estas hipótesis, no estamos en


disposición de posicionarnos claramente en las teorías y estudios que negaban la

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Capitulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones.

existencia de validez predictiva por parte de los grupos estratégicos ni en los que la
defienden plenamente, algo que como hemos observado en el Capítulo 1, es lo más
frecuente entre los estudios sobre grupos.

Por otro lado, si nos referimos a las hipótesis que analizan las diferencias de
desempeño dentro de las empresas pertenecientes a un mismo grupo, hemos de indicar
que éstas se aplicaron únicamente a la última de las agrupaciones, es decir, a la que
surge de la combinación de estrategias competitivas de los hoteles. Dentro de este
segundo grupo, se plantearon dos pares de hipótesis alternativas debido a que, de la
misma manera que sucedió con las hipótesis que versan sobre la validez predictiva,
también en este caso existen argumentos teóricos y evidencias empíricas que apoyan
cada par de hipótesis. Así mismo, se incluyó otra hipótesis que trata de determinar las
diferencias en la relación existente entre las distintas estrategias competitivas y el
desempeño en cada uno de los grupos estratégicos. A continuación, retomamos dichas
hipótesis.

En primer lugar, las Hipótesis 2.a y 2.b hacen referencia a si existen o no


diferencias significativas de desempeño entre las empresas de un mismo grupo
respectivamente. A la hora de contrastarlas, optamos por el método que plantearon
Lawless, Bergh y Wilsted (1989) que consiste en construir intervalos de confianza sobre
la media de las variables de desempeño empleadas y para un nivel de confianza del 5%,
de tal forma que, si hay más de un 5% de empresas para cada grupo que está fuera de
ese intervalo, se afirma que existen diferencias significativas de desempeño dentro de
cada grupo. De los resultados que se obtuvieron al aplicar este contraste, se deriva la
conclusión de que existen diferencias de desempeño significativas intra grupo para
todos los grupos estratégicos y para todas las variables de desempeño. Por lo tanto, se
cumple plenamente la Hipótesis 2.a.

En segundo lugar, las Hipótesis 3.a y 3.b tratan de comprobar si estas


diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor o menor de la
variación en el desempeño de las empresas que las diferencias inter grupos
respectivamente. Para contrastar estas hipótesis, por una parte, se calculó la varianza de
cada grupo (intra grupo), la varianza inter grupos y la varianza sectorial de cada variable
de desempeño y se compararon gráficamente, de tal manera que, visualmente se podía

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comprobar que existían indicios para el cumplimiento de la Hipótesis 3.a. Por otra parte,
se aplicó un análisis One-way ANOVA a partir de un modelo mixto con dos niveles de
agregación con Modelos Jerárquicos Lineales para cada una de las variables de
desempeño analizadas. A continuación, se calculó el Coeficiente de Correlación
Intraclase para cada variable de desempeño y como resultado se obtuvo, para todos los
casos, que las diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor de
la variación del desempeño empresarial que las diferencias de desempeño inter grupos.
Ante esta situación, concluimos que se cumple plenamente la Hipótesis 3.a.

Finalmente, en el quinto objetivo nos planteamos determinar el grado en que


explican el desempeño empresarial cada una de las estrategias competitivas empleadas
para la obtención de los grupos estratégicos. A partir de este objetivo, surgió la
Hipótesis 4, también relacionada con las que se han contrastado anteriormente. Esta
hipótesis trata de determinar si la relación entre las diferentes estrategias competitivas y
el desempeño presenta diferencias entre las empresas incluidas en distintos grupos
estratégicos. Tras aplicar distintos modelos de regresiones múltiples en los que las
variables dependientes eran las variables de desempeño y las independientes las
estrategias a nivel general y para cada uno de los grupos, se llega a la conclusión de que
se cumple plenamente la Hipótesis 4, es decir, las distintas estrategias influyen de
forma diferente en las variables de desempeño en cada uno de los grupos obtenidos, lo
que puede ser origen de las diferencias de desempeño intra grupo.

En cuanto al quinto objetivo, se realizó un análisis pormenorizado de la


influencia de cada estrategia sobre las distintas variables de desempeño para cada uno
de los grupos.

Así pues, tras estas conclusiones, nuestro trabajo da un claro soporte al enfoque
moderno que estudia las diferencias de desempeño intra grupo, es decir, a las
investigaciones que argumentan que existen diferencias de desempeño
intra grupo y que éstas son mayores que las que hay inter grupos. Por lo
tanto, también se puede deducir de lo anterior que la rivalidad interna en cada grupo es
mayor que la rivalidad que existe entre los mismos. Esto puede ser debido a que los
hoteles consideran como rivales directos a los que están compitiendo de forma similar a
ellos, es decir, a los que están en su mismo grupo. Por lo tanto, los hoteles que están

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Capitulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones.

dentro de un grupo tenderían a explotar al máximo las posibles diferencias existentes en


la asignación de recursos y a desarrollar mecanismos de aislamiento entre ellos que
dificultarían considerablemente las posibilidades de colusión entre ellos.

Para finalizar con este apartado, podemos hacer constar que los objetivos y las
hipótesis fijadas en este estudio han sido satisfactoria y plenamente cubiertas, ya que
hemos sido capaces de obtener una visión muy clara de la situación coyuntural del
sector en sus variables competitivas más relevantes, de determinar cuáles son las
distintas estrategias de negocio que se implantan en el mismo, de agrupar los hoteles en
distintos grupos estratégicos a partir de distintas dimensiones estratégicas, de comprobar
si alguna de esas agrupaciones es más exitosa en términos de desempeño que las demás,
de analizar si la rivalidad dentro de los grupos es mayor que la que existe entre los
mismos y de explicar cómo influyen las distintas estrategias sobre las diferentes
medidas de desempeño en cada uno de los grupos estratégicos obtenidos. Por tanto,
consideramos que este estudio tiene implicaciones teóricas para los investigadores, ya
que ha recogido los principales puntos clave de la teoría de grupos estratégicos y porque
clarifica la importancia de cada una de las variables estratégicas analizadas para el
sector hotelero, e implicaciones prácticas para los directivos de los hoteles, pues a partir
de aquí, se deduce el estado estratégico de este sector en nuestro país y las repercusiones
que se pueden dar sobre su rendimiento.

5.2. LIMITACIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES

Tras analizar las conclusiones e implicaciones teóricas y prácticas de este


estudio, damos paso a describir las limitaciones y futuras investigaciones a realizar.

Este estudio analiza el sector hotelero español para el ejercicio 2004, cuando los
grupos estratégicos pueden ser dinámicos. Por ello, no se han podido hallar los periodos
estratégicamente estables, la forma en la que unos hoteles pasan de unos grupos a otros
y el riesgo que éstos soportan. Sin embargo, hemos de ser conscientes de que lo anterior
resultará difícil de superar en futuras investigaciones por los siguientes motivos:

1. No existe una base de datos de empresas hoteleras que nos informe de las
cuentas anuales de cada una de las unidades de negocio que componen una cadena, pues
su contabilidad se consolida al finalizar el ejercicio.

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2. De igual forma, al carecer de los datos anteriores, no es posible obtener


series temporales de las variables de desempeño de las unidades de negocio de las
empresas hoteleras para el cálculo de su riesgo, ya que éste se calcula a partir de las
desviaciones típicas de los niveles de desempeño.

3. Por otra parte, hemos empleado también variables de desempeño de tipo


subjetivo. Como hemos argumentado y justificado en el Capítulo 3, es muy
recomendable utilizar este tipo de medidas junto con las objetivas, pues enriquecen la
información obtenida. Sin embargo, no es posible conseguir series temporales de este
tipo de variables subjetivas para calcular riesgos a partir de ellas.

4. Tampoco existen datos históricos que se puedan obtener por medio de


bases de datos para las variables de compromiso de recursos y alcance de las actividades
que se han medido, pues son variables que no aparecen en las cuentas anuales de las
empresas. Así pues, tampoco es posible hallar los periodos estratégicamente estables ni
examinar la dinámica de los grupos a lo largo del tiempo.

5. Una forma de solventar lo anterior sería lanzar el mismo cuestionario en


diferentes momentos del tiempo a toda la población, pero nos encontraríamos con el
inconveniente de que no lo responderían los mismos hoteles. Por lo tanto, tampoco
podríamos elaborar una base de datos históricos sobre la población estudiada.

En cuanto a las futuras investigaciones a realizar, cabe decir que, desde un punto
de vista teórico, nuestras investigaciones deberían continuar profundizando en la teoría
de recursos y capacidades, ya que se está convirtiendo en el eje del desarrollo actual de
las investigaciones sobre grupos estratégicos.

Es frecuente encontrar multitud de trabajos sobre grupos que sólo fijan objetivos
y no plantean hipótesis alguna, sobre todo los que van de mediados de los noventa hacia
atrás. Esto es debido a que los grupos estratégicos son en sí mismos una herramienta
para el análisis estratégico de un sector, por lo tanto, se han desarrollado numerosos
trabajos empíricos sobre ellos, pero muy pocos los han tratado desde el punto de vista
teórico con cierta profundidad. Sin embargo, la teoría de recursos y capacidades sí que
está muy desarrollada desde el punto de vista teórico y complementa la carencia teórica
de los grupos estratégicos desde el enfoque de la Dirección Estratégica. Además,

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Capítulo 5.- Conclusiones, limitaciones y futuras investigaciones.

incluso está permitiendo que, a partir de ella, se desprendan hipótesis y que aparezcan
nuevas agrupaciones a partir de los recursos y capacidades que han desarrollado las
empresas de un sector particular (McNamara, Deephouse y Luce, 2003; Flórez López,
Fernández Santos y Gutiérrez López, 2003).

Por último, otro compromiso de investigación futuro consiste en seguir


profundizando en las posibilidades analíticas que nos pueden aportar los modelos
jerárquicos lineales y en el método empírico de las ecuaciones estructurales para poder
establecer relaciones entre las distintas estrategias competitivas obtenidas y las variables
de desempeño analizadas y aplicar esta técnica en el campo de los grupos estratégicos.

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Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005


Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Volver al índice/Tornar a l'índex

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

ANEXOS

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Anexos.

ANEXO-I: Entrevista en profundidad previa al estudio

EXPLICACIÓN DEL ESTUDIO:

El proyecto trata sobre grupos estratégicos del sector hotelero en nuestro país y
la medición de rentabilidades para cada grupo.

Los grupos estratégicos consisten en una herramienta estratégica que permite


clasificar a las distintas empresas que integran una industria en distintos grupos
basándonos en una serie de variables estratégicas. Es decir, que las empresas integrantes
de un grupo seguirán una estrategia igual o similar en función de las variables
estratégicas escogidas y cada grupo estratégico sigue una estrategia distinta.

ENTREVISTA:

A) AGRUPACIONES:

1. Dentro de la clasificación de los hoteles por estrellas, ¿hay algún tipo de


categoría que sea más rentable que otra en términos generales?

2. A parte de la agrupación por estrellas, ¿de qué otra forma podríamos agrupar o
clasificar a los hoteles? Ej. Tipo de turismo que recibe (activo, negocios, vacaciones...);
los que invierten constantemente en sus negocios y los que no, etc.

3. De las agrupaciones comentadas anteriormente, ¿percibe que hay unas más


rentables que otras?

B) RECURSOS Y ALCANCE DE LA ACTIVIDAD - FACTORES CLAVE


DE ÉXITO:

4. ¿Qué variables externas de gestión, es decir, las que el cliente ve y puede


percibir pueden hacer que un hotel tenga una rentabilidad superior a la media del sector?

5. ¿Qué variables internas de gestión, es decir, las que el cliente no ve o no puede


percibir pueden hacer que un hotel tenga una rentabilidad superior a la media del sector?

6. ¿Cómo mediría usted cada una de esas variables?

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

C) DESEMPEÑO

7. ¿Cómo miden ustedes normalmente la rentabilidad de sus hoteles?

8. ¿Se puede tener acceso con facilidad a este dato si se encuesta a un directivo de
un hotel?

9. ¿Se puede tener fácil acceso a los ingresos y los gastos de explotación de cada
establecimiento aunque pertenezca a una cadena?

10. ¿Se puede tener fácil acceso a los conceptos que se indican a continuación?

Concepto Dimensiones Indicadores


Rentabilidad Económica RE=(BAIT)/AT=(BAIT/VENTAS)*(VENTAS/AT)
Financiera RF=BAT/RP
BAIT: Beneficio antes de impuestos e intereses.
BAT: Beneficio antes de impuestos.
AT: Activo total del hotel.
RP: Recursos propios del hotel.
VENTAS del hotel.

D) PERIODOS ESTRATÉGICAMENTE ESTABLES Y OTROS:

11. Podría indicar si recuerda algunos periodos de crisis o de cambios bruscos


dentro del sector hotelero en los últimos 10 ó 15 años.

12. ¿Existen estudios sobre el sector hotelero relacionados con su competitividad,


rentabilidad, etc. que sean actuales?

E) DESPEDIDA:

13. ¿Podría contar con su colaboración posteriormente por si me surgiera alguna otra
cuestión que preguntarle?

14. Cuando obtenga los resultados, ¿se los podría enviar para que usted comprobase
si hubiera alguna incoherencia en los mismos?

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Anexos.

ANEXO - I I : Carta de presentación a los directivos

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A la atención del Director/a del hotel:

Estimado sefior o señora:


En el Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante
estamos llevando a cabo un estudio pionero en España que trata de determinar las distintas
estrategias competitivas existentes en el sector hotelero.
Por tal motivo, y al objeto de que este trabajo sea lo más fiable posible, le estaríamos
muy agradecidos si nos pudiera dedicar unos minutos de su valioso tiempo para rellenar el breve
cuestionario que se le adjunta y devolverlo en el sobre con franqueo en destino que le enviamos.
Las cuestiones planteadas son sencillas y de respuesta inmediata, relacionadas únicamente con
el sector hotelero.
Si usted lo desea, en agradecimiento por su colaboración, le remitiremos un informe en
el que figurarán y se analizarán los resultados obtenidos. Para ello, puede facilitarnos sus datos
de contacto en el último apartado del cuestionario.
Por supuesto, para su total y absoluta tranquilidad, todas las respuestas y opiniones que
nos proporcione serán tratadas con la máxima confidencialidad y únicamente se utilizarán de
forma anónima y agregada para realizar estadísticas globales del sector, sin que en ningún
momento figure el nombre de ningún hotel o director en particular.
Así mismo, si tuviera alguna duda sobre las cuestiones planteadas, puede ponerse en
contacto con nosotros en el teléfono o en la dirección que aparecen más abajo.
Reiterándole nuestro agradecimiento por su segura respuesta y apreciada colaboración,
aprovechamos la ocasión para enviarle nuestro más cordial saludo.

Jorge Pereira Moliner

Universidad de Alicante
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Organización de Empresas
Ap. 99. 03080 - Alicante

Telf: 965-90.34.00 - Extensión 3156 / Fax: 965-90.36.06

e-mail: jorge.pereira@ua.es

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español

Anexo I I I - Cuestionario

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Anexos.

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

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Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005


Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Tabla 89. Matriz de comunalidades.

Comunalidades

Inicial Extracción
N° estrellas 1,000 ,760
Precio 1,000 ,656
N° Habitaciones 1,000 ,733
Trabajadores/habitación 1,000 ,694
Dotación + Servicios 1,000 ,739
Formación objetiva 1,000 ,663
Formación subjetiva 1,000 ,573
Formación cargo
1,000 ,673
empresa
Compromiso calidad 1,000 ,744
Estrategia ambiental
1,000 ,650
básica
Estrategia ambiental
1,000 ,616
avanzada
TIC/SI 1,000 ,641
Uso interno TIC/SI 1,000 ,581
Uso externo TIC/SI 1,000 ,631
Importancia/inversión TIC 1,000 ,526
Grado de intermediación 1,000 ,605
Tipo de gestión 1,000 ,624
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005


Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Anexo V - Resultados del Análisis Cluster Jerárquico

Figura 41. Dendograma con el método de Ward.

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468

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005


Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

Anexos.

Tabla 90. Historial de conglomeración.


Conglomerado que se Etapa en la que el
combina conglomerado aparece por
primera vez
Etapa Conglomerado Conglomerado Coeficientes de Conglomerado Conglomerado Próxima
1 2 aglomeración 1 2 etapa
244 1 24 581,750 228 239 250

245 17 20 610,955 226 232 249

246 5 33 647,256 235 234 248

247 12 25 688,841 240 231 252

248 5 61 752,508 246 243 253

249 4 17 825,128 241 245 251

250 1 2 904,435 244 242 251

251 1 4 1014,640 250 249 252

252 1 12 1137,261 251 247 253

253 1 5 1265 252 248 0

469

Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005


Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español. Jorge Pereira Moliner

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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.

Tabla 91. Análisis post-hoc con el método de Scheffé para los factores en cada grupo.

Comparaciones múltiplGs

Scheffé
Intervalo de confianza al
95%
Diferencia de Límite
Variable dependiente (1} Grupos estratéqicos (J) Grupos estratéqicos medias (l-J) Error típico Sig. Limite inferior superior
Estrategia de mejora VC en dimensión, VC en categoría y
-.5006722 ,23015623 ,195 -1,1484762 ,1471318
intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados -,2964596 ,13998078 ,216 -,6904533 ,0975341
Reactivos ,7763733* ,16276144 ,000 ,3182606 1,2344861
VC en categoría y VC en dimensión,
,5006722 ,23015623 ,195 -,1471318 1,1484762
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados ,2042126 ,21957144 ,834 -,4137992 ,8222243
Reactivos 1,2770455* ,23475154 ,000 ,6163075 1,9377836
Acomodados VC en dimensión,
,2964596 ,13998078 ,216 -,0975341 ,6904533
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-,2042126 ,21957144 ,834 -,8222243 ,4137992
excelencia
Reactivos 1,0728330* ,14741442 ,000 ,6579163 1,4877496
Reactivos VC en dimensión,
-,7763733* ,16276144 ,000 -1,2344861 -,3182606
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-1,2770455* ,23475154 ,000 -1,9377836 -,6163075
excelencia
Acomodados -1,0728330* ,14741442 ,000 -1,4877496 -,6579163
Estrategia de categoría VC en dimensión, VC en categoría y
-.7478837* ,15664271 ,000 -1,1887745 -,3069929
intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados 1,5341633* ,09526993 ,000 1,2660139 1,8023126
Reactivos 1,2192901* ,11077429 ,000 ,9075018 1,5310785
VC en categoría y VC en dimensión,
,7478837* ,15664271 ,000 ,3069929 1,1887745
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados 2,2820470* ,14943877 ,000 1,8614325 2,7026614
Reactivos 1,9671738* ,15977024 ,000 1,5174802 2,4168675
Acomodados VC en dimensión,
-í,5341633* ,09526993 ,000 -1,8023126 -1,26601
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-2,2820470* ,14943877 ,000 -2,7026614 -1,86143
excelencia
Reactivos -,3148731* ,10032922 ,021 -,5972625 -,0324838
Reactivos VC en dimensión,
-1,2192901* ,11077429 ,000 -1,5310785 -,9075018
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-1,9671738* ,15977024 ,000 -2,4168675 -1,51748
excelencia
Acomodados ,3148731* ,10032922 ,021 ,0324838 ,5972625
Estrategia tecnológica y VC en dimensión, VC en categoría y
-,0144293 ,21685207 1,000 -,6247870 ,5959285
de explotación intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados -,3894772' ,13188920 ,035 -,7606962 -,0182583
Reactivos ,9906330* ,15335303 ,000 ,5590014 1,4222646
VC en categoría y VC en dimensión,
,0144293 ,21685207 1,000 -,5959285 ,6247870
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados -,3750480 ,20687913 ,352 -.9573356 ,2072396
Reactivos 1,0050622* ,22118175 ,000 .3825181 1,6276064
Acomodados VC en dimensión,
,3894772* ,13188920 ,035 ,0182583 ,7606962
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
,3750480 ,20687913 ,352 -,2072396 ,9573356
excelencia
Reactivos 1,3801102* ,13889315 ,000 ,9891778 1,7710426
Reactivos VC en dimensión,
-,9906330* ,15335303 ,000 -1,4222646 -,5590014
Intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-1,0050622* ,22118175 ,000 -1,6276064 -.3825181
excelencia
Acomodados -1,3801102* ,13889315 ,000 -1,7710426 -,9891778
Estrategia de dimensión VC en dimensión, VC en categoría y
2,2389991* ,21208584 ,000 1,6420565 2,8359416
y distribución intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados ,6611081* ,12899038 ,000 ,2980483 1,0241679
Reactivos ,7833971* ,14998245 ,000 ,3612524 1,2055418
VC en categoría y VC en dimensión,
-2,2389991* ,21208584 ,000 -2,8359416 -1,64206
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados -1,5778910* ,20233209 ,000 -2,1473804 -1,00840
Reactivos -1,4556020* ,21632035 ,000 -2,0644631 -,8467409
Acomodados VC en dimensión,
-,6611081* ,12899038 ,000 -1,0241679 -,2980483
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
1,5778910* ,20233209 ,000 1,0084016 2,1473804
excelencia
Reactivos ,1222890 ,13584038 ,847 -.2600510 ,5046290
Reactivos VC en dimensión,
-,7833971* ,14998245 ,000 -1,2055418 -.3612524
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
1,4556020* ,21632035 ,000 ,8467409 2,0644631
excelencia
Acomodados -,1222890 ,13584038 ,847 -,5046290 ,2600510
Estrategia de selección VC en dimensión, VC en categoría y
,9518970* ,23750651 ,001 ,2834048 1,6203893
RR:HH. intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados ,2926175 ,14445121 ,253 -.1139588 ,6991938
Reactivos ,9585533* ,16795939 ,000 ,4858103 1,4312964
VC en categoría y VC en dimensión,
-.9518970* ,23750651 ,001 -1,6203893 -,2834048
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados -,6692795* ,22658368 ,039 -1,2970281 -.0215310
Reactivos ,0066563 ,24224857 1,000 -,6751831 ,6884957
Acomodados VC en dimensión,
-.2926175 ,14445121 ,253 -,6991938 ,1139588
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
,6592795* ,22658368 ,039 ,0215310 1,2970281
excelencia
Reactivos ,6659358* ,15212225 ,000 ,2377684 1,0941033
Reactivos VC en dimensión,
-,9585533* ,16795939 ,000 -1,4312964 -.4858103
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-,0066563 ,24224857 1,000 -.6884957 ,6751831
excelencia
Acomodados -,6659358* ,15212225 ,000 -1,0941033 -,2377684
*• La diferencia entre las medias es significativa al nivel .05,

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Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant. 2005

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