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FACULTAD DE POSTGRADO

TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE ACTIVOS FISICOS


MANTENIBLES EN PLANTA ARGOS HONDURAS

SUSTENTADO POR:

FERNANDO DAVID RIVERA TOLEDO


CARLOS JAVIER VELASQUEZ OSSA

PREVIA INVESTIDURA AL TÍTULO DE

MÁSTER EN
ADMINISTRACION DE PROYECTOS

TEGUCIGALPA, FRANCISCO MORAZAN, HONDURAS, C.A.

JULIO, 2018
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA

UNITEC

FACULTAD DE POSTGRADO

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

RECTOR
MARLON ANTONIO BREVÉ REYES

SECRETARIO GENERAL
ROGER MARTÍNEZ MIRALDA

DECANO DE LA FACULTAD DE POSTGRADO


JOSÉ ARNOLDO SERMEÑO LIMA
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTION DE ACTIVOS FISICOS
MANTENIBLES EN PLANTA ARGOS HONDURAS
TRABAJO PRESENTADO EN CUMPLIMIENTO DE LOS
REQUISITOS EXIGIDOS PARA OPTAR AL TÍTULO DE
MÁSTER EN

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

ASESOR

KEREN JEMIMAH VALLEJO


ALVARENGA
DERECHOS DE AUTOR

© Copyright 2018
Fernando David Rivera Toledo
Carlos Javier Velásquez Ossa

Todos los derechos son reservados.


AUTORIZACIÓN DEL AUTOR(ES) PARA LA CONSULTA,
REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL Y PUBLICACIÓN
ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO DE TESIS DE POSTGRADO

Señores
CENTRO DE RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACIÓN (CRAI)
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA (UNITEC)

Estimados Señores:

Nosotros, Fernando David Rivera Toledo y Carlos Javier Velásquez Ossa, de Tegucigalpa,
autores del trabajo de postgrado titulado: DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE
ACTIVOS FÍSICOS MANTENIBLES EN PLANTA ARGOS HONDURAS , presentado y
aprobado en Mayo 2018, como requisito previo para optar al título de máster en Administración de
Proyectos y reconociendo que la presentación del presente documento forma parte de los
requerimientos establecidos del programa de maestrías de la Universidad Tecnológica
Centroamericana (UNITEC), por este medio autorizo a las Bibliotecas de los Centros de Recursos
para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI) de UNITEC, para que con fines académicos puedan
libremente registrar, copiar o utilizar la información contenida en él, con fines educativos,
investigativos o sociales de la siguiente manera:

1) Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo en las salas de estudio de la biblioteca
y/o la página Web de la Universidad.

2) Permita la consulta y/o la reproducción a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo,
para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD o digital desde Internet,
Intranet, etc., y en general en cualquier otro formato conocido o por conocer.

De conformidad con lo establecido en los artículos 9.2, 18, 19, 35 y 62 de la Ley de Derechos de
Autor y de los Derechos Conexos; los derechos morales pertenecen al autor y son personalísimos,
irrenunciables, imprescriptibles e inalienables. Asimismo, el autor cede de forma ilimitada y
exclusiva a UNITEC la titularidad de los derechos patrimoniales. Es entendido que cualquier copia
o reproducción del presente documento con fines de lucro no está permitida sin previa autorización
por escrito de parte de UNITEC.
En fe de lo cual se suscribe el presente documento en la ciudad de Tegucigalpa , a los
5 días del mes de JULIO del año 2018.

Fernando David Rivera Toledo Carlos Javier Velásquez Ossa


11613022 11613052

* La autorización firmada se encuentra adjunta a mí expediente


FACULTAD DE POSTGRADO

DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS MANTENIBLES EN


PLANTA ARGOS HONDURAS

Fernando David Rivera Toledo


Carlos Javier Velásquez Ossa

Resumen

En el presente trabajo se plantea el problema de cómo integrar la política y estrategia de


mantenimiento de la operación cementera Argos Honduras con un modelo de Gestión de
Activos Físicos Mantenibles, el cual hoy en día no existe. En este sentido la gestión de activos
es la disciplina que busca gestionar todo el ciclo de vida de los activos físicos de una
organización, con el fin de generar valor, maximizar beneficios, optimizar costos y obtener
confiabilidad operacional de los equipos productivos, este es un enfoque de optimización de
activos. La gestión de activos físicos administra y cuida los eventos que ocurren durante el
ciclo de vida del activo desde que es diseñado y seleccionado, hasta que es dado de baja por
haber cumplido su vida útil. Se define entonces un tipo de investigación con un marco teórico
y marco metodológico adecuado en el cual la estructura de la norma PAS55:2008, la ayuda
de expertos en el tema, diligenciamiento de entrevistas y análisis de los resultados, nos
permitirán diseñar El Modelo de Gestión de Activos Físicos Mantenibles.

Palabras claves: Gestión de Activos Físicos; PAS55; Ciclo de Vida; Costos; Confiabilidad
Operacional; Estrategia; Política
GRADUATE SCHOOL

DESIGN OF A PHYSICAL MAINTAINABLE ASSETS MANAGEMENT MODEL AT


PLANT ARGOS HONDURAS.

Fernando David Rivera Toledo


Carlos Javier Velásquez Ossa

Abstract

On this present Work we set the problem of how to integrate the policy and the maintenance
strategy of the Cement operation at Argos Honduras with a Physical maintainable Asset
Management Model, which today it does not exist. Therefore the Asset Management is the
discipline that searches to manage all life cycle of physical assets of an organization, with the
purpose to generate value, maximize benefits, optimize costs and obtain operational
reliability of the productive equipment, this is an asset optimization approach. The physical
Asset management manages and takes care of the events that occur during its life cycle
starting from its selection and design until it’s discharged for having fulfilled its useful life.
Then a type of research is defined with a theoretical framework and an adequate
methodological framework in which PAS55:2008 standard structure, the aid of expertise on
the issue, questionnaires for interviews and result analysis, will allow us to design a Physical
Maintainable Assets Management Model.

Key words: Physical Asset Management; PAS55;Life Cycle; Costs; Operational Reliability;
Strategy; Policy
DEDICATORIA FERNANDO RIVERA
A Dios Todo Poderoso.

Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado la salud y entusiasmo para lograr

mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. Él ha sido mi máximo apoyo desde el día en

que di mi primer aliento de vida.

A mi madre Celestial la virgen María.

Por haber intercedido a mis suplicas en los momentos más difíciles dentro y fuera del salón de

clases, esto me ha permitido permanecer en pie de lucha hasta estas instancias y con la certeza de

que siempre la tendré a mi lado para velar por mí y por mis seres amados.

A mi Madre Reina Elizabeth Toledo.

Por haberme apoyado en todo momento desde mi infancia, por sus consejos inigualables, por sus

valores, su lucha incansable y su motivación constante hacia mí que me ha permitido ser una

persona de bien, pero más que nada por su amor y ternura.

A mi Padre José Arturo Rivera.

Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre,

por el valor mostrado para salir adelante y por su amor inquebrantable hacia Dios y hacia mi

persona.

A mis familiares.

Por ser el ejemplo de una familia que siempre está dispuesta a colaborarme y de la cual he

aprendido de aciertos y de momentos difíciles; gracias por ser ejemplo de perseverancia y unión.

¡Gracias a ustedes!

ix
AGRADECIMIENTO FERNANDO RIVERA
Gracias a Dios por permitirme tener y disfrutar a mi familia, gracias a mi familia por

apoyarme en cada decisión y proyecto, gracias a la vida porque cada día me demuestra lo hermosa

que es la vida y lo justa que puede llegar a ser. Gracias al espíritu santo por su fuerza vital y energía

que nos mantiene con vida y nos permite contemplar su gracia poder y bondad algo que nos

mantiene con las esperanzas vivas de un mejor futuro celestial. A mi compañero de tesis Carlos

Javier Ossa por su esmero y dedicación en el cumplimiento de esta tesis. A todos ellos Gracias!

x
DEDICATORIA CARLOS VELASQUEZ:
“Dedico este trabajo de tesis a mi Dios Todopoderoso, a la Virgen Santísima y al Espíritu

Santo. A mis hijos. A mis padres, mis hermanos y a mi familia en general. A mis amigos. A las

personas más cercanas. A todos ellos, les dedico este logro profesional.

AGRADECIMIENTOS CARLOS VELASQUEZ:


“Primero que todo a Dios por permitirme la oportunidad de realizar la Maestría en

Administración de Proyectos, a los profesores de UNITEC por su paciencia y sabiduría para

transmitirme sus conocimientos, a mis compañeros de clase por compartirme sus experiencias, a

mis hijos por su apoyo y comprensión a la distancia, a mi compañera por su colaboración y

entendimiento”, a mi compañero de Tesis Fernando Rivera, a todos ellos, GRACIAS!

xi
ÍNDICE DE CONTENIDO Commented [JASL1]: Actualizar una vez terminado el
documento.
DEDICATORIA FERNANDO RIVERA...................................................................................... ix
AGRADECIMIENTO FERNANDO RIVERA .............................................................................. x
DEDICATORIA CARLOS VELASQUEZ: .................................................................................. xi
AGRADECIMIENTOS CARLOS VELASQUEZ: ....................................................................... xi
ÍNDICE DE CONTENIDO .......................................................................................................... xii
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 1
1.1 Introducción ..................................................................................................................... 1
1.2 Antecedentes Del Problema ............................................................................................. 3
1.3 Definición del Problema................................................................................................... 5
1.4 Objetivos del Proyecto ..................................................................................................... 6
1.5 Justificación ...................................................................................................................... 7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 8
2.1 Análisis de la Situación Actual ........................................................................................ 8
2.2 Teorías de Sustento ........................................................................................................ 10
2.2.1 Metodologías........................................................................................................... 10
2.2.1.1 Metodología 3P (People, Process and People) .................................................... 10
2.2.1.2 PAS 55 Assessment Methodology (PAM) .......................................................... 11
2.2.1.3 (People, Process and People) + Assessment Methodology PAS 55 (PAM) ....... 12
2.2.2 Gestión de Activos Físicos...................................................................................... 14
2.2.3 Antecedentes de las metodologías .......................................................................... 16
2.2.4 Análisis crítico de las metodologías ....................................................................... 18
2.2.5 La metodología de Diagnóstico .............................................................................. 19
2.2.6 Metodología de Evaluación .................................................................................... 20
2.3 Conceptualización .......................................................................................................... 21
2.3.1 Definición del Activo .............................................................................................. 21
2.3.2 Conceptos Relacionados (Cinco generaciones de Mantenimiento): ....................... 24
2.3.2.1 Primera Generación ............................................................................................. 24
2.3.2.2 Segunda Generación ............................................................................................ 25
2.3.2.3 Tercera Generación ............................................................................................. 25
2.3.2.4 Cuarta Generación ............................................................................................... 27

xii
2.3.2.5 Quinta Generación............................................................................................... 27
2.4 Instrumentos Utilizados.................................................................................................. 28
2.4.1 Análisis Estratégico FODA..................................................................................... 28
2.4.2 Tipo de Estudio ....................................................................................................... 29
2.4.3 Hipótesis y Variables .............................................................................................. 30
2.4.4 Instrumentos de Información .................................................................................. 30
2.5 Marco Legal ................................................................................................................... 31
2.5.1 Requerimientos Generales ...................................................................................... 32
2.5.2 Dimensiones de Un Modelo de Gestión de Activos Físicos ................................... 34
2.5.3 PMM: Project Management Maintenance .............................................................. 35
2.5.3.1 Análisis de la Información .................................................................................. 35
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA .............................................................................................. 40
3.1 Enfoque de la investigación ........................................................................................... 40
3.1.1 Alcance ................................................................................................................... 42
3.1.2 Instrumento de Medición .................................................................................... 42
3.1.3 Fuentes de Información ....................................................................................... 44
3.2 Congruencia Metodológica ............................................................................................ 45
3.2.1 Matriz Metodológica ............................................................................................... 45
3.3 Población y Muestra ....................................................................................................... 46
3.4 Unidad de Análisis ......................................................................................................... 48
3.5 Limitaciones del Estudio ................................................................................................ 48
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS .......................................................................... 50
4.1 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................... 50
4.2 Proceso Actual................................................................................................................ 50
4.2.1 Procesos Productivos .................................................................................................. 50
4.2.2 Equipos Principales .................................................................................................... 50
4.3 Método de Medición a Ser Aplicado.............................................................................. 51
4.3.1 Justificación ................................................................................................................ 51
4.3.2 Aplicación ................................................................................................................... 51
4.3.3 Resultados................................................................................................................... 52
4.4 Análisis de Resultados ................................................................................................... 52

xiii
4.5 Conclusión del Análisis.................................................................................................. 53
4.6 Propuesta de Mejora ....................................................................................................... 55
4.6.1 Directrices del Modelo de Gestión de Activos Físicos............................................... 58
4.7 Implementación de los Cambios .................................................................................... 60
4.8 Propuesta de Mejora Continúa ....................................................................................... 62
4.8.1 KPI’s ........................................................................................................................... 62
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 63
5.1 Conclusiones .................................................................................................................. 63
6.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................................... 66
GLOSARIO .................................................................................................................................. 68
ANEXOS ...................................................................................................................................... 71
Anexo 1: Matriz de la Excelencia ............................................................................................. 71
Anexo 2: Diagnostico de Mantenimiento Argos Regional Caribe & C.A 2017 ....................... 72
Anexo 3: Resultados Generales Argos Regional Caribe 2017.................................................. 73
Anexo 4: Grafica radar de resultados del diagnóstico de mantenimiento Argos Honduras ..... 74
Anexo 5: Tabla de resultados de entrevista PAM QUESTIONS SAM + V2.01 del AIM. ...... 75
Anexo 6: Cuadro Forma de Evaluación PAM .......................................................................... 76
Anexo 7: Grafico Radar de Resultados de Entrevista 2018 en Argos Honduras, aplicando
forma de evaluación PAM......................................................................................................... 77
Anexo 8: Grafico barras de Resultados de Entrevista aplicando forma de evaluación PAM ... 78
Anexo 9: Resumen de Resultados de Entrevista aplicando forma de evaluación PAM en planta
Argos Honduras 2018................................................................................................................ 79
Anexo 10: Entrevista cualitativa de Gestión de Activos Físicos basado en PAM QUESTIONS
SAM + V2.01 del AIM. ............................................................................................................ 80
Anexo 11: Modelo de Gestión de Activos físicos Mantenibles para Planta Argos Honduras
2018 (fuente propia) .................................................................................................................. 81
Anexo 12: KPI’S de Modelo de Gestión de Activos físicos Mantenibles para Planta Argos
Honduras 2018 (fuente propia) ................................................................................................. 82
Anexo 13: Areas de Oportunidades en la Confiabilidad Humana a partir del Análisis del Error
Humano para Planta Argos Honduras 2018 (fuente propia) ..................................................... 83

xiv
Anexo 14: Ghantt de seguimiento para la implementación de un MGAFM en Planta Argos
Honduras. .................................................................................................................................. 84
Anexo 15: Implementación de proceso de mejora continua en Planta Argos Honduras
aplicando el MGAFM. .............................................................................................................. 86

xv
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Introducción

En la ciudad de Comayagua KM 7 carretera a la Libertad, se encuentra ubicada la planta

de producción de cemento Piedras Azules (PIA) Argos Honduras.

El proceso de Mantenimiento se diagnóstica como “Basado en Confiabilidad” y tiene

implementados los mantenimientos preventivo y predictivo en el software SAP, con el objetivo de

garantizar y optimizar el desempeño (Confiabilidad) de cada uno de los activos físicos mantenibles.

El proceso Mantenimiento tiene Política y Estrategia corporativas para toda la organización Argos

(ver ilustraciones 1-3)

Ilustracion 1: Política Corporativa de Mantenimiento Argos S.A, 2015


1
Ilustración 2: Estrategia Corporativa de Mantenimiento Argos S.A, 2015

Ilustración 3: Indicadores Actuales de Mantenimiento Planta Argos, Honduras

Con el siguiente trabajo de tesis, se plantea la necesidad de diseñar un modelo de gestión de activos

físicos mantenibles en la planta Argos Honduras.

2
1.2 Antecedentes Del Problema

En la organización Argos, el reto que enfrenta a nivel mundial y los constantes cambios

dinámicos, hacen que piense en hacerse más competitiva, para lo cual tiene que adoptar nuevos

estándares. Estos estándares en materia de Gestión de Activos Físicos, que imperan a nivel mundial

se componen de las siguientes vertientes: el Asset Managemet (PAS 55), la Tecnología y la

organización flexible, horizontal, abierta e interconectada con base a la información. Otro desafío

de la organización es la calidad, en su interpretación más amplia: calidad del trabajo, calidad del

servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de las personas, calidad de la

empresa, calidad de los objetivos.

El proceso Mantenimiento tiene que ver mucho con los activos físicos mantenibles y su gestión,

existe una gestión de Mantenimiento con política y estrategia para toda la organización Argos

basada en Normas Internacionales de Información Financiera (NIF) y de obligatorio cumplimiento

por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB), pero no existe una gestión

integral de los activos físicos. Es por eso que el Asset Management “estándar PAS 55”, ha sido

desarrollado en respuesta a la demanda de la industria a nivel mundial, para llevar a cabo la gestión

de activos. Es aplicable a cualquier organización en la que los activos físicos sean un factor clave

o crítico en el logro de la prestación de servicios.

Existen tres factores que deben converger para que un sistema de Gestión de activos Físicos cumpla

su objetivo: la función del activo, los procesos y la gente. Los objetivos de la organización

contemplarán decisiones relevantes en cuanto a activos físicos, Producción, Mantenimiento y

Proyectos, trabajarán como un solo equipo y alineados a metas comunes, los recursos serán

optimizados y la rentabilidad de la organización aumentará por buenos rendimientos y confiablidad

de los equipos.

3
“Para permitir que la empresa tome decisiones estratégicas para evaluar nuevas oportunidades y/o conocer
nuevas demandas, la gestión de activos debería ser capaz de proporcionar información detallada sobre las
capacidades de producción de las instalaciones existentes, preferiblemente como una función del tiempo”.
(Luis Amendola, 2011, p. 83).

Amendola Luis, (2007) afirma:

“Un Sistema de Gestión integral de activos es un planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar
y adaptar las plantas e infraestructuras de una organización con el fin de crear un entorno que soporte
firmemente los objetivos primarios de la Empresa”.

Ilustracion 4: Proceso de razonamiento Amendola, 2001

¿Nos preguntaremos entonces a que se refiere la gestión de activos físicos?

Amendola Luis, (2001) afirma:

“Es un proceso de razonamiento, auto evaluación, desarrollo de la estrategia, objetivos y planes de acción,
y desarrollo del plan de la fase de implementación que: “coordina el conocimiento y las funciones de toda
la organización”…

Por último, si la planta Argos Honduras desea tener éxito y buscar beneficios rentables, debe

someterse a un sistema formal de Gestión de Activos. Es decir, seleccionar y definir perfectamente

sus niveles de madurez en la organización que la hará destacar frente a las demás operaciones de

Argos como organización.

4
1.3 Definición del Problema

El plan estratégico actual de la operación cementera Argos Honduras no cuenta con un

modelo de gestión de activos físicos mantenibles, por lo tanto es necesario diseñarlo ya que el no

disponer de él, impactaría en el desempeño, costos y riesgos operativos de los mismos. En la

ilustración 5 se muestra el alcance de la presente Tesis.

lustracion 5: Definicion del Alcance (Fuente propia)

Para plantear el problema se realizaran las siguientes preguntas de investigación:

1. ¿Cómo se puede mejorar la gestión de los activos físicos mantenibles de la planta Argos

Honduras?

2. ¿Cómo beneficiar con un modelo gestión de activos físicos mantenibles al proceso de

Mantenimiento de la planta Argos Honduras?

3. ¿Cómo inciden los activos físicos desde el inicio hasta el final de su vida útil sobre los

resultados esperados?

5
4. ¿Cómo integrar la política y estrategia de Mantenimiento Argos Honduras con el diseño de

un modelo de gestión de activos físicos mantenibles?

1.4 Objetivos del Proyecto


General:

1. Diseñar un modelo de gestión de activos físicos mantenibles en la operación Argos

Honduras para minimizar el impacto del desempeño, costos y riesgos sobre el ciclo de vida

del activo.

Específicos:

2. Mitigar riesgos financieros asociados a la gestión de activos físicos mantenibles.

3. Identificar una metodología integral de las directrices actuales con la gestión de activos

físicos mantenibles para la operación cementera Argos Honduras.

4. Diagnosticar y evaluar el enfoque tradicional actual de los activos físicos mantenibles de

la planta Argos Honduras, para llevarlo a un enfoque óptimo de gestión de activos.

Ilustracion 6: Manejo & Gestion de Activos Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

6
1.5 Justificación

La empresa cementera Argos Honduras en su afán de implementar un mecanismo que les

permita reducir los costos para aumentar beneficios se plantea el siguiente interrogante ¿Cómo se

podría integrar la política y estrategia de Mantenimiento con la implementación de un modelo de

gestión de activos físicos? Para responder a esta interrogante será necesario realizar las siguientes

actividades como medio de justificación:

1. Un estudio a fondo del modelo de gestión de activos físicos a implementar dará a conocer

los factores que intervienen en el incumplimiento de tiempos y costos.

2. Un modelo claramente definido que integre la gestión de activos físicos y la operación,

permitirá a los directivos identificar las necesidades de inversión y establecer mecanismos

para, mitigar los riesgos financieros de la operación.

3. La implementación de éste modelo de gestión propuesto, es la respuesta a las inquietudes

de los directivos de la empresa Argos Honduras con respecto a la introducción de mejoras

que optimicen los procesos de gestión de activos en un lapso de tiempo determinado.

Los cambios siempre van orientados a mejorar situaciones, resolver problemas, optimizar

procesos, etc., y el surgimiento de un nuevo modelo enfocado a la reducción de costos mediante la

vía de la gestión de activos físicos que le permita maximizar beneficios, y mitigar riesgos asociados

al activo, son razones más que suficientes para la realización del presente trabajo de tesis.

7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1 Análisis de la Situación Actual

La gestión de activos no es nueva, las personas y las organizaciones han estado manejando

activos durante mucho tiempo. Sin embargo, no fue sino hasta la década de los 80s que el término

Gestión de Activos (ASSET MANAGEMENT) comenzó a utilizarse en los sectores público y

privado en relación con los activos físicos en varias partes del mundo. En el Reino Unido, la

industria de petróleo y gas del mar del Norte adoptó el término en la época posterior al desastre de

la plataforma petrolera “Piper Alpha” y la caída de los precios del petróleo en los años 80. Se

necesitaba un cambio radical y se descubrió que la creación de pequeños, dinámicos y equipos

disciplinados que administraban cada plataforma petrolera (el activo) con una vista del ciclo de

vida, llevaron a la estimulación de la innovación, lo que resultó en grandes mejoras en el

rendimiento, la seguridad y la productividad. Al mismo tiempo, el sector público de Australia y

Nueva Zelanda enfrentaba caídas en los niveles de servicio, costos crecientes y planificación

deficiente. Esto desencadenó una serie de actividades para establecer una planificación estratégica

mucho mejor, priorización y una mejor relación calidad-precio, con el sector público denominado

"manual de gestión de activos total" publicado en 1993.

En 1988, el Consejo Nacional de Obras Públicas de EE.UU divulgó un Documento

llamado: "Fundaciones Frágiles: un informe sobre las obras públicas de Estados Unidos", que

condujo a la adopción de políticas federales de gestión de activos con énfasis en lograr un nivel

deseado de servicio, al más bajo costo del ciclo de vida. Estas políticas han guiado los programas

federales de financiamiento en el transporte y aguas residuales por varias décadas. Desde entonces,

ha existido un significativo desarrollo acumulativo en el entendimiento y principios de la Gestión

8
de activos, con un número de aproximaciones, estándares y modelos desarrollados alrededor del

mundo.

El instituto de Gestión de Activos (IAM) ha sido uno de los miembros que ha desarrollado

su propio modelo conceptual del manejo gestión de activos para convergir los componentes

núcleos y como se integran. Este proceso explora la variedad y diferentes maneras de describir la

amplitud e interacción del manejo de activos y ha sido muy útil para el desarrollo de la disciplina

en evolución. Desde los 80´s el manejo de activos ha ido penetrando gradual y ampliamente en

rangos de sectores, lo cual ha tenido evolución de lo táctico a lo estratégico:

AÑO HECHOS RELEVANTES


1980 La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción de costos. Esta reducción de costos sin evaluar
riesgos, ocasionó grandes pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.
Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia
en el uso de las “Mejores Prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio
de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación.
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
1990 4. Apoyo y visión de la dirección
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continúo
7. Gestión disciplinada de stock de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gestión de paradas de planta
10. Producción basada en confiabilidad
Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas
1993 empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas. Las nuevas prácticas llamadas Asset Management
trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.
1995 Se asocian al IAM un grupo de compañías de: Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.
1998 Se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management.
2003 Se establece el comité de British Standard en Asset Management.
2004 Se publican las especificaciones British Standard PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.
Se distribuyó entre empresas usuarias las especificaciones que ya la estaban implementando. La gran aceptación de PAS 55
2008 plantea la generación de otra norma ISO que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora, pero de una forma
más sistémica.
El comité técnico de ISO recientemente (10 de agosto 2010), decide la creación de un Estándar Internacional para la
2010
gestión de activos basado en el documento de la PAS55. ISO 55000. PAS( Publicly Available Specifications)
Tabla 1: Evolución del manejo de Activos Amendola, 2001

9
2.2 Teorías de Sustento

2.2.1 Metodologías

2.2.1.1 Metodología 3P (People, Process and People)

Inicialmente se realiza un diagnóstico de la organización de mantenimiento y operaciones

para medir la percepción en conjunto con el equipo de trabajo multidisciplinario que defina la

organización, a través de lo cual se identifican las áreas que hay que fortalecer a corto, medio y

largo plazo, bajo una metodología propia (PMM Institute for Learning), 3P (People, Process and

People) Assessment Methodology.

Ilustracion 7: Metodología de Análisis de los Datos PMM Instituto for Learning (Amendola, L,2004)

De esta manera se identifican y analizan las oportunidades de mejora en las 5 áreas claves de la

Gestión Integral de Activos Físicos (Asset Management): Recursos del Mantenimiento y

Operaciones, Tecnología de la Información, Mantenimiento Preventivo y Tecnología,

Planificación y Programación, y Soporte al Mantenimiento y Operaciones. Amendola, Depool

(2004). Resultado de esto surgen las iniciativas de mejora, las cuales deben ser desarrolladas por

10
el equipo multidisciplinario de trabajo que defina la organización. Así pues, la formación y la

especialización irán alineadas a que este equipo, junto a un equipo de soporte que posea el

conocimiento necesario para desarrollar los proyectos bajo una misma metodología de trabajo y

bajo las mejores prácticas de la Gestión de Activos.

2.2.1.2 PAS 55 Assessment Methodology (PAM)

La Gestión de Activos Físicos se refiere a: Requerimientos generales del sistema de gestión

de activos, políticas, estrategia, gestión de los objetivos (a nivel de definición y evaluación de los

resultados), plan o planes, contingencia, estructura (Autoridad-Responsabilidades), gestión del

“outsourcing” o tercerización de tareas-actividades, gestión de las competencias, formación y

recompensa, mecanismo eficiente en la comunicación, participación y resolución de incidencias,

documentación del sistema de gestión de activos, gestión y uso de la información, metodología de

gestión de riesgos, gestión de los requerimientos legales y otros, gestión del cambio, gestión y

seguimiento de las actividades durante el ciclo de vida, aseguramiento de contar con las

herramientas, equipos e instalaciones adecuadas para la gestión de los activos, monitoreo de la

condición y desempeño de los equipos, gestión y fallas y no conformidades, acciones correctivas

y preventivas, autoevaluación o auto-auditoría, mejoramiento continuo y preservación del

conocimiento, análisis del desempeño del sistema de gestión de activos. PAS 55-1:2008 (2008).

11
Ilustracion 8: 28 Requerimientos PAS 55 sobre la Gestión de Activos Físicos (British Standards
Institution. (BSI) PAS 55:2008)

2.2.1.3 (People, Process and People) + Assessment Methodology PAS 55 (PAM)

El método desarrollado por PMM Institute for Learning (Amendola, L., Depool, T., 2007) se

muestra en la ilustración 9. El principal objetivo que persigue es el análisis de aspectos específicos

de la empresa, teniendo en cuenta el aspecto global de la misma. La metodología 3P (People,

Process and People) + Assessment Methodology PAS 55 se caracteriza porque viene soportada

por dos métodos de medición:

1. La percepción en la organización de mantenimiento y operaciones.

2. Las evidencias en aplicación y sustentabilidad de estrategias y tácticas en la gestión de

activos físicos desarrolladas por la empresa en cada una de las áreas que soportan el

negocio.

12
A diferencia de la mayoría de las metodologías de assessment, la combinación de las dos es una

herramienta para la obtención de información mediante cuestionarios, entrevistas y evidencias que

tocan todos los aspectos considerados en una organización: Finanzas, Materiales, Recursos

Humanos, Producción, Mantenimiento, Tecnología, Proyectos, Mercado, Marketing,

Seguridad Industrial y Medioambiente.

Con el resultado del assessment se elabora un informe en el que se incluye un análisis general de

la empresa con las acciones a corto, medio y largo plazo, en el cual se encuentran también una

serie de recomendaciones y planes de accion específicos para la sustentabilidad del negocio.

Ilustracion 9: 3P (People, Process and People) + Assessment Methodology PAS 55, (Amendola, L,
Depool, T, 2007, 2009 ), Copyrights © PMM Institute for Learning

13
2.2.2 Gestión de Activos Físicos

Tenemos dos definiciones importantes avaladas por dos organismos:

1. La PAS 55:2008 define la Gestión de activos como “Conjunto de Actividades y prácticas

coordinadas y sistemáticas por medio de las cuales una organización maneja de manera

óptima y sustentable sus activos y sistemas de activos, su desempeño, riesgo y gastos a lo

largo de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su plan estratégico organizacional.

2. ISO 55000 define la Gestión de Activos como “Actividades coordinadas de una

organización para de materializar el valor de sus activos.”

El ciclo de vida inicia desde la concepción de un activo hasta la desincorporación y/o

renovación, pasando por el diseño, construcción, puesta en marcha, operación, mantenimiento y

mejoramiento. El termino optimización se refiere a la mejor relación entre desempeño, riesgo y

costos del activo.

En general, se puede hablar de una política de gestión de activos físicos como los principios y

requerimientos mandatorios derivados de, y consistentes con el plan estratégico organizacional,

suministrando un marco de referencia para el desarrollo y la implementación de la estrategia de

gestión de activos y la fijación de los objetivos de su gestión.

 Objetivos de la Gestión de activos físicos:

 Asegurar el retorno de la inversión esperada sobre los activos

 Optimizar el uso de la capacidad instalada de los activos físicos productivos

 Controlar la materialización de riesgos alrededor de los activos durante todo su ciclo de

vida operativo.

14
 Alargar al máximo la vida útil de los activos físicos

 Optimizar los costos de instalación, operación, mantenimiento y desmantelamiento, y

comprender claramente sus implicaciones financieras.

 Hacer más óptimo y acertado el capital invertido en nuevos activos y programas de mejora

 Hacer la proyección de presupuestos de operación y mantenimiento más fiables

 Maximizar el conocimiento de la organización alrededor de sus activos.

 Requerimientos para que funcione un modelo de Gestión de Activos Físicos:

 Estructura de Gobierno corporativa, clara y coherente.

 Políticas, Objetivos y Estrategias definidas.

 Estructura organizacional apropiada.

 Gestión de Riesgo continúo.

 Información confiable y oportuna que soporte todas las decisiones.

 Valoración conjunta del desempeño, el costo y el riesgo en toda la toma de decisiones.

 Modelo de proceder basado en mejoramiento continuo, asegurando la repetitividad de todas

las acciones.

 Procedimientos corporativos claros de cómo aplicar cada una de las metodologías

necesarias.

 ¿Qué es una buena Gestión de Activos? (ver ilustraciones 10 &11)

15
Ilustracion 10: Que es una buena Gestión de Activos?, Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

Ilustracion 11: Que es una buena Gestion de Activos?, Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

2.2.3 Antecedentes de las metodologías


Asset Management “estándar PAS 55”, ha sido desarrollado en respuesta a la demanda de

la industria a nivel mundial, para llevar a cabo la gestión de activos. Es aplicable a cualquier

organización en la que los activos físicos son un factor clave o crítico en el logro de la prestación

de servicios. Como respuesta a este nivel de interés, la decisión de elaborar un documento de

referencia oficial para la gestión de activos como una especificación pública para satisfacer esta

demanda lo antes posible.

16
Algunas definiciones de lo que significa Gestión de Activos dependiendo de los cargos en una

organización:

CARGOS DEFINICION DE GESTION DE ACTIVOS


FINANZAS & CONTABILIDAD

retirados.

costo sobre el cliente.

apropiada del mantenimiento.


OPERACIONES & MANTENIMIENTO

INEGENIERIA DE PROYECTOS
mayor de un sistema de activos.

INGENIERIA IT
y reemplazo de los activos.

DIRECCION/CLIENTES/ OTROS

TABLA 2: Definicion de Gestion de Activos por Cargos dentro de una organización (Amendola, L,
Depool, T, 2007, 2009 )

PILARES DE LA DEFINICION
GESTION DE ACTIVOS
Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio
Diagnóstico de Gestión para evaluar el estado actual de los activos.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
Politicas y Estrategias una organización.

Planificación estratégica, formular diversas estrategias posibles y


elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos
establecidos en la misión de la empresa, desarrollar una estructura
Informacion de la Gestion organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacion y Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se
Operacion cumpla con efectividad.
Verificacion y Acciones Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
Correctivas organización.

TABLA 3:Pilares de la Gestion de Activos y su Definicion (Amendola, L, Depool, T, 2007, 2009 )

17
2.2.4 Análisis crítico de las metodologías

Muchas organizaciones han reconocido que estos puntos de vistas proveen oportunidades

para realizar mejoras, en una aproximación íntegra para desarrollar y gestionar sus activos. Desde

su inscripción en 1994, y especialmente desde 2002, el Instituto de Gestión de Activos (IAM) ha

ido trabajando en conjunto con muchas otras organizaciones alrededor del mundo para desarrollar

y refinar la disciplina de la Gestión de Activos Físicos. Ha iniciado y producido globalmente

muchos documentos aceptados para explicar la disciplina. Ha colaborado también en la

convergencia del pensamiento global en Gestión de activos físicos, reconociendo los potenciales

beneficios de alinear los enfoques para formar una visión colectiva. Esto podría ser especialmente

valorable para organizaciones que manejan activos en distintos países como lo es Argos. Los

desarrollos más sobresalientes en esta convergencia global han sido publicaciones de:

 El IAM especificación PAS 551 y su actualización en 2008

 El foro global primera edición en el paisaje del manejo de activos, en noviembre 2011, y

segunda edición en marzo 2014.

Desde la publicación de los estándares de la ISO 55000 en febrero 2014, esta amplitud de

compromiso ha continuado. La aceptación creciente global de los estándares también incrementa

la probabilidad que organizaciones adopten e implemente el manejo de Activos Físicos. La

implementación efectiva de la gestión de activos requiere de un enfoque disciplinado que habilite

a una organización a maximizar el valor y lograr sus objetivos estratégicos a través de la gestión

de sus activos durante los ciclos completos de vida.

1
PAS: Publicly Available Specification

18
2.2.5 La metodología de Diagnóstico

La metodología contiene una serie de preguntas para explorar el nivel de madurez en la

gestión integral de los activos de las organizaciones, a través de los elementos de la PAS 55:2008.

Como se ha comentado los niveles de madurez están alineados con los principios del manual

internacional de gestión de infraestructuras IIMM (International Infrastructure Management

Manual).

Ilustracion 12: Niveles de madurez alineados al IIMM.

Cada pregunta y respuesta establecen compromisos en:

 Cinco posibles respuestas asociadas con cada nivel de madurez

 Guías específicas sobre el por qué la pregunta se plantea, quien tiene la capacidad de

responder a las preguntas, y evidencias que puedan ser revisadas para asistir al

diagnóstico del nivel de madurez.

Ilustración 13: Niveles de Madurez Alineados al International Infrastructure Management Manual.

19
Algunos de los cambios requeridos pueden ser externos a la función de mantenimiento y fuera del

control del responsable de mantenimiento. El resultado del assessment, son mejorados por un

método de comunicación positivo y el involucramiento de todos los focos de opinión durante el

diagnostico. El alcance del diagnóstico debe incluir los clientes de mantenimiento y los

proveedores. El clima de apertura resultante permite a las organizaciones realizar los cambios

positivamente y mejorar la motivación como equipo.

Algunas personas pueden sentir que los métodos usados para la revisión presupuestaria anual, una

comunicación frecuente y reuniones organizadas, ya proveen de una adecuada revisión y desarrollo

de las políticas de mantenimiento. Una evaluación bien conducida es el único método disponible

para una asesoría proactiva, diseñada apropiadamente y seguida por todos los involucrados.

2.2.6 Metodología de Evaluación

Como fuente para evaluar el desempeño y niveles de las actividades en la gestión de activos

está la PAS 55 con la Metodología de Evaluación (PAM), que proporciona la orientación sobre

cómo evaluar la madurez de una organización y sus capacidades de gestión de activos más allá de

que se requiere para el cumplimiento de PAS 55 o el cumplimiento de la ISO. En la ISO 55000 se

describen las series de requisitos para un sistema de gestión de activos. La Gestión de activos

físicos debe ser función directa de la confiabilidad operacional de las líneas de producción, debe

buscar que éstas operen no sólo con una elevada confiabilidad sino también dentro de sus

parámetros de diseño, con el fin de disponer de procesos productivos óptimos.

La metodología está adaptada para ser utilizada por todas las organizaciones para proporcionar un

método de evaluar y comparar requisitos de gestión de activos de diferentes industrias de todo el

mundo con una línea en visión y misión de los objetivos de la empresa para la gestión de sus

activos; este es un concepto que se promueve en la PAS55.

20
2.3 Conceptualización

2.3.1 Definición del Activo

Según PAS 55: 2008 “Planta, Maquinaria, Propiedades, Edificios, Vehículos y otros

elementos que tengan un valor específico para la organización” Según ISO 55000 “Elemento, cosa

o entidad que tiene valor real o potencial para una organización”, El valor puede ser tangible o

intangible, financiero o no financiero. Los activos físicos por lo general se refieren a equipo,

inventario y propiedades de la organización. Un tema importante a seguir en las teorías, es el de

las Fases del Ciclo de Vida del Activo, que se muestran en las ilustraciones (14-16).

Ilustracion 14: Fases del Ciclo de Vida del Activo Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

21
Ilustracion 15: Que es la Gestion de Activos Fisiscos, Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

Ilustracion 16: Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

La Gestión de Activos Físicos, debe ser soportada y validada por las Políticas y vista como una

estrategia de la organización. La ingeniería de Activos involucra procesos de mantenimiento,

operación y proyectos y siempre apuntan al mejoramiento del ciclo de vida del Activo. Desde que

se adquiere un activo (CAPEX: inversión de Capital), se espera una curva en el tiempo de poca

mantenibilidad (OPEX: Costos de Operación), pero al cabo de los años, se pierde confiablidad

22
operacional del activo y debemos darle de baja. ¿Se cumple la expectativa del inversionista? En la

Mayoría de los casos, no. Por esto es importante la Gestión de Activos Físicos.

Ilustracion 17: Curva de la baniera Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

La Gestión de Activos dentro de una organización, se ubica en Alto Nivel de Dirección y

Control, conecta los Gerentes con la base de Administración e Ingeniería.

Ilustracion 18: Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

23
En la siguiente ilustración, se puede observar los conceptos que pide la norma PAS 55 para

implementar un modelo de Gestión de Activos Físicos basada en gestión del Riesgo:

Ilustracion 19: Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

2.3.2 Conceptos Relacionados (Cinco generaciones de Mantenimiento):

2.3.2.1 Primera Generación

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función

mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial, los propios

operarios se encargaban del cuidado y las reparaciones de los equipos. Se trataba de máquinas

24
robustas, lentas, relativamente sencillas, y los tiempos de parada de éstas no eran una cuestión

preocupante. El mantenimiento era básicamente correctivo y el operario era el responsable de

solucionarlo, porque era quien más conocía los equipos, el que más familiarizado con ellos estaba.

No cabe duda de que fueron los precursores del TPM o mantenimiento productivo total que mucho

más tarde se desarrollaría en Japón y se exportaría al resto del mundo, y en el que el operador de

la máquina juega un papel fundamental en su mantenimiento.

A partir de la Primera Guerra Mundial, y con la introducción de la producción en serie (iniciada

por Ford) cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de

reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros talleres de mantenimiento, cuyo personal

tenía una dedicación exclusiva a la reparación de averías y tenía pues una actividad diferenciada

de los operarios de producción. Las tareas también en esta época eran básicamente correctivas,

dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.

2.3.2.2 Segunda Generación

Durante la Segunda Guerra Mundial aparece esta gestión de mantenimiento. La exigencia

de una mayor continuidad en la producción obliga a desarrollar formas de aumentar la

disponibilidad de las máquinas, y se fragua entonces el concepto de mantenimiento preventivo

sistemático. Los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se

producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se produzcan, mediante

actuaciones preventivas de carácter periódico que se planifican con antelación.

2.3.2.3 Tercera Generación

Un poco más tarde, en los años 80 y tras atravesar una grave crisis energética en el 73,

empieza a concebirse el concepto de confiabilidad, y con él, la Tercera Generación de

25
mantenimiento. La aviación y la industria automovilística lideran esta nueva corriente. En esta

generación se desarrollan nuevos métodos de trabajo que hacen avanzar las técnicas de

mantenimiento en varias vertientes:

 En la robustez del diseño, a prueba de fallos y que minimice las actuaciones de

mantenimiento.

 En el mantenimiento por condición, como alternativa al mantenimiento sistemático.

Aparece el mantenimiento predictivo

 En el análisis de fallos, tanto los que han ocurrido como los que tienen una probabilidad

tangible de ocurrir (fallos potenciales). Se desarrolla en Mantenimiento basado en

Fiabilidad o RCM. El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio

de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas

y tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de mantenimiento

básicamente tecnológica.

 En el uso de la informática para el manejo de todos los datos que se manejan ahora en

mantenimiento: órdenes de trabajo, gestión de las actividades preventivas, gestión de

materiales, control de costes, etc. Se busca tratar todos estos datos y convertirlos en

información útil para la toma de decisiones. Aparece el concepto de GMAO (Gestión del

Mantenimiento Asistido por Ordenador), también denominado GMAC (Gestión del

Mantenimiento Asistido por Computadora) o CMMS (Computerized Management

Maintenance System).

 Aparece el concepto de TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las

tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por

26
operarios de producción. Esas tareas ‘transferidas’ son trabajos de limpieza, lubricación,

ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que

el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo

último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa

en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología.

 TPM y RCM, como filosofías de gestión que empiezan a implantarse entonces en un

número creciente de empresas, se desarrollan de forma simultánea, ya que no se trata de

sistemas opuestos, sino complementarios. En algunas empresas, RCM impulsa el

mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos;

después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una política de

implantación de TPM. RCM es el eje central y se apoya en TPM para su desarrollo. En

otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una

herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos.

2.3.2.4 Cuarta Generación

La denominada cuarta generación del mantenimiento nace en los años 90’, de la mano del

Eureka World Class Management. El objetivo es la competitividad, y busca el desarrollo de

métodos de trabajo eficaz y eficiente.

2.3.2.5 Quinta Generación

La quinta generación del mantenimiento está centrada en la terotecnología2, la cual integra

prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de producción a los activos físicos

2
Terotecnologia es el estudio y gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo comienzo (con su
adquisición) hasta su propio final (incluyendo formas de disponer del mismo, desmantelar, etc.).

27
buscando costes de ciclo de vida (LCC) económicos. Es aplicable en todo tipo de industria y

proceso, el objetivo principal de su aplicación es mejorar y mantener la efectividad técnica y

económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida. Combina experiencia y

conocimiento para lograr una visión holística del impacto del mantenimiento sobre la calidad de

los elementos que constituyen un proceso de producción, y para producir continuamente mejoras

tanto técnicas como económicas.

Existen muchas herramientas, enfoques, modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de

Activos Físicos. Sin embargo, no se han alcanzado los niveles de rentabilidad apropiados y todavía

se sigue enfocando el mantenimiento como un gasto y no como una inversión. Existen varios

requerimientos, directrices y elementos claves que sirven de guía para lograr un enfoque verdadero

de Gestión de Activos Físicos, bajo este contexto se encuentra la Norma ISO 55001 Asset

Management que proporciona las directrices, requerimientos y elementos claves para la

implementación de un sistema de gestión de activos físicos. Si las decisiones en cuanto a la

definición de las estrategias de mantenimiento y reemplazo de equipos no se basan en el análisis

del ciclo de vida de los activos, es porque las diferentes áreas de la empresa (mantenimiento,

operaciones o producción, ingeniería, finanzas, gestión administrativa, gestión de sistemas y

gestión de recursos humanos) no trabajan conjuntamente para lograr los objetivos de la

organización.

2.4 Instrumentos Utilizados

2.4.1 Análisis Estratégico FODA

FODA o DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite

examinar información e identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este

tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características

28
particulares de la empresa Argos Honduras y el entorno en el cual esta compite. El análisis FODA,

busca identificar las amenazas y oportunidades que el medio ambiente plantea a la empresa y

analizar las capacidades internas, a fin de identificar sus fortalezas y debilidades en la gestión de

activos físicos mantenibles. El propósito de las estrategias alternativas, generadas por el análisis

FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar

amenazas y corregir debilidades, para lograr metas importantes.

2.4.2 Tipo de Estudio

El tipo de estudio de esta investigación tiene un diseño no experimental transeccional de tipo

correlacional. Es una investigación de campo descriptivo que identifica y analiza las oportunidades

de mejora en las cinco áreas claves de la gestión integral de activos físicos:

1. Recursos del mantenimiento y operaciones

2. Tecnología de la información

3. Mantenimiento preventivo y tecnología

4. Planificación y programación

5. Soporte al mantenimiento y operaciones.

La población y muestra para el análisis cuantitativo y cualitativo de datos se estructura en cinco

pasos: Entrevista, Análisis de datos mediante SPSS, Definición de la clase de gestión y operaciones

con base a la puntuación obtenida, Identificación de las áreas a potenciar y mejores prácticas.

La entrevista consta de 121 preguntas orientadas a cada uno de los cargos claves del negocio, que

se realizan en forma personal, directa y verbal a cada uno de los niveles de la organización.

La norma PAS55 determina a que niveles de la organización se aplica cada pregunta.

29
2.4.3 Hipótesis y Variables

1. Un modelo de gestión de activos físicos está relacionado con los costos de los activos a lo
largo de su ciclo de vida útil.

2. El desempeño, los costos y el riesgo de un activo son variables dependientes entre sí.

3. La confiabilidad operacional de un activo físico está relacionado con una buena gestión del
riesgo aplicada al mismo.

2.4.4 Instrumentos de Información

Generalidades de la especificación BSI PAS 55-1:2008: Proceso que se implementa para coordinar

el conocimiento y las funciones de todos los departamentos de una empresa, a través de claras

definiciones y requerimientos específicos, el marco de trabajo para establecer y verificar un

sistema optimizado de gestión para todo tipo de activos físicos en cualquier tipo de instalación.

Ilustracion 20: La Especificacion BSI PAS55-1:2008 Curso ISO 55k y PAS55, 2014.

30
Evolución Cronológica de la Norma de Gestión de Activos Físicos:

1. 2004: 1ᵃ versión publicada


2. 2006: Metodología de Evaluación
3. 2007: Requisito regulatorio en KU
4. 2008: 2ᵃ versión publicada
a) Parte 1: Especificación de requisitos
b) Parte 2: Guía de implementación
5. 2009: Version en español
6. 2014: publicacion ISO 55000/1/2

Objetivos de la Norma PAS 55-1:2008

Ilustracion 21 :Objetivos de PAS 55-1: 2008

2.5 Marco Legal


Se tienen dos teorías principales (marcos normativos) sobre la implementación de modelos

de gestión de activos físicos, ellos son los siguientes: BSI PAS55:2008 (British Standard

International) y la ISO 55001:2014. En nuestra tesis, nos iremos por la norma PAS55:2008.

31
PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO, basada en los círculos de mejora continua:

Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

Ilustracion 22: Estructura de Pas 55: 2008 Curso ISO 55k y PASS55, 2014.

2.5.1 Requerimientos Generales

1. La organización deberá establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar

continuamente un sistema de gestión de activos de acuerdo con los requerimientos de la

norma PAS55.

2. La organización deberá definir y documentar el alcance de su sistema de gestión de activos.

La alta gerencia de la organización autorizará una política general de gestión de activos.

32
La Política deberá:

 Ser derivado de, y ser consistente con, el plan estratégico organizacional

 Ser apropiado a la naturaleza y escala de los activos y operaciones de la organización;

 Ser coherente con otras políticas organizacionales

 Sea coherente con el riesgo general de la organización marco de gestión

 Proporcionar el marco que habilita el activo estrategia de gestión, objetivos y planes para

ser producido e implementado

 Incluir un compromiso para cumplir con los requisitos actuales legislación aplicable,

reglamentaria y estatutaria requisitos y con otros requisitos para que la organización

suscribe

 Indicar claramente los principios que se aplicarán, como enfoque de la organización en

materia de salud y seguridad o desarrollo sostenible;

 Incluir un compromiso de mejora continua en gestión de activos

 Ser documentado, implementado y mantenido;

 Ser comunicado a todas las partes interesadas pertinentes, incluidos los proveedores de

servicios contratados, donde hay es un requisito que estas personas sepan de su gestión de

activos relacionada con la política

Obligaciones:
 Ser revisado periódicamente para asegurar que permanezca relevante y consistente con la

organización Plan estratégico.

33
2.5.2 Dimensiones de Un Modelo de Gestión de Activos Físicos

Ilustracion 23: Estructura de Pas 55: 2008 Curso ISO 55k y PASS55, 2014.

Ilustracion 24: Procesos involucardos en un modelo de G.A.F AMS STORK, 2014

34
2.5.3 PMM: Project Management Maintenance

PMM Institute for Learning es una organización internacional dedicada a ayudar a las

organizaciones a lograr la rentabilidad sostenible de su negocio bajo el equilibrio óptimo entre

riesgo, costo y desempeño, ofreciendo servicios de consultoría especializada en Gestión de Activos

Físicos.

PMM es un grupo con experiencia comprobada y líder en el desarrollo de proyectos enfocados a

la optimización de activos físicos alineados a las normas y estándares como la PAS 55 – ISO

55001, en los sectores de Petróleo & Gas, Energía, Automoción, Renovables, Minero y

Manufactura, en más de 15 países. Utiliza la metodología de las 3P (People, Process, and People),

con la cual identifica y analiza las oportunidades de mejora en las 5 áreas claves de la gestión

integral de activos:

1. Recursos del mantenimiento y operaciones


2. Tecnología de la información
3. Mantenimiento preventivo y tecnología
4. Planificación y programación
5. Soporte al mantenimiento y operaciones

En la ilustracion 25 se muestran las 6 etapas desarrolladas por PMM Institute for Learning para la

implementación y optimización de la Gestión Integral de Activos Físicos (Asset Management)

2.5.3.1 Análisis de la Información

Dentro del proceso del Asset Management, debemos conocer qué herramientas tenemos

que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si

implementamos técnicas y herramientas basados en el estándar PAS 55-1:2008, bajo el modelo de

sustentabilidad de activos físicos “ilustración 25”, vamos a poder conocer las que a juicio de

35
expertos son las más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la

sencillez y lógica que tienen en su planteamiento. Es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber

realizar, combinar y ponerlas en práctica en la organización.

Ilustracion 25: Modelo de Sustentabilidad de Activos Físicos, PPM Institute 2009

Ilustracion 26: modelo de encuesta PAM

36
Para lograr la gestión de activos físicos, la organización debe lograr unir las piezas implicadas en

este proceso a través de un modelo de gestión integral de activos coherente, la “ilustración 27,”

muestra un ejemplo real de un modelo de gestión asociado al Sistema de Gestión Integral de

Activos Físicos.

Ilustracion 27: Modelo de Gestión Integral de Activos (Almendola,L, 2016)

En la interpretación de éste modelo, se observan los elementos que deben operar en el sistema: una

etapa de diagnóstico, otra de operaciones y mantenimiento, otra de indicadores técnicos-

financieros y una última etapa de estrategias de confiabilidad (operacional). Todo está inmerso en

un ambiente de desarrollo de competencias reforzado con formación esencial y especialización,

seguido de la correspondiente certificación de dichas competencias. Además, se observa que los

elementos del sistema interactúan entre sí recibiendo, procesando y produciendo información, o

bien realimentándose. Cada elemento a su vez cumple con unos procesos internos que deben

ejecutarse. Es así como, partiendo de un modelo similar, puede transformarse la realidad y llegar

a alcanzar resultados concretos en la estrategia de activos físicos de la planta Argos Honduras.

37
Implementar el modelo de Gestión de Activos Físicos para la planta Argos Honduras es una

necesidad para poder integrar los diferentes actores buscando el mayor beneficio y disminución

del riesgo operativo de los activos físicos, actualmente no existe un modelo de gestión alineado a

la estrategia de Mantenimiento. El desempeño de los activos físicos influye en los beneficios

finales de la operación cementera Argos Honduras y la implementación del Modelo de Gestión de

Activos Físicos Centrada en Confiabilidad, puede conseguir que la planta o activo opere al 100%

de su capacidad productiva de diseño, eliminando las pérdidas y aumentando así la eficiencia en la

operación.

Con la Gestión de Activos Físicos, la organización Argos Honduras, puede asegurar que todas las

acciones llevadas a cabo realmente generen valor y que estén alineadas a los objetivos del negocio.

La aplicación de una verdadera gestión de activos supone al menos los siguientes resultados:

 10% de ahorro en costos de producción y mantenimiento.

 Hasta un 50% de mejora en desviaciones de los planes de mantenimiento de activos.

Estos dos indicadores aseguran la relación entre la estrategia de Mantenimiento y el modelo de

gestión de activos a mediano plazo.

En la gestión integral de activos los objetivos deben plantearse como medibles y cuantificables,

que expresen claramente la intención de la declaración de una estrategia y táctica clara del negocio.

Esto da paso a una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de

confiabilidad en los equipos e instalaciones. Es importante recordar que el mantenimiento, su

organización e informatización, debe estar encaminado a la permanente consecución de los

siguientes objetivos:

 Optimización de la disponibilidad de los activos físicos.

38
 Optimización de los costos de mantenimiento.

 Optimización de los recursos humanos.

 Maximización de la vida útil de los activos físicos.

La sostenibilidad de un modelo de gestión de activos físicos se fundamenta en:

SOSTENIBILIDAD DE UN MODELO DE GESTION DE ACTIVOS FISICOS

PERSONAS  Entendimiento, educación,


competencias
 Trabajo en equipo (entre procesos)
 Liderazgo y comunicación

DATOS/INFORMACION/CONOCIMIENTO  Objetividad y consistencia


 Requisitos de calidad
 Manejo de Información para la
toma de decisiones

GESTION DE RIESGO SOBRE LOS  Criticidad e impacto en el negocio

ACTIVOS  Manejo de riesgos interconectados

Tabla 4: sostenibilidad de un modelo de gestión de activos físicos (Almendola,L, 2016)

39
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA

3.1 Enfoque de la investigación

En este capítulo se describe el diseño metodológico a implementar en nuestro objeto de

estudio partiendo de una serie de procesos secuenciados que se originaron del objetivo de mejora

en la organización orientado a la gestión del activo físico mantenible en la Planta Argos Honduras.

El diseño metodológico está compuesto por: Población y muestra, Tipo de estudio, Método de

recolección de datos, Procedimientos de recolección y un plan de tabulación y análisis.

Como se planteó anteriormente nuestra tesis está fundamentada en tres metodologías:

1. Metodología 3P (People, Process and People)

2. PAS 55 Assessment Methodology (PAM)

3. 3P (People, Process and People) + Assessment Methodology PAS 55 (PAM)


Todo este enfoque fundamentado en la Norma PAS 55 tiene su propio método de selección

de población y muestra, el tipo de estudio es mixto por que engloba aspectos propios de los

individuos y su nivel de madurez organizacional, de igual forma se estudiaran los resultados del

método de recolección de datos seleccionado para el presente estudio que tiene aspectos

cuantitativos de los cuales pretendemos tabularlos y analizarlos para finalmente obtener nuestras

conclusiones. En la ilustración 28, se muestra el diseño metodológico del proceso de investigación

de nuestro objeto de estudio lo cual comprende implícitamente la forma en la cual se debe realizar

la investigación. Si partimos de un paradigma de investigación la presente tesis tiene carácter

cualitativo y cuantitativo. Cualitativa por el hecho que algunos resultados son interpretativos y se

sirve de percepciones, vivencias y experiencias. Cuantitativa porque es normativa y parte de una

Norma que preestablece un método estadístico para obtener un resultado para su posterior análisis.

40
Ilustración 28. El proceso de investigacion (Canales, Alvarado y Pineda, 1986: 60).

41
3.1.1 Alcance

El alcance de esta investigación es de tipo correlacional ya que cuantifica relaciones entre

conceptos y variables, permitiendo predicciones al estimar el comportamiento de una variable

según el comportamiento de la otra. (Hernández Sampieri, Fernández Collados, & Babtista Lucio,

2014). También tiene carácter explicativo porque permite determinar las causas de una

problemática y ambos alcances parten siempre de hipótesis y Variables que en nuestro trabajo de

tesis se estructuran de la siguiente forma:

1. Un modelo de gestión de activos físicos está relacionado con los costos de los activos a lo
largo de su ciclo de vida útil.

2. El desempeño, los costos y el riesgo de un activo son variables dependientes entre sí.

3. La confiabilidad operacional de un activo físico está relacionado con una buena gestión del

riesgo aplicada al mismo.

3.1.2 Instrumento de Medición

El instrumento de medición será la entrevista con un campo de acción de estudio

exploratorio ya que se pretende obtener un panorama general de la gestión de activos físicos de la

planta Argos Honduras con preguntas específicas basadas en los numerales de la Norma Pass55.

La entrevista en la cual se fundamenta esta investigación consta de 121 preguntas orientadas a cada

una de las áreas claves del negocio, que se realizan en forma personal, directa y verbal a cada uno

de los niveles de la organización. La norma PAS55 determina a que niveles de la organización se

aplica cada pregunta para determinar el nivel de madurez de la misma en el tema de gestión de

activos físicos. El instrumento de entrevista fue aplicado de la siguiente forma:

1. Se prepara la entrevista determinando los nombres de los cargos a entrevistar según la PAM

Assessment Form se comunica a los entrevistados la necesidad de la entrevista y se planifica.

42
PLAN DE ENTREVISTAS MAYO 2018
# Entrevistado CARGO NOMBRE LUNES 21 MARTES 22 MIERCOLES 23 JUEVES 24 VIERNES 25

1 Comité Directivo (CODIR) Raúl Salgado X


2 Director de Planta Marco Baez X

3 Gerente de Mantenimiento Mario Ortiz X


4 Gerente de Producción Rafael Arias X
5 Coordinador Ejecucion Electrica Gustavo Machuca X
6 Coordinador Ejecucion Mecanica Francisco Perez X
7 Coordinador SISO Joel Zelaya X
8 Coordinador P&S David Ruiz X
9 Coordinador de Compras Ivis Arias X
10 Coordinador Ambiente Guillermo Villatoro X
11 Gerente Contabilidad Carlos Mendoza X
12 Proveedor de servicios SIREL (Elvin Reyes) X
13 Coordinador Proyectos Miguel Ruiz X
14 Coordinador de Gestion Humana Nancy Alvarez X

15 Jefe de Control Interno Dinora Morales X

Tabla 5: Plan de entrevistas Mayo 2018( fuente propia)

2. Se realiza la entrevista obteniendo las respuestas de percepción de los entrevistados según

los numerales de la norma. Estas respuestas son interpretadas a niveles de madurez de cada

una de ellas. Estas respuestas cualitativas se convierten a valores numéricos según el valor

de madurez interpretado adquiriendo así valores cuantitativos.

3. La tabulación de los resultados se hace mediante herramienta estadística a través de la

herramienta SPSS "Statistical Product and Service Solutions", que se encuentra integrada

a la plataforma de la PAM Assessment Form como se muestra en la “Ilustración 29”. El

resultado de estos datos son graficados automáticamente en diagrama radar o diagrama de

barras donde se promedian valores máximos y mínimos de niveles de madurez de la

Gestión de activos físicos Mantenibles.

43
Ilustracion 29: Tabulacion de resultados de la PAM Assessment Form

3.1.3 Fuentes de Información

 Fuentes primarios: libros, revistas científicas, informes técnicos y de investigación de

instituciones privadas, patentes, normas técnicas.

 Fuentes secundarias: libros o artículos que interpretan otros trabajos o investigaciones

44
3.2 Congruencia Metodológica

Al analizar la siguiente matriz metodológica podemos concluir que el objeto de estudio

consta de 3 variables independientes y 1 variable dependiente estrechamente relacionadas para

poder alcanzar los objetivos expuestos. La congruencia se da en todo su estructura y finalmente se

concluye que al analizar las variables por medio de herramientas aplicables a un método de

investigación cuantitativo y cualitativo nos dará una respuesta a nuestras preguntas de

investigación que consecuentemente podremos decir si nuestras hipótesis son comprobables o no.

3.2.1 Matriz Metodológica


Titulo Problema Pregunta de Objetivo Objetivo Variable Variable
investigacion General Especifico independi dependiente
ente
Mitigar riesgos
financieros
asociados a la
gestión de RIESGO
Diseñar un activos físicos
modelo de mantenibles.
El plan gestión de
estratégico activos físicos Identificar una
actual de la ¿Cómo se puede mantenibles en metodología
DISEÑO operación mejorar la la operación integral de las
DE UN cementera gestión de los Argos directrices
MODEL Argos activos físicos Honduras para actuales con la
O DE Honduras no mantenibles de minimizar el gestión de COSTO
GESTIO cuenta con la planta Argos impacto del activos físicos
N DE un modelo Honduras? desempeño, mantenibles para CICLO DE
ACTIVO de gestión de costos y riesgos la operación VIDA DEL
S activos sobre el ciclo cementera Argos ACTIVO
FISICOS físicos de vida del Honduras.
MANTEN mantenibles activo. Diagnosticar y
IBLES evaluar el
EN enfoque
PLANTA tradicional actual
ARGOS de los activos
HONDUR físicos
AS mantenibles de DESEMPE
la planta Argos NO
Honduras, para
llevarlo a un
enfoque óptimo
de gestión de
activos.

45
3.3 Población y Muestra

La metodología de la investigación del IAM (Institute of Asset Management) determina

que la población para la encuesta es un grupo selectivo al cual se deben aplicar las preguntas a

diferentes cargos de la organización como directores, gerentes, coordinadores y profesionales de

diferentes áreas. Según la PAM ASSESSMENT FORM cada numeral y aspecto de la norma

PASS55, tiene asignadas unas preguntas dependiendo del cargo como se muestra en la tabla 6.

Numeral Aspecto Pregunta # # Entrevistados Cargos entrevistados


4.1 Requerimientos generales 1,2 Gerente de Planta, CODIR
2
4.2 La política de gestión de 3,4,5,6,7,8 Gerente de Planta, CODIR
activos
2
4.3.1 Estrategia de gestión de 9,10,11,12,13,14,15,16,17,18 Gerente Planta, Gerente de Mantto,
activos Gerente de Produccion, Coordinador de
P&S,Coordinador de ejecucion
Mecanica, Coordinador de ejecucion
Electrica,Coordinador de
Compras,Proveedores de servicios
8
4.3.2 Objetivos de gestión de 19,20,21,22,23,24,25 Gerente de planta, Gerente de
activos produccion, Gerente de Mantto,
Coordinador de P&S, Jefe de Control
interno, Gerente Asuntos Corporativos,
Coordinacion Ambiental y Coordinador
SISO
8
4.3.3 Plan de gestión de activos 26,27,28,29,30,31,32 Gerente de planta, Gerente de
produccion, Gerente de Mantto,
4 Coordinador de P&S
4.3.4 Planificación de contingencias 33,34,35 Gerente de planta, Gerente de
produccion, Gerente de Mantto,
Coordinador de P&S, Jefe de Control
interno, Gerente Asuntos Corporativos,
Coordinacion Ambiental y Coordinador
SISO
8
4.4.1 Estructura, la autoridad y las 36,37,38,39,40,41,42,43,44 Gerente de planta, gerente de produccion,
responsabilidades gerente de mantto, coordinador de P&S,
coordinador de ejecucion mecanica,
coordinador de ejecucion electrica,
coordinador de proyectos
7
4.4.2 La externalización de las 45,46,47 Gerente de planta, gerente de produccion,
actividades de gestión de gerente de mantto, coordinador de P&S,
activos coordinador de ejecucion mecanica,
coordinador de ejecucion electrica,
coordinador de proyectos
7
4.4.3 Formación, sensibilización y 48,49,50,51,52 Gerente de planta, gerente de produccion,
competencia gerente de mantto, coordinador de P&S,
coordinador de Gestion Humana
5
4.4.4 Comunicación, participación 53,54,55,56,57,58 Gerente de planta, gerente de produccion,
y consulta gerente de mantto, coordinador de P&S,
Jefe de Control interno, Coordinador de
6 SISO

46
4.4.5 La documentación del sistema 59,60,61 Gerente de planta, gerente de produccion,
de gestión de activos gerente de mantto, coordinador de P&S

4
4.4.6 Gestión de la información 62,63,64,65,66,67,68 Ccoordinador de P&S
1
4.4.7.1 Proceso de gestión del riesgo 69,70 Ccoordinador de P&S
1
4.4.7.2 Metodología de gestión de 71,73,73,74 Coordinador de P&S, Jefe Control
riesgos interno, Coordinador SISO
3
4.4.7.3 Identificación y evaluación de 75,76,77 Coordinador de P&S, Jefe Control
riesgos interno, Coordinador SISO
3
4.4.7.4 Uso y mantenimiento de la 78,79,80,81 Coordinador de P&S, Jefe Control
información de riesgos de interno, Coordinador SISO
activos
3
4.4.8 Requisitos legales y de otro 82,83,84 Gerente de planta, coordinador de P&S,
tipo Jefe de Control interno, Gerente Asuntos
Corporativos, Coordinador SISO
5
4.4.9 Gestión del Cambio 85,86,87 Gerente de planta, gerente de produccion,
gerente de mantto, coordinador de
P&S,coordinador de Gestion Humana
5
4.5.1 Actividades del ciclo de vida 88,89,90,91,92,93 Gerente de planta, gerente de produccion,
gerente de mantto, coordinador de P&S,
coordinador de ejecucion mecanica,
coordinador de ejecucion electrica,
coordinador de ambiente, coordinador de
Proyectos.
8
4.5.2 Herramientas, instalaciones y 94 Gerente de planta, gerente de produccion,
equipos gerente de mantto, coordinador de P&S
4
4.6.1 Control de rendimiento y 95,96,97,98 Gerente de planta, gerente de produccion,
condición gerente de mantto, coordinador de P&S,
CODIR
5
4.6.2 Investigación de fallas, 99,100,101,102 Gerente de planta, gerente de produccion,
incidentes e inconformidades gerente de mantto, coordinador de SISO,
relacionadas con activos Coordinador P&S, coordinador de
ejecucion mecanica, coordinador de
ejecucion electrica
7
4.6.3 Evaluación del cumplimiento 103 Gerente de planta, gestion juridica y
legal, coordinador SISO, coordinador
ambiental.
4
4.6.4 Auditoría 104,105,106,107,108 Gerente de planta, gerente de produccion,
gerente de mantto, coordinador de p&S
4
4.6.5.1 Acciones correctivas y 109,110,111,112 Gerente de planta, gerente de produccion,
preventivas gerente de mantto, coodinardor de p&S,
Jefe de Control interno
5
4.6.5.2 Mejora continua 113,114,115 gerente de planta, gerente de produccion,
gerente de mantto, coordinador de P&S,
CODIR
5
4.6.6 Archivos 116 Coordinador de P&S
1
4.7 Revisión de gestión 117,118,119,120,121 Gerente de planta, CODIR
2
Tabla 6: Distribucion de preguntas PAM QUESTIONS SAM + V2.01 del AIM. (fuente propia)

47
3.4 Unidad de Análisis

La unidad de análisis será la muestra selectiva de (15) puestos de trabajo de la organización

como se muestra en la siguiente ilustración:

Ilustracion 30: Detalles de Evaluacion por cargo PAM QUESTIONS SAM + V2.01 del AIM.
(fuente propia)

3.5 Limitaciones del Estudio

Una limitante de la metodología es la inseguridad en la respuesta que pueda proveer la

persona entrevistada respecto al tema lo cual puede ser un obstáculo significativo para el análisis.

Otra limitante son los datos auto-informados ya que en la entrevista a las personas pueden contener

varias fuentes potenciales de sesgo a las que debe estar atento el entrevistador, ya que pueden ser

48
exagerados en sus respuestas. Por ultimo otra limitación del investigador es el acceso a personas y

documentos importantes de la organización, ya que por cualquier razón estos accesos son limitados

de alguna manera.

49
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS Commented [JASL2]: Este capítulo tendrá su propia
estructura.

4.1 Antecedentes de la Empresa

La planta Argos Honduras fue adquirida en Diciembre del 2013 como una necesidad para

producir, comercializar y distribuir cemento en el país.

4.2 Proceso Actual

4.2.1 Procesos Productivos

 Extracción, Transporte y Trituración de materias primas

 Molienda y homogenización de crudo

 Clinkerización

 Molienda de cemento

 Envase y Despacho

4.2.2 Equipos Principales

 Perforadores y compresores

 Trituradoras o Machacadoras

 Molinos horizontales de bolas

 Equipos de transporte de materiales (cintas, aeros, elevadores, etc)

 Horno

 Molinos de combustibles

 Separadores, zarandas, ventiladores

 Equipos de bombeo de materiales

 Envasadoras y Paletizadoras de cemento

 Equipos de Laboratorio

50
Estos equipos tienen una criticidad definida y a su vez se les realiza mantenimiento

preventivo y predictivo, bajo una plataforma SAP. La línea de producción comienza con la

extracción y transporte de las materias primas y finaliza con el Envase y Paletizado. Otros

materiales usados son: Hierro, Fluorita, Aditivos, Yeso, Clinker este último material es producido

en el horno rotatorio. La capacidad de producción total de cemento de la planta Argos Honduras

ubicada en el KM 7 vía la Libertad, es de 960.000 toneladas de cemento año. La planta cuenta con

un total de 145 personas Argos y unos 300 contratistas (incluida la vigilancia, mantenimiento,

canteras, despacho de cemento, etc.)

4.3 Método de Medición a Ser Aplicado

4.3.1 Justificación

El trabajo de investigación se realiza en Argos Honduras para proveer un modelo de gestión

que les permita reducir los costos, mediante la mitigación del riesgo asociado al manejo de sus

activos físicos mantenibles y de esta forma aumentar su desempeño y gestionando eficientemente

el ciclo de vida de todos sus activos físicos mantenibles.

4.3.2 Aplicación

El método de medición se aplica mediante la Norma PASS 55 que básicamente está dirigida

a la optimización en la Gestión de Activos Físicos Industriales. Establece en 28 puntos, a través de

claras definiciones y requerimientos específicos, el marco de trabajo para establecer y verificar un

sistema optimizado de gestión para todo tipo de activos físicos en cualquier tipo de instalación. La

especificación PAS 55 define qué es necesario hacer pero no cómo hay que hacer en el camino

hacia la optimización de la gestión de activos que afecta a todas las áreas de las compañías.

51
4.3.3 Resultados

Mediante los resultados se pretende diseñar un modelo que este alineado a nuestros

objetivos específicos:

 Mitigando riesgos financieros asociados a la gestión de activos físicos mantenibles.

 Identificando una metodología integral de las directrices actuales con la gestión de activos

físicos mantenibles para la operación cementera Argos Honduras.

 Diagnosticando y evaluando el enfoque tradicional actual de los activos físicos mantenibles

de la planta Argos Honduras, para llevarlo a un enfoque óptimo de gestión de activos.

4.4 Análisis de Resultados

Antes de analizar los resultados de nuestra investigación teniendo como base la norma

PAS55, vamos a incluir una revisión del proceso Mantenimiento Argos Honduras que sirva como

comparación del estado actual y los resultados a obtener.

En diciembre de 2017 fué realizado un diagnóstico del proceso Mantenimiento por un asesor

externo de la firma Asset Management Consulting (AMC), el cual se basa en la aplicación de la

Matriz de la Excelencia (Ver en anexos). Este diagnóstico se ha venido haciendo desde el año 2014

y se ha establecido una mejora continua año tras año.

Los objetivos del diagnóstico de mantenimiento eran identificar el estado actual de la organización

de mantenimiento y establecer las áreas de oportunidad y las opciones de mejoramiento que lleven

a la operación Argos Honduras a posicionarse como una organización de alto desempeño (Clase

Mundial). Los resultados obtenidos concluyen que la Gestión de Mantenimiento se encuentra en

un estado Basado en Confiabilidad. (Ver en Anexos 2, 3, 4 Diagnóstico de Mantenimiento &

Resultados Generales efectuados en el 2017).

52
4.5 Conclusión del Análisis

La operación de Argos Honduras debería entonces, enfocar la estructura de colaboradores

con Roles y Responsabilidades específicos orientados hacia la Confiabilidad y Gestión integral de

activos físicos, como la estrategia de crecimiento de la matriz para el año 2018.

Es aquí, donde se hace necesario implementar el modelo de Gestión de Activos Físicos.

A continuación entonces nuestro Análisis de resultados de la investigación:

NIVEL DE MADUREZ 0 NIVEL DE MADUREZ 1 NIVEL DE MADUREZ 2 NIVEL DE MADUREZ 3 NIVEL DE MADUREZ 4

Los elementos requeridos por la PAS55 La organización tiene un conocimiento La organización tiene un buen Todos los elementos de la PAS55 se Utilizan procedimientos y aplicaciones
no están presentes.La organización está básico de los requerimientos de la conocimiento de la PAS55. Ha decidido enecuentran aplicados e integrados. por encima de los requerimientos de la
en proceso de desarrollo y PAS55. Está en proceso de decisión de cómo aplicar los elementos de la PAS55 Solo existen pequeñas inconsistencias PAS55.Se incentiva el desarrollo de las
entendimiento de la PAS 55 los elementos de la PAS55 que serán y trabajan en la implementacion de los limitaciones de la Gestion Integral de
aplicados y los que han comenzado a mismos Activos con nuevas ideas y conceptos
aplicar

NIVEL DE MADUREZ 0 NIVEL DE MADUREZ 1 NIVEL DE MADUREZ 2 NIVEL DE MADUREZ 3 NIVEL DE MADUREZ 4

0 13 9 6 0
Tabla 7: resultados por niveles de madurez en gestión de Activos en Argos Honduras 2018
NUMERAL NIVEL DE
ASPECTO NORMA
NORMA MADUREZ
4.1 Requerimientos generales 1
4.2 La política de gestión de activos 1
4.3.1 Estrategia de gestión de activos 1
4.3.3 Plan de gestión de activos 1
4.4.3 Formación, sensibilización y competencia 1
4.4.4 Comunicación, participación y consulta 1
4.4.6 Gestión de la información 1
4.4.7.1 Proceso de gestión del riesgo 1
4.4.7.2 Metodología de gestión de riesgos 1
4.4.7.3 Identificación y evaluación de riesgos 1
4.4.7.4Uso y mantenimiento de la información de riesgos de activos 1
4.4.9 Gestión del Cambio 1
4.5.1 Actividades del ciclo de vida 1
TOTAL 13

53
NUMERAL NIVEL DE
ASPECTO NORMA
NORMA MADUREZ
4.3.2 Objetivos de gestión de activos 2
4.3.4 Planificación de contingencias 2
Estructura, la autoridad y las
4.4.1
responsabilidades 2
La documentación del sistema de gestión de
4.4.5
activos 2
4.6.1 Control de rendimiento y condición 2
4.6.4 Auditoría 2
4.6.5.2 Mejora continua 2
4.6.6 Archivos 2
4.7 Revisión de gestión 2
TOTAL 9

NUMERAL NIVEL DE
ASPECTO NORMA
NORMA MADUREZ
La externalización de las actividades de
4.4.2
gestión de activos 3
4.4.8 Requisitos legales y de otro tipo 3
4.5.2 Herramientas, instalaciones y equipos 3
Investigación de fallas, incidentes e
4.6.2
inconformidades relacionadas con activos 3
4.6.3 Evaluación del cumplimiento 3
4.6.5.1 Acciones correctivas y preventivas 3
TOTAL 6

54
4.6 Propuesta de Mejora
ANALISIS DE RESULTADOS SEGÚN LA NORMA PAS55-1:2008
NUMERAL NIVEL DE ACTIVIDADES PROPUESTAS A
ASPECTO NORMA SITUACION ACTUAL
NORMA MADUREZ IMPLEMENTAR
La organización entiende la necesidad de un sistema de gestión Definir un sistema de gestion de activos que esté
4.1 Requerimientos generales 1 de activos y algunos componentes están establecidos, pero no hay estructurado y que defina componentes y
una estructura que los una. alcance.
Desarrollar una politica de gestion de activos
La organización es consciente de la necesidad de desarrollar una
integral que sea coherente con la estrategia de la
4.2 La política de gestión de activos 1 declaración sobre el alcance de su sistema de gestión de activos
organización y con la politica de gestión de
y ha comenzado su desarrollo
riesgos existente
La organización es consciente de tener una estrategia de gestión
de activos, actualmente se tiene un procedimiento para revisión y Redactar una sola estrategia de Gestión de
actualización del activo basado en normas contables Activos que involucre la politica de Riesgos
4.3.1 Estrategia de gestión de activos 1 internacionales autorizada por la alta dirección, pero que no es tan actual de la organización y que esté alineada a la
influyente ni estructurada con otras politicas, como la poltica de Politica de Mantenimiento.
Riesgos de la organización.

Al no estar clara la estrategia de gestion de activos, tampoco hay


relacion, alineamiento y consistencia con los objetivos, tampoco
estan debidamente comunicados a todas las partes interesadas. Definir claramente los Objetivos de la gestion de
4.3.2 Objetivos de gestión de activos 2 Los objetivos que se tienen son revisados periodicamente pero no activos a partir de la definición de la estrategia de
es consistente con la estrategia. La mejora continua debe estar gestion de activos.
alineada con la politica de riesgos. Todo esto en proceso y
revision actualmente.

El plan de gestion de activos que existe actualmente es el de


reponer y realizar reparaciones mayores a los activos con el fin Se debe optimizar y priorizar el plan actual, darle
de alargar su vida util. Estos costos son presupuestados un enfoque adecuado y usar mecanismos
4.3.3 Plan de gestión de activos 1 anualmente bajo la figura de CAPEX y las inversiones se hacen apropiados para su implementación. Hacer que el
por sostenibilidad y rentabilidad. Se priorizan los activos más plan de gestion de activos ,esté alineado con la
críticos para los procesos productivos. No se evidencia alineación estrategia y los objetivos de la gestion de activos.
del plan de gestión con la estrategia y los objetivos del mismo

La eficacia del plan de preparación y respuesta de emergencia y A partir del estudio de criticidad de activos
el procedimiento se revisan, pero sólo de forma reactiva posterior mantenibles, se debe comenzar a elaborar planes
al evento. Se realizan Análisis Causa Raiz de los eventos de contingencia documentados con la asesoría de
4.3.4 Planificación de contingencias 2 ocurridos en activos criticos y se generan planes de accion una empresa aseguradora de bienes. Involucrar
preventivos y correctivos para mitigar el impacto en la expeetos en el tema. Trabajo interdisciplinario de
rentabilidad de la empresa. No hay planes de contingencia en la todas las areas productivas y administrativas de la
politica de Riesgos planta.

La alta dirección ha desarrollado un proceso para asegurar que


Aunque existe un procedimiento de
exista la política de gestión de activos, la estrategia y el plan
administración del activo con autoridades y
estratégico de la organización y que estén alineados, pero esto
responsabilidades definidas basada en la politica
aún no se ha desarrollado plenamente. La alta dirección
PP&E (Propiedades,Planta y Equipos)
comunica la importancia de satisfacer sus necesidades de gestión
4.4.1 Estructura, la autoridad y las responsabilidades 2 de activos, pero sólo a algunas partes de la organización.La alta
cumpliendo normas contables internacionales ,
con lo cual se administran los activos fisicos,
dirección ha desarrollado un proceso para asegurar que se
deberá alinearse con la politica de gestion de
identifiquen los riesgos relacionados con los activos, evaluados y
activos y el modelo a diseñar, como también con
controlados como parte del marco general de la gestión de
la politica de gestion de Riesgos.
riesgos bajo normas internacionales contables.

55
Se aplica el manual de contratacion de bienes y servicios La contratación de las actividades de la gestión
Corporativa en las ordenes de compra establecidas para compra de activos como se tiene actualmente sigue los
4.4.2 La externalización de las actividades de gestión de activos 3 de activos fisicos, en los contratos se tienen clausulas y pólizas de lineamientos corporativos para la tercerización de
cumplimiento que garantizan la contratacion compra de bienes y servicios.

Debe definirse el recurso humano con roles


especificos que administren el sistema de gestión
Existe plan de gestion de desempeño anual de cada una de las
de activos, esto deberá aparecer en la politica y
4.4.3 Formación, sensibilización y competencia 1 personas de Contabilidad y Control Interno. En Mantenimiento no
estrategia de gestion de activos. En
hay roles especificos que definan este punto.
Mantenimiento debe crearse también el rol de
Ingeniería de Confiabilidad, el cual no existe.

En la intranet Argos se tienen la politica SISO y la politica de


Cuando se defina la politica y estrategia de la
Riesgos corporativas y no se evidencia un programa estructurado
4.4.4 Comunicación, participación y consulta 1 de comunicaciones y reuniones de las personas involucradas en el
gestion de activos fisicos, ésta debe ser difundida
y participada a las personas interesadas.
tema gestion de activos

Se debe documentar todas las actividades que


Existe la Politica de propiedad, planta y equipos (PP&E) bajo deriven de los pilares del modelo a establecer. Se
normas contables internacionales, esta politiva no gestiona el deben documentar todas las gestiones que tengan
4.4.5 La documentación del sistema de gestión de activos 2 activo ,solo lo administra. Se documentan los cambios, que ver con el activo en una carpeta bajo la
reposiciones y grandes reparaciones que alargan la vida util del administración de Mantenimiento, incluyendo
activo siguiendo normas contables. resultado de las auditorias, acciones correctivas y
preventivas, gestion de cambios, etc).

Asegurar que el sistema de información esté


No hay como asegurar que la informacion de administración de disponible para los interesados y que esté
4.4.6 Gestión de la información 1 activos existente esté disponible para todos los empleados estructurada según los pilares del modelo a
establecer.
No se tiene documentado la evaluación de riesgos de los activos
Se debe aplicar matriz de riesgos a los activos
4.4.7.1 Proceso de gestión del riesgo 1 criticos, se tiene identificados los activos criticos y riesgos en la
criticos
parte electrica, esta pendiente la parte mecanica

Aplicar la metodologia de la matriz de


La metodología de gestión del riesgo asociado al activo, solo está
probabilidad e impacto de los riesgos asociados al
escrita en las directrices de la politica de Mantenimiento, pero no
4.4.7.2 Metodología de gestión de riesgos 1 está siendo aplicada.Se realizan auditorias de riesgo fisico de la
activo a lo largo de su vida util, esto es, en el
diseño, adquisición , operación y mantenimiento y
planta.
en las grandes reparaciones.

Aplicar la metodologia de la matriz de


Divulgando y entrenando al personal en evaluación de riesgos en probabilidad e impacto de los riesgos asociados al
4.4.7.3 Identificación y evaluación de riesgos 1 sus actividades, los resultados y las acciones correctivas y activo a lo largo de su vida util, esto es, en el
preventivas generadas de las investigaciones. diseño, adquisición , operación y mantenimiento y
en las grandes reparaciones.

Establecer Control de Gestión de Activos Fisicos


por medio de indicadores de Confiabilidad
Operacional. Administración del Riesgo:
Cumplimiento de indicadores de SISO como accidentalidad
•Identificación
(severidad y frecuencia); Realizando inspecciones y
•Medición
4.4.7.4Uso y mantenimiento de la información de riesgos de activos 1 acompañamientos de campo a los estandares que salvan vidas;
•Mitigación
Manteniendo buen performance en los indicadores de
Control Mecanismos de Gestión y Control
Confiabilidad de activos criticos
•KRI
•Indicadores cualitativos
•Mapeo de procesos

Incorporar los requisitos legales en el modelo de


En la Intranet de Argos se encuentra la Politica Corporativa de
gestion de activos fisicos , estos requisitos son las
Riesgos y la divulgación de procedimientos legales importantes la
Normas internacionales de Información
realiza el departamento legal por medio de reuniones
4.4.8 Requisitos legales y de otro tipo 3 programadas. Argos clasifica la Propiedad,Planta y Equipo
Financiera (NIIF, sigla en inglés) emitidas y de
obligatorio cumplimiento por el Consejo de
(PP&E) en cumplimiento con las NIIF, las cuales establecen qué
Normas Internacionales de Contabilidad (IASB,
son activos.
sigla en inglés) al 31 de diciembre de 2015.

56
Solo se aplica la Politica PP&E y existe la politica de Riesgos Al definir la politica,la estrategia y el plan de la
Argos aplicadas a la la estrategia del proceso de Mantenimiento. Gestion de Activos, se debe asegurar que todas
4.4.9 Gestión del Cambio 1 Proyectos documenta la informacion de nuevos activos y las actividades relacionadas al cambio, queden
Planificacion los registra en el sistema SAP. documentadas.

No hay procedimiento para la implementacion del plan de gestion


de activos. Establecer indicadores de Confiabilidad Integral
Existe en la politica PP&E dos capitulos relacionados con las del Activo durante las etapas de su ciclo de vida :
4.5.1 Actividades del ciclo de vida 1 obligaciones de desmantelamiento, retiro y rehabilitacion de Diseño,Selección, Adquisición, Operación y
activos fisicos, pero no son suficientes ni estan comuinicados. Mantenimiento, Grandes Reparaciones.

Revisar periodicamente y actualizar los planes de


Actualizar los Planes de Mantenimiento en SAP de los activos Mantenimiento de los activos fisicos críticos y el
4.5.2 Herramientas, instalaciones y equipos 3 fisicos mantenibles cumplimiento de losmantenimientos preventivos y
predictivos basados en Confiabilidad

Se monitorea el rendimiento y condicion de los activos críticos por Implementar mejores prácticas de control y
4.6.1 Control de rendimiento y condición 2 medio del Plant Focus y el seguimiento de Confiabilidad . Reporte monitoreo de los activos criticos. Mediciones en
mensual de Confiabilidad linea

Se tiene establecido el procedimiento de RCA (Análisis Causa


Implementar mejora continua de Confiabilidad
Investigación
4.6.2 3
de fallas, incidentes e inconformidades relacionadas con activos Raiz) para las fallas de los activos mas criticos. Lo custodia el
integral con herramientas como el modelo Weibul
proceso de Mantenimiento

Establecer auditorias sistemáticas del sistema de


Auditoria ISO 9001 y cumplimiento de la politica según normas
4.6.3 Evaluación del cumplimiento 3 financieras internacionales NIIF para la administración de PP&E
gestión de activos fisicos por medio de la norma
PAS55

No se conoce auditoria de gestión de activos, solo auditoria de


Establecer auditorias sistemáticas del sistema de
Riesgos e inventario de activos que incluye algo de los activos y
4.6.4 Auditoría 2 administracion de activos fisicos planta (inventarios,
gestión de activos fisicos por medio de la norma
PAS56
reposiciones,etc)

Estableciendo planes de accion resultado de las investigaciones


Implementar estrategia sistemática de
RCA.
4.6.5.1 Acciones correctivas y preventivas 3 Cumplimiento de los planes de accion que involucren inversion
Seguimiento y Control de las acciones
preventivas y correctivas que salen de los RCA
CAPEX

Desarrollar e implementar estrategias de


Cumpliendo los objetivos de los indicadores del performance de
innovación creando grupos focales siempre
4.6.5.2 Mejora continua 2 los activos criticos de la planta. Estudio de casos (para solicitar
enfocados a los activos y establecer auditorias
Capex de Sostenimiento y Rentabilidad)
cada dos años a la gestion de activos.

Optimizar el PMO (Planning Mainteneace


Se realiza revision anual del Plan de Mantenimiento de activos
4.6.6 Archivos 2 mantenibles en SAP
Optimization) garantizando que la información sea
precisa e identificable para todos los interesados

No hay politica de Gestión de activos, sólo la Politica de


Establecer revisión gerencial cada año de la
Mantenimiento lo evidencia. Se generan planes de acciones de
4.7 Revisión de gestión 2 las auditorias, por los resultados de las auditorias de Riesgo,
politica de gestión de activos y cada tres años la
auditoria del sistema de gestion de activos
auditorias ISO 9001

Tabla 8: Análisis de Resultados de entrevista en base a norma PAS-55

57
Ilustracion 30: Modelo Propuesto para la Gestión de Activos Fisicos en Planta Argos Honduras
2018.( Fuente propia)

4.6.1 Directrices del Modelo de Gestión de Activos Físicos

Confiabilidad integral del activo


 Aplicar las prácticas operativas de producción y mantenimiento, garantizando calidad,

compromiso en la inspección, planeación, programación y ejecución de las tareas

interdisciplinarias, para lograr la eliminación o no recurrencia de fallas del activo. Aplicar

Técnicas de RIM/RCM/PMO

Gestión del Riesgo


 Identificar los activos críticos (matriz de criticidad simulaciones en software Monte Carlo).

 Realizar matriz de riesgos a los activos críticos para identificar impactos y probabilidades que

pongan en riesgo la operación.

58
 Realizar plan de contingencia basados en identificación de riesgos críticos (alto impacto y

probabilidad)

Gestión de costos
 Optimizar la planeación del gasto del mantenimiento y operación del activo, esto es aplicando

metodologías de paradas mayores (OPEX) y grandes reparaciones (CAPEX) que prolonguen

la vida útil del activo.

 Estructurar sistemas de control y seguimiento de los costos asociados al ciclo de vida del

activo.

 Implementar estrategias de diseño, selección y adquisición de activos nuevos o por reposición.

 Revisar y optimizar los planes de mantenimiento de los activos.

 Administrar adecuadamente los recursos financieros (CAPEX y OPEX) buscando la

maximización del retorno y disminución del capital de trabajo (Repuestos en inventario)

Gestión de Desempeño
 Establecer indicadores adecuados para monitorear el desempeño del activo, trabajando en

equipos interdisciplinarios de producción y mantenimiento.

 Establecer frecuencias de monitoreo a los activos críticos.

Gestión del ciclo de vida


 Implementar acciones relevantes en las cuatro etapas del modelo: diseño, selección,

adquisición, operación y mantenimiento, grandes reparaciones (overhauls) y

desmantelamiento (reposición o dar de baja al activo)

Gestión del RRHH


 Garantizar las competencias y habilidades del taleto humano en crecimientos de gestión de

riesgos, gestión de activos y confiabilidad operacional.

59
 Modificar la estructura de mantenimiento, asignando el recurso necesario (un ingeniero de

confiabilidad) que desarrolle apropiadamente las metodologías establecidas.

En síntesis, para garantizar una excelencia organizacional se debe maximizar el desempeño y

optimizar el costo a lo largo del ciclo de vida de los activos, creando las sinergias necesarias entre

las áreas y etapas involucradas de la planta (Operacional y Administrativa).

4.7 Implementación de los Cambios

Los cambios propuestos en el diseño del modelo de Gestión de Activos en la planta Argos

Honduras, requiere de un cronograma de actividades desglosado en tiempo de implementación y

RRHH necesario para hacer efectivo la puesta en marcha del mismo. Este cronograma esta

propuesto en función de semanas como medida de tiempo y en el análisis del mismo se concluye

que la Actividad #10 (Gestión del Riesgo), es la que más requeriría tiempo (46 semanas), debido

a la complejidad que demanda montar todo un plan de mitigación de riesgo basado en

confiabilidad. Se propone un Inicio de proyecto en Julio 2018, fin de proyecto Enero 2021

(Duración aprox. 2.5 años). Horas de trabajo diario (9H)/ Jornada de 8 am a 5 pm, de lunes a

viernes. Días laborables 665.5, (Esto es así ya que no se incluyen sábados y domingos).

Además se cuenta con tres hitos del cual dependería la puesta en marcha de este modelo propuesto

en esta Tesis.

1. Aprobación de Política, Estrategia y Plan del SGAF por la Alta Dirección

2. Conformación en tiempo y forma del equipo de planes de contingencia

3. Tener recursos financieros para Diagnostico y Auditoria

De no cumplirse uno de estos tres hitos el modelo no podrá tener los resultados esperados

amparados en los objetivos específicos y objetivo general bajo ninguna circunstancia.

60
IMPLEMENTACION DE MODELO DE GESTION DE ACTIVOS FISICOS PLANTA ARGOS HONDURAS

Duracion
# Tarea /Actividad Recurso Predecesora
(semanas)

1 Revisión plan de accion resultado de la auditoría de Mantenimiento 2 GM/CM1/CM2


2 Estructurar proceso Mantenimiento : Gestion Confiabilidad 7 CC 1
2.1. Definir alcance cargo Ingeniero de Confiabilidad 1 GM/CM1/CM2
2.2. Convocatoria y selección 2 RH
2.3. Entrenamiento y capacitacion en Confiabilidad 4 EGA
3 Requerimientos generales del Sistema de Gestion de Activos Fisicos (SGAF) 2 2
3.1. Definir el alcance del SGAF 1 CD/DO/GP/GM/GP
3.2. Documentar el alcance del SGAF 1 GPL/GM/GP
4 Politica del SGAF 4 3
4.1. Convocatoria a interesados o involucrados 1 CD/DO/GP/GM/GP
4.2. Sesión y Analisis de ideas y opiniones 1 CD/DO/GP/GM/GP
4.3. Definir Politica del SGAF 2 CD/DO/GP/GM/GP
5 Estrategia del SGAF 4 3
5.1. Convocatoria a interesados o involucrados 1 CD/DO/GP/GM/GP
Simultaneas
5.2. Sesión y Analisis de ideas y opiniones 1 CD/DO/GP/GM/GP
5.3. Definir Estrategia del SGAF 2 CD/DO/GP/GM/GP
6 Plan del SGAF 4 3
6.1. Convocatoria a interesados o involucrados 1 CD/DO/GP/GM/GP
6.2. Sesión y Analisis de ideas y opiniones 1 CD/DO/GP/GM/GP
6.3. Definir Plan del SGAF 2 CD/DO/GP/GM/GP
HITO: Aprobación de Politica, Estrategia y Plan del SGAF por la Alta Dirección
7 Formacion ,Sensibilizacion y Competencias 13 4,5,6
7.1. Divulgacion de metodologia del SGAF. Sensibilizar el tema a interesados 3 GPL/GM/GP/CRH
7.2. Verificar competencias personal de CONFIABILIDAD vs Modelo del SGAF 2 GPL/GM/GP/CRH
7.3. Reentrenar y validar competencias 8 GPL/GM/GP/CRH
8 Comunicación a la organización del SGAF 2 CCO 7
9 Gestión de la Información del SGAF 16 6
9.1. Recolectar informacion de activos fisicos 4 CC/ PM
9.2. Estudiar y seleccionar información de activos fisicos 8 CC/ PM
9.3. Documentar informacion final de activos fisicos 4 CC/ PM
HITO: Conformación en tiempo y forma del equipo de planes de contingencia
10 Gestion del Riesgo para el SGAF. Mantenimiento basado en Confiabilidad 46 9
10.1. Revisar y actualizar criticidad de equipos principales del proceso 8 CC
10.2.
10.3. Identificar riesgos potenciales
Realizar Evaluacion con Matrizendeequipos
Impactosprincipales del proceso
y Probabilidades de los Riesgos 4 CC
identificados 4 CC
10.4. Establecer planes de contingencia a los riesgos identificados 20 CC/PM/ EGA
10.5. Implementacion administracion de activos basada en Riesgos (planes) 10 CC
11 Gestión del Cambio del SGAF 8 10
11.1.
11.2. Revisar
Realizarimplementación de la gestión
encuesta de conocimiento basada en el
y aprendizaje deRiesgo
las metodologias 2 CC/GM
implementadas 2 CC/GM
12 Documentar Sistema Gestion de Activos Fisicos planta Argos Honduras (SGAF) 4 CC/GM
13 Control y Monitoreo del desempeño del SGAF 3 11
13.1. Revisar implementacion de la Politica del SGAF 1 CC/GM
13.1. Revisar implementacion de la Estrategia del SGAF 1 CC/GM
13.1. Revisar implementacion del Plan del SGAF 1 CC/GM
14 Revisión Gerencial del SGAF 8 13
HITO: Tener recursos finacieros para Diagnostico y Auditoria
15 Nuevo diagnóstico de Mantenimiento 4 EGA
16 Auditoría al SGAF según norma PAS55-1:2008 (cada 2 años) 2 EGA
17 Elaborar plan de acción resultado de la auditoria 2 EGA/GM/CC

Tabla 9: Cronograma de Actividades para implementacion de modelo de GAFM


propuesto.(Fuente propia)

61
RECURSOS COSTOS
GM Gerente de Mantenimiento LPS. 2500/hr
GPL Gerente de Planta LPS. 3200/hr
CD Comité Directivo LPS. 6000/hr
DO Director de Operaciones LPS. 4500/hr
CM1 Coordinador de Mantenimiento 1 LPS. 2200/hr
CM2 Coordinador de Mantenimiento 2 LPS. 2200/hr
EGA Experto Gestión de Activos LPS. 3500/hr
CC Coordinador de Confiabilidad LPS. 2200/hr
CRH Coordinador Recursos Humanos LPS. 1600/hr
GP Gerente de Producción LPS. 2500/hr
CCO Coordinador de Comunicaciones LPS. 1250/hr
PM Profesional de Mantenimiento LPS. 1600/hr
Tabla 10: RRHH necesario y Costo para implementacion de modelo de GAFM
propuesto.(Fuente propia)

Costo de implementación de Modelo propuesto: Lps. 40, 635,450.00 › › › $1, 677,071.81

4.8 Propuesta de Mejora Continúa

 Desarrollar e implementar estrategias de innovación creando grupos focales siempre

enfocados a los activos.

 Gestionar la documentación de la información de los activos en cada etapa de su ciclo de

vida (SAP)

 Establecer auditorias cada dos años a la gestión de activos según norma PAS55.

 Documentar acciones correctivas y preventivas resultado de las auditorias. (Anexo 13 &

15)

 Implementar revisiones anuales gerenciales de la gestión de activos.

4.8.1 KPI’s

Los criterios de desempeño con los que se mide el éxito de cada actividad propuesta en el

cronograma de actividades se muestra en (Anexo 12).

62
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

1. En la investigación se evidencia que el proceso Mantenimiento de la planta Argos

Honduras tiene un nivel Basado en Confiabilidad según el resultado del Diagnóstico de

Mantenimiento realizado en diciembre de 2017, por consiguiente, la oportunidad de mejora

a mediano y largo plazo, será la de establecer un modelo de Gestión Integral de activos

físicos que garantice la operación confiable de los equipos.

2. Las percepciones y respuestas que tienen las personas entrevistadas respecto a la gestión

de activos en la planta Argos Honduras es nivel básico, se podría decir, que sólo algunos

saben que existe la política basada en normas contables para adquisición, depreciación y

dar de baja a un activo físico. Todos conocen que sólo Finanzas y Contabilidad tiene el

control de los activos físicos.

3. Se pudo determinar también que el conocimiento, las competencias, roles y

responsabilidades sobre cómo y cuándo se debe capitalizar, costos de mejora, depreciación

y eliminación del activo físico, sólo lo tiene el equipo de Contabilidad.

4. La entrevista basada en 28 aspectos de la norma PAS55, tiene varias preguntas por numeral,

que tienen que ver la política, sistema de gestión, estrategia y plan de activos físicos. Luego

se clasifican las respuestas en un “nivel de madurez”. Se concluye entonces, que la planta

Argos Honduras no tiene desarrollado ni implementado, un modelo de gestión integral de

activos físicos. Los activos se administran con el cumplimiento de Normas Contables

Internacionales y lineamientos corporativos de gestión de Mantenimiento, no se gestionan.

63
5. De la encuesta realizada los niveles de madurez que presenta la operación de Argos

Honduras están de cero a tres (0 a 3) tabla resumen. Estos resultados nos indican que la

implementación del modelo debe ser de 1 a 3 años.

6. Las organizaciones que han tenido éxito con un SGAF, es porque han tenido que

experimentar una serie de transformaciones profundas a nivel tecnológico, organizacional,

económico, metodológico, y humano.

6.2 Recomendaciones

1. La operación Argos Honduras debe implementar un modelo de gestión integral de activos

que se conecte con la política de gestión de Riesgos establecida, las Normas Contables

Internacionales y la política de Mantenimiento existente.

2. La operación Argos Honduras desde el proceso de Mantenimiento, debe enfocarse en

establecer una estructura de Confiablidad Integral de activos físicos, con personas con

competencias y conocimientos de la aplicación e implementación de los aspectos de la

norma PS55-1:2008.

3. La operación Argos Honduras debe pasar de un enfoque tradicional actual a un enfoque

óptimo de activos, apalancando los aspectos de la evaluación con mayor nivel de madurez

y optimizando el desempeño, sus costos y riesgos asociados

4. Lo que no está bien (niveles de madurez 1 y 2), hay que realizar un plan de implementación

de un modelo de gestión de activos, a máximo 3 años, con el objetivo de llegar a 3.

5. La mejora continua se debe mostrar con un proceso de auditoría anual bajo el estándar

PAS55.

6. Con el modelo de gestión de activos, la optimización de los costos de operación podría ser

mejorada entre 3% y 4%.

64
7. Se recomienda aplicar el modelo por procesos o áreas productivos aplicando los 5 pilares

del modelo propuesto y comparando resultados del antes y después de la implementación.

8. La administración de activos debe ser realizada en forma proactiva, progresiva y

constructiva, esto significa que hay que “Conectar” el mantenimiento con los objetivos de

la organización y no orientarlo a ser menos costoso sino el más efectivo.

65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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www.mantenimientomundial.com
2. AMENDOLA, L., DEPOOL, T. (2009). La Gestión de Competencias en la Implementación de una
Project Management Office “Caso Industria del Petróleo”, Editorial: AEIPRO, 13 th International
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3. AMENDOLA. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN:
978-84-935668-5-2, Valencia, España.
4. AMENDOLA. L, (2010). ¿Cuándo saber que tu planta & organización requieren un Assessment?,
Gerencia de Activos Físicos “PMM Metodología + PAS 55”
5. AMENDOLA, L. Gestión Integral de Activos Físicos. ISBN: 978-84-935668-8-3, Editorial PMM Institute
for Learning. (2011).
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9563934-0-1.
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66
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analysis method Ñ application to railway systemÓ, Reliability Engineering and System Safety, 71,
pp. 1-13.

67
GLOSARIO
Adquirir: Comprar un activo basándonos en la comprensión correcta de su ciclo de vida.

BSI PAS55: Esta es una especificación disponible para el público que busca definir un
enfoque estandarizado de la disciplina de gestión de activos. Disponible en el British
Standards Institute o en el IAM.

CAPEX: se deriva de la expresión “Gastos de Capital” y, por lo tanto, se desarrolla a los


gastos e inversiones asociados con bienes físicos. En otras palabras, es todos los bienes
comprados por la empresa.

Ciclo de vida: Las etapas de la relación de un activo con una empresa, desde la adquisición,
pasando por la puesta en marcha, la operación y la eliminación.

Confiabilidad: el área de Confiabilidad, Mantenimiento y Gestión de Activos Físicos


involucra las disciplinas relacionadas con el análisis y predicción de fallas, así como la
optimización de desempeño durante todo el ciclo de vida Con el fin de maximizar el
rendimiento del sistema y la utilización eficiente de los recursos.

Curva de la bañera: Los activos fallan al principio o al final de su vida y con menor
frecuencia en el medio.

Depreciación: La reducción del valor de un activo basada en su antigüedad o estado.

Estrategia de gestión de activos: Esto define los objetivos del plan de gestión de activos
en el contexto del plan organizacional, la política de gestión de activos y el enfoque que se
adoptará dentro del plan de gestión de activos para cumplir con estos objetivos.

Falla: El punto en el que un activo deja de cumplir la función para la que se lo diseñó.

IAM: (Institute of Asset management/Instituto de Gestion de Activos) desarrolla el


conocimiento de gestión de activos y las mejores prácticas, y genera conciencia de los
beneficios de la disciplina para el individuo, las organizaciones y la sociedad en general.

68
IASB: International Accounting Standards Board (Junta de Normas Internacionales de
Contabilidad). Es un organismo independiente del sector privado que desarrolla y aprueba
las Normas Internacionales de Información Financiera.

Indicadores clave de desempeño (KPI): Los criterios de desempeño con los que se mide
el éxito de una actividad.

Intervención: Mantenimiento, renovación, reparación o eliminación de un activo.

Mantenimiento preventivo: La intervención en un activo realizada antes de que se


produzca una falla para reducir las posibilidades de desperfectos.

Mantenimiento: Una intervención en un activo para mejorar su operación o asegurar que


continúe su correcta operación.

MGAFM: Modelo de Gestión de Activos Físicos Mantenibles.

MTBF: Tiempo Medio Entre Fallas.

NIIF: conocidas por sus siglas en inglés como IFRS, son un conjunto de normas
internacionales de contabilidad, publicadas por el IASB (International Accounting
Standards Board).

OPEX: del inglés "Operating expense", “Gasto Operativo” es un coste permanente para el
funcionamiento de un producto, negocio o sistema.

Plan de gestión de activos: Un enfoque coordinado dentro de una organización para definir
y cumplir un conjunto de acciones orientadas a cumplir los objetivos establecidos en la
estrategia de gestión de activos.

Política de gestión de activos: Un conjunto de principios guía que conducen la actividad


de gestión de activos a alto nivel Describe el enfoque general de la gestión de activos,
demostrando qué es importante para la organización.

69
R: Factor de CONFIABILIDAD

RAV: Valor de Reemplazo de los Activos.

RCA: Análisis de Causa Raíz (en sus siglas en inglés) es un método para la resolución de
problemas que intenta evitar la recurrencia de un problema o defecto a través de identificar
sus causas.

RCM: Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en


Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan
de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes
sobre otras técnicas, un enfoque cuyo objetivo es la intervención de activos basándose en
el desempeño histórico conocido de ese activo u otros similares.

Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada
operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del
rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.

Reparación: Una intervención en un activo después de que falló.

RF: Factor de Disponibilidad.

Riesgo: La posibilidad de que surja una circunstancia adversa.

SGAF: Sistema de Gestión de Activos Físicos.

TPM: es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en


producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas.

VPN: Valor Presente Neto

70
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de la Excelencia

71
Anexo 2: Diagnostico de Mantenimiento Argos Regional Caribe & C.A 2017

72
Anexo 3: Resultados Generales Argos Regional Caribe 2017

73
Anexo 4: Grafica radar de resultados del diagnóstico de mantenimiento Argos Honduras

74
Anexo 5: Tabla de resultados de entrevista PAM QUESTIONS SAM + V2.01 del AIM.

75
Anexo 6: Cuadro Forma de Evaluación PAM

76
Anexo 7: Grafico Radar de Resultados de Entrevista 2018 en Argos Honduras, aplicando forma de evaluación PAM

77
Anexo 8: Grafico barras de Resultados de Entrevista aplicando forma de evaluación PAM

78
Anexo 9: Resumen de Resultados de Entrevista aplicando forma de evaluación PAM en planta Argos Honduras 2018

79
Anexo 10: Entrevista cualitativa de Gestión de Activos Físicos basado en PAM QUESTIONS SAM + V2.01 del AIM.
Nume ral de la
# Pre gunta Aspe cto de la norma Pre gunta Quie nV2 #1 CODIR Raul Salgado #2 Ge re nte Planta
norma
1 4.1 Requerimientos Que tiene la organización para establecer un sistema Gerente de planta, CODIR Manual de gestion de produccion ,hay Registro de activos fisicos en
generales de gestión de activos? un capitulo para gestion de activos , SAP
no es un sistema
2 4.1 Requerimientos Que tiene la organización para definir el alcance de su Gerente de planta, CODIR Analisis de riesgos de equipos Registro de activos fisicos en
generales sistema de gestión de activos para asegurarse de que criticos. Manual de gestion de SAP
es apropiado para sus actividades de gestión de produccion ,hay un capitulo para
activos? gestion de activos , no es un sistema

3 4.2 La política de gestión de ¿En qué medida se ha documentado una política de Gerente de planta, CODIR Poco comunicado Comunicada 50%
activos gestión de activos, autorizada y comunicada?

4 4.2 La política de gestión de ¿En qué medida la política de gestión de activos global Gerente de planta, CODIR Esta alineada pero no se ejecuta Se establece pero no se sigue
activos de la organización (corporativa) se alinea con el plan (para cumplir requisitos de
estratégico de la organización? Contabilidad)

5 4.2 La política de gestión de ¿En qué medida la política de gestión de activos se Gerente de planta, CODIR Con la politica de Performance y de Libro Verde (existe algo)
activos alinean con otras políticas de la organización y otros Mantenimiento
requisitos, incluyendo los requisitos obligatorios, legales
y reglamentarios a los que se ha comprometido la
organización?

6 4.2 La política de gestión de Que ha hecho la organización para asegurar que su Gerente de planta, CODIR Esta alineado con SISO Hasta ahora solo politica local
activos política global de gestión de activos se alinea con su valorada con frecuencia
marco de gestión del riesgo global?

7 4.2 La política de gestión de ¿Demuestra la política de gestión de activos global de Gerente de planta, CODIR La politica SISO esta enfocando los No se hace
activos la organización un compromiso de mejora continua en reisgos a los activos. Poco
el desempeño de la gestión de activos ? seguimiento.

8 4.2 La política de gestión de ¿Cómo asegura la organización de que su política de Gerente de planta, CODIR Existen planes de auditoria al sistema Personal de Contabilidad lo
activos gestión de activos se revise regularmente? de gestion asegura

9 4.3.1 Estrategia de gestión de Que ha hecho la organización para asegurarse de que Gerente de planta No se conoce
activos su estrategia de gestión de activos se deriva de y en
consonancia con su política de gestión de activos y el
plan estratégico de la organización?

10 4.3.1 Estrategia de gestión de Que ha hecho la organización para asegurarse de que Gerente de planta No se conoce
activos su estrategia de gestión de activos es coherente con
otras políticas apropiadas de organización y
estrategias, y las necesidades de los interesados?

80
Anexo 11: Modelo de Gestión de Activos físicos Mantenibles para Planta Argos Honduras 2018 (fuente propia)

81
Anexo 12: KPI’S de Modelo de Gestión de Activos físicos Mantenibles para Planta Argos Honduras 2018 (fuente propia)
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI´s) de un modelo de Sistema de Gestión de Activos Físicos (SGAF)
Item Aspecto INDICADOR DESCRIPCION INDICADOR RANGO DE BENEFICIO BENEFICIO
1 Confiabilidad de Activos MTBF Tiempo Medio Entre Fallas 360-420 horas Mayor Productividad
2 Confiabilidad de Activos RF Factor de Disponibilidad Entre 95-97% Mayor Productividad
3 Confiabilidad de Activos R Factor de CONFIABILIDAD Entre 95-97% Mayor Productividad
4 Costos EJECUCION PRESUPUESTAL COSTOS DE MANTENIMIENTO Entre 20-30% Menores Costos
5 Costos Costo de Mantto Por Unidad Producida Costo de Mantto Por Unidad Producida > Valor presupuestado Mejorar Capital de Trabajo
6 Eficiencia Operacional INVENTARIOS REDUCCION DE INVENTARIOS Entre 10-20% Mejorar Capital de Trabajo
7 Mantenimiento MTTR Tiempo Medio Para Reparar Entre 8 - 16 horas Mayor Productividad
8 Eficiencia Operacional OEE Eficiencia Global de Equipos Entre 95-97% Mayor Productividad
9 CICLO DE VIDA DEL EQUIPO Valor Presente Neto (VPN) Valor Presente Neto (VPN) Valor > - Mejorar Capital de Trabajo
Reducción del riesgo
10 Gestión de Riegos Equipos con analisis de criticidad Equipos con analisis de criticidad Entre 95-97%
operacional en la Planta
Horas de entrenamiento a Colaboradores 96 hrs anuales por
11 Gestión Humana Horas de entrenamiento a Colaboradores Mayor Productividad
en tamas tecnicos de cada area colaborador
12 Eficiencia Operacional Valor de Reemplazo de los Activos (RAV) Valor de Reemplazo de los Activos (RAV) Mejorar Capital de Trabajo
Costo total del Producto Por Unidad Costo total del producto Por Unidad
13 Eficiencia Operacional > Valor presupuestado Mejorar Capital de Trabajo
producida Producida
Proporcion Colaboradores Indirectos a Proporcion Colaboradores Indirectos a
14 Eficiencia Operacional 2:1 a 3:1 Mayor Productividad
Directos en el area de Mantto Directos en el area de Mantto
Cumplimiento de la Programacion Cumplimiento de la Programacion
15 Mantenimiento Entre el 95-100% Mayor Productividad
Semanal de Mantto Semanal de Mantto

82
Anexo 13: Areas de Oportunidades en la Confiabilidad Humana a partir del Análisis del Error Humano para Planta Argos
Honduras 2018 (fuente propia)

83
Anexo 14: Ghantt de seguimiento para la implementación de un MGAFM en Planta Argos Honduras.

Continúa en siguiente página…

84
85
Anexo 15: Implementación de proceso de mejora continua en Planta Argos Honduras aplicando el MGAFM.

86

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