The paradox of Samsung’s rise (La paradoja del ascenso de Samsung)

De: Khanna, Tarun; Song, Jaeyong; Lee, Kyungmook, Harvard Business Review, 00178012,
jul./ago. de 2011, Vol. 89, número 7/8

El insólito éxito que tuvo Samsung cuando combinó las mejores prácticas occidentales con un sistema
comercial básicamente japonés encierra convincentes lecciones para los gigantes que surgen hoy día

Como los gigantes que surgen hoy día enfrentan el desafío de traspasar los mercados nacionales, tienen
mucho que aprender de la experiencia innovadora del Grupo Samsung de Corea del Sur: tal vez la
empresa globalizadora más exitosa de la generación anterior.

Hace veinte años, muy pocos hubiesen pronosticado que Samsung se transformaría y pasaría de ser un
fabricante de equipos originales económicos a ser líder mundial en investigación y desarrollo,
comercialización y diseño con una marca más valiosa que Pepsi, Nike o American Express. Menos gente
aún hubiese pronosticado el éxito del camino elegido. Desde hace dos décadas, Samsung viene
injertando prácticas comerciales occidentales en su sistema básicamente japonés, combinando su
habilidad de fabricación económica tradicional con una capacidad de introducir rápidamente en el
mercado productos de marca de buena calidad y elevado margen.

Las dos series de prácticas comerciales no podrían parecer más incompatibles. En una organización
basada en el mejoramiento continuo del proceso, Samsung introdujo un objetivo centrado en la
innovación. En una fuerza laboral homogénea, Samsung introdujo personas independientes que no
hablaban el idioma ni conocían la cultura de la empresa. En una tradición confucionista de reverencia a
los mayores, Samsung introdujo la paga y los ascensos por mérito y colocó algunos jóvenes en puestos
de autoridad superiores a los de sus mayores. Fue un camino marcado tanto por el desequilibrio
desconcertante y la euforia intensa.

Como Samsung, los gigantes que surgen hoy día –por ejemplo, Haier en China, Infosys en India y Koç
en Turquía– enfrentan una paradoja: su éxito continuo exige apartarse de lo que los hizo exitosos. Los
sistemas comerciales totalmente integrados que han funcionado en sus mercados locales probablemente
no garanticen su futuro en los mercados internacionales. Para pasar al siguiente nivel, ellos también
deben reinventarse en formas que puedan parecer contradictorias. Y deberán volver a hacerlo cuando
lleguen de nuevo a una meseta.

Durante siete años, hemos seguido los avances de Samsung ya que ha conseguido abrirse camino por
esta paradoja a un ritmo constante para sobrepasar el éxito inicial en el mercado local y pasar a la etapa
internacional. Es una historia que creemos encierra muchas lecciones importante para la generación
actual de gigantes que van surgiendo que pretendan hacer lo mismo.

El ascenso de un líder mundial

Fundada en 1938, el Grupo Samsung es la entidad corporativa más grande de Corea del Sur, con
ingresos de 227.300 millones de dólares estadounidense en 2010 y 315.000 empleados en todo el
mundo. Más conocidas por la emblemática, Samsung Electronics (SEC) –fabricante de semiconductores,
teléfonos celulares, televisores y paneles de LCD–, las empresas altamente diversificadas del grupo
abarcan una amplia variedad de industrias, entre ellas, los servicios financieros, los servicios de
tecnología de la información, la maquinaria, la construcción naval y las sustancias químicas.

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En 1987, cuando Lee Kun-Hee sucedió a su padre y pasó a ser tan solo el segundo presidente de la
historia de la empresa, Samsung era el líder coreano en la mayoría de sus mercados, pero su posición
en el exterior como fabricante de productos económicos se estaba volviendo casi insostenible ante la
competencia cada vez más intensa de los fabricantes de electrónica japoneses, que estaban
construyendo fábricas en el sudeste asiático, y los salarios nacionales cada vez más elevados de la
economía de reciente liberalización de Corea del Sur.

A principios de la década de los noventa, Lee vio una oportunidad ante la reticencia de las empresas
japonesas –los líderes del mercado análogo– a adoptar la tecnología digital, que llegaba a los
consumidores en las cámaras, los equipos de audio y otros productos electrónicos. Esto abrió la puerta
para que Samsung superara a sus rivales si desarrollaba la agilidad, la capacidad de innovación y la
creatividad para tener éxito en el nuevo mercado digital.

Lee buscó esas cualidades en las corrientes occidentales. En 1993, lanzó la iniciativa "Nueva Gestión"
para importar las mejores prácticas occidentales relacionadas con la formulación de estrategias, el
manejo de los talentos y las compensaciones e incorporarlas al modelo comercial que tenía Samsung. El
objetivo era mejorar notablemente en los ámbitos de comercialización, investigación y desarrollo y
diseño, a la vez que se retenían los talentos clave en la fabricación, las mejoras continuas y las
operaciones de las fábricas. La ejecución de esta estrategia de combinación y conciliación se hizo de
tres maneras generales:

• Un proceso formal para identificar, adaptar e implementar la mayoría de las mejores prácticas
occidentales pertinentes.

• Iniciativas constantes para hacer que la cultura de Samsung estuviera más abierta al cambio
incorporando personas independientes y enviando empleados al exterior.

• La intervención de Lee para proteger las inversiones a largo plazo de las presiones financieras a corto
plazo.

De esta manera, lenta y firme y no siempre apacible, Samsung creó su sistema de gestión híbrido como
una serie de experimentos, primero en SEC y, con el tiempo, en todo el Grupo Samsung (consulte el
encarte "La búsqueda de lo mejor de los dos mundos: el sistema de gestión híbrido de de Samsung").

Los resultados han sido impresionantes: en 2004, SEC daba una rentabilidad inesperada –$10.300
millones (casi un 19%) sobre ingresos de $55.200 millones– que lo convirtió en el segundo fabricante
más rentable del mundo, luego de Toyota. Desde entonces, incluso tras la reciente crisis financiera
mundial, las ganancias de SEC vienen siendo más altas que las de las cinco empresas japonesas más
grandes dedicadas a la electrónica combinadas (Sony, Panasonic, Toshiba, Hitachi y Sharp). La
empresa logró ganancias sin precedentes de aproximadamente $14.400 millones sobre ingresos de
$138.000 millones en 2010, en comparación con los $11.700 millones de Intel, $860 millones de
Panasonic y $3.200 millones de pérdidas netas de Sony. La marca Samsung pasó de la oscuridad en la
década de los noventa al puesto 19 del ranking mundial Interbrand 2010 con un valor de $19.400
millones. Pero no fue fácil.

Un sistema muy arraigado

Las raíces japonesas de Samsung son fuertes: cuando se fundó la empresa, Corea del Sur era una
colonia japonesa. El primer presidente deSamsung, el padre de Lee, estudió en Japón y la empresa
armó su estructura corporativa con industrias –bienes electrónicos de consumo, chips de memoria y
paneles de LCD– que Japón supo dominar. Por lo tanto, Samsung adquirió importancia en el mercado

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local según el modelo japonés de diversificación inconexa e integración vertical con miras a la sinergia.
La diversificación les sirvió a los débiles mercados de capitales externos de Corea del Sur porque
permitió que la empresa dependiera de dinero generado internamente de una operación para financiar
las otras.

El modelo laboral jerárquico japonés también era perfecto para el contexto coreano. La instituciones que
fortalecían los mercados laborales gerenciales de Corea del Sur estaban subdesarrolladas, lo que hacía
que casi no hubiera movilidad en las corporaciones. La falta de una bolsa de valores bien desarrollada y
de competencia por captar talentos, combinadas con una fuerte tradición confucionista de respeto por los
mayores, desembocaron en un sistema de compensaciones y ascensos basado en la antigüedad. (Para
ver un análisis más completo de la lógica en la que se basa el modelo comercial original de Samsung,
lea "Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets" (Por qué las estrategias con
objetivos definidos pueden no funcionar en los mercados emergentes", de Tarun Khanna y Krishna
Palepu, HBR, julio-agosto de 1997).

Lee sabía que para competir fuera de los mercados locales, Samsung debía ir más allá de su sistema
bien integrado y vincularse con personas que no fueran coreanas en contextos que tampoco lo fueran.
Eso implicó introducir prácticas incongruentes con el status quo.

Lee no subestimó lo perturbador que eso sería. Por lo tanto, con muchísimo cuidado, cambió solo lo que
tenía que cambiar y se cercioró de que Samsung adoptara las prácticas más apropiadas de manera tal
que la gente pudiera comprenderlas y aceptarlas. La empresa estableció nuevas organizaciones para
buscar y adaptar las mejores prácticas extranjeras. Lee se dedicó directamente a las prácticas que
consideraba más fundamentales y solicitó la contribución de los empleados para desarrollar cada una.
Los resultados se medían con sumo cuidado. Si era muy fuerte la resistencia, la empresa retrasaba la
adopción, modificaba la práctica o –como sucedió con las opciones de compra de acciones– la
desechaba.

De esta manera, Samsung inyectó algunas prácticas comerciales muy incompatibles en su modelo
comercial. A principio de 1997, por ejemplo, la empresa introdujo lentamente en su estructura de paga
basada en la antigüedad un sistema de compensaciones basadas en el mérito basado en la mejores
prácticas de General Electric, Hewlett-Packard y Texas Instruments. El monto que se le podía pagar a
alguien que realizara sus tareas con excelencia en relación con alguien cuyo rendimiento fuera bajo en la
misma tarea aumentaba todos los años, hasta un diferencial del 50%. De la misma manera, Samsung
tomó medidas para permitir que quienes tuvieran un gran desempeño avanzaran más rápidamente en el
sistema de ascenso basado en la antigüedad disminuyendo cada vez más la cantidad de años que
debían permanecer en un nivel en particular.

Otros procesos podían adaptarse y adoptarse de forma más generalizada. El sistema Seis Sigma de GE,
por ejemplo, se adaptó bien a la cultura de mejoras constantes de Samsung. Sin embargo, en GE, solo
los gerentes y especialistas participaban en el sistema, mientras que en Samsung participó todo el
mundo. Samsung adoptó de manera similar un plan de participación en los beneficios socializado,
tomado del plan de HP, en el que todos los empleados, no solo los altos gerentes y el gerente general
(como en muchas empresas occidentales), tiene derecho a una bonificación basada en un porcentaje
(del 50% como máximo) de su sueldo.

Esta postura prudente de incorporar prácticas comerciales occidentales redujo las perturbaciones, pero
también retrasó los avances. Entonces, en una empresa en donde la autoridad del presidente de la junta
coexistía con la necesidad de consenso en los puestos gerenciales, Lee procuró aumentar la

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receptividad de las ideas que provinieran de otro lado. Y lo hizo de dos maneras: incorporando personas
con ideas nuevas ajenas a la empresa y enviando personas de la empresa al exterior.

La incorporación de personas de otro lado

Tal vez sea un indicio de la visión estrecha de la cultura de Samsung que, durante décadas, las únicas
personas de otro lado que reclutó pertenecían a grupos étnicos coreanos. Ya en 1983, cuando entró en
el negocio de los chips de memoria, la empresa había contratado ingenieros y ejecutivos que
pertenecían a grupos étnicos coreanos que trabajaban para Intel, IBM y Bell Labs. Estas personas
tuvieron una función de fundamental importancia para que Samsung lograra en menos de una década al
liderazgo de la industria de los chips. Sin embargo, cuando Lee intentó probar este enfoque en los altos
puestos ejecutivos de Samsung –lo que la empresa llama talento de puestos superiores–, los recién
llegados se encontraron con una gran barrera de resistencia.

Esto no es una sorpresa. Como los ascensos en Samsung siempre eran internos, los recién llegados
eran vistos como despojadores (y de hecho lo fueron) de los ascensos a sus poseedores. Como no era
de extrañar, los gerentes en cuestión cerraron filas y, de ese modo, hicieron fracasar a los recién
llegados reteniendo información importante, exagerando sus errores y excluyéndolos socialmente.

Para ser justos, esta reacción, en parte, estaba justificada: primero, algunas de las personas reclutadas
por Samsung no comprendían bien lo que se esperaba de ellos y a veces, en realidad, pertenecían a una
categoría menor a la que pretendía la empresa. Además, el éxito es contextual; hasta cierto punto, las
personas contratadas para ocupar altos puestos habían tenido un buen desempeño en sus empleos
anteriores gracias a que conocían el sistema. La cultura de carácter tan unido de Samsung era un tema
aparte que necesitaba especial atención.

Tomemos el caso de Eric Kim, a quien se reclutó en 1999 como director de comercialización de SEC.
Actualmente, la mayoría de los más altos ejecutivos de SEC reconocen a Kim como la persona que
lanzó la campaña de comercialización "Samsung DigitAll: Everyone's Invited" (Samsung digital para
todos: están todos invitados) y determinó la estrategia que llevó a Samsung a convertirse en una marca
verdaderamente mundial.

Yun Jong-Yong, gerente general de SEC, respaldó a Kim de entrada y les manifestó a los otros altos
ejecutivos "Tal vez algunos de ustedes quieran ponerlo en la punta del árbol y luego sacudirlo. Si alguien
lo intenta, será seriamente reprimido". No obstante, a Kim le costó siempre muchísimo conseguir el
apoyo de otros altos ejecutivos. "Si bien Yun me apoyaba totalmente y les pedía a los altos ejecutivos
que me ayudaran, ellos se resistían a hacerlo durante mis dos primeros años en SEC", nos contó en una
entrevista en 2004. "Ahora me ayudan en temas relacionados con mis tareas, pero sigo sintiendo que
estoy aislado de ellos emocionalmente". Cuando conversamos en 2004 con altos ejecutivos de SEC,
muchos seguían restándole importancia al aporte de Kim en torno al espectacular avance de la marca de
SEC. Tres meses después de esas conversaciones, cuando había terminado su contrato, Kim dejó SEC
para pasar a ser el director de comercialización de Intel.

Mejorar la calidad de las contrataciones de altos ejecutivos –y su recepción dentro de la empresa– no

era una tarea pequeña y Lee pensó de manera expansiva cómo abordarlas. A principios de los noventa,
Samsung envió al exterior a directivos encargados de las contrataciones internacionales para que se
familiarizaran con el talento extranjero. Y en 2002, Lee hizo que el 30% de la evaluación de desempeño
anual de los gerentes generales de las sucursales de Samsung dependiera de la contratación y la
retención de altos directivos talentosos. Esto motivó a que Yun, por ejemplo, tomara medidas para
facilitarles el ingreso a los recién llegados a la organización e hiciera que desempeñaran una función de

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asesores durante los primeros meses, para que pudieran conocer un poco a sus colegas, la cultura y el
negocio antes de que asumieran su cargo. También instituyó un programa formal de asesoramiento en el
que se reunía por lo menos trimestralmente con cada alto directivo contratado para el intercambio de
retroalimentación.

Las iniciativas de Samsung de reclutar y retener personas con maestrías y doctorados que no fueran
coreanas tenían obstáculos culturales, sociales y tensiones políticas, que se potenciaban por la barrera
idiomática. Para ayudar a asimilar estas contrataciones, en 1997, Lee ordenó que las oficinas centrales
del grupo armaran una unidad de consultoría de gestión interna, el Grupo de Estrategia Mundial (GSG,
por sus siglas en inglés), bajo las órdenes directas del gerente general. Sus miembros –graduados no
coreanos de las mejores carreras occidentales de Administración de Empresas y Economía que han
trabajado para empresas internacionales líderes como McKinsey, Goldman Sachs o Intel– pasan dos
años en el GSG y se les exige que aprendan un poco de coreano antes de asumir sus cargos. Aun así, a
muchos de ellos los han destinado finalmente a sucursales en el extranjero, por lo general, en sus países
de origen.

La afinidad cultural es un hueso duro de roer. De los 208 empleados no coreanos con MBA contratados
para el GSG desde su creación, 135 seguían trabajando para Samsung hasta diciembre de 2010. Los
más exitosos han sido quienes han puesto mayor cuidado en adaptarse a la cultura coreana (consulte el
recuadro lateral "Consejos de un ejecutivo que regresa").

Sin embargo, el índice de aceptación viene subiendo a un ritmo constante. Antes del GSG, los
empleados con MBA que no eran coreanos trabajaban no más de tres años en SEC, pero el 32% de
todos los empleados con esas características contratados para SEC el año que se creó el GSG seguían
en la empresa tres años más tarde. Durante los siguientes 10 años, la cifra subió hasta llegar al 67%. La
influencia de estos empleados en la organización ha sido algo así como un chorrito constante de agua
sobre una piedra. A medida que se destinan empleados del GSG a SEC, sus colegas coreanos han
tenido que cambiar su estilo y mentalidad de trabajo para adaptarse a las prácticas occidentalizadas, lo
que llevó de manera lenta y constante a que el entorno fuera más receptivo a las ideas del exterior. En la
actualidad, SEC hace todo lo posible para pedirle al GSG más empleados recién contratados.

El envío de empleados al exterior

A fines del siglo XIX, el gobierno imperial japonés envió a sus funcionarios de elite al exterior a estudiar
prácticas e instituciones exitosas occidentales. Entre otras innovaciones, trajeron el sistema postal
británico, el sistema judicial francés, el sistema de educación primaria estadounidense y la organización
militar alemana, a las que les agregaron características innovadoras propias para adaptarlas al entorno
local. Samsung se comporta de manera similar, manda personas con gran potencial a Japón a
especializarse en Ingeniería, a los EE. UU., para especializarse en comercialización y gestión y a
Singapur, Hong Kong y Nueva York, para recibir capacitación en altas finanzas. Cuando regresan a
casa, estos empleados ocupan puestos clave y, a la hora de implementar lo que aprendieron, se
convierten en importantes agentes de cambio.

El programa regional de especialistas de Samsung está en línea recta con esta tradición,
indiscutiblemente la iniciativa de globalización más importante de la empresa. Durante más de dos
décadas, Samsung ha enviado cada año aproximadamente doscientos empleados jóvenes y talentosos
a un curso intensivo de idioma de doce semanas seguido de un año completo de residencia en el
exterior. Durante los primeros seis meses, su tarea consistía en dominar el idioma y la cultura y
establecer vínculos haciéndose amigos y explorando el país. Durante los otros seis meses, realizaban un
proyecto independiente que ellos elegían. Al principio eran enviados a países desarrollados, pero en los

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últimos diez años están yendo con más frecuencia a regiones emergentes, en especial a China y,
últimamente, a África.

Como sus colegas capacitados en el exterior, a su regreso, estos especialistas ocupan los principales
puestos en las oficinas centrales o en las unidades de negocios locales o en el exterior. En esos puestos,
divulgan información sobre la manera de trabajar de las empresas extranjeras exitosas y, además de ser
partidarios de las mejores prácticas, las ponen a prueba.

Sería difícil sobreestimar el valor de las relaciones que forjan los especialistas regionales. Uno de los
primeros especialistas, por ejemplo, fue a Tailandia en 1990, donde dominó el idioma y estableció
relaciones con destacados personajes locales. Se quedó para obtener una Maestría en Administración
de Empresas del Instituto de Posgrado Sasin de Administración de Empresas de la Universidad
Chulalongkorn, la misma facultad a la que han asistido muchos de los altos funcionarios públicos,
primeros ministros y gerentes generales de empresas de Tailandia. A partir de su experiencia, pudo
comprender a fondo los reglamentos y los sistemas impositivos del país. Su fuertes vínculos le
permitieron introducir televisores y productos de audio y video de SEC en la elite de Tailandia y reclutar
un vicepresidente de Hitachi para Samsung cuando Hitachi era líder del mercado y Samsung, una marca
casi desconocida.

Y no es el único. Otro especialista regional, que fue a Indonesia en 1991, usó su dominio del idioma y
sus redes de vínculos personales para establecer una sucursal de ventas, cuyas ventas se duplicaron
anualmente durante tres años seguidos. Otro, enviado a Bangalore en 2009, dedicó su proyecto a
ayudar a una comunidad rural y luego aplicó el profundo conocimiento que adquirió para el desarrollo de
productos electrónicos del hogar que Samsung podía vender en la región.

Los estudios regionales están visiblemente pasados de moda en la actualidad, ya que han adquirido
prioridad las investigaciones basadas en disciplinas como Economía, Ciencias Políticas, Sociología y
otras por el estilo. Esto ha tenido como consecuencia involuntaria una disminución de la inteligencia
geográfica, una carencia institucional mundial en cuya satisfacción, sostenemos, Samsung es líder. De
hecho, la experiencia de Samsung sugiere que tal vez sea hora de que las empresas y facultades de
negocios pongan más énfasis en el desarrollo de fuertes relaciones y pericia a nivel regional.

Lo que solo el presidente de la junta puede hacer

Las iniciativas de globalización de Samsung han demandado considerables inversiones de tiempo,

dinero y voluntad ejecutiva. A los directivos encargados de las contrataciones internacionales, les llevó
diez años contratar a algunos altos ejecutivos. SEC gasta aproximadamente $100.000 por encima de la
compensación anual para capacitar y apoyar a cada especialista regional, sin mencionar los costos de
oportunidad y los riesgos de la rotación en los que incurre la empresa cuando saca empleados de elite
de puestos claves durante quince meses. Estas inversiones –que exigen intercambios fundamentales a
corto y largo plazo entre la afinidad cultural y la pericia en un campo– se hicieron tanto en las buenas
como en las malas, a menudo, a pesar de las objeciones de altos gerentes de Samsung. Eso no hubiera
sido posible sin la participación inequívoca y constante de Lee.

Cinco años después del lanzamiento del programa de reclutamiento de altos ejecutivos, era realmente
poco el entusiasmo que tenían los gerentes generales de las sucursales del Grupo Samsung con el
programa, y probablemente hubiera seguido así, si Lee no hubiera relacionado tanto el éxito del
programa con sus compensaciones. El Grupo de Estrategia Mundial, conocido dentro de la empresa
como "el proyecto del presidente de la junta", probablemente no hubiera sobrevivido a la crisis financiera

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asiática –tan profunda que terminó de mandar a la bancarrota al Grupo Daewoo– si Lee no lo hubiera
financiado incluso frente a las pérdidas récord de Samsung.

David Steel, vicepresidente ejecutivo de SEC y la persona de más alto nivel que salió del GSG,
mencionó que, para el éxito de un programa como éste, es necesario contar con el compromiso de los
altos directivos y el apoyo de los gerentes. Gran parte de la influencia del presidente de la junta se
transmite de manera simbólica, pero, la esencia y el simbolismo de ese apoyo no son poca cosa.

El objetivo a largo plazo de Lee ha sido esencial para su última iniciativa: el desarrollo de la pericia de
diseño de de Samsung, una capacidad que el presidente de la junta considera esencial para el
crecimiento continuo de la empresa. Así como muchos jamás habrían imaginado que Samsung podía
convertirse en una de las empresas mundiales predominantes, muchos cuestionan sus aspiraciones en
torno al diseño. Sin embargo, Lee armó el programa en 1996. Ese año, Samsung estableció y fundó el
Instituto de Arte y Diseño de Samsung en colaboración con la Escuela Parsons de Diseño de Nueva
York. Una importante cantidad de graduados del curso de capacitación intensivo de tres años entró a
Samsung como diseñadores. Siguiendo esa corriente, SEC fundó institutos de investigación de diseño
en los EE. UU., el Reino Unido, Italia, Japón, la China y la India. Todos los años, SEC manda quince
diseñadores al exterior a prominentes escuelas de diseño para que aprendan durante uno a tres años
tendencias de vanguardia. Como resultado, SEC ha ganado una variada colección de premios de diseño.
La combinación de la excelencia de diseño con su competencia tecnológica tradicional le ha permitido al
una vez imitador de bajo costo mantener una estrategia de precios altos para sus televisores y teléfonos
celulares.

Por más larga y dura que haya sido la transición de la empresa, el modelo híbrido no ha llevado a
Samsung a la cumbre, sino a otra meseta, que deberá superar una vez más. Para seguir abriéndose
camino a la cumbre, deberá llegar a un nivel más alto de diversidad y descentralización; por ejemplo,
para convertirse en una empresa brasileña en Brasil y no una empresa coreana con operaciones en
Brasil. Deberá encontrar nuevos modelos para nuevas prácticas con el fin de poder superar una vez más
sus talentos actuales y enfrentar otras paradojas que puedan surgir. Ése es un esfuerzo que es objeto de
atención, no solo de la nueva generación de empresas de los mercados emergentes, sino también de los
competidores occidentales, que algún día podrían llegar al límite de su capacidad de imponer la cultura
occidental en el resto del mundo.