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UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
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TESIS DOCTORAL
Doctorando:
Jorge Pereira Moliner
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Director:
: i »i»P vnrjs Dr. D. Enrique Claver Cortés
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Alicante, 2005
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"Me he comportado como un niño que juega al borde del mar y que se divierte
buscando de vez en cuando una piedra más pulida y una concha más bonita de lo
normal, mientras que el gran océano de la verdad se exponía ante mi completamente
desconocido ".
Isaac Newton
(1643-1727)
AGRADECIMIENTOS
INDICE DE CONTENIDOS
ESTRUCTURA 1
1.1. Introducción 15
2.5.6.2. Razones para que la segmentación sea un factor clave de éxito en el sector
hotelero 234
2.5.7. La distribución en el sector hotelero 237
2.5.7.1. Importancia de la distribución en el sector hotelero 237
2.5.7.2. Razones para que la distribución sea un factor clave de éxito en el sector
hotelero 241
III
INVESTIGACIONES 391
BIBLIOGRAFÍA 407
ANEXOS 457
IV
INDICE DE ANEXOS
Nuestro estudio tiene como objetivo principal analizar las estrategias del sector
hotelero en España. La estrategia es de vital importancia para las empresas en la
actualidad, ya que les permite adaptarse con éxito a cualquier cambio que se produzca
en el entorno turbulento que las rodea. Además, una de las funciones de la estrategia,
que más adelante comentaremos, es la de fijar el rumbo a seguir por la empresa para que
en todo momento sepa hacia dónde dirigirse y, por lo tanto, saber cómo anticiparse o
reaccionar ante cualquier situación. Otra función primordial de la estrategia es la de ser
capaz de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible para que sea más
rentable que la media de sus competidores y se encuentre en una situación privilegiada
para competir.
Como su título indica, este trabajo trata sobre los grupos estratégicos. Dentro del
amplio campo científico que estudia la estrategia empresarial, encontramos los grupos
estratégicos. Los grupos estratégicos han sido definidos de múltiples maneras en
función del enfoque de estudio desde el que hayan sido tratados, sin embargo, en este
estudio los definimos como un conjunto de empresas de un mismo sector que implantan
una estrategia similar en función de las dimensiones estratégicas que se midan en cada
caso. Dentro de todos los enfoques teóricos que estudian los grupos, dos son los
principales o los que más han sido empleados. Estos enfoques teóricos son la Economía
Industrial y la Dirección Estratégica de la Empresa.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
segunda potencia mundial en número de turistas recibidos y en ingresos por turista, tan
sólo por detrás de Francia y los Estados Unidos respectivamente. En el sector turístico,
el sector hotelero ocupa una posición de sumo interés, puesto que es un sector
considerado como productor primario del producto turístico de cualquier país. Dentro
del sector hotelero español, las cinco comunidades autónomas que mayor peso turístico
tienen en número de habitaciones, plazas y porcentajes de ocupación son Baleares,
Cataluña, Andalucía, Canarias y Comunidad Valenciana.
Por otra parte, estas agrupaciones sólo las efectuaremos sobre los hoteles que
estén entre las categorías de 3 a 5 estrellas porque suponemos que, en la mayoría de los
casos, el resto de categorías no tienen los recursos necesarios para llevar a cabo ciertas
acciones estratégicas que se pretenden medir en este estudio y porque, generalmente,
son hoteles pequeños y con un carácter más familiar que profesional.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
sobre los grupos estratégicos a nivel nacional y mucho más sobre su aplicación al sector
hotelero.
parecida, los trabajos de Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez también se
centran en la variable medioambiental principalmente, aunque incluyen otras muchas
variables como la localización geográfica de los hoteles, los precios de las habitaciones
dobles, los servicios y los productos ofertados, las características del establecimiento y
la calidad para hallar los grupos estratégicos en el sector hotelero tinerfeño.
Por lo tanto, una vez que hemos determinado la relevancia del tema a tratar y los
escasos estudios sobre grupos en el sector hotelero español, consideramos de interés
realizar un estudio sobre los mismos en dicho sector. A continuación, enumeramos los
objetivos que se pretenden alcanzar en esta investigación. Concretamente hemos fijado
cinco objetivos motivados por todo lo anterior y que se podrán completar a partir de los
factores clave de éxito del sector. Estos objetivos son los siguientes:
1
Este objetivo se plantea porque no existen datos estadísticos que describan la mayoría de las variables
estratégicas que nosotros vamos a medir, ni a nivel nacional, ni a nivel internacional.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Dimensiones de agrupación:
Compromiso de recursos.
Alcance de las actividades
CUESTIONES A ESTUDIAR:
1.- Diferencias de desempeño inter
grupos.
2.- Diferencias de desempeño intra
grupo.
3.- Si las diferencias de desempeño
empresarial se explican mejor o peor a
partir de las diferencias de desempeño
intra grupo o a partir de las inter
grupo.
4.- Cuantificar en qué medida explica
cada estrategia el desempeño de los
hoteles en general y para cada grupo.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
para distinguirlo del resto de servicios, las características que lo diferencian del sector
manufacturero, su realidad económica y las estructuras de gestión que se pueden
adoptar dentro del mismo. Por otro lado, comentaremos cuáles son los factores clave de
éxito del sector hotelero: instalaciones, recursos humanos, calidad, gestión
medioambiental, tecnología y sistemas de información, segmentación y distribución.
Además, dentro de cada uno de estos factores, analizaremos su importancia y las
razones que los convierten en factores clave de éxito. Hemos de indicar que, en este
capítulo, se han empleado distintas fuentes de información, principalmente libros y
artículos que tratan sobre este sector, así como las principales estadísticas sobre el
mismo que elaboran el Instituto Nacional de Estadística, el Instituto de Estudios
Turísticos y la Organización Mundial del Turismo.
10
11
1.1. INTRODUCCIÓN
En este primer capítulo, nuestro objetivo es realizar una revisión literaria sobre
la teoría de los grupos estratégicos como herramienta para la toma de decisiones de los
estrategas. Para ello, es necesario comenzar haciendo una mención especial al concepto
de estrategia, un término que utilizamos con demasiada ligereza, como si no tuviésemos
duda alguna de todo lo que implica y de los enfoques desde los que puede ser tratado.
De esta manera, justificaremos por qué surge la estrategia en el mundo empresarial,
ofreceremos una visión desde las distintas perspectivas desde la que puede ser
estudiada, brindaremos algunas de las definiciones más importantes sobre la misma y
comentaremos la dificultad que tiene la tarea de acotar este concepto. Además,
explicaremos cuáles son las principales funciones de la estrategia empresarial y sus tres
niveles de análisis: corporativo, de negocio o competitivo y funcional. Este apartado es
de suma relevancia, pues muchas investigaciones sobre grupos han sido acusadas de
distorsionar la validez de esta herramienta por no haber operacionalizado correctamente
el concepto de estrategia (McGee y Thomas, 1992:87; Thomas y Venkatraman,
1988:40).
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
centrar su atención en un único sector de la economía para identificar los grupos que
hay dentro de él, empleando para ello muchas dimensiones estratégicas y métodos
multivariantes.
La estrategia empresarial surge para dar respuesta a los cambios bruscos que
ocurren continuamente en nuestro entorno que lo convierten en muy turbulento y a la
cada vez mayor complejidad de las decisiones que tienen que tomar los directivos para
que su empresa se adapte de la mejor forma posible a las nuevas exigencias del mismo,
generando, a la vez, ventajas competitivas sostenibles que le proporcionen un nivel de
desempeño superior a la media de las empresas del sector en el que compite. De esta
manera, la estrategia parece estar relacionada con el desempeño de las empresas y, por
lo tanto, con el éxito de las mismas (Grant, 2002:27; Porter, 1998:55).
Parece ser que la palabra estrategia está presente en casi la totalidad de las
conversaciones de negocios que se entablan en la actualidad. Utilizamos el término
estrategia como si no estuviera rodeado de cierta ambigüedad y confusión (Artacho
Ruiz, Fuentes García y Veroz Herradón, 2003:174), como si comprendiésemos
perfectamente el significado completo de esta palabra (de Kluyver, 2001:4-5). Pero,
lamentablemente, esto no es así. Aunque ha habido numerosos intentos de ofrecer una
definición simple y descriptiva de estrategia, su complejidad y sutileza lo impiden. Sin
embargo, existe un cierto consenso en cuanto a sus principales dimensiones. La
estrategia tiene que ver con el hecho de posicionar una empresa para que alcance una
ventaja competitiva sostenible, considera las opciones sobre cuáles son las industrias en
las que la organización quiere participar, cuáles son los productos y servicios que desea
ofrecer y cómo asignar recursos corporativos para lograr dicha ventaja sostenible. Su
meta fundamental es crear valor para los accionistas y las demás partes interesadas
brindando valor al cliente.
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
ignorancia sobre la existencia del resto. De esta forma, estos autores concluyen que el
pensamiento estratégico es el elefante, que cada parte del elefante se corresponde a cada
una de las escuelas de pensamiento o enfoques que estudian la estrategia y que esta
última no se obtiene mediante la suma de todas las escuelas, sino que es algo más que
eso.
Estas escuelas, según Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999), son diez y cada
una de ellas presenta su propio enfoque de estudio de la estrategia, un enfoque que es
limitado en todos los casos.
a) En primer lugar, las escuelas de naturaleza prescriptiva se ocupan más del modo
en que deberían formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente
se generan. Dentro de éstas se incluyen:
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una
organización dentro de una totalidad coherente" o como la de Gluek (1980:9), para el
que la estrategia es "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que
se logren los objetivos básicos de la empresa"2.
Por otro lado, Mintzberg (1978:935) nos ofrece una definición fuera del enfoque
de la escuela de planificación (a la que este autor cataloga como excesivamente
racionalista) que consiste en considerar la estrategia como "un modelo en una corriente
de decisiones o acciones". De aquí se desprende la idea de estrategia deliberada
(planeada) y de estrategia emergente (no planeada).
2
Ver también HUÍ y Jones (1996:5-6).
21
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
22
Para concluir, en este trabajo, vamos a entender por estrategia las decisiones
formuladas e implantadas por los directivos en su empresa mientras analizan su entorno
genérico y específico y sus propios recursos y capacidades internas para que la empresa
alcance el éxito de forma duradera en el sector donde compite al desarrollar una ventaja
competitiva.
• Establecer una dirección o rumbo para la empresa para que pueda navegar a
través de su entorno. La estrategia ofrece una óptica amplia respecto al
entorno y al mercado en el que se ubica la organización.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero
español.
Desde este punto vista, la estrategia sirve como soporte para la toma de
decisiones, ya que cualquier decisión que se tome dentro de la organización
tendrá que ser coherente y compatible con la estrategia. Por lo tanto, sirve
como medio de coordinación y comunicación dentro de organizaciones
complejas y de medio útil para lograr coherencia entre las decisiones que se
toman entre los distintos departamentos.
Por otro lado, es bien conocido que la estrategia empresarial se puede dividir
en tres niveles: corporativo, de negocio o competitivo y funcional.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
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Hay que destacar que cada nivel es dependiente de los otros dos, si uno falla,
fallarán los demás. Además, todos los niveles de la estrategia deben estar coordinados
entre sí, pues la estrategia funcional que se fije en un departamento debe permitir
alcanzar la estrategia corporativa y competitiva de la empresa en la que se ubica. En la
Figura 2, se trata de ilustrar la coordinación entre estos niveles.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
A ft
Estrategia de negocio
V
Estrategia funcional
Sin embargo, no es tarea fácil elegir entre las posibles dimensiones sobre las que
hacer las mediciones y esto continúa siendo motivo de debate entre los investigadores.
Hay trabajos sobre grupos que definen la estrategia utilizando pocas o una única
variable3 y otros que emplean una gran cantidad de ellas. Esto ha generado disparidad
de resultados en las investigaciones sobre grupos (Thomas y Venkatraman, 1988:538-
539).
Uno de los pioneros en el campo de los grupos estratégicos fue Newman, quien elaboró su tesis sobre
este tema en 1973. Su trabajo estudió 34 industrias de bienes de producción en procesos químicos y
empleó una única variable estratégica, el grado de integración vertical. Así mismo, Porter (1973) utilizó el
tamaño de las empresas para identificar grupos en 30 industrias de bienes de consumo.
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Una vez que nos hemos aproximado al concepto de estrategia y hemos analizado
cuáles son sus funciones y sus niveles, nos proponemos ofrecer, a continuación, las
principales corrientes desde las que se han investigado los grupos estratégicos hasta el
momento.
Por otra parte, los investigadores que realizan estudios desde la perspectiva de
IOS tipos de estrategia (Dess y Davis, 1984; Kim y Lim, 1988; Miller, 1992; Robinson
y Pearce, 1988; Wright et al., 1991; Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón, 2003,
entre otros) identifican grupos estratégicos basándose en estrategias competitivas
genéricas determinadas a priori, como son las de Porter (1982). Las fuentes de
información que suelen utilizar son tanto primarias como secundarias, emplean
múltiples variables estratégicas para identificar a los grupos que hay dentro de un sector
económico. Su finalidad es determinar qué tipo de estrategias genéricas son las que se
están llevando a cabo.
29
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
A pesar de esta gran variedad de enfoques teóricos que han estudiado los grupos
estratégicos, nosotros vamos considerar que existen dos grandes escuelas que aglutinan
estas seis. Por un lado, tendríamos a la Economía Industrial tanto en su perspectiva
clásica como moderna y, por otro, la Dirección Estratégica de la Empresa, en la que
se podrían incluir las perspectivas de la elección estratégica o la basada en los recursos,
la de los tipos de estrategia, la cognitiva, la de definición del negocio y la perspectiva
del cliente. Aunque estas dos últimas, pertenecen claramente a una estrategia funcional
de las empresas, la estrategia de marketing. De esta forma, por lo tanto, estudiaremos la
teoría de los grupos estratégicos desde estos dos grandes enfoques teóricos.
30
31
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
4
Sin embargo, Chamberlain (1932) fue el primer investigador que reconoció la heterogeneidad existente
dentro de un sector industrial al admitir que las empresas pueden tener diferentes funciones de demanda y
de costes (Aniel y Rhoades, 1992:171). Pero todavía no se reconoció el concepto de grupo estratégico.
32
Hunt utilizó el término grupos estratégicos para referirse a las empresas con
conductas similares respecto a unas determinadas dimensiones estratégicas consideradas
como clave para competir, ya que observó que en una industria existen diferencias en la
conducta de las empresas que impiden el consenso oligolopolístico. En consecuencia, el
concepto de estructura de la industria debería redefinirse, ya que las medidas de
concentración clásicas eran inadecuadas para determinar el resultado del sector cuando
se identificaban grupos estratégicos5. Hunt estudió el sector de los electrodomésticos de
línea blanca en los años 60 y esperaba observar que todas las empresas preferirían una
estrategia óptima que reflejara la forma más efectiva en que éstas pudieran competir en
el mercado (McGee, Thomas y Pruett, 1995:257). Sin embargo, en su estudio,
determinó que había tres fuentes de asimetría entre las empresas integrantes de la
industria que interferían en el hecho de que todos los competidores pudiesen seguir la
misma estrategia y que, por lo tanto, impedían su colusión. Estas asimetrías se
consideraron como las dimensiones estratégicas que debían medirse y eran: el grado de
integración vertical, el grado de diversificación del producto y el grado de
diferenciación del producto (McGee, 1985:295). De esta forma, Hunt propuso el
término grupo estratégico para describir dichas fuentes de asimetría y explicar las
diferencias de desempeño que había encontrado. Además, sugirió que los problemas a
los que se tienen que enfrentar los entrantes potenciales a cada grupo estratégico son
diferentes dependiendo del grupo en el que quieran entrar, ya que cada uno levanta sus
propias barreras de entrada, de movilidad y mecanismos de aislamiento.
5
Consultar Pinillos Costa y Martín Peña (1998:39).
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Porter (1973, 1974 y 1979) trabajó con los grupos estratégicos utilizando
únicamente como variable estratégica el tamaño relativo de la empresa6 y, a partir de
ésta, dividió las empresas de treinta y ocho sectores de bienes de consumo en dos
categorías: líderes y seguidoras. Las empresas líderes pertenecen a un grupo estratégico
en el que su ámbito de producto es muy amplio y tienen una cifra de ventas importante,
y las seguidoras, por otra parte, son empresas mucho más especializadas y, por lo tanto,
poseen un ámbito de producto estrecho (Porter, 1979:220-221). Los resultados que
obtuvo de este estudio son, entre otros, que no existen diferencias significativas de
desempeño entre estos grupos de empresas, sin embargo, las empresas líderes obtienen
mayores niveles de desempeño que las seguidoras.
Así mismo, Porter (1982:148) nos ofrece una definición de grupo estratégico que
ha perdurado durante mucho tiempo en el desarrollo del cuerpo teórico de este campo:
"un grupo estratégico es el conjunto de empresas de un sector industrial que sigue una
misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas". Añade también
que una industria puede estar formada por un único grupo estratégico en el caso de que
todas sus empresas sigan una única estrategia y, por otro lado, una empresa podría ser
un grupo estratégico en sí misma si lleva a cabo una estrategia totalmente diferente a la
del resto.
Posteriormente, Oster (1982:376) definió los grupos como empresas que siguen
las mismas estrategias en base a una serie de variables estratégicas elegidas, como
pueden ser: niveles de inversión, I+D, etc. Llevó a cabo un estudio empírico sobre
grupos estratégicos aplicado a diecinueve sectores industriales diferentes y utilizó como
variables estratégicas la ratio de la inversión en publicidad con respecto a las ventas de
6
Utilizar el tamafio de la empresa como indicador de la pertenencia de una organización a un grupo
estratégico conlleva problemas. Las empresas más grandes pueden serlo no porque practiquen estrategias
diferentes en términos cualitativos en comparación con las empresas más pequeñas sino porque las
primeras pueden haber ejecutado las mismas estrategias que las segundas pero de una forma mucho más
efectiva (Oster, 1982:377).
34
Hergert (1983) empleó una muestra de cincuenta sectores distintos para obtener
grupos estratégicos y, a partir de ellos, explicó que su desarrollo está asociado con
ciertas características del mercado y que los grupos surgen por distintos factores entre
los que se incluyen el número de segmentos de clientes de las empresas, la complejidad
del producto, el crecimiento del mercado, la fase del ciclo de vida en la que se encuentra
el mercado y la importancia que se le da a las tareas estratégicas y de gestión en cada
empresa.
Por otra parte, también podríamos citar la investigación realizada por Lawless y
Tegarden (1991) quienes confeccionaron un estudio que comprendía cuarenta y siete
sectores simultáneamente en el que dividen previamente a los sectores en aquellos en
los que se compite con acuerdos de cooperación entre sus miembros y los que no . A
partir de aquí, establecen tres grupos estratégicos para cada una de las dos categorías
que identifican anteriormente y miden sus niveles medios de desempeño para
compararlos sin obtener resultados claros para afirmar si existen o no diferencias
significativas de desempeño entre los grupos.
Para hacer esta primera división de las industrias objeto de estudio, Lawless y Tegarden (1991:647-648)
utilizan tres dimensiones como referencia para medir el grado de acuerdo entre las empresas
pertenecientes a un sector: el grado de concentración del sector, ya que a mayor número de rivales más
difícil es entablar acuerdos con ellos; la dificultad para superar las barreras de entrada al sector (cuanto
más difíciles sean de superar, mayor facilidad tendrán las empresas ya establecidas para cooperar entre
ellas) y el grado de diferenciación de sus productos (pues a menor grado diferenciación, más
cómodamente se podrá coludir).
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, Ventura Victoria (1994:31) señala que la empresa en el modelo
ECR juega un papel pasivo frente a las condiciones estructurales del mercado. Además,
el modelo es estático y no explica cómo cambian las condiciones estructurales.
Para un análisis más detallado consultar los trabajos de Bain (1959) y Scherer (1980).
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CONDICIONES BÁSICAS
OFERTA DEMANDA
Materias primas. Elasticidad-precio. <—
Tecnología. Tasa de crecimiento.
Grado de sindicación. Sustitutivos.
Duración del producto. Comercialización.
Actitudes empresariales. Hábitos de compra.
Políticas públicas. Variaciones estacionales y cíclicas.
CONDUCTA
Política de precios.
Estrategia de productos y publicidad.
Investigación y desarrollo.
Inversión en planta.
Mecanismos legales.
RESULTADOS
Eficiencia productiva y distributiva.
Progreso.
Rentabilidad.
Crecimiento.
Fuente: adaptado de Scherer (1980:4).
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Pues bien, todos los trabajos encuadrados en esta línea de conocimiento con
origen en la Universidad de Harvard coinciden en demostrar la heterogeneidad dentro
de una industria mediante la identificación de distintas agrupaciones de empresas. Con
ello, se pone en entredicho uno de los supuestos más relevantes sobre los que se asienta
la Economía Industrial tradicional (Mason, 1957; Bain, 1959), es decir, que las
industrias son homogéneas y la única diferencia entre las empresas que las integran está
conectada a su dimensión o escala de operaciones.
También hay que añadir que, con el paso de los años, el paradigma ECR se ha
ido relajando. Actualmente se incluye la posibilidad de que la conducta de la empresa
pueda influir en sus propios resultados y en la estructura del entorno que la rodea. En
este sentido, se le otorga un papel activo a la empresa para que pueda adaptarse y
modificar su medio. Por tanto, los aspectos estructurales de los mercados son resultado
tanto de las condiciones iniciales de base de la oferta y la demanda como de las
estrategias deliberadamente seguidas por las empresas (Molina Azorín, 2003:26).
9
Ver también Zúfiiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Suárez González (2004:1379-1380).
38
• La distancia estratégica entre los grupos: cuanto mayor sea dicha distancia, por
ejemplo entre sus variables estratégicas, mayor será el nivel de rivalidad interna.
Un punto clave dentro de esta corriente es que la rivalidad entre grupos es más
intensa que la rivalidad de las empresas que hay dentro de los grupos , debido a que se
Hergert (1987:28-29) puntualiza los factores que pueden incidir en la rivalidad interna de un grupo
indicados anteriormente y añade otros como la heterogeneidad estratégica de los grupos que la integran,
la distancia estratégica entre grupos, la complejidad de los pilares de las estrategias o número de
dimensiones estratégicas que conforman un grupo estratégico y la estrechez entre los grupos estratégicos
o la distancia estratégica entre las empresas del mismo grupo.
Algo discutible desde el punto de vista de la Teoría de Recursos que comentaremos más adelante.
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Otros rasgos característicos del estudio desde este enfoque son que las
investigaciones se aplican sobre un sector intentando considerar todas sus empresas, se
utilizan numerosas variables estratégicas para reflejar con la mayor exactitud posible el
posicionamiento estratégico de cada empresa dentro del sector y los métodos empíricos
más frecuentemente utilizados son los de tipo multivariante (Flavian y Polo, 1999a: 11-
12). Algunos ejemplos de esta forma de proceder son: Hatten (1974, 1985, 1987);
Schendel y Patton (1978); Harrigan (1985); Cool y Schendel (1987, 1988); Fiegenbaum
y Thomas (1990, 1993, 1994, 1995); Cool y Dierickx (1993), entre otros.
De entre los primeros trabajos de esta corriente, podemos citar la tesis doctoral
de Hatten (1974)12 sobre la industria cervecera en el periodo 1952-1971. Este
investigador, a partir de un estudio de casos en este sector, llegó a la conclusión de que
los cerveceros competían asignando recursos en dos áreas funcionales de la empresa:
fabricación y marketing. Elaboró un modelo compuesto por ocho variables con el
objetivo de medir el desempeño de las empresas a través del ROE . Utilizó tres
variables para el área de fabricación (número de plantas, edad e intensidad de capital en
cada planta), tres variables para marketing (número de marcas, precios y crédito a
clientes) y dos variables estructurales (ratio de concentración de ocho empresas y
tamaño de las empresas). Su objetivo y primer paso fue identificar grupos homogéneos,
12
Ver también McGee (1985:296-298).
13
ROE: Return on equity (Rendimiento sobre los fondos propios).
41
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
desde el punto de vista estratégico, dentro de esta industria. Sin embargo, reconoce que
le fue muy difícil decidir qué empresas iban con cada grupo porque una misma empresa
puede ser homogénea con una o más empresas.
Más adelante, Hatten y Schendel (1977) nos proveen de un método empírico que
permite aislar los grupos estratégicos para así identificarlos. Al mismo tiempo, discuten
sobre si la identificación de grupos puede ayudar a evaluar las distintas alternativas
estratégicas que tiene una empresa y a comprobar su utilidad a partir de una situación
competitiva determinada (Hatten, Schendel y Cooper, 1978:592).
Cool y Schendel deciden no incluir los componentes organizativos en la formación de la estrategia para
simplificar el análisis y porque los consideraron muy difíciles de estudiar.
42
13
Ver también Flavian y Polo (1999:14).
43
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Sin embargo, otros trabajos han obtenido los grupos estratégicos en base a las
estrategias genéricas propuestas por Porter (1982), liderazgo en costes, diferenciación y
segmentación. Es decir, estos trabajos se han basado en estrategias predeterminadas de
antemano para clasificar a las empresas en distintos grupos estratégicos dentro de su
sector. Algunos ejemplos de esta forma de proceder han sido Dess y Davis (1984), Kim
y Lim (1988), Miller (1992), Robinson y Pearce (1988), Wright et al. (1991), Claver
Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón (2003), entre otros.
A pesar de las distintas definiciones que hemos dado sobre los grupos
estratégicos y de las distintas formas de proceder que existen para hallarlos, nos gustaría
identificar una serie de elementos comunes en los que existe un cierto grado de acuerdo
entre los distintos investigadores para la construcción de las bases del concepto de
grupo estratégico (Cool y Schendel, 1987, 1988):
1. Los grupos estratégicos están formados por empresas que compiten unas
contra las otras sobre la base de distintas combinaciones estratégicas (Pegels, Song y
Yang, 2000:912).
44
del grupo estratégico donde decidan ubicarse, es decir, si los grupos tienen o no validez
predictiva.
Las empresas de éxito son las que construyen las estrategias sobre el
conocimiento y dominio profundo de un conjunto de recursos y capacidades de tipo
estratégico y no sobre los productos que vende (Prahalad y Hamel, 1990). De la misma
manera, un producto superior rara vez suele ser fuente de ventaja competitiva para una
empresa, pues, normalmente, es fácil copiarlo, imitarlo o mejorarlo.
Más adelante, en los noventa, cobró mayor fuerza la llamada teoría de los
recursos y capacidades de las empresas, es decir, el análisis interno de las mismas para
descubrir sus principales fortalezas y debilidades y, de esta forma, potenciar las
primeras y reducir las segundas. Según Grant (1991:116), esta teoría descansa en dos
premisas. La primera consiste en que los recursos y las capacidades son la guía de las
estrategias de las empresas; y la segunda, en que los recursos y capacidades son la
Ver también: Barney (2001a) donde este autor replica las críticas sobre las características de los
recursos estratégicos expuestas en 1991; Barney (2001b) donde se trata la teoría de recursos desde el
enfoque de la organización industrial, de la microeconomía neoclásica y de la economía evolutiva y
Barney, Wright y Ketchen (2001) quienes comentan en qué áreas de investigación se ha aplicado la teoría
de recursos.
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
De esta forma, para que un recurso sea estratégico, debe ser heterogéneo, es
decir, que no todas las empresas del sector lo posean, para que las que disfruten de
aquellos que mejor se ajustan a las necesidades del cliente sean más competitivas. La
heterogeneidad implica que las empresas desarrollarán distintas capacidades a partir de
distintos recursos para competir en el mismo mercado. Para que esta condición sea
posible, es necesario que, además, estos recursos reúnan la condición de escasos (que no
todas las empresas del sector tengan acceso a ellos), valiosos (que se ajusten a los
factores clave de éxito del sector) y duraderos para que la ventaja competitiva sea
sostenible. Así mismo, los recursos estratégicos deben ser difíciles de replicar, imitar
y sustituir por lo que no deben ser transparentes en cuanto a ofrecer la información
necesaria para ser imitados, es decir, deben obstaculizar el que la competencia los pueda
46
copiar o suplir por otros, por lo tanto, deben crear límites ex post17 a la competencia
para conservar la fuente de ventaja competitiva que representan estos recursos.
Algunos autores distinguen los recursos que son plenamente apropiables, como
el capital físico o los nombres de marca, de los activos que son menos tangibles, como
las rutinas organizativas y las capacidades. De forma similar, la distinción se puede
hacer entre recursos estáticos y dinámicos. Los primeros representan los recursos que se
Esta dificultad para copiar dependerá de los mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984) y de las
barreras de movilidad (Caves y Porter, 1977).
18
Ver también de Oliveira Wilk y Evaldo Fensterseifer (2003:998-999).
47
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
pueden aprovechar dentro de un período de tiempo limitado, mientras que los recursos
dinámicos suelen residir en las capacidades, por ejemplo, la capacidad de aprendizaje de
una organización (Lockett y Thompson, 2001:725).
Por otro lado, mientras los altos niveles de desempeño obtenidos a partir de
acciones basadas en el binomio producto-mercado son perfectamente visibles para el
resto de competidores de un sector, lo que no es tan transparente es la base de recursos
necesaria para implantar con éxito la estrategia.
Dentro del campo de los grupos estratégicos, las utilidades que tiene la Teoría de
Recursos son múltiples. Entre ellas, podemos destacar las siguientes (Nohria y Garcia-
Pont, 1991:106-107):
a) Cada grupo tiene una ventaja competitiva cuyo origen o recursos sobre los que
se basa son difícilmente imitables o adquiridos por empresas de otros grupos.
Las capacidades estratégicas son difíciles de imitar o adquirir debido a la
imitación incierta (Lippman y Rumelt, 1982), las barreras de movilidad (Caves y
Porter, 1977) y los mecanismos de aislamiento (Rumelt, 1984).
48
49
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
McNamara, Deephouse y Luce, 2003). Estos trabajos clasifican a las empresas en tres
categorías:
De entre todos los estudios sobre grupos estratégicos realizados hasta la fecha,
podemos establecer una serie de categorías para su clasificación, dependiendo del tipo
de dimensiones estratégicas que se hayan decidido medir.
grupos, que puede ser deductivo, especificando a priori las características de los mismos
para su validación o rechazo empírico posterior, o inductivo, en el que se deriva a
posteriori la estructura de agrupación a partir de los resultados obtenidos de un conjunto
específico de datos.
En nuestro estudio, vamos a optar por una investigación que estaría ubicada en
la celda cuatro. Es decir, emplearemos muchas variables para definir la estrategia de la
empresa y los grupos se formarán una vez aplicados los métodos empíricos, es decir, a
posteriori o a través del método inductivo tras analizar los resultados obtenidos.
51
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, Reger y Huff (1993:115), en su estudio de los dieciocho bancos
más grandes de Chicago, clasifican la investigación empírica existente, distinguiendo
los estudios donde los directivos del sector crean sus propias dimensiones para describir
las estrategias de las empresas (Fombrun y Zajac, 1987; Porac, Thomas y Emme, 1987;
Porac, Thomas y Baden-Fuller, 1989 y 1994; Reger y Huff, 1993; Osborne, Stubbart y
Ramaprasad, 2001) de aquellos trabajos que utilizan un conjunto común de variables
suministradas por los investigadores (Porter, 1980; Cool y Schendel, 1987). Mientras
que los primeros suelen partir de las percepciones de los directivos obtenidas a través de
encuestas, los últimos suelen utilizar información contable y financiera.
52
los altos directivos de las empresas objeto de estudio. Los grupos, por lo tanto, existen
en las mentes de los decisores y son percibidos por los estrategas. En su investigación se
discute sobre la manera de identificar los grupos utilizando el enfoque cognitivo. Una
forma es preguntar directamente a los empresarios, para que clasifiquen a las empresas
de su industria en grupos y así crear grupos cognitivos. Sin embargo, este método tiene
la limitación de que muchas veces los estrategas tienen problemas para ubicar a cada
competidor en cada uno de los grupos estratégicos. Un segundo método para la
identificación de grupos es pedir a cada participante que identifique su propio grupo e ir
incluyendo en cada grupo cada una de las empresas que se sientan integrantes del
mismo.
Por otro lado, Pegels, Song y Yang (2000) consideran que los altos directivos de
las empresas pueden poseer altos niveles de discreción para determinar qué estrategia
seguirá su empresa y, por lo tanto, la formación de los grupos estratégicos está más
relacionada con las elecciones estratégicas de estos directivos que con las presiones del
entorno (Filkenstein y Hambrick, 1990). Sin embargo, las corrientes de investigación
que se centran en el estudio de los grupos no han reconocido la importancia que tienen
los altos directivos en la formación y desarrollo de los grupos estratégicos. El enfoque
cognitivo le reporta a los estudios de grupos la evidencia de que los mapas cognitivos de
los altos directivos de las distintas empresas que compiten entre ellas en un sector
particular corresponden con los patrones actuales de competitividad (Reger y Huff,
1993). No obstante, mientras que este enfoque corrobora el importante papel que juegan
los altos directivos por sí mismos para la formación de grupos, los investigadores no se
han detenido en el estudio de las características de estos altos directivos y sus mapas
mentales (Pegels, Song y Yang, 2000).
Por otra parte, otra de las aportaciones del enfoque cognitivo a la teoría de
grupos estratégicos es haber arrojado evidencia empírica a las diferencias de desempeño
entre grupos a través de datos cognitivos (Reger y Huff, 1993)19. Además, demuestran
que los grupos son algo más que conveniencias analíticas empleadas por investigadores,
pues forman parte de la manera bajo la que se organizan los estrategas y de su forma de
19
Véase también Houthoofd y Heen (2002:7).
53
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
54
Por otro lado, podemos citar trabajos que argumentan teóricamente la existencia
de los grupos. Así, Porter (1979:217 y 1982:154) afirma que los grupos estratégicos de
un sector se forman por varias razones. En primer lugar, a menudo las empresas
desarrollan diferencias en sus habilidades o recursos, lo que les lleva a desarrollar
estrategias competitivas diferentes. Las empresas bien situadas se alejan de otras en la
carrera hacia los grupos estratégicos protegidos por elevadas barreras de movilidad a
medida que el sector industrial se desarrolla. De esta manera, las barreras de movilidad
son elementos de la estructura de un sector que son origen de los grupos estratégicos. La
base teórica de la existencia y permanencia en el tiempo de los grupos estratégicos fue
desarrollada por Caves y Porter (1977) quienes completaron la teoría de las barreras de
entrada con el concepto de barreras de movilidad. Ellos afirman que las inversiones
realizadas por las empresas de un sector pueden intimidar y ahuyentar a posibles
entrantes potenciales, que las inversiones estratégicas llevadas a cabo por las empresas
de un sector que siguen una estrategia similar pueden disuadir a otras empresas del
sector de que copien dicha estrategia.
55
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
un sector tiene acceso a la elección de estrategias que son más costosas para los que
ingresan después, pues se pueden haber levantado barreras de movilidad, de entrada o
de salida que desincentiven la elección de dicha estrategia. En cuarto lugar, las
relaciones entre filiales y matriz varían de unas empresas a otras, puesto que sus
objetivos y estrategias no tienen porqué coincidir. Y por último, los cambios en la
estructura del sector pueden facilitar la formación de nuevos grupos estratégicos, así
como operar para homogeneizar los grupos. Por ejemplo, los cambios tecnológicos o los
cambios en el comportamiento del consumidor pueden trastocar las fronteras del sector,
al permitir la entrada y formación de nuevos grupos.
c) Las barreras de movilidad aislan a cada grupo estratégico del resto del sector e
indican la existencia de costes asociados al cambio de grupo, es decir, las
empresas no tienen libertad de movimiento en su comportamiento estratégico.
Por tanto, las barreras de movilidad inducen a la formación de grupos e
incentivan su estabilidad.
56
Por otro lado, Grima y Tena (1984) consideran que los grupos estratégicos en un
sector existen porque: a) las empresas, al tener distintos puntos fuertes y débiles
emplean estrategias distintas; b) las empresas difieren en cuanto a objetivos, lo que les
lleva a emplear distintas dimensiones para competir en el mismo mercado y c) el
momento de entrada en el sector influye en la actuación de las empresas.
Estos investigadores obtienen con estas dos dimensiones una matriz con cuatro
celdas. La celda número uno es el caso de un sector en el que la manera de competir
entre las empresas es lo más parecida posible y la base o dotación de recursos de las
empresas es baja. A partir de estas condiciones tan simples, la industria no tiene
posturas estratégicas lo suficientemente diferenciadas como para obtener distintos
grupos estratégicos. En la celda número dos, en donde el grado de diferenciación en la
manera de competir es alto y la dotación de recursos de las empresas sigue siendo baja,
es posible encontrar algún grupo estratégico. Son las celdas tres y cuatro en las que el
grado de diferenciación competitiva es alto y bajo respectivamente y donde la dotación
de recursos es importante donde vamos a encontrar estrategias diferenciadas y, por lo
tanto, mayores probabilidades para hallar grupos estratégicos.
k k
Alto
Grado de Es probable que existan grupos. Sí existen grupos.
diferenciación 2 3
competitiva 1 4
No hay grupos estratégicos. Sí existen grupos.
Bajo
Simple Complejo
w
Base de recursos
Basado en recursos Basado en capacidade s
57
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Una vez se llega a esta fase, o incluso antes, una serie de fenómenos pueden
influir sobre la evolución futura de dicha capacidad. Ésta puede continuar hacia
cualquiera de las siguientes seis etapas del ciclo de vida: dejar de usarla de repente o
abandonar su uso y desarrollo (retirement or death), dejar de utilizarla de forma gradual
(retrenchment), renovar su desarrollo (renewal), replicarla en otro escenario geográfico
(replication), replicarla para otros productos (redeployment) y, finalmente, recombinarla
con otras capacidades ya desarrolladas (recombination). Algunas de estas fases pueden
ocurrir a la vez o pueden darse de forma secuencial.
58
Otro trabajo relevante es el que llevaron a cabo Nath y Gruca (1997) quienes
demuestran la existencia de los grupos combinando varios enfoques. Su trabajo
consistió en encontrar evidencias significativas de convergencia entre la identificación
59
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, uno de los últimos trabajos sobre grupos estratégicos que han
tratado de demostrar su existencia es el de Lee, Lee y Rho (2002). Estos investigadores
demuestran la existencia de los grupos a partir de cuatro factores: las barreras de
movilidad entre los grupos, las interacciones estratégicas entre los que mayor
desempeño obtienen, el grado de rivalidad que hay entre las empresas con estrategias
distintas y las capacidades dinámicas. Los tres primeros factores han sido empleados en
algunas otras investigaciones para razonar la existencia de los grupos, sin embargo,
también en ellos se han encontrado con hallazgos inconsistentes y con una falta de
consenso. No obstante, estos investigadores introducen las capacidades dinámicas como
elemento innovador. La conclusión a la que llegaron a través de un estudio de
simulación fue que cuanto mayor es la altura de las barreras de movilidad, es decir,
2
Nath y Gruca utilizan el término estructura competitiva para referirse a los grupos estratégicos.
21
Utiliza métodos cognitivos. Se pide a cada empresario que identifique a sus dos principales rivales.
60
cuanto más difíciles son de superar, cuanto mayor sea la ausencia de capacidades
dinámicas y cuanto mayor sea la rivalidad existente entre empresas con estrategias
diferentes, menor será la probabilidad de encontrar grupos estratégicos en un sector.
De esta manera, podríamos señalar con todos estos estudios que los grupos no
son una mera conveniencia metodológica, sino que son un constructo teórico relevante.
Desde nuestro punto de vista teórico, pensamos que en los distintos sectores de la
economía deben existir grupos estratégicos, es decir, empresas dentro de un sector que
compiten de forma similar sobre la base de una serie de dimensiones estratégicas, pues
la Dirección Estratégica enuncia que cada empresa debe desarrollar su particular
estrategia en función de sus recursos y de la situación en la que se encuentre su entorno,
para desarrollar una ventaja competitiva que le reporte un desempeño superior a la
media de su sector. Las situaciones particulares en las que se encuentre inmersa cada
una de las empresas del sector, les llevarán a tomar decisiones estratégicas similares o
diferentes a las de sus competidoras en función de su estado en un momento dado.
Por otro lado, las distintas investigaciones sobre grupos en un sector durante un
periodo de tiempo determinado no tienen porqué llegar a los mismos resultados, es
decir, pueden surgir distintas agrupaciones, ya que dependerá de las dimensiones que se
hayan seleccionado para operacionalizar la estrategia y del nivel de análisis de la
misma. Finalmente, a priori, resulta complicado imaginar un sector en el que todas las
empresas compiten de la misma manera.
61
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Inicio <r~
"7N
Fase 1: elaborar un mapa del espacio estratégico. Elección del periodo de tiempo.
-Ψ-
Fase 2: elegir un subespacio estratégico. Elección de nivel(es) y empresas.
_\k_
Fase 4: identificar periodos estratégicamente estables. Identificación de periodos estratégicamente estables.
Ψ
Fase 5: clasificar a las empresas en distintos grupos Clasificación de las empresas en grupos estratégicos.
para cada periodo estratégicamente estable.
¿Desea agrupar
las empresas
para diferentes: Sí
1. periodos • >
2. niveles
3. variables?
Fin
Ψ
62
Sí
Construcción teórica
Fase 7: ¿Los grupos obtenidos Diferencias de desempeño
podrían dar lugar a nuevas teorías? Razones para la agrupación obtenida
Comprobar las diferencias de
desempeño entre grupos y también
para otras variables. Τ Sí
Realizar agrupaciones para distintos periodos de tiempo,
niveles, componentes, etc.
No
Τ
Fin
63
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, Segars y Grover (1994) plantean siete fases a seguir en las
investigaciones sobre grupos, son prácticamente las mismas que las que plantean
Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1990), pero las llegan a especificar un poco más.
Así mismo, estos investigadores están influidos por los trabajos de Cool y Schendel
(1987 y 1988), ya que consideran que para la formación de grupos se deben tomar las
dimensiones de compromiso de recursos y de alcance de las actividades para
operacionalizar la estrategia. Anteriormente a las fases, los investigadores deben saber
si van a realizar un estudio deductivo (confirmatorio) o inductivo (exploratorio). Tras
esta decisión previa, las fases son: selección del periodo de tiempo a estudiar y de la
muestra o población, elegir los niveles y componentes de la estrategia, identificar las
decisiones estratégicas de las empresas, identificar periodos de tiempo estratégicamente
estables, clasificar a las empresas en grupos estratégicos, interpretar y dar nombre a los
grupos estratégicos, determinar si se puede extraer alguna conclusión teórica de los
resultados obtenidos, realizar agrupaciones por tiempo, niveles o componentes.
Estos métodos de clasificación son muy parecidos, así que comentaremos las
distintas etapas intentando combinarlos.
64
Existe una fase preliminar en la que se debe decidir si el estudio será deductivo
o inductivo, es decir, si vamos a identificar a los grupos con unas estrategias planteadas
de antemano o si las vamos a obtener durante el estudio (Segars y Grover, 1994).
65
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Antes de continuar con las etapas, nos gustaría realizar algunas matizaciones al
respecto de los PEE, ya que hemos de destacar que, dentro de los estudios empíricos
sobre grupos estratégicos, ha habido muchos de ellos que no realizan esta etapa, por lo
que son estudios de carácter estático, es decir, no hallan PEE. Algunos investigadores
66
consideran que este tipo de estudios asume que los grupos son estables debido a la
existencia de barreras de movilidad entre los grupos (Cool y Schendel, 1987;
Fiegenbaum y Thomas, 1990; Mascarenhas, 1989) mecanismos de aislamiento o
barreras a la imitación (Lippman y Rumelt, 1982) que impiden o dificultan el cambio de
grupo por parte de algunas empresas para poder pasar de un grupo con bajos niveles de
desempeño a otro que los alcance más altos. Por lo tanto, todo lo anterior, se ha
convertido en un argumento teórico que da un claro sustento a los estudios sobre grupos
estratégicos de forma estática.
Sin embargo, nos gustaría incluir otros motivos, no de corte teórico sino de tipo
práctico o metodológico. En muchas ocasiones, muchos de los trabajos sobre grupos
que son estáticos lo son por el tipo de variables que los investigadores han empleado
para hallar los grupos. Estas variables no suelen ser de tipo puramente cuantitativo o
que, por lo particular del sector que estudian, no se recogen en ninguna base de datos
que ofrezca la posibilidad de calcular periodos estratégicamente estables. Sin embargo,
algunos investigadores como Fiegenbaum, Sudarshan y Thomas (1990:145) indican que
"en el estado actual de los grupos estratégicos [...] una investigación que informe sobre
la mera existencia de grupos en un sector no es una contribución significativa" al
realizar un análisis estático. De esta manera, por lo argumentado anteriormente, no nos
mostramos del todo de acuerdo con esta afirmación, a no ser que realmente se
dispongan de datos secundarios para diversos años sobre las variables estratégicas que
se pretenden medir para hallar los grupos. Además, aunque sea un análisis estático, no
hay que olvidar todas las utilidades que tienen los grupos para los directivos de ese
sector, como se enumerarán en el apartado siguiente, entre las que cabe destacar que les
ofrece una panorámica de la actuación estratégica que están realizando sus rivales.
67
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero españoL
condiciones del entorno y, también, con muestras de tamaño grande (Cool y Schendel,
1987; Fiegenbaum y Thomas, 1990, 1993; Flavian y Polo, 1998; Más, 1999;
Mascarenhas, 1989; Olusoga, Mokwa y Noble, 1995; Vikkula, 1993). Por último,
algunos estudios empíricos identifican PEE a posteriori basados en concepciones a
priori del entorno por parte de los investigadores (Bogner, Thomas y McGee, 1996).
Por otro lado, muchos de los trabajos sobre grupos estratégicos que hallan PEE
tratan de determinar si ha habido cambios en la estrategia del grupo, cambios en los
miembros de cada grupo y cambios en el número de grupos estratégicos para cada PEE.
Mascarenhas (1989:334) argumenta por qué se producen estos cambios entre cada PEE
(Figura 8).
Para la identificación de los PEE se han empleado dos métodos diferentes. El primero fue desarrollado
en la Universidad de Purdue y consiste en buscar diferencias significativas en las matrices de varianzas y
covarianzas del posicionamiento estratégico de las empresas en los distintos afios que se están estudiando
(Cool, 1985; Cool y Schendel, 1987; Cool y Dierickx, 1993; Cool, Dierickx y Martens, 1994, etc.). El
segundo, por otra parte, fue desarrollado en la Universidad de Illinois. En este método, no sólo se
contrastan las diferencias significativas en las matrices de varianzas y covarianzas, sino que además se
contrasta la estabilidad del vector de medias. La cuestión es que el posicionamiento estratégico medio
podría variar y, por tanto, dejar de existir estabilidad estratégica sin que se viese afectada la dispersión y
covariación, pero sí el vector de medias (Fiegenbaum, 1987; Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas, 1987 y
1990, Fiegenbaum y Thomas, 1990, 1993, 1994 y 1995).
68
A. Cambio en la
estrategia de un
grupo estratégico.
B. Cambio en los
miembros de los
No todos los miembros grupos estratégicos.
se unen a la
innovación.
La innovación en la
estrategia es similar a de
la de otros grupos.
La innovación en la C. Cambio en el
estrategia es diferente a número de grupos
la de los otros grupos. estratégicos.
El análisis continúa con la cuarta de las etapas en la que, por distintos métodos
empíricos (comentados en el apartado 3.5), identificamos a los distintos grupos
estratégicos que existen en el sector, es decir, las distintas estrategias que siguen las
empresas de un sector (Fase 5 en el esquema de Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas
(1990), de Fiegenbaum y Thomas (1990) y de Segars y Grover (1994) y Fase 4 en el de
Flavian y Polo (1999)).
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por último, destacar que todas y cada una de estas etapas son igualmente
relevantes, pero hay que considerar que no todas ellas se cumplen para todos los
trabajos empíricos sobre grupos estratégicos que se han realizado. Así, por ejemplo, los
análisis estáticos no considerarán la fase en la que hay que hallar los periodos
estratégicamente estables. Así mismo, existen muchos trabajos que se detienen en la
interpretación de los grupos obtenidos sin llegar a contrastar si existen diferencias de
desempeño entre ellos o diferencias en algunas otras variables que sean de interés.
70
aglutinar a las empresas en grupos nos permite conocer de forma sencilla cuáles son las
estrategias seguidas por los competidores más cercanos.
Otra utilidad de los grupos es su capacidad para determinar cómo cambian las
posiciones competitivas de las empresas a lo largo del tiempo a través de estudios
centrados en la dinámica de grupos y, de esta forma, permiten observar la formación,
evolución y cambios que ocurren en el sector estudiado a través de los cambios en los
grupos (Cool y Schendel; 1987, Mascarenhas, 1989; Vikkula, 1993; Olusoga, Mokwa y
Noble, 1995; Bogner, Thomas y McGee, 1996; Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y
Rodríguez Puerta, 2004, entre otros).
71
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
de las bases de la rivalidad en un sector o dentro de los grupos estratégicos y a hallar las
diferencias existentes entre ellos, por ejemplo, a partir del estudio de las barreras de
movilidad entre los grupos que dificultan la posibilidad del cambio de grupo estratégico
por parte de las empresas de un sector (Galvin, Davies y Simons, 2002).
Por otra parte, el concepto de grupo estratégico también ha sido empleado como
nivel de análisis intermedio entre la empresa y la industria. Los resultados de las
empresas se suelen explicar bien a partir de las variables de gestión más representativas
de cada una de ellas (Teoría de Recursos) o bien mediante las variables estructurales
que caracterizan la industria o el mercado al que pertenece la empresa (Economía
Industrial). Sin embargo, la empresa y la industria no son niveles de referencia
suficientes para explicar las diferencias en los beneficios empresariales. De esta forma,
se propone el nivel de análisis de los grupos estratégicos, definidos como un conjunto
de empresas que compiten siguiendo una estrategia igual o similar dentro de un sector
particular (Espitia, Polo y Salas, 1991:190).
Otros autores también han contribuido añadiendo otras utilidades de los grupos
estratégicos. Por ejemplo, Hatten y Hatten (1987:329), Johnson y Scholes (1997:92-93),
Esta afirmación que considera que en la teoría de grupos las empresas de un mismo grupo son
homogéneas entre sí es algo que está cambiando, pues los estudios más actuales sobre grupos estratégicos
versan precisamente en observar las diferencias de recursos entre las empresas de un mismo grupo
(Claver Cortés et al., 2003; Flórez Lopez, Fernández Santos y Gutiérrez López, 2003 y McNamara;
Deephouse y Luce, 2003).
72
Flavian y Polo (1997b:14-20 y 1999b:551-553) enuncian que los grupos pueden aportar
al análisis estratégico lo siguiente:
b) Resumen la información que nos aportan las dimensiones estratégicas clave, por
ejemplo, pueden facilitar una evaluación de las consecuencias de un movimiento
colectivo realizado por muchas empresas que tienen posturas competitivas similares
o direcciones estratégicas muy parecidas dentro de una industria.
c) Plantean la cuestión de qué posibilidades tiene una empresa para cambiar de grupo.
Para finalizar con las utilidades de los grupos, podemos comentar que, dentro de
la corriente de investigación que analiza los movimientos de empresas inter e intra
grupos (Oster, 1982; Cool, 1988; Fiegenbaum, Sudharsan y Thomas, 1987;
Mascarenhas, 1989; Fiegenbaum, Thomas y Tang, 2001), los grupos pueden servir
como elementos de señalización estratégica. En este sentido, Fiegenbaum y Thomas
(1995:461-462) emprendieron un estudio que se centraba en la dinámica de los grupos
73
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
74
75
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
En esta misma línea, Porter (1979) afirma que las barreras de movilidad
protegen a los miembros de un grupo estratégico de los nuevos entrantes al mismo,
permitiendo este hecho que existan diferencias de desempeño entre los grupos. No
obstante, este mismo investigador matizó que las barreras de movilidad también pueden
determinar el desempeño potencial de un grupo estratégico y, para ello, dependerá de
las actividades específicas de las empresas de dicho grupo.
De esta manera, las barreras de movilidad son muy relevantes para poder
explicar las diferencias de desempeño que existen entre los distintos grupos estratégicos
76
Las barreras de movilidad han sido tan importantes dentro de la teoría de grupos
que incluso se han llegado a definir éstos a partir de las mismas. Así lo hacen
Mascarenhas y Aaker (1989:475) quienes exponen que "un grupo estratégico se define
como un grupo de negocios dentro de una industria que están separados los unos de los
otros por barreras de movilidad, de entrada y de salida ".
El término barrera de movilidad fue empleado por primera vez por Caves y
Porter (1977), quienes enunciaron que para una empresa puede ser sencillo entrar en un
77
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
grupo estratégico concreto, pero puede resultarle mucho más complejo decidir cambiar
su estrategia y, por lo tanto, cambiar de grupo estratégico. Esto se debe a los costes que
tiene que soportar una empresa para cambiar de estrategia. Implantar una estrategia
nueva en la empresa implica tener que enfrentarse a adquirir los recursos y capacidades
necesarios para ejecutarla de forma efectiva (McGee, 1985:298). Hacerse con ellos no
sólo implica un desembolso económico sino que también hay que emplear tiempo, lo
que puede hacer que la empresa se quede atrás con respecto a otros competidores que ya
estaban llevando a cabo dicha estrategia con anterioridad. Al mismo tiempo, deben
superar la ambigüedad causal para identificar exactamente qué recursos se requieren y
cómo combinarlos para que se conviertan en fuente de ventaja competitiva. Cuanto
mayor sean estas dificultades, más esfuerzo tiene que hacer una empresa para cambiar
de estrategia y, por lo tanto, más altas serán las barreras de movilidad. McGee
(1985:302) y McGee y Thomas (1986:151) nos explican mediante un cuadro cuáles son
los recursos sobre los que se asientan las barreras de movilidad, clasificándolos en tres
grandes grupos (Tabla 6): los que surgen de las estrategias relacionadas con el
mercado, los que surgen motivados por las características propias del sector industrial
en el que se ubica la empresa y los que surgen por las características de las empresas.
78
Por otra parte, hay estudios que afirman que cuanto más altas sean las barreras
de movilidad entre grupos, mayores serán las diferencias de desempeño entre ellos (Lee,
Lee y Rh°' 2002: 740-741). Igualmente, las barreras de movilidad pueden verse
alteradas con el paso del tiempo, es posible que aumenten, se suavicen o lleguen incluso
a desaparecer, y cuando sucede alguna de estas dos últimas circunstancias, pueden
producirse movimientos de empresas entre los grupos, es decir, que haya empresas que
decidan cambiar su estrategia aprovechando esta oportunidad coyuntural. Así, por
ejemplo, Carroll, Pandian y Thomas (1994) realizaron una investigación en la que se
analiza la movilidad de empresas entre grupos y desarrollaron métodos para localizar y
determinar el grado de severidad de las barreras de movilidad en el sector de venta de
ultramarinos al por menor en el Reino Unido. Así mismo, estos investigadores estudian
la relación que existe entre las barreras de movilidad y los movimientos de empresas
entre grupos.
Por otro lado, y desde otro nivel de análisis, encontramos los mecanismos de
aislamiento como elementos que fomentan las disparidades en los resultados
empresariales (Rumelt, 1982 y 1984). Las barreras de movilidad aparecen si el nivel de
análisis empleado es el de grupo, ya que son las que impiden que competidores
pertenecientes a distintos grupos estratégicos de un sector se desplacen hacia otro grupo
y que entren en igualdad de condiciones que las empresas que ya estaban en él
establecidas (COMPETENCIA ENTRE GRUPOS). Sin embargo, si el enfoque es a
nivel empresa, podríamos estudiar qué factores pueden aislar a una empresa en concreto
de un grupo estratégico para dificultar que su ventaja competitiva sea imitada por otras
empresas de su mismo grupo (COMPETENCIA INTRA GRUPOS).
79
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, estos mecanismos de aislamiento son, en muchos casos, uno de los
factores que originan el hecho de que puedan existir diferencias de desempeño
significativas entre las empresas de un mismo grupo estratégico, ya que los mecanismos
de aislamiento pueden impedir que los miembros del mismo grupo obtengan niveles de
desempeño similares (Rumelt, 1984), pues aunque estén llevando a cabo la misma
estrategia en términos generales, las distintas empresas no dispondrán de los mismos
recursos y capacidades ni los tendrán igualmente desarrollados, impidiendo o
dificultando estos mecanismos de aislamiento que las empresas en inferioridad de
condiciones alcancen a las que están aventajadas.
Además, los mercados de recursos pueden ser imperfectos, por lo que determinados activos específicos
pueden ser muy difíciles de adquirir. Esto puede desíncentivar el que las empresas con peores resultados
intenten adoptar una estrategia que genere mayores beneficios si tienen que hacerse con esos recursos de
problemática adquisición.
80
81
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
82
BIIH^B^^^H^^^^^^ËSŒŒI^^^^^^^^^^^^^^^^ŒB^BBB
Alcance de las actividades:
segmentos atendidos,
compromiso con el mercado
tradicional, alcance geográfico, Entre 4 y 6
Industria Si con rentabilidades sin ajustar al
19$7y Cool y Schendel tipos de producto, (según Cluster ROS, ROA y AROS Si
farmacéutica riesgo, no en caso de ajuste.
1988 Compromiso de recursos: periodo)
estrategia de l+D, estrategia de
promoción, estrategia de
marketing, tamaño
Localizaron y composición de No hay diferencias significativas
iW8y Sector bancario para todas las variables de
Aniel y Rhoades la cartera de negocio de los 6 Cluster 15 ratios financieros No
1992 en EE.UU. rentabilidad para todos los grupos y
bancos
para todos los periodos.
Sector Alcance de los vuelos: Margen de beneficio
1Θ88 Bailey y Williams aeronáutico en 2 Univariate No Si
¡ntercontinenetal o local operativo
EE.UU.
Industria Entorno de la empresa (13
ROA, ROE y tasa de Hay diferencias pero no demuestran
1986 Kim y Urn electrónica en variables) y estrategia de la 4 Factorial y Cluster No
crecimiento de las ventas. si son o no significativas.
Corea empresa (15 variables)
ROS, ROA y crecimiento de
60 Industrias 22 variables para medir el No hay diferencias significativas
las ventas en escalas
1988 Robison y Pearce diferentes método competitivo bajo el que 5 Factorial y cluster No para todas las variables de
subjetivas de opinión de 1 a
(Multisectorial) compite la empresa rentabilidad para todos los grupos.
5
Estrategia competitiva de la
empresa (46 variables), 4 para Ingresos totales, beneficio
subestrategia tecnológica de estrategias neto total, beneficio neto
Distintas empresa (26 variables), entorno competitivas sobre las ventas, beneficio
industrias (poder de negociación de y 3 para neto sobre capital, ventas
1989 Lawless Factorial y cluster No No
manufactureras clientes, proveedores, subestrategi sobre activo fijo, ventas
en EE.UU. competidores actuales y as sobre el activo circulante,
potenciales y productos tecnológicas PER, precio de cotización y
sustitutivosy ratio de dividendos por acción
concentración)
Estrategia: diferenciación
(productividad por empleado,
publicidad/ventas, l+D/ventas) y
eficiencia (deudores/v entas).
Capacidades: Activo circulante,
Lawless, Bergh y 55 empresas No SI, en todos los casos.
1989 pasivo circulante/patrimonio 2 Cluster ROS, ROE y ROA
Wilsted manufactureras
neto, pasivo total/patrimonio
neto, activos totales
netos/ventas,
acreedores/ventas,
ν entas/existencias)
% de plataformas petrolíferas
que están en profundidad, % de
Empresas plataformas que están en mar
Mascarenhasy RDA No Si
1989 extractores de de altura y % de plataformas en 3 Cluster
Aaker
petróleo aguas internacionales y
extranjeras
Alcance de las actividades:
alcance del producto, tamaño
de la empresa, diversidad de Ratio combinado, cuota de
Flegetibaum y Sector asegurador No hay diferencias significativas
1990 productos. Compromiso de 4 Cluster mercado y cuota de Sí
Thomas en EE.UU. excepto para un periodo.
recursos: variables de mercado ponderada.
producción, inversión y
financieras
Barreras de entrada (5
variables), 4 ratios de
concentración de empresas, No hay diferencias significativas de
43 empresas Univariate
tasa de crecimiento de las rentabilidad para todos los grupos y
1990 Kumar manufactureras 2 (empresas locales Margen medio de beneficios No
ventas del sector, tamaño para todas las variables analizadas.
de la India o multinacionales)
medio de las empesas, tasa de
protección efectiva, ratio
capital/output
83
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
3 por tipo de
banca, 3
para bancos Sí para el tipo de banca. Sólo en
en función margen financiero y rentabilidad
zona económica para bancos en función
Margen financiero,
Sector bancario Tipo de banca, zona geográfica geográfica, de su zona geográfica y en
1991 Espitia, Polo y Salas Método biv a riante rentabilidad económica y No
en España. y tamaño 2 para cajas rentabilidad financiera para cajas en
financiera.
en función función de su zona geográfica. Sólo
zona la rentabilidad financiera para cajas
geográfica y en función del tamaño.
5 por
tamaño
84
85
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Alcance de la estrategia:
volumen, número de tipos de
producto, tipo de empresa y
canal de control.
Delimitación del grupo
Sector cervecero estratégico: intesldad de capital
1997 Houthoofd y Heene 5 Factorial y cluster ROA Sí No
en Bélgica fijo, rotación de activos no
financieros, costes variables,
intesldad del captial bruto,
nuevas marcas, publicidad,
exportación, intesídad de las
inversiones, productos propios
Crédito personal/inversiones
financieras, crédito
comercial/inversiones
financieras, crédito de
garantía/inversiones financieras,
SI para las rentabilidades sin ajustar
tesorería/inversiones Entre 6 y 7 Rentabilidad económica y
Sector bancario al riesgo dependiendo del período
1997 Más Ruiz financieras, cuentas (según Factorial y cluster financiera y margen Sí
en España analizado. No para las medidas
corrientes/recursos ajenos, otras periodo). ordinario/activo total.
ajustadas al riesgo.
cuentas/recursos ajenos,
cuentas ahorro y depósitos a
plazo/recursos ajenos,
intermediarios financieros/
pasivo y activo total
86
fl^eeüHH^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ffl
6 grupos
para las
14 empresas empresas
aeronáuticas, 32 SI
aeronáutica
empresas de Eficiencia, diferenciación, (riesgo Si, entre las tres industrias. Sin
s, 6 para las
VeRyath y Ferris equipos compromiso de recursos, de equipos Cluster ROE total y embargo, no es asi para todas las
1997 alcance y tamaño sistemáti medidas de riesgo.
informáticos y 46 nformáticos
empresas y 9 para las co)
farmacéuticas framacéutic
as.
87
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
I^B^H^B^e^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Gestión medioambiental (7 Ítems
puntuados de 0 a 10), edad del
% de ocupación y valoración
edificio o año de la última gran Cluster no
del beneficio en No hay diferencias significativas
reforma, tamaño, afillcación a jerárquico a partir comparación con la media
Alvarez, de Burgos Sector hotelero en para todas las variables de
2001b cadena, presiones 3 de los 7 Items que del sector para el presente No
y Céspedes España rentabilidad para todos los grupos.
medioambientales de grupos de miden la gestión ejercicio y para los 3 últimos
Aunque si en la mayoría.
interés, gestión de operaciones, medioambiental (subjetiva)
variables de control (clientela del
hotel ν categoría)
Estrategia de mercado (n° oficinas,
n° provincias en las que opera, 6 en 1986,
cuota de mercado). Estrategia de 1991,1992,
producto (productos innovadores, % 1993, 1994 No hay diferencias significativas
Sector cajas y 1995; 7 en
García, Santos y consumidores sobre actividades para todas las variables de
2001 ahorros en 1987,1988, Cluster Rentabilidad económica No
Vallelado tradicionales). Estrategia rentabilidad para todos los grupos ni
España
tecnológica (cajeros en oficinas, 1989 y para todos los periodos analizados.
depósitos por empleado). Eficiencia 1990; 5 en
(gastos explotación/volumen de 1996 y 1997
activo)
Adaptación de las estrategias
Curry, Davies, competitivas de Porter (llderazgo en Efectividad, eficiencia y Hay diferencias de rentabilidad pero
Sector hotelero en Self-organizing
2001 Phillips, Evans y precio, diferenciación basad en 6 adpatabilidad pasadas y No no se demuestra si son
el Reino Unido map y Cluster
Moutinho marketing y en producto y futuras. significativas.
seqementación).
Tamaño (ventas y n°
establecimientos); estrategias
competitivas (margen neto y
productividad); estrategias B° neto después de
corporativas [diversificación (% 5 y otro con impuestos/ventas totales y
No hay diferencias significativas
Sector de la ventas alimentación/ventas totales; empresas Cluster y análisis otras variables consideradas
para todas las variables de
Mufiiz, Cervantes y distribución n° formatos comerciales minoristas; de difícil por de rensultados como; tasa
2001 S[ rentabilidad y rentabilidad ajustada
González comercial en n° sectores no comerciales) e clasificación correspondencias de penetración,
al riesgo para todos los grupos y
Europa internacionalización (% ventas en en los múltiples di versificación relacionada y
para todos los periodos.
otros países)]; control de marca y anteriores no relacionada e
relaciones en los canales internacionalización.
comerciales (% marcas propias de
distribución y n° nombres
comerciales, Insignias o enseñas)
Univariante (a
Industria del priori). Empresas SI, excepto para ROA en uno de los
2001 Ν air y Kotha Integración de las empresas 2 ROS y ROA No
acero en Japón integradas y no periodos estratégicamente estables.
integradas.
Sector Precio, superficie, número de No hay diferencias significativas,
Claver, Molina y Análisis factorial y Margen sobre ventas y
2002 construcción en dormitorios y de cuartos de aseo y 4 SI sólo en la rentabilidad económica
Quer cluster. rentabilidad económica
Alicante nivel de calidad de la vivienda ajustada al riesgo.
Alcance de las actividades: tamaño,
amplitud de la oferta comercial,
importancia del negocio minorista,
Distribución dispersión geográfica.
SI, para todas las variables y los
Flavian, Haberberg comercial en Compromiso de recursos: estrategia
2002 7 Cluster ROA y ROS No periodos en el caso español. No,
Polo España y el Reino de crecimiento, tipo de
para el caso del Reino Unido.
Unido establecimiento, inversión en
servicio a través de RR.HH.:
inversión en infraestructura, relación
de poder con proveedores
Medidas de complejidad de
estructuras formadas por medias
Existe relación significativa entre la
ponderadas de las respuestas sobre
complejidad de los grupos
McNamara, Luce y Sector bancario decisiones estratégicas para
2002 Cognltivo ROA No cognítivos de los equipos de la alta
Tompson en EE.UU. categorizar bancos de la
dirección y la rentabilidad de las
competencia en tipos de estrategias
empresas.
a través de cuatro Ítems ponderados
con escalas tipo Likert
88
Sector de
Número de puntos de venta, activos No hay diferencias significativas
minoristas de
fijos, desembolsos de capital, Data envelopment para todas las variables de
¿Ifcanasscpoulos productos 4 ROCE y ROS No
2003 número de empleados, ingresos analysis (DEA) rentabilidad para todos los grupos y
alimenticios en el
netos por ventas para todos los periodos.
Reino Unido
Sector Precio, superficie, número de
Claver, Molina, Análisis factorial y
construcción en dormitorios y de cuartos de aseo y 4 ROS y ROA No No hay diferencias significativas.
2003 Molina y Marco cluster.
Alicante nivel de calidad de la vivienda
Variables operativas (consumo de
materiales y asimilados/activo total
medio, coste mano obra/activo total Beneficio operativo antes de
medio, gastos financieros y Intereses e impuestos/activo
asimilados/activo total medio e total medio, beneficio
inmovilizaciones inmovilizado y operativo antes de intereses
Sector de pasta asimilados/activo total medio) y e Impuestos/cifra neta de No hay diferencias significativas
Flórez, Fernández y
2003 papelera, papel y variables financieras {[activo 5 Cluster ventas, cifra neta de No para todas las variables de
Gutiérrez cartón en España circulante medio - existencias ventas/activo total medio, rentabilidad para todos los grupos.
medias]/pasivo exigible medio, beneficio operativo antes de
activo circulante medio/pasivo impuestos/fondos propios,
circulante medio, fondos propios Indicador resumen de los
medios/activo total medio e anteriores
inmovilizado medio/activo total
medio)
Los grupos los identifican
McNamara, Sector bancario
2003 cognitivamente los CEO de cada 5 Cognitivo ROA.ROEyOPM No SI
Deephousey Luce en EE.UU.
empresa entrevistada
Las variables se agrupan en 4
dimensiones: imagen de la SI para algunos de los años que
Hervás, Dalmau y Sector cerámico No
2004 empresa, variedad productos 4 Cluster ROA
Aibors en Castellón estudia
ofertados, relaciones con el
territorio, tamaño y heterogeneidad
ROA, ROE, tasa de No hay diferencias significativas
Activo (3 variables), pasivo (3 Depende del crecimiento de la cuota de
Zúniga, de la Fuente Sector bancario para todas las variables de
2004 variables) y activo/pasivo (1 periodo MCLUST mercado, tasa de No
y Suárez en España rentabilidad para todos los grupos y
variable) analizado crecimiento de las ventas y
para todos los periodos.
solvencia
En el caso de las estraegias de
Escala propuesta por Porter a partir de la clasificación de
Estrategias de Porter a partir de la Porter - Camisón (1999) de la que se Robinson y Pearce se estudia la
clasificación de Robinson y Pearce Robinson y desprenden la rentabilidad, relación entre cada estrategia y
Sector hotelero Pearce (4), Univariate el crecimiento la No cada variable de desempeño. En el
2005 Ganigós y Palacios (1988) y las estrategias de Miles y
español satisfacción de los grupos caso de las estrategias de Miles y
Snow siguiendo el método de Snow Miles y Snow
yHebrin¡ak(1980) (4) de interés y la posición Snow, no existen diferencias de
competitiva de la empresa. desempeño significativas entre los 4
grupos.
AROS: Adjusted return on sales (Rendimiento de las ventas ROAA: Return on average asset
ajustado). (Rendimiento sobre la media de activos).
OROA: Operating income (Ingresos de explotación). RDO: Resultado contable/activo total.
0¥M:Operating profit margin (Margen de explotación). ROCE: Return on capital employed
(Rendimiento sobre el capital empleado).
PER: Price earning ratio (Ratio ganancias sobre el precio). ROE: Return on equity (Rendimiento sobre
los fondos propios).
Ratio Q de Tobin: ratio que relaciona el valor de mercado ROI: Return on investment (Rendimiento
(estimado por el valor bursátil) con un valor contable (que se sobre la inversión).
aproxima a los recursos propios), de tal modo que una "q"
mayor que la unidad nos indicará que la empresa resultante
está creando valor para el accionista, propietario o socio. En
caso contrario, una "q" inferior a la unidad nos indica que la
empresa destruye valor, ya que su valor de mercado es
inferior a su valor patrimonial.
RDA: Return on drilling assets (Rendimiento de los activos RONW: Return on net worth (Rendimiento
para perforar). sobre el valor neto).
ROA: Return on assets (Rentabilidad económica). ROS: Return on sales (Rendimiento sobre las
ventas).
De esta manera, a modo de resumen podemos destacar que, los sectores más
estudiados son los relacionados con el sector bancario y el de la distribución. Las
89
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero españoL
variables estratégicas medidas más comunes son las relacionadas con las estrategias
competitivas genéricas enunciadas por Porter (1982) y las relacionadas con las
dimensiones de compromiso de recursos y alcance de las actividades recomendadas por
Cool y Schendel, 1987 y 1988. Por otro lado, el método de agrupación más empleado es
el método cluster. Las medidas de desempeño más comúnmente empleadas son de tipo
contable y financiero obtenidas a partir de datos secundarios. No se suele estudiar el
riesgo de las empresas. Finalmente, no nos es posible generalizar sobre el resultado que
se suele obtener al estudiar las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos
que se han obtenido en cada estudio.
90
Industrial considera que los niveles de desempeño que alcanza una empresa se deben al
modelo ECR, es decir, tienen una relación con la conducta de la empresa y una relación
indirecta con la estructura del sector en el que se ubica la empresa y la explicación de
las diferencias de resultados es uno de los principales objetivos a cubrir por este enfoque
teórico (Flavian y Polo, 2001:32).
91
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Las corrientes teóricas que comparten esta visión serían, la teoría de la inercia
estructural (Hannan y Freeman, 1984), la que considera que los factores que impiden el
cambio de estrategia se deben al tamaño, la edad y la complejidad estructural de las
empresas; la economía industrial tradicional (Bain, 1956) y la moderna (Porter, 1982),
la Teoría de Recursos y Capacidades (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991 y
2001a y b; Peteraf, 1993), el enfoque de las capacidades dinámicas (Hamel y Prahald,
1994), el enfoque cognitivo aplicado a los grupos estratégicos (Reger y Huff, 1993;
Porac y Thomas, 1989; Porac, Thomas y Baden-Fuller, 1989; 1994; Porac et al. 1995;
McNamara, Luce y Tompson, 2002; McNamara, Deephouse y Luce, 2003) y la teoría
de la ecología de las poblaciones (McKelvey, 1982).
Dentro de estas corrientes, las cinco primeras consideran que son ciertos factores
internos, como por ejemplo la combinación de recursos tangibles e intangibles que
tienen las empresas, los que impiden el que las empresas decidan cambiar de estrategia
y, por lo tanto, de grupo. En cuanto a la corriente cognitiva aplicada a los grupos
estratégicos, considera que los propios modelos cognitivos de los estrategas suponen
una barrera de movilidad que dificulta el que una empresa decida cambiar de grupo, ya
que dicho estratega tendría que adoptar otro nuevo modelo mental (Hodgkinson, 1997;
Tang y Thomas, 1992). Hodgkinson (1997:923) establece que la inercia cognitiva a la
que están sujetas muchas empresas hace que, incluso cuando sus negocios funcionan
mal, sigan trabajando de la misma manera debido a la falta de habilidad por parte de los
estrategas para revisar sus modelos mentales del espacio competitivo lo suficientemente
92
deprisa como para adaptarse con éxito a un cambio en el entorno. Por último, la
perspectiva de la ecología de las poblaciones establece que la población de empresas de
un sector es estable en el largo plazo, ya que a las empresas les cuesta adaptarse. De esta
manera, los cambios en el entorno seleccionan a las empresas más fuertes que podrán
sobrevivir con los mismos en vez de considerar que estos cambios fuerzan a las
empresas a tener que adaptarse a ellos (Mascarenhas, 1989:335).
Bajo esta premisa, existen algunos estudios que han llegado a demostrar que la
colusión entre los miembros de cada grupo estratégico está sujeta a diversos problemas
93
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otra parte, el principio de equifinalidad también nos sugiere que puede que
no existan diferencias de desempeño significativas entre los grupos (McGee, Thomas y
Prêt, 1995). La lógica de la validez predictiva de los grupos estratégicos tiene su origen
en el hecho de que las distintas estrategias llevadas a cabo por las distintas empresas de
un sector les llevarán a alcanzar unos niveles de desempeño determinados y diferentes.
De acuerdo con esta premisa, si las empresas de un grupo implantan estrategias
comunes, entonces las diferentes estrategias de cada grupo deben estar asociadas con
desempeños diferentes entre ellos. Sin embargo, el principio de equifinalidad (Thomas y
Venkatraman, 1988; Doty, Glick y Huber, 1993 y Mehra y Floyd, 1998), que consiste
en que distintas estrategias nos conduzcan a niveles similares de desempeño dentro de
un sector, abre la posibilidad de que todos o algunos de los grupos del sector ocupen
posiciones de desempeño estadísticamente similares.
94
Esta postura es compartida por una serie de enfoques como son el tradicional de
la dirección estratégica de la empresa (Andrews, 1977; Ansoff, 1965; Chandler, 1962),
el de la perspectiva de la elección estratégica (Child, 1997; Miles y Snow, 1978) y el de
la perspectiva de la adaptación (Meyer y Rowan, 1977).
Para las dos primeras perspectivas, se considera que los estrategas son capaces
de cambiar sus estrategias fácil y rápidamente como respuesta a cambios del entorno,
promovidos por la necesidad de obtener mayores niveles de desempeño o por la
supervivencia de su empresa. De esta forma, si los cambios de estrategia son frecuentes,
rápidos y sencillos entre las empresas de los distintos grupos, se podría considerar que
los niveles de desempeño de los distintos grupos serían similares.
95
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
mismo grupo (Cool y Schendel, 1988; Lawless, Bergh y Wilsted, 1989). Estas
investigaciones han sido mucho menos numerosas que las que se centran en el estudio
de las diferencias de desempeño entre los distintos grupos de un mismo sector.
Este tipo de trabajos consideran que es posible que los miembros de un grupo
estén practicando la misma estrategia en términos de una serie de variables estratégicas
seleccionadas previamente, pero quizás no tengan en su poder los mismos recursos y,
por lo tanto, no puedan desarrollar las mismas capacidades para implantar su estrategia.
Además, estos recursos y capacidades son de corte estratégico, por lo que son difíciles
de imitar o de comprar en el mercado, lo que motiva el que estas diferencias puedan ser
persistentes en el tiempo. Lawless, Bergh y Wilsted (1989) contrastan que las empresas
pertenecientes a un grupo estratégico definido a partir de una serie de variables
estratégicas diferirán en sus capacidades y en sus niveles de desempeño y, también, sus
desempeños estarán positivamente correlacionados con las capacidades de los miembros
de un mismo grupo estratégico.
96
i i.
Alto No existen diferencias Existen diferencias de
Grado de significativas de desempeño. desempeño entre grupos.
diferenciación 2 3
competitiva 1 4
Existen diferencias de
Bajo No hay grupos estratégicos. desempeño entre las empresas
del grupo.
Simple Complejo
w
Base de recursos
Basado en recursos Basado en capacidades
97
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero españot.
este caso la forma de competir entre las empresas es poco diferenciada o muy próxima.
En estas circunstancias, los grupos estarán muy próximos en su forma de competir y sus
niveles de desempeño medios no se diferenciarán de forma significativa, pero en el caso
de que una empresa tenga la habilidad de implantar de forma más óptima su estrategia
debido a que tiene mejores recursos, obtendrá mayor nivel de desempeño que sus rivales
que se ubican en su mismo grupo y que quieren llevar a cabo su misma estrategia.
98
Por otro lado, la identidad de las organizaciones (Albert y Whetten, 1985) fue
aplicada por Peteraf y Shanley (1997) sobre los grupos estratégicos y concluyeron que
el grado con el que los distintos miembros de un grupo se identifican con el mismo
también es variable.
99
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
100
Por lo tanto, desde esta perspectiva, las empresas de un mismo grupo pueden tener
diferencias de desempeño significativas que pueden perdurar en el tiempo, no ya por las
barreras de movilidad entre los grupos sino por los mecanismos de aislamiento o
barreras a la imitación que desarrollan dichas empresas para que el resto de empresas
competidoras, que se ubican en su propio grupo, tengan dificultades para imitar o
directamente copiar sus recursos y capacidades de corte estratégico. Esto es posible
gracias a la ambigüedad causal, a las asimetrías en la información que tienen las
101
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Dentro de este orden de ideas, además de todos los argumentos anteriores que
consideran que existen diferencias de desempeño intra grupo y que estas diferencias son
mayores que las inter grupo, hemos de destacar que existe una conexión clara entre
102
estos argumentos y las diferencias de rivalidad entre y dentro de los grupos. Por otro
lado, también existe una gran conexión entre los conceptos de barreras de movilidad y
mecanismos de aislamiento con los niveles de rivalidad que hay entre y dentro de los
grupos estratégicos de un sector.
Tampoco existe un consenso claro entre las escasas investigaciones que han
tratado de demostrar la relación entre la rivalidad y el desempeño de los grupos.
Algunas investigaciones consideran que la rivalidad dentro de los grupos es superior a
la que hay entre ellos y otros consideran lo contrario, es decir, que la rivalidad es mayor
entre los grupos (Smith, Grimm y Wally, 1997; Galvin, Davies y Simons, 2002).
103
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, la Teoría de Recursos de la empresa sugiere que la rivalidad entre
las empresas será mayor cuanto más homogéneos sean sus recursos entre ellas (Barney,
1991), y esto es lo que debe suceder entre las empresas de un mismo grupo (en el caso
de que se hayan utilizado como variables de agrupación los recursos de la empresa),
puesto que sus recursos serán homogéneos entre ellas y heterogéneos con las que
pertenecen a otros grupos. Esta homogeneidad en los recursos implica que estas
empresas puedan desarrollar iguales o similares capacidades y que, consecuentemente,
puedan perseguir las mismas metas con la misma estrategia y, por lo tanto, no disponer
de recursos exclusivos que les permitan construir mecanismos de aislamiento para que
la ventaja competitiva que desarrollen perdure en el tiempo. Así pues, bajo estas
condiciones, ninguna empresa será capaz de generar una ventaja competitiva (Barney,
1991). De la misma manera, Hatten y Hatten (1987) argumentan que, debido a la
homogeneidad de recursos que debe existir entre los miembros de un mismo grupo, la
probabilidad de que estas empresas se roben cuota de mercado aumenta.
Siguiendo esta línea teórica más actual de los grupos estratégicos, se puede
plantear que las diferencias de desempeño entre las empresas de un sector estarán más
relacionadas con las diferencias de desempeño que hay entre las empresas de cada
grupo que con las diferencias de desempeño que surgen entre los distintos grupos en las
que ellas residen. Así pues, se plantea la siguiente hipótesis:
Por otro lado, también hay investigaciones que argumentan lo contrario, es decir,
que no existen diferencias de desempeño entre las empresas de un mismo
grupo y que las diferencias de desempeño entre las empresas de un
mismo grupo s o n menores que las que hay entre los propios grupos. Bajo
este enfoque se asume que las empresas de una industria son similares y generan
oligopolios que coluden limitando la capacidad de empresas exteriores para imitar las
estrategias del grupo y esto permite que las empresas de un mismo grupo tengan
desempeños similares. Incluso en ausencia de colusión, pueden existir barreras de
movilidad entre los grupos que también mantengan las diferencias de desempeño entre
ellos y que sean demasiado costosas de superar para cambiar de grupo (Hatten y Hatten,
104
1987). Al mismo tiempo, McGee y Thomas (1986) identifican tres barreras diferentes
de movilidad: las estrategias relacionadas con el mercado, las características del
suministro de la industria y las características específicas de las empresas. Muchas de
estas barreras no requieren colusión para mantenerse ya que son muy difíciles de
sobrepasar.
También, dentro de esta misma línea, Stigler (1964) y Wernerfelt (1984) sugieren
que la combinación de inputs que caracteriza a cada grupo resulta lo suficientemente
particular como para garantizar la homogeneidad de los resultados del grupo. De esta
manera, se minimiza la competencia, ya que las firmas de un mismo conglomerado se
consideran protegidas del resto de la industria, reduciéndose la posibilidad de
desarrollar comportamientos diferenciados intra grupos.
A partir de estos estudios y de los supuestos sobre los que se basan podemos
plantear la siguiente hipótesis:
105
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
coordinen entre sí se reducirá. Por lo tanto, es de esperar que, bajo estas condiciones, la
rivalidad entre los grupos aumente.
De esta manera, la rivalidad dentro de un grupo puede ser menor que la rivalidad
existente entre los distintos grupos de un sector, ya que las empresas de un grupo son
homogéneas entre sí, con lo que la comunicación y la coordinación entre ellas podrían
ser sencillas.
Por otro lado, en este apartado también nos gustaría plantear el estudio de
determinar si existe la misma relación entre la estrategia y el desempeño para todos los
grupos estratégicos que se hallan en un mismo sector, es decir, si la forma en la que
influye cada una de las variables empleadas para la medición de las estrategias y las
interacciones existentes entre dichas variables son iguales o similares entre los distintos
grupos estratégicos o si son significativamente distintas (Flavian y Polo, 2001:34).
Por un lado, si los niveles de desempeño obtenidos por los distintos grupos
estratégicos son parecidos, entonces, habría una cierta similitud entre la estrategia
adoptada por los miembros de un grupo y el desempeño que éstos obtienen. Es decir,
que las distintas dimensiones con las que se han medido y obtenido las estrategias
influyen en igual sentido e intensidad en todos los grupos estratégicos. De esta manera,
si hallásemos una relación homogénea para todos los grupos entre su estrategia y los
resultados que obtienen y, al mismo tiempo, se encontraran diferencias de desempeño
significativas entre estos grupos, la heterogeneidad estratégica entre éstos podría
permitir justificar los diferentes resultados obtenidos por cada grupo. Si no fuese así, es
decir, que no existiese una relación homogénea entre la estrategia y el desempeño para
todos los grupos del sector, podría considerarse que las distintas magnitudes que miden
106
las estrategias influyen de distinta manera en los resultados de los grupos, como ocurrió
en las investigaciones de Hatten y Schendel (1977) y Schendel y Patton (1978).
Por otro lado, aunque no existiesen diferencias de desempeño entre los grupos,
centrarnos únicamente en esta utilidad de los mismos limita enormemente su provecho.
No olvidemos que los grupos también son muy útiles para saber de qué manera se está
compitiendo en los distintos sectores de la economía para que las empresas construyan y
alcancen las ventajas competitivas que más interesantes les resulten en función de la
información que les proporcionan los grupos estratégicos del sector, ya que, de esta
manera, sabrán lo que están haciendo sus rivales.
Una vez llegados a este punto en el que hemos realizado una revisión minuciosa
tanto de los aspectos teóricos como de los aspectos empíricos dentro del campo de los
107
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
grupos estratégicos, plantearemos unas reflexiones finales sobre los mismos, así como
ciertas recomendaciones a seguir.
108
Por otro lado, muchos de los trabajos sobre grupos no son de tipo longitudinal,
es decir, suelen ser estáticos. Algunos investigadores, han criticado este aspecto
argumentando que estos estudios estáticos tienen una aportación científica muy limitada
(Fiegenbaum, Sudarshan y Thomas, 1990:145). Así mismo, Hunt (1972) y Porter (1979)
consideran que aquellos estudios que son estáticos, es decir, que se centran en un único
año o ejercicio económico, consideran que los grupos estratégicos permanecen estables
en el tiempo. Sin embargo, desde nuestro punto de vista esto no es así, ya que, los
estudios estáticos se deben considerar como válidos para el periodo que han analizado y
que, por supuesto, sus resultados pueden cambiar en el futuro. Además, algunos
investigadores consideran que los grupos estratégicos son estructuras altamente estables
en el tiempo porque reflejan decisiones y comportamientos que son a largo plazo para la
empresa, costosos y difíciles de cambiar (McGee y Thomas, 1986). Las empresas no
son capaces de cambiar fácil y rápidamente de un grupo a otro debido a las barreras de
movilidad que existen entre los grupos estratégicos (Caves y Porter, 1977).
Los estudios longitudinales que identifican PEE utilizan series temporales de las
variables que están analizando. Estas series temporales emplean datos pasados, por lo
que se determinan grupos o estrategias que se estaban implantando en el pasado, que,
claro está, tienen un valor añadido, pues ofrecen información de lo que ha estado
sucediendo. Además, en muchas ocasiones los PEE son establecidos de forma subjetiva
por los investigadores, a pesar de existir métodos cuantitativos y objetivos para ello
(Zúñiga Vicente, de la Fuente Sabaté y Rodríguez Puerta, 2004). De todos modos,
independientemente de la forma de obtener los PEE, se debe tener en cuenta que estos
periodos son de estabilidad, con lo cual, tampoco en ellos se analiza qué ha ocurrido con
los grupos cuando ha habido cambios estratégicos, tan sólo estudian lo que ha sucedido
antes y después de dicho cambio, pero no lo que ha sucedido durante ese cambio.
Otro punto a tener en cuenta en los estudios que identifican PEE, es que algunos
de ellos no emplean variables basadas en los recursos de las empresas para la
identificación de sus estrategias. De esta manera, los estudios sobre grupos estratégicos
que se basen en la dotación de recursos que tengan las empresas objeto de estudio,
obtendrán unos grupos que serán mucho, más estables en el tiempo que los estudios que
los hayan obtenido a partir de variables basadas en el binomio producto-mercado. Esto
se debe a que, de forma general, alterar la dotación de recursos de las empresas requiere
109
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
períodos de tiempo más largos que los necesarios para cambiar sus estrategias de
mercado (Dierickx y Cool, 1989). Así mismo, la estabilidad de los grupos es un
requisito necesario para la existencia de diferencias de desempeño entre los grupos
(Cool y Schendel, 1987), así que es de esperar que la duración de estas diferencias esté
relacionada con los grupos estratégicos basados en los recursos y capacidades de las
empresas a estudiar (Mehra, 1996:309).
De esta manera, los PEE nos ofrecen "una imagen fragmentada de la evolución
asociada al conjunto de la industria en la medida en que abandona el estudio de los
procesos de transición que marcan el paso entre los distintos periodos de estabilidad'
(García Merino, Santos Álvarez y Validado González, 2001:439-440). Por lo tanto, es
necesario identificar qué sucede en los periodos de inestabilidad o en los puntos de
inflexión temporal que distinguen entre un PEE y otro, determinar cómo afecta la
inestabilidad a la estrategia y al desempeño de los grupos. Algunas investigaciones que
se han centrado en este punto son la de Bresser, Dunbar y Jithendranathan (1994) y la
de García Merino, Santos Álvarez y Vallelado González (2001).
Sin embargo, también hay que reconocer que la estrategia que implanta una
empresa es una cuestión a largo plazo para la misma, así que los estudios longitudinales
nos ofrecen una visión bastante clara del tiempo que transcurre entre las distintas
estrategias que se llevan a cabo en un sector a través de sus grupos estratégicos. De esta
forma, dos teorías explican los procesos de cambio estratégico (Bresser, Dunbar y
Jithendranathan, 1994:189): la teoría del incrementalismo (Quinn, 1980) y la del cambio
dramático (Miller y Friesen, 1984). De acuerdo con la teoría del incrementalismo, las
empresas cambian poco a poco sus estrategias para adaptarse a los cambios de su
entorno. Por otro lado, la teoría del cambio dramático expone que las empresas suelen
resistir los cambios durante un largo periodo de tiempo sin modificar su estrategia, hasta
que la situación es insostenible y no hay más remedio que realizar un cambio repentino
de estrategia.
110
sector bancario, quizás por la posibilidad de acceder con menor dificultad a datos
secundarios, mientras que los estudios extranjeros analizan bastantes más sectores. De
esta forma, consideramos que se deben aplicar los grupos estratégicos al resto de
sectores de la economía debido a la gran capacidad explicativa de la realidad estratégica
y económica que tienen los mismos, aunque ello suponga tener que hacer frente a
emplear datos primarios obtenidos a partir del método del cuestionario.
Una vez que hemos planteado las principales cuestiones que están siendo
discutidas en la teoría de los grupos estratégicos, consideramos oportuno realizar un
análisis de los trabajos sobre grupos estratégicos que se han llevado a cabo en el sector
hotelero, ya que será el sector objeto de estudio en este trabajo. De esta manera, nos
empezamos a introducir en el mismo, así que este punto sirve de conexión entre este
Capítulo y el siguiente.
Por una parte, a nivel nacional, existen varios investigadores que han realizado
este tipo de estudios. Por un lado, encontramos los trabajos de Oreja Rodríguez,
Armas Cruz y García Rodríguez (2001); Oreja Rodríguez, García Rodríguez y
Armas Cruz (2001) y García Rodríguez, Oreja Rodríguez y Armas Cruz (2002). En
estas investigaciones, el objetivo común consiste en identificar la posición competitiva
de las empresas integrantes del sector hotelero de la isla de Tenerife, sobre la base de la
orientación medioambiental como factor clave de posicionamiento relativo, a través de
la determinación del mapa de grupos estratégicos presentes en el sector y el análisis de
las características identificadas de los mismos. Además, plantean una proposición que
consiste en determinar si las medidas medioambientales en los hoteles permiten el logro
de una posición competitiva diferenciada.
Para llevar a cabo este estudio e identificar a los distintos grupos estratégicos, se
emplearon las siguientes dimensiones: características del establecimiento, ubicación
geográfica, servicios y productos ofertados, política de precios, calidad y formación
medioambiental. Así mismo, estas dimensiones y sus variables se midieron a partir de
los catálogos vacacionales de los siguientes operadores turísticos: Turavia, Halcón
Viajes, Soltour (Otoño 2000-Primavera 2001), Iberojet y Club de Vacaciones Spanair.
111
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Con estas dimensiones, fueron capaces de hallar seis grupos, tras aplicar un
análisis cluster jerárquico con las variables estandarizadas. Las características más
relevantes de estos grupos se resumen en la Tabla 8.
Sin embargo, este estudio no plantea medidas de desempeño de los hoteles, por
lo que no se realiza ningún contraste para averiguar si estos grupos difieren
significativamente en cuanto a sus niveles de éxito.
oara los principales grupos de interés, la pertenencia o no a una cadena, la edad del
edificio, la fecha de la última gran reforma y variables consideradas como factores
condicionantes de la gestión ambiental de los establecimientos hoteleros que en algunos
estudios ha sido medida con cinco ítems y en otros con siete.
113
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
114
Rentabilidad:
Rentabilidad económica media.
Rentabilidad financiera media.
Margen sobre las ventas medio.
Crecimiento:
Crecimiento medio de las ventas.
Crecimiento de la cuota de mercado.
Creación de riqueza.
Posición competitiva:
Fortaleza competitiva en comparación a los rivales.
Tasa de éxito en el lanzamiento de nuevos productos.
115
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Este último estudio se realizó sobre 43 de los 70 hoteles que estaban operando
en Manhattan en el año 1992. Se aplicaron técnicas cognitivas para que cada
entrevistado construyese un mapa con sus principales rivales y un cluster de tipo
jerárquico junto con un análisis ANO VA para demostrar y corroborar cada una de las
proposiciones anteriores. Por otro lado, como se puede apreciar, tampoco en estos
estudios se estudia la validez predictiva de los grupos estratégicos en el sector hotelero.
Por otra parte, Edgar, Littlejohn y Allardyce (1994) estudiaron las treinta
compañías hoteleras más grandes de Escocia en número de habitaciones. En este
estudio, se agrupa a los hoteles en función de su estructura, medida a partir del alcance
del mercado, el tamaño de la empresa y los recursos que son fuente de ventaja
competitiva, y de su estrategia, depredadora o defensiva, en el segmento de los paquetes
turísticos. De esta forma, a partir de la estructura, se realizan tres clusters con cada una
de las variables que miden la estructura y con la estrategia que sigue el hotel.
116
117
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
2.1. INTRODUCCIÓN
121
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
122
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
hemos de obviar que la mejora de los resultados no sólo vendrá por el aumento de las
ventas, sino también por el descenso de los costes, es decir, por el aumento de la
eficiencia, para lo que los hoteles deberán identificar qué prácticas de gestión deben
desempeñar para conseguirlo.
123
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Concepto de turismo:
Por otro lado, se plantea una definición desde el lado de la oferta planteando que
el turismo es el conglomerado de todos los negocios que directamente proporcionan
bienes y servicios para facilitar actividades de negocio y ocio fuera del entorno
doméstico (adaptado de Smith, 1988:182-184).
124
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Otras definiciones de turismo que merece la pena destacar son las realizadas por:
Jafari (1976:6) quien considera al turismo como el estudio del hombre cuando se
encuentra fuera de su habitat usual, del sector que responde a sus necesidades y de los
impactos socioculturales, económicos y ambientales que provocan ambos.
Como se puede apreciar, todas las definiciones anteriores siempre deben ser
entendidas conforme al momento temporal en que aparecieron. Actualmente, la más
aceptada es la de la OMT, pero seguramente que también deba cambiarse en el futuro,
ya que el turismo y su concepto se modifican con los tiempos. De todas formas, todas
las definiciones anteriormente expuestas tienen elementos comunes entre ellas (OMT,
1998:45):
1. Existe un movimiento físico de los turistas que, por definición, son quienes se
desplazan fuera del lugar de residencia.
4. Cualquiera que sea la motivación para viajar, el turismo abarca los servicios y
productos para satisfacer las necesidades de los turistas.
125
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Para Monfort Mir (2000:27-28), el ámbito del destino está formado por la
extensión del entramado de relaciones que se establecen entre las empresas allí
ubicadas, partícipes en la actividad turística. De esta forma, por lo tanto, a pesar de que
un destino se circunscriba a una zona geográfica determinada, debe ser considerado
como una comunidad o colectividad dentro de la cual existe un sentimiento de
pertenencia. Así pues, cada destino es parte de otro de nivel superior y, también, puede
estar compuesto por otros de orden inferior.
126
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
La planta fisica: supone el corazón del producto turístico. Está formada por un
lugar, un recurso natural, una cascada, vida salvaje, un resort, etc.
127
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
128
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
6. A ser posible, debe ser específico o típico del destino en el que se ubica y
distinto a otras ofertas.
129
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, los resultados turísticos reunidos por la Organización Mundial del
Turismo (2004b), en relación con el período comprendido entre enero y agosto de 2004,
WTTC: World Travel and Tourism Council. Es un foro global compuesto por los presidentes y CEOs
de las cien compañías turísticas más importantes del mundo. Su misión es determinar el impacto que tiene
el turismo en la riqueza y en el mundo laboral a nivel mundial y por zonas geográficas.
130
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
muestran una espectacular recuperación del turismo como consecuencia del aumento de
las llegadas internacionales en todas las regiones.
De esta manera, el turismo vuelve a registrar una sólida tendencia al alza, como
se aprecia en el hecho de que los aumentos mensuales comunicados por muchos
destinos se expresan mediante dos cifras e incluso mediante tres. Tras el notable
aumento del 13 por ciento registrado ya en los cuatro primeros meses de 2004, se estima
que el volumen de llegadas internacionales en todo el mundo creció a razón del 23 por
ciento en mayo, del 12 por ciento en junio, del 10 por ciento en julio y del 6 por ciento
en agosto.
131
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por zonas, los comentarios a realizar en materia turística serían los siguientes:
Asia y el Pacífico
En Oceania, las llegadas han subido un 17 por ciento, pues los dos destinos
principales, que son Australia y Nueva Zelanda, incrementaron sus resultados a razón
del 13 y del 15 por ciento, respectivamente. Esos resultados son consecuencia de
factores como la sólida economía de Australia, la estabilidad del tipo de cambio y la
extensa campaña de difusión de una nueva imagen de marca.
El continente americano
132
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
La mayoría de los destinos del Oriente Medio de los que se dispone de datos
mensuales mantienen los buenos resultados obtenidos en 2003 y principios de 2004 a
raíz del constante y firme desarrollo del mercado intrarregional. El Líbano, por ejemplo,
recibió hasta julio de 2004 un 42 por ciento más de turistas del mercado emisor árabe,
mientras que se estima que las cifras totales aumentaron a razón del 30 por ciento.
También se beneficiaron de esa demanda tan fuerte otros destinos como Dubai
(aumento del 9%), Bahrein (aumento del 19%) o Jordania (aumento del 18%).
Europa
133
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, la OMT (2004d) ha realizado una prospectiva de lo que sucederá
con el sector turístico hasta 2020. Este organismo considera que el crecimiento del
sector será continuo y que no habrá cambios significativos como muestra la Tabla 10.
Tabla 10. Evolución de las llegadas de turistas internacionales en millones desde 1995
a 2020
Tras estos datos, no cabe duda de la relevancia económica que tiene el sector
turístico a nivel mundial y de todo el potencial que le queda por desarrollar.
134
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Por una parte, en cuanto al lugar que ocupa España desde el punto de vista
internacional, hay que destacar que es la segunda potencia mundial en este sector
turístico tanto en número de viajeros (por detrás de Francia) como en ingresos por
turismo (por detrás de los Estados Unidos) (OMT, 2004d), como se muestra en las
Tablas 11 y 12.
Tabla 11. Los diez primeros destinos turísticos del mundo por número de viajeros.
Tabla 12. Los diez primeros destinos turísticos del mundo por ingresos.
135
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otra parte, España, dentro del ámbito europeo, es uno de los referentes a
seguir por el resto de países por su posición destacada. Para Europa, podemos ofrecer
los siguientes datos estadísticos (Tabla 13):
Tabla 13. Llegadas e ingresos por turismo internacional en Europa durante 2002.
Por lo tanto, dentro de lo que la OMT ha considerado como Europa, vemos que
España ocupa el segundo lugar en cuanto a llegadas de turistas internacionales se
refiere, por detrás, obviamente, de Francia. España, en los dos últimos años, ha tenido
un crecimiento sostenido en esta magnitud, pero podemos observar la manera en la que
destinos como Turquía, Ucrania y Croacia han aumentado mucho su crecimiento en este
periodo y en esta magnitud que estamos analizando, por lo que se pueden convertir en
competidores de alto nivel para España en un periodo de tiempo no muy lejano.
Por lo que respecta a los ingresos por turismo internacional en Europa, España
ocupa el primer lugar en el ranking, seguida de Francia, Italia y Alemania. Observamos
también que España ha mantenido un crecimiento sostenido en esta variable. De nuevo,
136
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
uav que destacar los incrementos elevadísimos que han tenido Croacia, Turquía y
Ucrania durante estos últimos dos años.
¿y .
www.iet.tourspain.es
30
www.me.es
www.bde.es
32
Es la estadística responsabilidad del IET cuyo objetivo es la cuantificación y caracterización de los
flujos de entrada de visitantes por las fronteras españolas.
33
Excursionista: A, efectos internacionales, la OMT lo define como: "todo visitante que viaja a un país
distinto de aquel en el que tiene su domicilio habitual, por un período inferior a 24 horas sin incluir
pernoctación en el país visitado y cuyo motivo principal de visita no es el de ejercer una actividad que se
remunere en el país visitado".
137
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero
Por otra parte, la Figura 12 nos informa sobre las llegadas tanto de turistas
nacionales como extranjeros a cada una de las Comunidades Autónomas.
En cuanto al empleo que genera el sector turístico se estima que suele acaparar
el 10% aproximadamente del total del empleo en España (Boletín Informativo del
Instituto Nacional de Estadística, 2003). De entre el total de la población ocupada en
España, 234.419 personas estaban empleadas en hoteles y hostales durante 2003 (IET,
2004b).
Es la estadística elaborada por el IET y es la fuente estadística básica para el análisis del
comportamiento turístico de los españoles. Sus objetivos principales son la cuantifícación de losflujosde
viajeros españoles entre las distintas Comunidades Autónomas y hacia el extranjero y la caracterización
de los viajes realizados en función de los aspectos más relevantes, como el motivo, duración, tipo de
transporte, etc.
138
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Andalucíi 7 578782
Aragón Ï 244045
Asturias 0150280
Extremadura 1122568
Galicia H I 76921
Otro aspecto que marcó al turismo en nuestro país durante 2003, fue la
consolidación de cambios estructurales en la demanda. Así, resaltan el importante
incremento del viaje organizado a título individual que experimentó un crecimiento del
53,3%, el progresivo aumento de la cuota de mercado de las compañías de bajo coste (el
14% del total de turistas llegados a nuestro país utilizó una de estas compañías) y el
crecimiento del uso de Internet relacionado con fines turísticos (alrededor de 18
millones de personas realizó alguna consulta, 10 millones hicieron alguna reserva y algo
más de 7 millones se servían de Internet para el pago de algún servicio turístico)
(Anuario Empresarial del Turismo y la Hostelería, 2004:55).
139
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Una vez justificada la importancia que tiene el sector turístico a nivel mundial y
nacional y, por tanto, la relevancia que puede tener realizar un estudio sobre grupos
estratégicos dentro de este sector, continuamos en esta sección con unas matizaciones
acerca del sector objeto de la investigación.
En primer lugar, nos gustaría localizar al sector hotelero dentro del sector que lo
abarca, el turístico. Al atender al tipo de servicio que presta cada empresa, los miembros
del sector turístico se pueden clasificar en las siguientes categorías (Martín Rojo,
1997:36; Vogeler Ruiz y Hernández Armand, 1997:167-168):
140
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
141
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
PRODUCTORES
PRIMARIOS
Empresas de Empresas de Empresas de Otras empresas
transporte alojamiento restauración (Oferta complementaria)
'Ψ'
Touroperadores SUBSISTEMA REGULADOR
M/
Mayoristas Organismos públicos
INTERMEDIARIOS internacionales,
nacionales, regionales
Minoristas y locales
(Agencias de Viaje)
~3L
Producto turístico SUBSISTEMA DE SOPORTE
3L
Consumidor final Infraestructuras
(Turista) Canales de información
CRS, GDS
37
Esta figura está adaptada de Vogeler Ruiz y Hernández Armand (1997:237) y de Camisón Zornoza
(1996b:219).
142
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Extrahotelera • Camping
• Self-catering
accommodation38:
apartamentos, bungalows,
villas y chalets
• Otros: balnearios, casas
rurales, centros de
talasoterapia, etc.
Una vez que entendemos la estructura del sector en el que nos vamos a centrar,
es conveniente conocer qué características lo distinguen de los demás. El sector hotelero
tiene una serie de particularidades con respecto a los demás que lo convierten en único y
que es necesario conocerlas antes de realizar cualquier estudio. Comenzaremos
comentando dónde se ubica el sector hotelero dentro de otro mayor como es el de
143
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
servicios, analizaremos las diferencias básicas que tiene con los sectores industriales o
manufactureros, resaltaremos la potencia económica del sector hotelero y finalizaremos
con las distintas estructuras de gestión del mismo.
Los servicios puros son aquellos que gozan de las características propias de los
mismos, es decir, que son intangibles, no almacenables e inseparables en su producción
y consumo. Lo más importe, es que no están vinculados a ningún elemento físico, o
donde éstos son meramente accesorios, como ocurre en el caso de las agencias de viajes.
Por otro lado, los servicios sustentados en bienes usan algún elemento físico y
tangible para poder ser ofrecidos. En esta clasificación particular, estarían la mayoría de
los servicios que se ofertan en cualquier hotel. El alojamiento está vinculado a la
habitación con todos sus enseres; la restauración del hotel, a sus salones y alimentos,
etc.
Y, por último, los servicios complementarios a bienes son aquellos que suelen
emplear las empresas industriales para satisfacer a las exigencias de sus clientes en
cuanto a servicios posventa y prevenía se refiere; ya que, actualmente, ya no es
suficiente sólo vender el bien. En muchas ocasiones este tipo de servicios son
144
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
definitivos para que el cliente decida o no comprar un producto u otro (Alfalla Luque,
Gozález Zamora y Ruiz Jiménez, 1996:74).
• Los recursos en los destinos en los que se ubican los hoteles son
inmóviles y, en especial, los hoteles son incapaces de desplazar los atributos
de un destino turístico a otro (islas, playas, nieve, campos de golf, etc.).
145
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
independientemente de que las venda o no, tendrá que hacer frente a los
costes fijos de su posesión. Este fenómeno afecta mucho a los hoteles en
épocas de temporada baja por el efecto de la estacionalidad. Esto es debido a
que los servicios de un hotel son imposibles de almacenar. Lo que no venden
durante un día, no lo pueden almacenar para el día siguiente, como es el caso
de las habitaciones. Es decir, si un hotel tiene 400 habitaciones y hoy ocupa
300, mañana no dispondrá de las 400 más las 100 que ayer no vendió.
• Los hoteles tienen una gran cantidad de recursos inmovilizados. Así por
ejemplo, la tierra, el capital y los edificios quedan dedicados al uso turístico
y resultan recursos muy difíciles de transferir a otras actividades.
146
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Considerar al turista como prioridad. Para esto hay que unir el marketing
al desarrollo del producto; satisfacer al consumidor y desarrollar la
experiencia vacacional de una forma holística.
147
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, Winata y Mia (2005) y Mia y Patiar (2001) también señalan las
diferencias que existen entre el sector hotelero y cualquier sector manufacturero. Estas
diferencias las exponemos en la Tabla 14.
39
Integración diagonal: Poon propone una forma diferente de integración como alternativa a la
integración vertical entre miembros que se encuentran en distintas fases de la cadena de valor del
producto turístico y a la integración horizontal entre competidores directos a través de estrategias
corporativas de crecimiento interno, externo o cooperación. La integración diagonal es, en palabras de
Miralbell Izard (1999), "la integración de todos los agentes de la cadena de valor en una alianza
igualitaria". Esta integración es posible gracias a las nuevas tecnologías de la información que permiten
combinar los distintos servicios turísticos y obtener así sinergias.
148
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Una vez que comprendemos la relevancia del sector turístico, que hemos
localizado al sector hotelero dentro de él y que hemos determinado su estructura y
especificidades, a continuación, nos proponemos describir la realidad económica del
sector hotelero. Antes de comenzar, hemos de indicar que los datos estadísticos de este
sector en particular existen pero son más escasos y están menos actualizados que los que
se refieren al sector turístico de una forma general.
Por otra parte, según los datos proporcionados por Turespaña, existen en todo el
estado español 12.447 establecimientos de hospedaje, incluyendo hoteles, hostales y
pensiones a 31 de diciembre de 2003.
149
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
150
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
1,07% 9,92%
• 5*
04*
03*
ΠΠ2*
ai *
DHs-P
151
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
11,37% 3,49%
5,66% D5*
28,72%
11,53%, S4*
D3*
EJ2*
• 1 *
• Hs-P
39,22%
Por otro lado, como se aprecia en la Figura 19, las Comunidades que mayores
porcentajes de ocupación alcanzan son Baleares, Canarias, Comunidad Valenciana,
Cataluña, Madrid y Andalucía. Por otra parte, hemos de indicar que el porcentaje medio
de ocupación por habitaciones en toda España para 2003 fue del 49,95%, mientras que
por plazas fue del 44,72% (INE, 2004b y c).
Para finalizar, podríamos ofrecer unos últimos datos relevantes sobre el sector
hotelero en el ámbito nacional, como por ejemplo, que la planta hotelera española es
bastante joven, pues el 65% de los establecimientos tiene menos de 20 años y el 16%,
menos de 5 y que el 70% de la oferta hotelera está abierta todo el año (Federación
Española de Hoteles, 2000).
152
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Asturias 1 24026
Baleares 304913
Canarias 1 132664
Cantabria 18886
C. La Mancha I 257'-3
C.León 50133
Cataluña [23-, 621
Ceuta 772
C. Valenciana 104371
Extremadura 15431
Galicia ] 57700
La Rioja ] 5118
Madrid I 64475
Melilla 866
Murcia 1015613
Navarra H9070
153
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Andalucía Ί5
^,93
Aragón Ί 37,24
• ^ l 42,10
Asturias 122,7!
c7,48 i
Baleares
W&
C. La Mancha
51 ZL24,
62
C. León 39,22
C. Valenciana L5S,6x
4,D5
Canarias **%,
I73.C9
Cantabria ?,,8J
L39A1
143,:33 • % ocup. plazas
Extremadura « 3
Galicia B'è,41
La Rioja Ί43.2
[51,66
Madrid 1 5Q.56
161,86
Murcia
Navarra I 35.40
"141,12
10 20 30 40 50 60 70 80
% ocupación
154
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
155
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
• Una mayor calidad del servicio prestado. Las cadenas continuamente están
formando a su personal, de esta manera, sus trabajadores están más cualificados y
más motivados a la hora de prestar el servicio al huésped.
• Les permite avanzar en el diseño de su cadena de valor, pues suelen incluir una
gran cantidad de servicios como gimnasio, piscina, discoteca, pubs, salones para
convenciones, etc. Estos servicios generan un mayor valor añadido y les permite
ofrecer productos integrales de oferta turística.
• Tienen más capacidad financiera que los hoteles independientes, lo que les permite
afrontar proyectos de inversión con mayor facilidad, sobre todo, a la hora de
expandirse.
156
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Finalmente, las fórmulas en las que operan las cadenas hoteleras son (Vogeler
Ruiz y Hernández Armand, 1997:377; Martorell Cunill, 2002; Aguiar Quintana y
Ortega Suárez, 2003:8):
157
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
empresa que es propietaria de uno o más hoteles contrata a otra empresa, normalmente
una cadena hotelera de reconocido prestigio, la gestión y administración del
establecimiento. Esta última nombra a un director que se responsabilizará ante la
propiedad de los resultados de la actividad, siendo la propiedad la que mantenga los
riesgos de la explotación. De esta manera, la responsabilidad financiera y legal recae
sobre el propietario del hotel, mientras que la compañía administradora se encarga de
las operaciones hoteleras, paga los gastos y a cambio puede percibir dos tipos de
remuneraciones por parte del propietario, una cantidad de dinero fija y otra variable en
función de sus resultados.
Las ventajas más relevantes de esta forma de operar son, para la empresa
contratada, la reducción del riesgo al no invertir en la construcción de un edificio, el
aumento de su rentabilidad económica y financiera debido a la escasa inversión y que el
negocio sea financiado por la propiedad. Para el propietario, disminuye el riesgo de
desarrollo de una actividad, garantiza un beneficio mínimo y se incrementará el valor de
su unidad de negocio al ser gestionada por una cadena de reconocido prestigio.
En contrapartida, los inconvenientes para la gestora son que obtiene sólo una
parte de los beneficios y que la propiedad interfiera en las decisiones de la gestora; sin
embargo, para el propietario, hay una pérdida del control operativo de su
establecimiento y se arriesga a que la empresa gestora no posea ni los recursos ni la
experiencia mínima necesaria como para explotar el hotel óptimamente. Algunos
ejemplos de cadenas que han utilizado esta forma de operar son: NH Hoteles, Hyatt,
Nordotel, etc.
158
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
En cuanto a las ventajas que presenta esta forma de operar en el sector hotelero,
podemos decir que para el franquiciador supone un ingreso de una cuota fija mediante el
pago de royalties, un crecimiento de la empresa e incluso una internacionalización de la
misma, un fortalecimiento de sus ventas y actividades de marketing y costear de forma
más sencilla los costes operativos de mantener un sistema de reservas informatizado.
Por otro lado, para el franquiciado, las ventajas que le aporta la franquicia son: la
reducción del riesgo de la actividad porque se adquiere un know-how que ya está
funcionando de forma adecuada, el posicionamiento del establecimiento en una
situación privilegiada al hacer uso de una marca de prestigio, la posibilidad de estar
conectado a sistemas de distribución global, sistemas de reserva por ordenador, sistemas
de distribución hotelera, etc., ofrecer un soporte y un apoyo en las campañas de
marketing, asesoramiento, economías de escala...
Para finalizar, una vez que ya hemos comentado las distintas formas de
explotación hotelera, podemos atender a la evolución que han tenido éstas en los
últimos años en España (Tabla 16).
La estructura del sector hotelero español está compuesta por una gran cantidad
de pequeñas y medianas empresas, lo que influye, por supuesto, en el tipo de
explotación de cada hotel. Debido a lo anterior, observamos que casi el 60% de los
establecimientos son explotados directamente por los propietarios del hotel, aunque esta
fórmula ha decaído un 8% desde 1993. Igualmente, la fórmula del arrendamiento se ha
visto mermada pero, sin embargo, el que ha crecido bastante en los últimos años es el
159
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
contrato de gestión; en 2000, esta última fórmula representaba casi el 20% de las formas
de operar en un hotel español. Finalmente, en cuanto a la franquicia, comentar que es
una fórmula que no llega al 1% de los hoteles de nuestro país y que prácticamente no ha
crecido en el periodo 1993 - 2000.
Tabla 16. Evolución de las formas de explotación hotelera en España desde 1993 a
2000.
Dentro de las cadenas hoteleras españolas, las diez más importantes a enero de
2004 son las que aparecen en la Tabla 17.
Tabla 17. Ranking de las diez cadenas más importantes de España por habitaciones a
enero de 2004 (comparativa 2003 - 2004)
2003 2004
Ranking Cadena Hoteles Habitaciones Hoteles Habitaciones
1 Sol-Meliá 173 37.566 171 37.186
2 Riu Hoteles 58 14.605 57 15.845
3 NH Hoteles 98 11.007 104 11.733
4 Hotetur 43 9.512 46 9.847
5 Iberostar 32 8721 37 9.707
6 Group H10 Hoteles 32 8.721 37 9.479
7 Barceló Hoteles 31 8.753 30 8.554
8 Fiesta Hotels 34 8.355 34 - 8.355
9 Princess Hotels 17 6.477 17 6.477
10 Husa Hoteles 58 5.684 67 6.217
160
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Tabla 18. Cuota de mercado de los hoteles con más de 40 habitaciones en España.
Independientes 42,47%
Otras cadenas 41,60%
Sol- Meliá 5,34%
Riu 2,27%
NH 1,67%
Hotetur 1,41%
Iberostar 1,40%
Group H10 1,36%
Barceló 1,29%
Fiesta 1,19%
Los factores clave de éxito han sido tratados por multitud de investigadores,
quienes intentan determinar bajo qué variables se esconde el éxito empresarial, es decir,
qué variables impactan directamente sobre los resultados de la empresa. Además, estos
factores han sido estudiados desde distintas áreas de conocimiento de la Dirección
Estratégica y de la Dirección de Operaciones (Leidecker y Bruno, 1984; Sousa de
Vasconcello e Sa, 1988; Devlin, 1989; Grunert y Ellegaard, 1993, entre otros).
Igualmente, también se han estudiado los factores clave relacionados con las
capacidades esenciales que tienen que desarrollar las empresas (Hooley y Saunders,
1993; Lowes, Pass y Sanderson, 1994), con la cadena de valor (Johnson y Scholes,
1993) y con el proceso de elaboración de un negocio (Watson, 1993).
161
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
coinciden en afirmar que los factores clave de éxito son aquellas variables empresariales
que concentran los recursos y el esfuerzo de la empresa para que ésta alcance una
ventaja competitiva.
De esta manera, Rockart (1979:85-87) nos ofrece una de las definiciones más
completas que podemos encontrar sobre factores clave de éxito: "los factores clave de
éxito son las áreas claves en las que las cosas deben funcionar correctamente para que
un negocio pueda florecer y los directivos alcanzar sus objetivos. Si los resultados en
estas áreas no son adecuados, los esfuerzos de la organización van a ser peores que los
deseados [...]. Los factores clave de éxito están relacionados con las peculiaridades de
la situación del director. Esto significa que deben de ser adaptados a la industria, a la
compañía y al individuo que está siendo interrogado. Los factores clave de éxito van
seguramente a ser distintos de un director a otro, de un empleado a otro, según el lugar
que ocupe cada individuo [...]. Además, seguirán los cambios del entorno de la
industria [...] ". A su vez, Rockart clasificó a los factores de éxito en siete categorías:
Los internos y los externos, es decir, los que son controlables por la empresa
y los que no.
162
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Aaker (1987:46) también realiza una reflexión sobre los factores claves de éxito
afirmando que constituyen una habilidad o ventaja competitiva. Las empresas de éxito
son fuertes en las áreas en las que hay que desarrollar factores clave de éxito. En el caso
de un hotel de lujo, puede ser la imagen o factores que contribuyen a crear una
atmósfera o ambiente determinados, ya que no se puede competir con éxito en un sector
como el de los hoteles de lujo sin crear una atmósfera apropiada. Si la empresa es capaz
de aplicar uno de sus puntos fuertes en un área reconocida como factor clave de éxito,
existirá una elevada probabilidad de generar una ventaja competitiva sostenible.
Grant (2002:109-114) afirma que para identificar a los factores clave de éxito de
un sector concreto lo que debe hacer toda empresa perteneciente al mismo es
preguntarse lo siguiente:
163
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
¿Quiénes son los clientes? ¿Qué desean? ¿Cómo lo desean? ¿Cómo eligen el
producto de entre todos sus competidores? Es decir, hay que analizar la
demanda para que nos suministre información para poder ofrecer un
producto a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y que sea
superior a lo que cuesta producirlo.
Las investigaciones que han tratado el estudio de los factores clave de éxito a
nivel general han sido cuantiosas. Sin embargo, en cuanto a los estudios sobre el sector
hotelero en particular, son muy escasas las investigaciones que hayan tratado de
determinar las variables que son consideradas como factores de éxito. A continuación,
se comentan algunos de los más relevantes que hemos encontrado.
Por otro lado, Brotherton y Shaw (1996) estudiaron los factores clave de éxito de
los hoteles del Reino Unido. Estos investigadores consideran que un factor es crítico
164
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
cuando se le da más importancia y prioridad que al resto. Esto tiene efectos tanto
positivos como negativos. Por lo tanto, como no todos los factores son igualmente
importantes para una empresa, identificar los que son cruciales o críticos puede suponer
el éxito para la empresa. Son estos factores clave y la medida en la que sean alcanzados
los que determinan el éxito o el fracaso de una empresa.
Así pues, estos investigadores identificaron los factores clave dentro de cada una
de las siguientes áreas de negocio de los hoteles: front-office (mostrador), servicio y
gestión de comidas y bebidas, servicios para conferencias y banquetes, gestión de
operaciones, back-office (administración), ventas y marketing, gestión de los recursos
humanos, contabilidad, control y servicios de alojamiento.
Como se puede apreciar, todos sus factores clave están asociados a áreas
funcionales de los hoteles, es decir, están relacionados con las estrategias funcionales.
En nuestro estudio, no estamos interesados en las estrategias funcionales, sino en las
competitivas, por lo que los factores clave de éxito deben ser determinados por la
dirección del hotel y desde un punto de vista global.
Por otro lado, dentro de los trabajos que han identificado los factores clave de
éxito en la hotelería española podemos destacar el de Fridolín Mbarga (1995:38-39).
Este investigador define a los factores de éxito como "e/ conjunto de políticas,
habilidades y planes organizativos que debe desarrollar la empresa si quiere conseguir
un rendimiento sobresaliente". Además los divide en cuatro categorías: los generales
(que impactan de igual manera en todas las organizaciones de un sector en una zona
geográfica determinada), los del sector industrial (se derivan de la naturaleza y de la
estructura del sector industrial en el que se ubica la empresa), los de la estrategia
genérica competitiva (se derivan de las características genéricas de la estrategia
competitiva que sigue la organización) y los que ofrecen un éxito diferencial a la
empresa (dependen de la situación específica de la organización, así como de su
posición competitiva dentro de su industria y dentro de su grupo estratégico).
Situándonos en esta tipificación de los factores clave de éxito, en nuestra investigación
estudiaremos la tercera de las categorías, por lo tanto, nos centraremos en los
factores de éxito que se derivan de la estrategia genérica competitiva de la
empresa, pues sólo analizaremos las dimensiones de este nivel estratégico.
165
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Los factores clave de éxito que distinguió Fridolín Mbarga (1995:109-110) son
los siguientes:
3.- La coordinación: consiste en coordinar las tareas y las actividades del hotel
de forma óptima. Para ello, es necesario que los mandos intermedios dispongan de la
cualificación y habilidades suficientes y que se informaticen los sistemas de
información.
8.- La fuerza de ventas: dirigido a una buena relación con los distribuidores del
producto hotelero y con los clientes finales.
166
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
167
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
168
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Por otro lado, en los trabajos anteriormente comentados sobre factores clave en
el sector hotelero, se puede observar que existen coincidencias entre los mismos.
Basándonos en ellos y en una serie de entrevistas previas en profundidad realizadas a
cinco profesionales del sector hotelero (Anexo I), a continuación, expondremos qué
factores de éxito concretos seleccionamos para medir el compromiso de recursos de la
estrategia de los hoteles y por qué motivo escogemos éstos y dejamos de lado otros.
169
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
capacidades , tanto las que ve como las que no ve el cliente directamente, y el alcance
de las actividades del hotel que son relevantes para garantizar la sostenibilidad de la
ventaja competitiva de un hotel, en definitiva, las que son factores clave de éxito para
competir.
De esta manera, las variables que consideraremos como factores de éxito son:
Las instalaciones del hotel, pues es lo que el cliente puede ver y tocar, es la parte
tangible del producto. Es necesario ofrecer unas instalaciones que sean capaces de
ofrecer el máximo número de servicios en las mismas, siempre y cuando sean
coherentes al segmento al que se enfocan, ya que aunque el cliente no los disfrute le
aumentará su calidad percibida. Igualmente, en cuanto a las instalaciones consideramos
importante la antigüedad del inmueble y en el año en que se hizo la última reforma.
Los recursos humanos del hotel, ya que es necesario contar con personal de
confianza, bien formado y que preste al cliente un servicio de calidad. Además, este
personal también debe ser hospitalario y no sólo realizar correctamente su trabajo.
La calidad del servicio debido al hecho de que el cliente debe marcharse con una
calidad percibida del hotel bastante elevada para que esté dispuesto a repetir su
experiencia en dicho establecimiento.
La gestión medioambiental del hotel, pues para algunos clientes, sobre todo los
centroeuropeos, suele ser importante que la empresa respete el medio que le rodea a la
hora de seleccionar un establecimiento u otro. Además, también puede ser fuente de
reducción de costes, derivado de los ahorros en los que puede incurrir el hotel, y
aumento de los ingresos por diferenciación. Por otro lado, esta variable permite la mejor
conservación del destino y, por lo tanto, de su competitividad en el largo plazo.
Es importante que estos factores se centren en los recursos y capacidades del hotel, pues, como se ha
mencionado en el Capítulo 1, uno de los procedimientos más empleados para obtener grupos estratégicos
es el basado en el grado de compromiso del hotel con los recursos y capacidades a la hora de implantar su
estrategia (Cool y Schendel, 1987 y 1988).
170
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
La distribución del producto hotelero, ya que esta variable es clave para hacer
llegar el producto al mayor número posible de clientes potenciales y, de esta forma,
aumentar los porcentajes de ocupación del hotel o aumentar los ingresos si se decide
enfocarse hacia un cliente de mayor poder adquisitivo.
171
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
De entre las variables consideradas como factores clave de éxito, una de las más
relevantes son las instalaciones, pues representan la parte tangible del producto hotelero.
Independientemente de las teorías que defienden el desarrollo de recursos y capacidades
de corte intangible como base para la ventaja competitiva de una empresa, no hay que
olvidar que lo que primero le suele atraer a un cliente de un hotel son las instalaciones
del mismo y la cantidad de servicios de los que puede disfrutar por un precio
determinado, ya que como hemos dicho anteriormente, el producto hotelero se compra
por anticipado, es decir, antes de su disfrute, por lo que, a la hora de informar al cliente
para que elija un hotel u otro, se le suele ofrecer información de tipo tangible, es decir,
fotografías de las instalaciones de los hoteles.
Entre los factores que atraen a los turistas hacia un destino u hotel se encuentran
los que recoge el modelo push-pull de Crompton (1979). Este modelo divide las fuerzas
que llevan a la elección de un destino u hotel por parte de un turista en dos: las push (o
de empuje) y las pull (o de arrastre). Las de empuje son las que generan el deseo de irse
a cualquier lugar o destino sin especificar donde. Kozak (2001) identifica que los
elementos que más inciden sobre esta fuerza son los intangibles, es decir, el deseo
intrínseco del turista para irse de vacaciones. La segunda fuerza, la de arrastre, lleva al
turista a un destino y a un hotel en particular. Los elementos que más inciden sobre esta
fuerza son los recursos tangibles tanto del destino como del hotel que albergará a los
turistas (Bansal y Eiselt, 2004).
Por lo tanto, ante la importancia que presentan los tangibles en el sector turístico,
a continuación, los analizaremos. De esta forma, por infraestructura del hotel vamos a
considerar a aquellas instalaciones que sirven como soporte tangible de la actividad, es
decir, la estructura física y funcional que permite la prestación del servicio hotelero
(Maeso Escudero, Nebro Mellado y Sylvestre Begnis, 1999:491).
172
Capitulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
En nuestro estudio, sólo vamos a trabajar con este último grupo de dotaciones
dentro de las instalaciones a las que puede acceder una empresa hotelera.
173
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
maquinaria, mobiliario, etc.), tienen una elevada vida útil, son difíciles de reconvertir o
readaptar su finalidad por su gran especificidad y son enormemente inflexibles ante los
cambios de la demanda, pues no es posible desplazar hoteles completos de un destino en
declive a otro en emergencia o madurez (Yepes Piqueras, 1997:139). Es por todas estas
razones que el tamaño y la edad de un establecimiento hotelero pueden ser considerados
como factores de éxito si se gestionan correctamente o de fracaso si tenemos exceso de
capacidad y no realizamos las reformas en el momento justo (Villacorta Rodríguez y de
la Ballina Ballina, 2002).
Por otro lado, las funciones que tienen que desempeñar las instalaciones son
(Yepes Piqueras, 1997:140 y Maeso Escudero, Nebro Mellado y Silvestre Begnis,
1999:494):
Satisfacer las necesidades de los clientes, tanto las de los externos como las de los
internos.
- Cubrir las necesidades del negocio hotelero. Habrá que equilibrar los costes
económicos con las necesidades técnicas.
Permitir optimizar los costes teniendo en cuenta la vida útil, los gastos de
explotación y en especial los de mantenimiento.
Ofrecer una imagen corporativa que satisfaga la percepción del cliente, en cuanto
al estado de conservación, estilos, diseños, colores...
174
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
- Velar por la seguridad de sus huéspedes, es decir, que los equipos sean aptos para
su uso sin causar lesiones a los clientes. Sobre este punto, se han desarrollado las
normativas pertinentes.
Fayos Sola (1993:165) señala que entre los factores clave de competitividad en
el turismo se encuentra la polivalencia de los equipamientos empresariales para que
aporten la flexibilidad que requiere la satisfacción del cliente que está sujeta a
expectativas que cambian cada vez con mayor rapidez, para lograrlo la empresa hotelera
debe actuar sobre el capital con objeto de buscar la mayor flexibilización de los
equipamientos para ahorrar lo máximo en inversión sin disminuir la calidad, pues la
productividad del hotel no depende sólo de sus trabajadores.
175
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, Yepes Piqueras (1997:141) nos comenta que las decisiones sobre
instalaciones en un hotel pueden condicionar la rentabilidad futura del mismo. Esto
es debido a que la inversión en este concepto puede incidir mucho en los costes que
tiene que soportar la empresa, en cuanto a inversiones iniciales y al mantenimiento de
las instalaciones. Por lo tanto, hemos de ser capaces de ajustar la dimensión y
capacidad de la infraestructura física del hotel de una forma óptima a las
necesidades de la empresa y sobre todo a lo que el cliente objetivo desea encontrar
en él. Esto es fundamental para controlar los costes a la hora de producir el servicio en
cuestión. En este estudio, se hace hincapié no sólo en los costes iniciales y futuros de las
instalaciones sino sobre los futuros gastos de explotación directamente relacionados con
las decisiones sobre el equipamiento. Desde este enfoque, diseños avanzados desde el
punto de vista arquitectónico o constructivo pueden distar mucho de ser adecuados al
uso de los clientes y del personal. Pueden no ser funcionales y que incluso las distintas
áreas funcionales puedan estar mezcladas entre sí, lo que entorpece el flujo del trabajo
en el establecimiento y generará costes de oportunidad.
176
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
elevado por habitación a los clientes e incluso vender estas instalaciones también a
clientes que no se alojen en el hotel, de tal forma que aumenten los ingresos del hotel al
haber generado más centros o áreas de producción.
Nebro Mellado, López Toro y Maeso Escudero (1998:292) argumentan cómo las
instalaciones del sector hotelero pueden aumentar la calidad del servicio empleando
para ello los cinco criterios que utilizan Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990:18-19)
para la evaluación de la calidad de los servicios por parte del cliente: elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia. En cuanto a los
elementos tangibles, es necesario cuidar la apariencia de las instalaciones físicas y
equipos del servicio hotelero para incrementar la percepción sobre la calidad que tiene
el cliente final. En lo referente a la fiabilidad, es fundamental que los equipos tengan
una frecuencia o probabilidad de fallos baja. Hay que tener presente que cuando el
servicio falla, normalmente, el huésped lo percibe porque el servicio se presta a la vez
que el cliente lo consume.
177
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
El sector hotelero es un sector muy globalizado y entre algunas de las causas que
motivan este fenómeno está la profesionalización de sus recursos humanos (RR.HH.)
(Weiermair, 1997:5). Además, las empresas hoteleras, por efecto de la globalización, ya
no pueden centrarse en ofrecer un turismo de masas basado en bajos precios y costes,
sino que también deben potenciar la mejora de la calidad percibida del servicio para
atraer y fidelizar al cliente actual. Ante esta situación, el papel que juegan los RR.HH.
es crucial, puesto que los servicios, en este caso, son prestados por personas. Así
mismo, casi todas estas relaciones entre el cliente y el empleado se producen sin que los
responsables de la organización tomen conciencia de ello. Así por ejemplo, en la
industria hotelera, el personal de base constituye un elemento esencial en la atención del
cliente, en especial los empleados que están en contacto directo con él (Go y Fawcett,
1992:7 y Nankervis y Debrah, 1995:507).
Como sabemos, los niveles de exigencia de los turistas cada vez son mucho
mayores y es por esta razón que cada vez demandan mayores niveles de calidad. Ante
este escenario, para aumentar la competitividad y la calidad de la empresa turística se
deberá prestar mayor atención a los RR.HH., pues son ellos quienes verdaderamente
atienden a los clientes. Por lo tanto, los RR.HH. juegan un papel decisivo, ya que
muchos de los servicios se materializarán a través de ellos y el cliente requiere
comunicación, relación y servicio directo que sólo un empleado puede ofrecer
(Figuerola Palomo, 1993:43).
178
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Por otro lado, hemos de ser conscientes de que los RR.HH. en el sector hotelero
son los activos que mayores gastos generan por término medio en un hotel, pues es el
activo en el que más se suele invertir. Prueba de ello es que los gastos medios en
personal en los hoteles españoles ascienden al 33% sobre el total de los ingresos, siendo
la partida de gastos más elevada (Tri Hospitality Consulting, 2003:12) (Figura 20).
Bebidas ρ 1%
Marketing 3%
Energía 3" i
Mantenimiento 4%
Adminsitrativo y generales 37%
Alimentos ~]8%
De igual manera, la industria hotelera es una de las que mayor empleo crea en
las ciudades en las que se ubica, pues ofrece servicios que son muy intensivos en mano
de obra. El éxito de las empresas hoteleras se basa en gran medida en la operatividad y
efectividad de sus RR.HH. De esta forma, el personal se convierte en un ingrediente
clave para la consecución de los objetivos. Sin embargo, a pesar de lo anterior,
observamos que las características del mercado de trabajo del sector hotelero no son
precisamente las más óptimas para una adecuada gestión de los mismos, pues
podríamos destacar las siguientes (OMT, 1998 y OIT, 2001):
179
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, en los años 80 y hasta bien entrados los 90, uno de los objetivos
fundamentales del sector hotelero español fue el ahorro en costes salariales (Camisón y
Roca, 1997). Este énfasis en la reducción de los salarios ha provocado el que no se
empleen las técnicas de selección más adecuadas en este sector, ya que se centran en las
condiciones salariales de los trabajadores y no tanto en sus competencias o habilidades
que pueden desplegar dentro del establecimiento hotelero. Este hecho, junto con el alto
grado de estacionalidad que se vive en algunos destinos turísticos de nuestro país, ha
dado como resultado una baja profesionalización de los trabajadores y una relación
entre la empresa y el trabajador de carácter discontinuo. De esta manera, se ha
180
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
descuidado la formación continua de los trabajadores y otras muchas cuestiones que han
dado lugar a una serie de inconvenientes que veremos a continuación.
181
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
empleados a largo plazo. Esto genera un círculo vicioso que casi imposibilita ofrecer
mayores niveles de calidad en el servicio.
Por otro lado, la motivación de los empleados suele ser baja y suelen estar
poco comprometidos con la empresa, en gran parte por la estacionalidad del sector
(Deery y Jago, 2002:342), ya que debida a ella muchos de los empleados contratados
son temporales y saben que cuando se termine la temporada se les acabará el contrato y
las posibilidades de continuar trabajando en la empresa son mínimas.
Otro factor desmotivador es que las posibilidades de promoción son cada vez
menores, sobre todo porque el desarrollo tecnológico está automatizando muchas tareas
rutinarias de los hoteles y en las cadenas hoteleras se suelen centralizar las funciones
clave de dirección y gestión (finanzas, análisis de la información, marketing, etc.)
(Baum, Amoah y Spivack, 1997:223).
Por último, otro problema grave que tiene este tipo de empresas es la retención
de su personal. Se enfrentan a elevados índices de rotación y sus causas son variadas y
resultado de las enumeradas anteriormente (Lee-Ross, 1998:68). Esto significa que el
personal no tiene tiempo suficiente para adquirir las destrezas necesarias para
desempeñar con eficiencia y eficacia sus tareas (Go y Fawcett, 1992:12; Baum, Amoah
y Spivack, 1997:223; Baum y Nickson, 1998:77 y Martin y Groves, 2002:41-42).
182
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
2.5.2.2. Razones para que los recursos humanos sean un factor clave
de éxito en el sector hotelero
Una vez descritos los principales problemas a los que se enfrenta la gestión de
los RR.HH. en el sector hotelero, también podemos señalar que de ellos se derivan
algunas potencialidades que pueden suponer magníficas oportunidades para este tipo de
empresas.
183
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
RR.HH., los hoteleros son capaces de aumentar la calidad percibida por el cliente
durante su estancia y fidelizarlo. En un sector que es intensivo en mano de obra, como
es el hotelero, el empleo efectivo de los RR.HH. puede otorgar al hotel la posibilidad de
generar una ventaja competitiva (Debrah y Nankervis, 1995:507). De esta manera, se
deben implantar estrategias de RR.HH. en los hoteles que permitan ofrecer un servicio
excelente al turista.
Si analizamos cada uno de los principios de la TQM veremos que el enfoque que
predomina en cada uno de ellos es el social:
Principio Enfoque
Liderazgo de los directivos. RR.HH.
Relación con los clientes. RR.HH.
Relación con los proveedores. RR.HH.
Gestión de RR.HH. RR.HH.
Actitud y comportamiento de los empleados. RR.HH.
Diseño del producto hotelero. RR.HH. / Aspectos técnicos.
Gestión de procesos. Aspectos técnicos.
Dirección basada en hechos. Aspectos técnicos.
Organización. RR.HH.
Sensibilidad y preocupación de la organización por su entorno. RR.HH.
Cultura de calidad centrada en la mejora continua. RR.HH.
Fuente: elaboración propia a partir de Powell (1995:29-30); Dow, Samson y Ford
(1999:2-4) y Roca Puig et al. (2002:2).
184
Capitulo Ζ- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Por otro lado, para alcanzar y mantener niveles altos de calidad sería aconsejable
que se desarrollasen estrategias que mejorasen la realidad y realzasen la imagen de
las condiciones de trabajo en el sector para aumentar la efectividad de los hoteles a
la hora de atraer y retener a trabajadores cualificados (Ritchie, 1991:153).
185
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
en función de los resultados obtenidos, tomar las medidas oportunas para mejorar la
satisfacción de los empleados en el puesto de trabajo.
Los directores de los hoteles deben hablar con sus empleados y determinar si su
moral es alta o baja y esto es algo que los directivos suelen olvidar con frecuencia. De
esta manera, el directivo, no sólo obtendrá nuevas ideas para su negocio, sino que,
además, hará que sus empleados se sientan importantes en el hotel.
Por otra parte, dentro de las estrategias que ha de promover la empresa hotelera
han de destacarse aquellas acciones que impulsen la flexibilidad de los trabajadores.
En la actualidad, la flexibilidad laboral es un tema de gran importancia para las
organizaciones. A esta situación han contribuido diversos factores, como una
competitividad cada vez más elevada y la frecuencia e intensidad de los cambios
registrados en el entorno, todo lo cual obliga a las empresas a la búsqueda de fórmulas
de gestión que, al tiempo que las hagan más eficientes, les permitan una rápida
adaptación al mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.
De esta manera, los hoteles necesitan flexibilidad funcional para dar respuesta a
cualquier cambio o modificación que pueda darse en las tareas que deba realizar un
trabajador, por lo que los empleados deben ser polivalentes. Igualmente, se precisa una
186
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Otras fórmulas para flexibilizar las plantillas de los hoteles consisten en acudir a
empresas de trabajo temporal y a la externalización de las tareas u outsourcing (Arroyo
Valera, 2001:6), no obstante, se ha de tener en cuenta que los trabajadores que
pertenecen a este bloque suelen tener salarios más bajos, escasas posibilidades de
ascenso y un alto grado de rotación, por lo que habrá que sopesar los pros y contras de
estas prácticas de gestión de recursos humanos en los hoteles.
Por último, otra ventaja competitiva también derivada de la calidad y que pueden
potenciar los RR.HH. es el turismo sostenible. Este fenómeno es considerado por
muchos turistas (sobre todo los centroeuropeos) como un elemento que aumenta la
calidad que éstos perciben del hotel. Mediante una correcta política de RR.HH., los
hoteles pueden respetar el medio ambiente que les rodea (Jithendran y Baum,
2000:405). Si consideramos la dimensión humana de la industria turística, la clave para
la sostenibilidad son las personas que operan en el sector (clientes, proveedores y
187
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
El fenómeno de la globalización es, hoy en día, uno de los que más determinan
la naturaleza del entorno genérico en que operan las empresas. La globalización es el
acto social de reproducción de una cultura global, supone el proceso de organización y
establecimiento de estructuras y de actividades comerciales a través de instituciones con
implantación mundial (Go, 1998:9). Además, en el caso del sector turístico, dicho
fenómeno forma parte de su entorno más cercano o entorno específico (García Lillo et
al., 1998:557). Como consecuencia, en este sector se está produciendo un auge de la
competencia internacional, no sólo entre destinos, sino también entre establecimientos
hoteleros, que están siguiendo de forma generalizada estrategias de
internacionalización. Algunas de las causas que motivan la globalización del sector
turístico son: la integración vertical y diagonal de esta industria, la profesionalización de
sus recursos humanos, el compartir el know-how a escala internacional y el desarrollo y
la rápida difusión de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
que permiten la mejor coordinación entre las empresas turísticas, como nos recuerda
Weiermair (1997:5).
188
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
habituados a viajar y son más experimentados, han modificado sus valores (comienzan a
exigir unos niveles mínimos de calidad), su estilo de vida (vacaciones escalonadas a lo
largo del año) y son mucho más flexibles e independientes, por lo que el uso del paquete
turístico rígido está en recesión. En este sentido, al ser los turistas más sofisticados, no
están dispuestos a aceptar servicios prestados de forma mediocre (Kandampully,
1997:4). Además, también son conocedores de sus derechos como consumidores y no
dudarán en exigir una compensación en caso de que el servicio no sea de su agrado.
Por lo tanto, la gestión de los productos turísticos que ofrecen los hoteles se ve
muy afectada por los cambios en las necesidades de los turistas y los avances
tecnológicos. A partir de ahora, en la gestión de los hoteles habrá de integrarse un
conocimiento mucho más actualizado, incluir las características de los turistas,
imágenes, actitudes y preferencias de los atributos de los destinos, como afirman Pyo,
Uysal y Chang (2002:396), y esto precisamente se puede lograr a través de un mayor
interés por el aumento de la calidad ofrecida por los hoteles.
189
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
comentan al respecto que este concepto tiene distintas acepciones, de tal forma que la
calidad puede ser entendida como:
c) Valor: Relación entre el uso que el consumidor hace del producto y el precio del
mismo, dependiendo del lugar y momento de dicha necesidad.
41
Estos principios se han enumerado de diversas maneras, pero nosotros utilizaremos una adaptación de
la enumeración utilizada por Saraph, Benson y Schroeder (1989:814-815) y Martínez Lorente, Dewhurst
y Dale (1999:13) y que hemos aplicado en el apartado que trata sobre los RR.HH.: el liderazgo de los
directivos en materia de calidad, la relación con el cliente, la relación con los proveedores, la correcta
gestión de los recursos humanos, la actitud y el comportamiento de los empleados, la participación de
todos los departamentos en el diseño del producto hotelero, la identificación de mejoras en la gestión de
procesos, la dirección basada en hechos y objetivos cuantifícables, la adecuada organización para
gestionar la calidad, la sensibilidad y la preocupación de la organización con su entorno social y
ambiental y la cultura de calidad centrada en la mejora continua.
190
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Por otro lado, la calidad puede ser estudiada desde distintos enfoques o
perspectivas. Entre ellas podemos citar:
Las dimensiones que se emplean para medir la calidad de servicio han sido
discutidas a lo largo de las investigaciones así, por ejemplo, Lehtinen y Lehtinen (1982)
Según Juran (1990), este enfoque entiende la calidad como la idoneidad o adecuación para el uso. El
problema es que obtener esta información de los usuarios es bastante complicado. Este inconveniente se
resuelve con la perspectiva técnica.
En la perspectiva técnica, Crosby (1987) considera a la calidad como la conformidad del producto con
unas ciertas características, que es similar al concepto de calidad como ajuste a las especificaciones
comentado anteriormente y definido por Reeves y Bernard (1994:419).
Esta perspectiva fue creada por Deming (1989) para el que la calidad es un grado predecible de
uniformidad yfiabilidada bajo coste y adecuado a las necesidades del mercado.
En este caso, la baja calidad es sinónimo de pérdidas económicas ocasionadas a la sociedad en la que el
bien es comercializado (Taguchi, 1989). Las pérdidas que para un destino turístico conlleva un
comportamiento inadecuado en términos de calidad de alguno de los agentes que conforman su sistema
son un reflejo claro y real de esta perspectiva (Yepes Piqueras, 1999, 261-262).
191
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otra parte, este último enfoque ha considerado la calidad de servicio desde
una doble perspectiva.
Por un lado, la Escuela Nórdica (la más clásica y liderada por Grônroos)
introduce el concepto de calidad percibida y el modelo de la calidad total de los
servicios. Además, interpreta este tipo de calidad desde la óptica del producto, es decir,
le da un sentido objetivo, diferenciando entre la calidad técnica o de resultado
(referida a lo que recibe el cliente en su interacción con la compañía una vez que el
proceso de producción/prestación del servicio y las interacciones vendedor-comprador
han finalizado) y la funcional (que se ocupa de cómo se ofrece el servicio, es decir, de
cómo el cliente experimenta el proceso de producción/prestación y consumo del
servicio). Dentro de esta escuela, Grônroos (1982) indica que la calidad del servicio
depende de comparar el servicio esperado con el servicio percibido, resultando la
calidad evaluada por el consumidor durante y después del encuentro del servicio, al
comparar sus expectativas (servicio esperado) con el desempeño percibido (servicio
percibido).
Esta forma de entender la calidad del servicio ha sido compartida por una gran
cantidad de investigadores como Berry, Zeithaml y Parasuraman (1985:46);
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985:42, 44-46); Bitner (1990:70); Bolton y Drew
(1991:376), etc. y fue a partir de esta concepción de la calidad del servicio donde surgió
la Escuela Norteamericana. Esta escuela está encabezada por Parasuraman, Zeithaml y
Berry (1988:16) quienes definen a la calidad de servicio como "el juicio global del
cliente acerca de la excelencia o superioridad del servicio" que resulta de compararlo
con otros proveedores. Se centra en las discrepancias entre las expectativas de los
usuarios y sus percepciones en el hecho de que éstas pueden variar entre ellos y a lo
192
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
largo del tiempo (Casino Martínez, 1999:638; Yepes Piqueras, 1999:262 y García
Buades, 2001:37). De esta escuela surge el Modelo de la Calidad del Servicio que se
expone en la Figura 21.
CLIENTE
Prestación del «4
servicio < » Comunicación
Gap-4__ dirigida a los
PROVEEDOR clientes.
Gap-3 I
*
Traducción de las percepciones
de calidad del servicio en
Gap-1
especificaciones
Gap-2
η
Percepciones que la dirección
tiene de las expectativas de
los clientes
193
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
194
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
195
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
En cuanto al Modelo ISO 9001:2000 (AENOR, 2000b), podemos decir que está
compuesto por las siguientes etapas:
Por otro lado, el sistema de calidad EFQM fue creado por la European
Foundation for Quality Management en 1992. En la Figura 22, se detallan los criterios
para valorar el grado de excelencia en la gestión de un establecimiento turístico, que
permite, a partir de los resultados obtenidos, preparar un plan estratégico de calidad
total que, formado por una serie de proyectos específicos, ayude a mejorar la gestión de
la empresa (Yepes Piqueras, 1999:266).
196
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
a) Que el hotel invierta en formación inicial sobre calidad para el lanzamiento del
proyecto.
Una vez cumplidos estos requisitos y otras actividades que realizará el ICTE, la
empresa hotelera obtendrá la Marca de Calidad Turística.
197
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
- Etc.
Qualitur es un departamento encuadrado dentro de l'Agència Valenciana del Turisme, que persigue el
impulso y la difusión de la Calidad Turística, incentivando la aplicación de criterios de calidad en la
gestión de las empresas y de los servicios de los destinos turísticos, con el fin de mejorar la
competitividad del sector turístico en la Comunidad Valenciana.
198
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Ámbito nacional.
Alcance internacional.
199
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
200
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Gallear, 2001:343). Sin embargo, quizás este sea el efecto final de una serie de mejoras
que puede aportar la calidad a los hoteles. Es decir, tenemos que descubrir en qué
factores empresariales incide la calidad para poder mejorar la rentabilidad de un
hotel.
Si bien es cierto que la satisfacción del cliente es la base sobre la que se asientan
los sistemas de gestión de la calidad, diferentes investigaciones apuntan que la
aplicación de estos sistemas no implica una mayor satisfacción del cliente en todos los
casos (Camisón Zornoza y Yepes Piqueras, 1994; Gundersen, Morter y Olsson, 1996),
de esta forma, se recomienda a los gerentes de las empresas turísticas que concentren
sus esfuerzos de mejora para el incremento de la calidad del servicio en aquellos
201
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
recursos y aspectos que sean más importantes para el consumidor particular con el que
tratan.
Para estos autores, la mejora de los esfuerzos nos lleva a una mejora de la
calidad de servicio y ésta aumenta la calidad percibida por el cliente cuando disfruta del
servicio, aumentando así su satisfacción. Todo esto produce un aumento del grado de
fidelización del cliente que favorece las comunicaciones boca a boca. Se atrae, de esta
manera, a nuevos clientes y todo ello unido al hecho de que se reducen los costes,
provoca un aumento de la rentabilidad de la empresa.
202
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Mejora del
esfuerzo.
\/
Mejora de la calidad
\/ del servicio.
Comunicación
boca a boca. V
Calidad del servicio percibida y V
satisfacción del consumidor. Reducción de
\1 M/ costes.
Atracción de Retención de clientes.
nuevos clientes.
\l/
\ Ingresos y cuota de mercado.
s
Ψ
RENTABILIDAD s
^
Fuente: Rust, Zahorik y Heiningham (1995:60).
203
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Cada vez más, y no sólo en el sector turístico, sino que de forma generalizada,
hay más foros y mayores debates acerca de la responsabilidad medioambiental que debe
tener la empresa (Martín Rojo y Peláez Verdet, 2005:687). Esta responsabilidad,
además, no ha de estar sólo dirigida al empresario desde el punto de vista de la
responsabilidad social que debe tener hacia su entorno, sino que hay que focalizarla en
los términos que emplea un empresario, en términos de beneficio. Estos beneficios,
como veremos, serán proporcionados por un aumento en la calidad de la experiencia del
visitante y la variedad y la calidad de las atracciones disponibles que permitirán al
destino y a los hoteles ubicados en él ser más competitivos (Olsen, West y Tse, 1998:42
y Gándara, 2003:4). Entre las iniciativas que pueden tener los hoteleros que se
preocupan por el medio ambiente, podemos distinguir entre aquellas en las que el medio
ambiente es la principal razón de ser para implantarlas y las que obedecen a otras
razones como la reducción de costes o las exigencias de la demanda (Goytia Prat,
1998:95), siendo clasificadas como explícitas las primeras e implícitas las segundas
(Céspedes Lorente y de Burgos Jiménez, 2001:5).
De todas maneras, a pesar de esta mayor preocupación sobre esta variable, hay
una escasez de publicaciones sobre esta cuestión en el campo de las empresas de
servicios. Normalmente, las investigaciones se han centrado en el estudio de las
empresas manufactureras porque realizan actividades que tienen impactos muy visibles
y directos sobre el medio ambiente (Dobers, 1997 y Bowen, 2000:97). Estas empresas
son las que están sometidas a una mayor presión legal en temas ambientales y son las
que tienen un impacto ambiental más pernicioso. Esto no quiere decir que el sector
servicios no tenga impactos negativos sobre el medio ambiente en el que desarrolla su
actividad, sino que su análisis y regulación no han sido prioritarios en comparación con
204
Capitulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
205
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
degradar o destruir el entorno, sea cultural o natural, por falta de planificación o mala
gestión puede comprometer los intereses a largo plazo del sector turístico.
Por lo tanto, es necesario conservar este destino en buen estado para la futura
viabilidad de las empresas turísticas que en él se ubican. Esto es debido a que, en casi
todos los segmentos de clientes del sector turístico, hay dos niveles de decisión a la hora
de elegir un hotel u otro. Es decir, hay dos niveles competitivos (Figura 25).
\ Hotel 1A !
/'' ¿ψ Destino A lyS Segundo nivel
competitivo
/ ^* "
Is'
Cliente ^r Hotel 2A
s / Primer nivel V ^¡ ! *•
Λν competitivo
! X
I
\ S Hotel 1B
\ A / Jr¡ !
Destino Β £ " ^ ·'
Segundo nivel
competitivo
Hotel 2B
206
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
de turistas (Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez, 2001), como por ejemplo
el alemán (Bosch Camprubí et al., 1998:68).
El deterioro del medio ambiente genera cada vez más una mayor preocupación
por parte de los turistas que visitan los distintos destinos hasta el punto de influir en sus
motivaciones vacacionales y de alojamiento, pues empiezan a exigir que los hoteles
sean respetuosos con el entorno (Bosch Camprubí et al. 1998:66-71; Ludevid, 2000;
Gutiérrez Taño y García Rodríguez, 2001:24). Es más, comienzan a surgir segmentos de
clientes como "el consumidor verde" (Bigné, 1997:30) que es aquél "cuyo
comportamiento de compra, consumo, eliminación y reciclaje se guía por una
conciencia y preocupación medioambiental determinada por su nivel de conocimiento y
actitudes ante el tema". Otros investigadores también han catalogado a los
consumidores o turistas en función de su grado de preocupación medioambiental como
Calomarde Burgaleta (1995:140-141)47.
47
Calomarde Burgaleta (1995) clasifica a los consumidores en eco-pasivos, eco-opuestos, eco-activos,
eco-escépticos y eco-conscientes.
Butler (1980:6-8) identificó las siguientes fases en el ciclo de vida de un destino turístico: Fase de
exploración: pocos clientes, con visitas irregulares y que se sienten atraídos por alguna característica
cultural o natural del destino. Fase de implicación: comienzan a llegar más turistas y se empiezan a
ofrecer ciertos servicios especiales para ellos a nivel local y reducido. Fase de desarrollo: comienzan a
llegar turistas en cantidades importantes y las instalaciones locales y primarias se sustituirán por otras más
sofisticadas y elaboradas. Fase de consolidación: el número de visitantes ya crece muy despacio, estamos
llegando a una fase de madurez. A los vecinos les empieza a molestar la presencia de turistas. Fase de
estancamiento o de madurez: fase en la que el destino corre el peligro de sufrir los efectos del turismo de
masas lo que puede llegar a provocar un deterioro del medio, un estancamiento en el número de visitas
porque se alcanza su nivel máximo y una desmotivación del cliente para acudir de nuevo a dicho destino,
debido a que los niveles de polución comienzan a ser elevados y se producen cambios poco deseables en
el medio ambiente del destino (Romeril, 1994:105). De esta fase se puede pasar a una fase de
rejuvenecimiento del destino, crecimiento reducido, estabilización, declive o declive inmediato.
207
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
hotelero debe intentar mirar a largo plazo para mantener la competitividad de su destino
y, para que esto sea así, es necesario aplicar una política de turismo sostenible 9.
49
El turismo sostenible está basado en los principios del desarrollo sostenible, concepto que no tiene una
definición universalmente consensuada. Sin embargo, la definición citada con más frecuencia es la que
propone el informe titulado "Nuestro futuro común" de la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y
Desarrollo de las Naciones Unidas (Informe Brundtland) (1987): "El desarrollo sostenible es el
desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades". Este concepto, finalmente, se consolidó en la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y Desarrollo que tuvo lugar en Río de
Janeiro (Brasil) en junio de 1992, en la llamada Cumbre de la Tierra. Tomando como referencia el
informe anterior, la OMT (2003b) define turismo sostenible de la siguiente manera: "el desarrollo del
turismo sostenible satisface las necesidades de los turistas y regiones anfitrionas presentes, al mismo
tiempo que protege y mejora las oportunidades del futuro. Está enfocado hacia la gestión de todos los
recursos de tal forma que satisfagan todas las necesidades económicas, sociales y estéticas al tiempo que
se respeta la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales, la diversidad biológica y los
sistemas de apoyo a la vida".
50
Atendiendo a Roberts y Robinson (1999:2) un SGMA es aquél por el que una compañía controla las
actividades, los productos y los procesos que causan, o podrían causar, impactos medioambientales
negativos y, así, minimizarlos. Por otra parte, para Fullana y Ayuso (2002:67) un SGMA es "un plan
estratégico que, de acuerdo con la política ambiental de la empresa, determina los objetivos y metas a
corto, medio y largo plazo y coordina los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios para su
consecución. Un SGMA permite a las empresas evaluar y mejorar su comportamiento ambiental y
difundir la información correspondiente al público y a otras partes interesadas".
51
Recientemente, el ICTE ha abandonado su proyecto de sistema y certificación medioambiental.
208
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Comenzando por la ISO 14000, podemos indicar que se trata de una serie de
normas de aplicación en el ámbito internacional para la gestión medioambiental. La ISO
14001 es una de las veintidós normas de la ISO 14000, es voluntaria y especifica los
requisitos que debe cumplir un sistema de gestión ambiental (Roberts y Robinson,
1999:4-5). En 2001, fue publicada la norma española UNE 150101 EX que sirve de
guía para la implantación de SGMA en hoteles, apartahoteles, apartamentos
turísticos, hoteles en balnearios y otros alojamientos turísticos. Se basa en la ISO
14001, explica detalladamente cada requisito del sistema de gestión medioambiental e
incorpora anexos que ofrecen información útil con ejemplos de políticas
medioambientales, aspectos medioambientales más usuales en un alojamiento turístico,
metodología de evaluación de estos aspectos, objetivos y metas, legislación
medioambiental aplicable, programas de gestión medioambiental, etc. (Calderón
Fernández, 2000)52.
Los dos SGMA anteriores pueden ser implantados en empresas hoteleras, pero
en España, el ICTE elaboró unas normas específicas de calidad turística ambiental
(CTA) para hoteles y apartamentos turísticos. Desafortunadamente, estas normas
http://www.conama.es/vconama/sd/aenor.htm
209
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
dejaron de aplicarse desde el año 2005, pues el ICTE centró todos sus esfuerzos en la
gestión de la calidad. Las normas específicas ambientales del ICTE se dividían en
cuatro unidades y sus particularidades se explican en la Tabla 21.
Tabla 21. Unidades, objeto y alcance de las normas CTA del ICTE.
210
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Para mayor información sobre todos los tipos de ecoetiquetas europeas, visitar la página web
http://www.eco-tip.org/Eco-labels/ecolabels.htm
54 ,
http://habitat.aq.upm.es/bpes/onu98/bp464.html
211
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
medio ambiente y así distinguir a los hoteles que adoptan una política de respeto con su
entorno.
Para obtenerla, los solicitantes deben cumplir los trece requisitos que forman el
reglamento, nueve de ellos son de ejecución obligatoria y los otros cuatro son
opcionales55.
55
Requisitos Obligatorios:
1. Curso de turismo y medio ambiente.
2. Reducción de basuras y recogida selectiva.
3. Uso de materiales reciclados, reciclables y productos ecológicos.
4.
5. Ahorro de energía.
6. Ahorro de agua.
7. Evacuación del agua residual.
8. Eliminación de ruidos.
9. Zonas ajardinadas.
10. Respeto medioambiental.
Requisitos Opcionales:
Información a los clientes y empleados, respeto al medio cultural y lingüístico, stétiea de los edificios y
menús de las Islas Baleares.
56
http://www.gencat.es/mediamb/qamb/cast/distintiu_informacio.htm#l
57
Estos criterios se encuadran en los siguientes apartados para los hoteles: gestión de residuos, ahorro de
agua, piscina, eficiencia y ahorro energético, compras, integración paisajística, ruido e información y
educación ambiental.
212
Capitulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
opcionales puntuables entre los que el solicitante debe alcanzar una puntuación
, · 58
mínima .
Finalmente, y no por ello quiere decir que aquí se extingan las ecoetiquetas, el
Instituto de Turismo Responsable (ITR) desarrolla el Sistema de Turismo Responsable
con la certificación de Biosphere Hotels61. El ITR cuenta con el apoyo de la UNESCO
y de otros organismos internacionales. Según Fullana y Ayuso (2002:63), este sistema
de certificación no sólo exige la gestión ambiental de los establecimientos sino que
también tiene en cuenta el habitat de la vida en la Tierra, la satisfacción de las
expectativas de los turistas y el aumento de la calidad de vida de la población local .
Por otro lado, algunas críticas que se les realizan a las ecoetiquetas son que son
caras para las empresas, requieren tiempo, normalmente sólo se centran en el servicio
hotelero o en los proveedores de ecoturismo (dejando de lado al resto de miembros de la
Sus criterios de evaluación son: limitar las repercusiones principales sobre el medio ambiente de las
tres fases del ciclo de vida de los servicios (compras, prestaciones y residuos). En particular, se quiere
conseguir lo siguiente: limitar el consumo energético, limitar el consumo de agua, limitar la producción
de residuos, favorecer el uso de fuentes de energía y productos renovables, que son menos dañinos para el
medio ambiente, promover la comunicación y la educación sobre temas ambientales.
http://www.biospherehotels.com/main.php
El ITR distingue a su vez, dentro de Biosphere Hotels, entre cuatro ecoetiquetas: Quality for Life (para
hoteles situados en reservas de la biosfera y en sitios declarados Patrimonio de la Humanidad),
Reponsible Tourism (de aplicación general para todos los hoteles), Heritage for Live (para hoteles que
utilizan edificios del patrimonio histórico o cultural o que están situados en centro históricos o culturales,
incluidos los sitios de Patrimonio de la Humanidad) y Animal Embassy (para parques temáticos o
naturales que preservan la biodiversidad animal).
213
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
cadena de valor del sector turístico) y los organizadores de las ecoetiquetas tienen un
escaso poder de marketing y se centran en las medidas de gestión ambiental pero no en
la forma en que las se llevan a cabo (Synergy, 2000).
Las ecoetiquetas son muy habituales en el sector turístico, pero están carentes de
coordinación. Son creadas por compañías privadas, asociaciones sectoriales,
organizaciones de voluntariado y organismos públicos. Su alcance varía desde un único
pueblo hasta todo el mundo y desde actividades muy concretas hasta la totalidad de un
destino (Buckley, 2002:93). Con el paso del tiempo, han ido surgiendo una serie de
distintivos que avalan el hecho de que un hotel esté realizando una serie de buenas
prácticas ambientales en su gestión de forma voluntaria. Esto ha generado que haya una
multitud de ecoetiquetas que varían en sus requisitos de calidad, contenidos y alcance
causando, de esta manera, confusión al cliente (Font, 2002:197).
Por otro lado, como hemos apuntado anteriormente, existen un amplio número
de ellas y esto puede tener efectos negativos sobre las mismas por varias razones.
Primero, porque tal variedad de ecoetiquetas puede confundir a las empresas turísticas,
particularmente a las pequeñas y medianas empresas, ya que no tienen tiempo ni dinero
para investigar sobre los beneficios y costes de cada una de ellas. Segundo, ante tal
cantidad de opciones de ecoetiquetado a elegir, podría darse el caso de que muchas
empresas se certificaran a través de la que fuera más fácil de obtener porque requiera
menos compromiso. Y tercero, los consumidores tendrán problemas para reconocer las
distintas ecoetiquetas porque no llegarán a memorizar todos sus logotipos (Yunis,
2003).
Para concluir, quisiéramos apuntar que cuando las empresas hoteleras cumplen
con los requisitos de los SGMA (EMAS, ISO 14001, CTA), se les reconoce con
distintivos particulares de cada SGMA que pueden perfectamente cumplir las mismas
funciones que las ecoetiquetas aunque éstos no lo sean.
214
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Por otra parte, dentro de este punto, es sabido que, cada vez más, las
instituciones públicas establecen requisitos y exigencias legales medioambientales a las
empresas. Estas exigencias pueden verse traducidas en cánones por el vertido de aguas o
la contaminación o alteración de cualquier recurso natural que generan un coste
adicional para la empresa o en actividades suplementarias que no crean valor y
aumentan los costes. De esta manera, si un hotel o cualquier otro tipo de empresa
eliminasen tales impactos, sería capaz de reducir estos costes. Claro está que, para ello,
será necesario realizar algún tipo de inversión y el ahorro se dará siempre y cuando el
ahorro en costes sea superior al desembolso exigido (de Brugos Jiménez, 1999:275).
215
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
216
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
El hecho de que todos los subsectores del sector turístico, entre ellos los hoteles,
busquen un aumento de la calidad de su destino a través de la gestión medioambiental,
es una estrategia que puede conducir a la revalorización del producto, a la captación
de turistas que pertenecen a segmentos más ecologistas, lo que nos permite diversificar
la oferta, y, además, una mayor fidelización de los visitantes del destino y, por qué
no, del hotel que practica una política medioambiental correcta. Así lo demuestran
Frankel y Coddington (1994:648) segmentan a los clientes en cinco categorías: los verdes acérrimos,
los verdes de billete, los verdes incipientes, los verdes quejicas y los marrones básicos.
217
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
empíricamente Martínez Azami y Armas Cruz (2003:152 y 155). Además, todo ello
traerá consigo nuevos y mayores ingresos para las empresas hoteleras localizadas en
dicho destino (Kirk, 1998:33).
En último lugar, y sin ánimo de generalizar, cabe comentar que las pymes
hoteleras con orientación hacia el turismo de interior tienden a ser más respetuosas con
el medio ambiente (Carlsen, Getz y Ali-Knight, 2001:282) y suelen tener mayor
responsabilidad social.
218
Capítulo 2.- El sector turístico; especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
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Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
220
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Los CRS o sistemas de reservas por ordenador, creados originariamente por las
grandes compañías aéreas, son bases de datos empleadas por las agencias de viajes
cuyos terminales están conectados a sistemas de reservas on-line con determinadas
líneas aéreas. De esta forma, las agencias de viajes pueden reservar directamente vuelos
para sus clientes, lo que supone un aumento de la eficiencia y de la calidad del servicio
prestado, ya que reduce el tiempo para realizar esta tarea. En muy pocos casos, estos
CRS se utilizan para hacer reservas en hoteles (Inkpen, 1998:106). Entre sus funciones,
se pueden destacar: el control de costes, el inventario de recursos, las operaciones de
logística, la gestión de datos y la organización y control de reservas (Álvarez Cuervo,
2004:130).
221
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otra parte, los hoteles tienen que pagar elevadas cantidades de dinero a los
distintos GDS por aparecer en cada uno de ellos. Por lo tanto, las grandes cadenas
hoteleras y las centrales de reservas que deseen aparecer en varios de los GDS
existentes tendrían que hacer grandes esfuerzos económicos. Debido a esto, en la
industria, han aparecido unos nuevos productos llamados interconectores (conectivity
switches) (Serra Cantallops, 2002:369). Estos switches surgen para mejorar la gestión y
el control de la información de las organizaciones hoteleras y así distribuir la
información de sus habitaciones disponibles por medio de una única conexión con un
interconector y tener contacto con distintos GDS, según Buhalis (1996:20). Estos
222
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
nuevos cibermediarios permiten que un hotel o cadena hotelera no tenga más que
introducir los cambios ocurridos, en tarifas, por ejemplo, en una única pantalla y los
programas formatearán automáticamente la información para que aparezca actualizada
en cada uno de los diferentes GDS. Esto es especialmente útil cuando un operador desea
realizar ofertas promocionales durante un período de tiempo determinado.
Los switches permiten reducir tanto el coste de conexión a los distintos GDS
como la cantidad de trabajo y esfuerzo que tendrían que invertirse en introducir
información en diferentes formatos para cada uno de los sistemas cuando se producen
modificaciones del tipo que sea.
Igualmente, cabría mencionar el papel que juegan los HDS. Estos instrumentos
son como los GDS, pero están diseñados exclusivamente para el negocio hotelero. Son
ordenadores conectados a superservidores y distribuyen información de los hoteles
(habitaciones disponibles, tarifas, servicios, etc.) que se conectan vía on-line a los HDS
para transferirles información, que estos últimos reenvían a los GDS para darle mayor
difusión (Inkpen, 1998:162-172).
Buhalis (1996:28) recomienda que se comiencen a implantar unos nuevos sistemas de información de
destinos puesto que los DMIS centran sus esfuerzos en la difusión de información pública pero no
permiten, en muchos casos, hacer reservas o ventas. Buhalis propone los DICIRMS (Destination
Integrated Computerised Information Reservation Management Systems) que permiten mantener
coordinados a los distintos proveedores de servicios turísticos a nivel destino, integrar a las pymes en los
sistemas de información, fomentar la creación de una red de empresas turísticas en el destino, reservar y
comprar productos turísticos del destino y facilitar herramientas de gestión turística para las pymes.
223
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Una vez descritos cuáles son los principales SI del sector, es interesante
detenernos en explicar cómo fluye la información entre ellos y entre sus principales
miembros (Figura 26). Así, la información proveniente de la oferta turística compuesta
por los sectores de alojamiento, transporte, servicios complementarios, etc. se comunica
a los CRS y a los tour operadores indicando sus precios, disponibilidades,
características, calidades, ubicación, etc. A continuación, los GDS reciben información
conjunta proveniente de los grandes proveedores turísticos, los CRS y los tour
operadores anteriores. Lo mismo sucede con Internet, solo que la Red también recibe
información de los propios GDS. Más próximos a la demanda, las agencias de viajes
reciben la información directamente de los GDS y de Internet. Finalmente, los turistas
obtienen información que requieren para realizar su viaje de las agencias o de Internet.
2.5.5.3. Razones para que las TIC y los SI sean factores clave de éxito
en el sector hotelero
224
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Mejora de la calidad del servicio ofertado. Para medir la calidad ofrecida por
un hotel, muchas veces, se acude a encuestas, que son cumplimentadas por los clientes,
que intentan relacionar la calidad esperada con respecto a la percibida por el turista. Por
lo tanto, se está haciendo uso de nuevo de los SI para obtener retroalimentación de
nuestros turistas y poder aplicar las medidas correctoras oportunas si fuese necesario.
De igual manera, la utilización de las TIC incide en la mejora de la calidad en sus dos
vertientes (costes y diferenciación), por un lado, al producir un ahorro en costes y
optimizar los procesos, lo que redunda en la mejora de la gestión y, por otro lado,
prestar el servicio en mejores condiciones e incorporar nuevos servicios en las
habitaciones e instalaciones de los hoteles como Internet, fax, modem, etc., lo que
supondrá una mayor satisfacción del cliente y, por lo tanto, una mayor diferenciación,
como nos recuerda Martín Valles (1999:4).
225
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Las TIC también pueden incrementar la calidad del servicio turístico al reducir
las esperas de los clientes y permitir al empleado, liberado de tareas rutinarias, que se
oriente más a la atención del cliente.
Relacionado con la diferenciación que pueden lograr los hoteles por medio de
las tecnologías de la información, podemos destacar que algunos hoteles de alta
categoría están implantando estrategias de gestión del conocimiento, como es el caso
de la estrategia de E-Business que ha implantado la empresa Marriott, como nos explica
Dalton (2001:176-187). Esta estrategia está permitiendo incrementar la calidad
percibida por los clientes y supone una innovación incremental en el sector hotelero.
• ff
66
Siguiendo a Bueno Campos (1998:211), el conocimiento explícito es el saber que puede ser transmitido
o compartido entre las personas o en el seno de la organización con relativa facilidad, mientras que el
conocimiento tácito es el saber que presenta cierta dificultad y complejidad para ser transmitido o
comunicado interpersonalmente. Este conocimiento tiene dos dimensiones: la primera es la técnica, que
abarca las habilidades y las destrezas de tipo informal y personales, suele estar referido al know-how. La
segunda es la dimensión cognitiva, que consiste en creencias, ideales, valores, esquemas y modelos
mentales que están profundamente interiorizados en cada uno de nosotros, como afirman Nonaka y
Konno (1998:42).
67
Cárdex: Tarjeta en formato físico o digital en la que se incluyen datos de los clientes. Estos datos
pueden ser: personales, hábitos dentro del hotel, formas en las que prefiere pagar, preferencias, etc. En
caso de estar en formato digital, estos datos se almacenarán en la base de datos del hotel y de la cadena a
la que pertenezca éste. Los cárdex pueden ser de clientes o de empresas.
226
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a susfactores clave de éxito.
clientela (preferencias, modos de pago, hábitos diversos, etc.). Además, las TIC y los SI
pueden promocionar el intercambio de conocimiento dentro la misma empresa, por
ejemplo, a través de redes de discusión en intranets (Teigland y Wasko, 2003). De esta
forma, también la gestión del conocimiento se puede convertir por sí sola en fuente de
ventaja competitiva (Llovera Sáez y Mundet Hiern, 1998).
Por otro lado, estas nuevas tecnologías permiten reducir las necesidades de
personal no cualificado, dado que las operaciones rutinarias estarán automatizadas y el
grupo humano se verá liberado de las mismas para centrase más en el cliente y tener un
perfil más comercial y asesor (Camisón Zornoza, 1995:21; Pizam, 1999; Holjevac,
2003).
227
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Etcétera.
Sin embargo, a pesar de todas estas ventajas, hay que remarcar que las
tecnologías de la información no tienen porqué tener una relación directa con la
rentabilidad que obtienen las empresas, ya que por sí mismas no son recursos
estratégicos fuente de ventajas competitivas, pues las TIC son fácilmente imitables por
el resto de competidores. El éxito no viene proporcionado por tener las TIC adecuadas
en el sitio adecuado, en el tiempo adecuado, si se ignora su uso correcto (Arias Oliva y
Gene Albesa, 2003). A fin de cuentas, la tecnología es un recurso tangible y siempre se
¿•o
puede comprar, por lo que no es una fuente singular de ventaja competitiva sostenible .
De esta manera, se convierten en un recurso necesario, pero no suficiente. Es decir, las
TIC se han convertido en "commodity" (Carr, 2003; Venkatraman, 1994), por lo que es
necesario combinarlas con otros recursos que les confieran verdadero valor estratégico,
desarrollando usos novedosos de la misma y a la vez mejorar los modos de relación con
proveedores, clientes y otros agentes críticos (stakeholders).
Por otra parte, existe una corriente académica que propugna que la introducción
de las TIC en las empresas tendrá como consecuencia una reducción de su tamaño y
repercutirá en un menor número de empleados. En su artículo de 1994, Brynjolffson et
68
Excluyendo, por supuesto, el caso de que el mercado de la empresa sea precisamente el de producción
y venta de TIC, que no es el nuestro en este trabajo.
228
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
De lo que no hay duda es de que las TIC son un recurso indispensable para
cualquier empresa que pretenda sobrevivir a largo plazo, además de formar parte de su
entorno, en el que provocan cambios, y a su vez facilitan los instrumentos para que la
organización se adapte a los mismos; e incluso brindan nuevas oportunidades a las
organizaciones, de modo que ejerzan un papel proactivo en su impacto (Malhotra,
1993).
La organización deberá, pues, adaptarse a esta situación, por lo que deberá dotar
a sus responsables de las capacidades directivas necesarias para comprender la
importancia real de las TIC y su función como instrumentos generadores de ventajas
competitivas, orientarse a generar valor transformando los procesos de negocio e ir más
allá de la simple automatización de los procesos y el control de costes. Esto ocasionará
cambios en las formas organizativas y en los tipos de negocios. La tecnología,
ciertamente, permite el acceso instantáneo a información relevante para la toma de
No se incluyeron empresas del sector turístico en el estudio, por lo que sus conclusiones no son
totalmente aplicables.
229
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
decisiones, pero al mismo tiempo exige una dedicación a diario para mantener su
competitividad (del Águila Obra, 2000).
230
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
231
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
hecho que surjan muchos acuerdos de colaboración entre hoteles, tour operadores y este
tipo de agencias virtuales.
Por otro lado, los segmentos de mercado a los que se dirige un hotel pueden ser
considerados como un factor que incide sobre el alcance de sus actividades, pues hacia
cuantos más segmentos se oriente un hotel, más clientes potenciales podrá atraer.
1) De forma indiferenciada: se produce cuando los directivos deciden que hay poca
diversidad entre los segmentos de mercado y los tratan a todos por igual.
232
Capitulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
2. Los segmentos deben ser accesibles. Una vez identificado el segmento, hemos de
ser capaces de poder acceder a los clientes que se encuentran ubicados en el
mismo para poder satisfacer sus necesidades particulares.
233
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
4. Los segmentos deben ser diferentes en el sentido de que han de mostrar actitudes
y comportamientos de compra distintos para diseñar e implantar distintas
estrategias para cada uno de ellos.
Los turistas son cada vez más experimentados y sofisticados. Éstos cada vez
exigen mayores niveles de calidad, calidad que perciben muchas veces a partir de si se
les cubren ciertas necesidades particulares y de la manera que ellos desean. De esta
forma, la existencia de diferentes pautas de comportamiento entre los distintos
segmentos de mercado hace que la identificación de éstos se convierta en un factor
clave de éxito para los hoteleros y, de hecho, su identificación ocupa un lugar destacado
en el diseño de las estrategias de las empresas hoteleras y en el desarrollo de bienes y
servicios turísticos.
234
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Del mismo modo, una empresa que aplica una estrategia de segmentación
amplia, puede reducir sus costes al compartirlos entre distintos recursos y productos.
Es decir, esta empresa puede incurrir en las denominadas economías de alcance. Así
pues, por ejemplo una cadena hotelera de marca renombrada puede utilizar dicha marca
para albergar distintos productos hoteleros orientados a distintos segmentos; un hotel
puede hacer uso del mismo personal de administración, animación, etc. para satisfacer
las necesidades de distintos segmentos de turistas. De esta forma, en el primer ejemplo,
se comparten los costes de la marca y en el segundo, los costes de personal entre los
segmentos.
235
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otra parte, un hotel también puede incurrir en ciertas ventajas en el caso de
que decida especializarse en uno o en unos pocos segmentos. Fruto de esta estrategia de
segmentación reducida surgirá la especialización del hotel. A partir de la
especialización, pueden derivarse ventajas como el conocer mucho mejor las
necesidades de los clientes que acuden al hotel para satisfacerlas de la mejor forma
posible, incurrir en economías de experiencia basadas en la repetición constante de las
mismas tareas pudiendo generar las llamadas rutinas organizativas, a partir de las
cuales, los trabajadores pueden realizar las mismas tareas en menos tiempo y cometer
menos errores en su ejecución. Por lo tanto, como resultado de estas rutinas, los costes
del hotel pueden disminuir, por un aumento en la productividad de los empleados, y la
satisfacción del cliente aumentar.
236
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
segmentos. Esto es beneficioso no sólo para que los nuevos entrantes identifiquen en
qué parte del mercado entrar, sino también para que los competidores ya establecidos
decidan en qué segmentos mantener su posición y cómo van a distribuir sus recursos
entre los negocios o productos que se orientan a cada segmento (Grant, 2002:124).
Contribuye a establecer prioridades entre los segmentos hacia los que se puede
orientar el hotel, pues, como es sabido, los recursos y capacidades de una
empresa son limitados y se deben dirigir hacia los segmentos que mayores
beneficios puedan otorgar a la empresa.
Por último, otra de las variables consideradas como factores clave de éxito en
este estudio ha sido la distribución del producto que ofrecen los hoteles. De forma
general, la distribución consiste en poner a disposición del cliente final un bien de
consumo. Por lo tanto, se trata de realizar funciones como empaquetar, almacenar y
transportar las mercancías hasta su lugar de destino. Esta distribución se apoya en
distintos canales de distribución o intermediarios que harán que el producto llegue al
237
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
destino en el lugar y fecha precisos, al mejor precio posible y con la máxima eficacia.
Por otro lado, será el fabricante del producto el que promocionará y comunicará la
existencia de su producto a su mercado objetivo.
La OMT (1975) sugiere que los canales de distribución pueden ser descritos
como una combinación de intermediarios que cooperan en la venta de un producto. Un
sistema de distribución, en la mayoría de los casos está compuesto por más de un canal
de distribución, cada uno de los cuales actúa en paralelo o compitiendo con los otros
canales. De esta forma, muchos académicos han tratado de ofrecer una definición
adecuada que incorpore todos los elementos y funciones de los canales de distribución
turísticos (Mili y Morrison, 1992; Middelton, 1994; Buhalis, 2001).
238
Capítulo 2.- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
Los canales indirectos son más difíciles de controlar que los directos y esta
dificultad se acrecenta cuanto más largos sean, pues los intermediarios tienen
independencia para realizar su trabajo y no se tiene contacto directo con el cliente; sin
239
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, dentro de los canales indirectos también se encuentran los Tour
Operadores (TT.OO.). Este nombre no hace referencia a su clasificación legal, sino que
son AA.VV. de gran tamaño cuya función principal es la de producir paquetes turísticos
a gran escala (Sheldon, 1994: 399). Los TT.OO. elaboran diferentes tipos de paquetes
turísticos. Algunos son básicos y consisten tan sólo en el transporte para llegar al
destino y en el alojamiento. Otros paquetes turísticos consisten en viajes multidestino
que incluyen, además de los servicios anteriores, entradas a centros de ocio,
restaurantes, descuentos, entre otros. De esta manera, los TT.OO. se han convertido en
una de las entidades más fuertes e influyentes del sector turístico, ya que pueden influir
en el destino de los flujos internacionales turísticos (Cavlek, 2002, 479).
Por último, hemos de indicar que tanto las AA.VV. como los TT.OO. comercian
con la información que poseen de los destinos y de las empresas turísticas que les
proveen, por lo tanto, a lo que se dedican es a vender su conocimiento a sus clientes
(McKercher et al., 2003: 465).
Así pues, una vez analizadas las funciones de los intermediarios turísticos y los
principales intermediarios que existen en este sector, a continuación, describiremos los
240
Capítulo 2,- El sector turístico: especial atención al sector hotelero y a sus factores clave de éxito.
motivos por los que la distribución o la comercialización del producto puede convertirse
en factor clave para el éxito de muchos hoteles.
Por un lado, como hemos indicado anteriormente, las AA.VV. y los TT.OO.
venden información y consejo a los turistas que se interesan por los distintos destinos.
Por lo tanto, los intermediarios turísticos son elementos clave que pueden influir sobre
el flujo de turistas que recibe un destino turístico y, por supuesto, sobre el número de
clientes que reciben los hoteles ubicados en los mismos. Es decir, los intermediarios
tienen gran poder para influir en la imagen que perciben los turistas de un destino
turístico y de un establecimiento hotelero y, de esta manera, influir en la decisión de
compra de los turistas, que se materializará en acudir a un destino o a otro y disfrutar
de unos recursos turísticos u otros (McLellan y Foushee, 1983; Reimer, 1990; Baloglu y
Mangaloglu, 2001).
241
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Otra ventaja que presenta trabajar con intermediarios turísticos es que el director
del hotel puede vender un gran volumen de habitaciones a la vez. Por otra parte, los
directores de hotel trasladan parte del riesgo de su negocio a los intermediarios, pues
en caso de que el servicio se preste con algún defecto, el cliente puede reclamar también
al intermediario.
Sin embargo, el hecho de que los hoteles trabajen con intermediarios no está
exento de inconvenientes. Así, por ejemplo, en muchos destinos, el sector de la tour
operación presenta signos de oligopolio (Buhalis, 2000; Cavelek, 2000; Cleverdon y
Kalisch, 2000; Karamustafa, 2000; Hudson et al., 2001). De esta manera, el poder de
negociación de los TT.OO. sobre los hoteleros aumenta, pues son cada vez menos los
tour operadores que pueden llenar las habitaciones de los distintos hoteles. Así pues, en
los últimos años, el sector hotelero, presionado por los TT.OO., se ha visto forzado a
contener el precio de las habitaciones que tienen a la venta, pues los TT.OO.
argumentan que la competitividad entre destinos es cada vez mayor y para desviar
clientes hacia un mismo destino, en muchos casos, es necesario ofrecer un producto más
barato. Tal es el poder que está acaparando este tipo de intermediarios que incluso son
capaces de dictar la dirección de operaciones de los negocios hoteleros.
De esta forma, todos los hoteleros deben guardar un cierto equilibrio entre los
clientes que proceden de intermediarios y los que son directos o procedentes de otros
canales alternativos como Internet, pues de esta manera, no se tendrá una dependencia
absoluta de los pocos intermediarios para llenar sus habitaciones.
242
3.1. INTRODUCCIÓN
Consideramos que estas categorías legales son las más dinámicas e innovadoras
y representan a hoteles con una mayor amplitud de características y posibilidades como
tamaño, pertenencia a una cadena o tipos de turismo que pueden ofrecer. Por contra, los
hostales, pensiones y hoteles de 1 a 2 estrellas suelen ser pequeños e independientes,
por lo tanto, decidimos no incluir en el estudio a este tipo de empresas porque
suponemos que no tienen los medios y recursos necesarios para llevar a cabo ciertas
estrategias competitivas que son de interés en este estudio. Este criterio ha sido
frecuentemente utilizado en los estudios sobre hoteles y en los trabajos de
245
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Las razones por las que se seleccionó la Guía Oficial de Hoteles de Turespaña
como base de datos se centran fundamentalmente en la disyuntiva que se nos plantea de
si existe la posibilidad de medir con datos secundarios y cuantitativos el desempeño de
cada uno de los hoteles objeto de estudio o si, por el contrario, sólo podemos medir el
desempeño a partir de datos primarios, es decir, preguntando directamente al
encuestado. De esta forma, las distintas alternativas que nos planteamos y sus ventajas e
inconvenientes se detallan a continuación.
246
suponiendo que los que aparecen en SABI fuesen todos entre 3 y 5 estrellas, hecho
que, de antemano, sabemos que no es cierto.
. Los datos contables que poseemos son de 2003 en el mejor de los casos. Esto es un
inconveniente, pues hay variables cualitativas que se medirán para el ejercicio
2004. Si intentásemos medir este tipo de variables en ejercicios anteriores nos
surgiría el problema de tener que hacer recordar al directivo encuestado sobre
dichas variables en el pasado. Esto es una dificultad, pues podrían darse varias
situaciones contraproducentes para responder a las preguntas como que el director
no estuviera trabajando en ese hotel para el periodo indicado, que el encuestado no
fuera director del establecimiento para el año en cuestión y, por lo tanto, no tuviera
acceso a la información que se le solicita; en caso de que fuera director, que no
recuerde la información para años pasados y, finalmente, supone una dificultad
añadida para responder el cuestionario, hecho que debemos evitar para aumentar
nuestra tasa de respuesta.
De esta manera, tras valorar las ventajas e inconvenientes de las dos opciones
anteriores, tomamos la decisión de elegir el censo poblacional ofrecido por Turespaña.
También existe otra base de datos llamada Hostelmarket que se centra exclusivamente en el sector
hotelero. Del mismo modo, en este caso, se repiten muchos de los inconvenientes enumerados para SABI,
excepto que con Hostelmarket sí sabemos la categoría del hotel. Por lo tanto, esta base de datos también
fue desestimada.
247
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
1 amano (Ni)
3 estrellas 2532
4 estrellas 1235
5 estrellas 133
TOTAL 3900
Además, en la Figura 28, comprobamos que cerca del 65% de los hoteles son de
3 estrellas, el 31,67% son de 4 y el 3,41% son de 5.
3,41%
31,67%
• 3 estrellas
• 4 estrellas
• 5 estrellas
64,92%
Por otra parte, en cuanto a las fuentes de información que empleamos en este
estudio, serán de dos tipos: primarias y secundarias dependiendo de las variables que se
consideren en cada caso.
248
Por otro lado, la ficha técnica de este estudio es la siguiente (Tabla 24):
249
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
De esta manera, vamos a indicar qué dimensiones estratégicas son las que
deseamos medir y las variables para hacerlo. Las dimensiones a medir en este estudio
son los factores clave de éxito anteriormente citados en el Capítulo 2 de este estudio.
Tomando como referencia los dos componentes que determinan el comportamiento
73
En este estudio, el alcance de las actividades vendrá determinado por los segmentos y la cantidad de
clientes a los que tiene acceso cada hotel. De esta manera, no se hará referencia a si el hotel compite en
otros sectores de la economía o si realiza también otras funciones dentro de la cadena de valor del sector
turístico diferentes a las de hotel.
250
El grupo 1 y 3, hoteles y pensiones respectivamente, son los grupos que se identifican en el R.D.
1634/1983, sin embargo, en muchas Comunidades también se reconocen los hostales. Además, dentro del
grupo 1, el R.D. 1634/1983 sólo reconoce las categorías l.A, l.B y l.E, nosotros hemos añadido la l.C y
la 1 ,D porque también son frecuentes encontrarlas y aparecen en las normativas de otras Comunidades.
251
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
252
A) HOTELES
1. Instalaciones
Teléfono
Habitaciones Sí Sí Sí
Baño Sí No No
General Sí* Sí* Sí*
*En cabinas insonorizadas.
2. Comunicaciones
Escaleras
De clientes Sí Sí Sí
De servicio Sí Sí Sí
De incendios Sí Sí Sí
Los accesos y salidas de servicio podrán utilizarse como salidas de incendios, siempre
que reúnan las condiciones exigidas por los Organismos competentes en la materia.
Ascensores Sí Sí Sí
jVpartir núm. plantas Baja + 1 Baja+ 2 Baja + 2
.Montacargas Sí Sí Sí
A partir núm. plantas Baja + 2 Baja + 2 Baja + 3
253
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
3. Zona de clientes
Hab. Individuales Sí Sí Sí
Dobles Sí Sí Sí
Dobles salón Sí Sí No
Suites* Sí No No
Baños o aseos en Hab. Sí Sí Sí
Salones sociales Sí Sí Sí
Bar Sí Sí Sí
*Son suites los conjuntos de dos o más habitaciones con sus cuartos de baño correspondientes y, al
menos, un salón.
Superficie Hab. m 5 4 3
Dobles 17 16 15
Individuales 10 9 8
Hab. con salón:
Hab. doble 15 14 13
Salón 12 10 10
4. Servicios generales
Cocinas
Extractor de humo Sí Sí Sí
Cuartos fríos Sí Sí Sí
Despensas y bodegas Sí Sí Sí
B) HOTELES-APARTAMENTO.
254
Este apartado está dividido en tres grandes bloques. En primer lugar, se exponen
las dimensiones y variables a medir desde el punto de vista del compromiso de recursos
de los hoteles para llevar a cabo su estrategia. En segundo lugar, se muestran las que
miden el alcance de las actividades del hotel. Finalmente, en el tercer bloque, se
explican y razonan las variables de desempeño empleadas para medir el éxito del hotel.
De la categoría legal del hotel, dependerán mucho los recursos tangibles de que
disponga el hotel como cantidad de servicios que se ofrecen o la dotación de las
habitaciones.
255
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Se trata de medir, a partir de una variable escalar, cuántos meses abrió el hotel
durante el ejercicio 2004 para saber si estuvo abierto al público durante todo el año o
sólo durante algunos meses. Incluimos esta variable porque la temporalidad puede
influir en la cantidad de servicios que ofrece el hotel e incluso en el número de
segmentos de clientes que abarcará. Con esta variable, pretendemos medir el grado de
aprovechamiento de los recursos del hotel.
Los factores que la pueden ocasionar son las variaciones del clima en el destino,
los periodos vacacionales que se suelen concentrar en el verano, en Navidad y en
Semana Santa en el caso español (Baum y Hagan, 1997:2). Además, en el sector del
turismo de negocios, se pueden crear picos de demanda en función de las fechas en las
que se celebren determinados eventos en un destino. Por otro lado, la oferta también es
en parte responsable de esta situación, ya que al reducir sus plantillas y los servicios
prestados en los hoteles, alteran los mercados que pueden recibir. De la misma forma,
Butler (1997) añade la inercia como otro factor que alimenta la estacionalidad,
refiriéndose a la tendencia de los operadores turísticos a aceptar esta situación y no
hacer prácticamente nada por cambiarla.
Entre los efectos que genera la estacionalidad a la que se puede ver sometido un
destino, podemos destacar las siguientes (Getz y Nilsson, 2004:19; Jang, 2004:820):
256
• Desempleo estacional que dará lugar a que la empresa tenga que pagar
indemnizaciones y que los empleados no estén motivados, tengan falta de
formación o decidan cambiar a otras empresas o sectores.
Ante esta situación de estacionalidad, los hoteles deberían prestar atención a otro
tipo de estrategias. Así, por ejemplo no deberían estar tan preocupados por sus
volúmenes de ocupación sino más bien por los niveles de desempeño que obtienen
(Getz y Nilsson, 2004), ya que es lo que realmente importa para la supervivencia de la
empresa y lo que indica si se está llevando a cabo una correcta gestión del
establecimiento. En este sentido, Kennedy y Deegan (2001:68), enuncian que se debe
atraer turismo que viaje fuera de los periodos de temporada alta, que gaste más durante
su estancia y que alargue esta última.
257
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
258
6 El precio
Con respecto a las estrategias de precios que llevan a cabo los hoteles, Kotler y
Armstrong (1993) señalan que existen un conjunto de factores tanto internos como
externos a las empresas que pueden afectar a los precios que éstas fijan en los productos
que venden. Los factores externos pueden ser, ente otros, la naturaleza de la oferta y de
la demanda, la rivalidad del sector y otros elementos del entorno empresarial. Entre los
factores internos destacan los objetivos del hotel en su estrategia funcional de
marketing, los objetivos de su estrategia de negocio y factores operativos como los
costes, la tecnología y la utilización de las instalaciones.
259
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otra parte, la información necesaria para medir esta variable se obtiene de la
Guía Oficial de Hoteles de 2004 en la que se indica el precio de las habitaciones dobles
con baño para distintas temporadas. Nosotros tomamos la media de esas tarifas.
260
261
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
262
Por un lado, se les solicitó a los directores de los hoteles encuestados que nos
indicasen el nivel de formación media reglada que han alcanzado ellos mismo, el de los
mandos intermedios y el que tienen los trabajadores de base. Estos tres ítems se
midieron con una escala de 1 a 5, en la que 1 corresponde a no tener estudios primarios;
2, a tener estudios primarios; 3, a Bachillerato o Formación Profesional (F.P.); 4, a
diplomados y 5, a licenciados, ingenieros o títulos superiores. Igualmente, se les solicitó
que evaluasen de 1 a 7 su valoración sobre el nivel de formación reglada que tiene cada
uno de los niveles jerárquicos anteriores en comparación con sus competidores
conocidos.
De esta forma, con los ítems que miden la formación reglada y específica o
sectorial de un modo objetivo, podremos determinar el grado de formación objetiva del
personal del hotel. Así mismo, con los ítems que se centran en medir cómo percibe el
hotel la formación reglada y específica de sus trabajadores en comparación con sus
competidores conocidos, obtenemos el nivel de formación subjetiva de la empresa o
cómo se posiciona ésta con respecto a su competencia.
263
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, en cuanto a los años que lleva trabajando el directivo en la
empresa ha sido una variable empleada por diversos investigadores como Burt, Hogarth
y Michaud (2000); Galunic y Anderson (2000); James (2000); Araujo y Cabrera (2000);
Daily et al. (2000); Boudreau, Boswell y Judge (2001); Garrigós Simón (2002), entre
otros.
264
Garrido y Gil Pechuán, 1998 y Calvo Aizpuru et al, 2000), el porcentaje de ellos que
tenían un contrato indefinido y el porcentaje con contrato temporal. De esta forma,
también podremos calcular el número medio de trabajadores que tiene por habitación el
hotel, lo que puede ser un indicador de la carga de trabajo de los empleados, además de
la calidad de servicio.
Finalmente, por otra parte, al encuestado se le solicita que valore la edad media
de sus trabajadores de base, sus mandos intermedios y la suya propia de la siguiente
manera: 1 si es menos de 30 años, 2 si está entre 30 y 39 años, 3 si está entre 40 y 49
años y 4 si es 50 años o más.
3.3.1.3. La calidad
265
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Sin embargo, son escasos los estudios que han tratado de medir cómo se
gestiona la calidad dentro de los hoteles o dentro de las empresas de servicios, a pesar
de que muchas investigaciones argumentan y enfatizan la necesidad de la gestión de la
calidad y su medición en los servicios como fuente de ventaja competitiva (Dotchin y
Oakland, 1994; Lakhe y Mohanthy, 1995; Steeples, 1995) y, por supuesto, también en
el sector hotelero (Poon, 1993; Johns, 1992a y b, 1993; Randall y Senior, 1994;
Motwani, Kumar y Youssef, 1996; Partlow, 1996; Weiermair, 1996, entre otros). En
este sentido, tal es la relevancia de la gestión de la calidad que incluso diferentes
estudios han demostrado la relación entre la misma y la rentabilidad de las empresas
(Powell, 1995; Kaynak, 2003).
266
Por otro lado, una vez determinados los anteriores principios de la gestión de la
calidad en términos generales, analizaremos otros trabajos que han estudiado la TQM
desde la perspectiva del sector hotelero con el objeto de adaptar esos principios a este
sector en particular.
267
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
268
Del mismo modo, desde el punto de vista nacional, destacar los trabajos de
Camisón Zornoza (1996c, d); Camisón et al. (1996); Camisón, Roca y Bou (1999)75,
quienes basándose en los aspectos del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad
analizan el grado de madurez de las empresas hoteleras valencianas en materia de
implantación de la calidad; el de García Falcón y Medina Muñoz (1998), quienes
aplicaron su análisis a las principales cadenas hoteleras con implantación en España; y
el de Ribeiro Soriano (1999), quien realiza una investigación en la que determina los
aspectos más importantes para la implantación de la TQM en los hoteles valencianos.
Por otro lado, de entre todos estos trabajos, los que presentan una escala de medición de
gestión de la calidad en los hoteles son, tan solo, los que aparecen comentados en la
Tabla 26.
Investigadores Descripción
Camisón Zornoza (1996d) y 33 ítems para que los directivos evalúen los nueve criterios del
Camisón et al. (1996) Modelo Europeo de TQM y 23 ítems para los clientes.
Harrington y Akehurst (1996) Identifica si los hoteles llevan a cabo cuestionarios a los clientes,
cuestionarios anónimos, entrevistas con los clientes, contacto de la
dirección con los clientes, departamento de calidad, entrevistas en
grupo, observación y retroalimentación de los empleados.
Bretier y Bloomquist (1998) Identifican 12 principios de la calidad y preguntan a los directivos si
los llevan a cabo en sus hoteles o no. Estos principios son: liderazgo,
orientación al cliente, empowerment, mejora de procesos, decisiones
basadas en hechos, formación y desarrollo, recompensas y
reconocimientos, flexibilidad, herramientas y técnicas, dirección
estratégica de la calidad, equipos de trabajo y cooperación con
proveedores.
Arasli (2002a y b) Mide la TQM con una escala en la que hay 7 constructos: liderazgo
(8 ítems), equipos de trabajo (4 ítems), empowerment (8 ítems),
satisfacción de los empleados (11 ítems), participación (4 ítems),
formación (3 ítems) y cambio (3 ítems).
En este último caso sólo se analiza cómo están implantando la gestión de la calidad las empresas
hoteleras de Benidorm y Peñíscola.
269
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Existen otros trabajos que también han medido la gestión de la calidad total con
un único constructo, entre ellos podemos destacar el que llevaron a cabo Martínez
Lorente, Sánchez Rodríguez y Dewhurst (2004) quienes miden de esta forma la
implantación de la TQM en las 3000 mayores empresas de España. Estos investigadores
emplearon siete ítems valorados de 1 a 5: la gestión de la información, la gestión de la
fuerza de trabajo, la creación de actitudes positivas en el trabajo, la relación con los
proveedores, la gestión de los procesos, la relación con los clientes y el diseño de
nuevos productos.
270
3. Cooperación con los intermediarios turísticos para la mejora del servicio hotelero
(Martínez Lorente, Sánchez Rodríguez y Dewhurst, 2004): se refiere al hecho de si el
hotel coopera con los mismos para mejorar la calidad del servicio prestado y si mantiene
relaciones a largo plazo con ellos.
4. Cooperación con los proveedores para mejorar el servicio hotelero (Badri, Davis y
Davis, 1995; Quazi et al., 1998; Conca, Llopis y Tari, 2004, entre otros): supone
gestionar procesos de negocio con los proveedores, reunirse con ellos para entablar
relaciones de cooperación y que se comuniquen sus respectivos objetivos.
271
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
También esta dimensión, al igual que la anterior, se mide con dos constructos. El
primero hace referencia al compromiso que tiene el hotel con el medio ambiente y el
segundo a la estrategia de gestión medioambiental del mismo.
A los directivos se les solicitó que nos indicaran si el hotel disponía de algún
certificado medioambiental, ya fuera la Q Verde del ICTE76, la ISO 14001, el EMAS o
algún otro, como por ejemplo, alguno que fuera propio de la cadena (si es que el hotel
pertenecía a alguna). De esta manera, se hace un recuento de los certificados que posee
el hotel. Ha sido una variable también utilizada en los estudios de grupos estratégicos de
Oreja Rodríguez, Armas Cruz y García Rodríguez, (2001:9); Oreja Rodríguez, García
Rodríguez y Armas Cruz, (2001:183) y García Rodríguez, Oreja Rodríguez y Armas
Cruz, (2002:64-65).
Para medir esta dimensión, emplearemos una escala compuesta por doce ítems
que ha sido propuesta previamente por Alvarez Gil y de Burgos Jiménez (2001). Estos
272
Por otro lado, las variables que se incluyen en la gestión ambiental avanzada
son: si se cuantifican los ahorros y costes medioambientales que ocasiona la actividad
hotelera, si se ofrece formación ambiental a los trabajadores, si existen recompensas por
iniciativas medioambientales en la empresa, si se emplean argumentos ecológicos en las
campañas de marketing, si se organizan actividades ambientales en la empresa, si se
realiza una recogida selectiva de residuos sólidos y si la empresa tiene un enfoque
ambiental a largo plazo.
Todos estos ítems se medirán con una escala Likert de 1 a 7 dependiendo del
grado de implicación que tenga cada hotel con cada uno de ellos.
273
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
En este caso, pretendemos medir el grado en que el hotel emplea las TIC y los SI
para su gestión diaria. Para ello emplearemos tres constructos:
Una vez puntuado cada indicador, se obtendrá un valor global de esta variable
sumando los puntos obtenidos en cada indicador.
Por otro lado, el otro constructo hace referencia al grado de uso e implicación
del hotel con las TIC y los SI. Desde el punto de vista hotelero, algunos
investigadores han tratado de medir el uso de estas tecnologías en los distintos
establecimientos.
274
Sígala et al. (2004:181) indican que uno de los principales problemas que existen
en la medición del uso de las TIC y SI en las empresas es que, en muchos estudios, no
se ha distinguido entre las diferentes herramientas y aplicaciones que pueden englobar
las TIC. Así, por ejemplo, se puede distinguir entre hardware, software, herramientas
que gestionan personal, gastos, etc. De esta forma, en su estudio, proponen una serie de
constructos medidos a partir de varios ítems y diferenciados según la herramienta
correspondiente. Estos constructos son: grado de sofistificación de los PMS, de la web,
del e-mail, de la Intranet, de la base de datos de clientes y de la extranet.
275
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Tabla 27. Variables incluidas para la medición del nivel de uso de las TIC y SI en las
investigaciones de Andersen (2001) y Winata y Mia (2005).
Tras esta revisión de distintas formas de proceder para la medición del uso de las
TIC y SI en los hoteles, nos planteamos emplear la siguiente escala de medida
compuesta por cinco ítems y que los directivos deberán valorar en una escala tipo Likert
de opinión de 1 a 7. Las variables que se incluyen en esta escala son: frecuencia con la
que el director y los mandos intermedios emplean el e-mail para comunicarse entre
276
ellos, frecuencia con la que el director y los mandos intermedios utilizan las TIC y SI
para acceder a información de otras áreas de la empresa, frecuencia con la que el
director y los mandos intermedios emplean las TIC para intercambiar información con
otros departamentos de la empresa, frecuencia con la que el director y los mandos
intermedios utilizan Internet para obtener información relacionada con el sector
turístico, frecuencia con la que el director y los mandos intermedios usan Internet para
comunicarse con los clientes, los proveedores y otros miembros.
Así mismo, Main (1995) estudió los hoteles del sur de Gales y encontró que,
para el momento en que se realizó el estudio, sólo el 26% de los hoteles estudiados
poseía al menos un ordenador.
277
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Una vez que hemos expuesto las dimensiones y variables que mediremos para
cuantificar el compromiso de recursos de los hoteles españoles entre tres y cinco
estrellas, a continuación, expondremos las variables para medir el alcance de las
actividades de dicho sector.
77
Incluye usualmente control de las reservas, gestión de entradas y salidas de huéspedes del hotel,
planificación, presupuestos y estadísticas de ocupación.
78
Abarca normalmente el control de los clientes, habitación, agencia e importe.
278
Por lo tanto, las variables que consideraremos para segmentar serán tres: el tipo
de turismo que realizan los clientes, su procedencia geográfica y su edad, tanto en
temporada alta como en baja para esta última variable.
En este caso, planteamos una serie de segmentos de turismo hacia los que se
orienta el hotel. Se trata de una pregunta multirespuesta en la que el encuestado debe
indicar todos los segmentos de mercado hacia los que se orienta fundamentalmente su
hotel. Para ello, hemos seleccionado doce tipos diferentes de segmentos intentando que
todos ellos sean excluyentes, pues muchas veces hay segmentos que se solapan, como
podría ser el turismo de golf o náutico con el turismo deportivo. Para enumerar los
distintos segmentos, podemos utilizar infinidad de trabajos que han tratado sobre este
279
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, también se solicitó que el hotel se clasificara como vacacional o
urbano en función del tipo de turista que principalmente se aloja en el hotel (Ernst &
Young, 2004).
Siglas del término en latín "Salus per Aquam" que se refiere a los tratamientos con agua en los centros
balneoterápicos y de aguas termales.
280
281
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Bokers: actúan como intermediarios que ponen en contacto la oferta con la demanda asumiendo riesgo
(comprando plazas y revendiéndolas) o no, normalmente a touroperadores que tienen una necesidad
concreta.
81
Wholesalers: parecidos a los brokers. Surgen cuando hay grandes acontecimientos como unos juegos
olímpicos, una exposición universal o unos mundiales. Suelen reservar una gran cantidad de plazas
hoteleras o de localidades de un recinto para posteriormente venderlas a otros distribuidores.
82
Siglas del Instituto de Migraciones y Servicios Sociales.
282
283
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
puntos críticos: la amplitud de intereses que los resultados empresariales deben medir y
la naturaleza de los indicadores (medidas objetivas o subjetivas) (Camisón Zornoza,
1999b:206).
284
hora de realizar la contabilidad pueden afectar a estos indicadores financieros (como por
ejemplo el criterio de amortización que se emplee en la empresa), indican el resultado
de estrategias pasadas de la empresa nunca futuras y se omite un amplio grupo de
medidas cualitativas de la empresa que son igualmente relevantes y que no figuran en el
balance.
Una visión más amplia para medir los resultados de una empresa es aquella que
aplica tanto medidas operativas (no financieras) como financieras. En este caso, además
de las anteriores medidas financieras, se emplean otras como la cuota de mercado de la
empresa, la introducción de nuevos productos, el nivel de calidad del producto o del
servicio, la efectividad del marketing, el valor añadido que crea la empresa en el
proceso de producción de un bien o en la prestación de un servicio y otras medidas de
eficiencia tecnológica.
285
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Sin embargo, hay que puntualizar que los trabajos se han centrado
mayoritariamente en los dos primeros enfoques expuestos.
Por otro lado, el empleo de medidas subjetivas de desempeño junto con medidas
objetivas en el sector turístico es de suma importancia, pues en este sector lo que se
venden son experiencias intangibles (Reichel y Haber, 2005).
286
primarios y secundarios.
CONCEPTUALIZACIÓN DEL
1 2
financieros y operativos
financieros y operativos
con datos secundarios.
D Uso de indicadores
Β Uso de indicadores
Indicadores
Indicadores Ε
operativos
4
3
C Uso de indicadores operativos a partir de datos
primarios y secundarios.
Secundarios Primarios
TIPOS DE DATOS
287
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Gray, Matear y Matheson Mide el desempeño con una escala formada por 5 XXX
(2000) ítems en los que se pide la opinión de los directivos
con respecto a los competidores en el desempeño de
su negocio, el desempeño de las estrategias de
marketing, aumento de las ventas, éxito de nuevos
productos ofrecidos y porcentaje de ventas derivados
de los nuevos productos en los últimos 5 años.
Alvarez Gil, de Burgos Valoración de 0 a 10 del beneficio obtenido por el Tasa de ocupación
Jiménez y Céspedes hotel en comparación con la media del sector durante con datos primarios.
Lorente (2001b): el presente año y durante los tres anteriores.
Chung y Kalnins (2001) XXX RevROOM
(ingresos totales
entre el número de
habitaciones)
Curryetal. (2001) Los hoteleros evalúan de 1 a 7 sus beneficios medios XXX
en los años pasados, la tasa de ocupación pasada y
futura, la tasa de ocupación y crecimiento de la misma
presente y futura, el ROI, el margen de beneficios
pasado y futuro, el número de productos y servicios
nuevos exitosos y el porcentaje de ventas de éstos
tanto en el pasado como en el futuro.
MiayPatia(2001) Utiliza una escala con 5 ítems valorados con una XXX
escala Likert de 1 a 5 en función del énfasis que
realiza el hotel. Los ítems son: éxito financiero,
reducción de las quejas de los clientes, reducción en la
rotación de la mano de obra, ajuste al presupuesto de
gastos y calidad del servicio prestado.
Espino Rodríguez y Utilizan la escala desarrollada por Phillips (1996). XXX
Padrón Robaina (2004 y Miden el desempeño con 13 ítems puntuados de 1
2005) (muy por debajo de las expectativas) a 7 (muy por
encima de las expectativas). Los ítems son: ROA,
margen de beneficios, desempeño del hotel, tasa de
ocupación, ingresos extra por habitación, número de
nuevos productos y servicios, satisfacción y
motivación de los empleados, estabilidad y
crecimiento del empleo, remuneración personal y de
los empleados, nivel de satisfacción de los clientes,
nivel de satisfacción con los touroperadores, nivel de
satisfacción con los proveedores y calidad ofrecida a
los clientes.
Garrigós Simón (2002) Escala de 10 ítems construida a partir de la que Mide con datos
plantea Camisón Zornoza (1999b:227). Estos 10 ítems primarios la
se puntúan de 1 a 7 por los directivos de los hoteles en facturación y los
función de su posición con respecto a la competencia. beneficios netos
Estos ítems son: rentabilidad económica media, antes de impuestos
rentabilidad financiera media, rentabilidad media en e intereses de los
ventas, crecimiento medio de las ventas en los últimos hoteles.
cinco años, ganancia de cuota de mercado, creación de
riqueza (relación valor de mercado con valor contable
de la empresa), satisfacción de los clientes,
satisfacción de los empleados, posición competitiva
global (fortaleza competitiva en relación a la
competencia mundial), tasa de éxito en el lanzamiento
de nuevos productos
Garrigós Simón, Palacios ídem XXX
Marqués y Devece
Caraflana (2004); Garrigós
Simón, Palacios Marqués y
Narangajavana (2005) y
288
Una vez realizada esta revisión de trabajos que miden el desempeño en el sector
hotelero, las variables que nosotros empleamos son medidas a partir de fuentes de
información primarias, por los motivos argumentados anteriormente, y combinamos
variables tanto objetivas como subjetivas y financieras y operativas. De esta forma, las
variables de desempeño que medimos se presentan a continuación.
289
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, también se midió el Beneficio Bruto que había obtenido el hotel
en el año 2004 medido en los siguientes diez intervalos (Tabla 29):
Menos de 100.000 €
Entre 100.000 y 200.000 €
Entre 200.000 y 300.000 €
Entre 300.000 y 650.000 €
Entre 650.000 y 1.300.000 6
Entre 1.300.000 y 3.000.000 €
Entre 3.000.000 y 6.000.000 €
Entre 6.000.000 y 7.000.000 €
Entre 7.000.000 y 10.000.000 €
Más de 10.000.000 €
De estos 221 hoteles, se calculó el beneficio bruto medio que obtuvieron en los
cinco ejercicios económicos anteriores, es decir, desde 1999 a 2003. A partir de dichas
medias, se calcularon los percentiles 0 (valor mínimo), 5, 10, 25 (primer cuartil), 50
(mediana), 75 (segundo cuartil), 90, 95 y 100 (máximo) que son valores que dejan por
debajo de su posición un tanto por ciento determinado de las frecuencias acumuladas.
Estos percentiles se presentan en la Tabla 30.
290
percentil 0 5 10 25 50 75 90 95 100
"Vaíó^ 13.671 189.775 300.953 648.140 1.361.828 2.956.477 6.078.523 7.600.726 20.565.837
Fuente: elaboración propia.
83
Figura 30. Histograma y gráfico de caja de los Beneficios Brutos medios
3000000G
2800000G
2600000G
80· 2400000G
2200000G
2000000G
60· 1800000G
1600000G
1400000G
40-
η 1200000G
1000000G
20- -> 8000000
Desv. tip. = 2831112
6000000
*
"tan
& & & & & & * •
Media = 2414505,1
Ν = 221,00
4000000
2000000
0
'0Χ0θ"°θ"°Οο%°θ"0»-Ό0η°-
»Ο 0 °Ο
<-
η η -200000G
-o -o -o -o -o -o
-400000G
GOP MEDIO -600000G
O
O i(
O Valor atípico.
* Valor extremo.
83
Los beneficios brutos se pueden denominar GOP, siglas en inglés que quieren decir Gross Operative
Profits.
291
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Hemos procedido de esta manera porque son los únicos datos objetivos a los que
hemos podido tener acceso y porque en las entrevistas en profundidad previas al
estudio, los directivos nos aconsejaron no preguntar directamente los beneficios brutos a
los hoteleros, ya que, seguramente, la mayor parte de los encuestados se negaría a
responder. Hemos considerado, por lo tanto, conveniente actuar de este modo para
obtener estos datos de los hoteles.
Otra variable de desempeño objetiva que se solicitó fue el Beneficio Bruto que
generó cada habitación por día durante el 2004 medido en diez intervalos (Tabla
31). A esta medida también se le conoce como la ratio GOP-Par (Gross Operative
Profits per Available Room). Con este indicador eliminamos el efecto tamaño de los
beneficios brutos medidos en la variable anterior, pues los hoteles más grandes pueden
obtener mayores ingresos que los pequeños, al poder vender más habitaciones, y
menores costes, ya que pueden aprovechar las economías de escala que se dirvaran de
esta situación.
Tabla 31. Intervalos de medición del Beneficio Bruto por habitación y día en 2004
Estos intervalos han sido calculados de igual manera que los anteriores pero, en
este caso particular, hemos dividido el Beneficio Bruto medio de cada hotel entre el
número de habitaciones que tiene. Los percentiles obtenidos aparecen en la Tabla 32.
292
Tabla 32. Percentiles de los Beneficios Brutos por habitación y día medios
percentil 0 5 10 25 50 75 90 95 100
Valor 1,17 12,07 16,41 25,70 38,10 65,38 105,13 151,54 355,76
Fuente: elaboración propia.
Figura 31. Histograma y gráfico de caja del Beneficio Bruto por habitación y
día medios.
4UU-
•*I34
*91
-XI52
300-
*154
200-
Q46
Γ»?»
100-
1,00
GOP PAR DIARIO
O Valor atipico.
* Valor extremo.
293
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
asignan a cada grupo estratégico hotelero obtenido una rentabilidad media medida con
una escala de valoración de 0 a 10 en el que los directivos de los hoteles tenían que
valorar el beneficio de su establecimiento en comparación con el resultado medio del
sector).
Ante esta situación, optamos por construir una escala compuesta por once ítems
todos ellos valorados de 1 a 7 en una escala de opinión tipo Likert en función de la
comparativa que cada directivo realizará de cada uno de los ítems con respecto a sus
competidores más próximos. Estos ítems son:
hotel.
294
3.4. EL CUESTIONARIO
Una vez que hemos determinado las variables que mediremos para cada una de
las dimensiones objeto de estudio, a continuación analizaremos las ventajas e
inconvenientes de distribuir el cuestionario por vía postal y el hecho de que se aplique
de forma autoadministrada. Así mismo, razonaremos por qué hemos decidido emplear
este tipo de cuestionario y esa vía de distribución frente a las restantes a las que se
puede optar, comentaremos cada una de las partes en las que está conformado el mismo
y las distintas etapas por las que ha transcurrido hasta su aplicación definitiva sobre la
población objeto de estudio.
En nuestro estudio, a los directivos que fueron encuestados se les remitió por
correo postal un cuestionario autoadministrado en el que casi todas las preguntas eran
cerradas, es decir, se dan a elegir una serie de opciones que recogen todas las posibles
respuestas a cada una de las preguntas.
295
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, hemos destacado que el cuestionario ha sido enviado por vía
postal. Esta opción también presenta una serie de ventajas e inconvenientes respecto a
otras como la encuesta personal, la telefónica y la realizada por ordenador.
En cuanto a las ventajas de la encuesta por vía postal, podemos indicar que su
alcance es bastante elevado, pues permite enviar una carta a cualquier parte del mundo.
Su coste es reducido, pues no se necesita personal ni desplazamiento hasta el lugar
donde se encuentra el interlocutor. Además, al no estar el encuestador delante del
entrevistado, éste último es más propenso a responder sinceramente preguntas
personales, referidas a comportamientos sociales en las que algunas de sus opciones
haga referencia a comportamientos no ortodoxos o a cuestiones confidenciales
(Anquilino, 1994; Woodward y Chambers, 1999; Van der Heijden et al., 2000). Otra
ventaja de esta forma de proceder es que el encuestado puede ir rellenando el
cuestionario a su ritmo, sin necesidad de completarlo inmediatamente y de una sola vez.
Los motivos por los que hemos desechado otras vías son los siguientes. En
cuanto a la entrevista telefónica, debe ser muy breve y el interlocutor debe tener tiempo
para responder a las preguntas en el instante en el que es llamado (Woodward y
Chambers, 1999; Houtkoop-Steenstra y Van den Bergh, 2000). En nuestro caso, nuestro
cuestionario es breve pero demasiado largo para una entrevista telefónica. Además,
nuestro interlocutor es un directivo, con lo que seguramente que casi nunca tenga
tiempo de responder una encuesta telefónica en horas de trabajo. Por otro lado, en
cuanto a las encuestas en las que el interlocutor debe rellenar un cuestionario asistido
296
Para la elaboración del cuestionario se han seguido los siguientes pasos antes de
su aplicación definitiva:
3) Encuesta piloto. Junto con todas las modificaciones propuestas por los
investigadores y los profesionales, se elaboró un cuestionario que fue aplicado también
de forma presencial sobre diez directores de hotel para determinar si todas sus preguntas
se entendían correctamente, si todos los directivos accedían a contestar a todas las
cuestiones y para cronometrar el tiempo que se tardaba en contestar el cuestionario
completamente. Todo ello nos sirvió para mejorar el contenido y la forma del
cuestionario.
297
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
sobre el beneficio bruto total y por habitación y día. El resto de preguntas se entendieron
bastante bien, aunque en algunas se incluyeron ligeras modificaciones. La única
pregunta que dio bastantes problemas para responder fue el número de ordenadores que
tiene el hotel. Algunos de los hoteleros desconocían este dato, pues trabajaban en
hoteles grandes; además, dudaban de si debían incluir en el recuento los Terminales de
Punto de Venta o TPV.
Así pues, se tomaron las siguientes decisiones: 1) eliminar la pregunta que hace
mención al número de ordenadores que hay en el hotel y 2) mantener las preguntas de
desempeño objetivas sobre el beneficio bruto y por habitación y día a pesar de saber de
antemano que algunos hoteleros decidirían no contestar por motivos de
confidencialidad.
En este punto, explicaremos todas y cada una de las técnicas estadísticas que
serán empleadas para la consecución de nuestros objetivos y para el contraste de las
hipótesis planteadas. Además, argumentaremos los motivos de utilizar cada técnica en
vez de otras a partir de las cuales también se podrían llegar a resultados similares. Así
mismo, en un punto adicional expondremos algunas ideas sobre la técnica de los
modelos jerárquicos lineales.
298
Por otro lado, el segundo objetivo es hallar las estrategias competitivas que
siguen los hoteles de 3 a 5 estrellas de nuestra provincia para lo que emplearemos un
análisis factorial tipo R exploratorio cuyo funcionamiento y utilidad se explican a
continuación junto con las distintas formas de obtener grupos estratégicos, pues los
factores obtenidos servirán como variables para la formación de grupos.
En cuanto a las hipótesis que se pretenden contrastar en este estudio, todas ellas
necesitan previamente la formación de grupos estratégicos, es decir, alcanzar el tercer
objetivo, para luego comparar los niveles de desempeño entre los grupos y dentro de
ellos. Para ello, comentaremos los métodos que más se han empleado para la
identificación de los grupos estratégicos y, posteriormente, seleccionaremos los que se
emplearán para contrastar cada una de nuestras hipótesis.
299
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
- El análisis factorial de tipo Q (que agrupa casos), empleado por Miller y Friesen
(1978 y 1980), identifica los perfiles estratégicos característicos del sector
utilizando el posicionamiento de las empresas en las variables clave.
300
de esta última. Empleado por Ryans y Wittink (1985) y Gómez Sala, Marhuenda
Fructuoso y Más Ruiz (1995).
301
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Que los directivos de un sector valoren las distintas empresas objetivo otorgándoles
una puntuación determinada en cada una de las variables estratégicas clave. A
partir de aquí, se utiliza algún método de agrupación de los descritos anteriormente.
- Que los directivos identifiquen las empresas que consideran que pertenecen a su
mismo grupo estratégico. De esta forma agrupamos directamente.
Llegados a este punto, tras haber enumerado y analizado cada uno de los
métodos empíricos empleados, estamos en disposición de seleccionar el que mejor se
adapta a los objetivos de este estudio. Así pues, para poder contrastar las hipótesis
construiremos grupos empleando el método univariante, ya que pretendemos agrupar
por tamaño, por forma de gestión, por estrellas y por tipos de turismo a los hoteles, y
también utilizando los métodos multivariantes para la obtención de los grupos
estratégicos a partir de las estrategias competitivas y, en concreto, emplearemos la
Agrupación basada en Factores Estratégicos propuesta inicialmente por Hambrick
(1983) y Galbraith y Schendel (1983). Por lo tanto, los métodos que vamos a emplear
serán un análisis factorial de tipo R y un análisis cluster en dos etapas o combinado. Las
distintas fases las explicamos a continuación.
302
estamos seguros de qué dimensiones concretas serán las que permitan agrupar a las
empresas, para transformar las variables iniciales en un conjunto más pequeño de
componentes estratégicos no correlacionados. De esta manera, podremos plantear los
distintos tipos de estrategia que siguen los distintos hoteles y cumpliremos el segundo
de los objetivos planteados en este estudio.
Esta forma de proceder en dos fases tiene una serie de ventajas e inconvenientes.
En cuanto a las ventajas, el análisis factorial con rotación Varimax transforma los datos
originales y elimina las posibles interdependencias entre las variables. De esta forma, el
análisis cluster posterior se realiza en un espacio métrico con dimensiones ortogonales
que permiten el empleo de unas relaciones de distancia más perfectas. También, al
reducir las variables a un pequeño número de factores, la atención la ponemos en las
relaciones entre las variables estratégicas más importantes, eliminando muchos
problemas de medida y de ruido inherentes a los datos, además de obtener una solución
parsimoniosa (Ruiz Más y Gómez Sala, 1992:12). Sin embargo, la principal desventaja
es que al comprimir las variables en unos pocos factores perdemos información.
303
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
grupos se deben obtener y los centroides iniciales de los grupos (Ketchen y Shook,
1996:445 y Flavian y Polo, 1999a:22).
304
ν
3. Análisis cluster no jerárquico o de partición
iterativa de k-medias empleando los centroides
de los grupos de la solución preliminar como
puntos de partida, el número de grupos y
quitando los atípicos.
I
4. Solución cluster final.
1. Espacio estratégico
Periodo de tiempo a lo largo del cual Entre el 01/01/2004 y el 31/12/2004
se extiende el estudio
Niveles de estrategia empresarial estudiados Nivel competitivo o de negocio
Componentes de las decisiones estratégicas Compromiso de recursos y alcance de
las actividades
2. Selección y operativización de dimensiones estratégicas Dimensiones propias del sector
hotelero.
3. Identificación de periodos estratégicamente estables No da lugar, pues el estudio es estático.
4. Métodos empíricos empleados para la identificación de Análisis factorial de tipo R y cluster en
grupos dos etapas.
5. Asignación de cada empresa a cada grupo Se realiza automáticamente.
305
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Una vez que hayamos obtenido los distintos grupos, ya sea por métodos
univariantes o multivariantes, comprobaremos si los niveles de desempeño entre cada
uno de los grupos obtenidos son significativamente diferentes para contrastar las
hipótesis 1.a y l.b. Para ello, se emplearán distintas técnicas para determinar si existe
relación alguna entre el desempeño y los grupos como puede ser la prueba t de
Student o su no paramétrica, la prueba U de Mann-Whitney, el análisis ANOVA
de un factor o la prueba no paramétrica de Kruskal-Wallis, según los tipos de
variables que se crucen en cada caso.
Por otro lado, para contrastar las hipótesis 2.a y 2.b, es decir, las que tratan de
verificar si existen diferencias de desempeño intra grupo, emplearemos el método
desarrollado por Lawless, Bergh y Wilsted (1989:657) y que también ha sido aplicado
en otras investigaciones, como la de Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón
(2003:86), ya que este método puede ser empleado en el caso de que las variables de
desempeño se midan para un solo ejercicio (aunque este método también se puede
aplicar cuando las variables de desempeño se miden para varios ejercicios) . Estos
investigadores consideran que si todas las empresas dentro de un grupo tienen idénticos
o similares niveles de desempeño, entonces el desempeño de cada empresa de un mismo
grupo debe estar entre los límites máximos y mínimos de un intervalo de confianza al
95% para la media de la medida de desempeño para cada grupo. Si más de un 5% de los
valores de la medida de desempeño analizada están fuera de ese intervalo, se cumple la
hipótesis de la existencia de diferencias de desempeño dentro de un mismo grupo.
Por otro lado, en cuanto a las investigaciones que han estudiado la relación de si
las diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor o menor de la
variabilidad del desempeño de las empresas que las diferencias inter grupos, hipótesis
Otra forma de comprobar la existencia de diferencias significativas de desempeño dentro de los grupos
estratégicos fue propuesta originalmente por Cool y Schendel (1988). Estos investigadores disponían de
datos de desempeño para cada empresa para varios años y utilizaban los niveles de desempeño de una
compañía como un subgrupo de datos dentro de cada uno de los grupos estratégicos previamente
identificados y comprobaban, a continuación, la hipótesis de igualdad de medias dentro de cada grupo.
Este análisis también fue utilizado por Claver Cortés, Molina Azorín y Quer Ramón (2003) empleando la
prueba de Lawless, Bergh y Wilsted (1989) con la media del desempeño. Por otro lado, Flavian y Polo
(2001:40) analizan si las diferencias de desempeño dentro de los grupos son superiores a las que hay fuera
de los mismos para cada uno de los periodos estratégicamente estables que hallan.
306
3.a y 3.b, han sido muy escasas en los estudios de grupos estratégicos. De esta forma,
los métodos que hemos hallado para realizar este análisis han sido dos.
Una primera opción es aplicar los modelos de regresión lineal propuestos por
Flórez López, Fernández Santos y Gutiérrez López (2003) en los que se plantean como
variables las varianzas de cada uno de los indicadores de desempeño intra e inter
grupos.
307
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
sectorial que cuando se compara con el desempeño de cada empresa de cada grupo con
el desempeño medio de cada grupo. Por lo tanto, se verificaría la Hipótesis 3.b.
Por último, para poder contrastar la Hipótesis 4, será necesario llevar a cabo
regresiones lineales múltiples en las que las variables dependientes serán las variables
de desempeño y las independientes, las estrategias competitivas obtenidas en el análisis
factorial anterior. Previamente, este análisis se realizará sin tener en cuenta a los grupos
para determinar si el modelo y todas las estrategias son significativas y, posteriormente,
se volverá a aplicar el mismo análisis de regresión pero de forma separada para cada
uno de los grupos para poder comparar el poder explicativo del desempeño de cada
estrategia en cada uno de los grupos.
Los modelos regresión lineal múltiples que aplicaremos serán los siguientes:
Y¡ = α + Σ Pijk Estrategiajk + s¡
Tal que:
Yi representa a cada una de las variables de desempeño medidas.
308
Pijk serán los coeficientes estandarizados para cada variable de desempeño (i)
en cada grupo (j) para cada estrategia (k)
Estrategiajk serán las puntuaciones de cada una de las estrategias(k) en el grupo
ω-
Una vez contrastadas las hipótesis anteriores se lograría cubrir el cuarto
objetivo de esta tesis que consistía en analizar las diferencias de desempeño entre y
dentro de los grupos estratégicos hoteleros obtenidos. Y, a partir de los análisis que se
derivan de la cuarta hipótesis, se logrará alcanzar el quinto objetivo de este estudio, que
trata de determinar el grado en que explican el desempeño empresarial cada una de las
estrategias empleadas para la obtención de los grupos estratégicos
Por otro lado, se ha destacar que para llevar a cabo todos estos análisis han sido
empleadas distintas aplicaciones informáticas como SPSS en su versión 12.5 y HLM en
su versión 6.0.
Concepto y utilidades:
Los Modelos Jerárquicos Lineales (MJL) han sido empleados en el campo de los
grupos estratégicos por McNamara, Deephouse y Luce (2003) para comprobar si las
diferencias de desempeño son mayores entre las empresas que conforman los grupos
estratégicos o entre los distintos grupos que existen en un mismo sector.
309
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
De esta forma, los MJL son útiles cuando unas variables o unos datos están
anidados en otras variables o datos de orden jerárquico superior (así, las empresas están
anidadas en los grupos y los grupos, en los sectores). Dada la naturaleza de las
organizaciones, es lógico pensar que las variables que se hallan en un nivel jerárquico
determinado pueden influir sobre las variables de otros niveles inferiores. Casi siempre
se pueden distinguir al menos tres niveles jerárquicos: los casos o los individuos, las
organizaciones o colectivos y el entorno. De esta forma, cada uno de estos niveles puede
afectar a los demás.
Sin embargo, también existen otras técnicas para estudiar la relación entre
niveles de agregación, además de los MJL, como son los modelos de regresión, el
análisis de la covarianza y el análisis causal. Sin embargo, no empleamos estas técnicas
por presentar los siguientes inconvenientes. Por un lado, en la investigación social, los
modelos de regresión múltiple suelen incumplir los supuestos sobre los que se tienen
que basar para poder ser aplicados. Por otro lado, el análisis de la varianza exige que las
unidades analizadas estén asignadas aleatoriamente a los tratamientos o la necesidad de
que haya un alto número de grupos de cada condición, además, sólo muestra la
existencia de diferencias pero no las cuantifica. Por último, el análisis causal tiene dos
inconvenientes, uno de carácter práctico, que consiste en la gran dificultad para que se
ajusten los datos, y otro técnico, que no tiene en cuenta la situación de anidamiento de
los datos.
Por otro lado, las ventajas del empleo de los MJL frente al resto de las técnicas
anteriores son las siguientes (Draper, 1995; Murillo Torrecilla, 1999):
310
2. Los MJL se ajustan mejor a los datos. Esto se debe, entre otras razones, a que
una de las aportaciones de los MJL es explicar en mayor medida la parte aleatoria del
modelo construido. Se realiza una distinta partición de la varianza al convertir una parte
de ella en variación sistemática y otra en función de sus fuentes de variación: empresa y
grupos.
Dentro de todas las posibilidades de análisis que ofrecen los MJL, nosotros
únicamente vamos a emplear aquélla en la que se estudian a la vez dos niveles de
análisis o de agregación.
Como su nombre indica, un MJL con dos niveles de agregación está formado
por dos submodelos, el Nivel 1 y el Nivel 2 (Hofmann, 1997; Raudenbush et al., 2000).
Por ejemplo, si el problema de investigación se basa en datos de empresas anidadas en
grupos, el submodelo del Nivel 1 representaría la relación existente entre las variables
del nivel empresa y el submodelo del Nivel 2 capturaría la influencia de los grupos
sobre las mismas. Formalmente, hay i=l, ..., n¡ unidades en el Nivel 1 anidadas dentro
dejW, ..., ./unidades del Nivel 2.
311
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Sq
+ u
Nivel 2: Pqj = Yqo + Σ T q ^ i qj
Dentro de los posibles análisis que se pueden realizar con un MJL con dos
niveles de agregación, para el contraste de las hipótesis 3.a y 3.b, aplicaremos un
análisis One-Way ANOVA con efectos aleatorios, ya que ofrece información sobre
cuanto varía el desempeño de las empresas (variable dependiente) explicado por las
variaciones de desempeño entre las empresas de cada grupo y por la variación de
desempeño entre los grupos (variables independientes).
312
Para comprobar si la varianza del desempeño intra grupo explica una proporción
mayor o menor de la variabilidad del desempeño de los hoteles que la inter grupo, se
empleará el Coeficiente de Correlación Intraclase (CCI).
1
Este modelo mixto surge al sustituir la expresión de p0j del nivel 2 en el nivel 1.
313
4.1. INTRODUCCIÓN
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, debemos indicar que las escalas de medida que hemos empleado
en esta tesis y que vamos a evaluar son las que miden la formación subjetiva del hotel
en comparación con la de sus competidores, el grado de implicación con la gestión de la
calidad total, la estrategia de gestión medioambiental de la empresa, el grado de
utilización de TIC y SI por parte del hotel y la escala subjetiva de desempeño. Por lo
tanto, el objeto de análisis en este apartado serán estas cinco escalas.
Fiabilidad:
Una escala debe estar formada por un conjunto de ítems cada uno de los cuales
mida de manera individual la dimensión que se intenta medir. En los estadísticos que
ofrece el procedimiento del análisis de fiabilidad se asume que los elementos de la
escala se combinan aditivamente, es decir, que la puntuación global de la escala se
obtiene sumando las puntuaciones de los elementos que la integran. El procedimiento
318
también considera que todos los ítems miden la característica deseada en la misma
dirección (positiva o negativa). En nuestro estudio, el objetivo es darle un valor a cada
dimensión mediante la suma de sus ítems y, además, todos ellos se miden en la misma
dirección, que en este caso es positiva.
k*s)r/S2j
a = _2 _2
\ + {k-\)*Sjr/Sj
Tal que:
k es el número de ítems de la escala,
j es un ítem cualquiera de la escala y
j ' es otro ítem cualquiera distinto de j .
También tiene otra expresión si la escala está formada por ítems dicotómicos. En
este caso, el coeficiente alfa de Cronbach coincide con la fórmula KR20 de Kuder-
Richardson:
a = •
Jfc-1
κ . •- J
Tal que:
k es el número de ítems de la escala,
319
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, los niveles aceptables de alfa o el mínimo aconsejable que se debe
obtener para considerar la escala como fiable es discutible, pues diversos investigadores
llegan a distintas conclusiones. Así, Nunnally (1978) aconseja un mínimo de 0,7; Hair
et al. (1995) lo reducen a 0,6 para investigaciones exploratorias e incluso Van de Ven y
Ferry (1979) lo llegan a reducir hasta 0,55.
Finalmente, hemos de indicar que la fiabilidad de una escala indica que los
distintos ítems que la componen están muy correlacionados entre sí y, por lo tanto, que
miden la misma variable latente. Pero que una escala sea fiable no quiere decir que sea
válida. Sin embargo, una escala no podrá ser válida si no es fiable.
Validez:
a) Validez de contenido.
b) Validez de criterio.
c) Validez de constmcto.
Validez de contenido:
Aldas Manzano, 1995:20). Por lo tanto, para que un instrumento de medida tenga
validez de contenido, dicho instrumento debe contener un conjunto de ítems lo
suficientemente amplio como para recoger todos los aspectos que conforman el
constructo a medir.
Validez de criterio:
Validez de constructo:
321
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Fiabilidad:
322
Validez de contenido:
Validez de criterio:
323
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
La escala que compone este constructo está formada por 10 ítems, cada uno de
los cuales puede ser valorado por los directores de los hoteles de 1 a 7. Por lo tanto, la
puntuación mínima que se puede alcanzar en esta escala es 7 y la máxima es 70.
Fiabilidad:
En la Tabla 36, se muestran los resultados obtenidos tras aplicar el criterio del
alfa de Cronbach.
324
Validez de contenido:
Validez de criterio:
325
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
la calidad total con la de la estrategia medioambiental y con la del grado de uso de TIC
y SI. De esta forma, se cumple que la relación es significativa con un ρ = 0,000 para
todos los casos. Además, esta relación también existe entre todos los ítems de la escala
del grado de implicación con la gestión de la calidad, los de la estrategia
medioambiental y los del grado de uso de TIC y SI con unos niveles de ρ que oscilan
entre 0,000 y 0,002.
Validez de constructo:
Tabla 37. Análisis factorial para la implicación con la gestión de la calidad total
Variables Factor 1 Factor 2 Comunalidades
La dirección está comprometida con la calidad 0,525 0,531 0,558
Se conocen las necesidades actuales y futuras de los 0,362 0,720 0,649
clientes
Se colabora con los intermediarios (tour operadores, 0,144 0,877 0,790
agencias, etc.) para mejorar el producto ofrecido en el
establecimiento
Se colabora con los proveedores (lencería, limpieza, 0,378 0,763 0,725
alimentos, bebidas, etc.) para mejorar el producto ofrecido
en el establecimiento
Se forma al personal del establecimiento en materia de 0,820 0,238 0,729
calidad
Se fomenta la motivación de los empleados 0,865 0,239 0,805
Se involucra a todo el personal en la elaboración del 0,789 0,331 0,732
producto ofrecido
Se identifican mejoras en el proceso de prestación del 0,788 0,415 0,793
servicio
Se controla el cumplimiento de objetivos y se corrigen las 0,792 0,336 0,741
desviaciones
Existe una cultura centrada en la mejora continua del 0,852 0,289 0,809
producto ofrecido
α de Cronbach de cada factor 0,93 0,82
Auto valores 6,290 1,041 ~
Determinante 0,0004
KMO 0,914
Sign. Test de esfericidad de Barlett 0,000
Varianza total explicada 73,31%
326
Tabla 38. Análisis factorial para la implicación con la gestión de la calidad total:
solución forzada a un único factor
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Esta escala está formada por 12 ítems, cada uno de los cuales puede ser valorado
por los directivos de 1 a 7. Por lo tanto, si pretendemos crear una escala sumativa de
esta dimensión, el resultado mínimo será 12 y el máximo, 84.
Por otro lado, la fiabilidad y validez de esta escala ya han sido comprobadas por
Céspedes Lorente y de Burgos Jiménez (2001), de todos modos, comprobaremos los
resultados obtenidos en nuestro estudio.
Fiabilidad:
Validez de contenido:
328
Validez de criterio:
Validez de constructo:
Tras aplicar un análisis factorial sobre los ítems que miden la estrategia
medioambiental de los hoteles, obtuvimos los resultados que se exponen en la Tabla 40.
329
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otra parte, se han obtenido dos variables latentes dentro de la estrategia
medioambiental de los hoteles, que son las siguientes:
En este caso, estos factores coinciden en gran medida con los expuestos en el
estudio de Céspedes Lorente y de Burgos Jiménez (2001). Además, continuaremos
realizando nuestros análisis con estas dos nuevas variables latentes, ya que también
tienen niveles de fiabilidad elevados y porque no es posible resumirlas en un único
factor, ya que el porcentaje de varianza explicada caería hasta el 49,07%.
Este constructo está formado por 5 ítems que también se valoran desde 1 hasta 7.
Así pues, el grado de uso de TIC y SI medido en escala sumativa puede oscilar entre 5 y
35 puntos.
Fiabilidad:
330
Validez de contenido:
Esta escala está basada en los trabajos de Andersen (2001) y de Winata y Mia
(2005), trabajos que median el grado de uso e implicación que los hoteles tienen con las
TIC y los SI. Para mayor información de los ítems que se miden en cada estudio,
debemos remitirnos al punto 1 del apartado 3.3.1.5.
Validez de criterio:
Al estudiar los niveles de correlación existentes entre los distintos ítems medidos
y el grado de uso de las TIC y SI que éstos miden, se obtuvo una relación significativa
con un ρ = 0,000 para todos los casos. Por otra parte, la relación que guarda el grado de
uso de las TIC y SI con el grado de implicación con la gestión de la calidad total y con
la estrategia medioambiental es significativa con un ρ = 0,000 para ambos casos.
Además, esta relación también se cumple entre todos los ítems de la escala de la
estrategia medioambiental, la del grado de implicación con la gestión de la calidad y la
del grado de uso de TIC y SI con unos niveles de ρ que oscilan entre 0,000 y 0,003.
331
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Validez de constructo:
En este caso, tampoco podemos reducir la escala a un único factor dado que el
porcentaje de varianza explicada caería hasta el 57,07%, que está por debajo del mínimo
recomendable (60%). Por lo tanto, mantendremos separadas estas dos variables latentes
que han surgido de este análisis factorial exploratorio.
332
En este caso contamos con 11 ítems, cada uno de los cuales ha sido valorado de
1 a 7. Por lo tanto, al crear una escala sumativa con ellos, las puntuaciones pueden
oscilar entre 11 y 77.
Fiabilidad:
Validez de contenido:
Esta escala también nace fruto de una revisión de los principales trabajos sobre
el sector hotelero y de las medidas de desempeño que han empleado en cada caso. Por
lo tanto, hemos recogido las dimensiones que se albergan en este constructo tras
construir una escala que recoge los elementos comunes de las anteriores. Para conocer
las variables e ítems empleados en estudios precedentes, debemos consultar el apartado
3.3.3.
333
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Validez de criterio:
Validez de constructo:
Los resultados que se obtienen del análisis factorial correspondiente son los
siguientes (Tabla 44):
334
Por otro lado, tampoco es posible reducir estos ítems a un único factor dado que
la varianza total explicada descendería hasta el 55,00%, nivel que no resulta
satisfactorio. De esta forma, consideraremos estas variables latentes para los futuros
análisis estadísticos a realizar.
Tabla 45. Los factores clave de éxito para los hoteles españoles en 2004
Por lo tanto, los factores clave analizados anteriormente pueden ser ordenados
jerárquicamente de la siguiente manera: la gestión de la calidad, los RR.HH., las
instalaciones y cantidad de servicios que presta el hotel, la distribución del producto
hotelero, el grado de especialización de la oferta, las TIC y SI y, por último, la gestión
medioambiental.
335
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, la gestión de la calidad, los RR.HH., las instalaciones y la cantidad
de servicios prestados y la distribución del producto hotelero tienen puntuaciones
medias superiores a 6. Esto quiere decir que la importancia que los hoteleros otorgan a
estas variables estratégicas es muy alta para su competitividad actual y futura.
Categoría Número %
3 estrellas 146 56,4%
4 estrellas 98 37,8%
5 estrellas 15 5,8%
Total 259 100%
336
Como se puede apreciar en la Tabla 47, el tamaño medio de los hoteles por
habitaciones que han colaborado en este estudio es de 115 y por plazas, de 222. Por otro
lado, el tamaño medio poblacional es de 121 habitaciones y 258 plazas. Es decir, tanto
el tamaño medio de los hoteles de la muestra como el de la población total es el de
hoteles medianos (entre 151 y 300 plazas). Sin embargo, por frecuencias, el tamaño que
más se repite en la muestra es el de hotel familiar con un 38,2%.
En este caso, vamos a distinguir entre los años que lleva funcionando el hotel y
los años que han pasado desde que se realizó la última reforma.
337
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
De la Tabla 48, se deduce que la mayoría de los hoteles (un 33,1%) lleva
funcionando más de 25 años, con lo que su experiencia acumulada es bastante alta. Sin
embargo, también se observa el número importante de hoteles que han abierto en los
últimos cinco años, concretamente, un 25,5% de la muestra. Además, la media de años
desde la apertura es de 21,3787 años, es decir, 21 años y 4 meses.
Por otro lado, en la Tabla 49, apreciamos que el 81% de los hoteles ha realizado
una reforma importante en los últimos 5 años y tan solo el 5,6% no la ha hecho desde
hace, por lo menos, más de 10 años. Por lo tanto, los hoteles objeto de estudio son
bastante jóvenes en cuanto a sus instalaciones y realizan importantes esfuerzos
87
En este caso hemos incluido la mediana, pues hemos detectado un hotel con 204 años de
funcionamiento, otro con 306 y otro con 308, que podrían ser considerados como casos claramente
atípicos.
88
En este caso, para los hoteles que no habían hecho reforma, hemos considerado que el año desde la
última gran reforma fue en el que se inauguró el hotel.
338
inversores para mantener actualizadas las mismas. La media de años que emplean los
hoteles españoles para realizar sus reformas es de 3,24 años, es decir, 3 años y 4 meses.
1.5 Precios
En cuanto a los precios, el precio medio para una habitación doble sin desayuno
es de 118,32 €. Por categorías, el precio medio de una habitación doble en un hotel de 3
estrellas es de 88,29 €; en uno de 4, 139,50 € y en uno de 5, 272,29 €.
2) RECURSOS HUMANOS:
Parece ser que los hoteles de 5 estrellas son los que más apuestan por la
contratación estable, mientras que los de 3 y 4 estrellas no presentan grandes diferencias
en sus porcentajes.
Incluidosfijosdiscontinuos.
339
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
De estos resultados se desprende que los directivos tienen una media de unos 17
años de experiencia trabajando en el sector hotelero y que les suele llevar unos 8 años
de media llegar a ser directores de hotel, pues la media lleva unos 9 años ejerciendo este
cargo.
340
En la Tabla 55, se aprecia que tan sólo el 32,9% de los hoteles posee algún
certificado de calidad y un 12% de gestión medioambiental. A pesar de ser unos
porcentajes bajos, éstos se pueden considerar aceptables por lo recientes que son estas
herramientas de gestión en el sector hotelero. De todos modos, hemos de puntualizar
que el hecho de que un hotel no tenga un certificado de gestión de la calidad o
medioambiental, no quiere decir que la calidad del servicio y del producto que ofrece
sea baja ni que sea irrespetuoso con el medio ambiente.
341
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
En la Figura 33, vemos que el 52,1% de los hoteles tiene más de 9 áreas
informatizadas de las 12 que consideramos en el cuestionario, lo que significa tener más
de un 75% de las áreas informatizadas. A estos hoteles se les podría considerar como
muy informatizados. Además, un 24,7% de los hoteles tiene un nivel de informatización
medio ya que entre el 50 y el 75% de sus áreas están informatizadas y hay un 21,2% de
los hoteles tiene un bajo grado de informatización al disponer de menos de un 50% de
sus áreas informatizadas.
342
Grant (2002:133) afirma que hay un paralelismo claro entre las ventajas e inconvenientes de una
estrategia de segmentación amplia y la estrategia de diversifícación.
343
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Figura 34. Distribución de los hoteles por número de segmentos a los que se
orientan.
25,0%
22,4%
_18,9%
Diversificados
5,( %
Especializados
Muy
0,0°A diversificado!
3 4 5 6
N° segmentos
Por otro lado, en la Figura 35, se expone el porcentaje de hoteles que se orienta
a cada segmento de turismo. Como se puede apreciar, los segmentos más importantes
son el de negocios, el urbano, el de congresos, el de sol y playa y el cultural. Muy poco
explotados están los segmentos de turismo de cruceros, temático, náutico, belleza,
salud, SPA y golf. En la categoría Otros se incluyen segmentos como el religioso,
clientes que acuden al hotel para realizar la compra de una vivienda vacacional, entre
otros muchos casos particulares. De esta forma, se puede concluir que los distintos
segmentos de turismo se ofrecen en mayor o menor medida en nuestro país.
344
Negocios | 62,9'
Urbano ] 47,5%
Congresos ] 42,5'
Cultural I 34/ %
Rural/Naturaleza ] ;>8,6%
Golf 19,3%
Belleza/Salud/SPA 15, 1%
Otros 110,4%
Náutico 3 6,3%
Temático ] 3,9°4
Cruceros ]1,5%
Figura 36. Distribución de los hoteles por nacionalidad de los turistas recibidos
90,0% £2,£%~
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
8,5%
5,0%
10,0%
0,0% m -ΘΤ8%Γ -074%- -fr4% Θ?Φ%- ~û^3%~
345
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Media Desviación
típica
% TT.OO. 33,02% 24,848
% AA.VV. 20,66% 18,567
% I.M.S.E.R.S.O. 1,52% 8,888
% Directos/pasantes 39,09% 28,523
% Otros 4,99% 12,857
NS/NC 0,72%
Ν 256
346
Por otra parte, en cuanto al grado de intermediación medio que tienen los hoteles
de la muestra es de 55,03%, es decir, el 55,03% de los clientes que reciben los hoteles
provienen de intermediarios.
347
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
El objetivo del análisis factorial es resumir la información que nos brinda cada
una de las variables (V) medidas en el trabajo de campo. Para ello, se identifican un
reducido número de factores (F), siendo F < V. Además, los factores representan a las
variables originales con una pérdida mínima de información (Bisquerra Alzina,
1989:287). De esta forma, cada factor se puede considerar como una combinación de
distintas variables originales, pero unas variables contribuirán con mayor peso o
importancia a la formación de un factor que otras.
El análisis factorial es, por lo tanto, una técnica de análisis multivariante que
permite una reducción de la dimensionalidad de los datos. Su propósito consiste en
hallar el número mínimo de dimensiones capaces de explicar el máximo de información
contenida en los datos.
Por otro lado, el análisis factorial puede ser confirmatorio (es decir, se propone a
priori un modelo, según el cual hay unos factores que deben representar a las variables
originales) o exploratorio (es decir, aquel en el que no se conocen a priori los factores,
sino que se deben determinar mediante el análisis factorial). Nosotros no partimos de
factores preestablecidos, por lo que nuestro análisis será de tipo exploratorio.
348
correlaciones muy altas o muy bajas para todas las variables, de esta manera, no es
preciso eliminar ninguna de las variables objeto de estudio92.
Otros requisitos que debe cumplir un análisis factorial son (Bisquerra Alzina,
1989:295-298; Hair et al, 1999:88-89; García Jiménez, Gil Flores y Rodríguez Gómez,
2000:71-76; Luque Martínez, 2000:44-45; Pardo Merino y Ruiz Díaz, 2002:410, etc.):
b) El test de esfericidad de Barlett debe tener un ρ valor que sea inferior a 0,05
o ser significativo. Este test contrasta la hipótesis nula de que la matriz de
correlaciones sea una matriz identidad93, en cuyo caso no existirían correlaciones
significativas entre las variables y el modelo factorial no sería pertinente.
92
Una aproximación para comprobar que esta condición se cumple consiste en inspeccionar visualmente
la matriz de correlaciones y comprobar, a simple vista, si el número de correlaciones superiores a +/- 0,5
es considerable, aunque para diversos autores el valor que se toma como referencia es +/- 0,3 (Luque
Martínez, 2000:45-46).
Es decir, aquélla en la que los valores de la diagonal son la unidad y el resto son cero.
349
competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Tabla 60. Medidas de adecuación de los datos empleados para el análisis factorial.
Otro elemento que hemos empleado para discriminar el número de variables que
iban a ser analizadas es la puntuación que obtiene cada una de ellas en la matriz de
comunalidades. La comunalidad representa la proporción de varianza con la que
contribuye cada variable a la solución final. Algunos investigadores como Hair et al.
94
Este requisito se cumple para todas las variables finalmente incluidas, aunque la puntuación para el
numero de trabajadores por habitación es de 0,583 (muy cercano a 0,6), tomamos la decisión de mantener
esta variable, pues el resto de parámetros a analizar se cumplen teniendo en cuenta esta variable.
350
(1999:101) aconsejan eliminar todas las variables con comunalidades menores a 0,5,
pues se consideran carentes de explicación suficiente. Las comunalidades de cada
variable aparecen en la Tabla 89 del Anexo IV.95
Una vez que hemos decidido las variables que serán incluidas en el análisis
factorial de componentes principales, tenemos que determinar el número de factores
finales con el que vamos a seguir trabajando. Para hallarlos, existen varios métodos.
Nosotros utilizaremos:
El criterio de la raíz latente: que sólo considera los factores que tienen raíces
latentes o autovalores mayores que 1, pues son factores que explican al menos una
variable.
- Criterio del contraste de caída: que determina el número de factores óptimo que
pueden ser extraídos antes de que la cantidad de la varianza única empiece a
dominar la estructura de la varianza común. Se estima el contraste de caída con el
trazo de raíces latentes en función del número de factores en su orden de extracción
y se emplea la forma de la curva consiguiente para evaluar el punto de corte.
95
Al analizar las comunalidades observamos que la variable número de segmentos tiene una comunalidad
muy baja, sólo de 0,44. Finalmente, esta variable fue eliminada por considerar que carecía de valor
explicativo y por no tener cargas significativas en el análisis factorial. Otra variable desestimada fue el
grado de informatización del hotel, pues tampoco presentaba cargas significativas.
351
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
sencilla, pues cuando la puntuación factorial de una variable sea alta, indicará que esta
variable contribuye a la formación de ese factor.
352
1
ë
ra
>o
I °, ,
1 3 5 7 9 11 13 15 17
2 4 β 8 10 12 14 16
Número de componente
96
Bayón Mariné y Martín Rojo (2004:112) distinguen entre dimensión (tamaño de la unidad productiva)
y capacidad (cantidad de bienes y/o servicios que se pueden producir durante un determinado período de
tiempo en una unidad productiva concreta).
353
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
cantidad de servicios prestados en el hotel. Con cargas más bajas aunque significativas
hallamos el número de trabajadores por habitación, que aumentará conforme aumenten
el resto de variables, y el uso interno de las TIC y SI, cuyo nivel de uso también se
incrementará al aumentar el resto de variables. Como se puede apreciar, también en este
caso todas las variables tienen relaciones positivas o directas entre ellas.
354
Con el ánimo de cumplir nuestro tercer objetivo y todas y cada una de las
hipótesis enumeradas en el Capítulo 1, agruparemos los distintos hoteles, en primer
lugar, aplicando el método univariante para la obtención de grupos, de tal forma que
dividamos a priori y muy fácilmente a los hoteles por:
• Su tamaño.
En segundo lugar, se aplicará un análisis cluster en dos etapas para definir los
grupos estratégicos a posteriori a partir de las estrategias competitivas obtenidas en el
análisis factorial realizado previamente. Además, compararemos los niveles de
desempeño obtenidos por cada grupo.
El motivo de realizar esta agrupación es debido a que, desde el punto de vista del
tamaño empresarial, Porter (1979); Lewis y Thomas (1990) y Espitia Escuer, Polo
Redondo y Salas Fumas (1991) estudiaron la relación existente entre esta variable y el
desempeño de las empresas. Porter (1979:220-221) sugirió que existe relación entre la
estructura de las empresas y el desempeño que éstas obtienen. Dividió las empresas de
38 industrias de bienes de consumo en líderes y seguidoras y procedió a demostrar que
las primeras eran más rentables que las segundas, aunque no de forma significativa. Por
otro lado, Lewis y Thomas (1990:393) emprenden la misma investigación dividiendo
las empresas del sector de detallistas de productos alimenticios del Reino Unido por
355
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
356
Valores medios
Variable Estadístico Sign. Familiares* Pequeños** Medianos+ Grandes++
% ocupación por 38,037(1) 0,000 56,00% 63,78% 64,77% 73,54%
habitaciones n=96 n=41 n=59 n=56
Desempeño económico 0,916 (2) 0,434 41,17 43,26 40,89 42,11
n=95 n=43 n=57 n=55
Satisfacción grupos de 2,518(1) 0,472 10,81 10,81 10,47 10,95
interés n=96 n=43 n=58 n=56
B° Bruto 77,878 (1) 0,000 2,64 4,00 4,60 5,59
n=90 n=36 n=55 n=51
B° Bruto por hab. y día 6,666 (1) 0,083 3,87 4,72 4,47 4,53
n=90 n=36 n=55 n=51
(1) Prueba H de Kruskal-Wallis.
(2) F del análisis ANO VA
* Hasta 100 plazas.
**Del01 a 150 plazas.
+ De 151 a 300 plazas.
++Más de 300 plazas.
En este caso, podríamos concluir afirmando que tanto las hipótesis 1.a y l.b se
cumplen parcialmente cada una de ellas para la variable tamaño, ya que los
distintos grupos de tamaños de hoteles no presentan diferencias significativas de
desempeño entre ellos para todas las variables analizadas. Por lo tanto, obtenemos
resultados similares que en las investigaciones realizadas por Porter (1979), Lewis y
Thomas (1990) y Espitia Escuer, Polo Redondo y Salas Fumas (1991).
357
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Merino y Ruiz Díaz, 2002:575-576). De esta manera, los resultados que se obtienen son
los que se exponen en la Tabla 63.
Por lo tanto, se comprueba que los hoteles grandes son los que obtienen
porcentajes de ocupación por habitaciones significativamente superiores al resto de
tamaños identificados y los hoteles medianos se ocupan significativamente más que los
familiares. Sin embargo, las diferencias no son significativas entre los hoteles pequeños
y familiares ni entre los pequeños y medianos. Así mismo, los hoteles grandes obtienen
unos beneficios brutos totales significativamente superiores al resto de tamaños y los
medianos y pequeños obtienen niveles de beneficio bruto superiores a los de los hoteles
familiares.
358
Los resultados del contraste junto con las medias de cada categoría se
encuentran en las Tablas 64 y 65.
359
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Valores medios
Variable Estadísticos Sign. Independientes Cadena
% ocupación por habitaciones 5235,500 (1) 0,000 59,35% 68,76%
n=148 n=103
Desempeño económico -3,334 (2) 0,001 40,30 43,66
n=145 n=104
Satisfacción grupos de interés 7309,000 (1) 0,490 10,70 10,85
n=148 n=104
B° Bruto 4319,500(1) 0,000 3,49 4,66
n=138 n=94
B° Bruto por habitación y día 5474,500 (1) 0,042 4,05 4,64
n=138 n=94
(1) Prueba U de Mann-Whitney.
(2) t de Student.
Hay 152 hoteles que no pertenecen a cadenas hoteleras, lo que supone el 59,1%
de la muestra. Además, podemos concluir también que la hipótesis 1.a se cumple para
cuatro de las cinco variables de desempeño y la l.b se cumple sólo para una
variable en el caso de que se agrupen los hoteles en función de si pertenecen a
cadenas o son independientes. Así pues, nuestro razonamiento anterior sobre el tipo de
explotación se cumple para todas las variables de desempeño, excepto para el nivel de
satisfacción entre empleados y clientes. De esta manera, los hoteles explotados por
cadenas hoteleras son más exitosos para todas las variables de desempeño medidas,
siendo estas diferencias significativas para todas las variables excepto para la
satisfacción de los grupos de interés.
Por otro lado, hemos desglosado este mismo análisis para los seis tipos de
gestión hotelera que hemos considerado en nuestro estudio. Esos resultados se muestran
en la Tabla 65, en la que se aprecia que sólo existe un hotel gestionado en régimen de
franquicia en toda nuestra muestra. Como se ha explicado en el Capítulo 2, son los más
escasos en España. Resaltamos este hecho, pues los análisis expuestos en la tabla
anterior no contemplan la opción de gestión en régimen de franquicia al considerarse
como una constante. Por lo tanto, la interpretación de la tabla se debe realizar con
cautela. Además, para los análisis de las diferencias entre pares de grupos, se ha
excluido este régimen de explotación para no causar ninguna distorsión en los
resultados.
360
Tabla 65. Diferencias en el desempeño entre las distintas formas de gestión hotelera.
Valores medios
Agrupación Cadena
Cadena Cadena Cadena
Variable Estadístico Sign. Independiente hoteles contrato
propiedad arrendamiento franquicia
independientes gestión
%
ocupación 20,592(1) 0,001 59,05% 60,17% 70,16% 65,55% 69,85% 60%
habitaciones n=107 n=41 n=57 n=28 n=17 n=l
Desempeño 3,131(2) 0,009 39,98 41,13 44,24 41,29 45,59 44,00
económico n=105 n=40 n=58 n=28 n=17 n=l
Satisfacción 2,724 (1) 0,742 10,66 10,78 10,71 11,07 10,88 12,00
grupos de n=107 n=41 n=58 n=28 n=17 n=l
interés
B° Bruto 24,806 (1) 0,000 3,50 3,49 5,04 3,96 4,56 5
n=101 n=37 n=51 n=26 n=16 n=l
B° Bruto/ 5,410(1) 0,368 4,08 3,97 4,76 4,46 4,44 6
habitación y n=101 n=37 n=51 n=26 n=16 n=l
día
(1) Prueba H de Kruskall-Wallis.
(2) Estadístico F de la prueba ANO VA.
361
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Por otro lado, para comparar las diferencias entre pares de grupos para la
variable desempeño económico, se aplicará la prueba post-hoc de Tukey (Tabla 67).
362
363
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
los de cuatro estrellas. Así pues, intentaremos comprobar esta apreciación de los
directivos.
Valores medios
Variable 2 Sign. 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
x
(Kruskal-Wallis)
% ocupación habitaciones 0,433 0,805 62,90% 63,73% 63,06%
n=143 n=95 n=14
Desempeño económico 4,519 0,104 41,23 41,83 45,31
n=141 n=96 n=13
Satisfacción grupos de 6,423 0,040 10,63 10,84 11,69
interés n=143 n=97 n=13
B° Bruto 21,435 0,000 3,43 4,57 5,21
n=131 n=87 n=14
B° Bruto/habitación y día 17,433 0,000 3,89 4,59 6,14
n=131 n=87 n=14
Por otro lado, los niveles de ocupación son muy similares para las tres
categorías, siendo los de 4 estrellas los que alcanzan el máximo valor. En cuanto al
desempeño económico, también crece conforme aumenta la categoría del hotel.
Así pues, en este caso, podemos concluir que la percepción de los directivos
entrevistados no coincide con los resultados empíricos expuestos y que las hipótesis 1.a
y l.b también se cumplen parcialmente para la variable categoría legal del hotel.
Por lo tanto, como se puede apreciar, los beneficios brutos totales y por
habitación y día de los hoteles de 4 y 5 estrellas son significativamente superiores a los
364
de 3. Así mismo, los beneficios brutos por habitación y día de los hoteles de 5 estrellas
son significativamente superiores también a los de 4. No obstante, tras realizar este
análisis, esta prueba no ha sido capaz de detectar diferencias significativas entre pares
en la satisfacción de los grupos de interés97, quizás debido a que su nivel de
significatividad sea el más bajo de los tres. No obstante, se puede comprobar que los
hoteles de 5 estrellas alcanzan los niveles más altos en esta variable de desempeño.
Esta es una limitación de la prueba empírica utilizada, ya que sus niveles de significatividad son muy
exigentes.
365
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Para alcanzar este objetivo, llevaremos a cabo un análisis cluster cuyo propósito
es formar grupos a partir de un conjunto de casos analizados. Tales grupos deben estar
compuestos por casos lo más parecidos que sea posible entre los miembros de un mismo
grupo (homogeneidad interna) y, a la vez, lo más diferentes que sea posible entre los
distintos grupos (heterogeneidad entre grupos) (Luque Martínez, 2000:152).
366
Las fases que vamos a seguir para realizar este análisis son:
1.- En primer lugar, realizar un análisis cluster jerárquico con las variables
relevantes para identificar el número de grupos estratégicos. En nuestro caso, estas
variables serán los cinco factores obtenidos en el análisis factorial anterior y las
variables que contienen cada factor. A continuación, hemos de hallar si existen casos
atípicos o extremos dentro de los grupos, así como los centroides de cada uno de los
grupos.
Estas dos primeras fases están basadas en el análisis cluster en dos etapas que proponen Punj y Stewart
(1983:145).
367
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Llegados a este punto, consideramos que la solución que nos ofrece el cambio
porcentual de los coeficientes, que es de 4 grupos, es más idónea que la de 8. Esto se
debe a que este estimador es más robusto que el de diferencias en los cambios
porcentuales (Hair et al., 1999:521), a pesar de que siempre se obtienen menos grupos
que con este último y de que la solución de 8 grupos deja grupos con muy pocos
elementos, es poco ilustrativa y difícil de interpretar. Por lo tanto, ante la comparación
de los resultados obtenidos de estas dos soluciones, seleccionamos la de 4 grupos.
368
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
ANO VA de un factor para cada uno de los factores incluidos en el análisis, un test de
Kruskall-Wallis100 o Chi-Cuadrado de Pearson {χ2) a partir de tablas de
contingencia para cada una de las variables que hemos empleado para la obtención de
dichos factores y según el tipo de variable analizada. Estos análisis sirven para
determinar que todas las variables incluidas en el análisis son significativas (Tabla 72).
Tabla 72. Test de significatividad de las variables empleadas para la obtención de los
grupos estratégicos.
100
El test de Kruskal-Wallis presenta la ventaja de no tener que suponer normalidad ni homocedasticidad
en las variables analizadas.
370
Tras los resultados obtenidos en los análisis anteriores, comprobamos que todos
los factores y todas las variables empleadas para la construcción de los grupos son
significativas. Sin embargo, esta forma de validar la solución cluster puede ser
considerada como una tautología puesto que la signifícatividad se dará aunque no
existan clusters a partir de los datos empleados. Los métodos del análisis cluster, por
definición, separan los casos en grupos que no se solapan en las variables empleadas
para crearlos. Así, el test de signifícatividad de diferencias entre los clusters a lo largo
de estas variables debería ser siempre positivo (Aldenderfer y Blashfield, 1984:65).
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Variable Sign.
χ2
(Kruskal-Wallis)
Grado de informatización 59,990 0,000
Edad media de los trabajadores 12,239 0,007
% clientes procedentes de TT.OO. 14,619 0,002
% clientes procedentes de AA.VV. 10,153 0,017
% clientes directos o pasantes 25,888 0,000
Como vemos, la correlación canónica es alta y esto indica que las variables
discriminantes utilizadas (los factores) permiten diferenciar muy bien entre los grupos.
Los Lambda de Wilks son relativamente bajos (Tabla 75), es decir, los grupos
están alejados entre sí. Cuanto más alejados estén, la variabilidad inter grupo irá
aumentando y la variabilidad intra grupo se irá haciendo comparativamente menor
respecto a la variabilidad total. Por tanto, si observamos la expresión matemática del
372
Lambda de Wilks, veremos que valores próximos a 1 indican un gran parecido entre los
grupos, mientras que valores cercanos a 0 indican gran diferencia entre ellos.
Lambda de Wilks:
_\S\
~|r¡
Tal que:
S es la suma de los cuadrados intra grupos y
Τ es la suma de cuadrados total.
373
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
presentan las puntuaciones medias de los factores para cada grupo y en la Tabla 78 en
la que aparecen las medias de cada variable para cada grupo.
374
de la media en todos los factores o estrategias. Además alcanzan dos valores máximos,
uno en la estrategia de dimensión y distribución y otro en la estrategia de selección de
los RR.HH. Otros rasgos a destacar serían que en su mayoría son hoteles de 4 estrellas y
es el grupo de hoteles cuya planta hotelera es la más grande de los cuatro grupos. Por
otro lado son los que más servicios ofrecen en la habitación y en el hotel, los que tienen
a su personal más formado en términos objetivos y los que mejor se perciben con
respecto a la competencia en términos subjetivos. Es un grupo que le da una
importancia superior a la media a la gestión de la calidad y a la gestión medioambiental.
Hacen un uso superior a la media de las TIC y SI y son los que más TIC y SI tienen
implantados en sus instalaciones. Finalmente, hemos de indicar que son los hoteles más
intermediados de todos, pues reciben una media del 67,88% de sus clientes a través de
algún tipo de intermediario.
Este método nos permite, una vez rechazada la hipótesis de que todas las medias son iguales, averiguar
qué medias en concreto difieren de qué otras.
375
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
los SI. Además, es el grupo de hoteles que presenta un tipo de gestión o explotación
más cercano al de hotel perteneciente a una cadena en régimen de propiedad. Otros
rasgos característicos de este grupo son que alcanza una puntuación mínima en la
estrategia de dimensión y distribución. Estos no es un demérito para los hoteles
integrantes de este grupo, tan sólo quiere decir que es el grupo compuesto por los
hoteles más pequeños y los que reciben menos clientes procedentes de intermediarios,
es decir, son los hoteles menos intermediados de todos. Por otro lado, hemos de indicar
que la puntuación por debajo de la media que alcanza en la estrategia de selección de los
RR.HH. se debe a que la percepción de los directivos de este grupo en cuanto a la
formación de sus empleados es inferior a la media de la de sus competidores conocidos,
no al hecho de que su formación objetiva sea inferior, pues esta última es superior a la
media, como era de esperar en este tipo de hoteles.
Grupo 3 — Los acomodados: este grupo está formado por 110 hoteles
(43,31% del total) y es el más numeroso de todos. Estos hoteles no obtienen
puntuaciones máximas en ninguna de las estrategias obtenidas. No obstante, están por
encima de la media en la estrategia de mejora, en la estrategia tecnológica y de
explotación y en la de selección de RR.HH. Por este motivo le hemos dado el nombre
de acomodados, pues no son líderes en ninguna de las estrategias, pero alcanzan niveles
aceptables en la mayoría de ellas. Esto se debe a que alcanzan valores superiores a la
media en todas las variables relacionadas con la formación, la gestión de la calidad
(alcanza un máximo), la gestión ambiental, las que tienen que ver con las TIC y SI y es
el segundo grupo más intermediado de todos. Por otro lado, el grupo alcanza un mínimo
en la estrategia de categoría, pues está compuesto por hoteles en su mayoría de 3
estrellas, con precios inferiores a la media y son los que menos servicios ofrecen tanto
en la habitación como en el resto del hotel. Finalmente, obtienen una puntuación
ligeramente inferior a la media en la estrategia de dimensión y distribución debido, no a
376
su grado de intermediación, sino a que su tamaño está por debajo de la media y a que es
el grupo con menos trabajadores por habitación.
Grupo 4 - LOS reactivos: este grupo está formado por 57 hoteles (22,44%
del total). Lo hemos denominado de esta manera porque sus puntuaciones están
sistemáticamente por debajo de la media en todas y cada una de las estrategias
analizadas en este estudio, incluso obtiene mínimos en la estrategia de mejora, en la
tecnológica y de explotación y en la de selección de los RR.HH. Esto se debe a que
alcanzan puntuaciones mínimas en todas las variables, excepto en el número de
habitaciones, el número de trabajadores por habitación, la dotación de las habitaciones y
el número de servicios prestados dentro del hotel y en el grado de intermediación en las
que está por debajo de la media. Por lo tanto, son hoteles pequeños, de 3 estrellas, los
más baratos y mayoritariamente independientes o pertenecientes a agrupaciones de
hoteles independientes.
Por último, tras esta interpretación de los grupos, a modo de síntesis, podemos
añadir que los grupos 1 y 2 podrían ser considerados como los grupos de empresas
hoteleras líderes, puesto que han desarrollado alguna ventaja competitiva. El grupo 3, el
de los hoteles acomodados, sería un grupo seguidor de los dos anteriores y el grupo 4, el
de los reactivos, estaría compuesto por los hoteles más pasivos en términos estratégicos.
De esta forma, exponemos gráficamente este razonamiento en la Figura 38.
377
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otra parte, en la Tabla 79, se exponen los casos que se clasifican en cada
102.
grupo estratégico
Grupo 1 5,7,12,15,18,19,33,37,48,64,65,72,74,77,78,79,80,85,87,88,90,91,95,100,102,103,
107,108,110,116,126,131,142,153,155,157,161,163,164,165,166,167,169,170,172,
177,178,183,186,192,197,198,199,2001,203,207,214,216,217,218,219,221,222,225,
233,258,259
Grupo 2 34,38,40,61,62,63,76,112,119,125,128,132,145,146,147,160,162,232,245,249
Grupo 3 1,2,3,6,8,9,10,11,13,20,21,23,25,26,27,28,29,30,31,32,35,36,39,43,45,47,49,51,52,
53,54,55,56,66,67,68,69,70,73,75,81,82,84,86,89,93,94,96,97,98,104,106,109,111,
114,115,123,124,127,129130,135,138,139,140,143,144,148,152,156,168,171,173,
175,176,180,181,184,188,190,191,193,195,196,204,205,208,209,211,212,213,215,
220,224,228,230,231,234,235,236,239,240,241,247,248,252,254,255,256,257
Grupo 4 4,14,16,17,22,24,41,44,46,50,57,58,59,60,71,83,92,99,101,105,113,117,118,120,
121,122,133,134,136,141,149,150,151,154,158,159,174,179,182,185,187,189,194,
200,202,206,210,223,229,237,242,243,244,246,250,251,253
Casos sin agrupar 42,137,226,227,238
Por otro lado, en la Figura 39, se representan gráficamente los distintos grupos y
102
Sólo aparecen los casos que han podido agruparse gracias a que tienen puntuaciones factoriales, pues
no todos los hoteles respondieron a todas las preguntas quedando algunos fuera de la clasificación.
378
4-
2-
^ ^ ^ r T O ^ n s i á r ^ , int
0- ¿vsSslír&Wfltegoffa y eST
Grupos estratégicos
-2- ^ | \ ο
• Centroides de grupo
V V
* Casos no agrupados
-4-
V ν Grupo 4
Δ
Grupo 3
- -6-
-o V
0 Grupo 2
Ό
c 0
£ -8 Grupo 1
4 - 2 0 2 4 6 3
Función 1
De este modo, hemos cubierto el tercer objetivo de este trabajo que consistía en
identificar los distintos grupos estratégicos en el sector hotelero español en las
categorías de 3 a 5 estrellas.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
A partir de estos datos, podemos concluir que las hipótesis 1.a y l.b se cumplen
sólo parcialmente si tomamos como variables de agrupación las estrategias
competitivas de los hoteles, ya que la validez predictiva de los grupos aquí analizados
sólo se cumple para el nivel de satisfacción de los grupos de interés, el beneficio bruto
total y el beneficio bruto por habitación y día. Por lo tanto, la validez predictiva
dependerá de las variables de desempeño que se consideren en cada caso.
Por otro lado, los mayores niveles de beneficio bruto total se alcanzan en los
hoteles del grupo 1, seguidos por los del grupo 3, 2 y 4. En este caso, también es lógico
el resultado obtenido, pues el tamaño del hotel será determinante para su nivel de
beneficio bruto. Por lo tanto, los hoteles más grandes, los del grupo 1, son los que
En este caso, debemos recordar que los directores entrevistados en profundidad antes de iniciar este
estudio consideraban, de forma subjetiva, que los hoteles que mayores niveles de desempeño alcanzaban
eran los de 4 estrellas. Pues bien, en este caso, el grupo 1, el compuesto en su mayoría por hoteles de 4
estrellas es el que mayores niveles de desempeño económico medido en términos subjetivos alcanza.
380
Tabla 81. Prueba U de Mann-Whitney con corrección de Bonferroni para los grupos
estratégicos
Variables Grupos estratégicos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
significativas
Grupo 1 U Mann-Whitney - - - -
Sing.
Nivel de Grupo 2 U Mann-Whitney 560,000 - - -
satisfacción de los Sing. 0,351
grupos de interés Grupo 3 U Mann-Whitney 3370,500 982,000 - -
Sing. 0,662 0,520
Grupo 4 U Mann-Whitney 1361,000 332,000 2125,000 -
Sing. 0,025 0,008 0,003
Grupo 1 U Mann-Whitney - - - -
Sing.
Grupo 2 U Mann-Whitney 238,500 - - -
B° bruto total Sing. 0,004
Grupo 3 U Mann-Whitney 1675,500 900,000 - -
Sing. 0,000 0,763
Grupo 4 U Mann-Whitney 838,500 471,500 2341,000 -
Sing. 0,000 0,860 0,459
Grupo 1 U Mann-Whitney - - - -
Sing.
B° bruto/hab. y Grupo 2 U Mann-Whitney 586,500 - - -
día Sing. 0,894
Grupo 3 U Mann-Whitney 2162,500 718,000 - -
Sing. 0,001 0,099
Grupo 4 U Mann-Whitney 1147,500 375,500 2485,000 -
Sing. 0,008 0,146 0,874
381
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Una vez que hemos obtenido los distintos grupos estratégicos en el sector
hotelero en las categorías de 3 a 5 estrellas y hemos concluido que no existen
diferencias de desempeño significativas para todas las variables empleadas, para
continuar con nuestro cuarto objetivo, procederemos a analizar si las hay a nivel intra
grupo. Para ello, como comentamos anteriormente, utilizaremos los intervalos de
confianza sobre la media de las variables de desempeño empleadas y para un nivel de
confianza del 5% (Lawless, Bergh y Wilsted, 1989).
Como podemos apreciar en la Tabla 82, para todas las variables de desempeño y
para todos los grupos, hay más de un 5% de empresas que están fuera del intervalo de
confianza construido. De esta manera, siguiendo el método de Lawless, Bergh y Wilsted
(1989), concluimos que existen diferencias de desempeño significativas entre los
miembros de cada uno de los grupos para las variables analizadas. Por lo tanto, se
cumple plenamente la hipótesis 2.a.
382
Calculada como la varianza entre las medias de cada variable de desempeño para cada grupo.
383
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
% ocup. habitaciones
500
400
— ^
¡j 300
S 200
>
100
o
2 3
Grupo
2,5 • • M — A
2 * ^ J r ^
S
S 1,5
1 1
0,5
0- 4__ _ ^. _ _> 4
1 2 3 4
Grupo
7 i
_ 6 . \
S 4
- - * * V, » 5 κ *
* S ^. * ^ * fj
4J Éf* • ^ • -é
S
k _ S 3
> 2
> 2
« • _
'•— — —* ^^™
*~ ~" ~ " * Ι ^_ t t ^
Ο 1 2 3 4
2 3 1
Grupo Grupo
384
Para comprobar si la varianza del desempeño intra grupo explica una proporción
mayor o menor de la variabilidad del desempeño de los hoteles que la inter grupo, se
empleará el Coeficiente de Correlación Intraclase (CCI) cuya expresión matemática es
la siguiente:
385
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Como se puede apreciar en la Tabla 84, para todos los casos se cumple que
CCI < (1-CCI), es decir, se cumple plenamente la hipótesis 3.a. Así pues, las
diferencias de desempeño dentro de los grupos (intra grupo) explican una proporción
mayor de la variación en el desempeño de las empresas que las diferencias de
desempeño entre grupos estratégicos (inter grupos).
Tabla 84. Análisis de los % de varianza explicada de los niveles de desempeño de los
hoteles por la variabilidad inter e intra grupo.
386
% ocupación de habitaciones
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,140** 0,082 0,477* 0,126 0,013
Est. Categoría 0,073 -0,193* 0,068 0,078 0,085
Est. Tecno. y 0,126** 0,021 0,479* 0,123 0,066
explotación
Est. Dim. y Distrib. 0,343*** 0,357** -0,245 0,305** 0,332**
Est. Selec. RR.HH. -0,260*** -0,261** 0,115 -0,250** -0,249*
F 14,408*** 5,485*** 1,573 NS 6,458*** 2,944**
R2 ajust. 0,212 0,257 0,137 0,202 0,150
Desempeño económico
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,238*** 0,194 0,559** 0,353*** 0,249*
Est. Categoría 0,057 -0,114 0,127 0,030 -0,016
Est. Tecno. y 0,151** 0,076 0,725** 0,330** 0,075
explotación
Est. Dim. y Distrib. -0,030 0,039 -0,375* -0,291** 0,103
Est. Selec. RR.HH. 0,099 -0,038 0,459** 0,126 0,290**
F 4 C4¡*** 0,713 NS 3,607** 5,530*** 1,483 NS
R2 ajust. 0,074 0 0,407 0,175 0,043
Satisfacción grupos interés
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,287*** 0,492*** 0,397 0,342** -0,022
Est. Categoría -0,013 -0,192 0,217 -0,114 -0,098
Est. Tecno. y 0,057 0,108 -0,083 0,242** -0,188
explotación
Est. Dim. y Distrib. -0,060 -0,027 0,329 -0,116 0,156
Est. Selec. RR.HH. 0,244*** 0,310** -0,026 0,218** 0,504***
F 8,592*** 5,310*** 1,424 NS 3,775** 4,264**
R2 ajust. 0,132 0,249 0,100 0,115 0,229
B° Bruto
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,114** -0,023 0,223 0,340*** 0,060
Est. Categoría 0,389*** 0,325** 0,350* 0,321*** 0,251*
Est. Tecno. y 0,161** 0,119 0,402* 0,239** 0,138
explotación
Est. Dim. y Distrib. 0,457*** 0,307** 0,323* 0,330*** 0,384**
Est. Selec. RR.HH. -0,124** -0,213* -0,281 -0,015 -0,072
F 30,195*** 5,907*** 5,314** g 44]*** 3,249**
R2 ajust. 0,387 0,284 0,545 0,301 0,184
B° Bruto/habitación y día
GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Est. Mejora 0,059 0,037 0,310 0,126 -0,006
Est. Categoría 0,297*** 0,319** 0,173 0,083 0,192
Est. Tecno. y 0,133** 0,176 0,433 0,062 0,213
explotación
Est. Dim. y Distrib. 0,059 0,025 0,165 -0,158 -0,005
Est. Selec. RR.HH. -0,006 -0,174 0,110 0,033 0,088
F 5,731*** 2,724** 1,450 NS 0,873 NS 0,648 NS
R2 ajust. 0,093 0,122 0,111 0 0
Nota: (***) p<0,01; (**) 0,01<p<0,05; (*) 0,05<p<0,l; NS modelo no significativo.
387
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
389
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
algunos modelos globales como en algunos grupos, esta estrategia obtiene puntuaciones
significativas negativas, es decir, que disminuyen a dichas variables de desempeño105.
Así, por ejemplo, en los modelos globales, esta estrategia disminuye el porcentaje de
ocupación y el beneficio bruto total del hotel. Por grupos, los comentarios a realizar
serían los siguientes. En el grupo 1, disminuye sus niveles de ocupación y el beneficio
bruto total y aumenta la satisfacción de los grupos de interés de sus hoteles. En el grupo
2, aumenta el desempeño económico. En el grupo 3, disminuye la ocupación y aumenta
los niveles de satisfacción. Finalmente, en el grupo 4, incide negativamente en su
ocupación, pero positivamente en la satisfacción.
Antes de finalizar este análisis, debemos aclarar que la relación negativa entre la
estrategia de selección de RR.HH. (en cuanto a su formación externa objetiva y a su
formación subjetiva) con respecto a algunas de las variables de desempeño analizadas se
debe a que el nivel de formación de los grupos es bastante similar entre sí. Hemos
comprobado que, por estrellas, tan sólo existen diferencias significativas entre los
hoteles de 3 estrellas con respecto a los de 4 y 5 en la formación objetiva (p<0,05) y no
hay diferencias en la formación subjetiva. Por grupos, existen diferencias significativas
entre el grupo 4 y el resto de grupos (p<0,05) y en la subjetiva, no hemos encontrado
diferencia alguna. De esta forma, la mayor parte de las agrupaciones presenta niveles
similares de formación. Por lo tanto, si en la mayoría de los casos los niveles de
formación se mantienen prácticamente iguales (sobre todo los subjetivos), pero los
grupos cambian, y esta variable se relaciona con otras que aumentan su valor, es de
esperar que surja una relación matemática negativa entre dichas variables, como es lo
que aquí sucede. Esto se puede deber a que empresas de los mismos grupos con
menores o iguales niveles de formación alcancen niveles de ocupación y beneficio bruto
iguales o superiores, según el caso.
105
No hemos de olvidar que en esta estrategia se incluye tanto la formación objetiva como la subjetiva del
hotel.
390
5.1. CONCLUSIONES
A continuación, una vez realizada la revisión teórica y expuestos los principales
resultados que se han obtenido de este estudio, exponemos las conclusiones tanto
teóricas como prácticas a las que hemos llegado.
393
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
partir de las investigaciones más relevantes en esta materia. Hemos determinado cuáles
son los dos enfoques principales desde los que se estudian los grupos estratégicos: el
basado en la Economía Industrial, que en sus investigaciones suele tratar varios sectores
a la vez y emplear pocas variables estratégicas, y el basado en la Dirección Estratégica
de la Empresa, que suele estudiar un único sector utilizando muchas dimensiones
estratégicas. Además, dentro de este último enfoque, se ha determinado la relevancia
que ha adquirido la teoría de recursos y capacidades en el estudio de los grupos
estratégicos indicando la utilidad que tiene el uso de esta teoría en este campo, como por
ejemplo, el hecho de que se puedan establecer subgrupos de empresas en función de si
están próximas o no al comportamiento medio del grupo en cuanto a recursos y
capacidades se refiere. De esta forma, podemos distinguir entre empresas núcleo,
secundarias y solitarias.
Por otro lado, hemos sido capaces de determinar las distintas clasificaciones de
las empresas que se han llevado a cabo de forma general en los estudios de grupos. Por
una parte, las investigaciones se pueden clasificar en función de la operacionalización
del concepto de estrategia (con pocas o muchas variables) y del enfoque para la
identificación de grupos (a priori o deductivo y a posteriori o inductivo) (Thomas y
Venkatraman, 1988). Por otra parte, también podemos distinguir entre estudios en los
que los directivos del sector crean sus propias dimensiones para describir las estrategias
de las empresas y los que utilizan un conjunto común de variables suministradas por los
investigadores (Reger y Huff, 1993). Por último, podemos clasificar a las
investigaciones en aquellas que se centran en la medición de variables externas, de
mercado o percibibles por los clientes y las que se centran en variables internas no
percibibles por éstos.
394
Por otro lado, y volviendo a la validez predictiva de los grupos estratégicos, otra
aportación relevante de este estudio es que se ha elaborado una revisión literaria de
todos los trabajos que se han hallado que traten sobre la misma. A partir de esta
revisión, se ha construido una tabla que resume todos estos trabajos y recoge: sus
autores, año, sector analizado, método de agrupación, número de grupos hallados,
variables para la medición del desempeño, si se ha medido el riesgo y los resultados
obtenidos en materia de validez predictiva.
Para poder elaborar este modelo teórico de factores clave de éxito, se realizó una
revisión de los trabajos de investigación que trataban sobre los factores clave tanto a
nivel general como desde el punto de vista turístico y hotelero. Por otro lado, se
realizaron diversas entrevistas en profundidad en persona antes de comenzar el estudio
con distintos directores de hotel y con varios presidentes de asociaciones de hoteles para
que nos guiasen en la selección de las variables que pueden considerarse como factores
clave para el éxito de un hotel actualmente. Tras el análisis teórico y haber consensuado
las respuestas de los expertos, pudimos elaborar un modelo propio de factores clave de
395
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Por otro lado, en cuanto a las variables de alcance, hemos de destacar que la
mayor parte de estos hoteles practican una segmentación amplia o una estrategia de
diversificación y se orientan, principalmente, al turismo de negocios, urbano, congresos
396
y sol y playa. La mayoría de turistas que reciben son españoles, con edades
comprendidas entre los 30 y los 44 años en temporada alta y baja, seguidos muy de
cerca por los que tienen entre 45 y 59 años. Por otro lado, estos turistas suelen ser
directos o pasantes o procedentes de tour operadores. Por último, los hoteles suelen ser
independientes y si pertenecen a cadenas, suelen ser propiedad de las mismas.
397
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
número de grupos, los centroides y los valores atípleos y extremos, seguido de otro no
jerárquico.
A partir de este tercer objetivo, tras el cual se había clasificado a los diferentes
hoteles en grupos estratégicos, se planteó el cuarto objetivo y una serie de hipótesis.
Este cuarto objetivo trata de estudiar las diferencias de desempeño entre los grupos
estratégicos y entre las empresas que los conforman.
Por lo que respecta a las hipótesis, unas están relacionadas con la validez
predictiva de los grupos estratégicos, es decir, si el hecho de que un hotel implante una
estrategia concreta y, por lo tanto, se ubique dentro de un grupo estratégico
determinado, predeterminará el desempeño que obtenga dicho hotel. Otras están
centradas en el hecho de que también existen diferencias de desempeño significativas
entre las empresas de un mismo grupo y no sólo entre ellos y, además, enfocadas en
determinar si estas diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción
mayor o menor de la varianza en el desempeño empresarial que las diferencias de
desempeño inter grupos, es decir, tratan de demostrar si la rivalidad dentro de los
grupos o empresas que practican la misma o similar estrategia es mayor o menor que la
rivalidad que existe entre los grupos o empresas que practican estrategias diferentes.
398
Dentro de las hipótesis del primer grupo, las que versan sobre la validez
predictiva, se formularon las Hipótesis 1.a y l.b que tratan de contrastar empíricamente
el hecho de si existen o no diferencias significativas de desempeño entre los grupos
estratégicos respectivamente. Se plantearon estas dos hipótesis alternativas porque
existen argumentos teóricos y evidencias empíricas que apoyan a ambas.
Concretamente, se llevaron a cabo cinco tipos de agrupaciones: por tamaño, por tipo de
gestión, por estrellas o categoría legal, por tipo de turismo (vacacional, urbano o mixto)
y por estrategias competitivas. En las cuatro primeras se optó por el método univariante
para la obtención de grupos y en la restante, por el multivariante.
399
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
400
existencia de validez predictiva por parte de los grupos estratégicos ni en los que la
defienden plenamente, algo que como hemos observado en el Capítulo 1, es lo más
frecuente entre los estudios sobre grupos.
Por otro lado, si nos referimos a las hipótesis que analizan las diferencias de
desempeño dentro de las empresas pertenecientes a un mismo grupo, hemos de indicar
que éstas se aplicaron únicamente a la última de las agrupaciones, es decir, a la que
surge de la combinación de estrategias competitivas de los hoteles. Dentro de este
segundo grupo, se plantearon dos pares de hipótesis alternativas debido a que, de la
misma manera que sucedió con las hipótesis que versan sobre la validez predictiva,
también en este caso existen argumentos teóricos y evidencias empíricas que apoyan
cada par de hipótesis. Así mismo, se incluyó otra hipótesis que trata de determinar las
diferencias en la relación existente entre las distintas estrategias competitivas y el
desempeño en cada uno de los grupos estratégicos. A continuación, retomamos dichas
hipótesis.
401
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
comprobar que existían indicios para el cumplimiento de la Hipótesis 3.a. Por otra parte,
se aplicó un análisis One-way ANOVA a partir de un modelo mixto con dos niveles de
agregación con Modelos Jerárquicos Lineales para cada una de las variables de
desempeño analizadas. A continuación, se calculó el Coeficiente de Correlación
Intraclase para cada variable de desempeño y como resultado se obtuvo, para todos los
casos, que las diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor de
la variación del desempeño empresarial que las diferencias de desempeño inter grupos.
Ante esta situación, concluimos que se cumple plenamente la Hipótesis 3.a.
Así pues, tras estas conclusiones, nuestro trabajo da un claro soporte al enfoque
moderno que estudia las diferencias de desempeño intra grupo, es decir, a las
investigaciones que argumentan que existen diferencias de desempeño
intra grupo y que éstas son mayores que las que hay inter grupos. Por lo
tanto, también se puede deducir de lo anterior que la rivalidad interna en cada grupo es
mayor que la rivalidad que existe entre los mismos. Esto puede ser debido a que los
hoteles consideran como rivales directos a los que están compitiendo de forma similar a
ellos, es decir, a los que están en su mismo grupo. Por lo tanto, los hoteles que están
402
Para finalizar con este apartado, podemos hacer constar que los objetivos y las
hipótesis fijadas en este estudio han sido satisfactoria y plenamente cubiertas, ya que
hemos sido capaces de obtener una visión muy clara de la situación coyuntural del
sector en sus variables competitivas más relevantes, de determinar cuáles son las
distintas estrategias de negocio que se implantan en el mismo, de agrupar los hoteles en
distintos grupos estratégicos a partir de distintas dimensiones estratégicas, de comprobar
si alguna de esas agrupaciones es más exitosa en términos de desempeño que las demás,
de analizar si la rivalidad dentro de los grupos es mayor que la que existe entre los
mismos y de explicar cómo influyen las distintas estrategias sobre las diferentes
medidas de desempeño en cada uno de los grupos estratégicos obtenidos. Por tanto,
consideramos que este estudio tiene implicaciones teóricas para los investigadores, ya
que ha recogido los principales puntos clave de la teoría de grupos estratégicos y porque
clarifica la importancia de cada una de las variables estratégicas analizadas para el
sector hotelero, e implicaciones prácticas para los directivos de los hoteles, pues a partir
de aquí, se deduce el estado estratégico de este sector en nuestro país y las repercusiones
que se pueden dar sobre su rendimiento.
Este estudio analiza el sector hotelero español para el ejercicio 2004, cuando los
grupos estratégicos pueden ser dinámicos. Por ello, no se han podido hallar los periodos
estratégicamente estables, la forma en la que unos hoteles pasan de unos grupos a otros
y el riesgo que éstos soportan. Sin embargo, hemos de ser conscientes de que lo anterior
resultará difícil de superar en futuras investigaciones por los siguientes motivos:
1. No existe una base de datos de empresas hoteleras que nos informe de las
cuentas anuales de cada una de las unidades de negocio que componen una cadena, pues
su contabilidad se consolida al finalizar el ejercicio.
403
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
En cuanto a las futuras investigaciones a realizar, cabe decir que, desde un punto
de vista teórico, nuestras investigaciones deberían continuar profundizando en la teoría
de recursos y capacidades, ya que se está convirtiendo en el eje del desarrollo actual de
las investigaciones sobre grupos estratégicos.
Es frecuente encontrar multitud de trabajos sobre grupos que sólo fijan objetivos
y no plantean hipótesis alguna, sobre todo los que van de mediados de los noventa hacia
atrás. Esto es debido a que los grupos estratégicos son en sí mismos una herramienta
para el análisis estratégico de un sector, por lo tanto, se han desarrollado numerosos
trabajos empíricos sobre ellos, pero muy pocos los han tratado desde el punto de vista
teórico con cierta profundidad. Sin embargo, la teoría de recursos y capacidades sí que
está muy desarrollada desde el punto de vista teórico y complementa la carencia teórica
de los grupos estratégicos desde el enfoque de la Dirección Estratégica. Además,
404
incluso está permitiendo que, a partir de ella, se desprendan hipótesis y que aparezcan
nuevas agrupaciones a partir de los recursos y capacidades que han desarrollado las
empresas de un sector particular (McNamara, Deephouse y Luce, 2003; Flórez López,
Fernández Santos y Gutiérrez López, 2003).
405
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456
ANEXOS
Anexos.
El proyecto trata sobre grupos estratégicos del sector hotelero en nuestro país y
la medición de rentabilidades para cada grupo.
ENTREVISTA:
A) AGRUPACIONES:
2. A parte de la agrupación por estrellas, ¿de qué otra forma podríamos agrupar o
clasificar a los hoteles? Ej. Tipo de turismo que recibe (activo, negocios, vacaciones...);
los que invierten constantemente en sus negocios y los que no, etc.
459
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
C) DESEMPEÑO
8. ¿Se puede tener acceso con facilidad a este dato si se encuesta a un directivo de
un hotel?
9. ¿Se puede tener fácil acceso a los ingresos y los gastos de explotación de cada
establecimiento aunque pertenezca a una cadena?
10. ¿Se puede tener fácil acceso a los conceptos que se indican a continuación?
E) DESPEDIDA:
13. ¿Podría contar con su colaboración posteriormente por si me surgiera alguna otra
cuestión que preguntarle?
14. Cuando obtenga los resultados, ¿se los podría enviar para que usted comprobase
si hubiera alguna incoherencia en los mismos?
460
Anexos.
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Universidad de Alicante
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Organización de Empresas
Ap. 99. 03080 - Alicante
e-mail: jorge.pereira@ua.es
461
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español
Anexo I I I - Cuestionario
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Comunalidades
Inicial Extracción
N° estrellas 1,000 ,760
Precio 1,000 ,656
N° Habitaciones 1,000 ,733
Trabajadores/habitación 1,000 ,694
Dotación + Servicios 1,000 ,739
Formación objetiva 1,000 ,663
Formación subjetiva 1,000 ,573
Formación cargo
1,000 ,673
empresa
Compromiso calidad 1,000 ,744
Estrategia ambiental
1,000 ,650
básica
Estrategia ambiental
1,000 ,616
avanzada
TIC/SI 1,000 ,641
Uso interno TIC/SI 1,000 ,581
Uso externo TIC/SI 1,000 ,631
Importancia/inversión TIC 1,000 ,526
Grado de intermediación 1,000 ,605
Tipo de gestión 1,000 ,624
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
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468
Anexos.
469
Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño: aplicación al sector hotelero español.
Tabla 91. Análisis post-hoc con el método de Scheffé para los factores en cada grupo.
Comparaciones múltiplGs
Scheffé
Intervalo de confianza al
95%
Diferencia de Límite
Variable dependiente (1} Grupos estratéqicos (J) Grupos estratéqicos medias (l-J) Error típico Sig. Limite inferior superior
Estrategia de mejora VC en dimensión, VC en categoría y
-.5006722 ,23015623 ,195 -1,1484762 ,1471318
intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados -,2964596 ,13998078 ,216 -,6904533 ,0975341
Reactivos ,7763733* ,16276144 ,000 ,3182606 1,2344861
VC en categoría y VC en dimensión,
,5006722 ,23015623 ,195 -,1471318 1,1484762
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados ,2042126 ,21957144 ,834 -,4137992 ,8222243
Reactivos 1,2770455* ,23475154 ,000 ,6163075 1,9377836
Acomodados VC en dimensión,
,2964596 ,13998078 ,216 -,0975341 ,6904533
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-,2042126 ,21957144 ,834 -,8222243 ,4137992
excelencia
Reactivos 1,0728330* ,14741442 ,000 ,6579163 1,4877496
Reactivos VC en dimensión,
-,7763733* ,16276144 ,000 -1,2344861 -,3182606
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-1,2770455* ,23475154 ,000 -1,9377836 -,6163075
excelencia
Acomodados -1,0728330* ,14741442 ,000 -1,4877496 -,6579163
Estrategia de categoría VC en dimensión, VC en categoría y
-.7478837* ,15664271 ,000 -1,1887745 -,3069929
intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados 1,5341633* ,09526993 ,000 1,2660139 1,8023126
Reactivos 1,2192901* ,11077429 ,000 ,9075018 1,5310785
VC en categoría y VC en dimensión,
,7478837* ,15664271 ,000 ,3069929 1,1887745
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados 2,2820470* ,14943877 ,000 1,8614325 2,7026614
Reactivos 1,9671738* ,15977024 ,000 1,5174802 2,4168675
Acomodados VC en dimensión,
-í,5341633* ,09526993 ,000 -1,8023126 -1,26601
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-2,2820470* ,14943877 ,000 -2,7026614 -1,86143
excelencia
Reactivos -,3148731* ,10032922 ,021 -,5972625 -,0324838
Reactivos VC en dimensión,
-1,2192901* ,11077429 ,000 -1,5310785 -,9075018
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-1,9671738* ,15977024 ,000 -2,4168675 -1,51748
excelencia
Acomodados ,3148731* ,10032922 ,021 ,0324838 ,5972625
Estrategia tecnológica y VC en dimensión, VC en categoría y
-,0144293 ,21685207 1,000 -,6247870 ,5959285
de explotación intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados -,3894772' ,13188920 ,035 -,7606962 -,0182583
Reactivos ,9906330* ,15335303 ,000 ,5590014 1,4222646
VC en categoría y VC en dimensión,
,0144293 ,21685207 1,000 -,5959285 ,6247870
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados -,3750480 ,20687913 ,352 -.9573356 ,2072396
Reactivos 1,0050622* ,22118175 ,000 .3825181 1,6276064
Acomodados VC en dimensión,
,3894772* ,13188920 ,035 ,0182583 ,7606962
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
,3750480 ,20687913 ,352 -,2072396 ,9573356
excelencia
Reactivos 1,3801102* ,13889315 ,000 ,9891778 1,7710426
Reactivos VC en dimensión,
-,9906330* ,15335303 ,000 -1,4222646 -,5590014
Intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-1,0050622* ,22118175 ,000 -1,6276064 -.3825181
excelencia
Acomodados -1,3801102* ,13889315 ,000 -1,7710426 -,9891778
Estrategia de dimensión VC en dimensión, VC en categoría y
2,2389991* ,21208584 ,000 1,6420565 2,8359416
y distribución intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados ,6611081* ,12899038 ,000 ,2980483 1,0241679
Reactivos ,7833971* ,14998245 ,000 ,3612524 1,2055418
VC en categoría y VC en dimensión,
-2,2389991* ,21208584 ,000 -2,8359416 -1,64206
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados -1,5778910* ,20233209 ,000 -2,1473804 -1,00840
Reactivos -1,4556020* ,21632035 ,000 -2,0644631 -,8467409
Acomodados VC en dimensión,
-,6611081* ,12899038 ,000 -1,0241679 -,2980483
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
1,5778910* ,20233209 ,000 1,0084016 2,1473804
excelencia
Reactivos ,1222890 ,13584038 ,847 -.2600510 ,5046290
Reactivos VC en dimensión,
-,7833971* ,14998245 ,000 -1,2055418 -.3612524
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
1,4556020* ,21632035 ,000 ,8467409 2,0644631
excelencia
Acomodados -,1222890 ,13584038 ,847 -,5046290 ,2600510
Estrategia de selección VC en dimensión, VC en categoría y
,9518970* ,23750651 ,001 ,2834048 1,6203893
RR:HH. intermediación y RR.HH. excelencia
Acomodados ,2926175 ,14445121 ,253 -.1139588 ,6991938
Reactivos ,9585533* ,16795939 ,000 ,4858103 1,4312964
VC en categoría y VC en dimensión,
-.9518970* ,23750651 ,001 -1,6203893 -,2834048
excelencia intermediación y RR.HH.
Acomodados -,6692795* ,22658368 ,039 -1,2970281 -.0215310
Reactivos ,0066563 ,24224857 1,000 -,6751831 ,6884957
Acomodados VC en dimensión,
-.2926175 ,14445121 ,253 -,6991938 ,1139588
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
,6592795* ,22658368 ,039 ,0215310 1,2970281
excelencia
Reactivos ,6659358* ,15212225 ,000 ,2377684 1,0941033
Reactivos VC en dimensión,
-,9585533* ,16795939 ,000 -1,4312964 -.4858103
intermediación y RR.HH.
VC en categoría y
-,0066563 ,24224857 1,000 -.6884957 ,6751831
excelencia
Acomodados -,6659358* ,15212225 ,000 -1,0941033 -,2377684
*• La diferencia entre las medias es significativa al nivel .05,
470