Gestion de La Dinamica Del Cambio PDF

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GESTIÓN de la
DINÁMICA
del CAMBIO
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GESTIÓN de la
DINÁMICA
del CAMBIO
Descubra el camino más rápido para crear una
fuerza de trabajo productiva y comprometida
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Jerald M. Jellison
Ph,D.
Traducción
Paulina Millán Álvarez
Traductora profesional
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO
SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Director Editorial: Fernando Castellanos Rodríguez
Editor de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca
Supervisor de producción: Jacqueline Brieno Álvarez
Diagramación: Planeación y Servicio Editorial S.A.
Gestión de la dinámica del cambio

Descubra el camino más rápido para crear
una fuerza de trabajo productiva y comprometida
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2007, respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Corporativo Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN-13: 978-970-10-6272-2
ISBN-10: 970-10-6272-8
Translated from the 1st English edition of

Managing the dynamics of change
By: Jerald M. Jellison
Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
ISBN: 0-07-147044-1
1234567890 0986543217
Impreso en México Printed in Mexico

Con gratitud para todas las personas con las que he hablado
en las universidades, los negocios y en conferencias.
Su interés, palabras de aliento, ejemplos y críticas
han contribuido a la evolución de estas ideas.

CONTENIDO
Prefacio xi
Agradecimientos xv
SECCIÓN 1: CÓMO ENTENDER EL PROCESO DE CAMBIO 1

Capítulo 1: Cómo apreciar el cambio de manera realista:
La curva J 3
La dimensión humana 4
Las cinco etapas del cambio 5
El camino del cambio 6
Capítulo 2: Cómo poner a trabajar la curva J 19

Cuando el cambio va bien 21
Cuando el cambio va mal 23

Contenido
Cómo basarse en la creatividad 31

¿Cuánto tiempo tomará el cambio? 32
Cómo hacer que la curva J trabaje en su beneficio 33
Tres realidades de la curva J 38
Capítulo 3: Cómo influir en las personas para que cambien 41

El viejo discurso genérico del cambio 44
Reacciones ante la persuasión 48
Invertir en la atención 50
La importancia del enfoque 52
¿Puede la persuasión cambiar el comportamiento? 54
Capítulo 4: Activación: el arte de transformar en emprendedo-

res a los que se resisten 61
Elementos de la activación 63
¿Cómo funciona la activación? 65
¿Por qué funciona? 67
¿Cómo funciona la activación en la práctica? 69
¿Cómo motiva a los empleados para que cambien? 72
Motivación: intrínseca o extrínseca 74
¿Cuándo necesita usar la activación? 76
SECCIÓN 2: AMPLÍE SU CAJA DE HERRAMIENTAS

DE CAMBIO: ACTIVACIÓN 79
Capítulo 5: Cómo comunicarse a nivel del suelo 81
Use su altímetro 84
Cómo bajarse a nivel del piso 88
Capítulo 6: Pregúnteles, no les diga qué hacer 99

La técnica de Jeopardy 101
viii

Contenido
Estilos de preguntar 107

Problemas comunes y sus soluciones 110
Mostrar sinceridad 114
Consejos prácticos 115
Capítulo 7: Anteponga las recompensas 119

Cómo personalizar los elogios 121
¿Por qué no elogiamos más? 123
No sé cómo elogiar 126
Cómo personalizar sus elogios de manera creciente 133
Capítulo 8: Haga que sea fácil comenzar 137

Comprenda las reacciones negativas 138
Cómo crear un ambiente seguro para el aprendizaje 143
Proporcione educación práctica 144
Ofrezca seguridad en números 145
Cómo dar palabras de aliento 147
Ayúdelos a empezar 148
SECCIÓN 3: MANTENGA EL CAMBIO 159

Capítulo 9: Ceda responsabilidades 161
Cómo crear responsabilidades 162
La necesidad de la responsabilidad 163
Cómo establecer responsabilidades 166
Cómo hacer que la responsabilidad
sea parte de la cultura 178
Capítulo 10: Cómo mantener el entusiasmo

por el cambio 181
El principio de reflexión 182
Fuentes de energía 182
ix

Contenido
Reacción ante las desavenencias 190

Fuentes alternativas de energía 192
Cambio continuo 194
Capítulo 11: Cómo crear una cultura del cambio 197

Rodear de información a la gente 199
Creatividad práctica 202
Todos pueden contribuir 205
Experimentación y evolución 209
Recompensar la innovación 210
Eliminar los impedimentos 211
Publicitar el éxito 212
Cómo crear su pequeño mundo 213
Índice 215

PREFACIO
E s momento de cambiar la manera en la que enfrentamos el cambio. ¿Está listo

para un enfoque distinto? Muchos de nosotros aún nos basamos en el mismo
modelo (las transiciones) y las mismas herramientas (comunicación y persuasión) que
han estado en uso desde hace décadas. ¿Le gustaría aprender formas innovadoras de
pensar acerca del proceso de cambio (la curva J) y adquirir habilidades para poder
emplear una nueva gama de herramientas prácticas (activación) para lograr que el
cambio suceda y rápidamente?
Los antiguos enfoques aún tienen un lugar importante pero son limitados, dado
que no abordan el obstáculo fundamental cuando implementan el cambio, que es la
resistencia emocional de las personas. Si alguna vez se ha enfrentado a una fusión,
recorte, reorganización, proceso de outsourcing o ha intentado establecer nuevos pro-
cesos y procedimientos, sabe que el reto más grande es enfrentarse a las dimensiones
humanas del cambio. Cualquiera que piense que son los directivos los que deciden y
que las abejas obreras obedecen dócilmente, nunca ha intentado cambiar la marca de

Prefacio
refrescos que se venden en el área de descanso, ya no digamos llevar a cabo un cambio

más importante.
Para comprender por qué esto es así, piense en la célebre frase de la película El
Padrino: “Se trata de negocios, no es personal”. Ésa es la manera en la que muchos
administradores consideran el cambio organizacional. Ven el cambio en términos
lógicos y de negocios. El cambio se convierte simplemente en una buena decisión de
negocios basada en un proceso racional. Para las personas afectadas, o aquellas seña-
ladas para ser eliminadas en la película de gangsters, el cambio es muy personal y muy
emocional.
Los líderes tienden a pensar en los términos siguientes: “Mira, estamos en un
negocio. Tenemos que adaptarnos y cambiar o la competencia nos va a aniquilar. Sólo
les explicaré la lógica que está detrás de esto y una vez que nuestra gente comprenda
por qué debemos cambiar, realizarán el cambio.” Según su experiencia, ¿qué tan efi-
caz resulta usar la persuasión racional para lograr que cambien las personas que se
resisten a hacerlo? Mientas las personas que están al frente escuchan al líder explicar
las razones por las que debe hacerse el cambio, a menudo piensan que “esto va a ser
terrible para mí. Mi carrera y mi vida van a ser completamente afectadas. Esto no me
gusta y no lo voy a hacer.” Cuando a las personas les da miedo un cambio, los líderes
no lo reconocen o bien no saben cómo manejar las reacciones emocionales de sus
seguidores.
Este libro es para los líderes de todos los niveles de la organización, ya sean CEO
(presidente ejecutivo, por sus siglas en inglés), vicepresidentes ejecutivos, gerentes
de nivel medio o supervisores de primera línea. Le proporcionará respuestas y solucio-
nes claras para enfrentar los retos que implica la resistencia de las personas ante el
cambio. Los temas importantes del libro son las aplicaciones y la acción. Está lleno de
nuevas ideas y técnicas prácticas, no de anécdotas o historias de guerra. Usted cono-
cerá herramientas directas y eficaces que puede usar para acelerar la implementación
del cambio.
Debido a que éste es un libro práctico, no trata acerca de la necesidad del cambio.
Tampoco se refiere a una estrategia de ejecución. La necesidad del cambio es obvia, y a
pesar de que es importante contar con una perspectiva estratégica, las personas invo-
lucradas en implementar el cambio día con día requieren de tácticas y herramientas,
técnicas prácticas que puedan usar de inmediato para obtener resultados.
xii

Prefacio
Estas ideas están basadas en mi experiencia y mi investigación. He desarrollado

un nuevo enfoque para ayudar a que la gente cambie como resultado de más de 30
años de dirigir una organización, servir como consultor de negocios para algunas de
las empresas más grandes del mundo y otras más pequeñas, y guiar investigaciones en
torno a la influencia interpersonal.
Comenzaremos por una manera distinta de comprender qué es lo que le sucede
a las personas que pasan por un proceso de cambio. El enfoque se centrará en los
individuos, puesto que la implementación exitosa finalmente consiste en lograr que
algunas personas comiencen a hacer las cosas de manera distinta. A nivel individual, el
propósito será entender qué es exactamente lo que el personal piensa y siente, porque
ésa es la base de la reacción humana ante el cambio.
La primera sección expone una nueva forma de pensar acerca del cambio y revisa
de manera crítica las herramientas que solemos utilizar para persuadir a la gente para
que cambie. En el capítulo 1 se presenta la curva J, la cual describe el desempeño,
pensamientos y emociones de las personas en cada una de las cinco fases del proceso
de cambio. El capítulo 2 es muy práctico; en él se exponen formas concretas en las
que puede emplear la curva J en su situación laboral y cómo debe aprovecharla para
modificar sus acciones como líder. En el capítulo 3 se analizan las limitaciones de las
herramientas a las que recurrimos más comúnmente cuando buscamos influir en
las personas para que cambien: la comunicación y la persuasión. Aprenderá por qué
éste es un recurso tan débil y la razón por la cual ello provoca que muchos administra-
dores recurran a las amenazas como último método de presión para forzar el cambio en
el personal. En el capítulo 4 se ofrece un nuevo enfoque acerca del cambio, la activa-
ción, la cual no presenta las desventajas de la persuasión y la coerción cuando se ayuda
a que las personas empiecen a cambiar a pesar de sus dudas y ansiedades.
Para asegurarse de que puede empezar a utilizar la activación para su beneficio de
manera inmediata, en la sección 2 se describe cómo puede comenzar a usar cada una de
las nuevas herramientas que constituyen la activación. En el capítulo 5 aprenderá
destrezas prácticas tales como la comunicación en términos comprensibles. En el capí-
tulo 6 descubrirá cómo preguntar más y decir menos, así como la técnica Jeopardy. En
el capítulo 7 se explica la importancia de las remuneraciones directas, la técnica del
bambú y cómo personalizar los elogios. En el capítulo 8 se muestra cómo hacer más
fácil que la gente empiece a cambiar.
xiii

Prefacio
En la sección 3 se habla acerca de cómo sustentar los cambios en su organización.

El capítulo 9 detalla el proceso de crear una cultura de responsabilidad. En el capítulo
10 se explica cómo construir y mantener el entusiasmo por cambiar, y en el último
capítulo se muestran cosas prácticas que puede hacer cada día para crear una cultura
del cambio. Éste es un libro orientado hacia la acción, que le garantiza que cambiará
su forma de pensar y su éxito como líder.
xiv

AGRADECIMIENTOS
T al como lo indica la dedicatoria, estoy profundamente agradecido con todas las

personas que han jugado un papel en el desarrollo de estas ideas y de este libro.
Algunos de ellos merecen reconocimiento especial.
En el mundo académico, Judson Mills me enseñó a pensar y a escribir; Devindra
Singh ha sido una amiga constante en el estudio de la psicología; Jared Kenworthy ha
sido un compañero intelectual vital; y Wendy Martyna me enseñó a valorar la humani-
dad de las personas.
En el mundo de los negocios, David Forman tuvo fe en mis capacidades aun cuando
no estaban de acuerdo con las suyas; David Owens me brindó su confianza y respeto;
Bob Zeinstra valoró mi mensaje; Kate O’Keefe fue una fuente de inspiración creativa
para la enseñanza a los adultos.
Gary Perez ha servido como modelo de la forma en que un líder dedicado y compa-
sivo puede hacer posible que las personas cambien y construir un negocio. Me siento

Agradecimientos
muy agradecido con el personal, directivos y miembros de la USC Credit Union que me
permitieron aprender y crecer junto con ellos.
Dale Fetherling tiene un trato especial con las palabras. Su juicio editorial tan
perceptivo y su sensibilidad fueron cruciales para que este libro pudiera terminarse.
Y la más importante de todos, mi esposa Karen, que nunca ha vacilado en su apoyo.
Su confianza me permitió aprovechar incontables oportunidades.
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GESTIÓN de la
DINÁMICA
del CAMBIO
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SECCIÓN
1
CÓMO ENTENDER
EL PROCESO
DE CAMBIO
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Capítulo
1
CÓMO APRECIAR EL CAMBIO
DE MANERA REALISTA:
LA CURVA J
A l igual que una montaña rusa, el cambio asusta y al mismo tiempo excita, y con
frecuencia se siente como algo divertido una vez que ha terminado más que
cuando está uno ahí. El cambio sugiere progreso... crecimiento... éxito... y también la
posibilidad de lo incierto, el fracaso y el miedo. El reto fundamental al implementar un
cambio es cómo ayudar a las personas a sobreponerse a sus temores y dudas para que
puedan experimentar la alegría del crecimiento y el éxito. Saber cómo manejar estos
aspectos humanos del cambio es decisivo para su éxito como director y líder.
A menudo, la sola posibilidad de que algo pueda salir mal provoca que muchos tra-
bajadores concluyan que alguna cosa (probablemente muchas) va a salir torcida. Este
temor produce dudas, ansiedad y resistencia. A su vez, estos sentimientos se convier-
ten en obstáculos que provocan que el esfuerzo disminuya, se pierda por completo...
a menos que usted comprenda cómo ocurre el cambio, qué es lo que los empleados
piensan al enfrentarlo y cómo puede ayudarlos a que superen los aspectos difíciles.
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GESTIÓN DE LA DINÁMICA DEL CAMBIO
Cuando se inicia cualquier cambio, se empieza a recorrer un camino que, del

mismo modo que una montaña rusa, produce las sensaciones de que algo se agita en
el estómago y de subidas estremecedoras. Sin embargo, el lugar de trabajo no es un
parque de diversiones. Las apuestas son más elevadas, y el resultado es mucho más
significativo. Muchas carreras y fortunas corporativas están en la balanza, así que
nosotros como líderes necesitamos saber cómo acelerar el proceso de cambio y hacer
que sea más sencillo.
LA DIMENSIÓN HUMANA
La curva J proporciona una plataforma para enfrentar las dimensiones humanas del
cambio. La letra J delinea de forma aproximada el camino que siguen la mayoría de
los cambios importantes, ya sea que se trate de introducir un nuevo proceso de nego-
cios, la asociación de grandes empresas o modificar la forma en que le pega a la pelota
en el golf. Al principio existe una caída precipitada del desempeño, seguido de un
periodo desastroso de progreso limitado, y luego un ascenso abrupto del desempeño. Si
comprende en qué posición de la curva J se encuentran usted y sus empleados, podrá
entender todos los cambios, pasados y presentes.
Más importante aún, cuando usted comprende lo que sienten y piensan los miem-
bros de su equipo y colaboradores, puede contribuir a que manejen el cambio de una
manera más suave y rápida. Puede aprender cómo ayudarles con sus dudas y preocupa-
ciones al tiempo que transitan por las cinco etapas predecibles de la curva J.
Y, por supuesto, si ellos manejan el cambio de una manera más suave y rápida,
usted se convertirá en un líder más fuerte y productivo. Es probable que sus colegas se
enreden en las andanzas cotidianas de la implementación, pero usted podrá reconocer
que el cambio sigue una trayectoria más larga. Así como lo haría un participante-obser-
vador sabio, usted podrá ver las señales de progreso y empujar sutil y hábilmente a sus
subordinados hacia el objetivo final.
En la última década, las organizaciones progresistas, desde las firmas que apare-
cen en la revista Fortune 500 hasta negocios incipientes, han aprendido acerca de la
curva J y han encontrado que constituye una guía invaluable. Estas compañías saben
que la ejecución depende en última instancia de las personas. La curva J proporciona
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Capítulo 1 Cómo apreciar el cambio de manera realista: la curva J
a los líderes una nueva perspectiva sobre el lado humano del cambio. Cuando la utilice
en conjunto con la nueva serie de herramientas que se presentan en los capítulos 4 al 8,
podrá acelerar de forma dramática el proceso del cambio.
LAS CINCO ETAPAS DEL CAMBIO

El cambio consiste en lo que le sucede al desempeño a lo largo del tiempo. Ya sea que
implique a toda una unidad de negocios o a una sola persona, el arco del cambio nor-
malmente sigue un patrón similar. La curva J describe muy bien el patrón de progreso
y se ve como en la figura 1.1
Por supuesto, tal como se muestra en la figura 1.1, la curva se ha suavizado para
revelar el patrón subyacente. En la realidad, el desempeño tendrá fluctuaciones
menores —subidas y bajadas— durante cada una de las etapas. La curva idealizada
resume de manera neta el desempeño al restar el número de instancias de fracaso del
número de éxitos en un momento dado.
En esta ilustración, la meseta comienza en el terreno de lo positivo. Aun cuando
el nivel de desempeño inicial se encuentre en el rango negativo, la forma de la curva
será básicamente la misma. Es asombrosamente coherente a lo largo de situaciones
Positivo
Desempeño
Neutral
Negativo 1 2 3 4 5
Tiempo
Figura 1.1 La curva J del cambio
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de cambio muy distintas, salvo por algunas anomalías menores de las que hablaremos
más adelante.
EL CAMINO DEL CAMBIO

Consideraremos con detalle cada una de estas cinco etapas. En primer lugar, se hará
una exploración del desempeño del grupo durante un cambio. A continuación, se lleva-
rá a cabo un examen de los pensamientos y sentimientos de las personas a medida que
atraviesan el proceso de cambio. Saber lo que el personal piensa y siente es una clave
para guiar a su equipo de manera eficaz. Es precisamente ese conocimiento el que le
permitirá acelerar el proceso de cambio y minimizar la resistencia.
Pensemos acerca de la curva J de forma metafórica, en términos topográficos,
comenzando por:
Etapa 1: la meseta
Al principio, antes de que se eche a andar el nuevo esfuerzo, los empleados se encuen-
tran en una meseta de desempeño. Antes de que el cambio empiece realmente, ellos
operan de acuerdo con patrones establecidos. A menudo poseen un alto nivel de
competencia en sus labores. E incluso si no son expertos, se sienten cómodos con la
rutina. Tienen sus maneras establecidas de tratar con los clientes, los procedimientos,
el equipo y los colegas, y se apegan a eso. Una frase muy popular en esta coyuntura es
“Siempre lo hemos hecho así”.
Imagine entonces que, mientras se encuentra en la etapa 1, llegan noticias de
un gran cambio. Quizás provenga de un anuncio que haga el CEO de la compañía, un
comentario imprevisto de un líder de mayor categoría o un comunicado oficial de la
empresa. Puede empezar como un comentario casual, un rumor o algo que cuente una
persona supuestamente informada. Sin importar cuál sea la fuente, la noticia produce
excitación y aprensión al mismo tiempo.
Las reacciones ante la noticia serán diversas, dependiendo del efecto que se per-
ciba. La noticia de una fusión puede parecerle muy atractiva a aquellos cuya esfera
de influencia puede ampliarse, mientras que aquellos que pertenezcan a la firma más
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pequeña o departamento que será absorbido mostrarán grandes reservas. De manera

semejante, las noticias de que un jefe será sustituido por otro serán agradables para
aquellos que hayan sentido su rudeza o serán tomadas con tristeza por los pocos que
eran favorecidos por él.
En situaciones de trabajo de la vida real, la ejecución de un cambio se reduce a
lograr que ciertos individuos hagan las cosas de manera diferente. Por lo tanto, es
necesario comprender qué es lo que sucede a nivel psicológico con las personas que
muestran aprensión ante el cambio. Puede ser que haya algunos que estén emociona-
dos por él, por lo cual son fáciles de conducir. Pero a los que necesitamos comprender
son a aquellos que se muestran indecisos y se resisten.
A menudo, la resistencia aparece cuando se hace el anuncio en la etapa 1 y sigue
creciendo a medida que la implementación pasa a la etapa 2. Su intensidad puede
variar desde niveles bajos de duda, “Bueno, está bien, lo intentaré, pero no estoy
seguro de que sea una buena idea”, hasta el desafío: “Ésta es la idea más tonta del
mundo; me rehúso a hacerlo”. Si el objeto de la resistencia es una persona, la forma de
disentir puede ir desde la manera diplomática “No estoy seguro de que Roberto sea la
mejor persona para encabezar este proyecto, a pesar de sus conocimientos técnicos”,
hasta la hostilidad cruda: “¿Quién es el idiota al que se le ocurrió esto?” o “Sobre mi
cadáver”.
En la etapa 1, las preocupaciones acerca del cambio inminente afectarán el des-
empeño de los trabajadores que muestren más resistencia, mientras que el trabajo de
la mayoría de los empleados continuará en el mismo nivel. A medida que se acerca la
fecha del lanzamiento, ¿qué es lo que la gente percibe?
Un risco escarpado.
Mientras más nos acercamos al risco, las actitudes y los sentimientos adquieren
mayor intensidad. Para aquellos que tienen sus reservas, los pensamientos se vuelcan
hacia el lado oscuro. Este marco de pensamiento negativo se mezcla con emociones
como la pérdida, la aprensión por no poder controlarse y un sentimiento de vulnera-
bilidad general.
Una preocupación de suma importancia para cada uno de nosotros cuando reci-
bimos una noticia acerca de un cambio es cómo éste va a afectarnos. “¿Qué hay ahí
para mí?” Si en apariencia el cambio nos beneficiará (por ejemplo, si se trata de nue-
vas oportunidades de avanzar o de mayor seguridad en el trabajo), lo aceptamos con
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emoción. Si al parecer va a disminuir nuestro prestigio o se dificultará nuestra vida

(más trabajo, menos tiempo libre, un incremento en la responsabilidad que no está
acompañado por un aumento de sueldo), levantamos las defensas. Esta resistencia se
expresa en nuestros pensamientos privados en frases como las siguientes:
“Esto es ridículo porque…”

“Esto nunca funcionará.”
“¿A quién se le ocurrió esta idea tan descabellada?”
“Me gustaba cómo eran las cosas antes.”
“Esto me va a costar.”
Todas ellas son respuestas internas. Sin embargo, a nivel exterior, por lo general lo
que expresamos se adapta a los méritos de negocios del cambio propuesto. A menudo,
cuando tratamos de actuar como buenos jugadores de equipo, recurrimos a preguntas,
más que a afirmaciones, tales como:
“¿Por qué tenemos que hacer esto?”

“¿Dónde se ha intentado hacer esto antes?”
“¿Qué problemas han surgido cuando otros han intentado hacer esto?”
“¿Cómo afectará esto nuestras demás operaciones?”
Con frecuencia las personas recurren a estas preguntas y argumentos que suenan
tan racionales para disfrazar la falta de confianza en su propia capacidad para realizar
el cambio exitosamente. Pero no se confunda: la preocupación que subyace a esto no es
tanto el “¿será bueno para el negocio?” Más bien es “¿Será esto bueno para mí? ¿Podré
tener éxito?” A menudo, el trabajador preocupado levanta objeciones relacionadas con
“el negocio” antes de admitir que tiene dudas acerca de su propia capacidad, como por
ejemplo: “No estoy seguro de poder hacer esto.”
¿Qué es lo que sucede cuando un empleado le pregunta por qué es necesario un
cambio? Como administrador responsable, probablemente trate de darle respuestas
lógicas, basadas en hechos. Piensa que si puede explicarle la lógica que está detrás
del cambio, el que pregunta asentirá, estará de acuerdo y continuará con el programa
alegremente. Así, usted delinea los detalles de la nueva tecnología, y explica cómo todos
serán capaces de manejar el inventario de mejor manera y adquirir una ventaja compe-
titiva sobre otras compañías en el mercado.
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Sin embargo, la verdad es que está respondiendo a la pregunta que se hizo de

manera pública, la cual probablemente no sea la real. La verdadera pregunta tiene
más que ver con frases como “¿Por qué me estás haciendo esto? o “¿Aún tendré
yo trabajo?” o “¿Cuál es mi futuro dentro de esta compañía?” Y el empleado que
pregunta a menudo escuchará lo suficientemente bien como para comprender sólo
algunas cuantas de sus razones, de manera que él o ella podrán formular refutacio-
nes inmediatas. En este punto su objetivo no es realmente el diálogo, sino defenderse
del cambio. Sus preguntas, al igual que sus argumentos, habitualmente están guiadas
por el miedo.
No todas las preguntas ni los desacuerdos se basan en el miedo. Algunos pueden
ser razonables y vale la pena que sean considerados seriamente, y es importante que
usted permanezca atento al motivo que está detrás de la pregunta. ¿La queja surge de
objeciones bien razonadas o de una renuencia emocional subyacente?
Otra reacción posible ante el anuncio de un cambio futuro es la negación de que
éste en realidad sucederá. Los trabajadores pueden convencerse de que el cambio no
es inminente. Al negar la realidad, pueden evitar el miedo de manera temporal. Su
decepción personal puede ser tan grande que cuando el cambio se produzca, ellos
asegurarán que nunca se les dijo nada al respecto. Es interesante que con frecuencia
son aquellas personas que se verán más afectadas por el cambio las que se mostrarán
más sorprendidas.
Tal aprensión puede parecer extrema. No obstante, antes de etiquetar a estas per-
sonas como locas, un acto de humildad sería reconocer que casi todos hacemos cosas
similares. Piense en cómo ha reaccionado ante un dolor físico agudo y breve. Muchos
de nosotros nos decimos que esa sensación que tenemos en el pecho o en la espalda
es tan sólo una reacción menor ante el estrés y por lo tanto podemos ignorarla. “Ah,
no es nada. A todo el mundo le dan pequeños achaques y dolores cuando se está bajo
presión.” Negamos la realidad del dolor para evitar el trauma que tememos que resulte
de una visita al médico cuyo diagnóstico pueda ser algo serio.
Después de que se ha anunciado el cambio en la segunda mitad de la etapa 1,
surgen emociones fuertes en aquellos que se resisten. Las emociones dominantes
de miedo y ansiedad son el resultado de anticiparse a las cosas negativas que el
cambio puede traer consigo: lo que pensamos que vamos a perder. ¿Qué pasaría si
el cambio no funciona, y qué sucedería si no podemos desempeñarnos de manera
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satisfactoria? Ayudar a que las personas se sobrepongan a este miedo es un aspecto

crítico en la implementación del cambio. Más adelante explicaremos esta cuestión
con detalle.
Algunas veces el miedo genera sentimientos de irritación. Esta hostilidad se dirige
en primera instancia hacia nuestros superiores inmediatos, que “nos están haciendo
cambiar” y en menor medida hacia el personal de los círculos más elevados que fueron
quienes decidieron hacer el cambio. Es típico que el mensajero se convierta en aquel
al que hay que vapulear. Porque los ejecutivos de nivel superior con frecuencia están
tan aislados de la agudeza de este tipo de críticas, que a menudo subestiman el nivel
de negatividad de los empleados.
Aunque la mayor parte de la resistencia se asocia con tener que hacer algo com-
pletamente nuevo, también puede surgir cuando el cambio es conocido. En algunos
casos, los empleados saben que podrían implementar esa transformación con éxito
e incluso saben que es lo mejor; sin embargo, prefieren no hacerlo. Por ejemplo, una
gerente de nivel medio puede haber atravesado un cambio similar de manera exitosa
en el pasado, por lo que sabe que podrá realizarlo. Inclusive puede ser que entienda
de qué manera este nuevo plan va a mejorar el desempeño de la organización y podría
en última instancia beneficiarla personalmente. Pero sus huesos todavía recuerdan el
cansancio de las largas horas que se requerían, el dolor de sus frustraciones y el efecto
que todo esto tendría en ella y en su familia. Sabe que ella podría hacer que el cambio
sucediera; simplemente se rehúsa a pasar por eso otra vez.
Probablemente haya experimentado esta sensación de temor en su vida personal.
¿Alguna vez ha hecho un propósito de Año Nuevo para hacer ejercicio temprano en la
mañana de manera frecuente y luego tres semanas después tuvo un diálogo interno
consigo mismo mientras yacía acostado en su cama en una mañana de invierno? Una
parte de usted le dice lo bien que se siente estar acostado ahí, mientras que otra parte
lo insta a mantener su promesa y levantarse a hacer ejercicio. La primera voz le recuer-
da suavemente la calidez de estar bajo las sábanas y el frío que hace allá afuera. La voz
más estricta le reitera su promesa de hacer ejercicio sin importar los obstáculos. Le
pide que piense en lo bien que se sentirá psicológicamente si honra su compromiso y lo
bien que se sentirá a nivel físico después de haberse ejercitado. En este debate, usted
sabe que es capaz de levantarse de la cama y hacer ejercicio, pero su cuerpo no quiere
enfrentar el dolor y el trabajo que eso implica.
10
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En el trabajo, este temor a la ejecución es especialmente parecido cuando los

empleados ya se sienten rebasados, por decir algo, por el nuevo sistema de programa-
ción que está vinculado con el nuevo sistema de pago según el desempeño, lo cual se
complica debido a que el manual de entrenamiento es inadecuado. Sentirse demasiado
abrumado por las demandas de múltiples cambios puede acabar con la energía de cual-
quiera. Si un trabajador no se halla sobrecargado de antemano, él o ella probablemente
tendrán la energía para implementar la transformación.
Enfrentar un cambio es semejante a acercarse a la orilla de un precipicio emo-
cional. Mientras se acerca uno al borde, la aprensión crece. El análisis entre los
riesgos y las ganancias se vuelve cada vez más confuso y la ansiedad no diferenciada
se convierte en miedos específicos e incluso en terror. Ante los cambios pequeños
con un menor potencial de pérdida, la aprensión no es tan fuerte. Pero incluso aque-
llos aparentemente insignificantes pueden producir incertidumbre, preocupación y
agitación.
Cuando no sabemos exactamente qué es lo que un cambio implicará para
nosotros, llenamos el vacío de información imaginándonos las cosas negativas que
podrían suceder. ¿Recuerda lo que sentía cuando era niño y lo hacían dormir en la
oscuridad? Hasta ese momento la luz del pasillo se dejaba encendida o había una luz
de noche. Después llegó aquella noche fatal que le cambió la vida en la que tuvo que
dormir sin siquiera la más tenue de las luces. Al estar ahí acostado en medio de la
oscuridad total, ¿a qué le tenía miedo? Realmente no era a lo desconocido o incluso
a la oscuridad, sino a los monstruos, fantasmas, hombrecillos del pantano. No sólo
sabía que estaban ahí, sino que probablemente hasta sabía en dónde estaban (deba-
jo de la cama o en el clóset) y sabía que iban a hacerle cosas indescriptiblemente
horribles.
Del mismo modo en que los niños reaccionan ante lo desconocido de la oscuri-
dad y llenan el vacío con demonios, así nosotros como adultos anticipamos que los
cambios relacionados con los negocios traerán consigo monstruos muy reales que
amenazarán nuestro bienestar. Al estar parado en la meseta de la etapa 1 y anticipar
que se va a pasar por ese risco emocional y caer en la etapa 2, estamos convencidos
de que ahí viven los monstruos que nos causarán daños graves. Hacemos que lo desco-
nocido se convierta en algo real mediante la invención de cosas a las cuales tenerles
miedo.
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“Esperan lo imposible.”
“No tendré ninguna autonomía.”
“Ahí se fue mi ascenso.”
“Probablemente me disminuirán el sueldo.”
Perderé mi empleo, y luego la casa, el coche, la educación de mis hijos y mi
retiro.”
No transcurre mucho tiempo antes de que nos imaginemos pidiendo limosna en las
esquinas o con el sombrero en la mano pidiéndole un préstamo a un pariente político
que se burla de nuestras desgracias.
Es cierto que la mayoría de los cambios implican más trabajo, al menos al principio.
Pero aquellos que se muestran temerosos ante el cambio a menudo exageran hasta nive-
les inhumanos la cantidad de esfuerzo que el cambio exige. “Voy a tener que reorganizar
mi agenda por completo”, dicen. O “¿Acaso voy a tener que trabajar 24 horas 7 días a la
semana para lograr hacer esto? Es imposible.” Luego de invocar todas estas imágenes
horrendas, diremos cualquier cosa para evitar cambiar y es por ello que muchos de los
argumentos que anteponen aquellos que se resisten son completamente ilógicos.
Los miedos de otras personas pueden parecerle irracionales, pero para ellos son
muy reales y es necesario tratarlos con respeto. Más adelante veremos algunas técnicas
específicas que puede utilizar para ayudarle a la gente con sus miedos.
Etapa 2: el risco
La segunda etapa comienza cuando los empleados, muchos de los cuales sienten como
si trajeran una pistola apuntándoles a la espalda, se meten en el abismo y tratan en
verdad de empezar a hacer las cosas en la nueva forma. Quizás esto signifique utilizar
un programa de cómputo novedoso, reportarle a un supervisor distinto, aprender a
manejar equipo nuevo, adoptar un procedimiento innovador, o la primera reunión con
la contraparte de la compañía que acaba de adquirir la empresa donde usted trabaja.
Y, por supuesto, ¿qué es lo que sucede cuando hacemos algo que es radicalmente
distinto de lo que hemos hecho en el pasado? El desempeño se va en picada. El patrón
que se siguió en la etapa 1 se invierte: ahora los fracasos sobrepasan a los éxitos.
Esta situación no es para sorprenderse, como puede atestiguar cualquiera que haya
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emprendido un nuevo deporte. El esquiador novato se cae muchas veces, el golfista

principiante golpea el pasto, y al nuevo pescador se le atora la caña con cuanta rama
de árbol esté al alcance.
Durante esta etapa, los empleados cometen un error tras otro. No pueden recordar
los nuevos procedimientos. Usan las palabras incorrectas o las herramientas inade-
cuadas. Las respuestas acertadas son escasas y los errores se acumulan porque el
entrenamiento fue insuficiente, la administración no ha proporcionado los recursos
necesarios, el proceso de toma de decisiones es incongruente o nulo. Surgen nuevas
dificultades. El efecto neto: el desempeño y la productividad caen, caen y caen.
Aun cuando el nuevo enfoque sea muy semejante a la antigua manera en la que
se hacían las cosas, las personas siguen cometiendo algunos errores a medida que se
ajustan a la nueva forma de hacerlo. Y he aquí la regla general: mientras más grande
sea la diferencia entre la nueva manera de hacer las cosas y la anterior, mayor será la
caída del desempeño.
Ésta es también la etapa en la que la resistencia se vuelve más intensa. La disiden-
cia ahora es más abierta y vociferante.
Cuando los trabajadores empiezan a hacer algo nuevo y diferente, su desempeño
cae. Esos errores alimentan una nueva serie de pensamientos y sentimientos que se
construyen sobre aquellos que existían en la etapa 1. Recuerde a aquellos empleados
en la etapa 1 que preguntaban “¿Por qué tenemos que cambiar?” Puede adivinar lo
que están diciendo ahora, y probablemente hasta sepa su tono de voz. Con ínfulas de
grandeza y algunos ademanes, como señalar con el dedo, le recordarán: “Te lo dije.”
A medida que los problemas se acumulan, escuchará:
“Yo sabía que esto no iba a funcionar.”

“Esto sólo va a empeorar.”
“Estamos perdidos.”
Mientras sus pensamientos se vuelven más negativos, lo mismo sucede con sus
emociones. Ahora los empleados sienten que son un fracaso porque no tienen una sen-
sación de control. El miedo puede crecer hasta convertirse en una sensación de pánico.
Quieren escapar de esta situación tan terrible.
Cuando la nueva forma no funciona como ellos desean, casi siempre surge una
alternativa. “Volvamos a la manera anterior de hacer las cosas. Puede que no haya sido
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perfecta, pero era mejor que ésta.” La seducción del pasado se hace más fuerte. De pronto,
los antiguos días buenos de la etapa 1 parecen un paraíso. Las personas que se mostra-
ban escépticas ante el nuevo enfoque, ahora pueden también manifestar oposición.
La glorificación de los viejos estilos de hacer las cosas puede alterar al administra-
dor. No obstante, si lo piensa, es probable que pueda reflexionar acerca de una situa-
ción paralela en su vida personal. ¿No ha comprado un producto, un automóvil o una
casa y experimentado el remordimiento del comprador? No logra entender la forma de
usar el aparato, o está preocupado por cómo va a pagar las mensualidades o de qué
modo va a manejar los asuntos de mantenimiento inesperados. En esos momentos de
duda, empieza a pensar que la compra fue una mala idea.
Etapa 3: el valle
A medida que los empleados entran en la etapa 3, las cosas empiezan a florecer. Los
errores ya no son tan frecuentes ni tan grandes, y los trabajadores empiezan a hacer
todo de mejor manera. Cuando, por ejemplo, comienzan a dominar algunos de los
aspectos básicos del nuevo software, gradualmente empiezan a concluir más tareas
de manera exitosa. Todavía cometen muchos errores. Sin embargo, tienden a darse
cuenta de ellos y a corregirlos con rapidez. Aprenden a ejecutar una tarea tras otra,
y la curva de desempeño se eleva a medida que los éxitos empiezan a ser más que los
errores. Ésta es la etapa durante la cual usted puede observar la transición que tiene
lugar entre las antiguas maneras de hacer las cosas y las nuevas.
El valle de la etapa 3 puede ser corto y accidentado, más parecido a un risco, o
puede ser extenso y ondulado, como una planicie que parece continuar hasta el infini-
to. Si el cambio es bueno, la curva finalmente sube y continúa en ascenso. En realidad,
no todos los cambios van con rapidez hacia arriba. Hablaremos de este tipo específico
más adelante.
En la primera mitad de la etapa 3, el desempeño neto sigue en descenso, pero a
una tasa mucho menor que antes. También decrece la negatividad de los empleados.
Aunque sus peores miedos ya han sido superados, aún sienten incertidumbre. No obs-
tante, conforme pasa el tiempo, los éxitos empiezan a acumularse y los trabajadores
se sienten aliviados porque la caída libre ha terminado. Incluso puede ser que hasta
sientan un tenue rayo de esperanza.
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En la fase más temprana de la etapa 3, los administradores comienzan a percibir

el progreso de manera muy distinta en aquellos que sí desean implementar el cambio.
Cuando usted como gerente observa que los empleados cometen menos errores, quizás
podrá decir “¡Grandioso. Están comprendiéndolo!” Pero el trabajador, que aún comete
muchos errores, no piensa lo mismo que usted. Su reacción probablemente tenga más
que ver con la frase “¿comprendiendo qué cosa?”
Usted le recomienda “haz exactamente lo que acabas de hacer”, pero el empleado
ni siquiera puede recordar qué es lo que acaba de hacer. Más adelante, cuando se da
cuenta de que ha cometido menos errores, a menudo lo atribuye más a la suerte que
al dominio de las habilidades. Lo que el gerente ve como progreso los ejecutantes aún
lo sienten como una falta de control porque están más concentrados en lo que hacen
mal, mientras que el gerente se aferra a lo que hacen bien.
En la segunda mitad de la etapa 3, los trabajadores empiezan a alcanzar cierta
solidez. Ahora que los éxitos comienzan a ser mayores que las fallas, los empleados
hacen gala de un cauteloso optimismo. Aunque aún no tienen confianza plena, piensan
que “quizás sí puedo hacer esto, más o menos.”
Etapa 4: el ascenso
En esta etapa, el desempeño mejora de manera impresionante. La curva asciende casi
tan rápido como antes descendía. ¿A qué se debe esto? A que los trabajadores perfec-
cionan sus habilidades, establecen nuevos procedimientos, eliminan las ineficiencias
y se coordinan mejor uno con el otro. No sólo hacen mejor las cosas, sino que además
obtienen una motivación psicológica a partir de la productividad recientemente adqui-
rida. Su éxito los reafirma a sí mismos y se convierte en un factor de motivación.
Las actitudes de los empleados en torno a las nuevas maneras de hacer las cosas
cambian de manera dramática a medida que su productividad se incrementa en la
etapa 4.
“Esto no es tan difícil.”

“Soy mejor de lo que pensaba.”
“En cierto modo esto es divertido.”
“Creo que incluso hasta se me ocurre una manera más rápida de hacerlo.”
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Una manera muy clara para determinar si los empleados se encuentran psicoló-
gicamente en la etapa 4 es observar cómo se enfrentan a los problemas. Cuando esta-
ban en la etapa 2, si se topaban con algún obstáculo, lo interpretaban como un signo
inequívoco de que la nueva forma de hacer las cosas iba a ser un desastre. Estaban
listos para rendirse de inmediato. A medida que la curva empieza a ascender, la gente
responde ante los problemas como un reto que es posible solucionar y van en busca de
maneras constructivas de enfrentarlos. “Esto es sólo un pequeño contratiempo”, dicen.
“Podemos encontrar un modo de darle la vuelta.”
Los sentimientos también se apaciguan con el desempeño creciente. El optimismo
reemplaza al miedo y la incertidumbre. “Esto realmente podría funcionar.” Cada éxito
produce placer y hace que las personas se sientan bien con lo que hacen. Dejan de
resistirse al cambio y ahora comienzan a aceptarlo abiertamente.
Este ascenso puede ser dramático. La curva de desempeño asciende y transforma
a un grupo de individuos en un equipo con buena cohesión. Durante las etapas 2 y 3
el equipo de trabajo tuvo dificultades. Sus fallas provocaban la crítica de los miembros
más escépticos. Pero ahora, en la etapa 4, el cambio está funcionando. El orgullo emana
de la idea fundamental de “lo logramos”. En esta etapa crucial del cambio, muchos
empleados forman amistades que durarán toda una vida. Más adelante, quizás puedan
mirar en retrospectiva a esta época como una de las más satisfactorias de su carrera.
Este resurgimiento de la motivación hace que el desempeño se eleve todavía más.
A medida que aumentan los éxitos, los trabajadores comienzan a discernir qué es lo que
sí funciona y qué es lo que no sirve. El ensayo y error son sustituidos por procesos bien
delineados que producen aun mejores resultados de manera permanente. Al disminuir
los errores y aumentar la eficiencia, la curva de desempeño siempre va hacia arriba.
Los sentimientos de confianza comienzan a crecer durante la segunda mitad de
la etapa 4. Además de sentirse bien acerca de sí mismos, los empleados empiezan a
expresar su confianza en la nueva forma de hacer las cosas. Incluso tienen una mejor
opinión de la persona que propuso el cambio. Muchos de los que antes se mostraban
críticos ahora muestran una especie de orgullo herido al reconocer que habían juzgado
mal al líder. “Tienes que darle crédito. Ella es más lista de lo que yo pensaba. Dijo que
iba a funcionar, y mira, lo logró”.
Los trabajadores empiezan a compartir con los demás lo bien que funciona el
nuevo sistema. En realidad, los adultos maduros pueden convertirse en seres tan
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veleidosos con cada éxito, que actúan como niños de primaria cuando llegan a casa a
presumir las obras de arte que hicieron en clase. Buscarán al líder y le contarán con
vehemencia los detalles de cada nuevo triunfo.
La creencia progresiva en el nuevo enfoque empieza a esparcirse más allá del equi-
po que logró que funcionara. Los miembros del equipo comienzan a hacer proselitismo
y a buscar a otros para que utilicen el nuevo enfoque.
Los trabajadores no sólo ven cómo el cambio puede ayudar a la organización,
sino que también descubren maneras en las que puede funcionar para ellos a nivel
personal. Además, descubren algunos beneficios al margen, tales como una mayor
flexibilidad en sus horarios, colegas nuevos e interesantes, más (o menos) viajes. Y se
dan cuenta de que algunas de las cosas que les molestaban acerca de la forma antigua
de hacer las cosas, ya han dejado de ser un problema.
Etapa 5: la cima
Durante las etapas 2, 3 y 4, el desempeño se encontraba por debajo del nivel en el que
estaba en la etapa 1. Ahora por fin se ha incrementado hasta una altura que empata
a la de la forma antigua de hacer las cosas. Ahora los trabajadores son diestros en la
nueva forma de hacer negocios. Durante esta etapa, el desempeño sigue en ascenso y
se acumula un éxito tras otro, los errores han sido virtualmente eliminados y se han
reducido los costos. ¡Se ha logrado el cambio!
A medida que los empleados alcanzan nuevas alturas, los pensamientos y los sen-
timientos comienzan a mezclarse:
“¡SÍ!”
“Esto es genial.”
“Me encanta.”
La euforia que se asocia con la conquista de un nuevo reto es una de las emociones
más satisfactorias que hay en la vida. Vencer lo que parecía imposible produce senti-
mientos de algarabía y contento.
Tales logros validan la creencia en nuestra propia capacidad para enfrentar
los retos. “Este perro viejo aún puede aprender algunos trucos nuevos”. En realidad, los
empleados pueden empezar a sentirse tan bien sobre sí mismos que tal vez comiencen
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a tener delirios de grandeza. ¡Quizás se deba al aire tan ligero que hay en este nivel de
elevación! ¿Y qué es lo que el alpinista busca una vez que ha conquistado la cima? Por
supuesto, una montaña más elevada.
“¿Por qué esperé tanto tiempo?” Cada uno de nosotros puede recordar un cambio
al que nos hemos resistido a pesar de la insistencia de amigos y compañeros de trabajo.
O podemos recordar haber accedido a regañadientes a probar una comida de la que
estábamos convencidos que sabía horrible, sólo para descubrir que estaba deliciosa.
Los trabajadores se sienten así cuando encuentran las ventajas ocultas en la nueva
manera de hacer las cosas.
Como líder del cambio, puede esperar que algunos de los que expresaron sus dudas
en la etapa 1 ahora estén pregonando el cambio. Tal vez hasta escuche a algunos de
ellos decir “debimos de haber hecho esto hace años”. O la frase que es realmente irri-
tante: “Supe que iba a funcionar desde un principio”. Incluso puede que hasta digan
que fue idea de ellos.
Sin importar cuán tentador pueda parecer, no les recuerde su obstinación a los que
se resistían (aunque sea con justa razón) ni busque que lo avalen para comprometerse
con sus peticiones en el futuro. Es poco probable que esa actitud traiga algún benefi-
cio. Dice el viejo refrán: “El fracaso es huérfano, pero el éxito tiene muchos padres.” Es
parte de la naturaleza humana que las personas reescriban la historia para incluirse
en el lado del éxito.
Es muy probable que el último repunte en el desempeño sea estimulado en parte
por aquellos que encuentren formas innovadoras de aplicar el nuevo enfoque. Inventa-
rán nuevas soluciones a problemas viejos. Vislumbrarán aplicaciones en las que nadie
había pensado antes. Su creatividad alimentará mucho más la productividad, brindán-
dole mayor credibilidad a usted como un líder con visión capaz de enjaezar el poder
del cambio. Concéntrese en festejar a las personas que hicieron las aportaciones más
importantes al cambio, en lugar de llamarle la atención a aquellos que se quedaron
atrás.
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Capítulo
2
CÓMO PONER A TRABAJAR
LA CURVA J
C on frecuencia los líderes y los miembros de los equipos se encuentran en etapas

distintas del proceso de cambio. Por lo general, la gerencia decide que una idea
es lo suficientemente buena para todos cuando se encuentra en la etapa 4 y se dirige
hacia la etapa 5. Ya han hablado de eso, lo han analizado largamente e incluso puede
ser que hayan hecho varias pruebas piloto y experimentado los beneficios antes de
anunciar la nueva iniciativa de la empresa. “¡Sí! ¡Consolidaremos el Departamento
de Compras dentro del de Finanzas. Imagínense los ahorros en costos, ya no digamos
la mejora en la eficiencia!”
Mientras tanto, los agentes de compras están a punto de enfrentarse al precipicio
emocional. Ellos presienten que habrá un cambio radical en los procedimientos y tal
vez hasta una disminución del prestigio y del pago.
El reloj empieza a correr cuando se plantea la reorganización, y adivine: ¿qué le
sucede a los líderes y sus seguidores? Los líderes apuntan hacia la cima de la montaña
anticipando ahorros masivos y eficiencia. Mientras tanto, la mayor parte del personal
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emigra hacia el sur en la etapa 2. Desde su cima elevada, los líderes miran hacia aquel
valle profundo que está abajo y piensan:
“¿Qué le sucede a esta gente?”

“Estas personas no lo comprenden.”
“¿Acaso no pueden ver el panorama más amplio y lo importante que es?”
“Les falta capacidad para hacer esto.”
“Quizás esto no funcione en nuestra cultura.”
Para los líderes, el reto es aprender a identificarse con las personas que se resis-
ten, comprender sus miedos y extenderles una mano para ayudarlas a atravesar las
etapas 2 y 3. Ciertamente, uno de los atributos más loables de los agentes de un cambio
exitoso es su capacidad para recordar lo que se siente estar pegado al precipicio. Se
requiere de humildad y valentía para reconocer que usted, al igual que ellos, se ha sen-
tido atemorizado y paralizado. Asumir esta verdad fomenta la comprensión y le permite
ver con otros ojos a las personas que se resisten al cambio.
Es probable que haya visto entrevistas en la prensa especializada con muchos de
los reconocidos “innovadores” en los negocios. En ocasiones estos ejecutivos extrema-
damente fuertes contarán cómo fue que una idea nueva y radical les vino de repente
una mañana y para la tarde ya la estaban implementando. Eso es una buena historia,
pero los líderes más honestos admitirán que todos, incluyéndose a sí mismos, necesitan
tiempo para dominar una manera nueva y completamente distinta de hacer negocios.
Coinciden en que el ensayo y el error son inseparables del cambio.
Estos sabios líderes del cambio saben cuánto tiempo les tomó llegar a la etapa 5.
Recuerdan todas las lecturas, discusiones, entrenamientos y experimentación que
precedieron a la maestría. No tienen la falsa ilusión de que pueden cambiar el rumbo
180° de la noche a la mañana.
Con frecuencia, en cierto modo tanto los que se resisten como los líderes están
atorados. Aquellos que se resisten al cambio están atrapados en la etapa 1, temero-
sos de caer en el precipicio emocional, y muchos líderes se quedan atrapados en la
cima de la montaña de la etapa 5, incapaces de comprender a sus compañeros que
aún están en la etapa 1. Frustrados, estos líderes se dirigen a sus seguidores de la
siguiente manera:
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Capítulo 2 Cómo poner a trabajar la curva J
“¡Simplemente hazlo!”
“Es sencillo. Lo he hecho cientos de veces.”
“Vamos, funcionará. Te lo prometo.”
“Una vez que te acostumbres a ello, te gustará.”
Por supuesto, tales palabras carecen de significado cuando se topan con los miedos de
sus seguidores.
Así, el reto para usted como líder o entrenador es colocarse psicológicamente en

la etapa 1 de manera que pueda mostrar empatía con aquellos que están enfrascados
ahí. Trate de recordar algún momento en el que se resistió a un cambio. Un recuerdo
vívido de algo a lo que se haya resistido en el pasado le ayudará a entender lo que ellos
experimentan, en términos personales, no sólo a manera de un lugar común. Esta capa-
cidad para reconocerse a sí mismo en la experiencia de la otra persona es la esencia
del elemento espiritual del liderazgo.
Cuenta con buenas personas trabajando para usted, pero sucede que en este
momento están atascados. No necesitan frases desgastadas que los inspiren al cam-
bio; lo que requieren es ayuda práctica, un ambiente seguro y tiempo suficiente para
aprender. Todos queremos desarrollarnos y mejorar. Pero no queremos vernos como
unos tontos o perder nuestra forma de ganarnos la vida en el proceso.
CUANDO EL CAMBIO VA BIEN

En su forma más simple, la curva J representa la historia natural que sigue un cambio a
medida que éste se vive, tanto en el ámbito de negocios como en el personal. Dicho de
otro modo, el patrón es el mismo ya sea que consista en ajustarse a un nuevo empleo o
a una nueva cultura, a cocinar un platillo distinto o adaptarse a un nuevo hogar.
¿Qué sucede después de la etapa 5? ¿Cuál será la forma de la curva conforme
pase el tiempo? ¿Acaso seguirá en ascenso? Es poco probable. Lo que sucede más
comúnmente es que el desempeño empieza a estabilizarse y el personal comienza a
institucionalizar el nuevo enfoque. La emoción que representaba estar en la cumbre
ahora se desvanece para convertirse en un sentido de satisfacción con el nuevo estado
de cosas. Entonces se desarrolla una nueva meseta ¿Y ahora qué?
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No pasará mucho tiempo antes de que se proponga otro cambio. La chispa que
lo detone pueden ser las acciones que tome algún competidor, nuevas disposiciones o
nuevas oportunidades. Cualquier cosa que sea la que lo instigue, usted enfrentará
otro cambio, y el patrón de la curva J se repetirá una y otra vez.
Cuando esta secuencia de curvas J se ve desde cierta distancia, comienza a pare-
cerse a un conjunto de escalones, donde cada meseta sucesiva de la etapa 1 lleva el
cambio más y más arriba.
De esta forma, de manera ideal, el desempeño seguirá mejorando a través de una
serie de mesetas y artesas como se muestra en la figura 2.1.
A medida que la curva se aplana y se alcanza otro estado estable, la nueva forma
de hacer las cosas se irá convirtiendo en la antigua forma. Aquello a lo que alguna
vez se opuso resistencia ahora se transformará en la manera en la que hacemos las
cosas. Parece como si la naturaleza humana estuviera dispuesta de tal manera que nos
apegaramos a la nueva forma del mismo modo en que lo hicimos antes con la antigua.
Desafortunadamente, esto también quiere decir que es probable que ahora nos resis-
tamos a cambiar de la forma nueva de hacer las cosas aún a la más reciente.
Siempre existirá cierto grado de oposición a la siguiente transformación impor-
tante. También es cierto que la cantidad de resistencia ante el cambio que se avecina
puede reducirse si se acaba de pasar por una transición. Depende de muchos factores
cuánto se reduzca. Más adelante exploraremos algunos de los factores que influyen en
la disposición del personal y su resistencia ante cambios subsecuentes.
Positivo
Desempeño
Neutral
Negativo
Tiempo
Figura 2.1 Mejoramiento continuo
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Los gurús de la administración a menudo abogan por cambios rápidos continuos.

A pesar de que algunas personas pueden acostumbrarse a este tipo de cambio (por lo
general cuando da como resultado más dinero y avance para ellos), existe un punto de
ganancias reducidas en el que todos nos agotamos y desalentamos por el trabajo que
implican los cambios sin parar. En realidad, la mayoría de nosotros necesitamos pasar
algo de tiempo en la nueva meseta en vez de dirigirnos rápidamente hacia el siguiente
risco.
Con frecuencia son los líderes, en especial aquellos que no han estado involucra-
dos directamente con hacer que un cambio suceda, quienes se muestran ansiosos de
iniciar inmediatamente algo nuevo. Pero aquellos que han hecho el trabajo pesado
requieren tiempo para consolidar lo que han logrado. Necesitan tiempo para desarro-
llar rutinas y atajos. También es posible que lo necesiten para ponerse al corriente con
todo el trabajo que tuvieron que hacer a un lado mientras hacían frente al último cam-
bio. Y necesitan tiempo para descomprimirse, bajar el ritmo, descansar y socializar con
sus compañeros. Es parecido a un fin de semana de tres días que permite que uno se
haga cargo de algunas labores domésticas, dormir más, dedicarse a algún pasatiempo
o simplemente estar con los amigos.
La lección práctica para los líderes es la siguiente: permita que los trabajadores
se recuperen antes de forzarlos a que sigan adelante con otro gran cambio. Permítales
que saboreen lo que han logrado antes de que les diga cuánto más tienen que hacer.
Hasta el alpinista más temerario se detiene en la cima para disfrutar del paisaje. Y si
por necesidad se requiere otro cambio, comience por un departamento o división que
no haya tenido que enfrentarse al último cambio.
CUANDO EL CAMBIO VA MAL

La curva J básica es como una película de Hollywood con la que uno se siente bien: el
bien triunfa sobre el mal y todo el mundo vive feliz para siempre. Por supuesto, la vida
no siempre sigue ese libreto. Algunos cambios nunca se elevan hasta aquellas alturas
que marean, tan enormes de productividad y ganancia aumentadas. En el mundo real,
el deslizamiento descendente hacia el valle de la etapa 3 puede no terminar nunca, y
por lo tanto, puede que el ascenso de la etapa 4 nunca se materialice.
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Existen muchas razones por las cuales los cambios no producen los beneficios
esperados. Una de ellas puede ser que la idea no era muy buena. Otra, que haya sido
mal concebida o que simplemente haya sido equivocada. La investigación y la planea-
ción son las mejores defensas contra este tipo de errores. Conocer su industria, su
compañía y más importante aún, conocer a sus clientes, son buenas defensas en contra
de iniciativas insensatas. Algo que también puede inyectar una fuerte dosis de realidad
a sus planes es analizar la idea con una gran variedad de personas dentro y fuera de su
organización. Llevar a cabo pequeños experimentos piloto puede ayudar a protegerse
de hundir la empresa entera.
Las buenas ideas pueden fallar y no aportar buenos resultados aún cuando haya
habido investigación y un análisis a conciencia. Por lo general, esta situación ocurre
cuando los líderes clave en el cambio no toman en cuenta las dimensiones humanas
del mismo. Cuando se enfrentan con la resistencia, los retrasos o los costos crecientes,
muchos líderes se asustan y retroceden. Cuando una idea no es exitosa de inmediato, mu-
chos líderes, y en especial las facciones que se oponían a la idea, se interesan por un
concepto distinto y luego proponen una iniciativa diferente. En lugar de una serie de
curvas J con cada escalón dirigiéndose hacia arriba, las J parcialmente completas
continúan en descenso, como se muestra en la figura 2.2.
Mientras que no todos los cambios serán exitosos, es importante darle tiempo
y recursos suficientes a una iniciativa para que supere la etapa 3 y pueda subir la
Positivo
Desempeño
Neutral
Negativo
Tiempo
Figura 2.2 Caídas sucesivas
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montaña. He aquí una herramienta útil que puede ayudarle a evitar echar a pique de
manera prematura algo que pudo haber sido muy bueno.
Todos estamos acostumbrados a usar puntos de comparación para medir las mejo-
ras. Otra forma de medición que es particularmente útil en las situaciones de cambio
es lo que llamo un punto de comparación negativo. Demarca qué tan abajo estamos
dispuestos a permitir que caiga el desempeño y cuántos recursos estamos dispuestos a
invertir antes de que decidamos interrumpir el cambio.
Ello es semejante a poner una orden en la que se impidan las pérdidas en un inven-
tario. Quizás pueda decidir que está dispuesto a mantener las existencias siempre que
su valor no caiga 20% por debajo de su precio actual. Una vez que llegue a ese punto,
usted querrá detener sus pérdidas y vender. Los apostadores prudentes también utili-
zan una especie de punto de comparación negativo cuando se llevan una parte de su
dinero al casino pero dejan el resto en su habitación, escondido en un cajón. En esen-
cia, lo que ellos están decidiendo es cuánto están dispuestos a perder y están fijando
un límite numérico claro.
Los límites se pueden fijar en términos de tiempo y productividad. “Si el resultado
no sobrepasa el nivel actual en seis semanas, entonces tendremos que regresar al
antiguo sistema.” O en el caso de pérdidas que esté dispuesto a enfrentar, podría decir:
“Estoy dispuesto a gastar 25 000 dólares en este proyecto piloto pero ni un centavo
más.”
Es difícil saber cuándo comprometer más recursos en un cambio que va en descen-
so durante las etapas 2 y 3 y cuándo darlo por terminado. No existen respuestas sim-
ples. Pero una cosa sí es clara: los puntos de comparación negativos deben establecerse
en la etapa 1, incluso antes de poner en marcha el cambio.
Los líderes, al igual que los apostadores, son susceptibles a la falacia de pensar
que una racha de mala suerte presagia buena suerte en el siguiente intento. El líder que
originó la idea es especialmente susceptible de caer en esta trampa. Del mismo modo
en que el apostador puede sacar el dinero que estaba escondido en su cuarto para apos-
tar un poco más, muchos líderes deciden comprometer más tiempo, dinero y horas de
los trabajadores en ideas que nunca funcionarán. Muchos CEO, al igual que “caballeros
blancos”, han sido “importados” desde fuera de la empresa para rescatar corporaciones
que se han quedado atoradas con las malas ideas hasta que la junta directiva finalmen-
te los reemplazó por otros funcionarios.
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Cuando el desempeño cae hasta el nivel del punto de comparación negativo se

presentan dos opciones básicas. Una posibilidad es simplemente abandonar la nueva
iniciativa por completo. O quizás el desempeño tan pobre pueda detonar una nue-
va evaluación desapasionada y comprensiva que permita decidir si se comprometerán
más recursos o se considerarán otras alternativas.
Los puntos de comparación negativos pueden tener el sano efecto de reducir el
conflicto dentro de un grupo que se ha dividido para respaldar la iniciativa del cambio
en primera instancia. Por lo general hay dos o más ideas que compiten, pero cada uno
de los bandos siente que su enfoque es el correcto y que la otra idea será un error
colosal. El líder que comienza a favorecer una propuesta puede terminar con el ato-
lladero si sugiere establecer puntos de comparación. Los que se oponen temen que si
la iniciativa de cambio falla, podría arruinar a toda la organización, o al menos dañarla
por mucho tiempo. Con un punto de comparación negativo establecido de antemano,
los que se oponen tienen menos razones para preocuparse por el resultado. Debido a
que los proponentes tienen confianza en el valor de su idea, con frecuencia están
más que dispuestos a aceptar un punto de comparación negativo con tal de calmar
a sus opositores.
Por supuesto, existe un problema potencial cuando se establece y se enuncia
públicamente un punto de comparación negativo. Los que se oponen pueden tratar
de idear una manera de sabotear la idea interfiriendo con su implementación. Lo
único que tienen que hacer es mostrarse menos entusiastas en la ejecución de la
idea y tal vez ésta se hunda lentamente en el fondo y llegue al punto de comparación
negativo.
Para evitar un sabotaje así, una líder puede decidir no anunciar públicamente el
punto de comparación negativo. Incluso puede ser que haga jurar al equipo en el que
lleva el liderazgo que mantendrá el secreto de manera que los opositores no sepan
que existe un límite inferior.
Otra manera más explícita es que la líder explique cándidamente que el cambio es
su idea y que ella está dispuesta a evaluarla de nuevo si el desempeño cae por debajo
del punto de comparación negativo. Puede continuar explicando que cuando se lleve a
cabo la reevaluación, básicamente existirán dos posibles interpretaciones. Una es que
la idea era deficiente y debe ser desechada. O la idea aún es buena y algunas personas
no se comprometieron por completo en su implementación. Puede decir entonces que
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su solución, dado que ella cree en su idea, será probablemente intentar por otros seis
meses hasta lograr que la idea sea un éxito.
El propósito de una explicación de este tipo es explicarle al personal que la mejor
manera de probar si una idea es mala es que todos se comprometan por completo en
hacerla funcionar. Luego, la líder promete que si ellos aportan el 100% del esfuerzo
y aún así los resultados caen por debajo del punto de referencia negativo, ella será
la primera en admitir que era una mala idea y que debe ser descartada. Tal discurso
puede que no elimine que se resistan y que metan el pie, pero puede cambiar la
energía del grupo para dar la idea de que existe una oportunidad razonable de tener
éxito.
Los pilotos que aspiran a comandar aviones de alto desempeño son llevados hasta
el límite para ver cuantas “g” (unidades de aceleración de la gravedad) pueden tolerar.
En algunas ocasiones los administradores de negocios pasan por pruebas semejantes,
pero la pregunta es: ¿Cuántas J puedes tolerar? Rara vez le saldrá sangre de los oídos
o quedará inconsciente por tantos cambios, pero es posible que su cuerpo pague una
cuota.
El cambio es plural. A menudo, las complejidades de la vida producen múltiples
cambios simultáneamente, con una curva J encima de otra. Digamos que se ha mudado
a nuevas instalaciones como parte de la fusión de dos organizaciones. Y a medida que
trata de ajustarse a nuevos colegas, una nueva estructura de reporte, un nuevo jefe y
nuevos procedimientos, alguien decide que éste sería el momento perfecto para cam-
biar a un nuevo sistema de cómputo. El estrés de tantos cambios en tan poco tiempo
puede conducir al agotamiento.
No existe un número mágico para ver cuántos cambios grandes podemos manejar
al mismo tiempo. Esta inexistencia se debe a que el estrés está determinado no sólo
por cuántos cambios se enfrenten sino también por la etapa de la curva J en la que se
encuentre cada uno de ellos. Debido a que la presión es mucho mayor en las etapas
1, 2 y 3, quizás pueda sentirse abrumado si propone más de un gran cambio al mismo
tiempo. Quizás sienta como si siempre estuviera atrasado y no tuviera el control sobre
nada.
Los cambios múltiples son más manejables si su progreso se expande a todo lo
largo del rango de la curva J. Si, por ejemplo, está entrando a la etapa 5 en un cambio y
a la etapa 2 en otro, quizás sea más capaz de manejar los cambios. Mientras que puede
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estar luchando en las etapas tempranas, su ánimo puede estarse elevando en otra área
debido a que allí va en ascenso.
Al enfrentarnos con la sobrecarga propia del cambio, es natural que la mayoría
de nosotros nos adaptemos de manera muy sensible. Cuando se hace imposible
controlar todas las variables, establecemos prioridades (o asumimos las de nuestro
jefe) y elegimos una iniciativa de cambio en la cual enfocar nuestras energías.
Seguimos adelante con esa prioridad mientras le damos un mantenimiento básico
a los otros esfuerzos de cambio. Cuando la iniciativa primaria alcanza la etapa 5,
seleccionamos una de las iniciativas que habían estado en espera y la llevamos
hacia delante. En esencia, evitamos estar simultáneamente en las etapas 1 y 2 en
múltiples cambios.
Los líderes pueden aprender de esta forma de adaptación natural tratando de no
iniciar muchos cambios al mismo tiempo. Por ejemplo cuando un líder se hace cargo
de una unidad de negocios que está en problemas, existe una tentación muy fuerte de
resolverlo todo a la vez. Probablemente ha visto a un jefe recién contratado que lite-
ralmente el primer día camina por ahí con un portapapeles tomando nota de todos los
cambios que quiere hacer. Al día siguiente, o quizás en la tarde del primer día, llama a
una junta y anuncia todas las cosas que van a cambiar.
A largo plazo, con frecuencia es mucho más sabio dejar que los empleados sepan
que aunque en última instancia se implementarán muchos cambios, usted se cen-
trará en uno que sea importante y al mismo tiempo alcanzable. Cuando ese primer
cambio haya llegado a la etapa 5, puede pensar en proponer otro cambio en distintas
áreas.
Ayude a los demás a superar los momentos difíciles

La resistencia ante el cambio es, al igual que la gravedad, un hecho de la vida. Y el
rango de tácticas de resistencia es muy amplio. Si piensa lo contrario, intente arre-
glárselas con un niño que no quiere irse a dormir o con un octogenario que no quiere
dar de baja su licencia de manejo. Todos preferimos seguir haciendo las cosas que
nos resultan familiares porque sabemos cómo hacer que sigan sirviendo a nuestros
intereses. Nos resistimos ante los cambios que aparenten no ser en nuestro beneficio.
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Mientras más grande sea la amenaza que percibamos a nuestros intereses, mayor será
la resistencia que mostremos.
La resistencia es mucho mayor en las etapas 1 y 2. En el trabajo puede esperar
que haya argumentos, evasivas, falsas promesas, apodos, despliegues de ira y tácticas
perturbadoras a medida que la gente trata de impedirle que los haga cambiar. Debido
a que todos tendemos a resistirnos al cambio, deberíamos ser más capaces de mostrar
empatía con los miedos y la vacilación de otras personas.
Un cambio organizacional a gran escala puede ser totalmente inaceptable para
algunos individuos. A menudo, esta situación se presenta en los consorcios cuan-
do cambian las estructuras de reporte, se rediseñan los trabajos y se eliminan las
redundancias. Estos reacomodos indican que algunas personas serán asignadas a
nuevas posiciones que requieren significativamente más trabajo o una disminución de
autonomía y/o prestigio. Puede ser que a los afectados les parezca que estos cambios
son tan repulsivos que prefieran dejar la organización en lugar de adaptarse al nuevo
entorno.
Si en lugar de adaptarse el personal prefiere irse, con frecuencia lo hará durante
las etapas 1 y 2. He aquí una regla bastante burda acerca de quién se va y cuándo: los
mejores se van durante la etapa 1, los buenos empleados se van en la etapa 2, y
los que tienen un desempeño pobre no se van nunca. Las mejores personas se van pron-
to porque tienen opciones. Si tienen serias reservas con respecto a un cambio, pueden
obtener otro puesto de manera muy sencilla, con tan sólo decir que “sí” a los cazadores
de cabeza que los llaman rutinariamente.
Cuando uno de los empleados destacados decide abandonar la empresa debido a
un cambio organizacional, a menudo es porque nadie se tomó el tiempo para explicarle
el papel vital y las oportunidades que él o ella podían tener en la nueva estructura.
Los líderes consumen tanto tiempo en asuntos mayores que ni siquiera se toman 15
minutos para decirle a cada uno de los empleados importantes cuán crítica es su
participación para lograr el cambio con éxito. Estos pocos minutos de reafirmación
y discusión sobre oportunidades específicas puede ayudarlo a prevenir la pérdida de
jugadores clave.
Ante la ausencia de cualquier explicación de carácter personal, estos individuos
de alto desempeño pueden sentir que no son apreciados y que las oportunidades para
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su carrera han disminuido dentro de la organización. Así es que empiezan a buscar

en otro lado y puede perderlos en cuestión de días. Los administradores inteligentes
hablan inmediatamente con su personal destacado, de ser posible incluso antes de que
se anuncie el cambio.
Aun cuando tengan serias reservas, la mayoría de los buenos empleados tratarán
de ajustarse a un cambio importante durante la etapa 2. Si su desempeño sigue en
descenso, quizás también empiecen a buscar en otro lado. En algunos casos, su opinión
con respecto a que no pueden ajustarse al cambio puede ser acertada, y usted deberá
ayudarlos a encontrar un puesto nuevo. Con los demás, puede utilizar las técnicas
prácticas que se describen en este libro para lograr que perseveren durante las fases
tempranas del cambio.
Los individuos que tienen bajo desempeño tenderán a quedarse durante la etapa 2.
Esperan que el cambio no tenga éxito, quizás arrastren los pies y posiblemente traten
de sabotear el cambio para asegurarse de regresar al antiguo orden de cosas. Cuando
ven que los líderes están comprometidos con el nuevo enfoque a pesar de los escasos
resultados iniciales, estas personas de bajo desempeño pueden empezar a hablar de
buscar otra alternativa de empleo. Ayúdelos a encontrarla. No invente excusas para
el nuevo enfoque ni les ofrezca falsas expectativas de que se adaptarán. Emplee un
tiempo en ayudarlos a que se transfieran a otro puesto dentro de la organización que
se acomode mejor a su estilo o ayúdelos a asegurar un trabajo fuera de ella.
Algunos individuos que se desempeñaban de manera pobre bajo el antiguo
sistema serán aún peores en el nuevo esquema. No se irán voluntariamente, y éste
puede ser el mejor momento para trabajar en el desarrollo de sus planes de mejora
personal y disciplina progresiva con el despido como un posible resultado si no logran
adaptarse.
Las preocupaciones, quejas y la baja moral de la etapa 2 podrán balancearse con
sentimientos positivos a medida que la curva J empiece a ascender en la segunda
mitad de la etapa 3. Cuando el equipo logra darle un viraje a las cosas y el desempeño
empieza a aumentar, se generará un palpable sentimiento de cohesión. Este salto de
la moral será un alivio muy bien recibido por los líderes que han tratado de mantener
el entusiasmo del grupo durante el descenso en picada de la etapa 2 y el largo y difícil
avance hacia la etapa 3. La buena noticia es que el impulso de la motivación continuará
durante todo el recorrido hasta la cima de la montaña.
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Como líder, su responsabilidad principal se ubica en la primera mitad de la curva J.

Después de eso, su vigorosa banda de verdaderos creyentes comenzará a tomar
mayor iniciativa para impulsar el cambio. Debido a que ellos han experimentado el
éxito con la nueva forma de hacer las cosas, pueden ser muy eficaces para buscar
quién quiera adherirse a ella entre aquellos que han estado observando desde un
costado.
CÓMO BASARSE EN LA CREATIVIDAD

Toda esta plática acerca de la resistencia y el miedo que se asocian con el cambio
no ofrece una imagen muy alentadora de los seres humanos. Pero uno de nuestros
mejores atributos como humanos —nuestra creatividad— se libera durante el
proceso de implementación. Nuestra elasticidad y adaptabilidad pasa a primer
plano cuando tenemos que enfrentarnos con los retos de la implementación. Es
muy interesante que esta creatividad asuma una forma distinta en cada una de las
etapas.
Durante la etapa 2, ese plan brillante que los líderes pensaban que iba a producir
una victoria inusitada parece no estar funcionando exactamente como se planeó. En
ella, la creatividad adquiere la forma de generación de ideas; es una versión de lluvia
de ideas en la vida real. Se dice que la necesidad es la madre de la invención, y a menu-
do los empleados destacados tienen soluciones innovadoras para frenar la caída que se
presenta en la etapa 2. En este punto, los líderes razonables escuchan y aprenden de
aquellos que están llevando a cabo el cambio. Si se les solicita, estos aliados, que son
quienes en realidad están realizando la implementación, ofrecerán voluntariamente
toda clase de ideas sobre cómo mejorar las cosas. No todas las ideas serán buenas, pero
una o dos pueden hacer una gran diferencia.
Con frecuencia estas ideas novedosas provienen de los lugares más inusitados.
Personas jóvenes, individuos que son nuevos en la organización, y los que están afuera
ofrecen algunas de las ideas más innovadoras. Los líderes formales necesitan dar un
paso atrás y apoyar el surgimiento de estos nuevos líderes informales y permitirles
moldear la dirección y el proceso que sigue el cambio.
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En ocasiones se ofrecen tantas ideas que hay confusión sobre qué hacer. En ese
punto se requiere de una nueva forma de creatividad, llamada cristalización. Una
persona toma dos o tres ideas de las que se han propuesto y las acomoda en una nueva
solución, movimiento que sintetiza en un plan coherente aquello que parecía una
maraña confusa. Esta solución, que frecuentemente ocurre durante la etapa 3, hace
que la curva J gire hacia arriba.
A medida que el desempeño se eleva a través de la etapa 4, la nueva forma de
hacer las cosas funciona muy bien para algunos clientes, situaciones o problemas
en particular. Otra forma de creatividad puede hacer crecer estas aplicaciones. Alguien
dice: “¿Saben? Podemos usar esto con nuestros clientes antiguos lo mismo que con los
nuevos.” O “si pudiéramos hacer esto a prueba de agua, la gente lo usaría en la playa o
en un bote.” O “si el personal que labora por la noche también hiciera esto, podríamos
duplicar nuestros resultados.”
Al fomentar la creatividad durante las etapas intermedias, los líderes pueden
acelerar el proceso de cambio y al mismo tiempo mejorar su calidad. Muchos admi-
nistradores suponen falsamente que sólo ellos pueden idear soluciones innovadoras.
Aprovechar el caudal intelectual de las personas de todos los niveles organizacionales
le brinda a los miembros del equipo una oportunidad de moldear su futuro y el de la
organización. La alegría que sienten las personas cuando ofrecen una sugerencia útil
puede mantener a flote los ánimos de todo el grupo durante el oscuro trayecto medio.
Al igual que un padre orgulloso, el líder siente una gran satisfacción cuando comprue-
ba que ha creado un ambiente en el cual todos pueden participar para lograr que el
cambio suceda.
¿CUÁNTO TIEMPO TOMARÁ EL CAMBIO?

Tanto los líderes como sus seguidores quieren saber “cuánto tiempo va a tomar este
cambio” Desafortunadamente, no existen reglas estrictas para estimar el tiempo que
pasará hasta que la curva J siga su curso completo. Como veremos más adelante, hay
tantos factores que influyen en el tiempo que se requiere para un cambio que con fre-
cuencia es difícil hacer una predicción exacta.
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Sin embargo, puede calcular un tiempo aproximado mediante el uso de su juicio

objetivo para responder a tres preguntas:
1. ¿Cuál es su estimación más optimista? Digamos que el tiempo más corto en

el que usted imagina que el cambio será completado es de seis meses.
2. ¿Cuál es su estimación más pesimista? Éste es su cálculo del peor caso, y al
pensar en el peor escenario posible usted estima 18 meses.
3. ¿Cuál es la estimación más realista? Imagine que su estimación más aproxi-
mada es de 12 meses.
La experiencia muestra que la predicción más rápida y al vapor está a medio cami-
no entre el pronóstico pesimista y el real. En este ejemplo, aproximadamente 15 meses.
Puede perfeccionar este proceso haciendo que muchas personas de distintos niveles
respondan a estas preguntas y utilizar todas sus respuestas para hacer un cálculo.
CÓMO HACER QUE LA CURVA J TRABAJE EN SU

BENEFICIO
Una vez que ha comprendido claramente la curva J, puede encontrar muchas mane-
ras de aprovechar ese conocimiento. He aquí algunas de las formas en las que puede
utilizarlo.
¿Puede ver cuán beneficioso sería que los ejecutivos de más alto rango le ense-
ñaran la curva J a los gerentes medios, quienes a su vez se la enseñarían a los super-
visores, quienes a su vez se la enseñarían a los equipos de primera línea? Cuando las
personas comprenden la trayectoria natural del cambio, entienden que las cosas se
pondrán peor antes de mejorar. Cuando aprenden cuáles son las reacciones humanas
más comunes en cada etapa, se sienten más cómodos cuando reconocen sus propios
pensamientos y sentimientos. Como resultado, tienen un sentido de control mucho
mayor y están más dispuestas a ir hacia delante.
Quizás el beneficio más grande de enseñarle al personal la curva J es que se comu-
nica el mensaje más importante sin necesidad de palabras. Las personas adquieren
la sensación de que el administrador o gerente sabe y se preocupa. Se sienten más
cómodos con el cambio porque sienten que su gerente no espera que realicen milagros
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de la noche a la mañana. Perciben que son tratados con respeto porque él es honesto
con respecto a los retos que vendrán.
Algunos líderes se oponen con fuerza a la idea de admitir públicamente que es
probable que el cambio vaya mal en un principio. Interpretan este escenario como
producto de la negatividad. Sólo desean concentrarse en ser optimistas y positivos. Sin
embargo, la experiencia demuestra que una explicación honesta funciona mejor que
negar que vayan a presentarse tiempos difíciles y fracasos.
Todos han pasado por cambios difíciles en su vida: con sus hijos, sus padres, su
trabajo; y saben que las transiciones son intrínsecamente complicadas. Si usted ignora
o pasa por alto las dificultades normales de las etapas 2 y 3, las personas piensan que
se les miente o que se les trata como si fueran inocentes o ingenuos.
Usted siempre debería ser optimista pero también honesto cuando enseñe a otros
la curva J. Dígales que sabe que pueden hacer cosas específicas (aprenderá esas téc-
nicas en este libro) para acelerar el proceso del cambio y disminuir al mínimo la caída
del desempeño durante las etapas 2 y 3. Exprese su confianza en que es probable que
el equipo logre el cambio en menor tiempo que el que otros esperan. Con su ayuda,
serán capaces de transformar la curva J en un trazo como el del símbolo de Nike, es
decir, una palomita.
Enséñeles a los que se encuentren arriba de usted, así como también a los que
están por debajo. A menudo, sus superiores tienen las ideas menos realistas acerca
de la rapidez con la que se puede implementar el cambio. Con frecuencia es su jefa
la que necesita comprender que el cambio que ella desea que implemente puede
tomar más tiempo del esperado. Tómese un tiempo para revisar la curva J con sus
jefes y señale algunas expectativas realistas y algunas pesimistas acerca de cuánto
tiempo puede llevar todo el proceso. Crear esta clase de comprensión mutua redu-
ce la posibilidad de que ella lo culpe cuando sus sueños más optimistas tarden en
hacerse realidad.
La neblina del cambio

Al igual que en la guerra, en el cambio existe una especie de neblina. La información
es esporádica y las historias vívidas de fracasos y éxitos pueden distorsionar su juicio
acerca de cómo están funcionando las cosas. Además de ello, en diferentes lugares, los
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distintos grupos se mueven más rápido unos que otros. Y puede ser que un departa-
mento que se había caracterizado por su rapidez de pronto encuentre un obstáculo en
el camino y tropiece, o incluso muestre un retroceso.
Casi siempre, la tendencia de los líderes es pensar que la implementación progre-
sa más rápido de lo que sucede en la realidad. A menudo se concentran en los grandes
éxitos de unas cuantas áreas, mientras que pasan por alto los desastres que ocurren en
otras, lo cual lleva a percepciones distintas de la realidad. ¿A quién le permite pasar
más tiempo en su oficina? ¿A la persona que le trae malas noticias o a aquel que sólo
tiene historias de éxitos para contarle?
Es comprensible por qué los líderes se equivocan en cuanto a lo bueno. Ellos
quieren creer que las cosas se mueven con rapidez. Recuerdo haber estado en una
planta muy grande de ingeniería y manufactura en una empresa que figura en
Fortune 100, que había atravesado por una fusión enorme. En el primer aniversa-
rio de ese cambio, el CEO dio un mensaje por circuito cerrado de televisión para
anunciarles a los empleados de todo el mundo que “la fusión se había completado”.
Los compañeros con los que estaba sentado, dijeron: “Pues aquí en Phoenix no ha
sido así.”
Puede ser difícil tener una imagen acertada de cómo es la realidad. Una manera de
evitar esta distorsión es reunirse con regularidad, una o dos veces por semana, y dejar
que la gente le cuente cómo están funcionando las cosas en su área de responsabili-
dad. Para aprovechar estas entrevistas, a menudo es útil delimitar el cambio con una
escala más precisa. Expanda las simples 5 etapas (1-2-3-4-5) en decenas, de manera
que queden 21-22-23, etc. Y 31-32-33, y así sucesivamente. Este truco permite que el
personal proporcione estimaciones más precisas. Es crucial que se asegure de que los
empleados sepan que no serán penalizados por decirle con honestidad su verdadera
evaluación cuando se les pregunta si se ha logrado mucho progreso o muy poco. Éste
es el momento para que sepa lo que en verdad sucede, no lo que le gustaría creer que
ocurre.
Cómo determinar dónde está cada quién

Las personas empiezan en distintos puntos de la curva J. Puede ser que la mayo-
ría esté en la etapa 1, pero unos cuantos estarán dispersos a lo largo de las otras
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cuatro etapas. Los líderes sensibles reconocen estas diferencias individuales y

adaptan su ayuda a las necesidades de cada persona. Aquellos que se encuentran
en las etapas 1 y 2 necesitan entrenamiento y estímulo intensivos, mientras que
los que están en las etapas 4 y 5 pueden ser reclutados para ayudar con dicha
capacitación.
Para determinar de manera exacta en qué etapa se encuentra alguien, ponga
especial atención a los pensamientos y sentimientos, así como también al desempeño.
Tenga cuidado de no precipitarse en sus juicios cuando escuche lo que la gente dice. Si
se le pregunta a un gerente cómo va su grupo con la implementación, quizás responda:
“Ah, muy bien. Sí, estamos trabajando para lograrlo y nos sentimos bien al respecto.”
Si se basa en eso, puede pensar que su grupo se encuentra en algún punto de la
etapa 4.
Si investiga con mayor profundidad, con frecuencia escuchará una historia dis-
tinta. “Bueno, la verdad es que apenas estamos empezando y nos hemos enfrentado
a algunos problemas reales. Estoy preocupado por cuánto trabajo va a implicar y si
en algún momento lograremos que funcione. Pero no se preocupe, llegaremos ahí de
una u otra manera.”
¿Qué piensa ahora? Si se basa en esta respuesta más completa, pareciera como si
apenas estuvieran por ingresar en la etapa 2. La primera respuesta es lo que la otra
persona cree que usted quiere escuchar. Pero si al hacer preguntas más detalladas
usted demuestra qué quiere saber con exactitud, obtendrá una descripción mucho
más realista.
Por lo general, los gerentes de todos los niveles requieren entrenamiento para
saber cómo hacer que el personal se sienta cómodo para expresar sus temores y pre-
ocupaciones. Una de las habilidades más importantes es resistirse a rebatir o emitir
cometarios negativos de inmediato. La meta es lograr que la gente hable, de modo
que pueda decir lo que realmente piensan y sienten. Recuerde que los comentarios
iniciales que le hacen casi nunca cuentan la historia completa. El gerente no tiene
que proporcionar soluciones incluso después de que las personas han expresado sus
dudas y preocupaciones. Otro enfoque es preguntarle al grupo cómo recomendarían
enfrentar cada uno de los asuntos que han surgido. Se sorprenderá al comprobar cuán
brillantes y constructivas pueden ser muchas personas. Con frecuencia se les ocurrirán
soluciones que son mejores que las que usted pensaba.
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Variaciones en la curva J
A pesar de que el cambio casi siempre sigue el patrón de la curva J, existen algunas
variaciones. La excepción más común es lo que llamo la “curva de la luna de miel”. El
proceso va extremadamente bien inmediatamente después de haber sido lanzado.
El desempeño se encuentra arriba, no abajo, y la mayoría del personal se siente muy
bien con la nueva forma de hacer negocios. Espere. No celebre tan rápido. Ese éxito ini-
cial puede ser seguido por una caída que se acercará mucho más a la forma normal de
la curva J. Esta curva de la luna de miel puede presentarse cuando la administración
invierte muchos recursos en preparar y educar al personal para el cambio. Las cosas
van tan bien después de un mes, que la administración se vuelca hacia otros asuntos
y es ahí cuando se descarrila todo. De pronto surgen los problemas y los equipos se
desalientan.
En este caso la clave es asegurarse de que la administración permanezca invo-
lucrada hasta que la curva se acerque a la etapa 5. La educación y los recursos son
maravillosos, pero nada es tan importante como que la administración se involucre
de manera continua con el progreso diario del cambio.
Tal vez observe un patrón similar al de la luna de miel cuando analice la rentabili-
dad de una fusión organizacional. Inicialmente las ganancias pueden aumentar debido
a la reducción de costos. Pero después de este primer arranque, la organización se
enfrenta al reto más grande que implica sumarle más dólares al límite de la cuenta de
pérdidas y ganancias. Cuando esta realidad llega, el típico desplome que se asocia con
la etapa 2 puede ser aún más severo. Los líderes de todos los niveles son responsables
de administrar el proceso completo del cambio.
La esperanza de casi todos los administradores es una curva que tenga la forma
de un palo de jockey. Esto significa que el desempeño empieza a aumentar desde el
lanzamiento y simplemente sigue en ascenso. Hay diversas condiciones que pueden
producir estos resultados. Una de las mejores estrategias para obtenerlos es realizar
una fuerte inversión de recursos en preparación y educación aunado a que la adminis-
tración permanezca continuamente involucrada.
En ocasiones también verá la tan soñada curva del palo de jockey si el cambio
sólo supone un ligero ajuste a la antigua forma de hacer las cosas. Ésta es una de las
ventajas principales de hacer cambios pequeños.
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Debido a que este libro se enfoca en cambios más grandes que implican transfor-
maciones más radicales, se espera que ocurra una caída durante las etapas 2 y 3. Son
precisamente estos cambios sustanciales los que provocan que el personal vacile y se
resista.
El mejoramiento continuo e inmediato también ocurre en situaciones en las
cuales las personas han estado operando bajo el mando de líderes ineficientes o sis-
temas de administración completamente disfuncionales. Por ejemplo, la destitución
de un jefe opresivo, quizá envie a los empleados el efecto de elevar su rendimiento,
y seguirá creciendo en realidad, esto solo sucede cuando el rendimiento fue muy
alto en el pasado antes de que “Atila” llegara. Su presencia suspende la productivi-
dad y su remoción es un cambio que permite a las personas regresar a sus niveles
anteriores.
Una situación semejante puede ocurrir cuando una corporación grande compra
una exitosa compañía pequeña. Cuando Mega Inc., impone sus sistemas de adminis-
tración, el rendimiento de la empresa pequeña cae. Si el cambio siguiente implica
permitir que la compañía pequeña regrese a sus sistemas de operación originales, el
rendimiento se recuperará de manera drástica.
TRES REALIDADES DE LA CURVA J

Según el escritor norteamericano F. Scott Fitzgerald, “la verdadera prueba para las
mentes de primera es su capacidad para mantener dos ideas contradictorias al mismo
tiempo y aún así seguir funcionando.” Esta observación puede aplicarse a la implemen-
tación del cambio, con algunas ligeras modificaciones. La verdadera prueba de un líder
de primera es su capacidad para mantener en mente tres realidades contradictorias al
mismo tiempo y aún así seguir adelante.
En primer lugar, el líder debe estar consciente de los beneficios que representa
estar en la etapa 5. Debe tener confianza en que el cambio producirá resultados mara-
villosos y mantener la confianza en que la organización puede completar el cambio
exitosamente.
En segundo lugar, el líder debe tener siempre presente que el cambio es un proce-
so y que las personas tendrán que atravesar las múltiples etapas de la curva J antes de
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poder alcanzar el éxito. Debe hacer planes para cada una de dichas fases y no desani-
marse si ocurren contratiempos.
En tercer lugar, como líder usted debe ser capaz de colocarse mentalmente en la
etapa 1. Hacer eso le permite comprender mejor las dudas y la resistencia del perso-
nal. Una gran ayuda puede ser que recuerde sus propios ejemplos de resistencia. Así
será más capaz de mostrar empatía con las personas, de modo que pueda ayudarles
sinceramente a atravesar el risco emocional y poder lidiar con las frustraciones de las
etapas 2 y 3.
Ésas y otras son muchas cosas que hay que tener presentes. Si se mueve entre
estas tres realidades, puede ser afectado por los altibajos cotidianos implicados en
el proceso de cambio, y no obstante permanecer por encima de ellos. Con las herra-
mientas que se describen en la sección 2, usted quedará asombrado de cuán bien y
cuán rápido las personas pueden escalar la montaña aparentemente imposible del
cambio.
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Capítulo
3
CÓMO INFLUIR EN LAS PERSONAS
PARA QUE CAMBIEN
U sted se encuentra parado en los cuernos de la luna de un gran nuevo emprendi-

miento, rebosante de confianza en que sus ideas para transformar esta operación
son justo lo que se necesita. Haber sido escogido para guiar este cambio representa una
gran oportunidad para ayudar a la organización y demostrar que usted es una perso-
na que puede hacer las cosas. Lleno de emoción, está ansioso por ver la reacción de su
equipo ante el plan brillante e innovador que está a punto de describirles.
Detengamos la acción por un momento para ubicarlo a usted y a su equipo en la
curva J. Todos se están acercando al risco emocional metafórico. Pero, ¿hacia dónde
miran sus ojos? Probablemente se encuentra consumido por las imágenes de cómo
sería estar en la cima de la montaña. Las ganancias aumentarán, los costos disminui-
rán, la satisfacción de los clientes se incrementará y usted será reconocido como el
líder que hizo posible todos estos avances.
Sin embargo, mientras usted se encuentra seducido por las alturas, ¿en dónde
pone la atención la mayor parte de su equipo? A medida que sus ojos se dirigen hacia
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arriba, los de ellos miran hacia abajo. Y, ¿qué es lo que ellos ven cuando se asoman
al risco emocional? No es un Camino Amarillo. En lugar de eso, ven dolor, sufrimiento
y trabajo duro, es decir, los “monstruos”. En vez de ver el fruto que cuelga del árbol
que está en la cima de la montaña al alcance de la mano, se imaginan todos los mato-
rrales espinosos y los peñascos que tendrán que superar para llegar allí.
Los líderes ponen su atención en el futuro y en todos los beneficios que depara
para ellos y la organización. El personal ordinario se aferra al presente, concentrán-
dose en los costos del cambio, más que en las recompensas. En vez de pensar en la
organización, los trabajadores están preocupados por la forma en que les afectará.
Existe una brecha semejante implicada en la forma en la que los líderes y sus
seguidores perciben la magnitud del cambio. No importa qué tan grande parezca el
cambio para el líder, porque para aquellos cuyas vidas se verán más afectadas por la
transformación, se verá más grande. Por ejemplo, digamos que un grupo de planeación
está revisando la forma en la que la empresa hace uso del espacio. Descubre que la
unidad de investigación de mercados que consta de cuatro personas está en el cuarto
piso de la parte oeste del edificio, mientras que el departamento de marketing se
encuentra en el tercer piso del lado este. A los que hacen la planeación les toma sólo
unos minutos decidir que mudarán a los investigadores de mercado al tercer piso, junto
a sus colegas. Además, esta modificación tiene la ventaja añadida de que se libera
espacio en el cuarto piso para darle cabida a la urgente necesidad de expansión que
tiene el área de contabilidad.
Ésta es una decisión relativamente menor en el contexto de todas las que el grupo
de planeación tiene que tomar. Pero, ¿cuál es el efecto que tiene para esas cuatro
personas que están en investigación de mercados? Es enorme. Mudarse al lado este
implica que se estacionarán en un terreno al aire libre, en lugar de hacerlo dentro
del edificio, donde sus coches están protegidos. Y ahora tendrán que caminar mucho
hasta la cafetería, que naturalmente se encuentra en el lado oeste del cuarto piso. A
esto agréguele que ellos ya habían hecho amistad con sus anteriores vecinos de conta-
bilidad, y ahora rara vez verán a esas personas.
Esta situación es semejante a la de los patinadores sobre hielo que unen sus
manos para formar una especie de látigo. Para el patinador que está al centro, girar
90 grados implica una acción pequeña, que quizás le tome uno o dos segundos. Sin
embargo, el efecto de esa sutil alteración en el rumbo es magnificado a medida que
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Capítulo 3 Cómo influir en las personas para que cambien
se extiende a lo largo de la fila hasta que el patinador que está en el extremo es lan-
zado hacia adelante a gran velocidad a través de un arco. Así es como se puede sentir
el cambio para las personas que están en el lado que lo recibe, en el interior de la
organización.
Estas diferencias entre las percepciones de los líderes y sus seguidores con respec-
to al cambio se manifiestan de muchas maneras. Adivine: ¿quién piensa que el cambio
sucederá rápidamente y quién sabe que insumirá mucho tiempo? Por lo general, los
líderes subestiman el tiempo que tomará el cambio, mientras que los seguidores lo exa-
geran. ¿Qué hay acerca de las percepciones de cuánto trabajo implicará? De nuevo los
líderes lo subestiman y los seguidores hacen estimaciones muy elevadas, quizás debido
a que saben que ellos tendrán que hacer la mayor parte del trabajo.
A menudo los líderes se olvidan de que existe esta disparidad radical entre las
perspectivas, lo que conduce a problemas de comunicación y recepción. Los mensajes
que provienen de los círculos más elevados son ignorados, distorsionados y vistos con
escepticismo extremo por las personas que están en la línea de fuego. Ellas perciben
que los líderes no están en contacto con la realidad y que en verdad no comprenden
lo que implica estar “acá abajo, en la trinchera”. De manera inversa, cuando la fuerza de
tarea intenta comunicarle los problemas a los de más arriba, a menudo sus mensajes
de preocupación se consideran como un lloriqueo.
Volvamos a usted, el líder, y a su equipo en la etapa 1, antes de que anuncie la
nueva iniciativa. ¿Cuál es la manera más común mediante la cual tratamos de influen-
ciar sobre las personas para que cambien? Ya sea que se dirijan a una sola persona
o a miles de empleados, nuestros primeros esfuerzos de inducción para el cambio
a menudo implican la comunicación. Esta fase puede incluir charlas uno-a-uno con
personas clave, discursos múltiples, presentaciones en video o artículos en boletines
que intenten llegar a toda la organización. Cada forma de comunicación tiene como
meta la de informar a las personas para poder ganar su apoyo. Esperamos ayudarles a
que comprendan el valor y la importancia de la adopción del nuevo cambio cuando les
explicamos sus bases racionales.
La comunicación puede adquirir la forma de presentar todas las facetas de la
situación. A la exposición de todos los pros y los contras a menudo se le denomina
educación, actividad diseñada para permitirle al personal sacar sus propias conclu-
siones acerca de la necesidad del cambio. La expectativa es que lleguen a la misma
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conclusión que el líder acerca de lo que debe hacerse. En la práctica, el comunicador

emplea la persuasión, más que las técnicas educativas, para destacar la información
que favorece su conclusión y disipar aquella que no tiene solidez. Ya sea que se
trate de persuasión o de educación, la lógica de toda comunicación es directa: déle
información a las personas para cambiar su forma de pensar y cambiará su compor-
tamiento. Veamos qué tan bien funciona este principio cuando el público está lleno
de escépticos.
EL VIEJO DISCURSO GENÉRICO DEL CAMBIO

Con seguridad lo ha escuchado más veces de las que está dispuesto a recordar, y puede
haberlo dado usted mismo en algunas ocasiones. Cuando se aplica a un cambio a
mayor escala, tal como una modificación significativa de la estrategia de negocios o la
adopción de un nuevo proceso, la comunicación hace hincapié en los mismos puntos
clave, aunque no siempre en el lenguaje exagerado del ejemplo siguiente. He aquí el
esquema del discurso.
EL DISCURSO GENÉRICO DEL CAMBIO

La visión
Necesidad del cambio
Compromiso irrevocable
El plan
Promesa de apoyo
Expresión de confianza
La visión
Al principio se encuentra la visión, y la visión es buena. El líder hace un retrato vívido
de la cima de la montaña y de las maravillas que nos esperan cuando lleguemos ahí:
ganancias más elevadas, mayor eficiencia y trabajadores felices por todas partes. Las
virtudes de este Edén corporativo se describen con frases brillantes, sin que importe
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si cualquiera de los líderes realmente ha estado alguna vez en esta rutilante ciudad de
la colina. Probablemente sólo hayan recibido una postal de un consultor que proclama
que ha hecho ese viaje en múltiples ocasiones.
Imbuidos por su visión, muchos líderes especulan acerca de las posibilidades de
escalar otras cimas de montaña que quedarán a la vista una vez que se conquiste la
actual. “Ampliaremos el acceso a los clientes a 24 horas al día; además, les ofreceremos
una entrega garantizada en un día. Luego, iremos en pos del mercado chino, que tiene
más de tres mil millones de consumidores, y eso nos pondrá en una posición en la que
podremos adquirir a nuestro principal competidor.” Los líderes piensan que esta espe-
cie de visión de cielo azul será inspiradora; lo que en verdad sucede es que incrementa
la inquietud de los seguidores.
Debido a que supone que muchos de los seguidores estarán preguntándose por qué
existe la necesidad de cambiar cuando las cosas están funcionando lo suficientemente
bien, el orador expone las razones.
La necesidad
El líder hace una lista de las múltiples fuerzas que imponen que el cambio sea
imperativo. Esta lista es notablemente semejante en todas las industrias y tiene
un parecido asombroso con las razones expuestas en las historias que aparecen en
cualquier revista de negocios importante de este mes. El principal sospechoso: la
competencia.
El líder explica cuáles son las nuevas fuerzas competitivas que operan en el mer-
cado. Alguien ha encontrado una manera de hacer mejor las cosas y a menor costo, al
mismo tiempo que hace las entregas con mayor rapidez. Pero la competencia no sólo
proviene de una fuente, sino que aparece por todas partes. Algunos fuertes jugadores
de otras industrias de pronto han descubierto nuestro pequeño nicho de mercado, y
vienen tras él con mayores recursos y sistemas más eficientes. Para empeorar las cosas,
la competencia ya no sólo es local. Es a nivel mundial.
Aunque aquí se expone la situación con un lenguaje hiperbólico, es cierto que la
competencia está dando forma a nuestro ambiente de negocios actual. Para darle al
mensaje un sentido de urgencia, el orador puede mencionar los nombres de algunas
compañías que aparecían en Fortune 500 y que hoy han fenecido víctimas de su fracaso
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ante el cambio. En una nota más positiva, nombra algunas compañías altamente exi-
tosas con reputación innovadora. En esta versión histriónica del discurso, el mensaje
es cambiar o morir.
También la tecnología es la que marca el cambio. El orador explica que tan sólo
para poder mantener nuestra posición actual en el mercado, debemos incorporar
estos avances tecnológicos. Para poder estar un paso adelante de la competencia,
debemos innovar. Los rápidos avances de la tecnología requieren la adopción de con-
ceptos arriesgados, la mayoría de ellos sin ninguna garantía de éxito.
Además de eso, los inversionistas han comenzado a pedir resultados a corto
plazo. Los implacables e inflexibles residentes de Wall Street son incapaces de ver
más allá de los resultados del siguiente trimestre. Lo que esto implica para noso-
tros, dice el orador, es una innovación constante para mantener los números clave
y las razones a la alza. Recuerden —agrega— que estos inversionistas tienen otras
opciones de inversión y podrían hundir nuestro capital y nuestros proyectos en un
santiamén. Puede que no nos guste —abunda— pero ésta es otra faceta de la vida
de negocios moderna que debemos aceptar.
Por si estos factores no fueran suficientes, nuestros clientes insisten en que cam-
biemos. La lealtad de los clientes es una extraña reliquia del pasado. Sería un alivio si
ellos, lloriqueando, nos dijeran: “¿Qué has hecho últimamente para mí?” Pero el nuevo
dicho es “¿Qué vas a hacer por mí ahora y en el futuro?” Los consumidores quieren más
y más a un menor costo.
No obstante lo larga o corta que pueda ser la lista de fuerzas en el mercado, el
mensaje es claro. No es que sólo haya un lobo en la puerta, hay todo un conjunto de
lobos en la sala de juntas salivando en nuestra cara. El cambio es una necesidad eco-
nómica. Nuestra supervivencia —y su empleo— dependen de ello.
El compromiso
La voz del orador se suaviza con sinceridad mientras reconoce que no será fácil llegar
a la meta. Habrá retos. Ideas, procesos y hábitos obsoletos pueden bloquear nuestro
camino, pero estamos comprometidos de manera irrevocable a seguir adelante. A
medida que aumentan su pasión y su volumen, se nos dice que dejemos atrás cual-
quier pensamiento de regresar a la forma antigua de hacer las cosas porque no existe
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regreso al pasado. Vamos a quemar los puentes hacia nuestros antiguos patrones de
hacer negocios. Debemos seguir adelante.
El plan
Luego viene otro cambio de tono mientras el orador describe la solución racional a
todos nuestros problemas. Se trata de un plan intrépido que nos llevará directamente
desde la meseta de la etapa 1 hasta la cima del éxito consumado. ¿Cuántos de estos
planes ha visto? Cada líder recientemente instalado, sin importar qué tan grande o
pequeña sea su esfera de influencia, parece sentir una imperativa, profunda, casi bio-
lógica necesidad de crear un nuevo plan estratégico.
Después de trabajar por más de 20 años en los retos de administrar el cambio, he
desarrollado una regla para valorar estos planes. Se llama la “regla del oropel” y dice:
“Mientras mayor sea la calidad de las gráficas, mayores serán los problemas que ten-
dremos.” Cada vez que vea más de cinco colores en una diapositiva de una presentación
de PowerPoint y los recuadros en los diagramas de flujo se muevan mágicamente a
través del espacio, sepa que tendrá verdaderos problemas. Las animaciones deslum-
brantes pueden verse y sonar bien cuando se presentan por primera vez. Pero cuando
realmente trata de usar el plan como un mapa para implementar el cambio, se da cuen-
ta de que los detalles son dispersos e incompletos. En ocasiones da vuelta a la página
esperando ver la frase “y entonces ocurre un milagro”. Y por supuesto, esa palabra con
“s”, sinergia, está regada por todas partes. Ahora el discurso está empezando a llegar
hacia una conclusión.
La promesa de apoyo
Después de revisar los puntos clave del plan, es momento de discutir cómo vamos a
alcanzar nuestra meta y quién va a hacerlo. Naturalmente se tratará de un “esfuerzo
grupal”. Todos estarán involucrados. Los directivos ya hicieron su parte al trabajar
larga y duramente en el desarrollo del plan; ahora le corresponde a los de rango medio
e inferior lograr que suceda. Por supuesto, los directivos proclaman que mantendrán
su apoyo a las abejas obreras.
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Quizás ésta sea una caracterización demasiado cruel. Pero la mayor parte del
trabajo pesado invariablemente lo hacen aquellos que están más abajo en la pirámide.
Una de las lecciones más importantes que nos han enseñado acerca de la estrategia de
ejecución es que los ejecutivos de más alto nivel deben permanecer involucrados con
la implementación que se está realizando. En cualquier evento, después de la promesa
de apoyo, llegamos a la gran despedida en la motivación.
El gran final
La última línea del discurso casi siempre es la misma. Comienza con la frase
“Confío en que…” ¿Sabe cómo termina? Existen dos variaciones en la conclusión.
A menudo la frase final es “ustedes pueden lograrlo”. En ocasiones el pronombre
es diferente, como “nosotros podemos lograrlo”. Incluso cuando se usa el “noso-
tros”, los operarios más experimentados sospechan que el verdadero significado es
“ustedes”.
Si el jefe tiene aires de dramaturgia, el gran final puede estar acompañado por
la música de Rocky, así como por la entrega de camisetas y gorras estampadas con el
lema del nuevo orden.
Sin que importe el tamaño de la audiencia o el tumulto, desde el CEO de más alto
rango hasta el líder más humilde de un equipo, todos confían en este formato básico de
comunicación para persuadir a las personas de que acepten el cambio. Con frecuencia
se nos dice que el cambio requiere de comunicación, comunicación y más comunica-
ción. Por lo tanto, el discurso se repite una y otra vez con la esperanza de que en una
de sus reiteraciones hará su efecto. ¿Lo hace?
REACCIONES ANTE LA PERSUASIÓN

Existen buenas razones para pronunciar esa clase de discurso de lanzamiento, y
sin embargo, ¿qué tan eficaz es en realidad para lograr un cambio en el comporta-
miento de las personas? Hablando metafóricamente, ¿acaso logra que los escépticos
superen el risco emocional? Los integrantes del público tienden a caer en uno de
los tres grandes patrones. Aunque el porcentaje de personas que siguen cada uno
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de ellos puede variar ligeramente de una situación a otra, siempre surgen los tres
grupos siguientes.
Listos para ir a donde sea

Estos empleados son entusiastas, están dispuestos a adquirir la visión del futuro que
tiene el líder y a seguir bajo su liderazgo. Servirán gustosos en la fuerza de tarea y se
ofrecerán ellos mismos o a sus equipos como voluntarios para ser sitios beta con nuevas
iniciativas piloto. ¡Gracias a Dios que existen estas personas! Sin ellos, ningún cambio
podría siquiera iniciarse, ya no digamos completarse con éxito.
A estas personas se les denomina los que están listos para ir a donde sea, porque
irán en cualquier dirección que el líder los lleve. Usando un juego de palabras, podría
decirse que son como ropa hecha a la medida, que no necesita ajustes. El ajuste es tan
perfecto que inmediatamente puede salir a la calle con eso puesto.
Esperar y ver
Estos sujetos aplauden muy educadamente después del discurso, sonríen e incluso pue-
den estrechar la mano del líder y decir “Puede contar conmigo”. Pero cuando llegan de
regreso a su área de trabajo, ¿cómo hacen las cosas? Igual que las han hecho siempre.
Así como los supervisores y administradores pueden regresar y transmitirle el cambio
propuesto a sus grupos de trabajo, estas personas pueden prestar oídos sordos a la
nueva visión pero todos obtienen el mensaje no dicho: esto también habrá de pasar de
largo, y mientras menos hagamos, más rápido desaparecerá. Por el bien de las aparien-
cias, estos individuos pueden intentar el nuevo enfoque con mediana sinceridad. Pero
lo harán de tal manera que virtualmente garantizarán que fracase. Al menos así podrán
decir que lo intentaron y no funcionó.
Los que se resisten

Éstos son los que manifiestan su oposición verbalmente y no siempre son educados al
hacerlo. Son escandalosos, argumentan, se emocionan, amenazan y se oponen abierta-
mente al cambio. Están convencidos de que usted los conducirá hacia un precipicio del
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que no hay regreso y no van a ir silenciosamente. Muchos de sus argumentos pueden

ser ilógicos o carecer de fundamento. Con frecuencia, su verdadero objetivo es senci-
llamente proteger su propio interés personal. Aun así, vale la pena prestarles atención.
Algunos de sus puntos y sugerencias pueden ser válidos y se pueden incorporar al
cambio de manera útil.
INVERTIR EN LA ATENCIÓN
De estos tres grupos, ¿cuál recibe más atención de los administradores? Típicamente,
los que se resisten. Se equipara aproximadamente a la regla del 80/20, según la cual
80% de la atención de los administradores se le dedica a las personas que se resisten
al cambio y a los que lo apoyan sólo se les brinda 20 por ciento.
¿Por qué destinamos tanto de nuestro tiempo y energía a aquellos que se resisten?
Con frecuencia no es posible evitarlos, por lo que obtienen atención de manera natural.
Ellos emiten sus objeciones obstinadamente en reuniones públicas o bien lo acorralan
en privado con sus vociferantes discrepancias. Su continuo desacuerdo hace surgir el
temible pensamiento de que podrían convencer a algunos de los que sí lo apoyan a
usted y socavar por completo la iniciativa del cambio. Se siente como si tuviera que
hacerle frente a sus argumentos. También debido a que usted sabe que su idea es tan
razonable, está convencido de que puede persuadir a cualquiera de sus méritos.
Algunas objeciones están bien razonadas y merecen ser comprendidas e incorpo-
radas. Por lo tanto, necesita dedicar seriamente un poco de su atención —quizás 20%,
pero no 80%— a sus razones para criticar el cambio. Debe preguntarles por sugeren-
cias constructivas que podrían modificar la iniciativa. Desafortunadamente, no existen
reglas claras para diferenciar lo “razonable” de la “resistencia”. Debe emplear su mejor
juicio.
No todos los que se resisten son iguales. Cuando las personas que tienen un papel
clave en la organización manifiestan objeciones, obviamente necesita pasar más tiem-
po con ellos. Aun en estas situaciones debe establecer límites de tiempo. El hecho de
que sean jugadores clave no los hace inmunes a quedar atrapados en una resistencia
basada en la emoción. Por supuesto que ellos nunca considerarán que sus argumentos
se basan en la emoción o en sus intereses personales.
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En un intento de ser justos, a menudo caemos en la trampa de tratar todas las

objeciones como si fueran puramente racionales. Cuando no tiene éxito nuestro
primer intento de convencer, muchos de nosotros intentamos una y otra vez. Los
que se resisten, al igual que los del grupo de esperar y ver pueden engatusarlo para que
caiga en este diálogo interminable poniéndole enfrente una carnada tentadora.
“Puedo ver a dónde quieres llegar con esto. Una parte de mí está de acuerdo contigo,
pero todavía no estoy convencido del todo.” Su esperanza está cautivada, y cree que
si puede erradicar las pequeñas dudas que aún persisten en ellos, puede lograr
que se pasen de su lado. En casos raros esta táctica puede funcionar, así es que vale
la pena intentar una o dos veces. Sin embargo, con mucha frecuencia, nunca logrará
reunir suficiente evidencia. Cada cosa nueva que sugiere sólo provoca que opongan
más objeciones.
Por ejemplo, digamos que quiere organizar el departamento de finanzas en equi-
pos. En primer lugar, se dirige al grupo de líderes con evidencias de lo bien que los
equipos han funcionado en otras compañías. Su reacción es “nuestra cultura corpora-
tiva es distinta”. Usted intenta limar este argumento mediante la explicación de cómo
la división de estadística del Atlántico medio de esta misma compañía lo está usando
con éxito. Su respuesta: “Sí, pero ésta no es la región del Atlántico medio”. En vista de
sus objeciones, la única prueba que podrá convencerlos es que esto funcione a nivel
local. De esta manera, usted colabora con un amigo que administra las adquisiciones
para que eche a andar un proyecto piloto de hacer grupos en su departamento. Tres
meses después, los números y la moral se ven muy bien. Armado con estas estadísticas
que provienen de su propio patio trasero, regresa a Finanzas. ¿Qué es lo que dicen esta
vez? “Sí, pero eso es Adquisiciones. Nosotros somos diferentes.”
No sólo son las personas de Finanzas. Las evidencias de que el nuevo enfoque fun-
ciona para otros, rara vez convencen a aquellos que se encuentran en las categorías de
esperar y ver y de los que se resisten.
¿Qué espera esta gente? Algunos de los que están en el grupo de esperar y ver
están observando para determinar si usted se encuentra realmente comprometido con
el cambio. Están esperando para ver si los que se resisten terminarán por cansarlo.
Quizás podrá encandilarse con alguna otra idea o bien olvidarse de la actual. Podría
haber una crisis de tal magnitud que todas las nuevas iniciativas queden en espera. ¡Tal
vez hasta usted sea reemplazado! Cualquiera de estos resultados significa que estas
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personas que están quedándose atrás no tendrán que cambiar. No van a subirse al carro
de la banda hasta no asegurarse de que las ruedas se mueven hacia adelante y tengan
evidencia de que los va a llevar a la Tierra Prometida. Estos empleados quieren ver la
forma en que el cambio afectará sus intereses personales.
Lo que ellos se preguntan es: ¿Cuál será el efecto de este cambio en mi carrera,
mi sueldo y mi vida laboral cotidiana? Para todos nosotros, QHPM (¿Qué hay para mí?)
es la postura por defecto desde el momento en que se inicia el discurso genérico del
cambio. Mientras el líder habla en términos generales a nivel global, los trabajadores
traducen esas grandes palabras en especificidades a nivel local. Debido al enfoque que
tienen en sí mismos, las personas que tienen dudas no se convencen al saber cuánto
se beneficiará la compañía o qué tan bien han funcionado esfuerzos similares en otra
división. Están esperando para ver si el cambio beneficia o perjudica sus intereses
personales.
Al esperar, también evitan cargar las cosas pesadas así como también los riegos y
los costos de ser los primeros. Si la nueva realidad tiene perspectivas de durar, enton-
ces empezarán a buscar maneras de que funcione para su beneficio. ¿Podrán asegurar
bajo la nueva disposición todos los privilegios y beneficios con los que cuentan actual-
mente? ¿Pueden aprovecharlo para mejorar su carrera presente y futura, su ascenso
y compensación? ¿A quién tendrán que reportarle ahora? ¿Podrán trabajar con esa
persona? ¿Cuáles serán sus nuevas obligaciones? Ellos mantendrán el rumbo actual en
lugar de cambiar hasta que no vean que personas como ellos experimentan los benefi-
cios del nuevo enfoque.
LA IMPORTANCIA DEL ENFOQUE

Ante todo ello, ¿qué puede hacer usted como líder? El concepto guía más simple e
importante es el enfoque. Comience por enfocar “80 por ciento” de su atención en
los individuos que están listos para ir a donde sea y que están dispuestos a cambiar.
Puede ser un núcleo reducido. No obstante, están listos, así es que ayúdelos a iniciar
el proyecto.
Luego haga que este selecto grupo se enfoque sólo en una iniciativa. Escoger sólo
una puede ser difícil porque hay muchas cosas que necesita hacer y todas le parecen
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importantes. Pero lo más probable es que no pueda hacer todo al mismo tiempo. En
realidad, tratar de hacer todo al mismo tiempo sólo hará que el proceso de implemen-
tación sea más lento. Es mejor escoger un lugar dónde comenzar. Al decidir en cuál
aspecto del plan debe enfocarse, a menudo se debate entre uno que promete grandes
retribuciones y otro que representa un éxito seguro. Intente compararlos y favorezca
aquel con el cual se sienta más seguro. Los éxitos prematuros motivan a aquellos que
ya están a bordo, y simultáneamente callan a algunos de los que se resisten.
A continuación, es momento de enfocarse aún más mediante la selección de un
proyecto dentro de la nueva iniciativa. Luego enfóquese en la primera fase de
ese proyecto. Después, concéntrese aún más y defina cuáles son las acciones específi-
cas que esos individuos tendrán que llevar a cabo durante la primera fase del proyecto.
Una vez que hayan sido determinados esos pequeños pasos, déjelos que vayan en pos
de los mismos. Usted sabe, por la curva J, que probablemente sus primeros pasos se
toparán con el fracaso, pero puede prepararse y preparar a este equipo para el coro
de “se los dije” que emitirán los santurrones que se negaron a seguirlo y que están
sentados a las orillas.
Después de los primeros traspiés, los éxitos empezarán a acumularse mientras el
cambio sigue el proceso normal de la curva J. A medida que el cambio progrese, se le
presentarán más oportunidades de involucrar a más personas. No caiga en la trampa de
pensar que ahora puede reclutar a todos los que se demoraron en acceder. Manténgase
concentrado, e identifique a una o dos personas clave de los del grupo de esperar y ver
o de departamentos que considere que ahora pueden cambiar de opinión. Mientras
reúne lentamente a un aliado tras otro, ellos a su vez se convertirán en intercesores
que reclutarán aún más personas. Incluso algunos de los que se resistían y que tenían
dudas razonables se unirán a su causa, y puede que hasta se conviertan en sus cam-
peones más elocuentes. A menudo, pocos de los que se resisten serán inquebrantables.
Cuando decida que no vale la pena el esfuerzo de tratar de romper estos bloques de
granito, encuentre maneras de ayudarlos a ubicar un ambiente distinto en el cual pue-
dan trabajar más cómodamente.
Las tres P del enfoque son personas, proyecto y particularidades. Enfóquese en
los entusiastas, enfóquese en un proyecto en específico y enfóquese en las acciones
concretas que se necesita realizar en primer lugar. Con mucha frecuencia, los admi-
nistradores esperan que el personal sepa qué es lo que tiene que hacer y no se toman
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el tiempo de ayudarlo a aclarar estos primeros pasos. El capítulo 5 se dedica a esta

importante habilidad que implica saber cómo desmenuzar el cambio en pasos simples
y comprensibles.
¿PUEDE LA PERSUASIÓN CAMBIAR

EL COMPORTAMIENTO?
Para inducir el cambio, la primera herramienta de comunicación que utilizamos
es hablar con los empleados y tratar de persuadirlos. ¿Pero qué tan eficaz es? Esta
pregunta tiene una importancia especial, dado que estamos interesados en cambiar
lo que las personas hacen, no sólo lo que dicen que van a hacer, lo que quieren hacer
o lo que piensan que sería una buena idea hacer. Queremos cambiar el comporta-
miento, no sólo las actitudes y las intenciones y con frecuencia nos enfrentamos
con personas que están comprometidas con seguir haciendo las cosas de la misma
manera en que las han hecho siempre.
Usemos los tres patrones de reacción ante el discurso del cambio como un punto de
partida para este análisis de la eficacia de la comunicación para lograr que las personas
cambien lo que están haciendo. Es claro que los que se resisten no fueron cambiados
por el discurso. Seguirán actuando y llevando los negocios como lo han hecho siempre.
Aproximadamente, una tercera parte de la concurrencia permanece incólume.
¿Qué hay de los que esperan y ven? Ellos sonríen y asienten como muñecas de
borla pero siguen haciendo las cosas en la forma que dicta su patrón consagrado.
Puede que haya logrado cambiar sus actitudes, pero no sus acciones. Eso quiere decir
que usted tiene dos grupos considerables que no han sido persuadidos de forma eficaz.
¿Qué hay del segmento restante?
Siguiendo su discurso, las personas que están listas para ir a donde sea han abra-
zado al cambio y en realidad lo están viviendo. Si pudiéramos atribuirle a nuestra
persuasión el cambio en el comportamiento de este grupo, entonces aún así hubiera
valido la pena haber pronunciado el discurso. No se precipite a sacar esta conclusión.
Un análisis más profundo hace que surjan dudas sobre si nuestra comunicación fue la
principal responsable del apoyo entusiasta de este grupo ante el cambio propuesto.
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Algunos individuos del grupo de los que están dispuestos a ir a donde sea pro-
bablemente estaban predispuestos ante los cambios que usted propuso. Es probable
que hayan estado dando pistas durante meses, en espera de que el jefe adoptara este
rumbo, y otros ya han estado haciendo las cosas secretamente en la “nueva” forma
durante algún tiempo. Otros empleados han adquirido el nuevo enfoque de la jefa sim-
plemente porque ella es la jefa. Si ella explica por qué la compañía necesita cambiar
el rumbo y ahora se va a dirigir hacia el oeste, este grupo saludará enérgicamente y
empezará a cambiar el rumbo. Ella podría llegar al día siguiente y anunciar que en
realidad la dirección correcta era hacia el norte y estos empleados inmediatamente
comenzarían a dirigirse hacia ese polo, al mismo tiempo que la felicitarían por su fino
pensamiento estratégico.
Muchas personas sólo quieren complacer a su jefe debido a que sus empleos y su
futuro dependen de ganar la aceptación del líder. Por lo tanto, cuando ella dice “cam-
bien”, lo hacen. Se preocupan más por qué es lo que el líder quiere, en vez de por qué
lo quiere. Ellos aceptarán alegremente sin importar cuál sea la lógica o hacia dónde
se dirija.
Así es que cuando realmente lo analiza, la persuasión no es muy eficaz para
cambiar las acciones de las personas que están comprometidas con la forma en la
que hacen las cosas actualmente. Los que se resisten permanecen sin cambios, las
personas que esperan y ven se quedan impasibles, y sólo una pequeña parte del grupo
de los que están dispuestos a ir a donde sea realmente cambian su comportamiento
como resultado de haber comprendido la lógica y la validez de la comunicación. Esta
conclusión va en contra de nuestra creencia comúnmente sostenida. Se nos ha dicho
en reiteradas ocasiones que la comunicación es la herramienta más importante para
lograr que las personas acepten el cambio. Una vez más, la conclusión puede no ser
tan sorprendente si piensa en lo difícil que es romper un mal hábito personal, aún
cuando está realmente persuadido de que debería cambiar.
Los límites de la persuasión

¿Por qué la herramienta de comunicación tan alardeada de la persuasión, es débil
cuando se enfrenta a la negativa al cambio basada en la emoción? Para responder
a esta pregunta, piense en el presidente de una compañía mediana que quiere
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llevar el negocio hacia adelante, hacia nuevas alturas. Presenta un plan audaz para
comprometer a toda la compañía con el comercio electrónico, en lugar del enfoque
por etapas que han estado usando. Después de su discurso de anuncio, imagine
que pudiéramos hacer una encuesta confidencial de los puntos de vista de los emplea-
dos acerca de convertirse por completo a la electrónica. Digamos que a partir de la
pregunta clave, las opiniones pueden variar desde 1 (enfáticamente en desacuerdo:
“Volvamos a los días antes de la tecnología”) a 5 (moderadamente de acuerdo: “Lo
haré, pero realmente me gustan las cosas como están”) hasta 10 (completamente de
acuerdo: “Eliminen toda la fuerza de ventas y vendan las instalaciones de ladrillo y
concreto”).
Steve, un gerente sensible de nivel medio señala el punto número 6 en la escala
como una aceptación ligera. Al preguntársele por qué, responde: “Creo firmemente que
el comercio por medio de internet será la parte más importante de nuestro marketing
y nuestras ventas de aquí a 10 años. Pero no podemos arriesgar las ventas que tenemos y
los canales de distribución en el proceso de hacer la transición. Necesitamos ser cau-
telosos en el avance.”
Mientras que se nos puede obligar a que señalemos con un círculo sólo un número
de la escala, somos lo suficientemente flexibles como para señalar cualquiera de varios
números. A menudo existe un rango de posturas con las que nos sentiríamos cómodos.
Por ejemplo, Steve señaló el número 6, pero estaría dispuesto a irse hasta 7 en la escala
y también estaría bien bajarse hasta 4.
Tal como se ilustra en la figura 3.1, la latitud de aceptación de Steve va de 4 a 7.
En la práctica, eso puede significar que él apoyaría una propuesta de proseguir con un
proyecto piloto limitado (7). O, más cautelosamente, se ofrecería como voluntario para
servir en una fuerza de tarea que llevara a cabo un análisis de seis meses sobre cambiar
todas las operaciones a Internet (5).
Fuera de este rango de posiciones aceptables hay otros conjuntos de posturas que
serán rechazados. En el caso de Steve, él rechaza el rango de posiciones que están de
1 a 3 y de 8 a 10 en la escala de actitud. También rechazaría algo tan conservador como
recortar 25% el presupuesto del comercio por vía electrónica y se resistiría a algo tan
arriesgado como comprometerse con un plan de transferir de inmediato varias líneas
de producción importantes al comercio electrónico.
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4 5 6 7
Emoción
Emoción
1 2 3 8 9 10
Aceptación
Emoción
Emoción
Aceptación
Rechazo Rechazo
Figura 3.1 Latitud de la aceptación
He aquí el punto clave: la persuasión será eficaz para cambiar la posición de la

actitud de alguien dentro de su rango o latitud de aceptación. El jefe podría convencer
a Steve de que llegara hasta 7. Pero sus recalcitrantes compañeros de trabajo podrían
convencerlo de que se bajara hasta 4. Sin embargo, no hay ninguna persuasión posible
que pueda lograr que Steve acepte las posiciones que están en los rangos que él recha-
za en el momento actual.
En este ejemplo, las fronteras entre 3 y 4 así como también entre 7 y 8 son
barreras emocionales que marcan los límites de lo que para él es aceptable.
Cruzarlos es comparable a pasar por el risco emocional en la curva J. Debido a
que típicamente la persuasión se dirige sólo al aspecto mental o cognitivo de lo que
creemos y hacemos, no es eficaz para superar los bloqueos emocionales ante los
cambios importantes.
La persuasión, la educación y comunicaciones semejantes deben ser las primeras
herramientas de influencia a las que recurramos, y debemos ser realistas con respecto
57
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a sus limitaciones. La persuasión sólo funciona dentro de la latitud de aceptación

de una persona. Dicho sin rodeos, usted puede convencer a las personas para que ava-
len una idea que por lo general ya aceptan de antemano. Es muy poco probable que
convenza a las personas de una idea que rechazan en el momento presente. Dado
que la mayoría de los cambios que queremos realizar implican que la gente haga cosas
que actualmente rechazan —después de todo por eso es que se resisten— la persua-
sión no va a ser suficiente por sí sola para lograr que estas personas cambien.
Descompongamos ahora en factores otra consideración. En la vida cotidiana, nues-
tra latitud de aceptación puede variar de un tema a otro. Puede ser amplio en algunos
y estrecho en otros. En asuntos que son importantes para nosotros (por ejemplo cómo
hacemos nuestro trabajo), nuestra latitud de aceptación es muy estrecha. De manera
inversa, en cosas que consideramos relativamente poco importantes estaríamos dis-
puestos a aceptar un rango muy amplio de posiciones. “No me interesa de qué color
pinte el cubo de la escalera en el edificio de estacionamiento. Puede dejarlo como está,
o pintarlo de color pardo rojizo; a mí no me importa.”
Esto lleva a la pregunta clave: si el cambio que usted busca implementar afecta las
cosas que son importantes para el personal o las que no lo son. Si se trata de un cam-
bio importante, es muy probable que afecte cosas que son muy importantes para las
personas: su trabajo, ingreso, carrera, responsabilidades de trabajo, etc. Por lo tanto,
en estos cambios significativos, la persuasión tendrá poco valor práctico.
Ésta es una conclusión alarmante, dado que la forma de comunicación se trata de
vender como algo crucial. No deberíamos generalizar tan ampliamente porque estas
comunicaciones pueden cambiar la forma de pensar de la gente y contribuir a despe-
jar sus miedos generales con respecto al cambio. Sin embargo, la persuasión es una
herramienta débil para lograr que los que se resisten cambien lo que están haciendo
en la actualidad.
A pesar de sus limitaciones para cambiar el comportamiento, nos sentimos ten-
tados a hacer uso de la persuasión para influir en las personas porque promete ser
relativamente rápido y es respetable para la otra persona. En definitiva es el primer
acercamiento que debe intentarse, e intentarse varias veces. ¿Pero qué es lo que
hacemos cuando falla la persuasión? Empezamos tratando de ser razonables, pero
tras dos o tres intentos de persuadir, cambiamos a un modo de influencia mucho más
poderoso.
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Coerción: la alternativa equivocada

Con demasiada frecuencia los administradores usan la fuerza como último recurso.
Recurren a las amenazas, frustrados por el fracaso de haber intentado persuadir al
personal para que cambiara en repetidas ocasiones. Dada la apremiante necesidad
de implementar la iniciativa de cambio, terminan dando una orden o lanzando un
ultimátum. “Se acabó el tiempo para hablar. Esto es lo que vamos a hacer y si quieren
conservar su trabajo, más vale que lo hagan.” O bien “Yo soy el jefe. Por eso es que
tienen que hacer lo que yo digo”.
Las amenazas funcionan, al menos en el corto plazo. Pero a largo plazo auguran
desastres. La coerción silencia temporalmente las voces de la resistencia y puede
hacer que el personal actúe como si fuera a la par del cambio. Pero en el instante en el
que el administrador no está ahí para supervisar cómo hacen las cosas, los empleados
regresan a la antigua manera de hacerlas.
Las amenazas pueden cambiar el comportamiento; sin embargo, no cambian las
actitudes ni los sentimientos. Cuando la coerción es la táctica principal del adminis-
trador, los empleados cambian su comportamiento con tal de evitar el castigo, pero
no para experimentar los beneficios que se obtienen al hacer las cosas en la nueva
manera. Aun cuando las personas actúan diferente, no les gusta la nueva manera de
hacer las cosas.
La coerción tiene un efecto adictivo. Debido a que las tácticas de coerción obtienen
resultados inmediatos, muchos administradores llegan a depender de las amenazas. En
esencia, reciben reforzamiento cuando las usan. Si existe resistencia ante el siguiente
cambio, generalmente recurrirán a niveles más elevados de amenaza.
Por si todo eso no fuera lo suficientemente malo, las amenazas también crean
resentimientos e ira. Los trabajadores guardan en la memoria cómo fueron maltratados
y humillados, y recuerdan quién se los hizo. Se dice que la venganza es un platillo que
se sirve frío, y los empleados esperarán a que se presente la oportunidad de vengarse.
Pueden hacerlo por medio de retirarle su apoyo al cambio gradual y sutilmente. Puede
ser que lo saboteen deliberadamente. O quizás de manera discreta le den algunas pis-
tas sobre la debilidad de su jefe a la jefa de él.
Resumamos este análisis sobre las técnicas de influencia comunes. Los admi-
nistradores deberían comenzar por la educación y la persuasión, y si eso cambia el
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comportamiento de la gente, entonces es una solución rápida y a bajo costo. Puede

ser que este tipo de comunicados influyan en algunas actitudes, pero virtualmente no
cambia ningún comportamiento. Usted no quiere ser un tirano coercitivo, pero, ¿cuál
es la alternativa? Necesita encontrar una manera constructiva y respetuosa para que
las personas cambien la forma de hacer las cosas.
Dado el número de inconvenientes tanto de la persuasión como de la coerción,
los administradores han intentado tomar un camino medio que puedan utilizar para
ayudarles a las personas a vencer su resistencia e implementar los cambios en la orga-
nización con mayor rapidez. La búsqueda llegó a su fin. El nuevo método se denomina
activación y se describe en el capítulo 4.
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Capítulo
4
ACTIVACIÓN:
EL ARTE DE TRANSFORMAR
EN EMPRENDEDORES
A LOS QUE SE RESISTEN
U sted va manejando hacia el concesionario de automóviles y recuerda sus limita-

ciones de presupuesto. Lo único que quiere es un automóvil confiable para ir al
trabajo todos los días, nada caro ni lujoso. Eso es también lo que le dice al vendedor.
Y él rápidamente confirma que el lote cuenta con una amplia selección de modelos
dignos de confianza y de bajo costo que serían maravillosos para ir al trabajo. Señala
hacia el lugar donde se encuentran estacionados los autos económicos y le sugiere que
se dirija hacia allá mientras él va por las llaves de algunos de ellos.
Al empezar a caminar, un auto deportivo nuevo le llama la atención. Es todo negro
(su color favorito), y usted decide echar un vistazo. De cerca se ve aún mejor. Al pasar
su mano por la carrocería, confirma la elegancia de sus líneas y la calidad de su manu-
factura, y después percibe insidiosos destellos en la pintura negra.
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Aún así, usted repite su mantra: “Me mantendré dentro de mi presupuesto. Lo

único que necesito es un automóvil confiable para poder ir a trabajar.” Enseguida se
acerca el vendedor con un aro lleno de llaves y le dice: “¿Verdad que nuestro nuevo
auto deportivo que está a la entrada se ve fabuloso? Asómese al interior.” Cuando él
abre la puerta, usted inhala esa maravillosa fragancia de auto nuevo mezclada con
el aroma de los asientos de piel. Es tan atractivo que no puede evitar subirse. Sabia-
mente, el vendedor no dice nada y se para detrás para darle algo de tiempo en privado
para que perciba, toque y huela las múltiples características del auto. Por sugerencia
del vendedor, lo enciende y escucha el poderoso sonido del motor.
“Es maravilloso ver a alguien que en verdad puede apreciar los detalles de un
elegante auto deportivo que también es confiable y económico”, dice él. “Pero la
única manera de tener una sensación clara de este bebé es manejarlo. ¿Por qué no
le damos sólo una vuelta a la cuadra para que al menos pueda decir que manejó esta
magnífica máquina? Luego podemos regresar y buscar una alternativa más conven-
cional.”
Sí, como no. Regresar a ver los modelos económicos. Después de haber sentido el
poder y la manejabilidad del auto deportivo y haber escuchado la calidad de su equipo
de sonido, su mente ya no permanecerá en su mantra. En lugar de ello, estará pensando
si puede ahorrarse la comida tres veces por semana para poder cubrir la mensualidad
más elevada de este automóvil que definitivamente debe ser suyo.
¿Cómo sucedió esto? Usted no quería comprar un auto deportivo. ¿Cómo hubiera
reaccionado si el vendedor le hubiera sugerido primero que viera el automóvil más caro
antes de los modelos más baratos? La mayoría de nosotros nos hubiéramos encrespado
y nos habríamos resistido a que nos mostraran cualquier otra cosa que no fueran los
modelos que estaban dentro del presupuesto.
De alguna manera, en cuestión de minutos, su actitud ha cambiado. Sucedió
mediante un proceso que ha sido ampliamente utilizado durante siglos pero que nunca
se ha especificado o nombrado claramente. Yo lo llamo activación. Cuando este proce-
dimiento natural se refuerza con algunas prácticas administrativas eficaces y se aplica
a las personas, la activación puede lograr maravillas, pues puede transformar a los que
se resisten en emprendedores y creyentes.
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Capítulo 4 Activación: El arte de transformar en emprendedores a los que se resisten
ELEMENTOS DE LA ACTIVACIÓN
Comencemos por identificar los aspectos clave de la activación. La mayoría de ellos
son parte de los cambios que ocurren de manera natural y que se describen en el
ejemplo del automóvil deportivo. Será necesario agregar otros para hacer de la acti-
vación una herramienta administrativa que pueda utilizar para acelerar el proceso del
cambio en su lugar de trabajo. Una vez que hayamos establecido los aspectos básicos,
veremos por qué y cómo la activación es tan eficaz con las personas que se resisten
al cambio.
Descomponga el cambio en pasos pequeños

Su meta puede ser una transformación completa, pero la manera más eficaz para lograr
que funcione es a través de pequeños pasos progresivos. ¿Recuerda cómo cambió de
opinión en el concesionario de autos? No va a comprar un auto deportivo; simplemente
se asomará por la ventana. No va a adquirir un auto deportivo, sólo se va sentar aden-
tro. No va a comprar un auto deportivo, sólo a darle una vuelta a la cuadra. Usted va a
comprar un auto deportivo.
Recompensas inmediatas
Esto significa dar reconocimiento y otras recompensas en las etapas tempranas cuando
todo es difícil y los empleados están enfrascados en una lucha cuerpo a cuerpo con sus
miedos más oscuros. Usted experimenta las recompensas del aroma del nuevo automó-
vil y el placer de su manejo y aceleración.
Permita que cometer errores sea seguro

Cuando nos enfrentamos al cambio, nuestra imaginación se desboca pues visualiza
la humillación que revelará públicamente nuestra incompetencia. En el ejemplo del
automóvil, una vez que se siente seguro de que no está obligado a comprar el auto, ¿qué
daño puede hacer deslizarse detrás del volante para ver cómo se siente?
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Proporcione guía y entrenamiento

Aprender a realizar una nueva tarea le brinda conocimiento y una sensación de con-
trol. El cambio es mucho menos atemorizante si usted ha aprendido cómo enfrentarlo.
Aun cuando no tenga que aprender a manejar un automóvil, muchos cambios organiza-
cionales necesariamente incluyen un componente educativo.
Estimule la participación
Si logra definir exactamente cuáles son los pequeños pasos que hay que tomar para
implementar una nueva aventura, adquiere una sensación de que la nueva forma de
hacer las cosas es suya. Si se extrapola esta percepción al ejemplo del automóvil, esta-
rá más dispuesto a hacer una prueba de manejo si usted puede determinar la ruta, la
velocidad y las maniobras que puede intentar.
Simpatice con sentimientos negativos

Cuando nos lamentamos por nuestra suerte mientras vamos en caída libre por el pre-
cipicio emocional, queremos que alguien comprenda nuestros sentimientos negativos.
El vendedor de autos podría decir: “Sí, esto es distinto a lo que pensaba comprar. Y
es cierto que puede ser un poco más de lo que esperaba pagar”. Por supuesto, es pro-
bable que agregue: “Pero usted no es la clase de persona que se atiene a un plan aun
cuando se le presenta una mejor opción. No teme cambiar de opinión cuando hacerlo
es sensato.”
Haga que comenzar sea fácil

El camino del cambio se puede aceptar si logra que sea sencillo dar los primeros
pasos. Después de todo, no le cuesta nada dar la vuelta a la manzana en el auto
deportivo.
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Mantenga su compromiso con la implementación

del cambio
En un ambiente de negocios, el líder tiene que permanecer involucrado durante las
cinco etapas del proceso de cambio. Simplemente no puede delegar. Es su responsabi-
lidad contribuir a que el cambio tenga una conclusión exitosa.
Cuando se usan en conjunto, estos elementos de activación proporcionan una
manera práctica para que ayude a que aquellos que tienen dudas y temores pasen por
el risco o precipicio emocional y continúen atravesando los retos de las etapas 2 y 3.
Cuando la curva J comienza a elevarse para llegar a la etapa 4, usted puede tomar dis-
tancia y permitir que el proceso natural de la activación incite al individuo a alcanzar
alturas más elevadas.
¿CÓMO FUNCIONA LA ACTIVACIÓN?

Imagínese que usted tiene muchísima hambre y entra al supermercado. Se acerca a
una mujer vestida de blanco que está parada a un lado de una sartén eléctrica. Ella
sonríe y le pregunta “¿Ya ha probado nuestra nueva salsa de tofu con ajo y romero?”
Usted ha sostenido firmemente ante la familia y los amigos que no le gusta el tofu, así
es que está listo para rechazar el objeto que le ofrecen en un palillo de madera. Pero
por otro lado, a usted le encanta el pan de ajo y romero; además, hoy no ha comido
nada.
Le da una pequeña probada, a regañadientes. No está mal, piensa, y da una mor-
dida más grande. No está nada mal. La textura es inusual, pero el sabor es muy bueno.
Mientras la anfitriona se voltea para ofrecerle una muestra a otro cliente, usted toma
su palillo y ensarta un pedazo más grande antes de que ella se dé la vuelta.
¿Cómo fue que pasó de, virtualmente, odiar una cosa y resistirse a ella a casi robar-
se más de esa entelequia? Ésta es la activación en acción. Se basa en el viejo dicho
“pruébalo, te gustará”. La activación está diseñada para hacer que le guste mediante
la promoción de experiencias positivas tempranas, de modo que la curva J del cambio
adquiera más la forma de una palomita: la persona pasa rápidamente de la resistencia
a la conversión.
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A los empleados les suceden cosas asombrosas y últimamente a las organizacio-

nes— si logra que empiecen con honestidad a hacer las cosas de la nueva manera.
La activación proporciona las técnicas que ayudarán a que los trabajadores puedan
comenzar a pesar de los aspectos atemorizantes del cambio, de manera que pue-
dan experimentar sus recompensas. A medida que prueben el éxito, descubrirán por
sí mismos cómo lograr que la nueva manera funcione para su beneficio. Cuando se
den cuenta de cómo puede servir a sus intereses, terminarán creyendo en ella y les
agradará.
La activación es una manera de acercarse al cambio de abajo hacia arriba. Logra
que los empleados tomen acciones en el nuevo sentido aun cuando tengan dudas y
miedos de hacerlo. En contraste, la persuasión es un modelo que va de arriba hacia
abajo. La persuasión supone que tiene que cambiar las actitudes de sus empleados
antes de que empiecen realmente a moverse en la nueva dirección. Dicho de otra
manera, la activación comienza por los pies, mientras que la persuasión comienza
por la cabeza. La activación hace uso del comportamiento para cambiar la mentali-
dad, en tanto que la persuasión intenta cambiar la mentalidad con la esperanza de
que los corazones y las acciones la sigan.
Los elementos de la activación están diseñados para hacer que los empleados
comiencen a andar en la nueva dirección y apoyarlos mientras atraviesan por las frus-
traciones y adversidades de las etapas 2 y 3. Luego, a medida que el desempeño mejora
en la etapa 4, la gente realmente empieza a experimentar los placeres que conlleva
hacer las cosas en la nueva manera. “Oigan, esto es más rápido.” “Vaya, esto hace que
mi trabajo sea más sencillo.” “Este nuevo software permite hacer todas aquellas cosas
que siempre había querido hacer.” En ese punto sus actitudes y sentimientos cambian
y se alinean con el nuevo enfoque que usted está tratando de implementar.
Lo que produce el cambio en los pensamientos y los sentimientos es experimentar
de manera directa y personal los beneficios. Ningún discurso, sin que importe qué
tan bien escrito o presentado esté, puede tener el efecto que tiene realmente expe-
rimentar los beneficios por sí mismo. Y mientras más pronto experimente el éxito el
individuo al hacer las cosas en la nueva manera, más rápido cambiarán sus actitudes
y sentimientos.
Ésta es una implicación sorprendente para las ocasiones en las que lo más impor-
tante para los administradores es usar la persuasión. Es interesante que, durante la
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etapa 4, el mensaje persuasivo de un líder puede tener mucho mayor efecto que si se
difunde durante la etapa 1. Al final de la etapa 4, a los empleados comienza a gustarles
la nueva forma de hacer las cosas y están abiertos a escuchar la lógica que está detrás
del nuevo enfoque. En este punto, ya han superado sus miedos y comprenden cómo
funciona en realidad el nuevo proceso. Finalmente, los empleados se encuentran en
una posición en la que pueden comprender los vínculos entre lo que están haciendo y
los objetivos del líder a más largo plazo.
A menudo, producir un cambio importante en una organización de negocios
requiere de una transformación radical. Pero un cambio así de dramático no ocurrirá
de la noche a la mañana. Lograr implementar un cambio por completo significa hacer
muchas modificaciones pequeñas para poder producir la transformación total. La
activación está basada en el supuesto de que el cambio gradual es parte de toda trans-
formación importante.
Desde hace mucho tiempo, la gente de negocios y los psicólogos están conscien-
tes de que es posible cambiar las actitudes de las personas si primero se cambia su
comportamiento. Hasta ahora, nadie ha reunido ese conjunto de conocimientos en una
serie de herramientas comprensibles que puedan ser utilizadas de manera coherente
para implementar cambios en el lugar de trabajo. Si se emplean los elementos de la
activación de manera sistemática, usted puede dirigir a individuos y organizaciones
enteras a través de cambios radicales. Los detalles acerca de cómo puede lograr que
cada elemento de la activación funcione en su beneficio se describirán con detalle en
los capítulos siguientes.
¿POR QUÉ FUNCIONA?

La persuasión se dirige a los pensamientos y creencias, en tanto que la activación fun-
ciona porque su objetivo son los sentimientos de las personas. Proporciona los medios
necesarios para neutralizar las barreras emocionales que impiden que los empleados
actúen más allá de su latitud de aceptación. Aun cuando la activación aborda las emo-
ciones subyacentes, no requiere que los administradores se conviertan en psicólogos
principiantes o que se vuelvan toda delicadeza. En lugar de eso, se trata de un enfoque
simple y directo que cualquier administrador puede utilizar para contribuir a que los
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empleados adopten una nueva forma de hacer las cosas a pesar de que puedan tener
dudas personales con respecto al cambio.
La activación se basa en la idea de que cuando los trabajadores dicen que no les
gusta un cambio, en gran parte es su miedo el que habla. Son como niños tímidos de
secundaria en un baile escolar. Una parte de ellos desea en silencio formar parte de la
diversión, pero otra parte está temerosa de la vergüenza asociada con parecer incom-
petente y no querer fallar. El costo inmediato supera por mucho la posible recompensa.
Así es que, por el momento, eligen permanecer al margen.
Veamos cómo cada uno de los elementos de la activación aborda las emociones
negativas que provocan que los empleados se resistan al cambio. La activación reduce
las causas del miedo de los empleados, y reemplaza los sentimientos negativos con
otros de carácter positivo. Como resultado, se muestran dispuestos a comenzar a
actuar en formas a las que normalmente se resistirían, y pronto sus actitudes y sus
sentimientos se alinean con sus nuevos patrones de acción.
Es sencillo ver que un pequeño paso en la nueva dirección es mucho menos atemo-
rizante que una transformación completa. Un cambio total en la forma en la que hace
su trabajo o en su estilo de administración puede resultar atemorizante debido a que
evoca imágenes de toda clase de monstruos que lo acechan en el precipicio emocional.
Los empleados se preguntan: “¿Seré capaz de hacer esto?” Aunque puedan tener dudas
sobre su propia capacidad para escalar la montaña completa del cambio, saben que
pueden dar un paso o dos en la nueva dirección.
Lograr que los empleados se sientan seguros a pesar de cometer errores es algo
que tiene en la mira a otra importante fuente del miedo: “¿Qué sucederá si fracaso? ¿Se
reirá la gente de mí? ¿Perderé mi empleo?” Saber que nada malo va a sucederles hace
que se sientan libres para experimentar con el nuevo enfoque. Si pueden confiar en el
jefe cuando éste les dice que cometer errores es parte del proceso de aprendizaje, se
atreverán a intentar cosas que nunca han intentado por sí solos.
Dado que es muy probable que las personas tengan éxito al dar pequeños pasos,
usted tendrá razones para halagarlos y obtener recompensas inmediatas. Aun cuando
no sean exitosos en un principio, usted deberá reconocerles sus intentos y los alenta-
rá para que lo intenten varias veces más. Estas recompensas inmediatas sirven para
neutralizar la negatividad del miedo de los empleados con un sentimiento positivo de
bienestar.
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Cuando los empleados reciben entrenamiento acerca de cómo hacer las cosas en
la nueva manera y tener éxito, su confianza crece a medida que comienzan a apreciar
qué es exactamente lo que va a suceder y qué es lo que deberían hacer. Desarrollar una
comprensión acerca de cómo implementar el cambio con exactitud ayuda a crear un
sentimiento de control, que difumina los miedos de incompetencia o ignorancia.
De igual manera, involucrarse en determinar con exactitud cómo se implementará
el cambio les brinda a los empleados una mayor sensación de control. A menudo, las
ideas que ellos sugieren son aquellas sobre las que se sienten seguros que pueden llevar
a la práctica exitosamente, lo que les permite actuar con más confianza. Además, sus
sugerencias casi siempre implican maneras de enfrentar el cambio que les traerán como
resultado beneficios. Por ejemplo, pueden recomendar ideas que requieran menos tra-
bajo o que les permitan tener mayor éxito. Estas aportaciones generan sentimientos aún
más positivos que a la larga reducen su incertidumbre y sus miedos.
Cuando nos mostramos reacios a hacer algo nuevo, nos parece que incluso el obs-
táculo más insignificante es como una barrera enorme y lo usamos como una excusa
para no cambiar. Estas pequeñas contradicciones provocan que el cambio se sienta
como algo pesado y opresivo. Observe cuán rápido entran los pensamientos negativos
a su conciencia cuando considera seriamente todo el trabajo que implica comenzar
un proyecto que ha estado posponiendo por semanas o meses (por ejemplo, hacer
estimaciones anuales de desempeño o limpiar su oficina). Facilitarles a las personas
que den los primeros pasos elimina estos obstáculos y los sentimientos negativos que
se les asocian.
¿CÓMO FUNCIONA LA ACTIVACIÓN

EN LA PRÁCTICA?
Las ganancias de una firma regional de contadores han disminuido regularmente
durante los últimos tres años. Durante este periodo, con frecuencia el socio adminis-
trativo instó a los empleados de todos los niveles a que desarrollaran más negocios.
Hizo hincapié en la importancia de atraer nuevos clientes y de aumentar los servicios
que utilizaban los clientes actuales. A pesar de sus repetidas súplicas y sus sinceras
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palabras de aliento, prácticamente no se adquirió ningún cliente nuevo y el negocio

siguió en caída.
Cuando la persuasión falló, recurrió a amenazas más evidentes. “Si las ganancias
siguen cayendo a este ritmo, vamos a tener que empezar a despedir gente. Ninguno de
nosotros desea eso, así es que tienen que atraer más negocios.” Las amenazas produje-
ron mayor descontento y depresión que ganancias. No es de sorprenderse que se haya
nombrado un nuevo líder.
La nueva socia administrativa, Patricia, desarrolló un plan para cambiar la cultura
que regía esta práctica contable tan formal. En sus palabras, su meta era lograr que la
cultura de la empresa fuera más emprendedora. Después de describir su visión en tér-
minos generales, ella cambió del lenguaje rimbombante de la planeación y la estrategia
al uso de palabras concretas para la implementación.
Se tomó la decisión de enfocarse en cambiar el comportamiento de los contado-
res jóvenes en lugar de modificar el de los socios con mayor antigüedad, los cuales
ya estaban considerados como problemáticos. Los más jóvenes hacían la mayor parte
del trabajo con las cuentas; sin embargo, no estaban acostumbrados a manejarse en
el campo de desarrollo de negocios. En realidad, muchos de ellos se sentían más cómo-
dos con los números que con la gente, y la idea de construir relaciones para conseguir
más contratos les resultaba, al mismo tiempo, extraña y atemorizante.
Al darse cuenta de que tendría que apoyarse en los miembros del personal con
mayor antigüedad para poder implementar el cambio por completo, Patricia comenzó
por enseñarles el enfoque de la activación. Como parte de este entrenamiento para el
personal antigüo, los involucró en proponer cosas concretas que ellos podrían hacer
para entrenar y alentar a los miembros más jóvenes del personal.
El entrenamiento del personal más joven comenzó por ayudarles a desmenuzar
el concepto del “desarrollo de negocios” en pasos muy pequeños que pudieran darse
con facilidad. En vez de hablar de “cazar” a los clientes, le pidió a cada uno de los
miembros más jóvenes que perfeccionaran una historia breve en la cual pudieran
basar su siguiente encuentro cara a cara con un cliente ya existente. Cada uno de ellos
creó su propia historia personal para contársela a su cliente, y siempre involucraba
un proyecto que la empresa había completado con éxito recientemente. Ésta fue una
petición que relativamente no produjo ningún dolor, y todos estuvieron de acuerdo en
acatarla al pie de la letra. Para satisfacción y sorpresa de Patricia, el simple hecho de
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hacer que el personal más joven le contara a los clientes sobre éxitos recientes, generó
algunos nuevos negocios. Los nuevos contratos eran pequeños, pero llamó la atención
de los empleados y les hizo darse cuenta de que este nuevo negocio no habría cruzado
la puerta por sí solo si no hubiesen contado sus historias.
Como siguiente paso alcanzable, se alentó a los asociados más jóvenes a seguir la
historia con preguntas simples, tales como “¿Cree usted que podríamos ayudarlo con
un proyecto como éste?” O “¿Hay algún proyecto financiero similar a éste con el cual
podamos ayudarle?” En esta ocasión los resultados fueron mucho más significativos y
ocurrieron con mayor rapidez. Para todos se hizo evidente que simplemente con pre-
guntarle al cliente cómo podrían ayudarle generaba más contratos. En este camino de
lograr que las personas comenzaran a hacer “desarrollo de negocios” siguieron muchos
más y más pasos, que implicaban simples acciones progresivas que el personal más
joven podía cubrir fácilmente. Además de desmenuzar el cambio en pasos alcanzables,
usó otros elementos de la activación.
Antes de que se concretara cualquier reunión entre algún miembro joven del per-
sonal y un cliente, un administrador con mayor antigüedad se reunía con los novatos
para entrenarlos con las historias que dirían. A medida que el individuo practicaba
repetidamente la historia, el administrador de más jerarquía le proporcionaba recom-
pensas inmediatas por medio de elogios cada vez que la contaba de nuevo. También les
decían explícitamente a los miembros jóvenes que ésa era una sesión de práctica y que
cometer errores no les generaría consecuencias desagradables. Habían sido instruidos
para explicar que cometer errores era una parte necesaria del proceso de aprendizaje
y mejora.
Se alentó al personal más joven a que le dieran forma a la historia y la planearan
de tal manera que se sintieran cómodos con las palabras y el ritmo en el que fluía. A
través de este proceso de crear y pulir sus propias historias, se involucraron más en
lograr que éstas fueran interesantes y eficaces.
Cuando una persona joven expresaba sus miedos y dudas acerca de contar la his-
toria o preguntarle directamente al cliente si no estaba interesado en más negocios,
recibían una respuesta comprensiva. Los administradores de mayor jerarquía habían
sido entrenados para darse cuenta de que podía ser atemorizante y que hacer cual-
quier cosa nueva provocaba dudas e incertidumbre. A estos administradores se les dijo
explícitamente que no reaccionaran de forma autoritaria ante estas expresiones de
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emociones negativas. En específico, no debían decir cosas tales como “Esto es parte
del trabajo y más vale que te acostumbres.” O “Sólo (te digo) que se va a poner peor,
porque de aquí en adelante generar negocios afuera va a ser una parte creciente de tu
trabajo.” O “Esto no es nada. Permíteme contarte qué tanto más difícil era cuando yo
estaba en tu puesto”.
Cuando uno de los jóvenes regresaba de cada reunión con un cliente, siempre el
socio de mayor antigüedad le preguntaba cómo habían salido las cosas. Aun cuando
contar la historia no hubiera resultado muy bien para algún miembro del personal en
particular o que las preguntas no hubieran producido más negocios, el administrador
lo elogiaba por haber comenzado el proceso de contar una historia y hacer preguntas.
Los éxitos mayores eran recibidos con un reconocimiento de la oficina general, y así el
estándar subió lentamente para todos.
Debido a que los administradores se involucraron mientras los jóvenes atravesa-
ban el proceso de la curva J que implicaba aprender cómo empezar a hacer “desarrollo
de negocios”, todos sintieron que eran parte del cambio. Los jóvenes no se sentían
solos, y sabían que siempre había alguien disponible para ayudarlos y aconsejarlos.
El personal de mayor antigüedad comenzaba a sentirse orgulloso de ayudar a los más
jóvenes a crecer y desarrollarse.
¿CÓMO MOTIVA A LOS EMPLEADOS

PARA QUE CAMBIEN?
En contraste con la persuasión, la cual supone que los individuos escuchan lo que se les
comunica y a partir de ese hito toman sus propias decisiones internas sobre cambiar o
no hacerlo, la activación se basa en incentivos y recompensas externas. Esto significa
que la activación tiene implicaciones importantes para el tema de la motivación.
“Si las personas no quieren cambiar, no puede hacer que cambien”. Ésta es una
idea muy popular entre aquellos que no quieren cambiar y entre administradores que
han fracasado en lograr que sus empleados cambien. Este enfoque adquirió mucha cre-
dibilidad hace algunas décadas, cuando los psicoterapeutas colocaban toda la respon-
sabilidad del cambio en el cliente. Si las horas de plática no habían producido ningún
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resultado era por culpa del paciente. Por supuesto, los terapeutas cobraban por sus
servicios aun cuando supuestamente no fueran responsables por la falta de progreso.
En el mundo de los negocios, esto se tradujo en pensar que un administrador podía
hacer muy poco para lograr que la gente cambiara. En el mejor de los casos, algunos
líderes habían sido supuestamente bendecidos con la magia del carisma que misterio-
samente había inspirado a los empleados a querer cambiar. O bien los administradores
emplearon habilidades de persuasión especiales de modo que los empleados se sintie-
ran motivados hacia el cambio.
Usted puede encontrar abundante evidencia en su propia vida para refutar la idea
de que la gente no hará nada a menos que quiera hacerlo. Todos hacemos cosas que
no queremos hacer: pagar impuestos, limpiar el baño, visitar a familiares que no nos
caen bien y pasar horas interminables en los aviones. La lista sigue y sigue. En reali-
dad, la creencia de que “tiene que gustarle el cambio” se contradice con lo que nos
sucede todos los días. No queremos levantarnos temprano, ponernos ropa incómoda
de negocios, cambiar nuestra dieta a una alimentación sana, tener que recorrer largos
trayectos a diario para ir a trabajar o sentarnos en las juntas de comité. Pero lo hace-
mos de todas maneras.
Los que se adhieren a la creencia de que “tiene que gustarle el cambio” con
frecuencia defienden su postura mediante la siguiente aseveración: “Sí, pero querías
tener un cheque, así es que la verdad sí querías ir a diario a trabajar”. No, ese nivel
de retórica altera la naturaleza y el nivel de la pregunta. Mientras que es cierto que sí
deseo ganar dinero, eso no quiere decir que para obtenerlo quiera enfrentarme a una
hora de viaje tedioso dos veces por día.
La activación proporciona la comprensión conceptual y señala los pasos prácticos
necesarios para ayudar a la gente a que cambie, aun cuando piensan que no quieren
hacerlo. ¿Cómo pueden los administradores usar este punto de vista en su beneficio?
Casi siempre la gente cambia debido a la posibilidad de obtener beneficios futuros.
Usted cambia a los vendedores porque el nuevo le ahorrará dinero y le proporciona-
rá un mejor servicio. Cambia su lealtad del viejo jefe hacia la nueva porque ella le
dará mayor responsabilidad y lo incluirá en el proceso de toma de decisiones.
La gente cambia su comportamiento si existen incentivos suficientes para hacerlo.
En lenguaje económico, estamos dispuestos a pagar los costos del cambio si las ganan-
cias lo hacen rentable. Este razonamiento sugiere que si usted le brinda a los empleados
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recompensas lo suficientemente grandes, ellos harán cualquier cosa. Aunque esta ase-
veración puede ser cierta en teoría, se necesita un requisito práctico.
Balancear en el aire todas esas zanahorias puede ser costoso. Nos gustaría que la
gente realizara cambios sin tener que sacrificar un brazo o una pierna. Proporcionar
recompensas tangibles puede resultar muy costoso. Por ello, los administradores bus-
can un punto de equilibrio en el que puedan proporcionar suficientes incentivos como
para lograr que la gente haga las cosas, pero no tantas recompensas como para quebrar
el presupuesto.
En ocasiones, aun cuando se balancea en el aire un montón de recompensas, los
empleados no cambiarán. Los beneficios prometidos pueden no ser suficientes o quizás
puede que no sea la clase de recompensas que la gente valore realmente (por ejemplo,
hacia el cierre de la temporada de impuestos, un contador preferiría tener un día de
vacaciones que la tarifa asociada con otra devolución de impuestos). Los incentivos
también pueden ser ineficaces porque la persona no los recibirá hasta mucho tiempo
después (por ejemplo, “Obtendrá algo extra en su cheque al final del año. Se lo prome-
to.”) O incluso puede ser que el hecho de que en realidad recibir las recompensas en
un futuro distante es incierto.
La activación saca provecho de estas reflexiones prácticas acerca de los incentivos
pues antepone pequeñas recompensas de bajo costo que a usted —el administrador—
no le cuestan nada, que son fáciles de obtener y están hechas a la medida de las nece-
sidades del empleado.
MOTIVACIÓN: INTRÍNSECA O EXTRÍNSECA

La activación tiene implicaciones en otra idea importante acerca de la motivación.
“¿Los empleados se encuentran motivados por fuentes psicológicas internas o por las
recompensas externas?” Muchas personas dicen que hacen su trabajo por el puro pla-
cer de hacerlo (“Me encanta mi trabajo”). Se pueden hacer comparaciones con las acti-
vidades lúdicas o recreativas, en las cuales los incentivos para hacer las cosas son los
sentimientos intrínsecamente placenteros de llevar a cabo esa acción. En contraste,
las personas motivadas extrínsecamente hacen su trabajo para obtener recompensas
externas, tales como dinero, un avance en su carrera y reconocimiento social.
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A la mayoría de los administradores les gusta considerarse a sí mismos como si

estuvieran motivados intrínsecamente, y piensan que los empleados de menor nivel
están motivados externamente. Esta percepción sobre sí mismo está ligada con una
actitud negativa mucho más general hacia la motivación extrínseca que predomina
tanto en nuestra sociedad. Por ejemplo, usted debería hacer las cosas bien simple-
mente porque hacer eso es bueno, no sólo porque le genera un beneficio monetario. De
acuerdo con una interpretación psicológica, darle recompensas extrínsecas a la gente
que está intrínsecamente motivada, en realidad disminuirá su motivación para lograr
un mejor desempeño.
Si se hace a un lado la discusión sobre los méritos de la motivación intrínseca
en comparación con los de la extrínseca, surge otra pregunta que rara vez, si acaso,
se hace: “¿Cómo es que la gente se motiva de forma intrínseca a hacer su trabajo?”
Quizás los analistas financieros heredaron sus habilidades matemáticas, pero tienen
que aprender cómo disfrutar cuando aplican sus habilidades durante las largas horas
de sumas y restas que implica la contabilidad. De manera semejante, puede ser que al
vendedor nato le haya encantado platicar con las personas desde que era un niño; no
obstante, tiene que aprender cómo usar ese talento de manera que pueda experimen-
tar el placer de vender.
La idea aquí es que las personas tienen que aprender a ser intrínsecamente moti-
vadas para hacer muchas de las cosas que les brindan placer. Si hay aprendizaje involu-
crado, eso implica que la persona ha pasado a través de un proceso de curva J. ¿En qué
etapa la persona se motivó de manera intrínseca a hacer las cosas en la nueva forma?
La respuesta es que es necesario llegar a las etapas 4 y 5 para que la gente comience a
ver los beneficios asociados con el nuevo enfoque.
¿Cómo hacen los empleados para llegar a las etapas 4 y 5? Es posible que algunos
cuantos hayan tenido éxito de inmediato, pero la mayoría recibió recompensas extrín-
secas durante los momentos difíciles de las etapas 2 y 3. Estos estímulos tempranos les
permitieron persistir, de manera que pudieran descubrir las recompensas inherentes
en la nueva forma de hacer las cosas. Los empleados que no reciben estas recompensas
tempranas se rinden cuando fallan en las primeras etapas de un cambio. Se hacen a
un lado y nunca reciben los estímulos que puede producir la nueva forma de hacer las
cosas. En suma, las recompensas extrínsecas ayudan a la gente a persistir durante la
nueva ruta hasta que pueden experimentar los beneficios que son inherentes al nuevo
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enfoque. En consecuencia, son las experiencias de las recompensas inherentes al

nuevo modo de hacer las cosas las que producen los sentimientos intrínsecos de placer
y motivación.
El cambio organizacional, así como el cambio individual, necesitan apoyarse en
recompensas extrínsecas en las etapas tempranas, para mantener a los empleados
avanzando hasta que experimenten los beneficios que son un resultado inherente del
nuevo enfoque. Cuando los empleados experimentan estos beneficios a nivel personal
en la etapa 4, sus actitudes y sus emociones cambian y se convierten en seres intrínse-
camente motivados. Las recompensas extrínsecas de primera mano que introducen los
administradores constituyen un elemento fundamental para lograr que los empleados
lleguen a un lugar en el que se sientan intrínsecamente motivados a hacer las cosas
en la nueva manera.
¿CUÁNDO NECESITA USAR LA ACTIVACIÓN?

Cada una de las técnicas principales de influencia tiene ventajas y desventajas. Com-
prender los pro y los contra de cada una de ellas puede ayudarle a decidir cuál quiere
usar y cuándo.
Persuasión
La ventaja principal de la persuasión es que es relativamente rápida y fácil. A lo mucho,
tan sólo requiere de algunos cuantos minutos de plática. La persuasión puede ser
eficaz para cambiar el comportamiento de los empleados siempre y cuando la nueva
postura se encuentre dentro de su latitud de aceptación.
Aunque el discurso inicial de los líderes sobre una nueva iniciativa probablemente
no produzca mayores cambios en el comportamiento, puede asegurarle a los que están
dudosos que al menos existe un plan coherente, aun cuando no estén de acuerdo con
él. Puede ser que el discurso no logre convertir a los que se resisten en personas que
apoyen el cambio activamente; sin embargo, puede reducir el nivel total de miedo en
el grupo. Esta disminución de las emociones negativas puede ser muy útil cuando la
activación se emplea en conjunto con la persuasión.
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La persuasión puede ser eficaz para cambiar las actitudes, pero es menos eficaz
para cambiar el comportamiento. Esto es especialmente cierto cuando se está tratando
de que los empleados lleven a cabo acciones que están fuera de su latitud de acepta-
ción. Debido a que no produce muchos cambios en el comportamiento, los adminis-
tradores son obligados a seguir repitiendo su mensaje persuasivo con la esperanza de
que logrará que los empleados cambien. Esta repetición consume mucho tiempo y es
frustrante.
Con todo, la persuasión es lo más eficaz con los empleados que básicamente ya
están de acuerdo con el nuevo rumbo. Es importante asegurarse de que estos emplea-
dos comprendan el razonamiento que está detrás del cambio. Repetir las razones que
fundamentan el cambio y relacionarlas con una estrategia organizacional más grande
también puede ser muy útil durante las etapas 4 y 5. En este punto del proceso de cam-
bio, el personal se muestra mucho más receptivo a comprender la lógica del cambio.
Coerción
La gran ventaja de la coerción como técnica de influencia es que funciona y lo hace
muy rápido. A pesar de que cambia el comportamiento en el corto plazo, no modifica
las actitudes ni los sentimientos.
Los empleados empiezan a hacer cosas a las que de otra manera se hubieran
resistido, pero sólo las harán en tanto permanezca la amenaza de castigo. Una vez que
la amenaza desaparece, volverán a la antigua manera de hacer las cosas. El uso de la
coerción tiene otras desventajas más grandes. Cuando los empleados cumplen ante
las amenazas, el administrador se siente reforzado por el uso de la coerción y es más
probable que vuelva a hacerlo en un futuro. De igual manera, los empleados que fueron
sujetos de amenazas estarán preparados para tomar represalias y resistirse a cambios
futuros. Esto significa que el ciclo de amenaza y venganza continuará y probablemente
crezca.
La coerción sólo debe ser utilizada en situaciones de crisis en las cuales se requie-
re de acciones inmediatas. Es sumamente importante no persistir en la coerción.
Una vez que ha pasado la crisis, el administrador debería de dejar de lanzar ame-
nazas y volver al uso de la persuasión y la activación para hacer que la gente siga su
avance.
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Activación
La ventaja más importante de la activación es que cambia las actitudes, los senti-
mientos y el comportamiento. En realidad, lo hace justamente en el orden inverso. Su
principal desventaja es que requiere de un poco más de tiempo que la persuasión. Por
fortuna, este esfuerzo adicional sólo ocurre en la primera mitad de la curva J, pues
una vez que la línea comienza a ascender, el administrador puede dejar que el proceso
natural siga su curso.
Debido a que comunicar las razones para un cambio puede producir una transfor-
mación en ciertas actitudes, es mejor comenzar por la persuasión. Sin embargo, si ya
han habido varios intentos de persuasión que no han producido un cambio suficiente
en el comportamiento, es momento de cambiar las tácticas de influencia y hacer uso
de la activación con los empleados clave entre aquellos que se resisten para lograr que
se pongan en acción.
Para la mayoría de los administradores que más que usar la persuasión o la coer-
ción emplean técnicas de activación para influir en el personal, aún hay un proceso
de aprendizaje que tomará tiempo y que tiene su propia curva J. Afortunadamente,
las herramientas y las habilidades de activación pueden ser dominadas con rapidez.
Una vez que se dominan, la activación a menudo es mucho más rápida que intentar en
repetidas ocasiones persuadir a la gente para que cambie.
Los elementos de la activación no son tan complicados, pero los administradores
necesitan del mismo tipo de asesoría detallada y recompensas de primera mano para
ayudarles a aprender a usar este nuevo enfoque. En esencia, usted puede hacer uso
de la activación para ayudar a los administradores a que empiecen a usarla con sus
empleados. Los capítulos siguientes proporcionan un mapa detallado de cómo iniciar
el proceso.
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SECCIÓN
2
AMPLÍE SU CAJA
DE HERRAMIENTAS DE
CAMBIO: ACTIVACIÓN
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Capítulo
5
CÓMO COMUNICARSE
A NIVEL DEL SUELO
P revio al lanzamiento de una iniciativa de manufactura barata, Graeme tiene

muchas cosas en qué pensar. Para empezar, he ahí el panorama. Graeme sabe que
este cambio se puede incluir dentro de la lógica de las iniciativas estratégicas que la
organización tiene proyectadas para este año. Para aumentar su cotización, la compa-
ñía debe aumentar las ganancias. Una manera segura de lograr este objetivo es reducir
los costos de producción. Y la forma más eficiente de conseguirlo es implementar la
manufactura barata.
Graeme también está pensando en cómo va a coordinar la iniciativa con los múl-
tiples departamentos y administradores que están involucrados. Debe tener en cuenta
las políticas y la personalidad de cada uno, para que no se produzca una batalla campal
que termine por hundir toda la iniciativa. En tercer lugar, debe mantenerse dentro de
su presupuesto general. En cuarto lugar, ha proyectado seis, doce y hasta veinticuatro
meses para poder administrar las futuras fases de la iniciativa. Y por si todo eso no
fuera suficiente, Graeme está preocupado por cómo va a manejar a su jefe y cómo
comunicará cualquier mala noticia que pueda surgir en la etapa 2.
81

Con tantas cosas que mantener en mente, Graeme, al igual que todos los buenos
administradores, ha incrementado su capacidad de pensar en términos abstractos (por
ejemplo, la reasignación de recursos humanos y físicos, la creación de sinergias, la
integración horizontal y vertical, las propuestas de valor y la integración de la cadena
de suministros). La estrategia y la fase de planeación de cualquier iniciativa de cambio
requieren de este tipo de lenguaje y pensamiento abstractos. Por ello, es comprensible
que los administradores recurran al uso de generalidades, vocabulario especializado y
acrónimos como una suerte de taquigrafía para todos los factores que necesitan tener
en consideración.
Llega el día de la reunión en la que se hará el gran anuncio y el lanzamiento de la
manufactura barata. Graeme quiere decir algo que sea motivador. Les recuerda a todos
el pasado glorioso de la compañía y apela a su amor y dedicación. Graeme habla acer-
ca de la necesidad de compromiso con la empresa y de la perseverancia necesaria
para implementar la nueva iniciativa. A continuación, utiliza un tono más personal
para hablar acerca de su esperanza de que todos mantengan una mente abierta con
respecto a la iniciativa así como también una actitud positiva. Después hace un repaso
de algunas de las nuevas habilidades que tendrán que desarrollar, como ser multita-
reas, administrar el tiempo, comunicación entre los equipos y a lo largo de todas
las funciones e inteligencia emocional. Menciona que tendrán que ser flexibles, estar
dispuestos a pensar fuera de la caja e inventar nuevas formas para no trabajar más
duro, sino de una manera más inteligente.
A medida que se acerca a la conclusión, Graeme vuelve al tema del amor por la
empresa. Exalta la lealtad de los empleados a la compañía. En sus líneas finales, dice
que cree fervientemente en su capacidad para trabajar juntos como un equipo y que
cuando en verdad trabajen juntos alcanzarán la grandeza.
Graeme pronuncia este discurso de manera brillante, y ciertamente muchas per-
sonas se van de la reunión sintiéndose inspirados. Desafortunadamente, es muy poco
probable que eso en verdad ayude a que el personal que se resiste llegue a un acuerdo
con las emociones que le impiden implementar la nueva iniciativa de manera activa. La
razón principal: su discurso está sazonado con el lenguaje de un estratega y de alguien
que hace planes. Las palabras clave (marcadas arriba con cursivas) son abstractas y en
realidad no hablan de los cambios concretos que las personas verdaderamente tendrán
que hacer. En especial, los empleados de primera línea, e incluso los administradores
82

Capítulo 5 Cómo comunicarse a nivel del suelo
de nivel medio, están preocupados por saber qué es exactamente lo que se espera que
hagan y logren.
Las palabras de alto nivel son geniales para la estrategia y la planeación, pero no
para la implementación. Los líderes eficaces son capaces de salirse del papel del que
planea y diseña la estrategia y asumir el rol del que implementa las cosas en forma
práctica. Para lograr esta transformación, un elemento crucial es comunicarle a las
personas cuáles son exactamente los cambios que necesitan realizar.
Dado que implementar el cambio implica el comportamiento actual, requiere de
palabras que describan lo que hay que hacer en la práctica. En realidad, la implemen-
tación no tiene que ver con estar comprometido, perseverar, tener una mente abierta
o una actitud positiva, pensar fuera de la caja, ser multitareas o cualquier otra de
esas frases triviales. De lo que se trata es de lograr que las personas actúen de manera
distinta. La implementación requiere de líderes que hagan uso de otra forma de pensar
y de una terminología diferente.
La primera herramienta importante de la caja de herramientas de la activación es
desmenuzar el cambio en pasos que sea posible llevar a cabo. Cuando se comunica al
nivel del suelo, usted permite que las personas sepan exactamente qué es lo que pue-
den hacer para empezar a ir en dirección de la meta del cambio. Hacer uso de palabras
simples para describir los primeros pasos reduce la resistencia de las personas ante el
cambio y hace que empezar les sea mucho más sencillo.
Empezar a usar lenguaje terrenal representa un cambio personal importante
para la mayoría de los administradores. La verdad es que nos gusta hablar con gene-
ralidades y lo hacemos con mucha frecuencia. Los términos abstractos no nos exigen
demasiado ni a nosotros ni a quienes nos escuchan. Pensamos que sabemos lo que
estamos diciendo y ellos piensan que lo comprenden. Debido a que todo se encuen-
tra en un nivel tan elevado, cada persona le asigna a las generalidades sus propios
significados.
Las descripciones generales también tienen la ventaja aparente de evitar los
conflictos que podrían surgir si discutiéramos los detalles. Mientras que todos pueden
estar de acuerdo en que la nueva iniciativa requerirá compromiso, pueden surgir
disputas cuando resulte que el compromiso significa que vamos a tener que trabajar
los siguientes tres sábados o que la única sala de descanso de los empleados se va a
convertir en bodega.
83

Se dice que tanto Dios como el diablo residen en los detalles, lo cual también
sucede con el cambio. Ahí es donde está la realidad. La implementación se reduce a
lograr que los individuos hagan las cosas de manera distinta en los detalles de sus vidas
laborales cotidianas. Lo que realmente crea conflicto y resistencia son los sacrificios
específicos que implican esos detalles. Al percibir las objeciones que podrían surgir si
hablan de más, muchos administradores tratan de evitar los argumentos mantenién-
dose en las nubes.
Eso es suficiente para persuadirlo a usted de que se comunique a nivel terrenal. La
activación se refiere a todo el comportamiento, así es que es el momento de empezar
a usar definiciones a nivel del suelo, ejemplos y herramientas prácticas para activar
el cambio.
USE SU ALTÍMETRO
Durante la fase de implementación del cambio, usted desea transformar su lenguaje
para describirlo en palabras simples y concretas. Una buena manera de comprender
la comunicación a nivel del suelo es hacer uso de una metáfora sobre la altitud para
definir qué tan lejos de las realidades terrenales está nuestro lenguaje.
12 000 metros: generalidades globales

Ésta es la tierra de las generalidades desenfrenadas. Cuando se acostumbra a describir
las metas organizacionales, las palabras de 12 000 metros de altura más comunes inclu-
yen innovación, excelencia, calidad, liderazgo y servicio al cliente. Cuando le agrega-
mos adjetivos adicionales tales como “de clase mundial…” nos elevamos aún más.
Éste es el ámbito de aseveraciones como las de visión, misión y estrategias amplias.
Y éstas constituyen la clase adecuada de palabras para comunicar tales metas y valores
generales. Nuestra labor como implementadores del cambio es tomar esas palabras de
alto nivel y bajarlas al nivel del piso.
Con mucha frecuencia, cuando describimos cómo puede cambiar la gente para
alcanzar estos nobles objetivos, seguimos hablando a 12 000 metros de altura. Decimos
84

que alguien debe ser proactivo, creativo, flexible, visionario y un jugador del equipo. De
nuevo, éstos son buenos puntos de partida. Pero para ayudar en serio a que un empleado
entienda cuáles son las acciones exactas que necesita hacer mientras atraviesa el preci-
picio emocional, debemos hablar en términos de comportamientos específicos.
9 000 metros: procesos psicológicos

Éste es el ámbito del lenguaje psicológico, por lo que es aquí donde encajan las afirma-
ciones acerca de valores, creencias, emociones, motivación y atributos de la personali-
dad. Por ejemplo, cuando describe a una persona como alguien que tiene una actitud
negativa y quiere que él o ella sean positivos, usted se encuentra en el nivel de los
9 000 metros. Operamos en este nivel psicológico cuando nos quejamos de que el per-
sonal tiene que entender la necesidad de cambiar, porque en realidad se está hablando
acerca de las creencias y los pensamientos dentro de sus cabezas. De manera seme-
jante, hablar de tener pasión y de la necesidad de preocuparse por los clientes forma
parte del lenguaje de la emoción. Decir que a alguien le falta sentido de lo urgente
es hablar de su motivación. Hacemos uso de palabras de 9 000 metros cuando decimos
que los introvertidos necesitan ser más extrovertidos, que las personas analíticas re-
quieren ser más intuitivas y que necesitamos personas que tengan una mentalidad
más emprendedora.
Si lo único que está haciendo es describir a alguien, este lenguaje psicológico es un
punto de partida aceptable. Si desea sinceramente ayudar a los empleados a cambiar la
forma en que actúan, tiene que hablar en términos mucho más específicos.
6 000 metros: patrones generales de comportamiento

Ahora, finalmente, estamos hablando de comportamiento, pero lo hacemos en tér-
minos generales. Los ejemplos aquí incluyen decir que la gente necesita mejorar
sus habilidades para relacionarse y sus prácticas comunicativas. O que deberían
aprender a vender. A pesar de que todas éstas son metas valiosas, no proporcionan
instrucciones realistas ni a los individuos ni a las empresas que están tratando de
cambiar.
85

3 000 metros: patrones enfocados de comportamiento

En este nivel, en lugar de pedirle a alguien que “mejore sus habilidades para rela-
cionarse”, quizás se deba instar a los administradores a que reconozcan al personal
destacado. “Comunicarse mejor” puede ser expresado de manera más aguda como
mantener a la gente informada del proyecto. Y “aprender a vender” puede conver-
tirse en desarrollar su conocimiento sobre los productos y servicios que ofrece la
compañía. Mantener el enfoque en un nivel bajo representa un verdadero progreso
en comparación con aquella verborrea de cielo azul, pero podemos ser aún más
específicos.
A nivel del suelo: comportamientos o

resultados específicos
Decirle algo positivo a cada uno de los miembros del equipo una vez por semana es un
ejemplo de una clase a nivel del suelo de cómo “reconocer al personal destacado”. De
igual manera, enviarle a todos un correo electrónico semanal donde se expongan las
metas que se alcanzaron, los problemas que se encontraron, la ayuda que se busca y
los objetivos de la siguiente semana es más específico que “mantener a la gente infor-
mada”. “Aprender acerca de los productos que ofrece la compañía” podría significar
tomarse una hora esta semana para leer los materiales de ventas de una línea de
productos y presentar un resumen de 5 minutos en nuestra reunión de personal de los
lunes.
Puede practicar su habilidad para reconocer la altitud del lenguaje si escucha
cuidadosamente las afirmaciones de las personas acerca de las metas del cambio. Este
ejercicio resulta especialmente sencillo en las reuniones de planeación, en donde gran
parte del lenguaje está en la estratosfera. En esta etapa del desarrollo de su habilidad,
es bueno empezar por aprender a reconocer las palabras de alto nivel cuando otros las
usan.
Es interesante ver cuáles son los tipos de personas que se sienten como en casa
con estos términos de 12 000 metros de altura. La tendencia a hablar en altos niveles
parece estar relacionado positivamente con 1) la inteligencia, 2) la capacidad verbal
y 3) la posición dentro de la organización. Dicho de otra forma, aquellos que están en
86

los niveles más elevados de la organización son los que tienen la mayor adicción a las
palabras de alto nivel.
Existen buenas razones por las que los administradores de mayor categoría
usan este tipo de lenguaje. Su responsabilidad es desarrollar estrategias amplias
y hacer planes a gran escala. Los problemas surgen cuando los ejecutivos siguen
usando el mismo lenguaje para hablar de cómo habrán de alcanzarse las metas y
las estrategias.
Evite patrones que lo retrasen

Está bien comenzar con las palabras de alto nivel. Pero debemos evitar quedarnos
atrapados ahí. ¿Alguna vez ha escuchado a un administrador decir “Esta gente necesita
estar más motivada. Realmente tienen que preocuparse por esto. Queremos que estén
comprometidos y que le dediquen todo. Éste no es lugar para cobardes. En un momen-
to crucial como éste, todos tenemos que poner la nariz en la piedra de afilar.”? ¿Qué
es lo que escucha? ¿Estar motivado? ¿Preocuparse en verdad? ¿Estar comprometido?
¿Dedicarle todo? ¿Poner la nariz en la piedra de afilar?
En esencia, este administrador acaba de abrir su diccionario de sinónimos y está
usando uno tras otro. Piensa que se está comunicando y que está siendo más específico,
cuando en realidad lo que está haciendo es enfrascarse en un patrón de retraso de alto
nivel. Este enfoque no va a ayudar a la gente a cambiar. Necesita encontrar maneras
de bajar su lenguaje al nivel de la acción.
El lenguaje a nivel del piso es el elemento más importante para usar la técnica
de activación en la producción de un cambio. Cuando usted usa lenguaje de alto nivel
para describir el cambio, habla desde la cima de la montaña de la etapa 5. En realidad
las palabras de alto nivel generan miedo. “¿En verdad soy capaz de pensar fuera de la
caja? Soy un ingeniero, no un psicólogo. Ni siquiera estoy seguro de mis propias emo-
ciones, ya no digamos que cuento con la inteligencia emocional para darme cuenta de
lo que le sucede a otras personas.” Para reducir el miedo que tienen las personas
de dar los primeros pasos hacia el interior del precipicio emocional, necesitamos ser
muy precisos y concretos acerca de lo que deben hacer. La activación se basa en lograr
que la gente vaya hacia adelante y actúe, y para especificar esas acciones usamos len-
guaje que esté a nivel del piso: no palabras de cielo azul.
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He aquí algunas clases a nivel del piso de algunas maneras en las que puede llevar
a tierra firme sus comunicaciones con respecto a la implementación.
CÓMO BAJARSE A NIVEL DEL PISO

Imagínese la siguiente escena. Bio Corp, desarrolló una tecnología médica innovadora
y creó todo un nuevo mercado que ha podido dominar durante una década. Su posición
de liderazgo le permitió a la empresa disfrutar de amplios márgenes de ganancia.
Ahora observa que hay otras empresas que están entrando al mercado, que usan tec-
nologías más nuevas y ofrecen precios más bajos.
Afortunadamente para Bio, sus competidores tienen problemas de calidad. Cuan-
do se trata del cuidado de la salud, la calidad es una preocupación fundamental, por lo
que la mayoría de los clientes todavía están dispuestos a pagar los precios más elevados
de Bio. Pero los líderes de mayor jerarquía de Bio Corp, reconocen que esta brecha en
la calidad desaparecerá en uno o dos años, por lo que la empresa necesita desarrollar
una nueva ventaja estratégica para mantener a los clientes. La respuesta parece ser
crear una lealtad a la marca mediante la construcción de relaciones fuertes con los
clientes y así poder mantener su participación en el mercado. Por lo tanto, los líderes
lanzan una iniciativa a gran escala para enfocarse en los clientes.
Como se describió en el lanzamiento y en todas las comunicaciones hacia el inte-
rior del corporativo, el enfoque en los clientes es considerado como uno de los valores
clave de la misión que tiene Bio. En una conferencia magistral, Maggie, CEO de Bio,
habló acerca de la importancia de que los empleados comprendieran y creyeran en la
importancia de mantener su enfoque en los clientes. Dijo reconocer que esta actitud
representaría un cambio cultural significativo, porque no sólo afectaría las áreas de
marketing y ventas, sino también las de investigación y desarrollo. Tanto los científicos
como los ingenieros deberían involucrar a sus clientes desde los inicios del ciclo de
desarrollo de productos. Necesitarían crear productos que satisficieran importantes
necesidades de los clientes, en lugar de algunos que ellos a nivel personal considera-
ban que estaban bien.
Maggie les pidió a los empleados que adoptaran toda una nueva manera de pensar
con respecto a cómo veían a sus clientes. Había que verlos positivamente como socios,
88

más que como niños caprichosos o como un “ellos” abstracto. Maggie concluyó con la
promesa de que si todos los empleados se comprometían a mejorar dramáticamente
la forma en la que trataban a los clientes, cambiarían la cultura de Bio Corp y la empre-
sa se mantendría como la líder mundial en su nicho de mercado.
Fue una gran charla, y efectivamente los empleados sintieron la pasión de Maggie.
Pero también era un discurso de muy alto nivel. Ella había hablado de nuevos valores
y nuevas creencias, de la necesidad de contar con una forma de pensar distinta y una
actitud positiva, y en especial, de que los empleados necesitaban estar comprometi-
dos, todos ellos términos de 9 000 y 12 000 metros de altitud. Eso está bien para las
comunicaciones estratégicas iniciales, pero ése era el momento de ejecutar. Para poder
implementar esas nobles metas y convertirlas en una realidad cotidiana, es necesario
que todos traduzcan esos términos de alto nivel a otros a nivel del suelo.
Una de las mejores maneras de traer a la realidad esas grandes palabras es hacer
una serie de preguntas. Para ver cómo funcionan estas preguntas, imagínese a un
administrador de rango medio de Bio Corp de nombre Derek, quien conduce un grupo
de ingenieros y científicos de desarrollo de producto. ¿Cómo podía lograr que el nuevo
valor se convirtiera en una realidad? En lugar de pensar en formas de persuadir a los
empleados sobre la importancia de estar enfocados en el cliente, Derek decide que
quiere activarlos. Para hacerlo, él necesita concentrarse en acciones a nivel del piso
para ayudar a que el equipo pueda comenzar.
¿Qué quiere que la gente haga?

Ésta es la pregunta fundamental. En ocasiones, cuando hace esa pregunta básica podrá
mencionar las acciones exactas que quiere que el personal empiece a hacer y cuáles
son las que quiere que dejen de hacer. Si esta primera pregunta le permite establecer
de inmediato sus metas a nivel del suelo, siéntase feliz. La pregunta logró exactamente
aquello que se suponía que debía hacer. Sus respuestas que estén a nivel del piso son
perfectas para activar el comportamiento. No hay ninguna necesidad de regresar y
bajar desde todos los demás niveles de altitud. Ya ha tomado la ruta que no se detiene
hacia la implementación en tierra firme y es ahí donde quiere estar.
A menudo, cuando apenas estamos aprendiendo a usar el altímetro de la comu-
nicación, esta pregunta casi siempre produce respuestas que todavía están en las
89

nubes. Derek no es una excepción, porque dice “Quiero que prediquen con el ejemplo
involucrándose realmente y compartiendo con nuestros clientes.” Estar “involucrado” y
“compartir” son objetivos valiosos, pero no les dicen a los científicos y a los ingenieros
qué es exactamente lo que tendrían que hacer.
¿En qué situaciones?

Hacer una segunda pregunta por lo general puede romper el patrón de altura elevada
que nos detiene. ¿En qué situaciones el personal debería actuar de manera distinta?
En este caso la meta es desarrollar una lista de situaciones en las que los empleados
pueden empezar a actuar de forma diferente; no es para describir cómo deberían
actuar.
Derek responde que él quiere que los miembros de su equipo actúen de forma
distinta cada vez que traten con un cliente. “Cada vez” es una descripción general de
esta meta, pero no es una lista de situaciones específicas. Al reconocer que necesita
acercarse más a nivel del suelo, Derek modifica ligeramente su pregunta y se cuestio-
na a sí mismo: ¿cuáles son algunas de las ocasiones o situaciones específicas en las que
los miembros del equipo en realidad entran en contacto con los clientes?
“Cuando responden a las preguntas de los clientes.”

“Cuando hablan con los clientes por teléfono.”
“Cuando intercambian correos electrónicos.”
“Cuando están en juntas de planeación de producto con los clientes.”
Cuando hace la pregunta en términos de un catálogo de situaciones específicas,

Derek puede generar una lista de escenarios en los cuales los miembros de su equipo
pueden comenzar a vivir el nuevo valor de hacer hincapié en el cliente.
Al recordar que la clave de una implementación exitosa es enfocarse-enfocarse-
enfocarse, él selecciona sabiamente de la lista sólo una de las situaciones en las cuales
considera que se debe iniciar el cambio. Está tratando de decidir qué situaciones son
las más importantes, así como también en cuáles el cambio tiene mayores probabili-
dades de éxito. Decide que las reuniones de planeación de producto son importantes
y que es ahí donde debería ser posible hacer pequeños cambios exitosos de manera
inmediata.
90

Después de haberse enfocado en las reuniones de planeación con los clientes,

Derek ahora trata de ser más específico mediante la división de las reuniones con los
clientes en pequeñas partes. En esencia, está haciendo una lista de aspectos de las
reuniones donde los miembros del equipo deberían actuar de manera distinta. Su
primera respuesta es “cada vez que un cliente habla”. Al ver esas palabras universales,
“cada vez”, él se da cuenta y se pregunta: ¿cuáles son algunas de las ocasiones especí-
ficas en las que los clientes hablan durante las reuniones?
“Cuando los clientes hacen sugerencias acerca de modificaciones a los

productos.”
“Cuando los clientes se quejan de algunos aspectos de los productos con los que
contamos.”
“Cuando los clientes hacen sugerencias acerca de posibles productos nuevos.”
Derek se da cuenta de que el más importante de los tres casos es el de las “suge-
rencias sobre nuevos productos”. Con este enfoque más específico en mente, regresa a
la primera pregunta: ¿qué es lo que deberían de hacer los empleados cuando un cliente
sugiere algún producto? En el momento en el que mentalmente hace la pregunta, se
percata de que debería dividir la situación todavía más. Decide distinguir entre cómo
deberían reaccionar cuando un cliente hace una sugerencia que el equipo perciba
como 1) buena, 2) cuestionable o 3) inviable.
Como aprende rápido, percibe que cada una de estas respuestas podría especi-
ficarse aún más. ¿Acaso hay distintos tipos de buenas sugerencias, de sugerencias
cuestionables y de malas sugerencias? Él piensa que, por ejemplo, la idea de un pro-
ducto puede ser cuestionable porque es muy difícil de fabricar, el mercado es dema-
siado pequeño, desarrollarlo sería muy costoso y quizás nunca sería verdaderamente
rentable.
Contento con la manera en la que está llevando las cosas a nivel del suelo, Derek
se da cuenta de que su primera preocupación debería ser averiguar cómo reaccio-
nan los empleados ante las buenas sugerencias. Decide que más adelante será más
específico con respecto a cómo debería reaccionar el equipo ante las sugerencias
cuestionables y las inviables. Es difícil que surjan buenas ideas, así es que se dice a sí
mismo: “Quiero que nuestra gente realmente escuche cuando los clientes propongan
una buena idea.”
91

A medida que se repite esta respuesta, percibe que aunque ha sido muy específico
acerca de una parte de las conversaciones con los clientes, todavía queda una palabra
importante que está a 3 000 metros de altura. ¿Cuál? Escuchar. ¿A qué se refiere con
escuchar?
Derek regresa a la pregunta básica y la aplica al hecho de escuchar. ¿Qué es lo que
tendría que hacer el personal si escuchara con cuidado?
“Poner atención.”
“Pensar realmente en lo que el cliente dice.”
“Tener una mente abierta.”
¿Qué piensa de estas respuestas? ¿Será que Derek se acerca o se aleja del piso?
Tras pensar en estas definiciones de escuchar, se da cuenta de que si habla de tener
una mente abierta, pensar y poner atención, ya está de nuevo en el nivel psicológico
de los 9 000 metros.
¿Cómo puede saberlo?

De manera espontánea, salta a otra pregunta que puede ser muy útil para aterrizar.
“¿Cómo voy a saber si están poniendo atención?” Luego piensa en la pregunta de una
manera ligeramente distinta: “¿Cómo se vería o qué es lo que yo los vería hacer si
pusieran atención?”
Derek evoca una imagen de sí mismo poniendo atención y trata de analizar este
cuadro. En primer lugar, estaría mirando al cliente a los ojos. No estaría observando
por la ventana, ni sus notas ni a alguien más. En segundo lugar, de manera ocasional
asentiría con la cabeza mientras el cliente habla. Tendría una sonrisa en el rostro, no
una mirada de confusión o de escepticismo. En tercer lugar, se mantendría callado y
no diría nada que interrumpiera a la persona. Cree que esto puede ser poco natural.
Si acaso pronunciaría un “ummhh” o un “sí” ocasional, pero ningún enunciado. Al
imaginarse a su personal, lo imagina diciendo “correcto”, porque ésa es la palabra que
todavía usan para describir cualquier cosa, desde un bagel gratis por la mañana hasta
recibir un gran bono anual.
“Ahora, si esto es lo que ellos hacen mientras la clienta habla, ¿qué es lo que
harían cuando dejara de hablar?”, se pregunta. La respuesta rápida que viene a la
92

mente es: “Bueno, deberían responder”. Este descubrimiento lo hace sentirse bastante
bien consigo mismo, pero entonces se da cuenta de que ya está de vuelta en la zona de
altura elevada.
Derek está asombrado por la manera tan natural en la que cayó en el uso de
“responder”, una palabra ambigua de 12 000 metros, aun cuando estaba tratando
de mantenerse en tierra. Está tan asombrado que empieza a hablarse a sí mismo en voz
alta. “Chuck le diría a un cliente que la idea ‘no era realista’. Y cuando yo le dijera más
tarde que no debería haber dicho eso, él me hubiera contestado ‘Bueno, tú me dijiste
que respondiera y ésa fue mi respuesta. La idea no es realista, y yo se lo dije’.”
Inmediatamente sabe que lo que quería decir era “responder positivamente”. Y
tan pronto como comprende que simplemente con decir que quiere que respondan “de
manera positiva” se da cuenta de que eso realmente no contribuye a que las personas
pongan los pies en la tierra. “Positivo” todavía no es específico. Se vuelve a hacer las
mismas preguntas: “¿Cómo se vería lo positivo?” y “¿Qué es lo que deberían hacer si
estuvieran respondiendo positivamente?” Vienen a la mente varias respuestas. Ser
entusiasta. Actuar como si estuviera interesado. Mostrar que les agrada.
¡Ups! De vuelta a las palabras de gran altura, piensa él. También sabe que tiene
que hacer la pregunta una vez más: “¿Qué es lo que los vería hacer si actuaran de
manera entusiasta, interesados y mostraran que les agrada la idea?” Lo único en lo
que podía pensar eran otras generalidades: ser positivo, emocionarse, estar entu-
siasmado. Al darse cuenta de que está dando vueltas en círculos, intenta un enfoque
distinto.
¿Qué haría alguien que se desempeña bien?

Cuando tenga problemas para enunciar los comportamientos en términos específicos,
ésta es otra pregunta que se puede hacer para ayudarse a llegar a nivel del suelo.
Imagínese a alguien en el equipo que hace un compendio de la palabra de alto nivel
que usted está tratando de definir. En este ejemplo, Derek necesita pensar en alguien que
realmente escuche a la gente.
Cuando puede imaginarse a alguien respondiendo “de manera positiva ante una
buena idea de un cliente” a menudo también puede imaginarse las palabras exactas que
usaría. Derek pensó en Wendy, que en verdad es una buena escucha. Podía escucharla
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decir “Gran idea”, o “Eso me agrada”, o “Eso es realmente intuitivo. Bien pensado”.
Se dio cuenta de que había muchas oraciones positivas simples que los miembros del
equipo podían acuñar.
A continuación él se imaginó a sí mismo. “Pienso que soy alguien que realmente se
preocupa por los clientes, pero ¿qué significa eso? ¿Qué es lo que diría si me agradara
la idea de alguien?” Aunque sus respuestas no fueron muy distintas a las de Wendy,
se dio cuenta de que imaginarse exactamente lo que él mismo diría es otra forma de
aterrizar en el pasto.
¿Qué va en primero, segundo y tercer lugares?

De manera inadvertida, dio con otra gran pregunta que sirve para bajar al nivel del
suelo al preguntar qué es lo que los miembros del equipo deberían hacer después de
expresar placer. Usted puede desmenuzar los nuevos comportamientos del equipo en
una secuencia si pregunta “¿qué es lo primero que deberían decir o hacer? ¿Qué harían
a continuación? ¿Y después de eso, y así sucesivamente?”
Después de escuchar la sugerencia del cliente, le pueden pedir a la persona que
profundice aún más. “¿De qué manera ve que eso podría funcionar?” O al ir en una
dirección distinta podrían preguntar: “¿Cuáles son los beneficios que observa en esa
clase de producto?”
En tanto que hay muchas preguntas que podrían plantearse, Derek pensó en
algo más que debería venir en segundo lugar. Después de expresar placer con la idea
del cliente, sus empleados deberían asegurarse a continuación de que comprendie-
ron con exactitud lo que se proponía. Percibió de inmediato que tiene que ser más
específico con respecto a los comportamientos implicados en “asegurarse de que
comprendieron”.
Al imaginarse cómo se aseguraría de que él mismo comprendió, podía escucharse
diciéndole a la clienta lo que él había entendido de lo que ella decía. Luego piensa
que sería bueno concluir el resumen preguntándole a la clienta “¿Es eso lo que quería
decir?”
Sintiéndose emocionado por su éxito en hablar a nivel del piso, la mente de Derek
se encamina hacia otras cosas que deberían suceder en una reunión de planeación con
los clientes. En este contexto, la pregunta se convirtió en “¿qué es lo que los miembros
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de nuestro equipo deberían hacer incluso antes de que empezara la reunión? Y tan
pronto como comience, ¿qué es lo que deberían hacer a continuación para mostrar su
enfoque en el cliente?”
La respuesta que le da a la primera pregunta es: uno o dos días antes de la reunión,
los miembros del equipo deberían llamarle por teléfono al cliente o mandarle un correo
electrónico para confirmar la reunión. También deberían decirles que esperan poder
trabajar con ellos.
Ante la segunda pregunta, piensa “En los inicios de la reunión, deberían...”
“...hacer que cada cliente y cada miembro del equipo diga su nombre y la función
que desempeña en su trabajo.”
“...expresar gratitud porque todos los representantes de los clientes estuvieron
dispuestos a asistir a la reunión.”
“...admitir que el objetivo de la reunión es fomentar nuevas ideas, no desalentar lo
que incluso puedan parecer sugerencias inviables.”
“…mencionar la agenda de la reunión, incluyendo parámetros de tiempo.”
La lista siguió creciendo y creciendo a medida que Derek vio lo útil que podía ser
preguntar qué viene en primero, segundo, tercer lugares, etc. Al pensar en el cambio
de comportamiento como una serie de pasos pequeños, pudo describir con mayor faci-
lidad cada uno de los pasos en un lenguaje a nivel del suelo.
Reflexiones
A medida que él pensaba en retrospectiva sobre el uso que le había dado a la técnica
de las preguntas, se desanimó por cuánto piensa y habla en lenguaje de alto nivel.
Es claro que éste va a ser un cambio de comportamiento para él. Sus respuestas de
12 000 metros son ejemplos de la clase de equivocaciones que cualquiera podría
cometer al entrar en la etapa 2 de la curva J personal que se asocia con aprender a
hablar a ras del suelo.
Al mismo tiempo, percibió los múltiples beneficios de comunicarse en un lenguaje
con los pies en la tierra. Obviamente, será mucho más sencillo para los empleados
cambiar la manera en la que tratan a los clientes si tan sólo les proporciona una o dos
95

sugerencias a nivel del suelo en lugar de repetir sus estratosféricos discursos acerca de
la necesidad de estar más enfocados en el cliente.
Otro beneficio importante proviene de comunicarse de manera tal que los emplea-
dos sepan exactamente lo que tienen que hacer. Estarán mucho más dispuestos a
intentarlo, aun cuando creyeran que podría ser raro o difícil. Llevar a cabo una acción
específica no es tan difícil y ciertamente no asusta tanto. Mientras más lo intenten,
más rápido lo harán exitosamente y más rápido harán de los nuevos comportamientos
una parte de su procedimiento de operación estándar.
Derek recordaba con asombro cómo ciertas palabras como escuchar, poner aten-
ción y ser entusiasta, las cuales él pensaba que comprendía, podían ser definidas
de manera aún más específica. También observa cuánto más capaz será de comunicar-
se con el equipo de forma más clara si sugiere que “Miren a la clienta a los ojos cuando
ésta hable. No interrumpan ni digan nada. Asientan con la cabeza.”
Mientras piensa en la experiencia, se recuerda a sí mismo que bajar a nivel del
suelo tan sólo implica hacerse una serie de preguntas sencillas:
¿Qué es lo que quiero que la persona haga?

¿Cuáles son algunas de las situaciones en las que la persona debería empezar a
hacerlo?
¿Qué es lo que haría alguien con muy buen desempeño en una situación en
particular?
¿Cómo sabría que ella lo hizo?
¿Cómo se vería?
¿Qué es lo que la persona debería hacer en primero, segundo y tercer lugares y así
sucesivamente?
Él puede aplicar su altímetro mental. Cuando obtiene una respuesta que no está
aterrizada, sólo necesita seguir haciendo preguntas hasta llegar a nivel del piso.
Derek se imagina que los científicos y los ingenieros tendrán una idea mucho
mejor de cómo es exactamente que ellos deberían actuar si él habla a nivel del suelo,
más que si habla de “mantener el enfoque en los clientes” o “escuchar realmente al
cliente”. En realidad, probablemente la mayor parte de su equipo se resentiría si él
les dijera que pusieran atención, porque sus miembros piensan que ya están poniendo
atención.
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Microadministración
Decirle a los empleados qué es exactamente lo que deberían hacer y no hacer en oca-
siones se denomina microadministración, que es un término peyorativo. Hablar a nivel
del piso es, en cierto sentido, microadministrar, pero en ocasiones, es necesario. Tome
como ejemplo cuando habla con aquellos que se resisten.
Al principio de un cambio, quienes oponen resistencia necesitan instrucciones
precisas y claras. Van a necesitar ayuda del líder; de otro modo, no cambiarán. La mejor
manera en la que el líder puede ayudarlos a tomar el camino del cambio es sugirién-
doles comportamientos específicos, a nivel del suelo, que podrían usar para estar más
enfocados en los clientes. Por lo tanto, para estos empleados, la microadministración
tiene un lugar en las etapas tempranas de la implementación. Una vez que los que
se resisten se adhieren al cambio, el líder puede volver a un estilo de administración
normal, con menos directrices.
Por otro lado, los miembros experimentados del equipo, así como también los que
están listos para ir adonde sea, no necesitarán de estas sugerencias tan explícitas.
Probablemente ya tengan sus propias ideas sobre maneras específicas en las que pue-
den estar más enfocados en los clientes. Es probable que, incluso al principio, no sea
necesario comunicarse con estos empleados a nivel del piso.
Derek sonríe mientras piensa en los miembros del equipo que ya están empezando
en verdad a tratar a los clientes de manera distinta. Se los imagina regresando de una
reunión con un cliente y contándole lo útiles que habían sido las sesiones de planea-
ción. Una vez que un equipo experimenta esta clase de éxito, sus integrantes estarán
dispuestos a intentar otros cambios. Él puede ver que en un tiempo bastante corto el
equipo realmente se enfocará más en los clientes. Y para este momento él ya sabe cómo
definir el enfoque en los clientes en cualquier nivel de altitud.
Aunque cometió errores en el camino para llegar a nivel del suelo, Derek está
en un proceso de aprendizaje que le permitirá identificar las generalizaciones tan
pronto como las dice, en ocasiones tan pronto como las piensa. Se da cuenta de que la
verdadera habilidad consistía en percibirlas y redefinirlas. No tiene que ser perfecto.
Cuando se trata de la implementación, se recuerda a sí mismo que “está bien empezar
a una altura elevada, pero simplemente no es posible mantenerse allí”.
También se da cuenta de que apenas ha empezado a dar definiciones a nivel del
piso sobre el enfoque en los clientes en una situación pequeña. Tendrá que volver sobre
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sus pasos y enunciar los comportamientos enfocados en el cliente en otras situaciones.

Y que esta conducta será un proceso continuo. Además, a nivel del suelo, estar enfoca-
do en los clientes puede significar un número infinito de cosas. Hacer todo esto tomará
tiempo e implicará más trabajo, pero él sólo tendrá que ayudar al equipo a que lo haga
en un principio. Una vez que superan el risco emocional y comienzan en el otro lado,
el equipo ya estará creando sus propias definiciones.
Lo mejor de todo es que, para cuando lleguen a la etapa 4, también habrán cam-
biado la manera en la que piensan acerca de estar enfocados en los clientes. Para esos
momentos ya habrán adoptado la idea de que “enfocarse en el cliente” es simplemente
“la forma en la que hacemos negocios en Bio Corp” y esto se habrá convertido en uno
de los valores centrales de la empresa.
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Capítulo
6
PREGÚNTELES,
NO LES DIGA QUÉ HACER
C omo cabeza del nuevo esfuerzo para la reducción de costos, Jeneen está emociona-
da por el plan que la fuerza especial de tarea ha creado y los ahorros que resulta-
rán de ello. Para ella es mucho más satisfactorio porque dos equipos anteriores habían
creado buenos planes pero nunca lograron implementarlos. Ella tiene confianza en que
esta vez será distinto.
La diferencia es que Jeneen se aseguró de que el plan detallara con exactitud la
manera en la que los administradores y los empleados deberían de implementar el
plan. Cada paso fue pronunciado en un lenguaje a nivel del suelo. Lo único que tienen
que hacer es atenerse al plan tal como se les dio para poder producir resultados dra-
máticos.
¿Cuáles son sus apuestas? ¿Cree que el plan a nivel del suelo de Jeneen funcio-
nará? A mí me preocupa que este plan también falle. ¿Por qué? Porque la gente que
tendrá que implementar el cambio no fue involucrada en la decisión de los detalles del
99

plan. Decirle a la gente cómo hacer exactamente lo que tienen que hacer puede traer
consecuencias desastrosas.
Con frecuencia la resistencia surge cuando dictamos cada paso que alguien ha
de seguir. Eso es porque la mayoría de nosotros nos consideramos profesionales
capaces que merecen tener un poco de control sobre la manera en la que hacemos
nuestro trabajo. Nos enorgullece la forma en la que lo hacemos. Queremos que se
nos respete por nuestras habilidades y es casi insultante que nos digan exactamente
cómo proceder.
He aquí el dilema práctico del administrador: es más probable que la gente inicie
un cambio si los pasos se han especificado a nivel del suelo, pero cuando a las personas
se les dice exactamente lo que tienen que hacer, se resisten y se rebelan. Por fortuna,
existe una solución sencilla para este entuerto. Pregúnteles qué hacer. En lugar de
decírselos, haga preguntas tales como:
“¿Cómo se acercarían a esto?”

“¿Cuáles son sus ideas con respecto a cómo debemos hacer esto?”
“¿Pueden pensar en maneras en las que podríamos hacer que esto funcionara?”
Preguntarles en lugar de decirles qué hacer tiene muchas ventajas. Las más obvias
son los beneficios emocionales. Un empleado que tiene voz para definir cómo resolver
un problema tiene un deseo más fuerte de lograr que la solución funcione.
Quizás más importante aún es que cuando se les pregunta a los empleados, a
menudo sugieren ideas nuevas y mejores. Puede ser que muchas de sus ideas no se
puedan aplicar, pero usted sólo necesita una o dos que sí sean posibles. Los costos
en tiempo en explicarles por qué esas ideas débiles no funcionarán se verán más que
compensados por los beneficios de adoptar las que sí son buenas.
Este capítulo detallará maneras en las que se puede hacer que el proceso de
pregunta y respuesta sea más genuino y por tanto provoque que la gente se involucre,
lo cual constituye un elemento importante de la activación. Mientras que muchos
administradores “empoderan” o “involucran” a los trabajadores durante el diseño del
cambio sólo de dientes para afuera, a menudo es porque no comprenden que la forma
de hacer esto es haciendo preguntas en lugar de dictar órdenes. Es especialmente
importante seguir preguntando durante las etapas 2 y 3, cuando surgen obstáculos
inesperados y los errores son comunes.
100

Capítulo 6 Pregúnteles, no les diga qué hacer
Sucede con mucha frecuencia que los líderes, cuando le preguntan al personal de
batalla por sus ideas, ya han escogido un camino de antemano y en realidad sólo están
buscando ratificación, no alternativas. A ninguno de nosotros nos gusta ser tratados
como sellos de goma.
Si va a preguntar, también debe escuchar. De otro modo, los empleados interpreta-
rán sus preguntas como una pantomima hecha para engañarlos y para hacerlos creer
que su plan en realidad es idea de ellos. Usted debe interesarse sinceramente por sus
respuestas. Y existen buenas razones para estar sinceramente interesado. ¿Por qué
no habría de interesarle escuchar a alguien que tiene una idea que puede ahorrarle
tiempo y dinero en la implementación? Las formas más sinceras de escuchar son usar
las sugerencias de la gente y darles crédito por sus aportaciones.
Involucrar a los empleados de esta manera ayuda a reducir las emociones negati-
vas que bloquean el cambio. Estar involucrado en la decisión de cuáles son los pasos
a tomar hace que los empleados tengan más valor y confianza. Además, motiva a las
personas a probar que su idea funcionará.
Como líder usted está acostumbrado a ser el que escoge las metas y decide
cómo alcanzarlas. Usar el enfoque de “preguntar en lugar de decir qué hacer” podría
requerir de un cambio importante en su propio estilo de administración. Mientras las
personas de primera línea quieren tener voz en la forma de implementar una estrate-
gia, usted puede resistirse a alentarlos a hablar. He aquí un cambio que quizás tenga
que hacer y otra curva J personal por la que tendrá que atravesar. Desmenucemos
ahora el enfoque de “preguntar en lugar de decir qué hacer” para llevarlo a nivel del
suelo, con objeto de que le sea fácil comenzar.
LA TÉCNICA DE JEOPARDY
El show de televisión Jeopardy difiere de todos los demás shows de preguntas. En otros
programas, los concursantes tratan de responder las preguntas que los conductores
les hacen. En Jeopardy, el anfitrión da la respuesta y los concursantes deben idear la
pregunta. Todo se hace con la magia de las palabras anteponiendo a la respuesta las
frases “¿Quién fue…?” o “¿Qué es…?”
101

La estrategia de juego de este show puede servir como un buen recordatorio de

una técnica útil para implementar el cambio. Cada vez que se sienta tentado a dar una
respuesta, en lugar de eso haga una pregunta, en especial cuando sepa la respuesta.
Cuando piense que sabe cuál es la mejor (y la única) manera en la que hay que hacer
las cosas, hay una luz de advertencia que debería apagarse. Casi siempre existen
múltiples caminos hacia cualquier meta. Así es que antes de comprometerse con su
plan, averigüe si alguien tiene una idea distinta y mejor. Puede ser que al final su idea
resulte ser superior, pero vale la pena tomarse el tiempo para ver si alguien tiene una
sugerencia que pueda ser aún mejor.
Otra ocasión en la que debería preguntar en lugar de decir qué hacer es cuando
está decidiendo qué es lo mejor para alguien más, en especial si se trata de un grupo de
personas. A menudo nos sentimos tentados a tomar decisiones autocráticas cuando nos
consideramos a nosotros mismos como expertos en la materia. Digamos por ejemplo,
que usted sabe mucho sobre entrenamiento y desarrollo. Así es que usted, y quizás un
consultor externo, pueden decidir cuál es la clase de entrenamiento que necesita
un grupo en particular. Los dos diseñan el programa educativo y deciden los horarios
sin involucrar al grupo.
Es fácil superar esta tendencia si utiliza la Regla de Oro y piensa en cómo le gus-
taría a usted que lo trataran. A todos nos gustaría que nos consultaran antes de que
alguien más decidiera nuestra suerte. Haga esto con los demás involucrándolos en
ayudar a especificar qué hacer exactamente para alcanzar la meta.
Otro momento en el que tiene que asegurarse de preguntar en lugar de decir qué
hacer es después de que se ha cometido un error. Los errores detonan una fuerte ten-
dencia de decirles a las personas lo que deberían haber hecho y cómo deben actuar en
un futuro. Aparte de hacer que usted se sienta mejor por un momento ¿qué beneficio
tiene esto? Ya sea que se sientan avergonzados por su error, o enojados por su repri-
menda, la atención de todos está tan consumida por los sentimientos, que no escuchan
su consejo.
Por difícil que pueda parecer el reto, resista la tentación de decir qué hacer. En
lugar de eso, concédale a la persona unos momentos para recuperarse del error y luego
pregúntele: “¿Qué ideas tienes con respecto a cómo manejar esa clase de situación en
el futuro?” o “¿Cuáles son las lecciones prácticas que aprendiste de esa experiencia?”
A diferencia de un sermón paternalista que degrada la capacidad de las personas,
102

estas preguntas muestran una confianza continua en el individuo. Preguntar en lugar

de sermonear le traerá como ganancia la gratitud de los empleados, aún cuando esto
no produzca nuevas soluciones.
Obviamente, usted quiere preguntar en lugar de decir antes de implementar un
cambio, pero también es importante seguir preguntando durante la implementación.
Eso es especialmente cierto durante las etapas 2 y 3, cuando se encuentran barreras
inesperadas. Aquellos que en verdad están llevando a cabo la implementación son los
que conocen más acerca de la situación y es probable que tengan las mejores ideas
respecto a cómo enfrentarla. Si usa como sus “consultores” expertos a los que están
directamente involucrados, puede lograr que las inevitables correcciones que se hacen
a mitad del camino sean más eficientes.
Por supuesto, algunas situaciones son emergencias y requieren de una acción
rápida. Así que es natural elegir decirles qué hacer en estas instancias. Pero sería con-
veniente revisar al día siguiente qué fue lo que sucedió y preguntarle a la gente cuáles
serían sus recomendaciones sobre cómo manejar una situación semejante en caso de
que volviera a ocurrir.
Cómo poner en práctica el método Jeopardy

Imagine que el equipo de ejecutivos ha decidido que la única meta más importante
para el siguiente año es aumentar las ventas. A cada unidad de negocios se le enco-
mendó la tarea de crear nuevas líneas de productos o nuevos mercados para las líneas
existentes. Esto representa un cambio radical para una organización que está acostum-
brada a recibir órdenes y no tener que pelear por cada dólar de las ventas.
Mary, una de las personas que le reportan directamente a usted, ha sido miembro
de su grupo por tan sólo seis meses. Ella está muy motivada y ya ha hecho contribu-
ciones significativas. Durante una reunión privada con usted, ella propone la idea de
hacer un almacén a detalle para una línea de productos que en el pasado sólo se había
vendido a fabricantes de equipos originales. Es una idea intrigante, pero que usted
sabe está llena de retos.
Mary es nueva en la empresa y en la industria, y nunca antes había hecho algo
como esto. Usted se siente muy impresionado con sus habilidades y decide darle luz
verde, pero ¿qué le va a decir?
103

Muchos jefes asumirían el manto del sabio consejero con mayor experiencia y deli-
nearían cómo es que Mary tendría que enfrentar esta asignación. En otras palabras,
le dirían qué es lo que tiene que hacer. Es fácil caer en la modalidad por defecto de
decir lo que hay que hacer. Después de todo, usted tiene más experiencia, y sólo está
tratando de ayudarla. Y, muy honestamente, es bonito demostrarle su conocimiento a
una persona más joven.
A pesar de sus buenas intenciones y de los posibles beneficios de decirle a Mary
cómo proceder, ¿qué más podría hacer? Sí, comenzar por preguntarle a Mary cuáles
serían los pasos que tomaría para empezar a sacar adelante su idea. Usted siempre
puede darle sus ideas después de alentarla con una oportunidad para que exprese las
suyas.
Mary sugiere que el primer paso es hacer una investigación preliminar sobre la
viabilidad de la idea. Una vez hecho eso, ella considera que el segundo paso sería for-
mar un equipo interdepartamental para evaluar los datos y decidir un plan. Usted está
impresionado con sus respuestas porque sus pensamientos corren de manera paralela
a los suyos, aunque usted no había pensado en involucrar a empleados de otros depar-
tamentos en estas primeras etapas. Preguntar ya ha empezado a rendir frutos.
Mientras Mary piensa en estos dos primeros pasos, está un poco preocupada
porque será mucho trabajo y ella todavía tiene que llevar a cabo sus obligaciones habi-
tuales. Usted puede ayudarle a que use su ingenuidad para desmenuzar este proyecto
en segmentos que sea posible hacer y que se acomoden a su horario. Puede hacerle
preguntas sobre cada uno de los dos pasos que ha propuesto.
Los que siguen son algunos lineamientos generales para hacer preguntas que pue-
den ser aplicadas a un rango muy amplio de situaciones.
Vaya en busca de los verbos

Casi siempre nuestra descripción de los pasos que hay que dar en los planes de imple-
mentación está hecha en términos generales. Para ayudarle a la gente a que inicie, es
importante llevar el plan a un lenguaje a nivel del suelo. Tome las dos ideas de Mary:
“hacer una investigación sobre la viabilidad” e “integrar un equipo que decida un plan
para seguir adelante”
El verbo que necesita ser desmenuzado en el primer paso es “hacer”; en el segundo
paso, los verbos son “ensamblar” y “decidir”.
104

El verbo que requiere ser desmenuzado durante el primer paso es el verbo “hacer”;
en el segundo paso, los verbos son tanto “ensamblar” como “decidir”. El formato para
sus preguntas puede ser ¿Qué es lo que estaría implicado en (verbo)? O ¿cómo se regi-
ría por (verbo)? Usando como ejemplo estos verbos, he aquí algunas preguntas que le
puede hacer a Mary. “¿Qué implicaría hacer la investigación?” o “¿Cómo le harías para
armar un equipo y cómo es que el equipo tomaría una decisión?”
Ya sea que trate con empleados que ya estén a bordo o con aquellos que se resisten
a un cambio, ir en busca de los verbos es una buena práctica en cualquier plan que
se elabore a nivel del suelo. Es probable que usted ya tenga una idea de cómo debería
hacerse algo en específico. Si le pregunta a la gente por sus ideas, usted podrá consi-
derar enfoques alternativos.
Diseccione los sustantivos

De la misma manera en la que le pidió a Mary que desmenuzara los verbos, también
puede invitarla a hacer lo mismo con los sustantivos o las frases sustantivas como
investigación sobre la viabilidad, equipo y plan de avance. “¿Qué es lo que estaría
incluido en la investigación sobre la viabilidad?” “¿Qué estás buscando en el equipo?”
“¿Cuáles serían los elementos importantes de un plan de avance?”
Anticipe los problemas

En cualquier esfuerzo surgen problemas inesperados. Mientras Mary responde a sus
preguntas, usted puede estar pensando en sus propias experiencias. Pregúntese qué
problemas ha encontrado en el pasado en situaciones comparables con esta. Por ejem-
plo, cuando Mary habla de las páginas Web que usará para conducir la investigación,
usted puede recordar una ocasión en la que pasó por alto algunos documentos de
caracter interno cuando estaba haciendo investigación de fondo en un proyecto.
Aunque es tentador decirle lo que debería de examinar, intente preguntarle
cuáles son sus ideas. “¿Se te ocurren algunos documentos que pueda haber en nues-
tros propios archivos que valdría la pena revisar antes de iniciar la investigación en
Internet?” Tal vez ella pueda sugerir otros, además de los que usted había pensado.
Si no lo hace, intente de nuevo y aliéntela a pensar en cualquiera de los proyectos
recientes de la organización que puedan ser relevantes. Si aún así ella no dice nada,
entonces puede recomendarle explícitamente algunos en específico para que ella
los considere.
105

O también podría empezar con una pregunta general, como “¿Qué problemas
podrían surgir mientras estés… haciendo la investigación, formando el equipo o
creando el plan?” Cuando ella identifique problemas potenciales, entonces, en lugar
de decirle qué hacer, puede preguntarle cómo los enfrentaría.
Un enfoque ligeramente distinto consiste en empezar por sugerir un problema
potencial y preguntarle a la otra persona cómo enfrentaría el problema. Por ejem-
plo, cuando Mary describa cómo va a formar el equipo, usted puede comentar que
los empleados talentosos que ella quiere incluir en el equipo podrían sentir
que están demasiado comprometidos a servir en otros proyectos. Aquí también puede
preguntar, en lugar de decir qué hacer. “¿Puedes pensar en algunas personas claves
que quieres que formen parte del equipo y que quizás puedan sentir que ya están
haciendo demasiados proyectos especiales? ¿Qué podrías hacer para que estar en tu
equipo resulte menos oneroso y más interesante para ellos?” Déle tiempo a la perso-
na para pensar en una respuesta antes de decir nada más. Puede tomar un minuto,
pero probablemente creará algunas soluciones inteligentes. Si no, usted puede darle
las suyas.
Pregunte acerca de los resultados esperados

Preguntar acerca de los resultados que se esperan también puede ser útil. Puede pre-
guntarle a Mary: “¿Cómo resumirías los hallazgos de tu investigación?” O bien “¿Cómo
sería el plan de acción de tu equipo?” Si se requiere, puede ahondar un poco más.
“¿Hay algunos aspectos de la investigación que te gustaría resaltar, y cómo harías eso?”
o “¿Qué cosas necesitan abordarse definitivamente en el plan?”
Debido a que los resultados de cualquier esfuerzo a menudo necesitan ser com-
partidos, puede ser útil preguntar sobre comunicaciones subsecuentes: “¿Hay algunas
personas que necesitarán recibir los resultados de la investigación, y cuál sería la
mejor forma de hacerles llegar esa información?”
Especifique los parámetros

Si se siguen los viejos lineamientos del periodismo para la escritura de noticias,
puede hacer preguntas del tipo quién, qué, dónde y cuándo para obtener más deta-
lles. Esto es especialmente útil cuando se da un paso para llevar a nivel del suelo
algo que ha sido descrito en términos que oscilan entre los 6 000 y los 3 000 metros
de altitud.
106

• “¿Quién hará la investigación?”

• “¿Qué clase de información buscarán?”
• “¿Dónde buscarán la información?”
• “¿Cuándo llevarán a cabo la investigación?”
• “¿Quién formará el equipo?”
• “¿Cuáles son las partes críticas en el proceso de formar un equipo?”
• “¿Cuánto tiempo tomará formar al equipo?”
En ocasiones puede hacer una pregunta aún más enfocada que hará que las
respuestas que estén a 1 500 metros aterricen en el pasto. Por ejemplo, “De acuerdo,
dado que la investigación llevará cerca de 8 horas, ¿lo harás todo en un día o prefieres
hacerlo unas cuantas horas durante varios días?” Resista la tentación de decirle a
Mary que lo haga todo de una vez, o que lo divida, y en lugar de eso permita que sea
ella la que sugiera un enfoque que le sirva.
ESTILOS DE PREGUNTAR
Una vez que se acostumbre a preguntar en lugar de decir qué hacer, puede refinar su
estilo siguiendo los lineamientos que se describen en esta sección.
Interrogación
Cuando empieza a utilizar la técnica de Jeopardy para preguntar en lugar de decir qué
hacer, es fácil sonar como un abogado que hace un interrogatorio a los testigos de la
parte contraria. “¿Qué es lo que significa reunir? ¿Cómo es exactamente que harías
la investigación?” Hacer de golpe una lista de preguntas como éstas a un empleado
puede ser aplastante.
No son sólo las preguntas las que pueden ser intimidantes. Su comportamiento
no verbal, en especial una expresión amarga en el rostro, pueden asustar a la gente.
Sonreír en vez de fruncir el ceño, mantener los ojos bien abiertos en lugar de entrece-
rrarlos, son sólo un par de las pequeñas cosas que puede hacer para alentar de manera
sutil a las personas a que se relajen cuando respondan a sus preguntas.
107

Su actitud es crucial para establecer un ambiente que logre calmar a la otra per-
sona. Usted quiere establecer un diálogo, aunque su papel sea más bien el de hacer
preguntas y escuchar las respuestas de la otra persona. La clave es hacer las preguntas
de forma tal que muestre su respeto por las habilidades del empleado, en vez de impli-
car que usted cree saber todas las respuestas.
Trate a otras personas como sus pares mientras trata de ayudarlos a desmenuzar
el cambio en pasos aún más pequeños y manejables. Manténgase abierto a sus ideas y
dispuesto a aprender nuevas formas de hacer las cosas. Cuando respondan a sus pre-
guntas, muestre aceptación, no haga juicios y afirme sus respuestas.
Recuerde que su meta es ayudarlos a generar respuestas nuevas y mejores que
las que usted ya tiene en mente. Exprese su reconocimiento y gratitud cuando se les
ocurran formas nuevas de implementar el proyecto.
Durante este diálogo es probable que usted también se sienta estimulado a pensar
en ideas novedosas. Está bien contarle a la gente sus nuevas ideas, pero espere hasta
que ellos le hayan dado voz a las suyas. Cuando comparta sus ideas creativas, asegúrese
de recordarles que su creatividad se estimuló debido a la conversación con ellos. Esta
es otra manera de reconocer su aportación.
En cierto sentido usted está entrenándolos durante el proceso. No se considere
la clase de entrenador que sabe todas las respuestas. En lugar de ello, véase como un
facilitador que es bueno haciendo preguntas que logran que surja el conocimiento de
los demás y que está interesado sinceramente en escuchar sus respuestas.
Preguntas dirigidas
Su estilo también se refleja en la clase de preguntas que hace. Es muy tentador decir lo
que hay que hacer indirectamente, si reformula su respuesta a modo de pregunta
“¿No crees que deberías…?”

“¿Tiene algún sentido hacer…?”
“¿Sería útil…?”
Las preguntas dirigidas o inductivas demuestran una falta de respeto por la otra
persona. La gente rápidamente descubrirá su táctica incluso si usted no está conscien-
te de lo que está haciendo. Cuando se den cuenta de que sus respuestas en realidad
108

les están diciendo cuál es la respuesta que usted quiere que den, se retirarán. Evitarán
responder a sus preguntas porque sienten que usted está siendo condescendiente —y
de hecho así es. No lo haga. Aprenda a ayudarlos con sinceridad a que generen sus
propias ideas.
Preguntas reprobatorias
Evite las preguntas que transmitan de manera implícita sus juicios negativos sobre
la respuesta previa de la persona. Imagínese que Gary le da sus ideas sobre qué es lo
que debería de estar en la agenda para una reunión de equipo. Usted piensa que su
sugerencia sería un error serio, y está a punto de decírselo. Al recordar que debe pre-
guntar en lugar de decir lo que hay que hacer, usted se fuerza a expresarlo a manera
de pregunta, tal como:
“¿Realmente piensas hacer algo así?”

“¿Por qué habrías de hacer eso?”
“¿No ves los problemas que esto podría causar?”
Condenar a alguien implica virtualmente verter a chorros sus preguntas. Estas

preguntas se convierten en simples vehículos para llevar su desaprobación. Dicho de
manera popular, usted “apagó” la respuesta de Gary, y el efecto de ello será callarlo a
él así como también a otros miembros del equipo.
Esto no es para decir que todas las sugerencias son buenas. De manera ocasional
siempre hay a quien se le ocurren ideas malas. Pero si analiza de inmediato la respues-
ta que cree que es problemática, eso detendrá el proceso de generación de más ideas.
Anote mentalmente las respuestas que dan y siga probando más sugerencias. Después
de que se les agoten las recomendaciones, puede volver a aquellas que pensó que no
eran útiles.
Quizás usted desee discutir los problemas potenciales que hay con sus sugeren-
cias, pero aún puede recurrir a las preguntas. Explique qué es lo que le preocupa
y después pregunte por ideas que puedan ayudar a evitar los problemas que ha
descrito.
Por ejemplo, Mario propone ofrecerles a los clientes nuevos un precio muy redu-
cido sobre una línea de productos con miras a aumentar el negocio. La preocupación
109

que usted tiene es que los clientes actuales podrían sentir que no se les está tratando
muy bien. Puede decirle eso a Mario, “puedo ver cómo tu idea puede ser atractiva para
los nuevos clientes, pero me preocupa que nuestros clientes actuales puedan sentir
que se les está cobrando de más cuando tienen que pagar el precio completo. ¿Se te
ocurren algunas maneras de hacer lo que estás proponiendo sin alienar a nuestros
clientes actuales?”
Si usted está preocupado por diversas consecuencias negativas de la propuesta
de un empleado, dígale cada una de ellas en una secuencia y pregunte cuál podría
ser la solución. “Tu idea tiene muchas ventajas, pero me preocupan varias desventajas
posibles. Tal vez me puedas ayudar a resolver cada una de ellas. Para empezar, esto
podría afectar severamente el rendimiento durante este trimestre. ¿Cómo le hacemos
con eso?”
Con frecuencia los empleados dan respuestas imprácticas porque usted no les
explicó completamente todas las restricciones implicadas en la situación. En estas
instancias, usted puede decir algo como “La idea que tienen es buena, pero me hace
pensar que olvidé decirles una condición de frontera que es importante. Tenemos
que hacer esto sin ningún costo adicional. Disculpen que no haya explicado ese
detalle crucial. Dada esta restricción, ¿de qué otra manera podríamos abordar
esto?”
En general, es mejor posponer estas discusiones acerca de los pro y los contra de
una sugerencia en particular hasta que la persona o grupo haya tenido tiempo sufi-
ciente para pensar en tantas ideas como sea posible. Si deja de evaluar cada una de
las soluciones tan pronto como éstas se proponen, estimulará que se generen muchas
más. Ponga sus preocupaciones en su estacionamiento mental, y vuelva a ellas después
de que termine la lluvia de ideas.
PROBLEMAS COMUNES Y SUS SOLUCIONES

Preguntar en lugar de decir qué hacer traerá grandes dividendos; sin embargo, si tiene
un historial de “decir lo que hay que hacer”, es posible que a la gente le tome un tiempo
acostumbrarse a su nuevo enfoque. A menudo surgen problemas al inicio de su transi-
ción entre decir qué hacer y preguntar.
110

He aquí cómo responder si es que sus empleados no dicen nada, dan respuestas
generales o dicen “pues sólo dígame cómo”.
No diga nada
Sus rostros en blanco unidos a un encogimiento de hombros implican que carecen
de cualquier noción sobre qué sugerir. En su experiencia, ¿estas expresiones vacías
reflejan con exactitud qué es lo que está sucediendo en sus cabezas? ¿O acaso sos-
pecha que a pesar de sus expresiones confundidas, sí tienen ideas pero no dirán ni
una palabra?
Todos conocemos personas que tienen cosas qué decir, pero no quieren hacerlo.
¿Por qué no? Quizás se mantengan callados debido a la forma en la que usted reaccionó
ante las sugerencias en el pasado. Es probable que recuerden que su reacción ante las
sugerencias de alguien más fue muy severa y reprobatoria. Mucha gente no dice nada
por temor a una crítica similar a esa.
De hecho, es probable que recuerden algo más acerca de usted. Si se mantienen
callados el tiempo suficiente, ¿qué es lo que hará? Les dará la respuesta. Usted les
dirá cuáles son sus ideas sobre cómo proceder. Así es que lo dejarán que desarrolle los
planes, y simplemente se sentarán ahí, asentirán y le dirán lo inteligente que es usted
después de que han logrado que sea usted quien haga todo el trabajo. Han aprendido
que es mejor permitirle que haga las cosas a su manera.
En ocasiones los empleados tratarán de tenderle una trampa haciendo preguntas
para que usted responda, “Uy, no lo sé. ¿Dónde cree que deberíamos empezar?” Puede
que se sienta bien que le pregunten y puede sentirse tentado a contestar, pero de nuevo
dirija la pregunta hacia ellos. “En realidad no tengo muy buenas ideas sobre esto toda-
vía, por eso es que me gustaría escuchar las suyas.”
Una manera efectiva de superar esta clase de silencio es simplemente repetir la
pregunta. “Así es que, si vamos a contratar a un nuevo administrador del proyecto,
¿cómo podríamos empezar?” Si lo único que obtiene son hombros encogidos y miradas
de que no entienden nada, tan solo repita la pregunta. “Todos hemos coincidido en
que tenemos que contratar a un nuevo administrador para que coordine este proyecto.
¿Cómo empezaríamos ese proceso de contratación?” Es bueno si puede formular la
111

oración en un lenguaje más cautivante, pero no es necesario. La segunda pregunta

puede ser emitida casi igual que la primera.
Las palabras exactas no son cruciales porque el mensaje real no se transmite por
las palabras que utiliza, sino por el hecho de que repitió la pregunta. El hecho de que
la haya repetido comunica un significado inherente: en verdad quiero saber cuáles son
sus ideas.
A veces la gente permanecerá en silencio después de varias reformulaciones de
la pregunta general. En estas circunstancias, a menudo puede romper el silencio si
está preparado para hacer algunas preguntas específicas:
“¿Cómo describiríamos el puesto en el anuncio?”

“¿Dónde deberíamos de poner el anuncio?”
“¿Cómo podemos hacer para que los candidatos internos al igual que los externos
estén interesados?”
Estas preguntas más detalladas hacen que para los empleados sea más difícil
actuar como si no tuvieran ninguna idea. Cuando hagan sus sugerencias, recuerde
mostrarse afirmativo ante todas las respuestas de manera que su respuesta ante ellas
haga que otros se animen para unirse al equipo.
Proporcione respuestas generales

“Está bien, les diré en dónde empieza la contratación; comienza con el compromiso.
Ha habido muchas ocasiones en las que dijimos que íbamos a hacer algo, pero nunca
le dimos seguimiento. Así es que establecer un compromiso es lo primero que tenemos
que hacer.”
¡Aleluya! Al menos ya no tiene que lidiar con una pared de silencio. Ya logró
que alguien hablara y eso es un progreso. Aun cuando reconoce que esta respuesta
está a una altitud de 12 000 metros, no lo diga. Cada vez que obtenga una respues-
ta, no importa qué tan general sea, exprese que está de acuerdo o complacido.
“Tienes toda la razón; el compromiso es fundamental. Y puedo recordar algunas de
esas grandes ideas que murieron simplemente porque no les dimos seguimiento.
Y ya sé quién fue el responsable: yo. Así es que sí, debemos estar comprometidos.
112

Asumo que estamos comprometidos con lograr esto, y me gustaría escuchar sus
ideas sobre qué deberíamos de hacer para que nuestro compromiso se vuelva una
realidad.”
O bien muestre que está de acuerdo con la respuesta general de la otra persona y
continúe con una pregunta acerca de pasos específicos que se pueden tomar. Por ejem-
plo: “De acuerdo, tenemos que estar comprometidos con hacer una buena contratación
rápidamente. ¿Qué clase de conocimientos a nivel educativo y qué experiencia debería
de tener la persona?” Estas preguntas de seguimiento pueden ser dirigidas al empleado
que dio la respuesta general inicial o bien a todo el grupo. Cuando esté trabajando con
un grupo de personas, usted querrá fomentar que todos empiecen a hacer sugerencias
a nivel del suelo.
Diga “sólo dime qué hay que hacer”

“Mire jefe, nosotros ya lo conocemos. Usted ya tiene todo esto planeado, así es que ¿por
qué no nos ahorra mucho tiempo y nos dice cuál es su plan?” A menudo cuando la gente
dice esto, es vergonzoso, porque es cierto. Usted ya tiene un plan, y probablemente cree
que es genial.
Aunque puede que usted tenga sus propias ideas, no debería de decírselas primero.
Una vez que las escuchen, muchos empleados dejarán de pensar y asentirán de inme-
diato. Otros estarán sutilmente influidos por lo que usted dice así es que no podrán
generar ningún enfoque novedoso.
En estas circunstancias en las que usted ya tiene ideas, puede alentar a los
demás para que hablen primero diciendo algo como: “Tienen razón. Sí, tengo
algunas ideas pero sólo son mis ideas. Me gustaría escuchar qué es lo que piensan
ustedes. Con frecuencia, cuando sabemos qué es lo que otra persona ha pensado,
esto prejuicia nuestra forma de pensar a partir de ese momento. Me gustaría que se
acercaran a esto estando con frescura y sin propensiones de ningún tipo. Después
de que hayan tenido oportunidad de expresar sus ideas, con mucho gusto les diré
las mías. En ese punto podremos evaluarlas todas y ver cuáles son las que tienen
más sentido.”
113

La respuesta de “sólo díganos cuáles son sus ideas” también puede ser extraña
cuando usted no tiene ni la menor idea de qué hacer. Esta es otra ocasión perfecta
para la honestidad. Admita abiertamente que no tiene una solución y hágales saber lo
importante que es su papel en la proposición de ideas.
MOSTRAR SINCERIDAD
Preguntar en lugar de decir qué hacer puede ser percibido como una treta manipula-
dora a menos que esté sinceramente interesado en las respuestas de todos. ¿Qué es
lo que puede hacer para demostrar que es sincero? Es fácil ser sincero si recuerda por
qué está haciendo preguntas. Usted está preguntando porque espera que ellos tengan
una respuesta mejor. Por lo tanto, en verdad quiere escuchar todo lo que dicen porque
podrían darle una solución invaluable en cualquier momento.
Los administradores avezados aprenden cómo hacer uso de las preguntas para
producir las respuestas que quieren escuchar. Cuando los trabajadores hacen una
sugerencia que no es bien recibida, el administrador o gerente podría decir algo
como “Sí, bueno, esa es una posibilidad. ¿Quién tiene otra idea?” Pero cuando obtie-
ne una respuesta deseada, dice “Es una sugerencia genial”, y no se preocupa por
averiguar más ideas. Sus empleados aprenden a percibir sus señales y descubrirán
cuáles son las sugerencias que a usted le agradan y cuáles no. También puede ser
que de alguna manera usted actúe como si les dijera qué hacer debido a que ese
es el efecto de sus reacciones verbales y no verbales ante sus respuestas. De hecho
eso es peor que decirles qué hacer, porque la gente se resiente con usted por actuar
como si ellos no fueran lo suficientemente inteligentes para darse cuenta de su
estrategia.
Preguntar no constituye una demostración adecuada de sinceridad; usted debe
utilizar sus sugerencias. Por fortuna, los empleados a menudo tienen buenas ideas, y
usted querrá incluirlas con mucho gusto. Incluso en los casos en los que no esté seguro
de cuál es el valor de lo que están diciendo, si no le resulta costoso, probablemente
sea una buena idea incluir algunas de sus sugerencias. ¿Quién sabe? Puede que usted
esté equivocado en sus apreciaciones, y que lo que ellos propusieron pueda resultar
ser muy factible.
114

Además de incluir sus ideas, es importante comunicar de manera explícita el

hecho de que usted ha cambiado el plan para incorporar lo que sugirieron. Puede hacer
esto cuando la idea se antepone al decir “Esa es una idea sensacional. No lo había
pensado. Sí, definitivamente queremos hacer eso en lugar de lo que yo tenía planeado.
Gracias.”
También es importante identificar las sugerencias de la gente más adelante, cuan-
do está celebrando el éxito del plan. Además de reconocer sus aportaciones, le está
diciendo a todos los demás que en el futuro quiere que participen en darle forma a la
implementación. Ellos recibirán el mensaje implícito de que usted no sólo está abierto
a las ideas de los demás, sino que de hecho utiliza esas ideas y con mucho gusto le da
el crédito a los que las originaron. Reconocer esas aportaciones es una de las mejores
maneras de fortalecer el trabajo en equipo, y hará que la gente quiera estar en su
equipo.
CONSEJOS PRÁCTICOS
El punto repetitivo en este capítulo es preguntar, en lugar de decir qué hacer. A menos
que ponga esta idea en acción, este buen consejo sólo prevalecerá como una idea. Para
hacer eso es necesario seguir la ruta de la activación.
Usted puede llevar esta idea a cuáles son los pasos a nivel del suelo que se necesi-
tan, si decide sobre tres situaciones concretas en las que ésta se aplicaría. Es posible
que los individuos sean personas de su trabajo o bien de su vida personal. El grupo
puede ser un equipo del cual usted sea el líder o un miembro.
Para cada situación, imagínese una situación por venir en la que su primer impul-
so será decirles qué es lo que tendrían que hacer. Para poder prepararse a sí mismo
para actuar de manera distinta, sea específico con respecto al momento y el lugar en
el cual es probable que surja esta situación. Quizás tenga programada una cita con un
empleado, una reunión planeada con el equipo o una oportunidad de hablar con su hijo
en la cena mañana. Imagínese cuáles son las cosas que se sentiría tentado a decirles,
y entre este momento y aquél, ensaye algunas preguntas que podría hacer en lugar de
hacer eso.
115

¿Hay alguien con quien tenga que ponerse en contacto para asegurarse del
progreso en un proyecto? Cuando habla con él, de entrada anticipa un problema
al que él se va a enfrentar y usted ya sabe cómo debería de enfrentarlo. Resista la
tentación de decirle cuál es su solución. Mientras él le cuenta el problema, pien-
se en preguntas que podría hacerle para hacer que pensara en soluciones. “¿Qué
ideas tienes para enfrentar esto?” o “¿Has pensado en alguna manera de resolver
este asunto?” Al hacer preguntas usted está enseñando cómo resolver problemas,
desarrolla la independencia de los trabajadores y delega el trabajo. Es un enfoque
ganador.
Las reuniones de grupo proporcionan un ambiente ideal en el cual se pueden
practicar las preguntas. Es típico que surja algún asunto y que varias personas,
incluso usted, tengan opiniones acerca de qué es lo que se debe hacer. A menudo
simplemente esperamos con impaciencia a que los demás terminen con sus observa-
ciones. Pensamos “¿Por qué no dejan de hablar para que yo pueda dar la respuesta
correcta?” En vez de eso, mientras está esperando, piense en preguntas que podría
hacer para obtener más respuestas de los otros miembros del grupo. Después de
que los demás han hecho sus sugerencias, puede insertar su idea si es que nadie ha
pensado en eso. Al preguntar usted adopta el papel de un miembro del equipo que en
verdad está promoviendo el trabajo en equipo en lugar de intentar obtener la gloria
personal. Este es un enfoque que puede usar no obstante que usted sea el líder del
equipo o un miembro de éste.
Al principio puede ser que la gente se muestre sorprendida ante sus preguntas,
simplemente porque están acostumbrados a que usted sea más directo. Puede ser que
tenga que repetir sus preguntas para mostrarles que está interesado sinceramente en
lo que piensan. Una vez que demuestre que realmente le gustaría escuchar sus ideas,
obtendrá más de ellos. Y, lo que es más probable, usted se sorprenderá por lo perspica-
ces e inteligentes que son sus ideas.
De la misma manera en que a los demás les tomará un poco de tiempo ajustarse a
su nuevo comportamiento, también es probable que le tome varios intentos cambiar su
estilo. En otra manera de ilustrar la curva J, quizás usted pueda no ser muy consistente
cuando inicie. Puede que resbale y termine diciendo qué hacer. Eso es normal en la
etapa 2. También es posible que sus preguntas se encuentren con miradas en blanco o
con discusiones que no son muy fructíferas. La clave es seguir haciéndolo.
116

Si continúa haciendo preguntas, pronto adquirirá destreza y empezará a cosechar

grandes recompensas. Obtendrá ideas nuevas y mejores, se sentirá mejor con sus cola-
boradores y ellos estarán más contentos de estar trabajando con usted. Usted se dará
cuenta de cuán inteligentes y consideradas pueden ser las personas y todo lo que se
puede ganar si los alienta a hablar.
117

Capítulo
7
ANTEPONGA LAS RECOMPENSAS
P iense por un momento en las cinco etapas de la curva J. ¿Cuándo es que vale la
pena haber hecho un cambio? ¿Cuándo es que realmente se ven las grandes ganan-
cias? No sucede sino hasta la etapa 5. Es ahí cuando su desempeño supera al que tenía
cuando empezó en la etapa 1. Es hasta el final cuando se vuelve rentable haber pasado
por todos los costos que implicó el cambio.
La naturaleza de la vida es que las recompensas del cambio se reciban hasta el
final. Nuestra naturaleza como seres humanos es que deseamos y necesitamos recom-
pensas al principio. Esto representa una discontinuidad desconcertante. Queremos y
necesitamos tener recompensas durante las etapas 2 y 3, cuando el desempeño está
cayendo y estamos cometiendo un error tras otro. Pero dado que estamos fallando con-
tinuamente, la naturaleza no nos proporciona muchos estímulos morales.
Escuche esas palabras: querer y necesitar. Para cualquiera que tenga la sensibili-
dad de un vendedor, lo que se quiere y se necesita se puede traducir en oportunidades.
Y para usted, el líder del cambio, hay una oportunidad de oro para proporcionar las
119

recompensas cuando los empleados las necesitan, es decir, al principio, cuando las
cosas no van bien. Considere este ejemplo.
Mientras los demás le están dando largas, Cristina, del Departamento de Factura-
ción está intentando hacer lo mejor posible para que el nuevo procedimiento funcione.
Ella no está convencida de que sea necesario un nuevo sistema, y en caso de que se
requiera uno, tampoco está convencida de si este método es el mejor. Se siente aver-
gonzada y frustrada porque ella era muy buena haciendo las cosas en la antigua mane-
ra. En el fondo de su corazón, es posible que a ratos desee no haber aceptado formar
parte del cambio. Aun así, ella persiste.
Al igual que todo el mundo, Cristina necesita que la alienten al principio, cuando
el progreso es lento, no sólo al final, que es cuando tradicionalmente se dan las recom-
pensas. ¿Qué es lo que su gerente podría hacer? Darle reconocimientos a su medida y
desde los comienzos.
Al igual que un padre que aplaude los primeros pasos de un niño incluso cuando sabe
que seguramente se caerá, un líder sabio apoya con vehemencia a las personas que están
atravesando por el tumulto de las etapas 1, 2 y 3. Sí, se tropezarán igual que el bebé.
Pero cuando logren su equilibrio, se abrirá todo un cúmulo de nuevas posibilidades.
Este capítulo explica cómo un líder puede “turbocargar” el impacto que tengan sus
halagos si los hace a la medida de cada individuo, sin mostrar favoritismos ni parecer
poco profesional o poco sincero. Si los líderes expresan sinceramente su aprobación,
incluso por los pasos más pequeños que se den en la nueva dirección, ayudarán a moti-
var a las personas para que persistan con el nuevo enfoque a través de las fases del
cambio más difíciles y desalentadoras.
La expresión “anteponer las recompensas” suena fría y objetiva. Mientras que es cier-
to que la frase captura la idea de manera exacta, ciertamente no expresa los sentimientos
humanos que están detrás de esta imperativa de la administración. Considere el ejemplo
de Cristina en Facturación. ¿Cómo se siente estar en sus zapatos mientras ella da esos
pequeños y cuidadosos pasos por las orillas del risco emocional de la etapa 2? Aunque ella
tiene dudas con respecto al cambio que usted propuso, está dispuesta a actuar incluso si
le resulta doloroso cometer errores. Su voluntad es más admirable porque si estuviera
haciendo las cosas en la forma anterior, su desempeño estaría libre de errores. Es pro-
bable que por momentos Cristina piense en todos los beneficios que está dejando atrás y
sienta que el costo de la oportunidad de obtener recompensas, se ha esfumado.
120

Capítulo 7 Anteponga las recompensas
¿Y por qué está pasando por todo esto? Por usted. Cuando mira la situación desde
su perspectiva, se da cuenta de que lo que ella está haciendo es muy especial y mere-
ce su gratitud. Identificar aquello por lo que sus empleados están pasando durante
las etapas 1 y 2 conforme enfrentan sus “monstruos” debería contribuir a encender
la chispa de su gratitud. También debería de recordarle que es necesario redoblar
su afán por expresar su admiración y elogios hasta por los esfuerzos más pequeños.
Haríamos bien como administradores al emular el orgullo que sienten los padres por
los logros de sus pequeños hijos e hijas. Al igual que esos padres, deberíamos de bañar
de reconocimiento a los “miembros de nuestra familia” por el valor de estar dispuestos
a intentar algo nuevo.
Cuando se antepone el elogio y otras recompensas al principio de un cambio, que
son los momentos en los que la naturaleza no provee de ningún incentivo, podemos
ayudar a que los empleados superen la frustración de aprender a hacer algo nuevo. Su
elogio permite que las personas adquieran la habilidad y el conocimiento de manera
que puedan ser exitosos con la nueva forma de hacer las cosas. Cuando empiezan a
alcanzar el éxito, entonces experimentan los beneficios inherentes a hacer las cosas
en el nuevo estilo. En la etapa 4 empezará a ocurrir una transformación personal, y los
empleados empezarán a decir:
“Esto es divertido.”
“Esto sí hace que el trabajo sea más fácil.”
“De hecho prefiero esta manera a la anterior.”
Conforme el individuo que está atravesando el cambio empieza a experimentar los

beneficios del nuevo enfoque, usted, que es quien facilita el cambio, puede empezar de
manera gradual a dejar de dar recompensas externas. Durante las últimas etapas del
cambio, las personas comienzan a desarrollar sus propias recompensas intrínsecas por
hacer las cosas en la nueva forma.
CÓMO PERSONALIZAR LOS ELOGIOS

Si usted percibe la lógica que hay detrás del uso de los elogios en las fases iniciales
de un cambio, entonces ¿cómo se asegura de que el elogio sea tanto valorable como
121

posible? Hay algunas cosas muy simples que usted puede hacer para aumentar de
manera dramática el impacto de sus elogios.
Para que un elogio sea efectivo, tiene que ser percibido como sincero. Requiere
que usted lo diga en serio y que tenga que comunicar que lo dice así. A veces incluso
cuando es sincero, esto no se nota en las palabras que dice. Existe una manera muy
directa de comunicar la sinceridad y al mismo tiempo turbocargar los efectos de
su elogio. Personalice sus enunciados agregando una o dos frases que expresen la
naturaleza exacta del gusto que siente. Cuando lo haga, la gente sentirá cuánto le
importa.
Note cuál es la diferencia entre estas dos expresiones de elogio ante la misma
acción.
“Gracias, Jorge, gran trabajo.”

“Gracias, Jorge, gran trabajo. Gracias a que hiciste un trabajo de tan alta calidad,
me fue posible terminar la propuesta en la fecha estipulada.”
No hay nada de malo con la primera, pero la segunda tendrá mucho mayor impac-
to porque Jorge sabrá por qué sus acciones fueron importantes para usted. Con sólo
agregar ese corto enunciado aclaratorio, usted ha hecho que su elogio sea mucho más
significativo. ¿Cuál es el que más probablemente repita esa noche a la hora de cenar
con su familia? Es probable que hasta su orgullo crezca al recordar cuán importantes
fueron sus esfuerzos para hacer posible que el jefe terminara a tiempo un trabajo
importante.
En un sentido, las palabras generales con las que se elogia están a una altitud de
12 000 metros. Tendrán más impacto si logra traducirlas a nivel del suelo. Personalizar
sus elogios significa ser específico acerca de lo que la persona hizo y decir exactamente
por qué es que fue digna de elogios.
Un beneficio adicional de personalizar sus elogios es que crea una apertura fácil
para mejorar la relación. ¿Qué es lo que sucedería si usted personaliza los elogios con
una observación importante, tal como “Gracias, Jorge, fue un gran trabajo. De seguro
que tuviste que invertir algunas horas extras.”
Así Jorge tendrá la oportunidad perfecta para decirle cómo tuvo que llegar varias
horas antes cada día y los problemas que encontró. Esos detalles le proporcionarán
una mejor apreciación de lo que él logró así como una oportunidad para expresar su
122

gratitud en forma sincera con mucho mayor detalle. Lo más probable es que termine
dándole las gracias por reconocer sus esfuerzos. Esta discusión agregada sólo toma
unos cuantos minutos más; sin embargo, fortalece la relación porque se comprenden
mejor uno al otro. Incluso si Jorge dice “Ah, no fue nada”, usted sabe que a él le encan-
ta recibir un reconocimiento extra por parte de usted.
Los elogios le dan significado a lo que alguien hizo en el pasado pero también
hacen que sea más factible que vuelvan a hacerlo en el futuro. El elogio refuerza un
acto, y hace que los empleados sepan que a usted le gustaría que lo repitieran. Perso-
nalizar sus elogios magnifica el poder de sus palabras. Con tal de ganar un poco más
de su atención personal, los empleados estarán motivados para hacer incluso más de
lo que hicieron en el pasado.
¿POR QUÉ NO ELOGIAMOS MÁS?

Dada su importancia obvia y el hecho de que implica tan poco tiempo y dinero ¿por qué
la gente es tan coda cuando elogia? Muchos administradores se resisten a la idea de
elogiar abiertamente. Pueden argumentar que elogiar no está en su naturaleza o que
“no son personas sociables”. Examinemos algunos de estos razonamientos.
Evite parecer débil o poco profesional

Según una definición de liderazgo difundida por los militares y los primeros líderes de
la industria hace varias generaciones, se suponía que los administradores o gerentes no
debían mostrar sus sentimientos. Elogiar era interpretado como una debilidad y hacía
que todas las partes se sintieran incómodas. Pero los tiempos han cambiado, así como
también los estilos de liderazgo. El enfoque que consistía en ordenar y controlar que
era tan común con los trabajadores que hacían las cosas manualmente no funciona en
las industrias que se dedican al servicio ni con profesionales muy hábiles. Para ser un
líder que inspire, es necesario hacerle saber a la gente con cuánta frecuencia y hones-
tidad valora lo que están haciendo.
123

Hacer uso de elogios personalizados le demuestra a la gente lo que a usted le

importa a un nivel más profundo, en especial durante un cambio trascendental. Es
algo que energiza y reafirma el rumbo hacia el cual deben ser dirigidos. La pasión que
usted tiene por el trabajo que está por venir hace resurgir la de ellos. Lejos de que lo
perciban como alguien débil, lo verán como quien posee mucha fortaleza.
Evite mostrar favoritismos

Es cierto que una vez que empiece a elogiar a una o dos personas, otros también que-
rrán una palmadita en la espalda. ¿Qué tiene eso de malo? Siempre que estén haciendo
un buen trabajo, no le tomará demasiado tiempo decírselos. Después de todo, ¿no se
toma el tiempo para decirles cuando su desempeño está por debajo de lo esperado?
Tales críticas podrían conducir fácilmente a reclamos de que un administrador es
tendencioso, y aún así ellos siguen criticando. En todo caso, personalizar los elogios
nos fuerza a ser más conscientes de las contribuciones de cada quien y eso debería de
promover una mayor justicia.
No obstante, toda esta línea de razonamiento puede representar una distrac-
ción, puesto que los empleados prestan atención a mucho más que nuestras feli-
citaciones verbales o nuestras críticas cuando juzgan si un jefe es justo o no. Los
ascensos, las asignaciones y la asignación de recursos juegan un papel mucho más
importante.
Evite dar la impresión de ser demasiado

amistoso o ingrato
Esto surge en algunas ocasiones en el contexto de las relaciones hombre-mujer o cuan-
do un subordinado elogia a un superior. Los malos entendidos a menudo se generan
debido a palabras de alabanza que van más allá de los límites de la realidad actual
o que se vuelven demasiado personales. Los elogios repetidos, en especial si tienen
un lenguaje inflado, hacen que se levanten las banderas rojas. Mantener los elogios
personalizados centrados en el trabajo ayuda a defenderse de los malos entendidos. Si
124

especifica qué fue exactamente lo que hizo la persona para ganarse su elogio, usted se
enfoca más en sus acciones que en ella como persona.
Los elogios perderán su valor

Esto puede ser cierto cuando se aplica al exceso de elogios no sinceros, pero no
es recomendable. De hecho, cuando personaliza los elogios, aumenta su valor.
Sus comentarios más detallados muestran que realmente está poniendo aten-
ción. Tomarse un tiempo adicional para expresar tales sentimientos magnifica su
importancia.
La gente ya sabe
Quizás lo sepan. Pero nunca se cansan de escucharlo. La verdad es que todos somos
unos glotones de los elogios, aún cuando en ocasiones nos sintamos incómodos o
avergonzados mientras los escuchamos. Esa incomodidad pública no debería de dete-
nerlo para ofrecer elogios personalizados. Puede darlos en privado o bien escribirlos
en una carta, pero hágalo. Incluso los trabajadores de más alto desempeño, que
parece que derrochan confianza en sí mismos, tienen momentos de duda personal.
En esos momentos una palmadita en la espalda es especialmente significativa.
Se les paga, y aparte,

sólo hacen su trabajo
La función de un cheque de nómina mensual no es la de proporcionar retroalimen-
tación. Usted brinda una guía constructiva al decirles de manera muy explícita a los
empleados qué están haciendo bien y qué están haciendo mal.
En el contexto del cambio, es probable que estén haciendo mucho más de lo nece-
sario de acuerdo con la descripción normal de su trabajo. Están asumiendo labores,
responsabilidades y riesgos adicionales. Lo más probable es que no les haya aumen-
tado el monto de su cheque para compensar esas tareas agregadas. Así, hacer elogios
125

personalizados de manera regular puede ser una manera conveniente de balancear los
libros de cuentas por todo lo que están haciendo.
Ellos esperarán una recompensa financiera

Esta preocupación a menudo subyace a las demás. El temor es que las palabras de
elogio se topen con “Bueno, ponlo en el cheque” o “¿y entonces por qué mi salario no
es más alto?” Prácticamente ninguna persona razonable dice tales cosas, a menos que
existan otros problemas serios en la relación. En el caso improbable de que sus elogios
evoquen una reacción así, considere que eso es una señal para que más adelante explo-
re las preocupaciones subyacentes.
Quizás quiera considerar seriamente su petición monetaria. Tal vez lo que hicieron
fue de una importancia tal que debería de usar el dinero para mostrar su gratitud. Si no
es en efectivo, es probable que exista otra manera tangible en la que podría compen-
sarlos, como darles más tiempo libre o pagarles un programa de desarrollo profesional.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, las pequeñas acciones que usted elogia mere-
cen reconocimiento, mas no compensación.
Hay muchas maneras de comunicar un mensaje así de manera educada. “Sí, sería
agradable recibir un bono financiero por lo que hiciste. Aunque tus contribuciones fue-
ron significativas e importantes, las compensaciones monetarias a menudo vienen sólo
cuando alcanzamos las metas más elevadas. Mi esperanza —pero es sólo una esperanza,
no una garantía— es que cuando lleguemos a esa gran meta, habrá un mayor recono-
cimiento de lo que todos hemos hecho. Puede que no sea dinero, pero tendremos que
encontrar una manera de celebrar el trabajo que todos han realizado para lograr
que esto sea un éxito.”
NO SÉ CÓMO ELOGIAR
La siguiente sección está diseñada para los administradores que argumentan que lo
que los detiene de elogiar a la gente no es una falta de motivación sino de conocimien-
to. Aprenderá una variedad de formas en las que pueda darle un impacto personal a
126

sus elogios. Hacer estos cambios en su estilo de comunicación lo beneficiará a usted,

así como también a las personas con las que trabaja.
Cómo personalizar los elogios

En ocasiones es suficiente con sólo unas palabras de elogio.
“Excelente trabajo.”
“Bien hecho.”
“Magnífica idea.”
“Bien por ti.”
“Muy impresionante.”
“Gracias por manejarlo tan bien.”
Estas expresiones breves y no específicas pueden ser dichas con una variedad de
tonos de voz, énfasis y comportamientos no verbales que subrayen sus sentimientos.
Para turbocargar el impacto de sus elogios, puede expandirlos y personalizarlos para
algunas personas en particular. Para ayudarle a pensar en maneras en las que pueda
llevar sus elogios a nivel del suelo, hágase cualquiera de las siguientes preguntas antes
de que comience a hablar. De seguro una de éstas lo estimulará a pensar en maneras
para elaborar sus elogios.
• ¿Cómo lo ayudaron a usted o al equipo las acciones que realizó esta persona?
• ¿Por qué su contribución es especialmente útil en este momento?
• ¿Cómo fue exactamente que él o ella lo hicieron?
• ¿Hay muchas personas más que harían algo como esto?
• ¿Qué clase de esfuerzo implicó?
• ¿Qué es lo que sus acciones dicen de él o de ella como persona?
• ¿Qué implica para el futuro de la empresa el desempeño de esta persona? ¿Y
para su propio futuro?
• ¿Qué es lo que eso dice de su organización?
Para ver de qué manera usar estas preguntas, nos apoyaremos en dos ejemplos
recurrentes. Imagine que Leonor e Isaac han hecho cada uno cosas dignas de elogio
127

al enfrentar el cambio. Leonor se ha ofrecido ella misma y a su área para ser los
conejillos de indias y probar un procedimiento nuevo. Isaac ha asumido más trabajo
al ofrecerse como voluntario para enseñarle a Gene, su nuevo jefe, los pro y contra de
la operación, porque él no proviene de la empresa. Las frases de muestra sólo tienen la
finalidad de servir como ejemplos generales y, naturalmente, usted querrá emplear
frases que se acomoden a su estilo personal y a su situación.
¿Como ayudaron sus acciones?

“Muchas gracias por ofrecerse como voluntarios. Gracias a que tú, Leonor, y tu equipo
están dispuestos a asumir ese trabajo extra, podemos suavizar los puntos álgidos en el
nuevo procedimiento antes de que lo hagamos extensivo a toda la organización. Eso me
evitará el apuro de tener que enfrentar toda clase de quejas.”
“Muy bien, Isaac. Ya que estás haciendo un trabajo tan minucioso para que Gene
pueda acelerar el paso, yo tengo tiempo de trabajar en la cotización de Ajax. Eso sig-
nifica mucho para mi.”
Existen muchas maneras en las que las acciones de alguien puedan haberlo ayu-
dado. Es posible que a usted o a su organización le hayan ahorrado dinero o tiempo.
Quizás gracias a sus acciones pudo salir de una situación difícil o eso lo hizo verse bien
ante los ojos de los demás.
¿Por qué su contribución fue tan importante en ese momento?

“Estaba empezando a perder las esperanzas de que pudiéramos correr una prueba
del nuevo procedimiento. Cuando ofreciste como voluntaria a tu área, realmente me
levantaste el espíritu y renovaste mi esperanza.”
“Isaac, la sola idea de tener que tomarme todo ese tiempo para entrenar a Gene
me tenía abrumado. Me ha quitado un gran peso de encima saber que tú lo estás
haciendo tan bien.”
La acción de otra persona puede ser específicamente importante cuando esa
acción pudo haber contribuido a revertir un problema o crisis inminentes. El formato
aquí es describir brevemente la naturaleza del problema, cómo su acción lo resolvió, y
cómo se sintió usted como resultado de ello.
“Nuestro cliente estaba tan molesto; estábamos a punto de perder la cuenta. Tu
llamada telefónica calmó los sentimientos del cliente y salvó el día. Bravo.”
128

¿Cómo fue exactamente que lo hicieron?

“Me encantó, Leonor. No aceptaste hacer esto a regañadientes. Lo dijiste con una ener-
gía tan positiva que nos inspiró a todos.”
“Isaac, aprecio mucho lo que hiciste, pero también que lo hayas hecho con tanto
cuidado. Te aseguraste de revisar dos veces cada detalle de manera que cuando cruzara
la puerta estuviera perfecto. Eso es excepcional. Gracias.”
Este enfoque es útil porque requiere que estemos más atentos a los detalles sutiles
sobre como actuó la gente, no sólo qué fue lo que lograron. En ocasiones ayuda hacer
un contraste entre la manera en la que ellos lo hicieron y la forma en la que lo habrían
hecho la mayoría de las personas. Pregúntese a usted mismo ¿qué es lo que habría hecho
la mayoría de la gente? ¿Qué es lo que hubiera dicho la mayoría?
“En estos días tal parece que la gente no se preocupa por los detalles. Tú sí lo
hiciste, e hiciste una diferencia tremenda aquí. Gracias.”
En ocasiones puede agregarle un impacto adicional a sus elogios si hace un con-
traste entre lo que hicieron y la manera en la que usted se hubiera comportado en
una situación similar.
“Leonor, lo expresaste con mucha mayor compasión que con la que yo suelo hacer-
lo. Lo pusiste en palabras tales que Bill comprendió el mensaje, pero sus sentimientos
no fueron dañados en el proceso. Tengo mucho qué aprender de ti en esta área.”
“Tuviste tanto tacto para explicarle las cosas a Gene. Escuché por ahí la manera
tan diplomática en la que por tercera vez explicaste por qué hacemos las revisiones de
seguridad en el orden en que las hacemos. Yo tiendo a ser un tanto brusco para darle
retroalimentación a la gente.”
¿Hay muchas personas más que harían algo como esto?

Otra manera de personalizar los elogios es ser explícito con respecto a cuán poco
comunes son sus acciones.
“Gracias, Leonor. En estos tiempos de crecientes demandas sobre todos nosotros,
no hay muchas personas que estén dispuestas a asumir el trabajo adicional que implica
una prueba beta.”
“Isaac, eres un caso excepcional. Hay tan poca gente estos días que esté dispuesta
a compartir el conocimiento que ha adquirido tras años y años con alguien que viene
de fuera, en especial cuando esa persona nueva es su jefe.”
129

Debe ser muy cuidadoso con esta versión de la personalización, de modo que no
parezca que denigra a otras personas al mismo tiempo que elogia a este individuo.
¿Qué clase de esfuerzo implicó?

“Sé que esto implicó más esfuerzo para ti y tu equipo. Estoy muy impresionado de que
estén dispuestos a hacer este sacrificio por la empresa.”
“Sé que invertir todo este tiempo en enseñarle a Gene significa que tienes
que emplear tiempo adicional para estar al día con tu trabajo de costumbre. Eso
es muy importante, porque también sé que ese es tiempo que afecta a tu familia
también.”
Aún cuando la persona niegue que se requiriera de más trabajo, insista con sus
elogios y observe cómo reaccionan.
“Leonor, me dices que no es nada y que sólo es parte de tu trabajo, pero sé que has
tenido que venir los últimos dos sábados.”
Cuando usted insiste haciéndoles notar sus esfuerzos especiales, con frecuencia
admitirán el trabajo adicional. Mi predicción es que Leonor dirá algo así como “Y tam-
bién vine el domingo pasado.” La descripción que ella amplió sobre el trabajo que hizo
le brinda otra oportunidad para que también elogie esos esfuerzos.
¿Qué es lo que sus acciones dicen de ellos como personas?

“Leonor, siempre supe que eras una persona especial, pero esto me demuestra que
eres única. Asumir este trabajo adicional demuestra que eres una verdadera jugadora
del equipo.”
“Isaac, eres un gran tipo. Sólo una gran persona podría enseñarle a su propio jefe
cómo hacer su trabajo.”
¿Qué es lo que significará para ellos en el futuro?

Esta versión debe usarse con cuidado, pero puede ser muy efectiva con ciertos tipos
de empleados. Debe tener cuidado de lo que dice exactamente, porque usted no desea
ni siquiera insinuar que ellos recibirán una recompensa sustantiva en un futuro. De
hecho, es útil establecer claramente que usted no está haciendo ninguna promesa
explícita. Reserve este enfoque para personalizar los elogios hacia las personas que son
nuevas en un puesto. Quizás fueron contratados recientemente o acaban de tener un
130

ascenso. Ellos se sienten agradecidos de estar en donde están y no tienen ningún plan
de un avance inmediato o un aumento de sueldo.
“El hecho de que seas un jugador del equipo significa que habrá otras oportuni-
dades para que asumas una posición de liderazgo. No sé cómo será eso. Pero muchas
personas se van a dar cuenta de quién eres debido a esto.”
O “no estoy prometiendo nada; es sólo que en mi experiencia, la clase de esfuerzo
que acabas de hacer te traerá beneficios a lo largo del tiempo en esta empresa o en
cualquier otro lugar.”
Manejar de manera explícita las expectativas de la relación que hay entre elogio
y dinero puede ser útil. Una manera de evitar los malos entendidos es ocasionalmente
hacer una afirmación general acerca de sus puntos de vista con respecto a la relación
entre elogiar y dar recompensas tangibles.
Por ejemplo, un administrador hizo esto al señalar que “Aunque la palabra en
inglés “praise” (elogio) contiene en sí misma a la palabra “raise” (aumento) hay
una diferencia muy importante entre ambas” Alrededor de un par de veces por año,
ella le dice a su gente que muchas cosas son dignas de elogio, pero eso no significa
que resulten en un aumento. Ella agregaría “A largo plazo, hay muchas cosas que
son dignas de reconocimiento que son más importantes y valiosas que las cosas
que producen aumentos. Debido a que son tan valiosas y a menudo pasan desaper-
cibidas, me gusta tomarme el tiempo para reconocer su significado con algunas
palabras de elogio. Del mismo modo, las palabras de elogio que le da a un miembro
del equipo, en el largo plazo, suelen ser mucho más significativas a nivel personal
que el dinero”.
En tanto que es necesario tener cuidado, es posible hacer una referencia general
al hecho de que a la gente que manifiesta este tipo de rasgos le suceden cosas buenas.
Aunque siempre es bueno permanecer del lado de la cautela y explicar que usted no
está prometiendo nada en específico, la mayoría de las personas comprenden que está
haciendo una afirmación general, no un compromiso específico.
¿Qué es lo que esto dice acerca de su organización?

Puede usar esto con alguien que sea de otra unidad de negocios o de una organización
distinta.
131

“La velocidad con la que respondiste mi problema me indica que Toyota está real-
mente preocupada por la satisfacción de sus clientes.”
“Cuando alguien pregunta dónde está un producto, cualquier empleado en la
tienda lleva al cliente hasta el lugar exacto en el pasillo en el que se encuentra. Eso
sólo sucede porque entrenas a tus asociados de primera línea de manera tan cuidadosa
como el Ritz Carlton entrena a su gente.”
Tómese el tiempo para elogiar

Cuando da elogios personalizados, las palabras exactas que dice no son lo más impor-
tante. El valor verdadero de las palabras se basa en que la otra persona sepa que usted
se ha tomado el tiempo para expresar lo que piensa y siente. El mensaje que se les
quedará es que realmente le importan a este administrador o gerente.
La verdad es que la mayoría de nosotros no nos molestamos en hacer elogios por-
que nuestra atención está centrada en otras dos cosas: nuestros problemas y nosotros
mismos. Estamos tan ocupados buscando que nos adjudiquen el crédito o tratando
de evitar que nos culpen personalmente o bien evitar la responsabilidad por un con-
tratiempo, que realmente no ponemos atención a lo que otros están haciendo. Como
resultado, a menudo pasamos por alto las pequeñas cosas que están haciendo para
apoyarnos.
A algunos de nosotros nos encanta tener problemas. Algunos administradores van
en busca de la siguiente crisis tan pronto como resuelven una. No se toman el tiempo
para reconocer y celebrar la aportación de los demás. Y si no pueden encontrar una
nueva crisis, entonces harán que algún asunto actual se eleve a la categoría de crisis.
Dirán algo como “El hecho de que hayamos resuelto este problema de manera tempo-
ral no significa que todo esté bajo control. Todavía tenemos que preocuparnos por la
cuenta de Ajax, así es que no permitan que este éxito se les suba a la cabeza”. Enfren-
tar una crisis les proporciona un sentido de propósito y hace que se sientan que son
importantes y se les necesita.
Aprender a elogiar de manera efectiva es uno de los elementos que distinguen a un
líder de un administrador. En ocasiones, aquellos que se quedan en el nivel del admi-
nistrador están tan ansiosos de ser elogiados que rara vez elogian a otros. Su atención
está centrada en ellos mismos, y consideran que los elogios constituyen un juego de
132

suma cero. Parece que pensaran que si elogian los logros de los demás, disminuirán
los propios.
Los verdaderos líderes, aún cuando se sienten orgullosos de sus propios logros,
operan a un nivel que abarca más cosas. Consideran que es su trabajo crear un
ambiente en el que los demás puedan alcanzar resultados notables. Los líderes
saben que sacar lo mejor de las personas significa reconocer sus logros de manera
constante.
En ocasiones elogiar puede representar un reto porque no hay mucho qué elogiar.
Por ejemplo, es posible que el trabajador haya intentado el nuevo enfoque una o dos
veces pero no haya tenido éxito. En esencia, todavía no han logrado nada que usted
pueda resaltar en sus elogios. En estos casos, elógielos por intentarlo. Puede reconocer
cuánto esfuerzo invierten en el intento o enfatice cuánto significa para usted que estén
dispuestos a intentarlo y seguirlo intentando.
El otro secreto para aumentar el impacto que pueden tener sus elogios es ponerlos
por escrito. No tiene que ser extenso, pero una simple oración en un papel puede hacer
maravillas. Algo tan simple como “buen trabajo, gracias por todos tus esfuerzos” puede
llevar un peso adicional cuando está en una nota escrita a mano del jefe. La mayoría
de nosotros tenemos una carta o una nota así resguardada en el cajón o en algún sitio
especial.
CÓMO PERSONALIZAR SUS ELOGIOS

DE MANERA CRECIENTE
No son sólo las personas de primera línea las que se sienten estresadas y preocupadas
durante las fases iniciales del cambio. Los líderes también tienen sus dudas y sus
miedos al igual que todos los demás. Ya sea que usted sea su jefe o su subordinado,
una breve palabra de elogio (no tanto como para que se sienta como algo condes-
cendiente o hasta ingrato) puede darle más aliento a un líder (la raíz de la palabra
alentar) para que asuma los retos de la implementación. Con mucha frecuencia se nos
olvida, en especial con las personas mayores, decir unas cuantas palabras de aliento
al principio:
133

“Tú eres la mejor persona para aprender esta iniciativa.”

“Has logrado tantas cosas; estoy seguro de que puedes hacer esto también.”
“Será un placer ver cómo asumes este siguiente reto y ver cómo lo conviertes en
algo positivo para todos los involucrados.”
“Puedes hacerlo, y estamos contigo en todo momento.”
“Tengo plena confianza en tu capacidad para manejar esto.”
Ofrecimiento de recompensas tangibles

Las recompensas tangibles, tales como las recompensas monetarias, los vales de regalo
o las comidas son importantes y deben de manejarse con cuidado. Durante los comien-
zos de un cambio, las recompensas intangibles tienen una importancia especial. Ini-
cialmente su meta es tan sólo hacer que los empleados intenten el nuevo enfoque y que
sigan esforzándose, sin importar si tienen éxito o no. Al principio es muy importante
saber que alguien se da cuenta y le importa.
Por otro lado, las recompensas tangibles deben ser reservadas para los logros
reales. A lo largo del camino del cambio puede fijar puntos de referencia alcanzables
pero que representen un reto. Hay hitos que marcan el progreso durante las etapas 2
y 3. Algunos administradores prefieren fijar algunos puntos de referencia fáciles de
alcanzar para garantizar “ganancias rápidas” como una evidencia del progreso y para
motivar la acción posterior. En tanto que habrá puntos de referencia más elevados
durante las etapas 4 y 5, usted quiere que sea posible celebrar muchas de las pequeñas
victorias durante las primeras etapas.
Cuando los individuos o los equipos alcanzan estas metas más pequeñas, usted
puede apoyar sus palabras de elogio con recompensas más tangibles. Estas necesi-
tan ser adecuadas al nivel del logro que se ha tenido. Es posible que algunos éxitos
puedan merecer ser reconocidos con alguna especie de recompensa sustantiva. Por
ejemplo, invitar unas pizzas, o bagels en el descanso matutino puede ser una gran
recompensa para un equipo al mismo tiempo que puede proporcionar un foro para
que usted reconozca los logros hasta la fecha y guíe a la gente hacia el siguiente
nivel.
134

Para que un cambio se complete con éxito a lo largo de la etapa 5 y que se con-
vierta en la nueva manera en la que hacemos las cosas, el sistema formal de recom-
pensas (como las compensaciones, bonos y ascensos) tiene que estar alineado con el
cambio. En términos estratégicos más amplios, estas recompensas más sustanciales
son de importancia vital para que el cambio se institucionalice de manera exitosa.
Los líderes de mayor rango tienen la responsabilidad de asegurarse de que el sistema
formal de recompensas reconozca a las personas que ya están operando bajo el nuevo
sistema.
En tanto que el sistema formal de recompensas es muy importante en esquema
más amplio del cambio organizacional, todos los gerentes, a niveles alto y bajo, necesi-
tan tener presente que el elogio es el recurso más potente durante las primeras etapas
de un cambio. La manera en la que se involucren personalmente y sus palabras de
reconocimiento personalizadas acerca de los logros de otras personas son cruciales
durante las etapas 2 y 3.
Las palabras de elogio tienen varias ventajas prácticas. No cuestan nada y están
dentro de su ámbito de control. Los gerentes de nivel medio rara vez tienen alguna
influencia en el sistema formal de recompensas, pero usted tiene el control total de
las recompensas informales. Las investigaciones muestran que éstas (por ejemplo, el
reconocimiento de un superior, el elogio de un compañero del equipo, el respeto de los
colegas) son mucho más importantes para conducir el comportamiento diario que las
recompensas distantes y formales.
Cambie sus hábitos de elogio

Empiece en pequeño. Escoja a un empleado al que no se haya preocupado por recono-
cer y ensaye las palabras que quiere usar para personalizar su elogio. Repase las pre-
guntas al inicio de este capítulo para decidir exactamente cómo quiere pronunciar su
elogio. Como un siguiente paso progresivo, quizás quiera recordar a alguien a quien ya
haya elogiado con generalidades de 12 000 metros de altitud y ahora quiera pronunciar
su elogio en términos personalizados a nivel del suelo.
Otro enfoque es fijar una meta de duplicar o triplicar las veces que elogia cada
semana. Necesitará llevar un conteo riguroso de manera que pueda medir su progreso.
135

Es fácil de medir y de alcanzar si decide dar elogios personalizados a cada miembro de

su equipo una vez por semana o una vez por mes.
Sin importar cómo defina sus nuevas metas de elogiar, es importante comenzar.
Hágalo hoy y siga haciéndolo. Antes de que se dé cuenta, se encontrará en la etapa 4
de esta curva J personal que representa el cambiar otro aspecto de su estilo gerencial.
Se volverá un converso de los elogios cuando vea que sus expresiones de aprecio son
recíprocas en las palabras y los rostros de los miembros de su equipo.
136

Capítulo
8
HAGA QUE SEA FÁCIL COMENZAR
S i usted es como la mayoría de los gerentes avezados, es probable que en algún

momento de su carrera haya hecho una solicitud para un empleo que estaba más
allá de su experiencia o su preparación. Durante el proceso de selección usted tuvo
confianza en que podría hacer el trabajo. Después de todo, básicamente consistía
en coordinar personas, y usted era muy bueno en eso. También sabía que usted
aprendía rápido y se imaginaba que podría aprender todos los pro y los contra de
las mayores responsabilidades que implicaba el trabajo. Con toda seguridad, su jefe
lo escogió.
Si no fue al primer día, entonces invariablemente durante el segundo o tercer
día llegó a casa pensando que había cometido un terrible error. Este trabajo requiere
de mucho más que lo que usted se imaginaba. En su mente seguían dando vueltas los
mismos pensamientos: “Nunca lograré dominar esto… Estoy condenado a fracasar…
¿Cómo pude haber soñado alguna vez que yo era capaz de este nivel de administra-
ción?... No tengo idea de cómo hacer este trabajo.”
137

A la mañana siguiente resulta que se encontró con su jefe, quien con mucho
entusiasmo le preguntó cómo iban las cosas. Dado que está tan lleno de inseguridades,
admite que está enfrentando algunos retos. Él sigue sonriendo y termina diciendo
palabras de ánimo. “No pienses así. Cálmate. Eres bueno. Eres realmente bueno. Eres
la persona ideal para este puesto. No tengo dudas de tu capacidad para tener éxito. Ve
por ellos, tigre. Tú puedes hacerlo.”
Conforme se aleja, ¿cómo se siente usted? Sus palabras de aliento y confianza ele-
van su ánimo por uno o dos minutos. Luego, al caminar hacia su oficina, se da cuenta
de que él no quería escuchar sus miedos. Usted aún los siente, y no tiene soluciones
concretas a los problemas que enfrenta.
Su jefe estaba tratando de ayudarlo a lidiar con sus sentimientos de inseguridad
en la mejor forma que conocía, es decir, haciéndole saber la confianza que le tiene.
Aunque es maravilloso saber que sus superiores creen en usted, con frecuencia eso no
es lo que necesitamos como ayuda para superar el abismo del terror. La activación pro-
porciona estas palabras de aliento con herramientas específicas que harán que para la
gente sea más fácil comenzar a asumir los retos de la etapa 2.
En este capítulo aprenderá una serie de herramientas prácticas que puede usar
para lograr que a su equipo le sea fácil salirse de sus zonas de seguridad y dar esos
primeros pasos difíciles.
COMPRENDA LAS REACCIONES NEGATIVAS

Durante las etapas iniciales del cambio que representan un reto, a menudo escuchará
a la gente decir:
“Esto es demasiado difícil.”

“Odio hacer esto.”
“¿A quién se le ocurrió esta locura?”
“La forma anterior es mucho mejor.”
“Nunca lograremos que esto funcione.”
138

Capítulo 8 Haga que sea fácil comenzar
¿Se ha dado cuenta de cómo reaccionan la mayoría de los administradores

ante esta clase de quejas? No les gusta, y lo expresan en términos inequívocos. Por
ejemplo:
“No quiero escuchar ningún lloriqueo.”

“No se permite la negatividad. Así son las cosas, así que acéptenlo.”
“Deberían de estar agradecidos de tener trabajo.”
“Están actuando como un conjunto de bebés. Dejen de llorar y simplemente hagan
lo que se les dijo.”
“Si no les gusta la manera en la que se hacen las cosas aquí, entonces váyanse.”
Muchos administradores o gerentes sienten que necesitan ahogar todas las quejas.
Reaccionan a la defensiva porque perciben los sentimientos de los empleados como si
fuera un ataque personal hacia ellos y hacia su decisión de hacer el cambio. Sienten
la necesidad de aplastar toda disensión porque tienen miedo de que otros se quejen y
toda la iniciativa se venga abajo.
De hecho, es perfectamente normal que la gente se queje cuando se mete en
problemas mientras está llevando a cabo una tarea que no le gusta y que no escogió
hacer. Piense en un ejemplo de su vida personal. Digamos que a pesar de sus protestas,
alguien lo lleva a rastras a un evento. En el camino se encuentra con congestiones de
tránsito, el estacionamiento es un problema, hay largas filas en las cajas de cobro, y
termina con asientos mal ubicados. Para algunos de nosotros, esto puede ocurrir cuan-
do se nos obliga a ir a la ópera; para otros, quizás pueda ser una carrera de NASCAR.
La mayoría de nosotros se lamentaría y se quejaría por cada obstáculo en el camino y
probablemente expresaríamos nuestro deseo de estar en casa. Pensaríamos que nues-
tras quejas eran perfectamente razonables.
Del mismo modo, es razonable que los empleados expresen sus sentimientos
negativos ante un cambio no deseado cuando cometen errores y sufren contratiempos
durante las etapas 2 y 3. Sus quejas no necesariamente significan que van a dejar de
avanzar. Es sólo que en este momento se sienten frustrados y quieren expresarlo.
En el ejemplo personal que antecede, ¿qué es lo que usted quiere oír cuando está
lamentándose y quejándose? Quizás su primera elección sería “Está bien, no tenemos
que ir a la ópera (o a la carrera)”. Aún cuando no pueda escapar a la tortura anticipada,
al menos le gustaría que alguien lo comprendiera, alguien que dijera:
139

“Sí, esta congestión de tráfico es frustrante.”

“Estacionarse es en verdad todo un reto.”
“El proceso de emisión de boletos es un desastre.”
“En momentos como éste, tiene su atractivo quedarse en casa.”
Si tenemos que hacer algo que no nos gusta, nos agrada que la gente se dé cuenta
de nuestros sentimientos de infelicidad y de los sacrificios que estamos haciendo. La
verdad es que todos somos como niños que buscamos comprensión y consuelo cuando
lloramos. No nos gusta que nos digan que nos callemos. Nos molesta que la gente nos
diga que tan sólo seamos pacientes porque nos gustará NASCAR o la ópera (cosa que
quizás suceda). Y realmente nos puede hacer hervir la sangre que nos digan que esta-
mos actuando como niños, aunque sepamos que así es.
Estar consciente de cuánto le gusta cuando la gente comprende sus quejas debe-
ría de lograr que le fuera más sencillo darse cuenta de las quejas de otras personas.
Demostrar comprensión de manera sincera no significa que se va a convertir en un psi-
cólogo principiante o en un conductor de un programa de entrevistas demasiado emo-
tivo. Simplemente significa reconocer el derecho de la otra persona a expresar algunos
sentimientos negativos. Una manera sencilla de empezar a hacer eso es empleando lo
que yo llamo la técnica del bambú.
Cuando viene un viento fuerte, el bambú se dobla y luego regresa a su posición
original. Así es que la técnica del bambú también tiene dos partes: flexionarse y
enderezarse. Flexionarse implica reconocer los sentimientos de la otra persona.
Observe cómo esto se puede aplicar a algunas de las quejas más comunes durante
un cambio.
Cuando dicen “esto es demasiado difícil”, usted puede decir, “sí, estas primeras
etapas de la implementación son realmente difíciles”.
Si dicen “odio hacer esto”, puede responder, “puedo ver que en verdad odias este
nuevo enfoque”.
Si pronuncian “nunca lograremos que esto funcione”, usted puede flexionarse y
decir, “quizá tengas razón en cuanto a que va a ser difícil lograr que esto fun-
cione”.
Cuando opinan “la forma anterior era mucho mejor”, usted puede responder, “sí, la
forma antigua tenía algunas ventajas”.
140

Incluso cuando lo ataquen a nivel personal, como en “¿a quién se le ocurrió esta
loca idea?”, usted puede decir, “Esta fue otra de mis ideas locas, algunas de ellas
funcionan y otras no”.
A menudo puede reconocer sus quejas si usa su mismo lenguaje (por ejemplo: dema-
siado difícil… lo odio… es una locura, y así sucesivamente) en una frase que demues-
tre que escuchó lo que dijeron y que esto tiene algo de legitimidad (por ejemplo: sí,
es difícil… algunas de mis ideas son locas… la antigua manera de hacer las cosas
ciertamente tenía muchos rasgos positivos). En algunos casos, quizás incluso pueda
expresar un consentimiento calificado con lo que dijeron, por ejemplo, “Puede ser que
tengas razón. Quizás nunca logremos que esto funcione”.
El segundo aspecto de la técnica del bambú es enderezarse. En el contexto de la
implementación, esto significa describir las acciones que la persona debería intentar a
continuación. Después de flexionarse, podría usar enunciados tales como éstos:
“Si sólo lo haces unas cuantas veces más, creo que lo lograrás”.
“Sigue haciendo lo que estabas haciendo y creo que eso funcionará para ti”.
“Intentémoslo de nuevo con un poco más de energía y entusiasmo”.
Si reconoce sinceramente las quejas de los trabajadores durante la parte de la

flexión de la técnica del bambú, usted les hace saber que realmente sabe cómo se
siente y que está preocupado por ellos. Cuando se endereza con recomendaciones de
acciones concretas, vuelve a enfocarlos en realizar acciones ejecutables en la nueva
dirección. Idealmente, experimentarán el éxito en su siguiente intento. Si no es así,
necesitará seguir instándolos y alentándoles hasta que tengan éxito con el nuevo
enfoque.
En lugar de usar la técnica del bambú, muchos administradores responden ante
este tipo de quejas con críticas personales, apodos y otras formas de actitud defensiva.
Esto puede distraer tanto al administrador como al empleado. El empleado responderá
ante las críticas del administrador con una crítica de su parte, y pronto el desorden
explota. El proceso se altera durante el altercado, y desenredar el relajo haría que el
cambio se retrasara aún más.
Nos quedamos atrapados en nuestras reacciones defensivas porque sentimos que si
le damos credibilidad a las quejas de los empleados, usarán eso como una prueba de que
141

pueden dejar de intentar trabajar en la implementación. La experiencia muestra que

la mayoría de la gente madura no se detendrá simplemente debido a un contratiempo
o incluso una cadena de frustraciones. Sólo quieren quejarse por las partes que no les
gustan.
A menudo, lo único que ellos quieren es asegurar su derecho a quejarse y saber que
el jefe los ha escuchado con honestidad. Una vez que le hayan dado voz a su infelicidad
sepan que es reconocida, volverán a hacer el trabajo que hacían. Si los gerentes son
positivos y específicos con respecto a lo que ellos deberían de hacer a continuación,
pueden ayudarle a las personas a que vuelvan a comprometerse con las tareas que
estaban a su alcance.
La técnica del bambú también puede ser útil cuando presenta una nueva iniciativa
por primera vez. Si los empleados emiten objeciones muy condimentadas, puede usar
la técnica del bambú para desviar sus protestas. Naturalmente, si están expresando
una preocupación legítima, tal vez quiera adaptar su plan de manera que su objeción
se pueda manejar. He aquí algunos ejemplos.
Cuando alguien se queje de que su nueva iniciativa es otro ejemplo de cómo se
gasta demasiado dinero en trucos de marketing, en lugar de invertir en equipo de
producción, usted puede responder: “Es difícil lograr un equilibrio entre el dinero
que se gasta en marketing y el que se destina a producción, y necesito tener eso
presente. En este caso, estamos comprometidos a implementar esta nueva inicia-
tiva, y la manera en la que la gente puede ayudar para que esto sea un éxito es
mediante…”
De igual modo, imagínese que alguien lo ataca personalmente como una forma de
retrasarlo para que no los haga implementar el nuevo plan. Puede usar la técnica del
bambú si dice algo como
“Tienes razón: a los administradores de empresas a veces se nos ocurren algunas
ideas disparatadas. Sin embargo, en este caso, estoy absolutamente convencido de que
esta es una buena idea, y estoy pidiendo el apoyo de todos. Esto es lo que necesitamos
hacer para lograr que esto se convierta en una realidad.”
Comience por reconocer de manera sincera que lo que dicen puede ser valioso,
pero después de flexionarse, vuelva a enfocar su atención en las acciones que necesitan
tomar en la nueva dirección. De nuevo, esto sólo se utiliza con objeciones que puedan
ser consideradas como resistencia. Si alguien expresa una preocupación legítima, es
142

obvio que querrá analizarlo más a fondo y revisar sus planes a la luz de sus sugerencias
constructivas.
CÓMO CREAR UN AMBIENTE SEGURO

PARA EL APRENDIZAJE
Una frase publicitaria motivacional pregunta: “¿Qué harías en la vida si supieras que
no puedes fallar?” La mayoría de nosotros puede identificar rápidamente muchas
cosas que hemos evitado debido a nuestras preocupaciones por fallar. Su voz de miedo
interior puede sonar así:
“¿Qué pensará de mi la gente?”

“Me veré como un tonto.”
“Podría lastimarme.”
“Soy demasiado viejo (o joven) para hacer eso.”
Al escuchar esas voces, con frecuencia permanecemos atados a nuestros patrones y

rutinas establecidas.
Las personas a las que guía a través de este emocionante nuevo cambio también
escuchan esas voces. Su gran miedo es cómo usted, su jefe, reaccionará ante sus fra-
casos. Sus preocupaciones son tan grandes que incluso provocan que algunos desistan
de intentarlo siquiera. Es increíble lo que la gente está dispuesta a intentar si usted
elimina las bases de tales miedos.
Llevemos esta recomendación a nivel del suelo. ¿Cómo logra que los emplea-
dos se sientan seguros de cometer errores mientras aprenden algo completamente
nuevo? ¿Qué podría decirles para que se sintieran cómodos al pasar por ese risco
emocional?
Dado que los empleados están muy acostumbrados a que la gerencia se enoje y
castigue cuando alguien comete un error, realmente no le creen cuando les dice que
está bien cometer errores al principio. No tome como personal esta falta de confianza.
Está basada en sus experiencias pasadas, las cuales iniciaron mucho antes de que
usted apareciera en el panorama.
143

Aunque puede darles reafirmaciones verbales, sólo hay una cosa que realmente
los ayudará a empezar a confiar en sus palabras: la manera en la que usted reacciona
cuando alguien comete un error. Y no sólo el primer error, sino también el segundo y
el tercero. Todos estarán observando si usted critica o aplaude el que la gente cometa
errores. Sí, es correcto: aplaude. El elogio es la alternativa a la crítica, no el simple-
mente quedarse callado y no decir nada.
Para ayudarle a las personas a que confíen en sus palabras, prácticamente debe
celebrar sus caídas. Puede decir cosas como:
“Está bien. Estoy muy contento de que lo hayas intentado. Ahora inténtalo de
nuevo.”
“Bien por ti. La única forma en la que vamos a mejorar es si somos lo suficiente-
mente valientes como para intentar una y otra vez.”
“Gracias por tener el valor de intentar y seguir intentando.”
“¡Bravo! Fue un fracaso glorioso porque podemos usarlo para aprender y mejorar.”
“El único error que podemos cometer es no cometer errores. Debemos intentarlo
de nuevo y fracasar una y otra vez antes de que logremos que esto funcione.”
Obviamente, no va a alentar a que la gente cometa errores que podrían producir

consecuencias desastrosas. No desea que los empleados pongan en riesgo una relación
importante con un cliente o la trayectoria de un producto importante como parte de
las primeras etapas de aprendizaje. En lugar de eso, puede crear un ambiente seguro
de práctica o una simulación de bajo riesgo para que ellos puedan comenzar. Si han
recibido un buen entrenamiento de sus destrezas, la mayoría de la gente puede rápi-
damente “pasar a la acción” con algunos proyectos piloto reales, pero a menor escala.
Por ejemplo, un vendedor puede intentar aplicar un nuevo enfoque con un cliente de
confianza que ha sido alertado de que se trata de una prueba.
PROPORCIONE EDUCACIÓN PRÁCTICA

Las personas sí quieren entender hacia dónde se dirige el cambio, por qué la orga-
nización necesita ir hacia allá y cuáles serán los beneficios una vez que llegue ahí.
144

Pero lo más importante es que necesitan entender cómo es que podrán llegar ahí. La
educación y el entrenamiento antes y durante la ejecución deben de hacer énfasis en
el conocimiento detallado de cómo hacer las cosas en la nueva manera.
Las personas necesitan algunas oportunidades realistas para practicar. Es necesario
que el “aprender haciendo” sea una parte de toda enseñanza en un salón de clases, de en-
trenamientos, libros o cursos en línea. La fórmula es bastante simple: segmentos de
educación cortos seguidos de una oportunidad de practicar; retroalimentación acerca del
desempeño; práctica refinada; y después volver a iniciar el ciclo en la siguiente lección.
En entrenamiento individual es una labor intensiva, pero también puede resultar
en grandes resultados rápidamente. Además de contratar a expertos que provengan
de fuera para que lleven a cabo el entrenamiento, considere algunos que sean de la
empresa. Por ejemplo, si alguna otra división o departamento ya ha implementado el
cambio con éxito, quizás algunos de esos asociados podrían entrenar a su gente. Quizás
también haya algunas personas en su equipo que ya estén en las etapas 4 o 5. También
puede recurrir a ellos, si es que son buenos maestros. Esa es una cualidad importante.
Hay muchos “expertos” a los que les gusta exhibir sus habilidades en frente de sus cole-
gas, en lugar de compartirlas. Si puede entrenar a su gente más avanzada sobre cómo
entrenar, pueden representar una fuente de educación de bajo costo.
En muchos casos, no es necesario que encuentre a un miembro del equipo que
ya haya dominado el nuevo enfoque. Todo lo que necesita es un buen entrenador
que esté algunos pasos más adelante que el individuo al que está ayudando. Es una
apuesta segura que aprenderá mientras más enseñe. El tiempo que emplee en ayudar a
sus gerentes clave o personal de primera línea, le ayudará a aprender lo que el cambio
realmente significa para aquellos que están en las trincheras. Conforme experimente
sus miedos y frustraciones, podrá mostrar una mayor simpatía ante sus situaciones
apremiantes. Tendrá un sentido de gratitud por sus sacrificios más fuerte, y sus elogios
se sentirán más sinceros.
OFREZCA SEGURIDAD EN NÚMEROS

Es sencillo asumir un reto aparentemente abrumador si cuenta con otros a su alrededor.
Para aquellos que tienen miedo de atravesar el risco emocional, tener un compañero o
145

todo un equipo de compañeros, puede hacer que sea menos amenazante. Hay algo de
cierto en el hecho de que saber que hay otras personas que en verdad comprenden su
dolor, disminuye cuánto duele.
En cada paso del entrenamiento inicial para el lanzamiento actual, es inteligente
que los trabajadores destacados ofrezcan consejo y palabras de aliento. Los miembros
de un equipo que comparten frustraciones y dudas comunes también son excepcional-
mente buenos para ofrecer apoyo comprensivo. Ellos saben casi exactamente cómo se
siente el personal de batalla y pueden poner esos sentimientos en palabras que son
mucho más significativas que la presentación elatada de costumbre de los entrenado-
res enviados por la sede.
Un cambio importante tiene un gran impacto en muchas personas, incluso
en las pequeñas o medianas empresas, así es que con frecuencia no es difícil
encontrar colaboradores que estén pasando por retos similares. Es posible que
las personas que están separadas física o psicológicamente requieran esfuerzos
especiales. Esa persona puede ser un vendedor foráneo, por ejemplo, alguien
que trabaja desde su casa y que siempre está viajando. O puede ser que el nuevo
software financiero tenga un impacto singular en la única persona que realiza
auditorías internas.
Es necesario que cree maneras en las que estos empleados puedan tener comu-
nicación abierta y frecuente con los colaboradores que están atravesando el mismo
cambio. Asegúrese de que hablen por teléfono unos con otros con frecuencia. En
cierto departamento se creó un sistema de parejas de compañeros en el que se nece-
sitaba que los empleados se llamaran a diario durante al menos 15 minutos. Cada
día se preparaba un esquema simple de manera que les fuera fácil cubrir los asuntos
importantes.
En otra instancia, los trabajadores en distintas regiones nacionales tenían una
video conferencia semanal en la que compartían dudas, preocupaciones y palabras
de aliento. Se mandaba una agenda de temas, y se pedía que todos hablaran de qué
era lo que estaba saliendo mal así como también las cosas que iban de acuerdo con el
plan. Esta clase de empleados a distancia necesitan mucho más que una pregunta por
medio del correo electrónico o una llamada breve de un jefe desinteresado (“No tienen
ningún problema allá en Wheeling, ¿verdad?”).
146

Una excepción de la sabiduría sobre la seguridad en términos de números involu-

cra a los individuos que son muy sensibles ante la perspectiva de que otros los vean
fracasar. Dado que quieren proyectar una imagen de que lo saben todo, se resistirán
ante cualquier cambio que pueda revelar su falibilidad. Su orgullo, tan fuera de lugar
como pueda estar, se convierte en una enorme barrera para intentar algo nuevo. He
visto que esto ocurre con ejecutivos de amplia experiencia, agentes de ventas prin-
cipales, un ingeniero que obtuvo su grado de Cal Tech y que tenía un ego de Texas, y
supervisores con bastante antigüedad que trataban de actuar como si lo hubieran visto
todo y pudieran hacer cualquier cosa.
Es posible que sea necesario darles instrucción especial a aquellos que se han
pintado a sí mismos dentro de esta caja inhibidora del cambio. Si la persona es crucial
para el éxito de la iniciativa, puede que valga la pena gastar recursos adicionales para
proporcionarle instrucción individual o un ambiente de aprendizaje que no sólo sea
seguro, sino que esté a salvo de los ojos de los mirones.
En el caso de uno de los mejores agentes de ventas, el entrenamiento ni siquiera
tuvo que ver con la manera en la que debían usarse el nuevo enfoque y los materiales.
Él comprendió eso casi de inmediato. Su resistencia provenía de no querer admitir
públicamente ante los demás agentes de ventas que él de hecho estaba cambiando
su enfoque para vender. El entrenador lo ayudó a encontrar una manera de ahorrar el
enfrentamiento. Juntos llegaron a un razonamiento que se utilizó para explicarles a sus
colegas que él en realidad había estado incorporando elementos clave de la “nueva”
técnica en el enfoque que había usado durante años.
CÓMO DAR PALABRAS DE ALIENTO

Las palabras de apoyo sencillas también pueden crear un ímpetu de cambio positivo,
pero a menudo funcionan de manera distinta a como creemos.
“Tú puedes.”
“Acuérdate lo bien que lo hiciste la última vez que tuvimos un cambio de
software.”
“Oye, tú eres el número uno; puedes hacer lo que sea.”
147

Esta clase de frases de aliento son prácticamente perogrulladas y a menudo son

tratadas como tales por las personas asustadas. Cuando la gente se debilita por su
miedo, descuentan el contenido real de lo que usted está diciendo. De hecho, puede
ser que mientras usted esté hablando, ellos en privado estén rebatiendo lo que dice,
tal como:
“No, no puedo hacerlo. No tengo idea de cómo se hace.”

“Esto es distinto. La última vez era difícil, pero esto es imposible.”
“Sí, claro. Soy el número uno. El tonto número uno. No, soy el número cero.”
Creemos que estamos elevando su moral si los hacemos sentir bien con respecto a
sí mismos de manera que puedan enfrentar el cambio. Nuestras palabras hacen sentir
mejor a las personas sólo en raras ocasiones. Paradójicamente, aun cuando nuestros
enunciados positivos pueden no aumentar la confianza, es posible que aumenten las
oportunidades de que la persona empiece en el nuevo camino. Sus palabras de aliento
envían un mensaje implícito que es importante. “Espero que hagas esto y si no lo haces
me sentiré decepcionado”.
La presión subliminal puede inducir a la gente a que al menos haga algunos inten-
tos de hacer las cosas en la nueva forma. Sólo por esta razón vale la pena darle a la
gente palabras de aliento personal conforme empiezan la etapa 2.
Idealmente, tendrán éxito en los primeros intentos. Incluso si no es así, al menos
develarán que los “monstruos” no son tan feroces. Este nivel de miedo reducido sig-
nifica que otra de las técnicas de activación que está usando los ayudará a que sigan
intentando algunas veces más.
AYÚDELOS A EMPEZAR
“Inténtalo. Verás que no es tan difícil. Te va a gustar, y va a hacer que tu trabajo sea más
fácil. Realmente no es tan difícil. Va a ser mejor para todos nosotros. Además tú eres
muy bueno en este tipo de cosas. Sólo levanta tu ánimo y hazlo.”
A menudo los líderes recurren a este tipo de exhortaciones. Para el líder, el cambio
no es gran cosa, quizás porque él ya se encuentra en la etapa 5. Sabe que el cambio va
148

producir buenos resultados, así es que sigue instando a la gente para que empiece a
hacerlo. Cuando los empleados argumentan o bien empiezan a arrastrar los pies, los
líderes pueden levantar la voz y volverse más insistentes. La resistencia y la frustración
alcanzan el punto de ebullición rápidamente. En lugar de tratar de empujar a la gente
para que se lance al precipicio emocional, concéntrese en hacer que a la gente le sea
fácil dar los primeros pasos.
Haga que sea fácil comenzar

Por ejemplo, en lugar de gastar tiempo repetidamente exhortando al personal del
centro de llamadas para que haga ventas cruzadas de otros productos, podría usar ese
tiempo para escribir un documento a grandes rasgos de las cosas que esos vendedores
podrían decir. Brindar esta clase de ayuda produce mejores resultados por varias razo-
nes. Por principio de cuentas, usted ha logrado ponerles a nivel del suelo una frase de
altitud moderada, como “ventas cruzadas de otros productos”. Y si los involucra en la
escritura del documento, tendrán un mayor compromiso para usarlo. Además, el tiem-
po que ha invertido les habla de lo serio que es con respecto a la expectativa de que
alcancen esta nueva meta.
El trabajo pesado de la ejecución se da durante la primera mitad de la curva J, así
es que debería de empezar por proporcionar ayuda durante la etapa 1, en la cual las
personas todavía están pensando si pueden lograr el cambio con éxito. Al definir
las primeras acciones a tomar en términos sencillos, usted logra que el enfoque que los
empleados tienen en el futuro se centre en el presente y haga que el cambio parezca
más factible.
Ayudar a que los empleados verbalicen cuáles serán sus primeros pasos suena
como si esto fuera a ocupar más tiempo de lo que usted esperaba. Puede ser que al
principio sea así, pero es mucho mejor que la alternativa común. La mayoría de los
administradores consideran que la persuasión es una respuesta de bajo costo ante
los retos de lograr que la gente haga las cosas de manera distinta. Piensan que la manera
más rápida para lograr que las personas cambien es manejar una petición directa,
respaldada en la lógica —aún cuando tengan que repetirla una y otra vez. Cuando la
persuasión no funciona, entonces los administradores expresan su frustración. “¿Por
qué no simplemente hacen lo que les dije que hicieran?”
149

Estoy seguro de que a estas alturas usted se da cuenta de que los párrafos ante-
riores son un intento de “persuadirlo” para que use la técnica de activación para que
le sea fácil comenzar con el nuevo cambio. Como tales, estos párrafos contradicen la
sabiduría de la activación. Así es que, además de que lea un libro sobre cómo ponerse
en acción, necesito que para usted sea fácil comenzar.
Elija a un empleado de su equipo y un pequeño cambio que le gustaría que hiciera.
Si no se le ocurre nadie, regrese al capítulo 5 sobre la comunicación a nivel del suelo.
Recuerde una meta de cambio en la que haya estado trabajando y exprésela a nivel del
suelo. ¿Quién le gustaría que trabajara en esa meta?
Una vez que haya identificado a una persona específica, piense en cualquier cosa
que esa persona podría considerar como un impedimento para comenzar. Tiene que
pensar desde la perspectiva de la otra persona. ¿Qué es lo que ella podría considerar
como obstáculos potenciales, sin importar cuán pequeños sean? Mejor aún, haga
que la persona hable acerca de qué es lo que le dificultaría comenzar en la nueva
dirección.
Piense en maneras en las que podría ayudar eliminando los obstáculos y desme-
nuzando el cambio en pasos a nivel del suelo. Por ejemplo, si usted quiere que esta
persona empiece a llamarle a los clientes antiguos para contarles acerca de los nuevos
servicios, puede tomarse 10 minutos para hacer una lluvia de ideas sobre cuáles serán
los 20 clientes a los que llamará. Esos pocos minutos pueden hacer que para ella sea
mucho más fácil comenzar. Sí, incluso sería más fácil si la ayuda a buscar los teléfonos
de las 20 personas, y quizás también esté dispuesto a hacer eso.
Proporcionar escritos, listas y lineamientos explícitos puede hacerlo sentir como
si estuviera tratando a las personas como niños y no los respetara como adultos. Eso
sería cierto si estuviera escribiendo instrucciones demasiado detalladas para unos
profesionistas que ya están motivados. Pero usted está tratando con empleados que
están luchando contra una serie de obstáculos emocionales en el camino, y lo único
que ellos pueden imaginarse son las graves consecuencias que resultarán de iniciar
este nuevo camino.
Cuando los empleados están paralizados por el miedo, necesitan instrucciones
muy específicas y explícitas sobre cómo comenzar. Dado que están inmovilizados
parcialmente, considerarán que su ayuda proviene de un verdadero compañero que
realmente se preocupa, no de un microadministrador.
150

He aquí otro ejemplo. Al principio Miguel rechazó la oferta de una nueva asigna-
ción de trabajo que implicaba que él realizara diversos viajes manejando fuera de la
oficina varias veces al día. Su gerente en verdad quería que Miguel aceptara esta asig-
nación, pero le dijo que respetaría su decisión. Sabiamente, ella investigó cuáles eran
las razones por las que Miguel no quería aceptar. La respuesta es que parecía como si el
nuevo trabajo implicaría que él se sentiría abrumado con la información con respecto
a dónde ir, cómo llegar ahí, a quién tendría que ver y qué era lo que tenía que lograr.
Casi como una broma al margen, Miguel dijo: “Necesitaría un asistente personal digital
para poder darle seguimiento a toda esa información.” La gerente rápidamente le dijo
que le proporcionaría un radiolocalizador, un teléfono celular y el asistente personal.
Y así de rápido, Miguel dijo que lo intentaría.
Al proporcional nuevo equipo, muebles, una oficina o incluso ayudar temporalmen-
te con el cuidado de los niños, pueden ser buenas inversiones si contribuyen a que las
personas clave comiencen en el nuevo camino. De manera semejante, proporcionar
amplio entrenamiento grupal, apoyado por entrenadores personales, puede constituir
un enfoque muy inteligente. El dinero que gaste en suavizar el inicio del nuevo camino
a seguir será compensado con una velocidad creciente con la que los empleados se
dirigirán hacia la meta.
Eleve la barra
Recibir elogios —y bastantes— al principio del cambio hace que para los empleados
sea mucho más fácil seguir intentando aprender una habilidad nueva. Cuando parece
que lo único que está haciendo es fallar, es lindo escuchar algo positivo.
Como administrador, una de sus principales responsabilidades es elogiar a sus
empleados. Al principio, los estará elogiando por cualquier pequeño paso en la
dirección correcta. El hecho de que siquiera lo hayan intentado merece un aplauso
sincero.
Una vez que han tenido dos o tres éxitos, eleve gradualmente los estándares para
que sean un poco más altos. No acelere este proceso. Mantenga la nueva meta al
alcance. Puede ser que necesiten que los ayude a descubrir de qué manera pueden
ir cada vez más lejos. Conforme eleve la barra del desempeño, ya nos elogiará por tan
151

sólo haberlo intentado; ahora necesitan alcanzar un nivel avanzado para ganar sus
reconocimientos.
Se puede elevar la barra de muchas maneras. Puede ser tan sólo que los empleados
deban dominar cada vez más secciones del manual o el programa de entrenamiento.
En otros casos, puede que necesiten empezar a practicar cómo usar el nuevo enfoque
en casos más complicados. O puede ser que aumenten la velocidad o disminuyan el
margen de error. Comunique su expectativa de que deberían de estar haciendo más
cosas exitosamente de manera comprensiva y clara.
“Eso estuvo genial. Ya tienes las bases. Veamos si esta vez puedes hacerlo en menos
de cinco minutos.”
“Creo que ya estás llegando al punto. Estuviste muy bien con un cliente de la casa.
Ahora inténtalo con un cliente externo.”
Ruegos, negociaciones y sobornos

A pesar de hacer uso de todas las técnicas de activación, habrá ocasiones en las que
usted no logre que alguien que se resiste, dé los primeros pasos hacia el risco emocio-
nal. No importa lo fácil que pueda hacérselos, él o ella no cederán.
Cuando todo lo demás ha fallado, tendrá que encontrar incentivos adicionales.
Usted queda limitado a los ruegos, negociaciones y sobornos.
“Por favor, como un favor personal para mí, sólo hazlo un par de veces ¿sí?”
“Esto es sumamente importante, y en verdad, de veras necesito tu ayuda.”

“Me hinco si es lo que se necesita para que empieces a usar el nuevo procedi-
miento.”
“Compláceme esta vez. Inténtalo.”
Aunque rogar puede ser de mal gusto a nivel personal, puede ser una manera con
un costo relativamente bajo para lograr que los empleados den los primeros pasos en
la nueva dirección. Reserve estos recursos para personas que se resisten que sean
realmente importantes, como aquellos que pueden influir en otros. Asegúrese de que
experimentarán algún nivel de éxito casi de inmediato. Cuente con esos pequeños
logros para motivar a los que se resisten y convertirlos en creyentes.
152

A pesar de sentirse humillado y resentido por tener que rogar, puede ser que se
encuentre con situaciones desesperadas en las que tenga que hacerlo. Su única palan-
ca con las personas importantes que se resisten puede ser rogarles que hagan lo que
usted les pide. Aunque no estén listos para admitirlo en público, muchos líderes del
cambio a menudo recurren a alguna forma de comportamiento servil para lograr que
las personas clave vayan de acuerdo con el plan.
Por supuesto, si es realmente importante para usted lograr que la otra persona
se suba al barco, probablemente él o ella sean lo suficientemente inteligentes como
para subir su precio. El hecho de que les ruegue es una señal de que él o ella tienen
algo que usted en verdad necesita, así es que tratarán de hacer que les dé todavía
más a cambio de su apoyo. Ahora se convierte en una negociación. Él le da su con-
sentimiento con respecto al cambio —y el respaldo de aquellos sobre los que tiene
influencia— si usted hace algo por él. La pregunta sobre qué es exactamente lo
que él quiere es el punto culminante. En situaciones así, conténgase de decirle qué
es lo que estaría dispuesto a hacer a cambio de su apoyo. Es mejor empezar por hacer
preguntas como las siguientes:
“¿Qué puedo hacer para lograr que des estos pasos para que esto suceda?”
“¿Qué es lo que se necesita para obtener tu apoyo?”
“Estaría muy agradecido por tu respaldo. ¿Cómo podría mostrarte mi gratitud?”
“¿Hay algo que pueda hacer, alguna manera de conseguir que hagas esto?”
Preguntarle qué es lo que quiere antes de decirle qué es lo que usted haría puede
ahorrar una buena cantidad de tiempo y gastos perdidos. En ocasiones estará muy
equivocado en sus predicciones acerca de lo que la otra persona quiere. Al preguntar
de frente, sabrá exactamente qué es lo que está en juego. Eso puede ahorrarle el tiem-
po de repasar su propuesta para saber qué es exactamente lo que la persona está bus-
cando. También es posible que usted subestime el valor que él le dé a cosas que podría
hacer por él. Puede ser que le pida algo que en realidad no es tan costoso para usted.
Los empleados que son hábiles en este tipo de negociaciones, a menudo le devol-
verán la pregunta con otra elaborada por ellos:
“¿Qué es lo que tienes para ofrecer?”

“¿Qué es exactamente lo que estarías dispuesto a hacer por mí?”
153

Están tratando de revertir la dinámica y hacer que usted tome la iniciativa e

indique cuánto estaría dispuesto a pagar antes de que ellos le digan cuánto esta-
rían dispuestos a aceptar. Con algo de práctica, usted aprenderá a regresarles esta
pregunta, con formas tales como “Bueno, eso depende. Estoy seguro de que no voy
a hacer nada que no sea ético o que sea ilegal, pero quizás podamos encontrar una
manera de trabajar juntos. ¿Qué tienes en mente que podría hacer que esto te fun-
cionara?”
Recuerde que éste es un proceso de dos lados. Además de saber qué es lo
que quieren de usted, es vital que usted sepa qué es lo qué quiere de ellos. No es
momento para generalidades de 12 000 metros. Dado que debe sellar este trato
en términos a nivel del suelo, tómese el tiempo para practicar poner en palabras
su petición.
“Si firmas el comunicado con tu nombre, asistes al programa de lanzamiento y te

aseguras de que todos tus líderes de equipo comiencen a utilizar el nuevo paque-
te de software y desmantelen el viejo sistema, estaría dispuesto a…”
“Si asistes a la reunión de entrenamiento de tres horas, obtienes una calificación
del 80% y realmente utilizas el nuevo procedimiento por un par de días, entonces
estaría muy contento de…”
Estos son ejemplos genéricos. En la vida real podrá ser más específico. Con los
conocimientos acerca de su empleado y las cuestiones específicas de su situación
laboral, podrá decirle exactamente lo que necesita para estar de acuerdo si es que hay
que llegar a una negociación.
Hemos estado discutiendo el proceso de negociación, pero el soborno (el informal,
no el ilegal) no es muy distinto. En ambos casos usted está ofreciendo darle algo a la
otra persona si él o ella hacen algo a cambio. Generalmente consideramos que se trata
de un soborno cuando el valor de lo que se pide es demasiado costoso, no es ético o es
completamente inmerecido.
Es difícil imaginar alguien tan importante como para que usted viole su ética.
Pero puede ser que una iniciativa de cambio en particular se desarrolle al punto
en que usted esté dispuesto a darle a una persona de alto nivel o de gran influencia
cosas que él considere que son valiosas para lograr que acepte el cambio pública-
mente. Sin embargo, tenga cuidado. Este es un terreno resbaladizo, y puede terminar
154

teniendo que pagar un precio más elevado en el futuro, en especial si él les dice a las
personas lo que usted hizo por él. Si está seguro de que puede hacerlo una sola vez y
no empeñarse en ello, entonces los beneficios pueden superar a los costos sólo en este
único caso.
Hasta ahora hemos estado hablando de cómo utilizar métodos que hagan que a
los subordinados que enfrentan el cambio les sea fácil comenzar. Pero los que están
más arriba también pueden tener miedo a lo desconocido, y en ocasiones también
puede usar estos métodos con ellos. Una parte importante de administrar implica
hacer que a sus superiores les sea sencillo empezar a hacer las cosas de manera
distinta.
Por ejemplo, me acuerdo de una situación en la que un equipo estaba celebrando
un hito significativo en el camino del cambio. El líder del equipo tenía la idea de que la
gerente regional pasara por ahí y expresara su gusto por el logro que habían tenido. Él
sabía que esto realmente le inyectaría energía al grupo. La gerente regional sólo estaba
en este lugar una vez al mes, y su agenda estaba llena de reuniones que supuestamen-
te eran muchísimo más importantes que la celebración de la victoria de un equipo.
Supuso que ella querría contribuir con la celebración, pero que podría ser difícil que
en realidad pudiera asistir.
El líder del equipo pensó: ¿Cuáles son las objeciones que podría interponer?
“Tomará demasiado tiempo.”

“No sé en qué momento tendré tiempo durante el día porque mis horarios siempre
están cambiando.”
“Ni siquiera estoy segura de saber cómo llegar a la sala en la que estarán celebran-
do. Además, si fuera ¿qué diría?”
“¿Cuánto tiempo tengo que estar ahí realmente?”
He aquí cómo el líder del equipo decidió responder: “Sería maravilloso que
pudieras estar unos cinco o diez minutos, pero nos sentiríamos honrados con dos
minutos. Seremos completamente flexibles y programaremos la celebración en un
horario que se acomode a tu agenda. Por qué no planeamos un horario tentativo y
si tu agenda cambia, reajustaremos la hora del evento para que se acomode a ello.
Podemos organizar al grupo con rapidez porque, después de todo, nos especializamos
en cambios rápidos. Danos un aviso 10 minutos antes, y tendremos al equipo armado.
155

Irene irá a donde usted está y la guiará hacia la sala de descanso. De hecho, Irene
hizo una contribución muy importante para nuestro éxito. A ella le encantará acom-
pañarla hasta aquí. Sus observaciones pueden ser muy breves. Aquí hay una lista de
algunos puntos de sobre los que puede comentar de los cuales la he oído hablar en
el pasado. Si pudiera mencionar alguna de estas cosas o todas ellas, significaría todo
un mundo para nuestro equipo. ¿A qué hora podríamos programar tentativamente
su llegada?”
Con un poco de planeación y un esfuerzo adicional, la mayoría de las barreras que
la persona podría interponer, o todas ellas, pueden ser minimizadas o eliminadas de
manera que para ella sea fácil hacer lo que usted quiere. Cuando se les pregunta en
forma directa, muchos empleados —sin importar su rango— podrían decirle qué
puede hacer para ayudarlos a comenzar, así es que sólo pregunte:
“¿Qué podría hacer para…
…lograr que te sea fácil intentar esto?”

…reducir la cantidad de trabajo que implica iniciar este cambio?”
…eliminar obstáculos que hacen que te sea difícil intentar este nuevo enfo-
que?”
…hacer que sea menos atemorizante experimentar con esta nueva situación?”
…apoyarte para iniciar con esta transición?”
A menudo los empleados están dispuestos a decirle exactamente qué es lo que

se les haría menos doloroso, y con frecuencia sus respuestas son sorprendentes, tales
como:
“Podrías conseguir a alguien más para que terminara las partes de oficina del pro-
yecto Ajax, para que yo tuviera tiempo de trabajar en la nueva iniciativa.”
“Si tuviera un nuevo paquete de software, me sería mucho más sencillo emprender
esto.”
“Déjame intentarlo por mí mismo en privado, sin un montón de gente que me esté
viendo.”
“Si contrataras a un entrenador o consejero personal para que me ayudara a empe-
zar, estaría dispuesto a hacerlo.”
“Mándame a ese programa de entrenamiento de una semana en Hawai.”
156

El hecho de que los empleados deseen alguna forma de ayuda no necesariamente

significa que usted tiene que dárselas. Obviamente, tiene que analizar el costo y valo-
rar si vale la pena la inversión. A menudo, proporcionar algunos recursos adicionales
tan sólo para lograr que la persona esté de acuerdo en realmente intentar a hacer las
cosas en la nueva forma, bien vale el gasto. En el análisis final, lo que realmente sacará
adelante el día es el impacto de su continuo interés, sus estímulos y su confianza. Saber
que usted está comprometido a nivel personal en ayudarlos a que cambien servirá
como el incentivo de acción más importante.
157

SECCIÓN
3
MANTENGA EL CAMBIO

Capítulo
9
CEDA RESPONSABILIDADES
S ólo cuando logra que los cambios en los que ha trabajado tanto por implementar
sean sustentables, es cuando puede cosechar a largo plazo los beneficios de sus
esfuerzos. Mantener el cambio de modo que se convierta en una parte del trabajo
diario no es tan demandante como instituirlo, pero requiere que los administradores
aprendan ciertas destrezas. La más importante de todas es crear una cultura de res-
ponsabilidad para convertir la “nueva” forma en un procedimiento de operación están-
dar. También querrá crear un ambiente entusiasta que siga promoviendo la innovación
y el cambio.
Establecer responsabilidades y alentar el cambio son necesarios durante la imple-
mentación así como también durante la etapa de mantenimiento del cambio. Estos
dos temas se abordarán en los siguientes dos capítulos. Comenzaremos con maneras
concretas en las que puede obtener tanto el valor como las capacidades necesarias
para que la gente siga siendo responsable.
161

CÓMO CREAR RESPONSABILIDADES

Peg siente rechazo por los animales. No le gustan la suciedad ni el desorden. Le gusta
que todo esté impecable y en orden. Todos sus compañeros de trabajo soportan
esta tendencia compulsiva porque ella es una gran líder y muestra un registro nota-
ble como gerente general.
Como resultado, las áreas públicas de su departamento están inmaculadas, las
oficinas y los cubículos están ordenados, los escritorios se limpian por la noche, los
trabajadores se vigilan unos a otros en las salas de descanso e incluso limpian después
de ir cada uno a los baños. Cuando se contrata a nuevas personas, ¿qué es lo que cree
que los compañeros le enseñan el primer día de trabajo?
Peg logra que prácticamente todos, lo cual incluye a aquellos que normalmente
son desorganizados en extremo, mantengan las cosas bien arregladas y limpias.
Por más que nos desagradara trabajar para personas que tienen rechazo por los
animales, es de admirarse su capacidad para lograr que la gente cambie sus hábitos
normales.
¿Cómo lo hace? Logra que el personal asuma y mantenga su responsabilidad.
Peg comunica sus expectativas claramente, y continúa repitiendo esos deseos. Moni-
torea el seguimiento y detecta quiénes hacen un esfuerzo especial para mantener
el orden, a los cuales sobrecarga de elogios. También señala a aquellos que aún son
desordenados y les hace saber en privado que no están actuando de acuerdo con las
expectativas.
El enfoque de Peg contiene lecciones valiosas para todos nosotros. Podemos usar
técnicas similares para hacer que los empleados se atengan a sus compromisos por
cambiar. Este capítulo explica cómo puede crear responsabilidades si vincula el desem-
peño de los individuos con el alcance de metas organizacionales más grandes.
Una implementación fallida, no por ideas mal concebidas, es la causa de que falle
la mayor parte de las iniciativas de cambio. Y un rompimiento de la responsabilidad
es algo que contribuye de manera clave a esta falta de éxito. Los líderes fallan en el
cumplimiento de sus promesas, y los empleados fallan en las suyas. Los planes de
acción nunca se implementan por completo de manera que nunca se perciben sus
beneficios.
162

Capítulo 9 Ceda responsabilidades
La responsabilidad implica los resultados de nuestras acciones en el mundo real:

ambos son actos de comisión cuando cometemos errores y actos de omisión cuando
fallamos en hacer aquello que habíamos prometido. Hacer que el personal se manten-
ga responsable significa recompensar a sus integrantes si hacen aquello a lo que se
habían comprometido y no darles ninguna recompensa si no lo hacen.
LA NECESIDAD DE LA RESPONSABILIDAD
Las personas se resisten ante los cambios que piensan que los perjudicarán. Especial-
mente, tienden a resistirse durante la etapa 2, cuando cometen errores y tienen un
desempeño pobre. Para escapar de esta situación desagradable, regresan a la antigua
manera en la que siempre habían hecho las cosas. La responsabilidad es crítica en
todas las etapas del cambio, pero es especialmente importante al principio, cuando la
mayoría de las personas no desea hacer las cosas según la nueva manera.
Piense en la implementación del cambio como si fuera un taburete de tres patas.
La primera pata especifica cuáles son exactamente las acciones que el personal
debería tomar, pronunciadas a nivel del suelo. La segunda pata es recompensar a las
personas por llevar a cabo esas acciones, es decir, anteponer las recompensas. En
esencia, la activación se basa en la relación “si… entonces”, entre comportamiento y
recompensas. Si llevas a cabo estas acciones, entonces recibirás estas recompensas.
La responsabilidad es la tercera pata del taburete y relaciona las patas del “si” y
el “entonces” con tres palabras más: si, y sólo si, entonces. Esto es necesario porque,
como seres humanos, a menudo tratamos de encontrar atajos para obtener las recom-
pensas sin tener que realizar las acciones necesarias.
Los líderes deben aclarar qué es lo que se espera de los empleados cuando imple-
mentan el cambio. Deben explicarle a los trabajadores cuáles serán los beneficios
personales si logran que el cambio se lleve a cabo, así como también las consecuen-
cias negativas si no lo consiguen. Estos beneficios pueden ser tangibles (por ejemplo,
bonos financieros) o intangibles (como por ejemplo, sentimientos de orgullo y logro).
Las consecuencias negativas pueden implicar trabajo curativo, reasignaciones o una
reclasificación del trabajo. Cada vez que un líder le advierte a las personas sobre las
163

posibles consecuencias negativas, él o ella también deberían hacer hincapié en que

habrá ayuda disponible para que los empleados logren alcanzar la nueva meta.
¿Qué es lo que sucede con una iniciativa de cambio cuando el líder no hace que la
gente sea responsable y tolera la resistencia? Imagínese la clásica reunión de lanza-
miento de la nueva iniciativa. El CEO (presidente de la compañía) está en el podio y, a
su lado, dos a cada flanco, se encuentran el jefe de finanzas (CFO), el vicepresidente
ejecutivo (EVP) de marketing, el consejero en jefe de asuntos legales y el vicepresi-
dente ejecutivo de operaciones. Mientras el CEO detalla cuáles serán los beneficios
del nuevo cambio, observa los rostros de los que están al lado de él en el escenario.
Parece que tres de ellos se han transfigurado. La CFO asiente con la cabeza. El EVP
de marketing está concentrado en el CEO como si estuviera hipnotizado por el poder de
sus palabras, y el abogado sonríe. Pero, ¿qué es lo que hace el señor de operaciones
que ya tiene mucho tiempo en la compañía? Con el ceño fruncido, mueve suavemente
la cabeza en señal de consternación.
¿Cuál es su predicción? La mía es que si el jefe de operaciones no está a favor del
cambio, los gerentes clave que le reportan directamente obtendrán de inmediato la
señal de resistirse. Y si operaciones no está a bordo del barco, ¿cuáles son las oportuni-
dades de tener éxito? En la mayor parte de las compañías sucede que el cambio fallará
a menos que tenga el respaldo total de todos los jugadores clave.
Esto es cierto ya sea que el CEO permita que un ejecutivo de alto rango se resista
o que un supervisor tolere la resistencia de un miembro clave del equipo de trabajo.
Todo mundo puede leer entre líneas el comportamiento del que se resiste, y en rea-
lidad lo hace, esto es, en verdad no tienes que hacer esto porque otras personas tam-
poco lo hacen, y no les va a suceder nada malo. Cuando los empleados obtienen ese
mensaje a partir de la falta de acción de un líder, éste puede despedirse de la moral,
de cualquier oportunidad de implementar el cambio, de la credibilidad del líder, y
quizás, en un corto tiempo, hasta de su carrera.
Si la falla en reforzar la responsabilidad de manera estricta y para todos disminuye
las capacidades de liderazgo de un líder, ¿por qué él o ella no hacen que los empleados
asuman permanentemente su responsabilidad?
La razón más común es el miedo. El líder teme caerle mal a los empleados y
que ello provoque confrontaciones emocionales. Si realmente los hace enojar, puede
ser que dejen de implementar el cambio. Incluso podrían rebelarse y sabotear sus
164

esfuerzos. Cuando la paranoia está en pleno apogeo, el líder puede imaginarse que los
empleados clave están organizándose para hacer un motín o cuando menos “puentear-
lo” para acudir con autoridades más elevadas. Para evitar una disensión de este tipo,
el líder permite que algunos empleados sigan trabajando como antes, aun cuando no
hayan implementado el cambio.
En ocasiones los líderes no están preparados para las excusas que el personal inven-
ta en relación con el fracaso para implementar el cambio. Por ejemplo: “La máquina se
descompuso y, de acuerdo con el contrato de servicios, sólo pueden repararla técnicos
autorizados. Así es que tuvimos que esperar hasta que nos pudieran programar en su
agenda”. O el tan popular “Es que Pete está de vacaciones y él era el único que tenía
acceso a esa información. Estaba en un viaje de pesca de diez días en Alaska y no lo
podíamos localizar”. Sorprendido ante sus excusas aparentemente razonables, el líder
puede disculparlos —por esta ocasión. Pero por lo general no sólo es esta vez. La próxi-
ma vez habrá una excusa distinta, además de que otros empleados se darán cuenta de
esa falta de responsabilidad y se sentirán tentados a intentarlo ellos también.
En otros casos, el líder puede sentirse incómodo cuando hace que los empleados
asuman su responsabilidad porque al principio no les dijo claramente qué era lo que
esperaba de ellos y tampoco les habló de manera explícita de las consecuencias nega-
tivas si fallaban. Al pensar que en realidad él no les dio instrucciones específicas y una
advertencia clara por anticipado, racionaliza que no es razonable hacerlos responsa-
bles “por esta ocasión”.
La razón más común por la que los líderes no comunican esos detalles es que
tienen miedo de que al mencionar exigencias tan claras a un empleado, podría hacer
que éste se enojara y ocasionara más problemas. Así es que sólo aluden a las metas y
dan pistas acerca de las consecuencias, pero nunca las detallan por completo. Esperan
que la otra persona reciba el mensaje no explícito, pero también le dan una salida.
Dado que los líderes no especificaron los detalles, a menudo se esconden en una cueva
cuando el impertinente empleado dice: “Pero no me dijiste qué era exactamente lo
que teníamos que hacer, y nunca me hablaste de estas penalizaciones draconianas. No
estás siendo justo.”
Es muy probable que le permita al personal que eluda las responsabilidades
cuando el implicado es un amigo, una persona influyente o un gerente poderoso. Su
amigo o alguien que le hizo un favor en el pasado podría pasarle ahora la factura
165

y asegurarle que no puede hacerlo responsable. La gerente importante expresa la

misma preocupación: ella tenía asuntos más importantes que interferían con su
oportunidad para aprender cómo utilizar los nuevos procedimientos. Por supuesto,
promete seguir las reglas en la próxima ocasión. ¿Quiere apostar?
La mayoría de nosotros estamos de acuerdo con la idea de hacer que la gente
asuma su responsabilidad por sus acciones. Creemos que todo mundo debería ser
recompensado por acciones exitosas, y que todo aquel que falte a sus promesas debería
pagar las consecuencias negativas: todos, excepto nosotros mismos y nuestros asocia-
dos más cercanos. Nuestros fracasos son distintos. Las razones mitigantes explican
y excusan por qué fallamos, por lo cual no se nos debería culpar ni castigar. Hacer
excepciones de responsabilidad para usted mismo o para sus amigos y aliados creará
precedentes desastrosos.
Comprender las razones por las que evitamos establecer y reforzar la responsabili-
dad nos proporciona algunas claves para saber cómo deberíamos hacerlo. Las lecciones
que podemos extraer de este análisis son que necesitamos encontrar una manera de
disminuir nuestros miedos, neutralizar por anticipado las excusas, dejarles claro a los
empleados qué es exactamente lo que se espera de ellos y cuáles serán las consecuen-
cias positivas y negativas de sus acciones o falta de ellas.
CÓMO ESTABLECER RESPONSABILIDADES

Es importante la manera en que saque a colación el tema de la responsabilidad. Si es
demasiado estridente acerca de ello, parecerá que tiene más intenciones de castigar
que de progresar. Si lo trata demasiado a la ligera, los empleados inferirán que no tiene
su corazón puesto en ello. Ello implica que debe lubricar mucho el mecanismo del
cambio antes de hablar sobre responsabilidad.
He aquí siete elementos de responsabilidad que los gerentes en todos los niveles
deberían cubrir a medida que explican un nuevo cambio a los que le reportan direc-
tamente:
1. Fijar expectativas mutuas sobre el desempeño.

2. Especificar acuerdos de desempeño a nivel del suelo.
166

3. Exponer claramente las consecuencias negativas y positivas del desempeño.

4. Vincular el desempeño con metas más grandes de la organización.
5. Planear que hará cuando surjan problemas.
6. Decidir cómo comunicar el progreso.
7. Comprometer la responsabilidad de manera pública.
Fije expectativas mutuas sobre el desempeño

No sólo a los que están en el campo de batalla debe asignárseles responsabilidades;
también a los líderes. Tanto los gerentes como los miembros de los equipos entran en
un acuerdo sobre las tareas que llevarán a cabo y en qué fechas. Cada una de las partes
debe comprometerse con la otra y después honrar su compromiso.
Con mucha frecuencia se considera que la responsabilidad es una obligación uni-
lateral de los trabajadores, y que los gerentes sólo deben decirles lo que deben hacer.
La gerencia también debe aportar lo suyo. Típicamente, debe proporcionar recursos,
información, capacitación, comunicación, retroalimentación sobre el desempeño y
consejos, así como también integrar y monitorear el progreso de todos.
Involucrar a todas las partes en el diseño y planeación de la forma en la que se eje-
cutará el cambio proporciona una plataforma para hablar sobre las responsabilidades
de cada quien. Involucrar a las personas en el diseño de los detalles del plan de imple-
mentación significa que cada uno tendrá algo que decir o cuando menos comprender
qué es lo que se espera de ellos. Generar las expectativas a través de un proceso mutuo
motiva a los empleados para que actúen de acuerdo con sus compromisos y les brinda
un incentivo para monitorear el progreso de los otros. Se sienten mucho más cómodos
si alientan a un compañero con afirmaciones tales como “Ambos prometimos que
íbamos a lograr que este cambio sucediera, y yo he estado haciendo mi parte. Pero tú
todavía no has hecho la tuya. Vamos, te necesitamos”.
Especifique acuerdos de desempeño a nivel del suelo

La parte nuclear de la responsabilidad es mencionar cuáles serán los acuerdos sobre
el comportamiento o los planes de acción. Es posible que los cambios simples no
167

requieran de un contrato formal ni detallado. Sin embargo, en situaciones complejas,

o en aquellas en las que las personas no han cumplido con las promesas que hicieron
en el pasado, el contrato debe enunciarse con mucho mayor detalle y cada quien debe
tener una copia.
Ya sea que el acuerdo sea oral o escrito, éste es el momento adecuado para fijar
metas SMART1: (por sus siglas en inglés para) eSpecíficas, Medibles, Alcanzables,
Relacionadas y oporTunas. Estos acuerdos deberían especificar:
• Cuál es la meta que cada persona o grupo perseguirá y qué resultados se

producirán
• Cómo lograrán conseguir esa meta
• Quién será el principal responsable de asegurarse de que las tareas se lleven a
cabo
• Cuándo se hará
• Qué recursos se utilizarán para hacerlo
• Forma en que las personas le comunicarán su progreso a los demás
• Las consecuencias de cumplir o no cumplir el acuerdo
Hablar de todo esto con tanto detalle puede parecer tedioso o una especie de
microadministración, pero la experiencia demuestra que es mejor si alguien toma
notas en cualquier reunión en donde se hable sobre acuerdos de planeación. En la
reunión, las partes deberían escribir cuál es su acuerdo o hacer circular las notas
inmediatamente después de la reunión. Estas minutas deben contener la aclaración
de que, a menos que alguien esté en desacuerdo, ellas servirán como el acuerdo
formal.
La especificidad del acuerdo también proporciona puntos de referencia para
medir el progreso. Si se vincula un cronograma con las submetas que se deben
alcanzar, es posible monitorear el progreso de todos. Cuando las partes se retrasan,
tienen la obligación de comunicar sus problemas a los demás. Esto también puede
ser una oportunidad para buscar ayuda con miras a lograr el cumplimiento de las
fechas límite.
1
Nota de la traductora: la palabra inglesa smart significa inteligente.
168

Especifique las consecuencias del desempeño

En un nivel conceptual, la responsabilidad puede ser expresada como dos enunciados
del tipo “si… entonces”: Si alcanzas estos resultados, entonces recibirás estas recom-
pensas. De manera inversa, si no consigues esos resultados, entonces tendrás que
asumir estos costos. Tanto las consecuencias negativas como las positivas necesitan
ser especificadas en el mismo lenguaje preciso en el que se enuncia el comportamien-
to esperado.
Alcanzar las metas pactadas siempre debería resultar en elogios y reconocimiento
para todos los involucrados en el proyecto. Este reconocimiento tiene consecuencias
prácticas porque los empleados exitosos adquieren mayor credibilidad ante la gerencia
y tendrán mayor voz en planeaciones futuras y en la toma de decisiones. Han demostra-
do que se puede contar con ellos para que cumplan su compromiso de implementar el
cambio. Además de lo anterior, puede ser que reciban beneficios tales como asignacio-
nes de trabajo más atractivas, otra responsabilidad gerencial y posibles recompensas
sustantivas en caso de alcanzar metas más grandes.
Incluso es mucho más importante especificar cuáles serán las consecuencias nega-
tivas de no cumplir las promesas. Tales incumplimientos pueden ser desastrosos para
el proyecto y podrían invalidar todo el trabajo que hicieron los demás. Aquellos que no
hicieron lo que prometieron hacer, cuando menos perderán el respeto y la admiración
de sus colegas y su jefe. Para algunos, la simple amenaza de quedar mal frente a sus
compañeros es suficiente para motivarlos a alcanzar las metas prometidas. En la mayo-
ría de las situaciones, también es útil vincular la pérdida de beneficios tangibles con el
fracaso en alcanzar las metas prometidas.
Por más que se sienta tentado a actuar como la Reina de Corazones en Alicia en
el país de las maravillas y decir “¡Que les corten la cabeza!”, existen maneras más efi-
caces de dar a conocer las consecuencias negativas. En reuniones de equipo y publica-
ciones, los fracasos pueden ser reconocidos públicamente como una forma de censura
social y de alicientes. En lugar de decir “no lo lograste”, puede mencionar los hechos
de manera clara y concisa. “Tu gente no alcanzó los resultados que prometiste”. Las
personas que no cumplen con sus promesas pueden perder su posición o su influencia
dentro del grupo y probablemente obtendrán asignaciones menos atractivas mientras
no las cumplan. Su fracaso podría ser tomado en cuenta en el momento de la revisión
169

anual, lo cual significa que su sueldo, su bono y sus oportunidades de avance se verán
afectados.
En tanto que no hay necesidad de la humillación pública, los demás necesitan
saber que las consecuencias negativas son el resultado ineludible de un mal des-
empeño. Cuando se emite un mensaje así, es útil incluir un mensaje optimista con
respecto al futuro. “Dado que el equipo X no pudo producir todo aquello a lo que se
comprometió, sus miembros no fueron invitados a esta celebración. En mi conver-
sación con ellos, revisamos pasos concretos que pueden tomar para asegurarse de
que esto no vuelva a suceder. Son buenas personas que se sienten mal por no haber
alcanzado sus metas, y sé que no permitirán que se repita. Saben que tengo confianza
en su capacidad para ser una parte importante de nuestros esfuerzos continuados.
Si ven a cualquiera de ellos los próximos días, podrían hacerles saber que están
dispuestos a ayudarles en el futuro si lo necesitan. Ahora vamos a celebrar todo lo
que ustedes han logrado”.
Cada situación laboral proporciona recompensas que pueden serle negadas a
aquellos que no hicieron lo suyo y también castigos que se pueden imponer. Cuando
se trata de decidir cuál será la magnitud de las consecuencias negativas, puede
seguir el consejo de Gilbert y Sullivan y dejar que “el castigo vaya de acuerdo con el
crimen”.
Si enuncia al principio cuáles serán las consecuencias negativas de no llevar a
cabo lo prometido, es más sencillo y mucho menos atemorizante hacerlos cumplir al
final. Después de todo, “estuvimos de acuerdo en esto antes de que comenzáramos la
implementación”. A menudo, antes del lanzamiento, se puede lograr que los trabajado-
res estén de acuerdo en hacer cumplir el trato. “Ambos comprendemos la importancia
de alcanzar estas metas en la primera fase de la implementación. Y tengo mucha con-
fianza en que tendrán éxito. Por lo tanto, existen todas las razones para creer que tú y
tu equipo recibirán el bono financiero debido a que todos contribuyen plenamente al
éxito del proyecto. Ninguno de nosotros quiere que tu equipo pierda el bono debido a
que no cumplieron con su compromiso.”
Si no está seguro de qué es lo que debe imponer como consecuencia negativa,
pregúntele a la otra persona. “Dado que tú consideras que tu equipo puede alcanzar
las metas de esta primera fase, ¿cuál consideras que sería una consecuencia negativa
razonable para cualquier equipo que falle en la obtención de estos resultados?” A
170

menudo sugerirán algo más severo que lo que usted había pensado imponer, en espe-
cial si piensan que están determinando de qué manera serán tratados aquellos “otros”
que probablemente no hagan su trabajo.
Los gerentes que pueden no estar muy seguros de seguir adelante o castigar a
alguien, ahora cuentan con el acuerdo previo que formalizaron los empleados para
asumir su responsabilidad. Dado que dicho convenio se ha hecho en público, el admi-
nistrador o gerente también sabe que si él falla en imponer el acuerdo, perderá el
respeto de los demás.
Mientras los empleados están inmersos en el proceso de implementación del
cambio, los líderes de todos los niveles tienen deberes y responsabilidades que
deben estar de acuerdo en realizar, tal como proporcionar ayuda y consejo, moni-
torear el progreso, reasignar los recursos y posiblemente cambiar el plan de imple-
mentación.
Como líder también debe mencionar cuáles serán las consecuencias negativas a
las que estará sujeto si falla en el cumplimiento de sus promesas. En ocasiones pueden
ser humorísticas y ligeramente humillantes, así como también correctivas: vestirse de
manera extravagante, sentarse en la tabla del tanque de agua mientras los empleados
le tiran pelotas para tratar de que caiga, trabajar un día entero en algún puesto des-
agradable. Cualquiera que sea la penalización, el líder debe hacer que tanto él mismo
como los demás gerentes de mayor rango sean responsables de hacer exactamente lo
que prometieron.
Vincule el desempeño con metas mayores

Pasar todo el tiempo en los detalles significa que en ocasiones los empleados pueden
dejar de ver el panorama más amplio. Así como los albañiles podrían olvidar que están
construyendo una catedral, es posible que alguien que escriba código de software no
piense en cómo usarán el producto los compradores. De manera semejante, los equipos
de trabajo pueden perder de vista la forma en que el recorte de costos puede afectar
el rendimiento global, lo cual podría significar que la planta se mantuviera abierta y
ellos tuvieran trabajo. Después de mencionar todos los pequeños “si” y “entonces”, es
útil recordarle a los empleados el vínculo entre sus tareas específicas y la iniciativa de
cambio a más largo plazo.
171

Vincular el trabajo de ciertas personas con metas de alto nivel es divertido porque
usted está ayudándole al personal a entender el significado mayor de lo que hacen. Lo
cual sin duda los hará sentir mejor. Cuando algo va a traer consigo toda esta alegría,
con frecuencia los líderes se sienten tentados a convertirse en los contadores de his-
torias exclusivas, lo cual es una buena situación en la que se puede emplear la técnica
de “preguntar, en lugar de decirles qué hacer”.
Pregúntele a una de las participantes cómo cree que las acciones del grupo contri-
buirán a los objetivos generales de la organización. “Wendy, ¿cuáles son las conexiones
que ves entre lo que hacemos aquí y el compromiso más importante de la compañía por
mejorar el servicio a los clientes?” Es probable que Wendy tenga una buena respuesta,
pero si no la tiene, esté preparado con otra pregunta: ¿De qué manera lo que hacemos
hará que a las personas les resulte más fácil hacer negocios con nosotros?” Si no es
Wendy, alguien más tendrá una respuesta, y muy pronto los demás comenzarán a des-
cribir los vínculos con el panorama más amplio.
Si no lo hacen de manera espontánea, asegúrese de que perciban la relación
entre el panorama mayor y su situación personal mediante una sencilla pregunta:
“¿Puede alguien imaginar una manera en la que la satisfacción creciente de los
clientes pueda mejorar nuestra situación laboral?” Mientras ellos hacen los víncu-
los, usted puede sentarse y deleitarse con el compromiso y la sabiduría de su
equipo.
Planee qué hará cuando surjan problemas

No, la recomendación no es que planee crear problemas sino que más bien piense
cómo va a enfrentar cualquier obstáculo que pueda surgir. Identificar los problemas
potenciales y preparar tácticas para sobrellevarlos tiene muchos propósitos. Deténga-
se y piense. ¿Cuáles son las cosas típicamente malas que pueden suceder cuando las
personas no tienen un plan para enfrentar una crisis repentina?
Más adelante los empleados podrían reclamar porque ellos no sabían qué hacer,
pensaron que lo mejor era no hacer daño alguno, por lo cual no hicieron nada. Utili-
zan la falta de planes como una excusa para justificar su incumplimiento, y como una
excusa para eludir su responsabilidad. Analizar por adelantado un plan de emergencia
elimina esta evasión de la responsabilidad.
172

Si pide ideas sobre cómo manejar distintos problemas que podrían surgir, proba-
blemente escuche soluciones novedosas que no se le habían ocurrido. He aquí otro
momento en donde puede utilizar preguntas en lugar de decirles qué hacer. Plantear-
las no requiere de un lenguaje elegante, pero debe estar alerta y preguntar con preci-
sión sobre los posibles problemas que se puedan presentar. Imagínese a un gerente que
habla con alguien que le reporta directamente.
“Judith, estoy realmente contento de que comprendamos exactamente lo que
cada uno de nosotros tiene que hacer para implementar este nuevo sistema. Y tengo
confianza en que seremos capaces de hacerlo. Si todo sale bien, podremos estar listos
antes de las fechas límite, pero pensemos qué es lo que podría salir mal en el camino.
¿Qué problemas te imaginas que podrían suceder?”
Cuando Judith empiece a describir los problemas potenciales, puede instarla
a que continúe con la identificación de tantos problemas como sea posible antes
de que ella, o usted, comiencen a sugerir las soluciones. De otro modo, se enredará
tanto en resolver uno o dos problemas que ya no pensará en muchas de las otras
cosas que podrían salir mal. A medida que ella le menciona los problemas potencia-
les, reconozca sus ideas y aliéntela más. “Bien pensado. No había considerado que
eso podría ser un problema. Ésas son buenas intuiciones. ¿Qué más se te ocurre
que podría salir mal?”
Cuando les pide a los empleados que piensen en cosas que podrían bloquear
la implementación, esté preparado para que se queden en blanco. “No lo sé, jefe.
No se me ocurre ningún problema. Usted ha hecho tan buen trabajo en delinear
esto con tanto detalle que deberíamos navegar con suavidad. Nunca antes lo hemos
hecho, pero me agrada y espero que hagamos de esto una parte estándar de nuestra
planeación.”
Cuando surge esta clase de adulación, sea o no sincera, se puede afirmar que
Judith es bastante inteligente. Puede ser que use los elogios como una manera de no
responder directamente a su pregunta. Puede usar la misma táctica para manejar
la respuesta de “no lo sé”, tal como se describió en el capítulo 6. Tenga en cuenta que
es posible que en este momento ella no tenga ninguna idea, por lo que será necesario
que vuelva a plantear la pregunta. “Me alegra que te guste el plan, Judith. Estoy de
acuerdo contigo en que debería ser exitoso. Los problemas son parte de todo lo que
hacemos, incluso con una gran planeación, y realmente me gustaría escuchar tus ideas
173

con respecto a cuáles podrían ser los posibles problemas que podríamos encontrar, ya
sean grandes o pequeños.”
De esta forma, usted da cuenta de que la escuchó, y al repetir la pregunta, le hace
saber que espera que le responda. Es probable que esto dé inicio a la especulación
sobre las posibles barreras, pero si no es así, hay varias preguntas sencillas adicionales
que puede hacer.
“Mira, tú has tenido mucha experiencia con proyectos como éste. Con base en tus
experiencias, ¿qué tipo de cosas has visto que suceden en otras situaciones?” O “sólo
deja correr tu imaginación.” La manera en la que lo diga no es tan importante como
hacerle saber a Judith que quiere escuchar sus opiniones y que no va a desistir ni sub-
estimarla contestando por ella.
Si usted percibe que en verdad no puede pensar en ningún problema, entonces
guíela a través de los diversos puntos en el plan en donde prevea que puede surgir un
obstáculo y pregúntele cuáles son los retos que piensa que podrían presentarse en cada
uno de los momentos cruciales. Cuando usted llega a este nivel de especificidad, los
empleados que han tenido problemas para responderle comenzarán a darle respues-
tas. Los que sólo han estado haciéndose tontos no tendrán ni la más mínima excusa
para no exponer sus ideas. Si aun así no logran prever ningún riesgo, entonces éste se
convierte en un momento en el cual puede enseñarles cómo analizar las dificultades
inherentes del plan.
Después de que los empleados hayan hecho una buena lista de problemas,
puede comenzar a preguntarles cómo enfrentar cada uno de ellos. Aliéntelos
para que avancen cuidadosa y detalladamente y esté listo para otorgar elogios
personalizados cuando sugieran soluciones innovadoras. “Eso es genial, Judith.
Nunca se me hubiera ocurrido. Eso nos ahorraría dinero y resolvería el problema
de inmediato.”
Si dicen: “No sé cómo manejar eso. Nunca antes me había topado con una situación
así, y no sabría por dónde empezar”, ¿qué podría decir? Debido a que es posible que
no sepan cómo enfrentar un problema o les falte la autoridad necesaria para hacerlo,
entonces dígales qué es lo que tendrían que hacer. Si cree que sí lo saben pero no
quieren decirle lo que están pensando, puede investigar aún más. “Pensemos en esto.
Si estuvieran atorados en la búsqueda de una solución para enfrentar este problema,
¿qué podrían hacer?”
174

Su primera sugerencia puede ser “recurran a mí”. En todo caso, es posible que
quiera que lo hagan, pero quizás prefiera que, en gran parte, ellos asuman la responsa-
bilidad antes de dejársela a usted. Aun así, todavía puede reconocer la posible validez
de su respuesta. “Sí, en algunas situaciones podrían llamarme, pero digamos que no
logran localizarme. ¿Qué harían?”
Puede ser que aún argumenten su ignorancia como una manera de hacer que
usted les dé la respuesta. Usted puede volver a preguntar con preocupación pero sin
condescendencia. “Si no pudieran encontrarme de ninguna forma y su vida dependiera
de ello, ¿en dónde buscarían una solución?” Invariablemente, esta clase de preguntas
producen una respuesta. En realidad, a menudo los empleados se sorprenden de lo
ingeniosos que pueden ser cuando se concentran en ello.
En la mayoría de los casos, los empleados que no pueden pensar en muchos pro-
blemas o en soluciones, se han hecho tontos por alguna razón. Ellos saben lo que usted
quiere. Comprenden que al hacerles estas preguntas y exigir que respondan, elimina
algunas de las excusas que podrían haber utilizado para dejar de avanzar en la imple-
mentación.
Al hacer que los empleados detecten los problemas y generen soluciones posibles,
los ayuda a que se preparen para casi cualquier eventualidad. A la gran mayoría de
ellos les gusta que los preparen y tendrán más confianza en que pueden cumplir con
su cometido. Pero lo más importante es que usted habrá eliminado los obstáculos
potenciales al progreso del proyecto.
Adoptar una política de cero tolerancia hacia las excusas es tentador. Este enfoque
absolutista tiene un sonido de bravura que funciona bien en las películas, pero en la
vida real es menos plausible. En la realidad surgirán circunstancias extremadamente
atenuantes que nadie podría haber planeado, por lo cual tendrán que hacerse excep-
ciones. Trabaje con el grupo para detallar tales amenazas y desarrolle un plan para
poder sobrellevar este reto. “Es claro que si tenemos que duplicar la producción para
satisfacer las demandas excesivas al final del trimestre, tendremos que suspender
temporalmente las reuniones especiales de cada semana para analizar las causas
de origen. Una vez que haya empezado el nuevo trimestre, tendremos que duplicar
el tiempo que empleamos en estos análisis para poder ponernos al corriente con las
semanas que no los hicimos.”
175

Con todo y que es bueno otorgarle su importancia a los actos de Dios y otras
condiciones verdaderamente excepcionales, en ocasiones es útil hacer una lista de
circunstancias atenuantes que no deben ser aceptadas. Vale la pena tomarse el tiempo
para hacerla cuando se trabaja con individuos y grupos que tienen un historial de no
cumplir con sus compromisos. Probablemente haya escuchado excusas tan frecuen-
temente que podría hacer una lista de ellas. No lo haga. Siga instándolos para que
reconozcan algunos de los “posibles obstáculos” que hayan encontrado en el pasado.
Después logre que todos prometan que no permitirán que los obstáculos incluidos en
la lista bloqueen el progreso.
Decida cómo comunicar el progreso

En tareas complejas con muchos grupos, es especialmente importante comunicar
de manera regular cómo va el progreso del plan. Puede comenzar esta fase pidiéndole
al personal que detalle los momentos y las situaciones en las cuales otros miembros
del equipo necesitarán mucha más comunicación. Después puede hablar de cuándo es
posible que a la gente se le olvide comunicarse (como por ejemplo, cuando surgen los
problemas o está saturada de trabajo).
Después de establecer este trasfondo práctico con respecto a la importancia de
la comunicación, puede elevar su nivel de especificidad. Aclare con cuánta frecuen-
cia se comunicarán los empleados, el contenido de los mensajes, en qué forma deben
comunicarse (correos electrónicos, faxes, llamadas en conferencia) y las fechas
límite en las cuales deben enviarse los mensajes.
No existen reglas fáciles y rápidas para decir cómo y cuándo deberán comunicar-
se. En situaciones críticas, puede ser necesaria una comunicación diaria o incluso
cada hora, mientras que en otras circunstancias es posible que sea suficiente que los
reportes de progreso sean semanales o mensuales. A menudo se necesita mucha más
comunicación al principio de una implementación que durante las etapas 4 y 5. Usted
y el grupo pueden hacer estas valoraciones.
Lo único absoluto es que la gente debe comunicar los problemas tan pronto como
surjan. Además de describir el problema, los empleados deben mencionar cuáles son
las soluciones a las que están recurriendo y posiblemente pedir ayuda del grupo. El
176

objetivo es alertar a los demás de manera que puedan coordinar sus actividades con
los desarrollos más recientes. Éste también puede ser un momento para buscar ayuda
para que otros asistan a un individuo o un grupo que esté luchando por cumplir con
sus fechas límite.
En ocasiones las personas advierten por anticipado de que no podrán cumplir
con una promesa como una manera de protegerse a sí mismos en caso de fallar.
Usted debe hacerle saber al personal que tal postura es inaceptable, y es necesario
que los alerte en el momento en el que perciba que intentan recurrir a esa argucia.
“Mira Judith, probablemente soy muy sensible con este asunto, pero parece como
si te estuvieras cubriendo en caso de que no cumplieras con la fecha límite. Espero
que no sea así. ¿Estoy percibiendo mal?” Si Judith no estaba tratando de anteponer
una excusa, lo negará sin ponerse a la defensiva. “Comprendo por qué podrías pensar
de ese modo, pero no, sólo estaba pensando en voz alta”. Si ella estaba preparando
alguna excusa de carácter preventivo, es probable que asuma una posición de supe-
rioridad y niegue cualquier actitud de ese tipo. Puede entonces proceder con sus
objeciones porque sabe que habrá recibido el mensaje de que no podrá usar esta
excusa con usted.
El personal querrá saber de usted después de que le hayan comunicado sus progre-
sos. Es fácil dar retroalimentación en una conversación, pero si recibe algo por escrito
—desde una nota hasta un reporte de varias páginas— es buena idea responder
por escrito. Su mensaje puede ser tan simple como decir que ha recibido el reporte y
que se siente complacido con lo que se ha logrado. O quizás quiera comentar algunos
temas más específicamente. Hacerlo es una manera sencilla de incluir un poco de elo-
gios personalizados. Si ve problemas potenciales, obviamente identificará cada uno de
ellos y preguntará cuál es el plan para enfrentarlos en caso de que surjan.
Comprometa a la responsabilidad públicamente

Por fortuna, cuando la mayoría de los empleados le dan su palabra de que alcanzarán
las marcas de implementación en las fechas límite, puede creerles. Con personas así,
hay poca necesidad de hacer un acuerdo público explícito para alcanzar las metas
asignadas.
177

Sin embargo, están las otras personas. Después de cansarse de los individuos o
los grupos que no han cumplido con sus promesas, aprende que en ocasiones puede
ser necesario exponer un acuerdo de manera clara y sin ambigüedades. Puede parecer
infantil, pero incluso con los más ofendidos tendrá que hacer que firmen con su nom-
bre o que hagan un acuerdo explícito de manera verbal. “Muy bien, se están compro-
metiendo a cumplir. ¿De acuerdo?”
¿Qué podría suceder si se conforma con que asientan con la cabeza o guiñen
los ojos en lugar de que expresen con palabras claras que están de acuerdo? Qué
pasaría si no logran su cometido y usted les dice “Pero dijiste que tendrías tu parte
completa para hoy”. Como niños, le responderían “yo no dije eso”. Por supuesto,
técnicamente están en lo cierto. Tal hipocresía sugiere que la persona tiene un
problema mucho más profundo con la honestidad que necesita ser tratado en forma
aparte.
CÓMO HACER QUE LA RESPONSABILIDAD SEA

PARTE DE LA CULTURA
Después de la conversación sobre la responsabilidad y el acuerdo correspondiente, es
momento de hacer que suceda. Enunciar el plan de acción y los puntos de referencia
de manera específica permite que a los grupos y al líder les sea más fácil darle segui-
miento al progreso. Cuando los empleados se atrasan (probablemente estén conscien-
tes de que no están cumpliendo con los objetivos), se puede dar un codazo suave antes
de recurrir a advertencias horribles o a lanzar amenazas.
Cuando los empleados cumplen con el objetivo de la negociación, es su oportuni-
dad de darles las recompensas que se han ganado. Siempre es agradable bañar con
elogios y recompensas a los subordinados. Hacer una demostración pública de este
reconocimiento no sólo honra a los que lo reciben, sino que también le muestra a todo
mundo que usted cumple con sus promesas.
Hasta este punto nos hemos enfocado en usar el reconocimiento, el elogio y recom-
pensas tangibles menores como incentivos para motivar al personal a que implemente
el cambio. Sin embargo, para institucionalizarlo como la nueva manera de hacer las
178

cosas, también se deben relacionar las recompensas formales —como salario, bonos e
incentivos especiales— con el desempeño continuo dentro del nuevo patrón de com-
portamiento.
Si no están alineados, el lenguaje del cambio se puede transformar en una cortina.
Es probable que todos nosotros sepamos de organizaciones de ventas que declaran
que “Nuestro cliente es la prioridad número 1” y que después basen sus decisiones tan
sólo en las ventas netas e ignoran los índices de satisfacción de los clientes. O tome
por ejemplo las múltiples universidades de investigación que proclaman que su meta
suprema es proporcionar una educación soberbia para los estudiantes. Los profesores
principiantes aprenden rápidamente que invierten mejor su tiempo si lo usan para
escribir artículos para publicación que para preparar clases o bien trabajar individual-
mente con sus alumnos.
Volver a alinear el plan de desempeño formal es responsabilidad de los gerentes de
más alto rango. Realinear significa ajustar la estructura formal de manera que respalde
sólo a las personas que adopten el nuevo enfoque y dejen de usar el anterior. Tales
cambios en el sistema de aumentos de sueldo, bonos y ascensos seguramente provoca-
rán la resistencia de los que se benefician del sistema actual. Los líderes deben estar
preparados para invertir el tiempo y la energía necesarios para enfrentar los conflictos.
A menos que el sistema formal de recompensas proporcione incentivos para la nueva
serie de comportamientos, no existirán activación, comunicación o frases sugestivas
suficientes para sostener el cambio.
A menudo escuchamos decir que el personal está en su “zona de comfort” cuando
hacen las cosas de la misma manera en la que las hacían anteriormente. Podría ser
más acertado describirlos como si estuvieran en su “zona de beneficio”. Los empleados
saben cómo tener éxito con el antiguo sistema y saben cómo hacerlo trabajar a su
favor. Realinear la estructura de recompensas tendrá un efecto negativo en su interés
personal y eso es lo que los hace sentirse incómodos.
Los planes para esta realineación de las recompensas deben desarrollarse desde
el principio y deberían ser anunciados como parte del lanzamiento de la iniciativa. La
revisión anual de desempeño está en el núcleo de la realineación. Es muy importante
que los comportamientos que sean congruentes con el nuevo enfoque sean medidos
en esta revisión y que las recompensas financieras se vinculen directamente con la
excelencia en dichas mediciones.
179

Así como Peg lo hizo con su rechazo por los animales, usted podría hacerles saber
a los empleados las cosas que aceptará y las que no está dispuesto a tolerar. Puede
hacerles saber las consecuencias del éxito y del fracaso. Además, si le da seguimiento a
sus afirmaciones, puede crear un ambiente de trabajo en el cual no sólo los escritorios
de las personas estén limpios por la noche, sino en el que sean responsables de sus
compromisos por mantener los cambios que ha implementado.
180

Capítulo
10
CÓMO MANTENER EL ENTUSIASMO
POR EL CAMBIO
N o importa qué tan brillante sea el discurso de lanzamiento del CEO o qué tan fan-
tásticas sean las playeras y las tazas que se dieron en las reuniones de arranque,
siempre los empleados tendrán problemas para mantenerse con la suficiente energía
durante el largo proceso de una implementación importante. La falta de éxito en la
etapa 2 minará el entusiasmo del personal y hará que sueñen con los placeres relacio-
nados con la antigua forma de hacer las cosas. Para mantener su motivación, necesitan
de una fuente de energía continua: usted.
Construir y mantener la motivación es una responsabilidad clave de aquellos que
guían la implementación. Algunos administradores se sienten incómodos con la idea
de tener que ser motivadores. Al igual que sucede con tantas etiquetas de alto nivel,
la denominación no capta de manera acertada la tarea real. Los líderes no necesaria-
mente necesitan ser carismáticos o inspiradores, pero sí deben dominar algunos de
los aspectos sobre las formas de hacer que el personal siga la ruta trazada. He aquí
181

algunas ideas y acciones que puede utilizar para mantener el entusiasmo de la gente
por el cambio.
EL PRINCIPIO DE REFLEXIÓN
Después de una cena con comida china, es común que abramos una galleta de la suerte
y que esperemos leer en ellas las cosas buenas que el futuro nos depara, quizás rique-
zas, un viaje o un romance. En cierta ocasión, mis prometedoras expectativas fueron
violentamente interrumpidas por una galleta que planteaba una pregunta: “¿Eres un
sol o una luna?” Al principio me sorprendí, pero mientras más consideraba la pregunta,
más intrigante me parecía. La metáfora del sol y la luna está abierta a muchas inter-
pretaciones. Pensé que me preguntaba “¿Eres una fuente de energía o un cuerpo
inerte?”
Para llevar a cabo una implementación, usted debe ser un sol. El grado de entu-
siasmo de su equipo reflejará su energía. Si su comportamiento sugiere expectativas
entusiastas, está listo para los retos y reacciona positivamente ante los éxitos de los
demás, su equipo estará motivado de manera semejante a la suya. En contraste, si
usted camina por ahí preocupado y con incertidumbre o con la sensación de estar
sobrecargado, ésas son las emociones que verá en los rostros de sus compañeros.
Todos los cambios tienen sus días buenos y malos, sus éxitos y sus fracasos. Si se
concentra en lo negativo, usted será negativo y también sus empleados. Si hace hinca-
pié en lo positivo, su conducta alentará a otros a que hagan lo mismo. Esto no significa
que siempre tenga que ser Pollyana. No quiere decir que no pueda ser un Scrooge. Si
expresa confianza en la meta y en su equipo, pronto encenderá su pasión. Y se necesita
pasión para lograr que los cambios importantes sean exitosos y duraderos.
FUENTES DE ENERGÍA
A menudo, las grandes iniciativas de cambio duran varios meses y, en ocasiones,
años. Los líderes deben estar dedicados al cambio y a su implementación total. Creer
182

Capítulo 10 Cómo mantener el entusiasmo por el cambio
en lo que hacen y en lo que el cambio hará por la organización inspira y sostiene a

la mayoría de los líderes. Cuando éstos no sienten esa especie de devoción total, las
frustraciones de la etapa 2 y la resistencia de los empleados los desgastan y se rinden
con rapidez.
Una fuente de motivación es saber que un cambio exitoso lo hará avanzar en su
carrera y mejorará el bienestar de la organización. No hay nada mejor para inspirarlo
a hacer todo el trabajo repetitivo cotidiano de la implementación como los beneficios
personales.
En ocasiones, renovar su energía sólo es una cuestión de dar un paso atrás en el
proceso durante un día y volver a conectarse con los beneficios finales que el proyec-
to generará para su organización. Una de las funciones de las reuniones grupales de
puesta al día así como de los retiros anuales es recargar las fuentes internas de poder
de las personas. Experimentar la emoción de los ejecutivos de más alto rango en una
compañía también puede reencender la energía de los campeones del cambio que
están en el lugar de ejecución.
No importa cuánto ame a su organización, a la iniciativa del cambio o a los pros-
pectos que tenga para su propia carrera, pues ellas no le proporcionarán el empuje
suficiente para mantenerlo energizado todo el tiempo. Necesitará otras fuentes de
energía. Veamos algunas.
Concentrarse en el personal
Para mantenerlo a usted y a su equipo activo a lo largo de toda la implementación,
se necesita una fuente renovable de energía. Esta fuente de poder proviene de estar
involucrado con los detalles de cómo afecta el cambio las vidas de los individuos que
componen el equipo.
El cambio sucede a nivel del individuo que hace el trabajo paso a paso para lograr
que el nuevo plan sea una realidad. Cuando un gerente medio o un trabajador de pri-
mera línea ayuda a cada miembro del equipo a que alcance sus objetivos laborales y
sus metas de desarrollo personal, tendrá muchas cosas que celebrar. Reconocer sus
logros a lo largo del camino le permite anteponer recompensas para mantener a todos
comprometidos.
183

Establecer metas personales

Para lograr que la mayor reserva de motivación sin explotar permanezca dentro de los
empleados, los administradores deben trabajar con cada uno de los que les reportan
directamente para ayudarlos a fijar sus propias metas, es decir, lo que quieren lograr.
Estas metas personales pueden relacionarse en forma directa con el cambio en sí o con
el crecimiento personal.
En lo que respecta a la iniciativa del cambio, cada persona puede fijar fechas para
determinar la rapidez con que aprenderán a usar el nuevo software o cuándo comen-
zará a usarlo en su trabajo diario. En el campo del servicio a los clientes, se pueden
fijar puntos de referencia para mejorar los índices personales de cumplimiento de esta
función. O bien se pueden fijar metas para el número de acciones que se llevarán a
cabo de manera congruente con la nueva iniciativa (por ejemplo, el número de llama-
das telefónicas que un vendedor de autos hace en el mes de la compra para asegurarse
de que el nuevo propietario está satisfecho).
Además de establecer metas personales vinculadas directamente con la iniciativa
de cambio, también debe alentar a los individuos a que se fijen metas de avance perso-
nal. La idea aquí es que trabajar en la iniciativa de cambio puede proporcionar un foro
ideal en el cual se pueda trabajar el desarrollo personal.
Quizás una empleada quiera mejorar sus habilidades relacionadas con el análisis
financiero como una manera de ayudarse a sí misma a crecer y a contribuir de mejor
manera con la iniciativa de cambio. Cada clase que ella completa con éxito podría consi-
derarse como un logro a celebrar. Puede ser que el interés de otro individuo se concen-
tre en mejorar sus habilidades comunicativas. Tal vez tenga metas relacionadas con
el número de presentaciones que hace ante el grupo. Quizás dar un discurso sea para
usted como una segunda naturaleza, pero para alguien que le asusta hablar en público,
incluso darle al grupo un reporte de 30 segundos puede ser un logro supremo.
Debido a que la mayoría de las personas no piensan espontáneamente en vincular
sus metas personales con el cambio organizacional, se beneficiarán de su consejo. A
menudo estas metas de desarrollo individualizadas pueden provenir directamente de
la revisión anual de desempeño más reciente que tenga el empleado. Éstos trabajarán
más duro debido a que usted los ha ayudado a vincular el cambio organizacional con su
propio interés. Al hacer que establezcan metas personales progresivas, tendrá mayores
184

oportunidades para motivarlos si los alienta y luego celebrar sus éxitos a lo largo del
camino.
La verdad es que la única manera en la que los empleados pueden mantener la
motivación durante una implementación que represente un reto es experimentar bene-
ficios personales al mismo tiempo que ayudan a que la organización avance. Puede
recurrir a esta fuente privada de energía si se enfoca en las metas personales de cada
individuo.
Los programas de educación formal tienen gran valor, pero no hay nada que se
compare con el entrenamiento directo in situ de un gerente. Éstos pueden ayudarle a
su personal a que alcance sus metas de crecimiento individuales durante los altibajos
de la vida laboral diaria. Cuando lo hacen, muestran respeto y lealtad por los miem-
bros de su equipo. Usted puede ser esa clase de gerente durante la implementación
de un cambio.
Establecer metas de resultados a nivel grupal

Todo plan de implementación debe tener puntos de referencia cuantificables en rela-
ción con las metas, así como también un fin último. Al establecer submetas en varios
puntos —así como 25, 50 o 75% de nivel de alcance— usted crea oportunidades para
elogiar a los grupos de empleados por su trabajo duro e inspirarlos a seguir adelante.
Estas metas pueden implicar dos clases de resultados: número de proyectos que se han
completado o resultados actuales.
Las primeras etapas de la implementación construyen los cimientos de lo que será
el éxito posterior, de modo que a menudo el progreso se mide en términos de proyectos
que se han completado en lugar de en resultados positivos de negocios. Por ejemplo,
instalar de manera exitosa partes del nuevo sistema de sofware puede celebrarse
como un proyecto que se ha completado. Diseñar un programa de entrenamiento
para enseñar cómo funciona el nuevo sistema puede constituir otro proyecto, y que
los grupos completen estos programas educativos podría ser un paso de seguimiento.
Tales proyectos fundadores merecen ser celebrados, aún cuando todavía no produzcan
resultados tangibles.
Una vez que el trabajo a nivel del suelo se ha completado, es posible medir los resul-
tados de la producción. Por ejemplo, en una fábrica, establecer una meta de resultados
185

puede implicar un aumento progresivo del número de unidades embarcadas, o bien

una disminución de la tasa de sobrantes o bien reducciones marginales de los costos
de producción. En el caso de una operación de marketing, los resultados que se buscan
pueden ser un número de respuestas y/o ventas que genere cada nueva promoción.
En lo que respecta a mejorar la satisfacción de los clientes, los puntos de referencia
podrían incluir aumentos en la calificación de las encuestas de mercado o quizás una
reducción del porcentaje de quejas.
Establecer metas de proceso a nivel grupal

Así como los individuos pueden establecer metas personales durante una implemen-
tación, un grupo de trabajo puede fijar metas con respecto a cómo quiere funcionar
como equipo. Es muy probable que para completar el cambio se requiera de una gran
cantidad de trabajo grupal. Por lo tanto, sería útil que el equipo decidiera cuáles serían
las metas en relación con la forma en la que quieren lidiar unos con otros.
Guiado por el líder, el equipo necesita hablar acerca de temas tales como las prác-
ticas comunicativas, los procesos de toma de decisiones, la resolución de conflictos,
compartir las responsabilidades de trabajo y apoyarse unos a otros. Es difícil establecer
puntos de referencia cuantitativos en esta clase de procesos que son eminentemente
cualitativos. Tan sólo el hecho de hablar de estos temas hace que los empleados pien-
sen en la manera en la que lidian unos con otros y les proporciona el incentivo para
comportarse de la mejor manera posible.
Hacer que el equipo discuta maneras específicas mediante las cuales puedan
implantar estas mejoras permite que sus miembros sepan que el líder supervisará estos
procesos. Dado que las metas que se relacionan con los procesos grupales a menudo
son subjetivas, los líderes tienen la responsabilidad agregada de observar y proporcio-
narle retroalimentación al equipo.
Esta naturaleza subjetiva les brinda a los líderes la libertad de otorgar elogios con
generosidad debido a los ejemplos incluso más sencillos de buen trabajo en equipo
que ocurran durante las primeras etapas del cambio. El simple caso de alguien que
comparta información extraída de una base de datos o el simple acto de un miem-
bro del equipo agradeciéndole a otro, podrían ser dignos de reconocimiento en una
reunión grupal. “Cheri, realmente me agradó la manera en la distribuiste esas listas
186

de contacto que habías creado a partir de tu investigación en la base de datos. Eso es

trabajo de equipo en el nivel más fundamental. Sigamos adelante con ello.” De manera
semejante: “Roberto, me impresionó la manera en la que le agradeciste a Shana por
su ayuda. Todos necesitamos elogios y reconocimiento por nuestras aportaciones. Muy
bien hecho.”
Al reconocer públicamente estos logros en el proceso, también le transmite al per-
sonal la sensación de que esta clase de comportamiento dentro del equipo es cada vez
más común. Si una persona en particular no actúa como un buen miembro del equipo,
sentirá que tiene que empezar a serlo, porque pensará que todos los demás ya lo hacen.
Moldear la definición que tienen los empleados con respecto a la realidad social de su
ambiente de trabajo es otra manera de inducirlos a que vivan esa nueva realidad.
Celebrar las pequeñas victorias

Si usted va por la vida esperando celebrar las grandes victorias, probablemente no
gastará mucho dinero en fiestas y comidas. Muy pocos de nosotros ganaremos un Oscar,
anotaremos el touch-down que haga ganar el juego o adornaremos la portada de una
revista de distribución nacional. Lo que lograremos son las pequeñas marcas significa-
tivas en nuestra rutina laboral diaria. Bien vale la pena reconocer esas pequeñas vic-
torias, pues proporcionan otra oportunidad para construir el entusiasmo y neutralizar
los miedos de los empleados con respecto al cambio.
Muchos líderes están tan comprometidos con alcanzar la cima de la montaña
tan pronto como sea posible, que pasan por alto la importancia de alcanzar pequeñas
mesetas. Durante las etapas 2 y 3, olvídese de la pregunta sobre si el vaso está medio
vacío o medio lleno. El simple hecho de tener agua suficiente para cubrir el fondo del
vaso ya es un logro importante.
En lugar de celebrar estas pequeñas victorias iniciales, muchos líderes hacen
exactamente lo opuesto. En vez de usar la primera mitad de la reunión grupal para
elogiar a los trabajadores por los esfuerzos realizados hasta la fecha, se ponen a
discutir cuánto más hay por hacer. Es importante planear para el siguiente empuje,
pero es mejor hacerlo después de haber reconocido cuánto ha hecho ya el equipo.
Saber que la gerencia valora sus esfuerzos motivará a los empleados a sacar adelante
los retos.
187

Las pequeñas victorias deben ser vinculadas con los logros reales y significativos.
Esto no es un ejercicio diseñado para elevar la autoestima de cualquiera colgándole
una medalla por el simple hecho de presentarse a trabajar. El tamaño de la celebración
debe estar relacionado con la magnitud del logro. Los logros pequeños sólo merecen
una pausa de un minuto durante una reunión para anunciar el resultado y reconocer a
aquellos que lo consiguieron. Los puntos de referencia más importantes requieren de
más tiempo, recursos y recompensas.
Como una razón final para honrar estos pequeños triunfos, piense en algunos de
los eventos importantes a los que asistió para el reconocimiento de haber llegado a la
etapa 5 en relación con el logro de un cambio importante. En realidad, la celebración
se realiza mucho tiempo después de que se alcanzó la meta. Como resultado de ello,
muchos empleados perciben esta demora como anticlimática. Ellos ya alcanzaron la
cima hace semanas o meses y los eventos verdaderamente significativos fueron con-
quistar los retos que surgían en su camino hacia la cima. Esas victorias en el trayecto
son la esencia de la vida y de los cambios exitosos. Los líderes necesitan celebrarlos a
lo largo de todo el camino.
Hacer publicidad del progreso

Si pasa por alto las oportunidades para celebrar las pequeñas victorias, también se
pierde un foro importante en el cual puede darle a cada uno una sensación de lo bien
que se desarrolla el cambio. En las organizaciones de mayor tamaño, a menudo los
equipos de trabajo, separados geográficamente, no están conscientes de lo que hacen
los otros grupos. Los empleados desarrollan un síndrome que se denomina “ignorancia
plural”. Eso sucede cuando ninguno de nosotros está consciente de qué es lo que hacen
las demás personas, de modo que inferimos que están haciendo más o menos lo mismo
que nosotros.
Así como los primeros filósofos colocaban a la Tierra en el centro del universo, los
empleados tienden a definir la realidad en términos de lo que hacen los grupos de tra-
bajo más inmediatos. En tanto que el grupo esté avanzando de buena manera, está bien
tener esa concepción centrada en uno mismo con respecto al proceso de cambio. Los
empleados que no han experimentado mucho éxito o que ni siquiera han comenzado
188

con la implementación, concluyen que el cambio es un fracaso. Con base en su punto

de vista pesimista, ya no necesitan apoyar el proceso de transformación.
En las organizaciones más grandes es especialmente relevante comunicar el pro-
greso durante las iniciativas de cambio importantes. Es muy común que sólo uno o dos
grupos tengan muy pronto un gran éxito con el nuevo enfoque. Dado que la mayoría del
personal no muestra ningún progreso, supone que a todos les sucede lo mismo. El líder
tiene que resaltar estos pocos éxitos tempranos y usarlos como una manera de alentar
a los grupos que aún no progresan.
Usted puede ayudar a que los empleados adquieran una visión acertada del progre-
so general de la iniciativa de cambio si los mantiene informados de los éxitos recientes
de otros equipos. Es fácil suponer, falsamente, que todos han escuchado acerca de ello
por el hecho de que usted está consciente de ciertos éxitos. Probablemente no lo han
oído y aun cuando lo hayan hecho, vale la pena repetirlo y que sea escuchado más de
una o dos veces. Mientras cuenta la historia, puede ayudar a los empleados a que per-
ciban las implicaciones que tiene este éxito en su trabajo y en las metas más grandes
de la iniciativa de cambio.
Durante la implementación, el líder asume el papel del vocero del pueblo, pues
comparte personalmente las buenas nuevas con cada persona que se encuentre. Repe-
tir las historias de éxito es motivador porque les da a los empleados la sensación de que
el progreso se ha extendido, y proporciona un incentivo para que los demás también
se suban al carro de los músicos. Las hojas informativas, boletines y discursos formales
también son útiles, y no hay nada mejor que la comunicación boca a boca para trans-
mitir un sentido de progreso convincente.
Un ejemplo a gran escala de un fracaso en publicitar el progreso provino de una
corporación de la categoría de Fortune 500 que tenía una iniciativa de cambio cultural
para toda la organización con miras a fomentar la innovación. Como parte de la ini-
ciativa, las unidades de negocios de todo el mundo enviaron sus mejores ejemplos de
proyectos innovadores que planeaban implementar. Los equipos que enviaron las 50
mejores propuestas fueron reconocidos en un gran evento en la oficina matriz de la
corporación.
Dos años después, durante una reunión para gerentes medios con alto potencial,
varios de los asistentes empezaron a lamentar el fracaso del programa de reconoci-
miento a las innovaciones. La crítica fundamental era la siguiente: “Sí, ese alboroto
189

estuvo lleno de fanfarrias para las propuestas ganadoras, pero después, ¿cuántas
de ellas en realidad se implementaron? Ninguna. Eso es lo que está mal con esta
compañía. Nunca…” Por fortuna, un gerente de comunicaciones corporativas habló
de inmediato. “¿Qué quieres decir con que ninguna de ellas fue implementada? Yo
personalmente sé de cuarenta y siete que van con buena ejecución.” La persona que
se ubica en la cúpula administrativa, es decir, la que conduce la iniciativa, tiene la
obligación de comunicar el éxito y los gerentes medios deben repetir esas historias.
Comunicar historias de éxito es especialmente importante durante las etapas 2 y
3, en las cuales no hay mucho progreso que digamos. Con demasiada frecuencia
esperamos que los logros verdaderamente grandes de las etapas 4 y 5 se concreten
para compartir los éxitos. Comience por publicitar los éxitos desde el principio y con
frecuencia.
REACCIÓN ANTE LAS DESAVENENCIAS

Sin que importe el nivel de perfección con que haya planeado la implementación,
siempre surgirán problemas. Al principio los espera y se halla preparado mentalmente
para asumirlos. Pero cuando el cambio está a punto de salir de la etapa 3 para entrar
en la etapa 4, usted espera que el ascenso sea rápido. De pronto, surge un gran proble-
ma. Puede ser que se descomponga una máquina que sea clave en el proceso, o que se
colapse una parte del software. Quizás un cliente importante se moleste y cancele un
pedido grande.
Los reveses que ocurren después de que pensábamos que ya le habíamos dado
la vuelta a la esquina del cambio pueden ser devastadores para nuestra motivación.
Es posible que una sucesión de fallas al principio pueda jugar un papel catastrófico
en el entusiasmo de un líder. El principio de reflexión entra en acción después de los
fracasos, así como también después de los éxitos. Si el líder expresa desilusión y una
confianza débil, muy pronto todo el equipo se unirá a la hecatombe. Incluso los miem-
bros que están listos para enfrentar el nuevo problema empezarán a amilanarse. Los
buitres empiezan a volar en círculos cuando las personas emiten una sensación de que
la iniciativa de cambio ya no estará más en este mundo.
190

Mientras planea la implementación, también deberá planear cómo enfrentar las

desavenencias importantes. Puede ser que no pueda predecir de manera exacta dónde
y cuándo surgirán los problemas, pero sabe que sucederán. Aun sin que existan obs-
táculos específicos, puede desarrollar una estrategia general para la forma en la que
reaccionará ante cualquier asunto inesperado.
¿Cómo debería reaccionar ante las desavenencias importantes? Emocionalmente
no puede evitar sentirse frustrado y tal vez enojado. Expresar algunas de estas emocio-
nes negativas cuando su progreso se bloquea es algo natural. Hágalo de manera breve y
en privado. Cuando se encuentre en público con el equipo, ya sea en el lugar de trabajo
o en un bar al final del día, sólo permítase una simple queja de frustración o algunas
cuantas palabras escogidas. En cuestión de segundos, debe regresar al esfuerzo mucho
más determinado que nunca.
Es de vital importancia que sus lamentaciones en público no incluyan ninguna
crítica a gerentes de alto nivel que están encargados de la conducción del cambio. Si
piensa que algunos gerentes de alto nivel fueron los responsables del problema, dirí-
jase a ellos en privado. No comparta sus sentimientos con todo el equipo. Recuerde el
principio de reflexión: aquella energía que irradia es la misma que regresará a usted.
Incluso en los casos en los que es muy claro que alguien en la organización se ha
equivocado, es mucho mejor reconocer de manera educada que hay otras personas que
toman decisiones que no siempre comprendemos, pero que ésa es la naturaleza de las
grandes organizaciones. Haga que el personal se mantenga concentrado en la pregunta
clave: qué es lo que haremos ahora para lograr que este cambio sea un éxito.
De la misma manera en la que usted reconoce las emociones negativas de los
empleados como parte del proceso de activación, debería permitir que éstos expresen
de manera breve las reacciones emocionales negativas ante la desavenencia. No exis-
ten reglas rápidas y sencillas con respecto a cuántos minutos se deben dedicar a este
tipo de lamentaciones. A manera de guía, manténgase atento ante cualquier señal que
indique que ventilar las emociones está a punto de convertirse en una discusión sobre
por qué el cambio es un error y nunca funcionará. Ése es el momento de valorarse a
sí mismo(a) y hablar con fuerza acerca de las cosas constructivas que ahora necesita
que se hagan.
Cuando se trata de acciones de carácter correctivo, puede pensar en su grupo
como un equipo deportivo que acaba de lograr llegar a las semifinales. Sin importar
191

cuán trillado pueda ser el refrán, existe cierta verdad en aquella frase que los locutores
deportivos repiten con tanta frecuencia de que éste es el momento en el que los ver-
daderos campeones elevan su juego para llegar al siguiente nivel. Así como los equipos
deportivos son capaces de lograr un grado más alto de desempeño y motivación, tam-
bién lo son los equipos de trabajo.
Por simplista que pueda sonar, incluso los individuos que más trabajan son capaces
de tener un desempeño más elevado durante una emergencia. Puede ser que no pue-
dan mantener este nivel por varias semanas; sin embargo, pueden funcionar en él por
el tiempo suficiente como para enfrentar la emergencia y hacer que el cambio vuelva
a tomar su curso.
Además de hacer sus propios planes sobre cómo reaccionará ante las adversidades,
también puede hacer que el equipo haga lo mismo. Es posible que encuentre algo de
resistencia en las filas, del estilo de “¿Por qué habríamos de ser negativos? Es como
si esperáramos tener problemas.” Si usted persiste y logra que los empleados enume-
ren los problemas potenciales y sus posibles soluciones, se sorprenderá de la rapidez
con la que todo mundo se une a este proceso. Esto es semejante a la planeación de
problemas de la que se habló en el capítulo 9 como una parte del establecimiento
de responsabilidades.
FUENTES ALTERNATIVAS DE ENERGÍA

Completar un cambio importante implica una gran cantidad de trabajo, y exige grandes
cantidades de energía física y psicológica. La fuente inicial de su energía proviene de
anticipar las recompensas que vendrán cuando el cambio se complete de manera exi-
tosa. Esa energía puede gastarse con facilidad cuando queda atrapado en las demandas
de implementación de las etapas 2 y 3.
Dado que puede que los éxitos sean pocos durante las etapas iniciales, necesitará
fuentes alternativas de energía para que lo sostengan. Si realmente se identifica con
los individuos que forman parte de su equipo, el éxito que obtengan al alcanzar las
metas personales y grupales puede proporcionar un empuje adicional importante.
La clave es que debe preocuparse verdaderamente por ayudar a sus empleados a que
192

crezcan y se desarrollen. Cuando lo hace, se sentirá vigorizado de manera natural por

sus logros personales.
Aun con tales placeres sustitutos, llegará una mañana en la que no se sienta seguro
de tener la energía para asumir otra vez todos los retos de un día más. Si conoce los
efectos del principio de reflexión, sabe que no puede permitir que su falta de motiva-
ción infecte al grupo. ¿Qué puede hacer? Fingir.
Si hace un trabajo realmente bueno cuando finge que está emocionado y tiene
confianza, a menudo sucede algo maravilloso. Cuando actúa como si estuviera compro-
metido por completo, encontrará a alguien que esté genuinamente emocionado acerca
de uno de sus logros personales. Si se preocupa sinceramente por sus empleados, el
principio de reflexión funcionará a la inversa: el entusiasmo del empleado encenderá
sus reservas y pronto usted también estará brillando.
No toda su motivación puede provenir del interior de la organización. La emoción
acerca del proyecto en sí mismo y los logros de los miembros del equipo deben ser
complementados con fuentes alternativas de energía. ¿Qué es lo que verdaderamente
renueva su espíritu? Si no tiene lista una respuesta para esta pregunta, por favor piense
un poco.
Todos nosotros tenemos personas, actividades y lugares que nos alimentan el
alma. A menudo proviene del tiempo que pasamos con los miembros de la familia,
viejos amigos y seres queridos. O podría ser que estuviera relacionado con ejerci-
cio, viajes, compras, prácticas espirituales o simplemente un buen sueño. La mayoría
de nosotros podemos pensar en un lugar en particular —el mar, las montañas, cascadas
o prados— que nos permiten centrarnos y volver a energizarnos.
Tómese unos minutos en este momento para hacer una lista de cuáles son las cosas
que lo revitalizan. Sí, escríbalas, porque el milagro de la activación proviene de hacer,
no sólo de pensar. Ahora vea su agenda mensual. ¿Cuánto tiempo ha ahorrado para
estas actividades enaltecedoras? A continuación, planee cuándo y cómo puede dedicar
algunas horas sagradas cada semana para renovarse a sí mismo. Encuentre algo que
pueda hacer la siguiente semana para reestablecer su energía. No se engañe a sí mismo
pensando que puede esperar hasta las vacaciones que vienen el mes próximo. Haga
algo pronto, esto es, ahora.
En tanto que rara vez los equipos cuentan con estas fuentes naturales de ener-
gía, existen maneras de revitalizarlo también a él. Puede ser útil cualquier cosa que
193

rompa la monotonía e introduzca un elemento de juego o de diversión. Las visitas

sorpresa de actores, magos y otras formas de entretenimiento pueden levantar los
ánimos alicaídos de muchos empleados en una lenta tarde de miércoles. Por infantil
que pueda parecer, invitar a un payaso para que haga animales con globos, por ejem-
plo, le provocará una risilla a todos y además les dará algo que puedan llevarle a casa
a sus hijos o nietos.
Tal vez podría ponerse algún vestuario ridículo para estimular el ánimo de las per-
sonas. Al parecer, mientras más boba sea la actividad, más distraerá y avivará a todo el
equipo. No se detenga ante los semblantes severos de aquellos que se resisten, esto es,
aquellos que usarán estas actividades para condenarlo a usted y al cambio. En lugar de
eso, calcule cuántas personas hablarán con mucha energía de estos eventos durante
varias semanas. Si no se le ocurre ninguna sorpresa divertida, pídales sugerencias a
algunas personas de su equipo. Tendrá una que otra que se sentirá más que contenta
de actuar o hacer algún truco estrafalario.
CAMBIO CONTINUO
Durante la época del punto com, muchos expertos en administración y CEO carismá-
ticos dieron la impresión de que el cambio debería ser una parte de la dieta diaria de
todo el mundo. El cambio continuo se impuso como el ideal de las organizaciones y
los individuos. Desde un punto de vista ideal, el cambio continuo suena bien, pero la
realidad es significativamente distinta. Para poder equilibrar el cambio, es necesario
que en la organización exista mucha continuidad y estabilidad.
Las organizaciones que parece que están en un proceso de cambio continuo lo
hacen de manera selectiva. Rara vez la misma unidad de negocios es la que toma la
delantera en cada nuevo cambio. Puede ser que cierta unidad lleve a cabo una inicia-
tiva de cambio en particular. Luego desacelera para estabilizar esta nueva manera de
hacer negocios. Mientras tanto, otra unidad en otra parte de la organización inicia un
cambio distinto que atravesará por su propia curva J y también llegará a una nueva
meseta. Cuando se mira este proceso desde la distancia, podría parecer que la organi-
zación está en cambio continuo, pero eso no quiere decir que todas las unidades estén
avanzando de manera simultánea al mismo ritmo.
194

La meseta a la que se llega después de la etapa 5 es una parte necesaria del

proceso. Las nuevas políticas y procedimientos deben perfeccionarse para producir
los máximos resultados. Las fronteras departamentales, las responsabilidades y las
asignaciones de liderazgo requieren una nueva alineación para poder sacar provecho
de las nuevas oportunidades y las eficiencias. Aunque estas actividades puedan parecer
pequeñas en comparación con todo el cambio, también es necesario que los individuos
realicen algunos ajustes en sus vidas laborales cotidianas.
Durante la meseta que sigue a un cambio importante, aproveche que hay pocas
exigencias para darles a los empleados una oportunidad de que se hagan cargo de
otras responsabilidades que se hicieron a un lado durante las etapas de carga pesada.
Este periodo también les proporciona una oportunidad para que disminuyan el ritmo
y se renueven a sí mismos. Este ritmo no sólo restaura la energía de la gente, sino que
también le da tiempo para experimentar con nuevas ideas que con frecuencia se con-
vierten en la base del siguiente gran cambio.
Como líder del cambio, usted debe seducir a las personas para que entren en el
pequeño mundo que ha creado. Su discurso genérico del cambio pinta un cuadro de la
belleza que hay en la cima de la montaña. Su entusiasmo les brinda una sensación de
que ellas también pueden alcanzar esas alturas. Su conocimiento les da la confianza
de que cuentan con un experto que puede guiarlos hasta la cima. La sensibilidad que
muestra ante sus sentimientos hace que se sientan cómodos de asumir esta pesada
carga. Dado que usted les permitió participar en la definición de la ruta que los condu-
cirá a la cima, sienten que este viaje es de ellos, así como también suyo.
Antes de que comience el cambio, tómese el tiempo para pensar en el pequeño
mundo que desea crear para su gente mientras atraviesan el cambio. Simplifique su
mensaje y póngalo en términos que sean significativos y memorables para todos. Tra-
baje en identificar la esencia de lo que el cambio significa para la organización, para
sus clientes y para su gente. Ésa es su canción. Al cantarla una y otra vez y usar las
técnicas de activación para ayudar a los empleados a que cambien, los conducirá hacia
un mundo completamente nuevo.
195

Capítulo
11
CÓMO CREAR UNA CULTURA
DEL CAMBIO
E stá bien implementar uno o más cambios específicos. Pero, ¿qué sucede si usted,
al igual que la mayoría de los líderes, anhela crear una cultura del cambio? ¿Cómo
puede entonces hacer encajar la innovación dentro la rutina diaria de manera que se
convierta en un valor compartido ampliamente? Ésa es una meta loable pero un tanto
desalentadora. ¿Por dónde empieza a hacer algo tan grande?
Mi sugerencia es tomar una clave de Disneylandia. En ese que se ha denominado
el lugar más feliz del mundo, la ingeniería social es una de las bellas artes. Considere
por ejemplo el juego conocido como “It’s a Small World (Es un mundo pequeño)”. Para
los no iniciados, esto implica ir en un pequeño bote a través de una cueva falsa en
donde se representan culturas extranjeras, mientras lo asalta la insidiosa canción “It’s
a small world... after all...... it’s a small world after all (Es un mundo pequeño... después
de todo... después de todo es un mundo pequeño)”.
197

Aunque muchos adultos le temen, el paseo es deslumbrante porque crea un

ambiente completamente transformador. Lo toman individuos muy diversos (en oca-
siones recalcitrantes) y se convierten en un grupo unido que literalmente termina can-
tando la misma canción. Los diseñadores de este paseo no sólo saben cómo producir un
cambio en masa, sino que lo hacen cada vez que se llena un bote cada pocos minutos
y lo repiten una vez tras otra.
¿Qué lecciones podemos aprender de este paseo? ¿Cuáles de sus técnicas podemos
emplear para crear un nuevo valor cultural en una organización? El principio central
es la repetición. Usted escucha esa canción una y otra vez. Nunca se detiene. Incluso
cuando la banda sonora hace una pausa, a menudo escucha una parte del estribillo en
otro idioma. El mensaje no sólo se dirige repetidamente hacia usted, sino que también
está adaptado a personas de otras culturas.
Otra de las lecciones es la que implica el contenido y el estilo de la canción. Ésta
captura el complejo mensaje de la unidad global y la humanidad compartida en una
frase simple. Además de eso, la melodía y las voces son positivas y animadas.
Más aún, el paseo está organizado de tal manera que el entusiasmo se construya
cada vez que cada uno de los paseantes reacciona ante un nuevo estímulo. Mientras
usted se maravilla ante los esquimales y la exhibición de las focas, su compañero
reacciona con alegría ante las bailarinas hawaianas que vienen a continuación. El
entusiasmo que él o ella tienen hace que el suyo aumente.
También debe notar que la experiencia tiene lugar dentro de una caja gigante, lo
cual asegura que estará aislado de todas las distracciones externas. Su atención está
enfocada en aquello que está iluminado ante su línea inmediata de visión. En resumen,
lo que tenemos es un simple mensaje positivo que se repite una y otra vez y un ambien-
te que rodea a la gente con el mensaje mientras multiplica las emociones de los demás
para realzar la experiencia.
Veamos cómo puede usar esos principios para empezar a crear una cultura del
cambio en el trabajo. El ejemplo que sigue se enfocará en el concepto de innovación.
Pero puede usar el mismo enfoque con otros valores culturales que quiera crear, tales
como el servicio a los clientes, ser emprendedores y el reemplazo de una cultura de
mando y control por otra orientada hacia los empleados.
198

Capítulo 11 Cómo crear una cultura del cambio
RODEAR DE INFORMACIÓN
A LA GENTE
Para inculcar un valor —en este caso la innovación— la repetición es una clave.
Metafóricamente, usted deberá cantar su “canción” una y otra vez. El primer paso es
destilar el mensaje hasta llegar a una palabra o un enunciado. Al principio eso puede
ser algo tan directo como “innovación” o “cambio continuo”. O bien para inculcar la
importancia del servicio, puede empezar con algo tan convencional como “El cliente
es el número 1”. Finalmente usted llegará a una frase clave o un símbolo que permitirá
que sus empleados y la organización capten el mensaje. La mayoría de estas frases
surgen del personal durante el proceso de implementación.
Una vez que ha destilado su mensaje, puede empezar a pensar cómo rodear a la
gente con ese mensaje. Aunque es posible que los letreros, posters, boletines en piza-
rrones y otras representaciones visuales no sean suficientes para hacer que la gente
cambie, transmiten un mensaje subyacente importante. La idea central que usted trata
de transmitir es que desea que los empleados innoven.
Usted puede ser muy creativo para vislumbrar maneras en las que puede repetir su
mensaje, pero he aquí algunas ideas con las que puede comenzar:
• Comience cada reunión grupal con una conversación acerca de la innovación.
Esta fase puede estar conformada por un resumen rápido de un cambio importante que
está iniciando algún individuo o un equipo, o bien una puesta al día sobre una imple-
mentación que esté en curso. Si tiene más tiempo, los empleados pueden hacer un
reporte sobre cuáles son los cambios que están implementando en el momento. En una
ocasión observé esto mientras trabajaba en una firma que estaba en un programa de
promoción del valor de la seguridad. Cada reunión daba inicio con una identificación,
que duraba un minuto, de las rutas de salida en caso de un incendio y de la designación
de un punto de encuentro en caso de evacuación. La congruencia del mensaje hacía
hincapié en su permanente relevancia.
199

• Traiga artículos de periódicos, revistas y diarios para compartir. Si usted

hace hincapié en el cambio continuo y la innovación, ¿qué clase de artículos traerá? Es
claro que desea historias sobre cómo otras organizaciones han innovado exitosamente.
Estos artículos ni siquiera tienen que tratar acerca de cómo manejar las innovaciones
en su industria o área geográfica en particular. Como veremos más adelante, a menudo
las historias son mucho más eficaces cuando exponen innovaciones que difieren de las
suyas.
Puede hacer circular una copia de un artículo antes de una reunión, y después
utilizar unos cuantos minutos de la apertura para pedirle a todos que opinen sobre
cuáles son las lecciones prácticas que extraen de la lectura y cómo van a aplicarlas
en su trabajo. Puede ser que al inicio usted sea la principal fuente de esta clase de
información, pero quiere alentar a los miembros del equipo para que aporten artículos
e información que hayan descubierto ellos.
• Cuando el mensaje comience a perder frescura, organice eventos especiales.
Quizás desee tratar de reactivar el compromiso de los empleados mediante un progra-
ma educativo sobre la innovación. O que un orador externo, como puede ser alguien de
otro departamento u organización, hable acerca de sus innovaciones más recientes con
objeto de encender el interés. También puede ser de ayuda enviar a una o dos personas
de su equipo a que visiten otra empresa y le reporten qué ideas innovadoras encon-
traron.
• Promueva ese valor durante los encuentros informales. ¿Cómo puede repetir
su tema cuando habla con los empleados o envía correos electrónicos o mensajes
de texto? Un gerente adoptó un enfoque innovador. Cada vez que se encontraba con
colaboradores, los saludaba con la pregunta “¿Qué hay de nuevo?” Esta pregunta es
retórica en muchos contextos, y en realidad sólo es otra forma de decir hola. Pero este
administrador la utilizaba literalmente.
Cuando le preguntaba a los trabajadores qué había de nuevo, esperaba que ellos
le contaran acerca de alguna innovación en la que ellos trabajaran. Él quería escuchar
sinceramente algo nuevo y distinto que estuvieran desarrollando. La cosa nueva no
tenía que ser estremecedora, sólo algo fuera de lo ordinario, tal como una idea en la
que pensaran, un nuevo procedimiento o un nuevo proyecto, o bien un cambio en sus
hábitos de trabajo o en la manera en que trataban a las personas.
200

Cuando personalmente le decían qué era lo que había de nuevo, él escuchaba

extasiado. Estaba interesado de manera sincera en cuáles eran con exactitud las nue-
vas cosas que las personas intentaban. Sus historias también le proporcionaban un
momento ideal para que él expresara su gratitud por las innovaciones y ofreciera guía
o ayuda. Casi siempre les pedía que lo mantuvieran informado acerca del resultado de
la innovación. Todo esto podía transcurrir en unos cuantos minutos, pero tanto el líder
como el miembro del equipo se sentían energizados por el encuentro. Y eso permitía
que, de una manera natural y sutil, se repitiera el mensaje de que el líder estaba com-
prometido con la innovación.
Si había tiempo, él les contaba alguna historia de innovación de otra persona que
hubiera escuchado recientemente. A menudo terminaba su descripción con una pre-
gunta sincera: “¿Crees que algo así podría funcionarte a ti también?” De nuevo, esto
no era sólo retórico, porque él hacía una pausa y escuchaba con mucha atención la
respuesta que le daban.
El punto aquí es que usted no necesariamente tiene que imitar el enfoque de
este hombre, sino que más bien debe tratar de estimularlo para que piense en las
pequeñas cosas que puede hacer para rodear a la gente con información respecto
de la innovación. Crear un ambiente que otorgue importancia y vuelva a destacar el
mismo valor puede que no suene muy emocionante o significativo, pero cuando se
trata de implementar un nuevo valor cultural, representa una parte crucial de su
trabajo.
Los empleados están observándolo todo el tiempo. Se dan cuenta de qué es aquello
de lo que habla, qué lo emociona, qué es lo que obtiene su elogio y qué es aquello en lo
que hace hincapié continuamente. Si desea que innoven, tiene que cantar esa canción
obstinadamente en tantos idiomas y formas como le sea posible. Como líder, su labor
no es tener todas las respuestas; en lugar de eso, se trata de crear un ambiente en el
cual los demás puedan generar la innovación.
Suena bien la afirmación de que su mensaje debe llegar a la gente desde todos los
ángulos y durante 24 horas al día los siete días de la semana, pero eso no es realista.
Es necesario completar el trabajo y alcanzar las metas de costumbre. Pero mientras
lleva a cabo esas labores, puede encontrar pequeñas ventanas en las cuales repetir
su mensaje de innovación. Observe que en el ejemplo de incluir su mensaje en cada
201

reunión, sólo fue uno o dos minutos durante el inicio en los que se hizo hincapié en la
innovación. De manera semejante, puede perfeccionar sus historias acerca de la inno-
vación de modo que pueda contarlas en menos de un minuto. Acuérdese del paseo de
Disney. La clave es repetición, repetición, repetición.
CREATIVIDAD PRÁCTICA
Cuando piensa en las personas realmente creativas, ¿quién le viene a la mente? A
menudo pensamos en artistas visuales, músicos, figuras literarias o científicos gana-
dores del premio Nóbel. Hace algunos años, Apple Computer se basó en esta noción
para elaborar el eslogan publicitario “Think Different (piensa distinto)”, a la cual
se unían fotografías enormes de innovadores excepcionales, tales como Einstein y
Gandhi.
¿Qué es lo que este modelo de creatividad significa para el resto de nosotros?
Puede implicar que la gran mayoría no somos creativos y sólo podemos admirar a los
genios desde la distancia. Parece que se nos considerara como zánganos que simple-
mente pueden tomar las ideas de los demás y ponerlas en práctica.
A pesar de que es cierto que los pensadores excepcionales crean ideas verdadera-
mente novedosas, gran parte de la creatividad que conduce los negocios no requiere de
un pensamiento absolutamente revolucionario. La mayoría de los avances creativos en
los negocios se basan más en la valentía y en la toma de riesgos que en un pensamiento
excepcional o en un exceso de actividad del hemisferio derecho del cerebro.
A menudo, la creatividad práctica implica transferir una idea de un lugar a otro.
Una idea, proceso o procedimiento que se ha trabajado y utilizado en un ámbito de
negocios después se aplica en otro. Esta especie de fertilización cruzada requiere que
alguien tenga el valor de transferir una solución ya probada a un campo en el
que nunca ha sido aplicada.
Considere por ejemplo a Dell Computers y a las cafeterías Starbucks, dos de las
corporaciones más exitosas de las últimas décadas. Un día, mientras hacía una fila para
ordenar un sandwich en un restaurante de productos gourmet, empecé a maravillarme
ante el ingenio de Michael Dell. A él se le ocurrió la idea de hacer una computadora
con las especificaciones del cliente, de manera muy parecida a la forma en que el
202

restaurante responde ante una petición de “uno de pavo en pan integral. Sin mostaza
y con mayonesa baja en grasas”.
Esa idea de hacerlo según la orden no es nueva. Sin embargo, durante más
de un siglo, en lugar de eso las grandes manufactureras se han enfocado en crear
grandes inventarios de unos cuantos modelos para el mercado masivo. Michael
Dell tuvo el valor de pensar que el enfoque “hecho a la medida del cliente” podría
aplicarse a las computadoras personales. Esta observación no le resta méritos a la
innovación del Sr. Dell, sino que ilustra el proceso de transferencia de soluciones
ya probadas.
Otra de las innovaciones de Dell fue la de venderle directamente a los clientes en
lugar de basarse en distribuidores de ventas al por menor. Desde los tiempos más remo-
tos, éste ha sido el enfoque que han utilizado los artesanos. Es más, Sears Roebuck
había sido pionero en este concepto a escala masiva desde hace más de un siglo con
su famoso catálogo. Pero de nueva cuenta, el Sr. Dell quería tomar el riesgo de aplicar
esta metodología a la distribución y venta de equipo electrónico que tradicionalmente
se vendía a través de almacenes al detalle.
¿Y qué hay de Starbucks? En Europa, los pequeños locales en donde se vendía café
expreso o capuchino eran instituciones bien establecidas. Según la página de internet
de la compañía, Howard Schultz viajó a Italia donde se “impresionó con la populari-
dad de los bares de café expreso de Milán”. La genialidad de Schultz se basó en tener
la determinación de convencer a los fundadores de Starbucks de que la misma idea
podría funcionar en Seattle.
Incluso ya había un nombre “boutique”, que podría ser aplicado a la idea de con-
vertir una tienda de café en una tienda que vendiera productos de alto acabado. Las
pequeñas tiendas especializadas tienen una larga historia de abastecer a un segmento
o nicho de mercado. Schulz merece reconocimiento por estar dispuesto a ser el cam-
peón de un enfoque tan “creativo” en la venta de café, pero no olvidemos que su éxito
se basó más en el atrevimiento que en el genio creativo.
Se requiere de una valentía excepcional y de agallas para hacer algo que está en
contra de la sabiduría aceptada. La sabiduría casi universalmente aceptada es que las
ideas de otras industrias o culturas no podrían funcionar en otros ámbitos. Es nece-
sario vencer el “síndrome de lo no inventado aquí” para hacer que la innovación y el
cambio se conviertan en prácticas establecidas.
203

Uno de los ejemplos más llamativos de esta fertilización cruzada es la historia de

la técnica adhesiva que conocemos como Velcro, que comenzó cuando el suizo George
de Mestral regresó de una excursión a pie, y tanto sus ropas como su perro estaban
llenos de erizos. Muchas generaciones de humanos han enfrentado este problema, y
la mayoría de ellos simplemente se espinaban mientras quitaban meticulosamente los
tenaces sacos de semillas de sus ropas y de sus mascotas. En vez de lamentar su suerte,
George de Mestral pensó en transferir algo de la metodología de sujeción al ámbito
humano de los cierres.
El hecho de que virtualmente toda la creatividad práctica en el mundo de
los negocios se base en transferir ideas y soluciones ya probadas, tiene grandes
implicaciones para la manera en la que puede hacer cambios innovadores en su
negocio. Significa que querrá hacer todo lo que sea posible para alentar la fertili-
zación cruzada. ¿Cómo?
• Reconozca cuánto conocimiento poseen los miembros de su equipo. Asegúrese

de que los trabajadores comprenden que usted en verdad valora el conoci-
miento que ya tienen y que quiere que lo utilicen para producir innovación y
cambio. Por ejemplo, los pasatiempos y aficiones personales de los empleados
implican tecnologías y prácticas que pueden aplicarse a su negocio. Además,
las experiencias que los empleados han tenido en otras compañías e industrias,
o incluso durante sus vacaciones, podrían también tener implicaciones para el
mismo.
• Aliente a su personal para que experimente con la aplicación de ideas nove-
dosas, algunas que ya conocen y comprenden de antemano. La manera más
sencilla de hacerlo es a través de palabras de aliento. También puede hacerlo
si rodea a sus empleados con información. Los artículos de periódico, sus pre-
guntas y las historias, pueden otorgar mayor importancia a esta fertilización
cruzada.
Una manera inteligente de alentar la transferencia de conocimiento es mandar a

uno o dos miembros del equipo durante un día para que observen y aprendan qué es
lo que funciona en una industria distinta. Puede ser que visiten una organización con
algunas similitudes obvias con la suya. Por ejemplo, si usted administra un almacén,
podría enviar a los observadores a un hospital grande para ver cómo distribuyen y
204

llevan el conteo de sus inventarios de productos médicos. O quizás el viaje de campo

podría consistir en visitar clases de operaciones muy diferentes, quizás un periódico o
una agencia de automóviles.
Algunas veces el hecho de sólo observar las prácticas en distintas áreas dentro
de su organización puede estimular la fertilización cruzada. El personal de marke-
ting podría pasar tiempo con el de compras, por decir algo. Además de promover la
transferencia de soluciones, estas visitas construyen relaciones y respeto dentro de su
compañía.
A partir de que se envía un representante a otra organización, pueden surgir
muchos beneficios adicionales. Puede invitarla para que envíe a alguien que pase un
día y observe sus operaciones. Después de la visita usted podrá pedir un informe que
contenga las ideas del visitante acerca de cómo podría mejorar e innovar, intercambio
que puede generar múltiples beneficios para ambas empresas.
Es natural que quiera que los miembros de su equipo que visitaron otra compañía
compartan sus puntos de vista con el resto del grupo. Una clave podría ser alentar a los
miembros del equipo que se quedaron en casa a pensar en maneras en las que podrían
aplicar las ideas que sus compañeros de equipo trajeron del exterior.
TODOS PUEDEN CONTRIBUIR

Una vez que usted se percata de que lo que guía el avance en los negocios es la transfe-
rencia de soluciones ya probadas, de pronto la innovación se democratiza. Esto quiere
decir que, potencialmente, todos pueden contribuir.
Todos es una palabra muy amplia que está en los 12 000 metros de altitud, así
es que bajémosla a la tierra. ¿A quiénes podríamos incluir dentro de la categoría de
“todos”?
• Empleados a los que, a menudo, se les pasa por alto. Todos significa todos
los que estén en la nómina. Piense especialmente en aquellos que normalmente no
incluiría como fuentes potenciales de creatividad e innovación. No son sólo los sospe-
chosos habituales engarzados en la gerencia superior, sino aquellos que están en todos
los niveles de la organización. Los empleados que están en la línea frontal no estarán
preparados para inventar una estrategia de negocios completamente nueva para una
205

compañía de Fortune 500, pero pueden sugerir ideas innovadoras para enfrentar los
problemas dentro de su esfera de comprensión.
• Clientes. Pueden ser una gran fuente de ideas porque, en cierto sentido, cono-
cen nuestros productos y servicios mejor que nadie. Ponga especial atención en sus
quejas. Es posible que algunos sólo se quejen porque les gustaría que los trataran
mejor, pero unos cuantos tendrán recomendaciones concretas y factibles.
• Vendedores y suministros. Ellos ya saben algo acerca de su operación, y
les interesa que usted sea más exitoso. Puede cosechar sus ideas a través de entrevistas
individuales o reuniones en las cuales se incluya a otros participantes.
• Amigos, parientes, vecinos. Prácticamente cualquiera puede ofrecer reco-
mendaciones novedosas. De nuevo, podría proponer un intercambio en el cual usted
o uno de sus empleados hagan una visita a sus procesos de operación en una cacería
de nuevas soluciones. Con frecuencia es muy útil conseguir personas que sean ajenas
por completo a su industria o segmento de mercado. Si son radicalmente distintos, es
probable que no compartan los mismos supuestos acerca de qué es lo que se puede
hacer y qué no, y acerca de qué es lo que funcionará o no en su ambiente.
• Nuevos empleados. Dado que gran parte de la innovación implica estar dispues-
to a ir en contra del conocimiento tradicionalmente aceptado, las personas que tienen
más tiempo a menudo tienen instaladas unas persianas que oscurecen las nuevas posi-
bilidades. Esta lección es difícil de aceptar porque estos veteranos también poseen un
conocimiento útil. Para complicar las cosas aún más, tienden a estar en los niveles más
altos de la organización y están interesados en mantener las cosas como están.
Las personas jóvenes pueden ver con ojos menos prejuiciados que aquellos que lle-
van ahí toda la vida. Además, muchas de las personas nuevas son graduados recientes
y sus cabezas están llenas de las teorías y la investigación más recientes. Puede ser que
sus ideas no sean completamente realistas, pero vale la pena escucharlas.
Con mucha frecuencia a los jóvenes se les considera como un pasivo, más que
como un activo. No obstante, cuando se trata de sugerencias innovadoras, ellos son
uno de sus tesoros escondidos, pese a sus debilidades. Sí, tienen mucho qué aprender,
son demasiado idealistas y no ven el panorama más grande. Pero pueden proporcionar
perspectivas e ideas verdaderamente distintas. Parte de su inocencia puede ser la
voluntad de decirle lo que usted no quiere escuchar de la manera en la que los emplea-
dos veteranos están demasiado intimidados como para utilizar.
206

• Gerentes de nivel medio traídos del exterior. Estos funcionarios pueden

representar activos extremadamente importantes, al menos durante los primeros
meses. Aunque no conocen su empresa, estos profesionales experimentados conocen
las formas en que otras compañías resuelven los problemas. En lugar de buscar que
se adecuen a su organización, intente cambiar su orientación y considerar seriamente
de qué forma su compañía podría adaptar las ideas que ellos tienen.
Reúnase con estas personas a las que contrató recientemente cuando menos
cada dos semanas, o mejor aún, semanalmente. Hágales saber en qué medida cuen-
ta con su visión fresca. Siga diciéndoles lo importante que es para usted conocer
cuáles son sus puntos de vista con respecto a la forma en la que se pueden mejo-
rar las cosas y los errores que, según ellos, se están cometiendo. Cuando le mencio-
nen algunos, elógielos una y otra vez.
Asegúreles el anonimato y el permiso para hablar con honestidad. Aliéntelos
para que hablen de las cosas que han visto que funcionan con éxito en otros lugares.
Escuche y explore sus opiniones, incluso cuando tenga dudas con respecto a sus suge-
rencias. Evite defenderse o dar justificaciones históricas de por qué las cosas son como
son. Vaya a estas reuniones con la meta de volver a examinar qué es posible y qué no
dentro de su empresa.
Recuerde también que, después de los primeros 100 días, las personas nuevas
perderán esta visión fresca. Para entonces ya habrán aprendido el código no escrito
de su organización y serán más reservados con lo que dicen y cómo lo dicen. Esta-
blezca una meta de sacar ventaja de estas oportunidades doradas con cada uno de
los gerentes medios que traiga de afuera de la compañía.
Más aún, se sorprenderá de cuántos supervisores internos que son ascendidos a
gerentes pueden proporcionarle una visión inmaculada de los cambios que es necesa-
rio hacer. No los rechace.
Escúchese a usted mismo cuando empiece a defender el estado de las cosas o a
ofrecer explicaciones sobre los motivos por los cuales no pueden hacerse ciertos cam-
bios. Éstos son justo los puntos débiles que sus competidores están buscando, aquellos
que les den una ventaja competitiva. Ellos trabajan para encontrar rutas alrededor de
los obstáculos artificiales y los intereses fuertemente arraigados que a usted lo detie-
nen para hacer cambios innovadores. Necesita encontrar esos impedimentos para el
cambio así como las maneras para eliminarlos.
207

• Consultores y otras personas externas. La reverencia es una palabra que

a menudo se vincula con las personas y las cosas santas, pero también es una buena
manera de pensar acerca de aquellos que no “pertenecen” a su empresa. Los que
vienen de afuera no entienden la jerga que utiliza, ni los acrónimos, líneas de pro-
ducto o estructuras de poder. Pero es posible que sepan mucho acerca de cuáles son
las maneras que otras personas han encontrado para resolver algunos de los problemas
que usted tiene. Reverencie a estas personas externas mientras atraviesan el proceso
de aprender acerca de su empresa y la forma en que opera.
Como consultor, a menudo he visto personas que miran hacia otro lado durante
mi primera reunión con un grupo nuevo. Cuando hago preguntas que ellos consideran
tontas e ingenuas, casi creo que puedo escucharlos cómo se secretean unos a los otros:
“Este tipo no sabe nada. Esto va a ser otra pérdida de tiempo y dinero”. Enfrentar esa
clase de escepticismo es parte del costo de ser un consultor. Pero el líder y todo el
equipo deberían trabajar para apoyar al que viene de fuera a medida que él o ella atra-
viesan estas etapas iniciales de aprendizaje.
Concédales tiempo a las personas externas para que se abran paso durante las
tres primeras etapas de la curva J que implican aprender acerca de sus operaciones.
Una vez que hayan dominado las cuestiones básicas, comenzarán a hacer sugerencias
y recomendaciones que pueden ayudarle a cambiar la forma de operar y elevar la efi-
ciencia durante las etapas 4 y 5.
Como líder, usted puede ayudar a que sus empleados entiendan la importancia de
tratar a las personas que vienen de fuera como huéspedes honorarios. Enséñeles a los
miembros de su equipo a simpatizar con los retos que enfrentan estas personas. Alién-
telos a que hagan todo lo posible para facilitarles el aprendizaje acerca de la empresa a
los no especialistas. Hacer extensivo este respeto es otra manera en la que puede crear
un pequeño mundo que en verdad valore el cambio y la innovación.
EXPERIMENTACIÓN Y EVOLUCIÓN
En una ocasión fui invitado al discurso inicial de un CEO que había sido llamado para
transformar una compañía grande. Había 200 líderes importantes reunidos para escu-
charlo. La mayoría de ellos tenía enormes esperanzas de que se pudiera revertir el
208

descenso más reciente de la compañía y estaban ansiosos de escuchar al CEO fijar un

nuevo rumbo. Él comenzó por elogiar los logros pasados pero después regresó al asunto
básico de mejorar las operaciones financieras y elevar las cotizaciones. Tal como se
esperaba, hizo hincapié en el recorte de costos como un primer paso necesario, aunque
poco popular, para incrementar la rentabilidad.
Después afirmó que no era posible crecer simplemente por el hecho de reducir
el tamaño de la compañía. También sería necesario encontrar nuevas maneras para
aumentar los ingresos hasta el tope. Dijo que su estrategia no iba a ser un atracón de
adquisiciones. En vez de eso, deseaba contar con esos gerentes de alta capacidad para
que generaran nuevas ideas. “Lo que necesitamos son ideas de 200 millones”, anunció
repetidamente. La mujer que estaba a mi lado se inclinó y me susurró “Si tuviera una
idea de 200 millones, no estaría aquí”. Ella decía la verdad. La mayoría de nosotros, si
tuviéramos una idea así de buena, estaríamos tratando de conseguir el capital que se
aventurara a fundar la nueva empresa con nosotros como CEO.
A menudo los líderes sueñan con grandes ideas que crearán un pozo surtidor de
ingresos. Pero rara vez el éxito se presenta así. En lugar de eso, la mayoría de las gran-
des ideas comienzan como ideas pequeñas. Piense en Michael Dell cuando estableció
su negocio en una recámara, en Howard Schultz cuando abrió una tienda en Seattle y
en McDonalds con un solo puesto de hamburguesas.
Apoye los pequeños experimentos. Vea cuáles son prometedores y redirija hacia
ellos los recursos de otras ideas que no funcionan. La jardinería representa una buena
metáfora de este proceso. Usted siembra muchas semillas, pero luego poda los brotes
y les da nutrientes y protección adicionales a aquellos que parece que producirán la
mayor recompensa.
Su principal responsabilidad es proteger estas nuevas ideas de las fuentes de resis-
tencia localizadas dentro de su organización. Las nuevas ideas representan un reto
para el estado de las cosas. Los individuos que tienen intereses fuertemente arraiga-
dos intentarán protegerse a sí mismos, por lo cual tratarán de bloquear la innovación.
Es probable que escuche un poco de esta resistencia en la presentación de una idea
nueva. Aquellos que educadamente dicen “sí... pero” tratan de encontrar problemas y
razones para anular la idea antes de que despegue. Usted necesita crear un pequeño
mundo en el cual los empleados pongan su atención en qué es lo que está bien con
respecto a las nuevas ideas y después pensar en cómo enfrentar los retos.
209

Se pueden emplear muchas maneras para reforzar la apertura ante las ideas nue-
vas. Recuérdeles a los empleados que la forma inicial de una idea nunca es la forma
final. Todo evoluciona y cambia. “No permitas que lo ideal destruya lo bueno” es un
viejo dicho que capta la sabiduría de que ninguna idea es perfecta. El hecho de que una
idea tenga algunas fallas no necesariamente es una razón suficiente para rechazarla.
La meta del equipo es encontrar qué es lo bueno y nutrirlo.
RECOMPENSAR LA INNOVACIÓN
Así como reasigna recursos a las ideas prometedoras para ayudarlas a crecer, también
necesita nutrir el crecimiento de los individuos o los equipos que se han ganado el
título de campeones de la innovación. El reconocimiento público es importante para
mostrar su aprecio. Estas recompensas informales pueden ser reforzadas con estímulos
monetarios que ayuden a darle significado a la importancia que tiene la aportación de
cada individuo.
El reto de recompensar a esos innovadores es que ello puede ocasionar problemas
con individuos clave en la estructura gerencial ya establecida. Es posible que los inno-
vadores sean vistos como amenazas, y las recompensas que reciben pueden provocar
celos entre aquellos que no son recompensados.
Es su responsabilidad resolver estos conflictos. No puede evitar el asunto o suponer
que las personas involucradas lo resolverán. Si tratan de resolverlo, ¿quién cree que
ganará? ¿Le apostará a alguien que esté muy arriba en la estructura de poder actual o a
un individuo de menor nivel que tenga una idea novedosa? Los políticos empresariales
hábiles pueden decir que apoyan una idea nueva pero pueden hacer que se descarri-
lle a través de un proceso de “negligencia benigna”. El líder debe comunicarles a los
subordinados que su éxito depende de acoger el éxito de los innovadores.
ELIMINAR LOS IMPEDIMENTOS

Sólo el líder tiene el poder necesario para bloquear a individuos particularmente pode-
rosos para que no socaven o saboteen la nueva iniciativa. Ofrecerles protección a los
210

campeones del cambio que están emergiendo es un atributo clave de un líder que trata
de crear una cultura del cambio.
Usted puede identificar con facilidad a los que se resisten y probablemente pueda
mencionar los nombres de los que se dedican a encontrar las fallas incluso antes del
lanzamiento de la nueva iniciativa. Puede predecir quién tendrá una actitud pasiva
agresiva y arrastrará los pies y no respaldará por completo el cambio. Aquellos que
viven en el pasado y desean mantener el estado de cosas son fáciles de ubicar porque
ésa es su canción del “pequeño mundo”, y la cantan una y otra vez.
Reúnase en privado con estos individuos clave para asegurarse de que sepan lo
importante que es para usted que apoyen las ideas que se han presentado. Ayúdelos
a que den pasos concretos para hacer que su apoyo se convierta en realidad. Cuando
ellos en verdad trabajen para lograr que una idea nueva sea un éxito, sea generoso
con sus elogios y recompensas. Cuando no lo hagan, trate de reducir su influencia de
manera que no puedan socavar los cambios. Éstos pueden ser combates difíciles. Con
frecuencia se nos aconseja que escojamos con cuidado nuestras batallas. Por lo gene-
ral, vale la pena pelearlas con aquellos que se oponen.
PUBLICITAR EL ÉXITO
La creación de una cultura del cambio requiere que el líder rodee a los empleados
con información relacionada con todos los cambios positivos que están en proceso de
implementación. Al principio de este capítulo hablamos acerca de hacer conocer a los
empleados los cambios innovadores que se aplican en otras compañías. Pero también
es importante presumir los éxitos internos. Además de usar los canales formales de
información de la empresa, el líder debe llevar las buenas noticias personalmente
de un grupo a otro.
La manera más fácil de cumplir esta tarea es volver a contar la clase de histo-
rias de éxito que se describieron anteriormente. El líder necesita que el redoble de
tambor del cambio transmita repetidamente la emoción de los logros más recientes
de los empleados. Esto es especialmente importante durante las primeras etapas de
cada iniciativa de transformación. Sabemos, a partir de la curva J, que muchos
de los contratiempos ocurrirán al principio. El líder debe contrarrestar esas fallas con
211

noticias relacionadas con éxitos. Recuerde la energía enaltecedora de la canción

“It’s a Small World (es un mundo pequeño)”
Una comunicación así sirve para muchos propósitos. Les da los trabajado-
res un panorama general del éxito en otros departamentos. Refuerza el mensaje
más generalizado de que las cosas han comenzado a cambiar dentro de la empresa.
Al hablar repetidamente de iniciativas de cambio en particular, el líder les recuerda
a los empleados que está comprometido con el proceso de transformación. El men-
saje implícito es que la manera de ganarse el favor del líder es apoyar las nuevas
iniciativas.
El líder no sólo repite las historias de los logros individuales, sino que también
se deleita con escuchar que los empleados le cuenten sus propios éxitos. A través de
este proceso emergen los héroes, así como también las frases pegadizas y publicita-
rias. Escuche palabras y frases que pueda repetir y usar como consignas y marcas del
cambio.
Aquellos que merecen un reconocimiento particular son los que han hecho sacri-
ficios para apoyar la implementación de nuevas ideas, no sólo los que fueron el origen
de la misma. Estos héroes locales también pueden ser reconocidos durante las cele-
braciones. Tales eventos grupales deberían incluir a los individuos y a los equipos que
fueron directamente responsables del éxito más reciente, así como también a aquellos
grupos que necesitan apoyar el cambio de manera más activa. Un gran incentivo para
motivar a todas las personas que están detrás del cambio es ver cómo se les reconoce
a sus colaboradores.
También es importante incluir a los héroes que encabezaron ideas razonables
que no produjeron los resultados prometidos. Estos riesgos razonables representan
experimentos nobles, y aquellos que trataron de hacerlos funcionar también merecen
reconocimiento. Una parte clave de la activación es garantizar que cometer errores
no generará consecuencias funestas. Estas celebraciones son ideales para elogiar a
aquellos cuyos esfuerzos por innovar no fueron totalmente exitosos, así como también
a aquellos cuyas acciones triunfaron.
En estas celebraciones, el líder puede hacer uso de la oportunidad para reforzar la
importancia del cambio como un valor relevante dentro de la cultura de la empresa. En
las etapas 4 y 5 de la curva J, los empleados pueden apreciar de qué manera los logros
específicos reflejan el valor que tiene el cambio para la organización.
212

CÓMO CREAR SU PEQUEÑO MUNDO

Instaurar el cambio como un valor dentro de la cultura empresarial es un camino
largo y tortuoso. Dado que el viaje es repetitivo y lleno de obstáculos, requiere de un
compromiso total. Usted repetirá la misma cosa una y otra vez. Será necesario que
recompense repetidamente a los empleados cuando hagan lo correcto y que los corrija
cuando no lo hagan.
Si ha criado niños, conoce el patrón. La enseñanza de valores es un proceso conti-
nuo y que, aparentemente, dura toda la vida. Tiene que repetir y repetir, comenzando
desde que son pequeños. Lo hace cuando les lee nuevamente los libros que ilustran lo
bueno, exalta sus éxitos cuando hacen las cosas correctas y los ayuda cuando cometen
errores. Muchos días pareciera que todo es interminable e inalcanzable. Pero, al igual
que Sísifo, debe persistir.
213

ÍNDICE
Nota: los números de página que aparecen en negritas indican figuras.
A razones de la eficacia de la, 67-69

Acciones de los subordinados, elogio de las, recompensas, 73-74
127, 128 vs. coerción, 70, 77-78
Aceptación, latitud de, 56-58, 57 vs. persuasión, 67, 69-70, 76-77
Aconsejar, 145-147, 185 y responsabilidad, 163
Actitud y activación, 62 (Vea también Pensa- Actividades bobas, 194
mientos y sentimientos) Alentar, 148
Altímetro, metáfora del; y elecciones del
Activación, 61-78
lenguaje, 84-87
con subordinados con menor experiencia,
Ambiente seguro, comenzar a cambiar a un,
70-72 143-144
definición, 62, 66 Apoyo, discurso genérico del cambio, 47-48
efectividad en la práctica, 69-72 Ascenso, curva J (etapa 4), 15-17, 19, 32, 36,
elementos de, 63-65 66-67, 121, 213
motivación al cambio, 72-76, 181 Atención:
oportunidad de su uso, 76-78 elogio, 132-133
proceso de, 65-67 persuasión, 50-54
215
Jellison-Indice.indd 215 5/12/06 13:24:24

ÍNDICE
B enfoque a nivel del suelo, 83

Beneficios de la curva J, 33-39 primeros pasos, 149-151
rogar, negociar y sobornar, 152-157
C seguridad en términos de números, 146-147
Caídas sucesivas en el desempeño, 23-28, 24 Compensación y elogios, 125-126
Caja de herramientas de la activación, 81-157 Compromiso:
elogios y recompensas, 119-136 con la implementación, como un elemento
enfoque y comunicación a nivel terrenal, de la activación, 65
81-98 discurso genérico del cambio, 46-47
iniciar el proceso de cambio, 137-157 en público, hacia la responsabilidad, 177-
técnica de “preguntar en lugar de decir 178
qué hacer”, 99-117 Computadoras Dell, 202-203, 209-210
Cambio de hábitos y establecimiento de Comunicación en público:
metas, 135-136 comprometerse a la responsabilidad, 177-
Cambio institucionalizado (Vea Cultura del 178
cambio e innovación) de los éxitos, 212-213
Cambio organizacional (Vea Cambio y gestión innovación, 210-211
del cambio) progreso de la iniciativa del cambio, 188-
Cambio y administración del cambio: 190
antiguos enfoques respecto a, xi-xii puntos de referencia negativos, 26-27
enfoque realista hacia el, 3-18 reconocimiento, 169
tácticas y herramientas para administrar (Vea también Comunicación y elecciones
el, xii-xiv (Vea también Curva J del cam- del lenguaje)
bio; temas específicos) Comunicación y elecciones del lenguaje, 61-
Cambios múltiples y sobrecarga, 27-28 78
Celebración de pequeñas victorias, 187-188 de progreso, 167, 176-177, 188-190
Cima de la montaña, curva J (etapa 5), 17-21. discurso acerca del comportamiento, 85-86
28, 36, 37, 38, 119, 195, 213 discurso genérico del cambio, 44-48, 195
Clientes, mirada fresca de los, 206 discurso orientado a los resultados, 85-86
Coerción, 59-60, 70, 77-78 discurso psicológico, 85
Comienzo, facilitar el, 137-157 discurso visionario, 84-85 (Vea también
alentar para el, 148 Comunicación pública)
ayuda con el, 70-72, 149-157 enfoque a nivel del suelo, 83-84, 86-98
como elemento de activación, 64, 138 impacto de, 58
creación de un ambiente seguro, 143-144 metáfora del altímetro, 84-87
educación y consejos prácticos, 145-147, microadministración, 97-98
185 palabras de alto nivel, 81-83, 84-86
elogio y la elevación de los estándares, previo a la iniciativa de cambio, 43-44
151-152 reflexión sobre la elección de, 95-97
216

Índice
renovación de la energía, 188-190 realidades de la, 38-39

responsabilidad de la, 176-177 repetición de la, 21-23
resultados deseados, 86-87, 89-92 resistencia, 28-31
Consecuencias, negativas, 169-171 retos de liderazgo, 19-21
Consultores, mirada fresca de los, 208 tiempo que toma el cambio, 32-33
Contratiempos, reacciones ante los, 190-192 variaciones en la, 37-38
Contribuciones de un subordinado, elogio de Curva J del cambio, etapas de la, 5, 5-18
las, 127, 128-129 determinación de las, 35-36
Creatividad, 31-32, 202-205 etapa 1, Meseta, 6-12, 21-22, 25, 27-29, 35-
Cristalización, 31-32 36, 39, 149
Cualidades únicas de los subordinados, elo- etapa 2, El risco, 12-14, 19-20, 27-31, 34, 36-
gio de las, 127, 129-130 39, 66, 75, 103, 139, 163, 181, 192
Cultura del cambio y la innovación, 197-214 etapa 3, El valle, 14-15, 20, 23-25, 27, 30, 32,
comunicación de los éxitos, 212-213 34, 38, 39, 75, 103, 139, 192
contribución democrática a la, 205-209 etapa 4, Ascenso, 15-17, 19, 32, 36, 66-67,
contribuciones globales a la, 205-209 121, 213
creatividad, 202-205 etapa 5, La cima de la montaña, 17-21, 28,
eliminación de impedimentos, 211-212 36, 37, 38, 119, 195, 213
elogios y recompensas, 210-211
experimentación y evolución, 209-210 D
fertilización cruzada de ideas, 202-205 De Mestral, George, 204
persistencia, 213-214 Dell, Michael, 202-203, 209
puntos de vista frescos de personas exter- Diferencias individuales:
nas, 205-209 curva J, 35-36
responsabilidad, 178-180 elogios personalizados, 120-123, 127-132
saturación del mensaje, 199-202 Dimensión humana del cambio (Vea Curva J
Curva J del cambio, 3-39 del cambio)
“neblina del cambio”, 34-35 Discurso de comportamiento, 85-86
beneficios de la, 33-39 Discurso del cambio, genérico, 44-48, 195
caídas sucesivas, 23-28, 24 Risco, curva J (etapa 2), 12-14, 19-20, 27-31,
cambios múltiples, 27-28 34, 36-39, 66, 75, 103, 139, 163, 181, 192
como enfoque realista del cambio, 3-5 Discurso genérico del cambio, 44-48, 195
creatividad e ideas, 31-32, 202-205 Discurso visionario, 44-45, 84-85, 195
diferencias individuales, 35-36
implementación, 19-39 E
mejoramiento continuo, 21-22, 22 Educación práctica, al inicio del proceso de
papel de la activación en la, 78 cambio, 145-147, 185
puntos de vista frescos de las personas Elección de palabras (Vea Comunicación y
externas, 208 elecciones del lenguaje)
217

ÍNDICE
Elogios y recompensas, anteponer, 119-136 las 3 P del, 54

activación, 63, 73-74 persuasión, 50-54
al inicio del proceso de cambio, 151-152 Entrenamiento, como elemento de activa-
cambio de hábitos y establecimiento de ción, 64
metas, 135-136 Entusiasmo y sostenimiento del cambio, 181-
compensación, 125-126 195
elogios personalizados, 120-123, 127-132 cambio continuo, 178-179, 194-195
momento para los, 132-133 celebración de pequeñas victorias, 187-188
para los líderes, 133-134 comunicación del progreso, 167, 176-177,
razones para la falta de, 123-133 188-190
recompensas formales, 179 enfoque en la gente, 183
recompensas tangibles, 134-135 establecimiento de metas, 184-187
reconocimiento público, 169 establecimiento de metas grupales, 185-
responsabilidad, 178-180 187
vs. creencia de “tener que querer cambiar”, establecimiento de metas personales, 184-
72-74 185
y la elevación de los estándares, 151-152 fuentes alternativas de energía, 192-194
Emociones (Vea Pensamientos y fuentes de energía y renovación, 182-190,
sentimientos) 192-194
Empatía, 20-21 principio de reflexión, 182
Enfoque a nivel del suelo, 83-98 respuestas ante los contratiempos, 190-192
acuerdo de desempeño, 166, 167-168 Errores, 63, 144, 163
elementos de responsabilidad, 166, 167- Esfuerzo de los subordinados, elogio del,
168 127, 130
metáfora del altímetro, 84-87 Estrategia de cuestionamiento (Vea Técni-
microadministración, 97-98 ca de “preguntar en vez de decir qué
persuasión para elegir, 83-84 hacer”)
preguntas a manera de respuesta, 92-94 Etapas de la curva J (Vea Curva J del cambio,
preguntas con las que responden los que etapas de)
tienen buen desempeño, 93-94 Expectativas de desempeño mutuo, 166, 167
preguntas en secuencia, 94-95
preguntas respecto a metas, 89 F
preguntas respecto a situaciones, 90-92 Favoritismo, evitar el, 124
reflexión sobre la elección de un, 95-97 Fertilización cruzada de ideas, 202-205
técnica de “preguntar en vez de decir qué Final, discurso genérico de cambio, 48
hacer”, 89-95, 115 Fingir entusiasmo, 193
Enfoque: Fitzgerald, F. Scott, 38
en las personas como fuentes de energía, Fortalecimiento de la organización, elogio
183 ante el, 127, 132
218

Índice
Fuentes alternativas para la renovación de percepciones del líder vs. las del emplea-
energía, 192-194 do, 42,43
Futuro de un subordinado, elogio del, 127, persuasión, 48-50, 54-60 (Vea también
130-131 Activación; Persuasión)
Interrogación, 107-108
G Involucrarse, como elemento de activación,
Gerentes de nivel medio, puntos de vista 64
frescos de los, 207
Gestión del cambio (Vea Cambio y gestión J
del cambio) Jóvenes, punto de vista fresco de los, 206-
Gran final, discurso genérico de cambio, 48 207
Grupo de los que “esperan y ven”, 49, 51,
54, 55 L
Grupo de los que están “listos para ir a donde Latitud de aceptación, 56-58, 57
sea”, 49, 52-53, 54-55 Lenguaje (Vea Comunicación y elecciones del
Grupo de “los que se resisten”, 49-55, 58, 59, lenguaje)
97, 152-154 Líderes:
Guía, como elemento de activación, 64 elogio para los, 133-134
hueco en la curva J, 19-21, 39, 42-43
H Limitaciones de la persuasión, 55-59
Hábitos, cambio de, establecimiento de metas, Lluvia de ideas, curva J, 31-32
135-136
M
I Mejoramiento continuo, curva J, 21-22, 22,
Ideas y creatividad, 31-32, 202-205 178-179, 194-195
Implementación: Meseta, curva J (etapa 1), 6-12, 21-22, 25, 27-
compromiso con la, como elemento de 29, 35-36, 39, 149
activación, 65 Metas SMART, 168
por parte de los subordinados, elogios de, Metas y establecimiento de metas:
127, 129 de responsabilidad, 171-172
(Vea también Curva J del cambio) elogio y recompensas, 135-136
Incentivos (Vea Elogios y recompensas, ante- personales, 184-185
poner) preguntas del tipo “preguntar en vez de
Influir en la gente para que cambie, 41-60 decir qué hacer”, 89
atención y enfoque, 50-54 procesos de equipo, 186-187
coerción, 59-60, 70, 77-78 renovación de energía, 184-187
comunicación como elemento crucial para, resultados grupales, 185-186
43-44 SMART, 168
discurso genérico del cambio, 44-48, 195 Microadministración, 97-98
219

ÍNDICE
Motivación al cambio, 72-76, 181 Política de no excusas, 175-176

Motivación extrínseca, 74-75 Preguntas condenatorias, 109-110
Motivación intrínseca, 74-75 Preguntas en secuencia, 94-95
Preguntas que guían, 108-109
N Preguntas situacionales, 90-92
Necesidad, discurso genérico del cambio, Primeros pasos, comienzo del proceso de
45-46 cambio, 149-151
Principio de reflexión, 95-97, 182, 191, 193
O Problemas:
anticipar los, 105-106
P planear para los, 172-176, 177
Palabras de alto nivel, 81-83, 84-86 Promesa de apoyo, discurso genérico del
Pasos progresivos, como elemento de activa- cambio, 47-48
ción, 63 Puntos de referencia:
Pensamientos y sentimientos: negativos, 25-27
contratiempos, reacción ante los, 190-192 recompensas tangibles, 134-135
honestidad con respecto al cambio, 33-34 Puntos de referencia negativos, 25-27
hueco en la curva J, líderes y subordinados,
19-21, 39, 42-43 Q
latitud de aceptación, 56-58, 57 Quejas (Vea también Pensamientos y senti-
negativos, como elementos de activación, mientos)
64, 138-143
proceso de activación, 66-72 R
proceso de la curva J, 7-18, 35-38 Reacciones ante la persuasión, 48-50, 54-55
responsabilidad, 164-166 Recompensas (Vea Elogios y recompensas,
Personas contratadas recientemente, puntos anteponer)
de vista frescos de las, 206-207 Recompensas formales, 179
Personas externas, punto de vista fresco de Recompensas tangibles, 134-135
las, 206-209 (Vea también Elogios y recompensas, ante-
Persuasión, 48-60 poner)
al inicio del proceso de cambio, 149-150 Renovación de la energía (Vea Entusiasmo y
enfoque a nivel del suelo, 83-84 sostenimiento del cambio)
enfoque y atención, 50-54 Resistencia, curva J, 29-30
impacto de la, 58 Responsabilidad, 161-180
latitud de aceptación, 56-58, 57 consecuencias negativas de, 166-178
limitaciones de la, 55-59 creación de, 162, 163
reacciones ante la, 48-50, 54-55 cultura de, 178-180
vs. activación, 67, 69-70, 76-77 establecimiento de, 169-171
vs. coerción, 59-60 necesidad de, 163-166
220

Índice
técnica de “preguntar en lugar de decir Situaciones de emergencia, 192

qué hacer”, 172, 173 Starbucks café, 202-203, 210
Responsabilidad, elementos de la, 166-178 Superiores, iniciar el proceso de cambio
comprometerse públicamente a la, 177-178 desde los, 155-156
comunicación del progreso, 167, 176-177, Sustantivos, técnica de “preguntar en vez de
188-190 decir qué hacer”, 104-105
consecuencias negativas, 168-171
desempeño y, 166-172 T
metas SMART, 168 Técnica de “preguntar en lugar de decir qué
planeación de problemas, 172-176 hacer”, 99-117
resumen, 166-167 beneficios de la, 100-101, 115-117
Respuesta de no decir nada, 111-112 enfoque a nivel del suelo, 89-95, 115
Respuesta “sólo dime tus ideas”, 113-114 estilos de preguntar, 107-110
Respuestas: interrogatorio, 107-108
ante los contratiempos, 190-192 práctica de la, 115-117
preguntas a manera de respuesta a nivel preguntas acerca de metas, 89
del suelo, 92-94 preguntas como forma de respuesta,
problema, y cómo enfrentar, 111-114 92-94
Respuestas generales como contestación, preguntas como forma de respuesta de
112-113 quien tiene buen desempeño, 93-94
Resultados: preguntas condenatorias, 109-110
deseados, comunicación de los, 85, 87, preguntas destacadas, 108-109
89-92 preguntas en secuencia, 94-95
establecimiento de metas grupales, 185-186 preguntas sobre situaciones, 90-92
técnica de “preguntar en vez de decir qué responsabilidad, 172, 173
hacer”, 106 respuestas a los problemas, 111-114
Revisión anual del desempeño, 179-180 sinceridad, 114-115
Rogar, negociar y sobornar, 152-157 técnica de Jeopardy, 101-107
técnica del bambú, 140-143
S Tiempo y recursos:
Schultz, Howard, 203, 210 activación, 76-78
Seguridad en números, comenzar a cambiar elogios y recompensas, anteponer, 132-133
a, 146-147 para el proceso de cambio, 24-28, 32-35
Sentimientos (Vea Pensamientos y senti- Trabajo en equipo:
mientos) contratiempos, reacciones ante los, 190-192
Silencio como respuesta, 111-112 establecimiento de metas de proceso, 186-
Simpatía, como elemento de activación, 64, 187
138-143 establecimiento de metas de resultados,
Sinceridad, 114-115, 122 185-186
221

ÍNDICE
establecimiento de metas, 185-187 V

renovación de la energía, 185-187, Valle, curva J (etapa 3), 14-15, 20, 23-25, 27,
193-194 30, 32, 34, 38, 39, 75, 103, 139, 192
sabiduría grupal, 204 Velcro, 204
seguridad en términos de números, Verbos, técnica de “preguntar en vez de decir
146-147 qué hacer”, 104-105
Tres P del enfoque, 54
W
U Y
Acerca del autor

Jerald M. Jellison, profesor de psicología social en la University of Souther California,
creó la Academia de Negocios de la Society of Human Resource Management (SHRM,
por sus siglas en inglés Sociedad para la Administración de Recursos Humanos), de
la cual funge como decano. Es un innovador muy buscado cuyas contribuciones al
cambio organizacional trascienden por mucho el salón de clases. Durante más de 25
años, Jellison ha sido orador y consultor en organizaciones de alto nivel, y expone sus
ideas ante miles de personas cada año. Puede ser contactado en jellison@usc.edu o
a través de la página www.jerryjellison.com.
222

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MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

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Gestión de la dinámica del cambio

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

DERECHOS RESERVADOS © 2007, respecto a la primera edición en español por

Translated from the 1st English edition of

Impreso en México Printed in Mexico

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SECCIÓN 1: CÓMO ENTENDER EL PROCESO DE CAMBIO 1

Capítulo 2: Cómo poner a trabajar la curva J 19

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Cómo basarse en la creatividad 31

Capítulo 3: Cómo influir en las personas para que cambien 41

Capítulo 4: Activación: el arte de transformar en emprendedo-

SECCIÓN 2: AMPLÍE SU CAJA DE HERRAMIENTAS

Capítulo 6: Pregúnteles, no les diga qué hacer 99

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Estilos de preguntar 107

Capítulo 7: Anteponga las recompensas 119

Capítulo 8: Haga que sea fácil comenzar 137

SECCIÓN 3: MANTENGA EL CAMBIO 159

Capítulo 10: Cómo mantener el entusiasmo

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Reacción ante las desavenencias 190

Capítulo 11: Cómo crear una cultura del cambio 197

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E s momento de cambiar la manera en la que enfrentamos el cambio. ¿Está listo

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refrescos que se venden en el área de descanso, ya no digamos llevar a cabo un cambio

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Estas ideas están basadas en mi experiencia y mi investigación. He desarrollado

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En la sección 3 se habla acerca de cómo sustentar los cambios en su organización.

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T al como lo indica la dedicatoria, estoy profundamente agradecido con todas las

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Cuando se inicia cualquier cambio, se empieza a recorrer un camino que, del

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LAS CINCO ETAPAS DEL CAMBIO

Figura 1.1 La curva J del cambio

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EL CAMINO DEL CAMBIO

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pequeña o departamento que será absorbido mostrarán grandes reservas. De manera

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emoción. Si al parecer va a disminuir nuestro prestigio o se dificultará nuestra vida

“Esto es ridículo porque…”

“¿Por qué tenemos que hacer esto?”

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Sin embargo, la verdad es que está respondiendo a la pregunta que se hizo de

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satisfactoria? Ayudar a que las personas se sobrepongan a este miedo es un aspecto

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En el trabajo, este temor a la ejecución es especialmente parecido cuando los

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