Professional Documents
Culture Documents
Cusco-Perú
2018
1
2
PROYECTO DE AUDITORIA DE GESTION
1 PROPUESTA TECNICA
1.1 NATURALEZA
El tipo de auditoria que estamos realizando es al “Área de ventas” de la empresa distribuidora
ALICORP S.A.A.
1.2 ALCANCE
La presente auditoría administrativa se realiza únicamente en la empresa alicorp s.a. para
apreciar el panorama y determinar de manera correcta los problemas potenciales áreas de
oportunidad así como las funciones administrativas Esta técnica abarca la totalidad del proceso
administrativo con el que cuenta la empresa para medir los resultados de Esta técnica la
factibilidad de la aplicación de esta auditoría consiste en que al ser un proyecto administrativo
que se aplicará en las oficinas centrales no hay necesidad de trasladarse a ningún otro lugar
más que a las oficinas que es precisamente donde prestan sus servicios diariamente por la
utilización de las nuevas tecnologías se reducen al mínimo Los costos por papeleo
1.3 ANTECEDENTES
Esta empresa cuenta con antecedentes en los que destaca una desorganización para la
realización de las actividades del personal así como la incorrecta delimitación de las mismas
pero sobre todo la falta de una estructura organizacional dentro de la empresa la cual sea
simple y fácil de entender por los integrantes de la empresa y sea promovida entre estos
Con una tecnica cómo está en la que no se necesita una fuerte inversión económica por parte
de la empresa los resultados aplicados de manera correcta pueden llevar a la empresa al éxito
pleno o simplemente al logro de sus objetivos y metas establecidas
1.4 OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL:
Identificar la situación actual del sistema de ventas de la distribuidora Alicorp S.A.A. Líder en la
producción y distribución productos en el CUSCO - PERU.
3
OBJETIVO ESPECIFICOS:
Evaluar el nivel de desempeño del sistema de ventas
Examinar los métodos y procedimientos para la distribución efectiva de los productos de
la empresa.
Evaluar el método del proceso producción y distribución del sistema de ventas.
Identificar los diferentes problemas en el desempeño de las funciones en el área de
ventas.
Verificar el cumplimiento de los objetivos en base a la misión y visión del área de ventas.
1.5 ESTRATEGIAS
1.6 JUSTIFICACION
La auditoría se realiza a la empresa Distribuidora ALICORP S.A.A. para identificar y mejorar el
proceso de ventas para garantizar su crecimiento y disponer de toda una gama de posibilidades
para hacer frente de manera congruente a las demandantes asi mismo identificar posibles riesgos
dentro de la organización y se considera que es un punto clave para el crecimiento, obtención de
ventaja competitiva, satisfacción de las necesidades de los consumidores y sobre todo el
crecimiento y expansión. Así como también para identificar donde se encuentran las causas de los
inconvenientes y dar soluciones oportunas para optimizar las actividades de los trabajadores a la
ves encontrar las oportunidades de mejora que le permitirán ofrecer un excelente servicio a sus
clientes y contar con condiciones de trabajo estables del personal.
Se tomó la decisión de elegir esta herramienta, ya que, son las que nos proporcionaran información
fiel y relevante del área de sistema de ventas, el cual vamos a auditar.
1.7 ACCIONES
solicitud solicitud de información y presentación de documentos
recepción de la información
revisión de la información
conocimiento integración de con los procesos
realizar diagnóstico preliminar
elaborar los cuestionarios
revisión técnica de cuestionarios
4
aplicación de cuestionarios
análisis de información obtenida de los cuestionarios
derivar observaciones y recomendaciones
integración de datos
presentación del problema
propuesta de mejora
implementación de mejoras
presentación de resultados
1.8 RECURSOS
1.8.1 RECURSOS HUMANOS
Auditor senior 1
Auditor supervisor 1
Auditor junior 2
especialista 1
1.9 COSTOS
De acuerdo a la programación de actividades se utilizar un total de 320 horas /
hombre con un costo total de S/. 30,000 soles.
5
1.10 RESULTADOS
2 PROGRAMA DE TRABAJO.
2.1 IDENTIFICACIÓN:
Auditoria de gestión aplicada a sistema de ventas de la empresa la Distribuidora
ALICORP S.A.A.
2.2 RESPONSABLES:
AUDITOR SENIOR: Karen Pilares Tuni
2.3 ÁREAS:
Se realizara la Auditoria de gestión para el área de sistema de ventas de la
distribuidora ALICORP S.A.A.
2.5 CALENDARIO
7
ACTIVIDADES PASOS ESPECÍFICOS PARA CAPTAR Y EXAMINAR LA INFORMACIÓN.
2.6 CRONOGRAMA
8
2.9 PERIODICIDAD:
Los reportes de avances se aplicarán semanalmente durante el tiempo de proceso de auditoría
de gestión a la empresa ALICORP S.A.A.
3. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES:
4. INTRUMENTOS NORMATIVOS:
10
CARTA CONVENIO
Fecha:
EMPRESA: ALICORP
La presente confirma nuestro acuerdo concerniente a los términos del convenio y la naturaleza de
los servicios que se llevaran a cabo para realizar una auditoría a la empresa ALICORP, las
condiciones son las siguientes:
Periodo, este convenio tendrá una vigencia de dos meses, iniciándose el 2 se setiembre del
presente año. Ninguna de las partes puede dar por concluido el contrato antes de días de la
entrega del aviso escrito correspondiente a la contra parte.
En caso de terminación, el auditor será compensado por los servicios prestados hasta la fecha de
finalización.
Compensación. La compensación por nuestros servicios será de 180 días calendarios, pagaderos
y facturados cada mes. Otros costos como de transportación, serán facturados por separado.
Anexados a esta última copia del convenio para sus registros. Favor de firmar el original y
devolverlo a esta oficina en el sobre adjunto.
11
CAPITULO I
DIAGNOSTICO PRELIMINAR
1. GENESIS DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 CREACION DE LA ORGANIZACIÓN:
La empresa conocida ahora como Alicorp se inició en 1956 como Industrias Anderson, Clayton &
Co. como fabricante de aceites y sopas en el puerto de Callao, Perú. En 1971, el conglomerado
peruano Grupo Romero adquirió Anderson, Clayton & Co. y le cambió el nombre a Compañía
Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA).
La empresa sobrevivió durante los años de régimen militar en Perú y durante los 90s se embarcó
en varias adquisiciones.
En 1993, absorbió Calixto Romero S.A. y Compañía Oleaginosa Pisco S.A. que también
pertenecían al Grupo Romero. En 1995 adquirió La Fabril S.A., la fabricante de alimentos más
grande de Perú del Grupo Bunge y Born de Argentina. CIPPSA cambió su nombre a Consorcio
de Alimentos Fabril Pacífico S.A. (CFP) En 1995. CFP se fusionó con Nicolini Hermanos S.A. y
Compañía Molinera del Perú S.A. en 1996 y cambió su nombre a Alicorp en 1997.
El plan estratégico de Alicorp ha sido confeccionado en función a los lineamientos sobre los
cuales se está encaminando el crecimiento de la compañía y el planteamiento de sus objetivos
de largo plazo. La estrategia de Alicorp se enfoca en consolidar su posición como líder en los
mercados en los que opera, continuar con el lanzamiento de nuevos productos de mayor valor
agregado y expandirse en el ámbito internacional a través de adquisiciones. De esta manera, la
compañía busca ubicarse en el puesto 250 dentro de las empresas más grandes de
Latinoamérica para el año 2015.
Así, la estrategia de crecimiento de Alicorp se basa en cuatro pilares:
a) Incrementar la participación de la compañía en el gasto familiar a través de la innovación en
nuevos productos, reforzamiento y consolidación de marcas.
b) Replicar el modelo de distribución en la región.
c) Exportación a nivel mundial de productos comprendidos en el rubro “Nutrición Animal”.
d) Crecimiento agresivo por medio de adquisiciones con el fin de lograr sinergias de manera
exitosa.
Operaciones
A) Consumo Masivo(Aceites domésticos y a granel; Fideos: Cuidado del Cabello;
Detergentes)
B) Productos Industriales(Harinas industriales; Grasas industriales)
C) Nutrición Animal
12
Alicorp se constituyó por Escritura Pública del 16 de julio de 1956 extendida ante el notario
público Dr. Julio C. Berninson e inició sus actividades el 1 de agosto de 1956. La sociedad está
registrada en la Partida Electrónica N° 70267718 del Registro de Personas Jurídicas de los
Registros Públicos del Callao.
1.3.3 INFRAESTRUCTURA
Desarrollo de tecnología: Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del
entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la empresa realice los siguientes:
Sistema de comunicación interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la
organización.
La empresa informó que la infraestructura de los 1.400 m2 elcual tuvo una inversión de S/.1,5
millones y espera recibir más de 60 mil personas este año.
Según Bernardo León, director de Cusqueña, este año la empresa decidió incrementar el volumen
de producción en 25%. “El objetivo de Cusqueña Quinua es generar ese vínculo con la
13
gastronomía peruana y los sabores que podemos cocinar, con nuestra cerveza. Hemos
incrementado la producción y estoy seguro de que se va a agotar incluso antes que la edición
pasada”. Tras la feria, el producto se comercializará en bodegas y supermercados.
Dentro del segmento súper premium, León dijo que las ventas de Abraxas habían ido bastante
bien desde su lanzamiento y que tenían expectativas de exportarla primero en la región y
luego a Europa.
Para Javier Neyra, gerente de Cultura ALICOR S.A.A, el objetivo de la empresa en Mistura
es que la gente viva una experiencia de cultura cervecera. “Las personas van a conocer los
insumos y el proceso de producción, luego podrán pasar a una experiencia de cata donde
podrán experimentar cuatro sabores distintos y disfrutar cualquiera de las marcas de nuestro
portafolio”
14
1.3.4 PROCESO Y POLÍTICAS DE VENTAS DE ALICORP S.A.A.
ANÁLISIS DE VENTAS
Desde el 2004, el volumen de ventas ha mostrado una tendencia creciente como consecuencia
de las adquisiciones realizadas, los nuevos productos lanzados, el relanzamiento de algunos ya
existentes y la mejora en el poder adquisitivo de la población. El crecimiento anual promedio en
los últimos cuatro años ha sido de 12.1%. Sólo en el 2009 el volumen de ventas se incrementó
en 9.1% y provino del crecimiento en detergentes (22.3%) y en alimentos balanceados (13.8%),
así como de las ventas de TVB (87.7%) que operó los 12 meses del año, a diferencia del 2008 en
que sólo operó la mitad del año porque recién se adquirió en junio 2008. El volumen total vendido
ascendió a 1,141.7 TM en el 2009. Si bien la participación de los productos farináceos y
oleaginosos crecieron en el año, su participación sobre el volumen vendido se redujo de 74.9% en
el 2008, a 70.4% al cierre del 2009, debido a la incorporación de Alicorp Argentina (TVB).
15
La mayor parte de la producción se destinada al mercado local, mientras que el resto se destina
a 22 países, entre los que destacan: Argentina, Canadá, Colombia, Ecuador, Venezuela, Haití y
Chile, entre otros. Las ventas en el extranjero representaron el 24.3% del total de los ingresos en
el 2009 (17.2% en el 2008), continuando así la tendencia creciente de los últimos años. La
Clasificadora destaca las adquisiciones realizadas y la habilidad de la Empresa para incorporar las
nuevas compañías y adecuarlas rápidamente, lo que les ha permitido generar sinergias e
incrementar su margen comercial aún en periodos durante los cuales los precios de sus principales
insumos se elevaron de una manera importante. Asimismo, Alicorp ha logrado ingresar con éxito
en nuevas líneas de productos y ampliar así su portafolio sin descuidar los mercados en donde
tradicionalmente se desarrollaba, de tal manera que ha sabido mantener su posición de liderazgo.
16
Fuerza de ventas y área especifica
El área de comercialización está compuesta de dos sub áreas una de ella es compras, dedicada
a la compra de materias primas, maquinarias y servicios de naturaleza industrial, y la sub área de
ventas encargada de la recepción, confirmación y distribución de los productos. En junio
relanzamos el programa Aliados, orientado a redefinir el rol del jefe de cuentas clave, reconocer
el esfuerzo de nuestros clientes y cambiar la oferta de servicios para el negocio. El resultado fue
un crecimiento de 35% en los clientes participantes frente a 17% de todo el canal mayorista, y un
incremento en el nivel de lealtad de 35% a 44% en todo el canal y 51% en los clientes participantes.
Desarrollamos MIND, un software especial para nuestras Distribuidoras Exclusivas que ofrece falta
seguridad, integración con SAP, ejecución en línea y reducción de costos de equipos. Este ERP
(Enterprise Resource Planning) optimizará la gestión de las Distribuidoras, pues incorpora las
mejores prácticas de Alicorp y reduce en un 10% los tiempos de trabajo administrativo.
Implementamos “Ventas a la Carta” en las Distribuidoras Exclusivas. Se trata de una estrategia
diferenciada, especializada para restaurantes. Al cabo de seis meses los resultados fueron
espectaculares: crecimos, con respecto a 2006, 185% en el número de clientes con compra y
140% promedio en las ventas en ese giro. Creamos dos plataformas de acumulación de puntos a
través de las cuales corren las estrategias de Trade Marketing: a) catálogo de puntos para clientes
mayoristas, con premios agrupados en rubros (personales, de rotación y de visibilidad; y b) “Gana
Más”, como parte del programa de incentivos a la fuerza de ventas de los Distribuidores Exclusivos.
Así, logramos tercerizar el proceso de compra y delivery, incrementar el valor percibido de los
premios y optimizar el proceso logístico. Consolidamos el proceso establecido por la Central de
Riesgos para manejar una cartera con menores riesgos y recuperación oportuna: conseguimos la
aprobación del 100% de nuestras líneas de crédito. Disminuimos en 3.6 días crédito con respecto
al 2006, diferenciando los plazos de venta por canal. Los Negocios de Consumo Masivo y
Productos Industriales fueron los que más contribuyeron, con 3.9 y 6.0 días de crédito
respectivamente. Incentivamos la venta al contado logrando incrementarla en 5% con respecto al
año anterior: alcanzó un total de 14.8%. Este resultado se debió principalmente a los Negocios de
Consumo Masivo y Nutrición Animal, con 17% y 6.3% respectivamente. Marcamos un hito en la
presentación de proyectos a través de videoconferencias, enlazando en tiempo real a las oficinas
de ventas a nivel nacional. Así, incrementamos la eficiencia en la comunicación y eliminamos los
17
costos de viajes como apoyo a lanzamientos. Implementamos el proyecto Optimist en Lima:
redefinimos la estrategia de distribución de helados a través de nuestras Distribuidoras Exclusivas
y creamos una octava Distribuidora Exclusiva para el canal móvil. Las ventas se incrementaron
70% año/mes anterior. Logramos un récord histórico de cobertura de 77% a nivel nacional en la
categoría de margarinas, debido principalmente al crecimiento de “Manty”, que pasó de 7% a 54%
en niveles de distribución. Este éxito contribuyó a que Alicorp consiguiera, por primera vez, el
liderazgo en la categoría.
En Distribución, ejecutamos diversos proyectos que nos permitirán capturar ahorros anuales de
S/.1.2 millones (US$ 0.4 millones) Asumimos la administración del almacén de la planta Breña (ex
ASA), implementamos procesos estándares e iniciamos el despacho paletizado a nuestro con
distribuidor MG Rocsa, con un ahorro de S/.50, 000 anuales (US$ 15,980). En conjunto con Ransa
y Romero Trading, trabajamos en el proyecto Mesa de Carga para obtener sinergias de transporte.
Desarrollamos el piloto entre Lima y Arequipa con un ahorro de S/.200, 000 anuales (US$ 63,918).
Para dar mayor seguridad a nuestros transportistas, implementamos una Central de Monitoreo
para el seguimiento satelital con equipos GPS de toda nuestra flota de reparto local en Lima,
reduciendo así las posibilidades de asaltos en ruta. Con el fin de mejorar el abastecimiento a
Cusco, nuestro proyecto Renting alquiló camiones para proveer de manera exclusiva a nuestro
almacén de esa ciudad, maximizando los viajes por cada camión. Dados el crecimiento de la venta
en Lima y la necesidad de renovación de flota, iniciamos el proceso para el ingreso de 65 camiones
de reparto y a la fecha tenemos asegurado el 60% de lo previsto. Empeñados en optimizar la
provisión a la ciudad de Iquitos, establecimos una ruta alternativa Paita-Yurimaguas-Iquitos para
las harinas industriales, pues las motonaves en la ruta tradicional Pucallpa-Iquitos eran escasas:
conseguimos así una reducción importante en los quiebres de inventario de esta categoría.
18
También abrimos un almacén en Iquitos para dar un mejor servicio a los clientes de la zona y
almacenar de manera temporal las exportaciones a Leticia. Terminamos la instalación de la
segunda etapa del nuevo sistema contra incendios del Centro de Distribución, que mejora nuestras
instalaciones y da más seguridad a nuestros trabajadores.
19
proyecto Chullo está orientado a reducir el consumo de stretch film. En equipo con la gerencia de
la planta SidSur, acondicionamos los almacenes anexos 1 y 5, obteniendo una mejora notable en
las condiciones de almacenamiento y cuidado de alimentos. Para asegurar el crecimiento de la
categoría de helados, firmamos un contrato con Ransa para la construcción de almacenes para
productos congelados según la previsión de crecimiento y de acuerdo a los requerimientos de
almacenaje para la buena conservación de los mismos. En agosto hicimos la mudanza a las
instalaciones de Ransa y en ese mismo mes iniciamos el cambio de la malla de distribución de
helados en Lima, abasteciendo a nuestras distribuidoras exclusivas de consumo masivo y tomando
la distribución y ubicación de neveras en Lima. En la parte internacional, creamos el Informe
Mensual de Distribución Internacional, con el fin de informar regularmente sobre los avances y
mejoras en distribución a todas las áreas involucradas. En Guayaquil, acondicionamos una de las
naves de almacenamiento con temperatura controlada y BPM para reducir las posibilidades de
contaminación por plagas de nuestros productos. Incorporamos la operación de helados “Eskimo”
en nuestros procesos e implementamos SAP en las sedes de Ecuador. En Colombia iniciamos el
proyecto Pérsico, que consiste en el cambio de malla de distribución desde una operación con
distribuidoras centralizadas hacia el desarrollo de distribuidoras regionales. Para mejorar la
distribución del Negocio de Nutrición Animal, iniciamos las operaciones de almacenamiento y cross
docking en Unimar y Ransa (que reducen tiempos y costos de movimiento de contenedores para
las exportaciones) y comenzamos a operar el centro logístico de Cartagena. En lo que se refiere
a Servicio al Cliente, continuamos con el proyecto Servicio Excepcional Proactivo en doce
ciudades a nivel nacional. El objetivo de este proyecto es dar un servicio Diferenciado a nuestros
clientes clave, asegurar un óptimo almacenamiento de nuestros productos, programar el
saneamiento de instalaciones y lograr un mayor compromiso con la empresa. El resultado fue que
el 75% de los clientes calificó la iniciativa como “Excelente / Muy buena”. En la tarea de reducir los
niveles de quiebre de inventario en nuestros principales clientes, propusimos implementar el
modelo de abastecimiento VMI en el canal mayorista formal y codistribuidores. Este modelo
permite que nosotros mismos hagamos el abastecimiento según el avance de ventas del cliente y
el nivel de inventario acordado por grupo de productos. Continuando con nuestros programas de
capacitación, dictamos para el personal de nuestro cliente Mayorsa el taller “Primero... La
Satisfacción al Cliente”. Implementamos el módulo 1 del proyecto Cadena Integrada Distribuidoras
Lima, que consiste en generar mayor compromiso de servicio y acercamiento a nuestros clientes
A+. Mejoramos la atención de la venta al personal, contribuyendo a la fidelización de las marcas y
al buen clima laboral. El resultado fue un incremento de las ventas, que llegaron a un total anual
de S/.1.2 millones (US$ 0.4 millones). Nuestro equipo del Call Center Integrado, con su atención
y trato personalizado, consolidó la imagen de servicio de Alicorp ante nuestros clientes,
consumidores y proveedores. Creamos una posición exclusiva para dar un servicio diferenciado
con valor agregado a los clientes claves A+ de los programas Aliados y Actívate. El equivalente
de la venta telefónica fue 5.8% de la venta nacional. Durante el año incrementamos 3% las
llamadas recibidas (participación de clientes en Provincias 20%) y 12% el uso efectivo de fichas
de servicio (el 68% de los clientes y consumidores calificaron la gestión como “Excelente / Muy
buena”).
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO
2.1 CONTEXO
La empresa conocida ahora como Alicorp se inició en 1956 como Industrias Anderson, Clayton &
Co. como fabricante de aceites y sopas en el puerto de Callao, Perú. En 1971, el conglomerado
peruano Grupo Romero adquirió Anderson, Clayton & Co. y le cambió el nombre a Compañía
Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA).
La empresa sobrevivió durante los años de régimen militar en Perú y durante los 90s se embarcó
en varias adquisiciones.
En 1993, absorbió Calixto Romero S.A. y Compañía Oleaginosa Pisco S.A. que también
pertenecían al Grupo Romero. En 1995 adquirió La Fabril S.A., fabricante de alimentos más grande
de Perú del Grupo Bunge y Born de Argentina.
CIPPSA cambió su nombre a Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico S.A. (CFP) En 1995. CFP se
fusionó con Nicolini Hermanos S.A. y Compañía Molinera del Perú S.A. en 1996 y cambió su
nombre a Alicorp en 1997
En Alicorp apuntamos a liderar cada mercado en el que participamos. Por ello nuestra estructura
corporativa se enfoca en desarrollar al máximo nuestros tres negocios: Consumo Masivo, B2B y
Acuicultura, en Latinoamérica con el soporte de áreas que funcionan como Business Partners.
Contamos con diversos programas y beneficios para generar mayor bienestar a nuestros
colaboradores y a sus familias, tales como: Vacaciones Útiles, Exámenes Médicos Anuales,
Lactario, Descuentos corporativos, Asignaciones, Ventas al Personal, Becas Escolares y
Préstamos, Seguros de vida, entre otros.
GESTION DE DESEMPEÑO
Contamos con un modelo de Gestión del Desempeño que busca incrementar la
probabilidad de éxito en los negocios al promover y lograr un entendimiento compartido
entre el jefe inmediato y sus colaboradores acerca de qué es lo que hay que lograr
(objetivos) y cómo hacerlo (competencias). También hemos desarrollado diversos
mecanismos de motivación y recompensa para estimular la productividad de nuestros
colaboradores obreros.
VOLUNTARIADO ALICORP
22
En el 2014 apoyamos la campaña "La Hora del Planeta", apoyamos a la Teletón a través de
colectas y donaciones, visitamos Fundación Pachacútec para mejorar las aulas, áreas
deportivas y dictar talleres educativos a 330 niños de primaria y secundaria; Preparamos
talleres de capacitación para jóvenes de 17 y 18 años en temas relacionados a ventas,
logística y servicios gastronómicos y llevamos a cabo el concurso "Crea Bienestar", donde
voluntarios presentan iniciativas de actividades vinculadas al voluntariado.
CAPACITACIONES
NEGOCIOS DE ALICORP
23
En nuestro Negocio de Consumo Masivo queremos generar bienestar con lo que hacemos. Y
queremos que nuestros consumidores nos prefieran una y otra vez en todos los rincones de
Latinoamérica, por ello nuestros productos están presentes en más de 23 países.
Tenemos más de 130 marcas de consumo masivoy participamos en más de 20 categorías en los
países donde estamos presentes. Nuestras marcas tienen historias con nuestros consumidores,
gracias a que estamos en constante movimiento e innovamos, buscamos mejorar nuestros
productos gracias al alto grado de conocimiento que tenemos de nuestros consumidores.
Adquisiciones recientes[editar]
24
2008 - Adquirió la empresa colombiana PROPERSA y la argentina The Value Brand
Company.
2010 - Adquirió la empresa argentina SANFORD
2012 - Adquirió la empresa chilena SALMOFOOD, expandiendo su negocio de nutrición
animal.
2013 - Adquirió la empresa Industrias Teal "SAYON".
2014 - Adquirió la empresa productora de cereales y barras Global Alimentos, su marca
"Angel" y la relacionada Molino Saracolca.
2018 - Adquirió también la empresa boliviana Industrias del Aceite (Fino).1
El esfuerzo de todas las personas, la cultura y los valores compartidos por quienes conforman
ALICORP S.A.A. Permite unificar los objetivos corporativos, integrar nociones de calidad,
economía, servicio y sentido de la vida para conservar las facultades de adaptación a los cambios
y así, generar resultados satisfactorios.
Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas competitivas y captar
oportunidades en un mercado complejo, haciéndose evidente gracias a los lanzamientos de
nuevos productos, con el compromiso de su gente y con las inversiones en tecnología apropiada
e infraestructura adecuada.
PLANTAS
Molino Callao
25
Obtuvimos el Certificado de Seguridad otorgado por INDECI, y pusimos en funcionamiento la Red
contra Incendio y el sistema de automatización del Diagrama “B”. Asimismo, logramos una
participación de 100% del personal de planta en el sistema de propuestas de mejora.
Obtuvimos los certificados del Sistema Tri-Norma (Sistema de Gestión de la Calidad, Sistema de
Gestión Ambiental y Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional) y los certificados
de Seguridad en Defensa Civil otorgados por Indeci para los cuatro predios. Además, instalamos
casetas antisonoras para los motores de gran potencia que nos permitieron bajar el nivel del ruido
exterior.
Molino Faucett
Molino Paita
Logramos cifras históricas en Molienda. Por segundo año consecutivo, los productos rechazados
y devueltos por calidad externos fundados fueron cero, y no hubo accidentes en 2010.
Planta Morón
En Argentina se tomó el control de la fábrica de galletas de la marca “Okebon”, con planta industrial
en la localidad de Morón, y se logró, en cuatro meses, un incremento de 8% en su productividad y
una reducción de 4% en las mermas de proceso.
26
En Argentina se efectivizó el cambio de envase secundario de detergente en polvo, con la
incorporación de nuevo equipos para el envasado automático en bolsones, lo que generará un
importante ahorro en el costo de este producto.
Planta Garín
Un equipo de operarios de la Planta Garín en Argentina que alcanzó los mejores resultados dentro
del Programa EPI (Equipos Plusbelle Internacional) que consiste en el desarrollo de equipos auto
dirigidos, fueron distinguidos con un viaje a Lima, donde visitaron varias plantas y tuvieron la
oportunidad de conocer las mejores prácticas de manufactura. A su regreso, los operarios
realizaron una presentación a sus compañeros.
Distribución Los proyectos presentados en el 2010 nos permitieron alcanzar un ahorro de S/. 1,550
millones (US$ 0.550 millones). En total se presentaron 57 iniciativas de ahorro, el 70% de ellas
implementadas en 2010, entre las que destacaron diversas iniciativas de optimización de
transportes, como entregas paletizadas, acuerdos con clientes para despachos de larga distancia
y cambios en la red de distribución, así como optimizaciones en la logística de la categoría de
Helados mediante la implementación del “Justo a Tiempo” con el canal móvil y el
redimensionamiento de las capacidades logísticas. En consumo masivo, se optimizaron los
inventarios en Lima, y en Colombia se ejecutaron diversas iniciativas de ahorro para mejorar el
desempeño de la logística en dicho país. En línea con el crecimiento de los Negocios Consumo
Masivo y Productos Industriales, incrementamos la capacidad de transporte y de almacenes a nivel
nacional a través de diversas negociaciones con los proveedores.
Aceites Domésticos
La quinta edición del Festival de la Comida Norteña de Capri alcanzó cifras récord de asistencia,
lo que lo convierte en un importante referente gastronómico en la región.
Galletas
Mantuvimos nuestra sólida posición de liderazgo con una participación de 33% y logramos un
crecimiento de 8% en 2010, impulsado por el apoyo consistente a nuestras principales marcas,
así como por el lanzamiento de nuevas galletas con excelentes resultados. Entre estas últimas
destaca la marca “Kraps”, que se convirtió en el punto de quiebre de nuestras incursiones en el
mundo de las galletas coctel y fortaleció nuestra posición competitiva en el segmento de las
galletas saladas.
Otros lanzamientos fueron “Glacitas Doble Chocolate”, “Rellenas Negritas”, “+Wafer x 12”,
“Rellenas Día Menta” y “Rellenas Fénix Lúcuma”. Asimismo, iniciamos la cobertura de nuestra
marca “Día” a nivel nacional.
Refrescos en Polvo
Mantuvimos una sólida posición de liderazgo con una participación de 62% a través de las marcas
“Negrita”, “Kanú” y “Yaps”.
28
“Negrita” constituye la marca líder debido, en gran parte, a su posicionamiento como “el refresco
de más rico sabor con rendimiento de tres litros”.
A inicios de 2010 relanzamos “Kanú” como “el jugo con el más rico sabor a fruta” y reposicionamos
la marca con el atributo de mayor valor para los consumidores, a la vez que introdujimos tres
sabores: durazno, piña y guanábana. Como resultado, “Kanú” se convirtió en la tercera marca más
importante de esta categoría a nivel nacional.
Margarinas Domésticas
En este rubro, mantuvimos el liderazgo del mercado con una participación de 58% a través de
nuestras marcas “Manty” y “Sello de Oro”.
En cuanto a “Manty”, continuó a la cabeza del mercado gracias a su posicionamiento como “ideal
para el untado”. Por su parte, “Sello de Oro” relanzó su imagen y conservó su posicionamiento
como la margarina ideal para la cocina y la repostería, con un empaque renovado y un tono de
comunicación más emocional que permite un mayor acercarmiento a la consumidora. Todo ello
hizo de “Sello de Oro” la segunda marca en la categoría.
Detergentes
En mayo, nuestra marca “Opal” fue reconocida con el Premio Effie de Oro en la categoría
Productos por sus extraordinarios resultados.
Suavizantes de Ropa
La marca “Suaviss” de “Bolívar”, lanzada en noviembre del año 2007 para complementar el
portafolio de lavandería, tuvo una participación de 5%. “Suaviss” y sus variedades “Flores
Silvestres”, “Flores Blancas” y “Caricias de Bebé” destacan por ser los únicos suavizantes con
29
extractos de aloe vera y algodón en el mercado, que dejan las prendas suaves y con frescas
fragancias.
Jabones de Lavar
Las acciones estuvieron dirigidas a fortalecer la marca “Bolívar” e incrementar el valor de nuestro
portafolio de marcas económicas. Alicorp encabezó la categoría con una participación de mercado
de 81%. Su marca “Bolívar” es la líder indiscutible.
Mascotas
“Mimaskot” continuó liderando la categoría de Alimento para Mascotas e incrementó sus ventas
en 7% en comparación con 2009. Al respecto, en abril lanzamos un nuevo comercial televisivo de
la marca, que dramatiza las diferencias que existen entre humanos y perros, los que, por tanto,
necesitan una alimentación especial. En octubre dimos inicio a la promoción “Engríelo con
Mimaskot” dirigida al consumidor del canal autoservicios, a fin de fortalecer la posición de la marca
en este canal.
Salsas
“Alacena” es una marca respetada y de gran prestigio que, durante 2010, mantuvo el liderazgo
indiscutible en los mercados de Mayonesa y Ketchup con una participación de 95% y 47%,
respectivamente, lo que la convierte en la mejor opción de salsas envasadas para la ama de casa.
Por su parte, nuestras salsas de ají y rocoto molido consiguieron incrementar su plataforma de
ventas gracias a la ampliación de la planta y a nuevas campañas publicitarias en televisión.
Fideos
Consolidamos nuestro liderazgo en la categoría al aumentar las ventas en 5%, el doble del
crecimiento del mercado. El negocio está sostenido por un contundente portafolio de marcas
conformado por “Don Vittorio”, “Nicolini”, “Lavaggi”, “Alianza”, “Espiga de Negocios Oro” y
“Victoria”. Cabe destacar los excelentes resultados de “Don Vittorio”, marca que sigue
consolidándose como el líder indiscutible del mercado y que en 2010 mejoró sus volúmenes de
venta en casi 10% en comparación con el año anterior.
30
En diciembre de dicho año, “Don Vittorio” fue distinguido con el Premio Fem TV, gracias a una
campaña que resaltó el nuevo rol de la mujer en la sociedad peruana.
Helados
En 2010, los factores climáticos afectaron las ventas de helados, una categoría sumamente
estacional cuya venta depende del calor y de la presencia del brillo solar. Hacia finales del año,
lanzamos la campaña de verano 2010-2011 de Lamborgini, que se enfocó en nuestras marcas
principales “Casino” y “Tartufo”. Estas se vieron apoyadas por una fuerte campaña publicitaria, por
la innovación en segmentos en los que no competíamos (con el lanzamiento del cono
“Chococroc”), por el refuerzo del segmento de sándwich (con el lanzamiento de “Massimo), y por
el fortalecimiento del segmento de helados de S/. 1.00 (con el lanzamiento de “Crocox”, “Frutisimo”
y “Mini Tartufo Pecatto”).
Postres Instantáneos
INFORMACION OPERATIVA
31
La gestión de la empresa Alicorp se basa según la área funcional:
AREA DE VENTAS.
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este
campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el
departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta.
Existencia de un listado de precios del producto para la venta, el cual lo autoriza el Gerente
de Ventas.
Establecer canales de distribución, en los departamentos para poder extender el mercado
de consumidores.
El Gerente de Ventas es la única persona encargada de autorizar créditos.
Los vendedores ruteros, efectúan estrictamente ventas al contado en cada una de las
rutas asignadas por el Gerente de Ventas.
Para otorgar créditos a clientes nuevos, es necesario que efectúen dos compras al
contado, y a la tercera compra es otorgado el crédito por el Jefe de Ventas, con previo
análisis del perfil del cliente.
Se establecen devoluciones de productos cuando sufran un desperfecto en su empaque,
accidente en su traslado, o por fecha de vencimiento muy cercanas.
El encargado de bodega tiene que entregar un informe de existencia diaria al
departamento de facturación.
Efectuar un inventario físico, por lo menos una vez a la semana, verificando con el sistema
computarizado.
Las transacciones correspondientes a entradas y salidas de productos deberán ser
efectuados en los formularios pre impresos; y dichas operaciones autorizadas por el
encargado de bodega.
Cada devolución de producto debe ser autorizada por el encargado de bodega, así como
especificar su procedencia (rotura, mal empacado, etc.)
32
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Y VENTAS
33
34
COORDINACIÓN DE LAS ACCIONES:
La coordinación de acciones de la empresa Alicopr se realiza a través de sistemas integrados. Es
así que Alicorp selecciono my SAP bussines suite que le proporciona a la empresa una plataforma
común con el fin de tener la información en tiempo real. También hoy en día la empresa Alicorp
utiliza de medios informáticos.
ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA:
A NIVEL DE TECNOLOGIA
Para la realización de sus actividades Alicorp cuenta con siete plantas industriales y 42
distribuidoras en el país.
E. LIDERAZGO
CULTURA ORGANIZACIONAL
Esta empresa ha conseguido un éxito extraordinario a tal punto de enfrentarse a
grandes empresas multinacionales y lograr consolidarse como líder en el
mercado de varios sectores. Si bien es cierto gran parte de su éxito se debe a su
preocupación por la satisfacción del consumidor, una parte muy importante está enfocada
en su organización interna.
TRABAJO EN EQUIPO
Considera que el factor Humano es la mayor Fortaleza, son un equipo que
consolido
Sobre la base de la amistad y el compromiso de cada uno por alcanzar sus metas,
aplicando la innovación y la mejora Continúa como herramienta de trabajo.
Buscando oportunidades de desarrollo y bienestar a todos los empleados,
valorando y reconociendo el aporte y el compromiso de todos sus colaboradores.
36
CALIDAD DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN
F.PERSPECTIVAS
A) ESTRUCTURA
1.Calidad: Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y
Seguridad Alimentaria de la compañía
2.Producción: Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en términos de eficiencia,
efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizando los niveles de capacidad
requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.
3. Mantenimiento: Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción.
4. Automatización: Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los
sistemas existentes de la parte eléctrica y de automatización.
5. Proyectos de Ingeniería: Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del
desarrollo de ingeniería básica y coordinación para ingeniería de detalle.
6.Seguridad Industrial: Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales
relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales
7.Materias Primas: Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a
costos competitivos y de manera oportuna
8.Almacenes de Insumos: Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de
insumos, envases y repuestos a las plantas de producción
9.Demanda:Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de
venta y de proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización
10.Comercio Exterior :Responsable de manejar la logística de todas la importaciones y
exportaciones de la empresa.
11. Sistemas: Responsable de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los procesos,
identificando soluciones beneficiosas.
37
12. Contabilidad: Responsable de brindar información financiera y de gestión, en forma oportuna
y confiable, a los clientes internos y externos.
13. Planeamiento Industrial: Responsable de planificar la producción, compra y distribución de
los productos que la empresa comercializa.
14. Desarrollo Tecnológico: Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la
implementación de la tecnología adecuada para fabricarlos.
15. Recursos Humanos y Relaciones Institucionales
Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y externa de toda la organización.
B) oportunidades de negocio:
-agresiva política de inversión , unida al crecimiento económico del Perú.
-mejora de la capacidad adquisitiva de los consumidores y a la expansión
de los supermercados en el país.
-biodiversidad de climas en nuestro país, nos brinda la facilidad de implementar nuevos
proyectos en todo el territorio.
c) administracion del cambio:
38
Proponer la Política de la Gestión de Riesgos
Diseñar la Metodología para la Gestión de Riesgos
Implementar la cultura de Gestión de Riesgos en la Organización
Mantener vigente el mapa de riesgos y reportar su estado al Comité de Gestión de Riesgos.
Proponer los objetivos anuales de la Gestión de Riesgos (Plan anual)
Liderar la ejecución del Plan anual de la Gestión de Riesgos
Monitorear el cumplimiento de los KRI
Asesorar a los Dueños de Procesos para la ejecución de su rol
Identificar nuevos riesgos y
proponer cambios al plan de auditoría interna
d)poterncial de innovacion:
Se tiende a pensar en la innovación como el resultado de una inspiración de personas
superdotadas o con habilidades especiales. Nada más lejos de la realidad. La gestión de la
innovación incluye identificar y comprender contextos de los consumidores.
39
La comprensión del entorno, de los procesos internos de la empresa, de las nuevas tendencias
existentes o las necesidades del consumidor deben contribuir a lograr mejores resultados en los
procesos de innovación.
d) control estrategico:
El plan estratégico de Alicorp ha sido confeccionado en función a los lineamientos sobre
los cuales se está encaminando el crecimiento de la compañía y el planteamiento de sus
objetivos de largo plazo. La estrategia de Alicorp se enfoca en consolidar su posición
como líder en los mercados en los que opera, continuar con el lanzamiento de nuevos
productos de mayor valor agregado y expandirse en el ámbito internacional a través de
adquisiciones. De esta manera, la compañía busca ubicarse en el puesto 250 dentro de
las empresas más grandes de Latinoamérica para el año 2015.
CAPITULO II
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO
40
41