DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

SISTEMAS PRODUCTIVOS

[1]

ING.
2018
 UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

ALUMNOS:
- DE LA CRUZ RIVERA GRECIA 153011J

- GUEVARA PANTA, JUAN FRANCISCO 155139C

- MORAN DIAZ MAXIMO

- VERA MUÑOZ NAYDÚ 154034C

LAMBAYEQUE, OCTUBRE 2018 [2]

ÍNDICE
1. SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS ...........................................................................................5
1.1 Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva ..................................5
1.2 Ciclos de vida del producto ......................................................................................................6
1.3 Ciclo de vida y estrategia ..........................................................................................................7
1.4 Análisis del producto por su valor ............................................................................................8
2. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS ....................................................................................9
2.1 Generación y búsqueda de ideas:.............................................................................................9
2.2 Selección de ideas: ...................................................................................................................9
2.3 Evaluación del rendimiento: .....................................................................................................9
2.4 Desarrollo del producto: ........................................................................................................10
2.5 Prueba del producto: ..............................................................................................................10
2.6 Lanzamiento del producto: ....................................................................................................10
3. EL DISEÑO DEL PRODUCTO ......................................................................................................11
3.1 DEFINICIÓN DE ESPECIFICACIONES GENERALES ...............................................................11
3.2 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y SELECCIÓN ..........................................................................12
3.3 DISEÑO PRELIMINAR ..............................................................................................................12
3.4 DISEÑO DETALLADO .........................................................................................................13
3.5 CONSTRUCCIÓN Y PRUEBA DE PROTOTIPOS, PLANTAS PILOTOS Y REALIZACIÓN DE PRUEBAS
DE MERCADO ...............................................................................................................................16
4. DOCUMENTOS PARA LA PRODUCCIÓN ...................................................................................18
4.1 Fichas de materiales y/o materias primas. .............................................................................19
[3]
4.2 Entrada y salida de productos elaborados. ............................................................................19
4.3 Orden de producción..............................................................................................................19
4.4 Hoja de costo ..........................................................................................................................20
4.5 Orden de trabajo ....................................................................................................................21
4.6 Hoja de instrucción .................................................................................................................22
4.7 Hojas y cartas de Ruta ............................................................................................................22
4.8 Hoja de control de calidad ......................................................................................................24
4.9 Otros documentos y/o comprobantes. ..................................................................................24

[4]
1. SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
1.1 Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva
En la selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La
selección de producto es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes
o consumidores. Por ejemplo, los hospitales se especializan en diferentes tipos de
pacientes y en distintos procedimientos médicos. La administración de un hospital decidirá
operar un hospital de atención general o un hospital de maternidad o, como el caso del
hospital canadiense Shouldice, especializarse en hernias. Los hospitales seleccionan sus
productos cuando deciden qué tipo de hospital quieren ser. Existen numerosas opciones
para los hospitales, al igual que existen para McDonald’s o General Motors.

Las organizaciones como el hospital Shouldice se diferencian a través de su producto.

Shouldice se diferencia a sí mismo por ofrecer un producto único y de alta calidad. Su
servicio de atención de hernias, reconocido mundialmente, es tan eficaz que permite a sus
pacientes regresar a la vida normal en 8 días con muy pocas complicaciones por contraste
con los demás que lo hacen en 2 semanas. Todo el sistema de producción está diseñado
para este único producto. Se usa anestesia local; los pacientes entran y salen del quirófano
por su propio pie; los cuartos son espartanos, y las comidas se sirven en un comedor
común, alentando a los pacientes para que salgan de sus camas a comer y a que conozcan
a otros pacientes durante la estancia. Como lo ha demostrado Shouldice, la selección del
producto afecta a todo el sistema de producción.
Taco Bell desarrolló y ejecutó una estrategia de bajo costo a través del diseño de producto.
Al diseñar un producto (su menú) que se produce en pequeñas cocinas con un costo mínimo
de mano de obra, Taco Bell desarrolló una línea de productos que tiene a la vez bajo costo
y alto valor.

El exitoso diseño de producto ha permitido que Taco Bell aumente el contenido de alimento
en sus productos de 27 a 45 centavos por cada dólar vendido.
La estrategia de Toyota es una respuesta rápida a la cambiante demanda del consumidor.
Al realizar el diseño más rápido de automóvil en la industria, Toyota ha llevado el tiempo de
desarrollo de producto a menos de 2 años en una industria cuyo estándar está todavía por
encima de los dos años. El menor tiempo de diseño permite que Toyota saque al mercado
un automóvil antes de que los gustos del consumidor cambien, y lo hace con tecnología de
punta y las más recientes innovaciones.

[5]
Las decisiones de producto son fundamentales para la estrategia de una organización y
tienen implicaciones importantes en toda la función de operaciones. Por ejemplo, las flechas
de dirección de General Motors son una buena muestra del importante papel que
desempeña el diseño de producto tanto en la calidad como en la eficiencia. La flecha de
dirección rediseñada tiene un diseño más simple, con un 30% menos de piezas que su
predecesora. El resultado: un tiempo de ensamble un tercio menor y una calidad siete veces
mayor que en la antigua flecha. Además, la maquinaria instalada en la nueva línea cuesta
un tercio menos que la línea anterior.

1.2 Ciclos de vida del producto

Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Quizá
sea útil pensar que la vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento,
madurez y declinación.
El ciclo de vida del producto puede ser cuestión de horas (un periódico), meses (modas de
temporada o computadoras personales), años (videocasetes) o décadas (el Beetle de
Volkswagen). Independientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador de
operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos
con éxito. Si la función de operaciones no tiene un desempeño efectivo en esta fase, la [6]
empresa estará cargando perdedores productos que no pueden fabricarse con eficiencia o,
quizá, ni siquiera producirse.
En la figura 5.1 se muestran las cuatro etapas del ciclo de vida del producto y su relación
con la venta del producto, el flujo de efectivo, y las utilidades obtenidas durante el ciclo de
vida de un producto. Observe que una compañía típica presenta un flujo de efectivo
negativo mientras desarrolla un producto. Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas
pueden recuperarse. En algún momento, el producto exitoso produce utilidades antes de
su declinación. Sin embargo, las utilidades son transitorias por consiguiente, se presenta la
demanda constante de nuevos productos.

1.3 Ciclo de vida y estrategia

De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para
desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias de
productos nuevos y existentes.

El examen periódico de los productos es apropiado porque las estrategias cambian a

medida que los productos pasan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto exitosas
requieren determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su posición en el
ciclo de vida. Por lo tanto, una empresa identifica los productos o las familias de productos
y su posición en el ciclo de vida. A continuación revisaremos algunas alternativas de
estrategia a medida que los productos transitan por sus ciclos de vida.
Fase introductoria: Como en la fase introductoria los productos aún se están “afinando”
para el mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse gastos
inusuales para (1) investigación; (2) desarrollo del producto; (3) modificación o mejora del
proceso, y (4) desarrollo del proveedor. Por ejemplo, cuando los teléfonos celulares
comenzaban a introducirse, también se estaban definiendo las características que el público
deseaba. Al mismo tiempo, los administradores de operaciones se reunían para buscar las
mejores técnicas de manufactura.
Fase de crecimiento: En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a [7]
estabilizarse y es necesario hacer un pronóstico efectivo de los requerimientos de
capacidad. También puede ser necesario agregar capacidad o mejorar la capacidad
existente para ajustarse al incremento en la demanda del producto.
Fase de madurez: Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se
establecieron. Entonces resulta apropiada la producción innovadora de gran volumen.
También, para lograr utilidades y participación en el mercado, puede ser eficaz o necesaria
la mejora en el control de costos, la reducción de las alternativas, y la disminución en la
línea de productos.
Fase de declinación La administración puede necesitar ser implacable con aquellos
productos cuyo ciclo de vida está en la etapa final. Los productos que están muriendo
suelen presentar poco atractivo para invertir recursos o talento administrativo. A menos que
estos productos contribuyan de manera única a la reputación de la empresa o de su línea
de productos, o puedan venderse con una contribución inusualmente alta, debe terminarse
su producción.

1.4 Análisis del producto por su valor

El administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Éste
es el principio de Pareto (es decir, enfocarse en pocos artículos importantes y no en muchos
triviales) aplicado a la mezcla de productos: los recursos deben invertirse en los pocos
productos importantes y no en los muchos triviales. El análisis del producto por su valor
enlista los productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en
dólares a la empresa. También enlista la contribución total anual en dólares del producto.
Una baja contribución unitaria de un producto en particular se vería sustancialmente distinta
si representara una parte importante de las ventas de la compañía. El informe de un
producto por su valor permite a la administración evaluar las posibles estrategias
apropiadas para cada producto. Éstas pueden incluir el aumento del flujo de efectivo (por
ejemplo, incrementar la contribución aumentando el precio o disminuyendo el costo), el
incremento de la penetración en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo el costo
o el precio), o la reducción de los costos (mejorando el proceso de producción). El informe
también indica a los administradores qué ofertas de productos deben eliminarse, y cuáles
no justifican más inversión en investigación y desarrollo o en equipo importante. El informe
enfoca la atención de la administración en la dirección estratégica de cada producto

[8]
2. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

Los nuevos productos son indispensables para el

crecimiento. Hoy, más que nunca, escuchamos la frase:
“innovar o morir”, por lo tanto, dependiendo de los
objetivos de empresa se decide la estrategia de orientarse
a la innovación en el desarrollo de nuevos productos.

El desarrollo de nuevos productos sigue un procesos en

fases, y en cada una de ellos se analiza la viabilidad del
proyecto y se decide, en consecuencia, si se detiene el
proceso o se continúa adelante con él. Básicamente, el
desarrollo de un nuevo producto se estructura en seis
fases.

2.1 Generación y búsqueda de ideas:

Se recogen y organizan las diversas ideas elaboradas

dentro o fuera de la empresa y se descartan las que no son
adecuadas Para que fluyan nuevas ideas la compañía debe
utilizar diversas fuentes. Entre las principales se incluyen las
siguientes: Fuentes internas, clientes, competencia,
distribuidores, proveedores, otras fuentes varias
(publicaciones, exposiciones y seminarios, agencias de
publicidad, empresas de investigación de mercados, etc).

2.2 Selección de ideas:

Aquellas ideas que han superado la primera etapa son evaluadas según los criterios de
adaptación a los objetivos de la empresa y de desarrollo de productos de la misma . Esto
supone utilizar una escala de valores, que ayude objetivamente a seleccionar las ideas más
interesantes, y establecer prioridades para su tratamiento posterior.

2.3 Evaluación del rendimiento:

Las ideas seleccionadas pasan a esta tercera fase, en la cual se efectúa una medida del
rendimiento económico que puede obtenerse del producto. Para ello se parte de una
primera evaluación de sus ventas futuras, que puede hacerse mediante el cálculo del
volumen de ventas necesario para alcanzar las necesidades de rendimiento de la
compañia, luego se compara este volumen con las posibilidades reales de actuación en el
mercado. Un segundo paso de cálculo se basa en determinar el potencial del mercado y a [9]
partir del mismo se deducen las posibilidades en cuanto a la porción del mismo que puede
obtener la empresa. Es indudable que el éxito y el volumen de ventas conseguido al
introducir un producto estará en función de la estrategia que se aplique para su introducción.
Obviamente, será necesario diseñar estrategias diferentes y evaluar su riesgo para
seleccionar la más adecuada. Para ello es útil conocer la evolución que han seguido
productos análogos de la empresa o de la competencia, asi como la utilización de las
informaciones que sobre estas expectativas nos puede aportar la investigación de mercado.

2.4 Desarrollo del producto:

En la cuarta fase, el objetivo consiste en transformar la idea de un producto que posea

características definidas. Es una fase en la que cobra gran importancia la intervención
técnico-productiva y en la que pueden distinguirse a su vez diversas subfases: proyecto,
prototipo, reevaluación y puestas a punto.
En el proyecto se definen los aspectos físico-químicos del producto y sus características de
fabricación, que permiten la creación de prototipos. Éstos son sometidos a análisis técnicos
y de usos que posibilitan una reevaluación de sus posibilidades en el mercado y de sus
costos de producción, así como una revisión de los aspectos destacados en la subfases de
proyecto y prototipo.
Existen entonces condiciones para delimitar el concepto de producto, es decir, se ha
conseguido su puesta a punto, estableciendo desde ese momento sus primeras series de
fabricación y elementos complementarios (embalajes, formatos).

2.5 Prueba del producto:

Esta fase puede realizarse dentro o fuera de la empresa. Si se pracctica fuera, pudo hacerse
en el seno de un grupo controlado de consumidores-usuarios o aprovechando el
lanzamiento del producto a nivel de prueba de mercado en una zona reducida y
representativa para verificar no sólo sus características sino también la eficacia de la
camapaña de marketing en que se apoya y promociona el producto. El objetivo del test o
prueba de mercado es mejorar la información sobre los resultados futuros reduciendo el
riesgo derivado del lanzamiento. La decision efectuar o no esta prueba se hará teniendo en
cuenta el costo de su realización, el nivel de riesgo aceptado por la empresa o pérdida del
factor sorpresa que produce frente a la competencia todo lanzamiento de un nuevo producto
en el mercado.

2.6 Lanzamiento del producto:

Una vez superada positivamente la prueba de mercado, se pasa a esta última etapa. Según
sus estudios realizados en Estados Unidos por Booz, Allen y Hamilton sobre la problemática
del lanzamiento de nuevos productos, de 58 ideas generadas, 12 pasan a la fase de
selección, que se reducen a 7 en la fase de evaluación del rendimiento, a 3 en la de
desarrollo, mientras que sólo 2 superan la prueba de mercado y, finalmente, sólo una
obtiene éxito en aquel. Otros estudios apunta entre el 80 y 90% como índice de fracasos
en el lanzamiento de nuevos productos

[10]
3. EL DISEÑO DEL PRODUCTO

El proceso de diseño del producto no es un proceso lineal ni tampoco fácilmente parametrizable,

sin embargo para su estudio es necesario que lo esquematicemos de alguna manera, dando
por sentado que cualquier esquema intenta representar un proceso que no es estándar, como
el de la generación de nuevos productos. Uno de los esquemas posibles es el planteado a
continuación. Para llegar a la obtención de un producto o servicio hay que recorrer un camino
en el que en primer lugar damos las especificaciones generales del producto, en segundo lugar
realizamos un análisis de viabilidad, si el producto se demuestra viable entonces tiene sentido
hacer un diseño preliminar que dará lugar a tres actividades paralelas en la que la más
importante es el Diseño Detallado, al mismo tiempo se empieza a planificar el Diseño del
Proceso que sería la siguiente etapa. Por último se entraría en la última fase de Implantación
donde generalmente hay que reanalizar tanto el producto como el proceso. Todas las fases
están íntimamente relacionadas y, en numerosas ocasiones, deben desarrollarse
simultáneamente.

3.1 DEFINICIÓN DE ESPECIFICACIONES GENERALES

Bajo este nombre englobamos lo que hemos denominado definición de especificaciones

generales y análisis de factibilidad. Esta primera etapa consta de dos partes: la generación de
ideas y la evaluación de las mismas.

Las ideas sobre posibles nuevos productos o modificaciones y mejoras de los ya existentes
pueden provenir de muchas fuentes (clientes, investigación de mercados, vendedores,
departamento de I+D, proveedores, competidores, etc.) que pueden clasificarse como fuentes
externas y fuentes internas.

Se distinguen dos tipos básicos de generación de ideas: tirón de la demanda y empuje

tecnológico.

Aquellas ideas que surgen a partir de una necesidad identificada forman parte de lo que se
conoce como tirón de la demanda, mientras que las que provienen de los resultados de la
investigación (por ejemplo: cirugía por láser o satélites de comunicación) se incluyen dentro de
la categoría denominada de empuje tecnológico.

Durante la selección de un producto o servicio es importante tener presente que éste es algo
más que las características tangibles proporcionadas al cliente, pues incluye también los
aspectos intangibles que pueden influenciar significativamente el comportamiento de los
consumidores (por ejemplo: dos restaurantes distintos pueden emplear las mismas materias [11]
primas y cocineros de idéntica cualificación y, sin embargo, el resultado final puede ser
considerado por los clientes como algo completamente distinto). Es importante analizar, por
tanto, cuáles pueden ser estos aspectos que no constituyen la esencia del producto en sí pero
pueden contribuir enormemente a su aceptación.

Debido a la vinculación con el mercado que debe existir en esta fase, el departamento de
Marketing desempeña un papel esencial, sugiriendo nuevos productos o servicios, nuevos
clientes, nuevos mercados, e incluso, si es necesario, cambios en la orientación empresarial.

En determinadas ocasiones, las firmas no destinan sus fondos a investigar, sino que los aplican
a imitar ideas que ya han conseguido éxito (por ejemplo: fabricantes de ordenadores clónicos o
empresas textiles que copian tendencias) o a adquirir los derechos sobre los inventos de otras
empresas.

La opción de imitar supone, por una parte, que la empresa no será pionera en el mercado pero,
por otra, le da la oportunidad de mejorar con cierta rapidez diseños ya existentes y poderlos
ofrecer a mejores precios. La adquisición de derechos elimina los riesgos de mortalidad de la
investigación, pero requiere el desarrollo del producto o servicio antes de conocer si será o no
un éxito. Otras compañías prefieren investigar en procesos en lugar de en productos, éste sería
el caso de los productos derivados del estudio del tratamiento del plástico, la lycra, la fibra de
vidrio, etc. No obstante, aquellas empresas que han conseguido mejores resultados en los
últimos años han dedicado sus esfuerzos a investigar conjuntamente los productos y los
procesos Cabe reseñar que una última visión del proceso de creación de nuevos productos nos
indica que las ideas son como las malas hierbas, surgen en cualquier lugar y la organización
debe estar presta a recogerlas… También se pueden clasificar los desarrollos de nuevos
productos en función de la novedad del producto y del mercado de destino: a) Mejoras de
productos existentes dirigidas al mercado habitual de la empresa. b) Productos nuevos en el
mercado habitual o c) Productos en mercados nuevos para la empresa. Cada una de las
estrategias tienen riesgos y beneficios asociados que deben ser estudiados.

3.2 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y SELECCIÓN

Durante esta etapa las distintas ideas sufren una batería de pruebas antes de recibir la
aprobación necesaria para que se inicie su diseño y desarrollo. Entre estas pruebas se incluyen
las estimaciones de necesidades y análisis de mercado, valoración de las reacciones de los
competidores, análisis de viabilidad económica, estudios de factibilidad técnica y listas de
control del ajuste a las características y condiciones organizativas. De acuerdo con los
resultados de estos estudios, sólo las ideas realmente factibles pasarían a una siguiente fase.

3.3 DISEÑO PRELIMINAR

Esta fase sigue a la de evaluación y selección. En ella, el equipo de diseñadores no especifica

el propio bien o servicio, sino cómo debería funcionar éste cuando el cliente lo emplee, es decir, [12]
cuánto tiempo debería durar, qué debería hacer, cómo debe ser de rápido en su función, etc. El
paso siguiente consistirá en tomar decisiones sobre los materiales a emplear, etc. Si se llega a
un acuerdo razonable, se posee ya el concepto de diseño o diseño preliminar. Si las decisiones
que llevaron a él fueron adecuadas, el prototipo que se desarrolle a partir del mismo superará
previsiblemente la siguiente fase de pruebas. Cuando éste no sea el caso habrá que repetir toda
la etapa de diseño preliminar, con el consiguiente incremento de costes y retrasando la
presentación del producto en el mercado. Entre los factores a considerar al decidir sobre el
concepto de diseño se encuentran

 Función a realizar: Se deben identificar claramente las funciones que el nuevo

producto debe desarrollar, estableciendo jerarquías entre ellas si fuera necesario.
 Costes: No deben ser excesivos para el mercado objetivo.
 Tamaño y Forma: Deben ser compatibles con la función y ser aceptables y
atractivos para el mercado.
 Calidad: Debe ser compatible con el propósito. Un nivel excesivo puede encarecer
el producto en demasía y una calidad insuficiente dará lugar a reclamaciones o
incluso a la falta de aceptación del producto en el mercado.
 Impacto ambiental: De acuerdo con este aspecto, el artículo no debería dañar el
ambiente o estar envasado en recipientes peligrosos.
 Producción: Cuando se diseña un producto, se debe considerar cómo se va a
fabricar simultáneamente.
 Tiempo: El producto debe estar disponible con rapidez y, en cualquier caso, cuando
sea requerido. Esta característica, especialmente relevante en los servicios, está
tomando cada vez mayor importancia.
 Accesibilidad: Considerando este aspecto lo que se pretende es conocer cómo el
cliente va a conseguir el producto o servicio desarrollado.
 Necesidad de recipiente. El diseño del recipiente así como de las diferentes
unidades de carga a considerar tendrá una especial repercusión en los costes
logísticos y además definen en muchos casos el producto final.

3.4 DISEÑO DETALLADO

a) Estandarización
Durante la etapa de diseño, el equipo responsable debe definir aspectos tales como:
variaciones posibles en la fórmula o composición del producto, forma del producto,
envase y diseño del producto. La inclusión de versiones distintas puede contribuir a
reforzar la demanda, pero ello será a cambio de costes de producción y distribución
adicionales. En algunos casos, la variación es inevitable.

La existencia de diferentes tamaños o formas hace que el distribuidor o el fabricante

tengan que mantener inventario suficiente de cada uno de ellos, con lo cual, la suma de
los diferentes stocks suele arrojar una cifra muy superior a la que se mantendría
normalmente si sólo se trabajara con una versión básica. No obstante, siendo
importantes estas razones, no son las únicas, ni las que más peso han tenido, a la hora
de motivar a las empresas para incrementar la estandarización de sus productos.
Durante mucho tiempo, el objetivo primordial del diseño de los bienes o servicios ha sido
simplificar el proceso productivo con el objeto de minimizar el coste unitario de aquellos,
aunque también el uso de estándares contribuye a la simplificación del proceso de [13]
diseño. Es obvio, pues, que la estandarización tiene algunas importantes ventajas en
costes, tales como:
 Minimizar el número de piezas diferentes en almacén.

· Minimizar el número de cambios necesarios en los equipos de producción.

· Simplificar los procedimientos operativos y de control.

· Permitir la realización de compras de volumen superior y obtener descuentos por

cantidad.

· Minimizar los problemas de servicio y reparación.

· Facilitar la fabricación de largas series de producción y la automatización del proceso.

· Justificar un mayor gasto en el perfeccionamiento del diseño y en la mejora de los

procedimientos de control de calidad.

La estandarización también ayuda a la consecución del servicio al cliente, pues éste

obtiene ventajas con ella ya que puede encontrar los artículos comunes en cualquier
establecimiento (por ejemplo: pilas, bombillas, cintas de vídeo, baterías de automóviles,
etc.). Igual ocurre con las empresas de servicio: así, los códigos postales ayudan a
identificar las ciudades, existen modelos estandarizados para efectuar las declaraciones
de renta, solicitar la renovación del DNI, etcétera.
No obstante, la estandarización conlleva algunas desventajas. Así, las piezas y
componentes estandarizados pueden ser de inferior calidad o inferior rendimiento que
las que no lo son, aunque el peor inconveniente es la rigidez o faltar de flexibilidad (por
ejemplo: el diseño actual de los teclados de ordenadores y máquinas de escribir puede
ser fácilmente mejorado, pero la difusión de estos nuevos diseños encontraría muchas
dificultades entre el conjunto de usuarios de las versiones convencionales, que podrían
no desear aprender un nuevo sistema). Otra desventaja del uso de componentes
estandarizados es que la diferenciación de productos es más complicada.

b) Diseño modular
El diseño modular permite crear variedad o, al menos, generar una apariencia de
variedad, sin incurrir en los costes de la producción a medida. Mediante esta técnica se
crean módulos o submontajes que son intercambiables y que permiten obtener
diferentes combinaciones.

Estas son algunas de las ventajas:

 Si se producen fallos, son más fáciles de diagnosticar y remediar (no es

necesario identificar la pieza concreta, basta con determinar el módulo y
proceder a su sustitución por otro en buenas condiciones).
 Las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que contribuye a reducir
sus costes y los de las tareas de mantenimiento, así como las necesidades
de formación de los técnicos dedicados a estas actividades.
[14]
 La planificación y programación del proceso productivo se simplifican, lo
mismo que la gestión de los materiales.
 Entre los inconvenientes destaca la dificultad (e incluso imposibilidad) de desensamblar
los módulos, lo cual impide la reutilización de aquellas piezas que no se encuentren
dañadas, con el consiguiente coste de materiales para la empresa fabricante y los
consumidores, que han de pagar el módulo entero, aunque sólo esté parcialmente
dañado.

Algunos de los autores especializados en diseño modular insisten en que la clave de

un diseño orientado de forma modular es la estandarización de los interfases entre los
componentes, y de los componentes con los usuarios. De este modo el diseño modular
permite la mejora de los módulos de manera individual sin tener que modificar parte (o
todo) el resto del diseño. Incluso si hay varias alternativas para un mismo problema
(módulo) la generación de todas las alternativas produce productos diversos.

c) Fiabilidad

La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad de que éste

funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus especificaciones, durante un
cierto período de tiempo y bajo unas condiciones operativas específicas. La fiabilidad
del producto debe ser consistente, es decir las diferentes partes y subconjuntos deben
tener una vida similar o al menos controlada.

d) La ingeniería del valor

En ocasiones, los equipos de desarrollo se encargan de realizar el estudio denominado
ingeniería del valor. Los programas de simplificación, uno de los elementos básicos de
ésta, persiguen la reducción del número de componentes y operaciones individuales
necesarias para la generación de un producto o servicio. Dicha disminución suele dar
lugar a decrementos en los costes de materiales y mano de obra, así como a un servicio
más sencillo y a una fiabilidad superior. Es cada vez más frecuente que el equipo de
diseño busque la forma de combinar funciones en una sola pieza.

e) Seguridad
Este último aspecto tiene que ver con la seguridad que ofrece el producto. La mayor
parte de las normas relativas a seguridad, son normas legales, por tanto no interesa
introducirse mucho en ellas, en estos apuntes, aunque pueden ser vitale s para la
supervivencia comercial del producto. Las disposiciones legales más comentadas son
las relativas a juguetes y productos electromagnéticos, con la peculiar característica de
que cada país tiene una normativa diferente, lo que supone una clara barrera de entrada
para productos fabricados en el exterior.

[15]
3.5 CONSTRUCCIÓN Y PRUEBA DE PROTOTIPOS, PLANTAS PILOTOS Y
REALIZACIÓN DE PRUEBAS DE MERCADO

Esta es una de las fases más importantes del proceso de desarrollo de un nuevo bien o servicio;
el prototipo pretende reflejar las características más importantes que aquél deberá presentar en
su estado final, por lo que se elabora a partir del concepto de diseño generado en la fase
anterior. Sin embargo, algunas cualidades importantes no pueden ser recogidas por el prototipo,
por lo que éste se considera más un elemento para la recogida de información adicional que
para la toma de decisiones. En este sentido, piénsese, por ejemplo, que algunos prototipos de
coches son de madera; éste material permite reflejar con bastante exactitud las características
físicas del modelo, pero no otras como su velocidad o confort. Otro factor a considerar es que
una gran parte de los prototipos están efectuados a escala, por lo que es de vital importancia
que las diferencias entre proporciones estén detalladamente reflejadas a fin de que no induzcan
a confusión en desarrollos posteriores del producto. En otras ocasiones se hacen las pruebas
con productos auténticos. A veces interesa, además, representar el tipo de proceso productivo
más adecuado para el producto, en cuyo caso se procede a la construcción de plantas pilotos,
que son reproducciones a escala de la hipotética planta productiva en que el producto será
fabricado y de las condiciones de proceso necesarias. Para evaluar correctamente el
funcionamiento de los prototipos y plantas pilotos suele acudirse al desarrollo de pruebas de
mercado con muestras del producto o servicio. La evaluación pretende comprobar el
rendimiento en relación con diversos criterios de medida: rendimiento de ingeniería, atractivo
para los clientes, duración, facilidad de uso, facilidad de producción, etc., pudiendo emplearse
evaluadores internos o externos. De acuerdo con los resultados obtenidos, el diseño preliminar
puede ser aceptado y ampliado, modificado o rechazado.

QFD
Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad1 basado en
transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones que
aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y
componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación.

Áreas de aplicación
Se aplica en una amplia variedad de servicios, productos de consumo, necesidades
militares (como el F-35 Joint Strike Fighter),2 y los productos de las nuevas tecnologías. La
técnica también se utiliza para identificar y documentar las estrategias competitivas de
marketing y técnicas. Se considera una práctica clave del diseño para Six Sigma.3 Está
también implicada en la norma ISO 9000:2000, que se centra en la satisfacción del cliente.
Los resultados de esta técnica se han aplicado en Japón dentro del despliegue de los
factores controlables de alto impacto en la planificación estratégica y Gestión
estratégica (también conocido como Hoshin Kanri, Planificación Hoshin,4 o despliegue de [16]
políticas).
La adquisición de las necesidades del mercado al escuchar la Voz del Cliente (VOC - Voice
of Customer, por sus siglas en inglés), la clasificación de las necesidades, priorizarlas
numéricamente (usando técnicas tales como el Proceso Analítico Jerárquico) son las tareas
iniciales de QFD. Tradicionalmente, ir a la Genba ("el lugar real", donde se crea valor para
el cliente) es donde estas necesidades de los clientes están evidenciadas y compiladas.
Si bien existen varios libros y artículos sobre esta metodología, hay una relativa escasez de
matrices de ejemplo disponibles, debido a que son altamente propietarias por la alta
densidad del producto o información de servicio.
Historia
Aunque originalmente fue desarrollado para las industrias manufactureras, el interés en el uso
de ideas QFD basada en el desarrollo de software con el trabajo iniciado por R. J. Thackeray y G.
Van Treeck,56 por ejemplo la programación orientada a objetos y manejadores de casos de uso en
el desarrollo de software.

Técnicas y herramientas basadas en QFD

 Casa de la Calidad
La Casa de la calidad apareció en 1972 en el diseño de un petrolero por Mitsubishi
Heavy Industries.8 Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que un casa de la
calidad no es QFD, se es sólo un ejemplo de una herramienta.9
Existe un tutorial en flash que muestra el proceso de generación de la tradicional
QFD casa de la calidad (HOQ).10 (Aunque en este ejemplo puede violar principios
QFD, la secuencia básica de construcción de HOQ son ilustrativos.) También hay
QFD plantillas gratuitas disponibles que guían a los usuarios a través del proceso
de creación de una casa de la calidad.11
Otras herramientas amplían el análisis más allá de la calidad a los costos, la
tecnología, su fiabilidad, función, partes, tecnología, manufactura, y el despliegue
de servicios.

[17]
Ilustración 1Matriz terminada de la Casa de la Calidad para la puerta de un automóvil.
 Además, la misma técnica se puede extender el método en el componente de
subsistemas, temas de configuración, ensamblados, y sus partes. A partir de estos
componentes de nivel de detalle, fabricación y proceso de ensamblaje los gráficos
QFD pueden ser desarrollados para apoyar técnicas de control de proceso
estadístico.

 Selección de conceptos Pugh

Pugh Selección del concepto se puede utilizar en coordinación con QFD para
seleccionar un prometedor producto o configuración de servicio de entre una lista
de alternativas. El QFD también puede usarse en combinación con V.O.C
 Despliegue de la función modular
Despliegue de la función modular utiliza QFD para establecer los requisitos de los
clientes y para determinar las necesidades importantes de diseño con un especial
énfasis en la modularidad.

4. DOCUMENTOS PARA LA PRODUCCIÓN

Todas las operaciones que se realizan en una empresa se formalizan por medio de
documentos o comprobantes que permiten dejar constancia de la forma en que han sido
realizadas, sirviendo éstos para un registro en libros de la empresa y como respaldo a las
informaciones que se producen, al fin de sus directivos adopten las decisiones que permitan
cumplir con los objetivos prefijados.
Dentro de la Organización Industrial no podemos omitir este aspecto, dado la importancia
que ellos tienen en la determinación de los costos industriales. Toda operación esta sujeta
a la emisión de un documento o comprobante, por eso es importante conocer el proceso
integral de todas las operaciones, que en una empresa industrial, se llevan a cabo para
convertir los insumos en productos y que han de servir para realizar el calculo de los costos.
La documentación utilizada es la siguiente:

 Fichas de materiales y/o materias primas.

 Entrada y salida de productos elaborados.
 Ordene de producción.
 Hoja de costos.
 Orden de trabajo.
 Hoja de instrucción.
 Cartas y hojas de ruta.
 Hoja de control de calidad. [18]
 Otros documentos y/o comprobantes.
4.1 Fichas de materiales y/o materias primas.

Estas registran, archivan o documentan dos tipos de informaciones: las entradas y las
salidas del depósito de materiales y/o materias primas.

Las entradas son todas las materias primas y/o materiales que ingresan al depósito y fueron
adquiridos por el departamento de compras. Y las salidas son las entregas al proceso de
elaboración desde dicho depósito. Estas dos informaciones se registran en una ficha,
cuenta o archivo computarizado individual, una para cada material o producto que ingresa
o egresa del depósito. Seguidamente tenemos un modelo de la ficha o archivo:

4.2 Entrada y salida de productos elaborados.

Concluida la elaboración de un producto este se destina a un depósito de productos

terminados, quedando a disposición del departamento de venta. Igual que en la anterior se
lleva un registro en unas fichas, archivos o cuentas individuales para cada clase de producto
elaborado. Estas fichas tienen el mismo objetivo que la anterior, y se confecciona de forma
similar. En ellas se registran las entradas, las salidas y las existencias en el depósito.

4.3 Orden de producción

En este documento se detallan el producto a elaborar y todos los factores que intervienen
en el o los procesos implicados en la elaboración del mismo.
Esos factores pueden ser tipo, cantidad, destinatario, fechas de terminación real y prevista.
También se detallan los materiales clase y el presupuesto del mismo como así también
cantidades de retiro con sus respectivas fechas. Otro detalle es la cantidad, clase y fecha
de entrega de los productos terminados. Y también lleva detallado los datos de contabilidad
es decir la hoja de costo que corresponde a esta orden de producción.
[19]
4.4 Hoja de costo

Este documento complementa la orden de producción cuantificando lo producido,

calculando así el costo total y unitario del o los productos elaborados.

[20]
4.5 Orden de trabajo

Este documento es utilizado en industrias que producen productos no estandarizados, por

ejemplo una carpintería que se dedica a realizar diversos trabajos.

Generalmente en una industria de producción en serie o masa este documento es utilizado

en el departamento de mantenimiento para realizar las tareas de conservación y reparación
de maquinas, equipos e instalaciones.

La emisión de la orden de trabajo es previa a la ejecución de la tarea de mantenimiento,

solo se acepta una orden verbal en caso de suma urgencia, pero con el compromiso de
confeccionar de inmediato la orden escrita.

Las órdenes de trabajo se originan como consecuencia de:

 Por las inspecciones realizadas por el departamento de mantenimiento.

 Por solicitud de algún departamento de la empresa, que necesite el servicio de
mantenimiento.
 Por modificaciones a introducir en la empresa, por orden de la gerencia.

A continuación detallaremos un modelos de orden de trabajo, para tareas de

mantenimiento, si la orden es utilizada en tareas de producción pueden variar algunos
ítems.

[21]
4.6 Hoja de instrucción

Es un documento que tiene por finalidad, suministrar al trabajador; toda la información

técnica indispensable, de una determinada operación, para la fabricación de un producto.

Comprende el detallé pormenorizado y permanente de la tarea estandarizada, es decir es

la “receta” de cómo realizar una operación determinada. Las hojas de instrucción se
confeccionan para una determinada unidad de producción.

A continuación podemos ver un ejemplo de una hoja de instrucción utilizada en una

panificadora:

4.7 Hojas y cartas de Ruta

Cada operación o trabajo, dentro de un proceso de producción, debe seguir un

recorridodentro de la fábrica. El documento en que se registran este recorrido, recibe el
nombre de“Hojas de Ruta” (o Tarjeta de Ruta). La hoja de ruta marca el desarrollo del
proceso productivo para un determinado producto, estableciendo los pasos a realizar.

A veces, también, como auxiliar para la confección de los “Itinerarios”, se acostumbra usar [22]
la denominada: “Carta de ruta” (o “Mapa de Ruta”). Esta es una grafica de la corriente del
proceso, existen formas simplificadas, que incluyen solamente: la orden de sucesión y
conexión de las operaciones. Estas cartas o mapas, tienen la ventaja de que ofrecen la
visualización de todas las operaciones en conjunto, lo cual permite combinar, simplificar u
omitir algunas de ellas.

Asimismo, en base a su examen, podrá variarse el orden se sucesión y conexión, para

mejorar la circulación de materiales.

Como veremos a continuación la hoja y la carta de ruta tiene un formato similar a la hoja de
instrucción. En el anverso la hoja de ruta y en el reverso la carta de ruta.

[23]
4.8 Hoja de control de calidad

Cuando en un proceso se realizan controles de calidad, los datos extraídos son volcados a
una tabla, este documento se denomina hoja de control de calidad, sirve para verificar si
los productos terminados o semiterminados cumplen con la calidad especificada.

4.9 Otros documentos y/o comprobantes.

Hemos estudiado hasta aca, documentos que se utilizan dentro del proceso productivo,
pero existen otro que son emitidos antes, durantes y despues del mismo, pero que
corresponden a otros departamentos como tesoreria, compras, contabilidad, etc.
Estos documentos son tambien muy importantes dentro de la organzacion de la empresa
ya que tienen relacion estrecha con el proceso productivo.

El siguiente cuadro nos muestra algunos de estos documentos:

[24]