SISTEMA DE INFORMACION Y TOMA DE DECICIONES

GUSTAVO HILARD HUERTAS CENTENO

INGENIERIA DE SISTEMAS

GERENCIA DE SISTEMAS

TUMACO � NARI�O

18/02/2019

SISTEMA DE INFORMACION Y TOMA DE DECICIONES

GUSTAVO HILARD HUERTAS CENTENO

INGENIERIA DE SISTEMAS

GERENCIA DE SISTEMAS

TUMACO - NARI�O

18/02/2019

LA INFORMACI�N COMO RECURSO ORGANIZACIONAL

La informaci�n como un recurso de las organizaciones

Las organizaciones para lograr sus objetivos, requieren de una diversidad de
recursos, elementos o medios que les permitan un rendimiento eficiente.

Estos recursos se presentan bajo diferentes caracter�sticas, por ejemplo: la forma

de poder vender eficientemente los bienes o servicios; la oportunidad de poder
darle soluci�n a los problemas en el menor tiempo posible; que la organizaci�n
logre tener satisfechas las demandas salariales y su personal, por tanto, la
administraci�n de recursos humanos, financieros, materiales y t�cnicos deben ser
manejados eficientemente.
De estos recursos organizacionales por objeto de estudio nos interesan

- Los flujos de informaci�n interna: conformados por la informaci�n que, una vez
que se convierte en un recurso organizacional, transita y se distribuye por la
empresa, para aplicarse en los procesos que tienen lugar en ella.
- Los flujos de informaci�n corporativa: conformados por la informaci�n que la
organizaci�n env�a hacia el ambiente externo, materializada en productos y
servicios informativos.
En el �mbito organizacional la gesti�n de la informaci�n comprender�a todas las
actividades que se relacionan con la obtenci�n de informaci�n s�lida, viable,
confiable y actualizada que determinar� el proceso de toma de decisiones en una
organizaci�n.

La gesti�n de la informaci�n se vincula con la generaci�n y la aplicaci�n de

estrategias, el establecimiento de pol�ticas, as� como con el desarrollo de una
cultura organizacional y social dirigida al uso racional, efectivo y eficiente de
la informaci�n en funci�n de los objetivos y metas de las compa��as en materia de
desempe�o y de calidad.

Desarrollo de un Sistema de Informaci�n Gerencial

El proceso de desarrollo de los sistemas de informaci�n gerencial contiene las
actividades y tareas que se deben llevar a cabo, cubriendo desde el an�lisis de
necesidades hasta la instalaci�n del soporte l�gico, haciendo de los mismos una
necesidad imprescindible para mejorar la calidad de las decisiones.
El desarrollo del sistema de informaci�n debe ser estructurado y orientado a
objeto, por lo que ser� necesario establecer actividades espec�ficas a realizar en
alguno de los procesos cuando se utiliza la tecnolog�a orientado a objeto.
Para los casos de las peque�as hasta medianas organizaciones industriales es
recomendable que se adquiera un sistemas de informaci�n ya elaborado y probado, sin
embargo, para las grandes organizaciones industriales se recomienda el desarrollo
de los sistemas de informaci�n, pues permitir� dise�ar y crear par�metros e
indicadores de control que se ajusten a las necesidades de la organizaci�n.
Conducir una Empresa utilizando sistemas de informaci�n gerencial es en s� un
concepto. Organizar un sistema de informaci�n gerencial es llevar este concepto a
la pr�ctica, a la realidad emp�rica. Por lo tanto, si el concepto es equivocado, el
sistema de informaci�n gerencial no servir�.
Para el desarrollo de un sistema de informaci�n gerencial (SIG) es sumamente
importante conocer las caracter�sticas de los procesos asociados a la gesti�n
organizacional y el entorno en el cual se ejecutan las actividades. Por tal motivo,
a los fines de garantizar la estructuraci�n, dise�o y puesta en marcha de un SIG,
que verdaderamente cumpla con los objetivos para los cuales fue concebido, se
recomienda seguir los siguientes pasos:

PASO 1. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS, OPORTUNIDADES Y OBJETIVOS:

a. Problemas: Especificar d�nde hay retrasos, errores, inconsistencias. Ubicar el
problema dentro de un marco conceptual. Analizar el problema desglosando en sus
unidades m�s simples.
b. Oportunidades: Situaciones que el analista cree que pueda ser mejores. Permite
que el negocio gane un avance competitivo.
c. Objetivo: El analista debe descubrir lo que est� tratando de hacer la empresa.
El analista identificar� si una aplicaci�n de sistema de informaci�n pude ayudar a
la empresa, a que alcance sus objetivos.

PASO 2. DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

En esta etapa del proceso, se procede a determinar la informaci�n requerida por el
usuario para sus tareas, incluyendo la informaci�n que necesitan los usuarios para
trabajar.
Dicha acci�n se puede abordar mediante herramientas para la recolecci�n de datos,
tales como: muestreo, estudio de datos y formas usadas por la organizaci�n,
entrevistas, cuestionarios, observaci�n de conductas y ambientes.

PASO 3. ANALISIS DE LAS NECESIDADES DEL SISTEMA

Comprende la identificaci�n de los distintos procesos y actividades que se llevan a
cabo en la empresa. En este paso se determina la informaci�n que ser� requerida por
cada uno de los procesos que tendr� el nuevo sistema, para posteriormente realizar
una propuesta del sistema en base a lo encontrado. Finalmente se realiza un
an�lisis costo beneficio de la alternativa planteada.

PASO 4. DISE�O DEL SISTEMA.

Incluye el dise�o de acceso al SIG (formas y pantallas), as� como el dise�o de
interfaz del usuario (teclado, uso de rat�n, lector de c�digo de barras), dise�o de
la base de datos (estructura) y dise�o de las salidas (reportes).

PASO 5. DOCUMENTACION DEL SISTEMA.

Las representaciones de cada uno de los procesos del sistema deben ser traducidas a
un lenguaje de f�cil entendimiento. El tipo de documentaci�n a dise�ar es la
siguiente: manual del usuario, manual de programaci�n, y manual del sistema.

PASO 6. PRUEBA Y MANTENIMIENTO DEL SISTEMA

Antes de usar el sistema debe probarse; esto permite disminuir problemas antes de
la entrega del mismo. Los tipos de pruebas que se deben aplicar son: prueba con
datos de ejemplo y prueba con datos reales del sistema. El mantenimiento es
efectuado al comienzo y a lo largo de la vida del Sistema de Informaci�n.

PASO 7. IMPLANTACION Y EVALUACION DEL SISTEMA

Este paso contempla las fases de implantaci�n y evaluaci�n, as�:
Implantaci�n: Comprende actividades asociadas al adiestramiento, capacitaci�n, y
entrenamiento de los usuarios para manejar el sistema. Adem�s, establecer los pasos
para cambiar un sistema a uno nuevo: Sistema paralelo. Conversi�n directa. Sistema
por etapas
Evaluaci�n: Determinar si el sistema cumple con las expectativas planteadas y si es
necesario corregir los errores del sistema para mejorar su capacidad en respuesta a
las necesidades de la organizaci�n.

Como puede apreciarse, es muy importante tener en consideraci�n cu�les son las
necesidades, expectativas y requerimientos de los usuarios del futuro sistema, as�
como tambi�n el impacto del mismo dentro de las operaciones diarias. De igual
forma, es necesario recalcar el aspecto concerniente a la gesti�n del cambio, de
manera que pueda realizarse una implantaci�n sin causar �traumas� en la
organizaci�n. Por ello, debe dise�arse un plan de corte y transici�n en las
operaciones que contemple el nuevo sistema, as� como el soporte y asistencia al
nuevo usuario.
Clasificaci�n de los Sistemas de Informaci�n Gerencial
Los sistemas de informaci�n (SI) generalmente se clasifican en distintas clases
diferentes, los cuales se encuentran relacionados entres s�:
� Sistemas de Informaci�n Gerencial (SIG)
� Sistemas de soporte de Decisiones (SSD),
� Sistemas de informaci�n Estrat�gico (SIE)
� Sistemas de Informaci�n de Oficina (SIO)

Cada modalidad de sistema desempe�a un importante papel en el control y la

coordinaci�n de muchas partes o componentes de una organizaci�n o una empresa.

Sistemas de soporte de decisiones (SSD): Son sistemas que ayudan a los

administradores a tomar decisiones en situaciones en las cuales el juicio humano es
una contribuci�n importante para el proceso de la soluci�n de problemas. Los
sistemas de soporte de decisiones est�n enfocados a niveles de alta gerencia dentro
de las organizaciones. Se caracteriza por:
� Apoyo a las decisiones semiestructuradas
� Flexibilidad en la especificaci�n de los resultados
� Facilidad de uso y desarrollo
� Respuesta r�pida
� Alto grado de control por parte del usuario
� Enfoque en administraci�n media-superior
� Capacidades interactivas
� Uso de modelos
� Dificultad en la justificaci�n de costos
� Desarrollo evolutivo
� Enfoque de efectividad de los administradores m�s que en la eficiencia

Los sistemas de Informaci�n Estrat�gicos (SIE): est�n enfocados a crear o permitir

lazos e integraci�n de entidades (organizaciones) para crecer, competir y
sobrevivir dentro de su ambiente.
Un sistema de informaci�n estrat�gico (SIE), es un sistema de informaci�n usado
para el soporte de estrategias competitivas de una organizaci�n. La perspectiva
anterior com�n de los SIE estaba basada sobre la idea que los sistemas de
informaci�n deben �nicamente enfocarse a cubrir las necesidades de informaci�n para
soportar y dar forma a la administraci�n por medio de monitoreos. Por tanto esta
perspectiva es inadecuada para la oportunidad de sistem�tica de oportunidades de
negocios para los SIE, e incapaz de explicar el significado estrat�gico de los
sistemas.

Sistemas de informaci�n de oficina (SIO): Es un conjunto de herramientas de

automatizaci�n de oficinas que mejoran la productividad, eficiencia y efectividad
de la empresa. Por otro lado es necesario notar que los SIO dan soporte a los
trabajadores de datos, es decir no crean un nuevo conocimiento sino que usan la
informaci�n para analizarla y transformar datos, o para manejarla en alguna forma y
luego compartirla o diseminarla formalmente por toda la organizaci�n.
Los aspectos m�s comunes de un SIO incluyen procesamiento de palabras, hojas de
c�lculo, editor de publicaciones, calendarizaci�n electr�nica y comunicaci�n
mediante correo de voz, correo electr�nico y videoconferencia.
Sistemas de Informaci�n Gerencial
Definici�n, Finalidad, Elementos, Ventajas

La Gerencia constituye el proceso de planeaci�n, organizaci�n, actuaci�n y control

de las operaciones de una determinada organizaci�n, permitiendo la coordinaci�n de
los diferentes recursos esenciales para alcanzar sus objetivos de una manera
efectiva y eficiente. Dentro de su contexto, es importante resaltar que el manejo
de la informaci�n es una herramienta que manejada sistem�ticamente ayuda a
facilitar la interactuaci�n entre sus diferentes subsistemas.

Para esto, cada agrupaci�n de datos de manera estructurada se transforma en

informaci�n cuando los actores que lo reciben perciben una necesidad de obtenerlos.
En este sentido, la Gerencia de los Sistemas de Informaci�n se ocupa de la
utilizaci�n, selecci�n, almacenamiento, procesamiento y recuperaci�n de informaci�n
para la toma de decisiones. La Gerencia se materializa en la toma de decisiones,
pero s�lo se puede decidir sobre lo que se conoce y para ello hace falta
determinada cantidad y calidad de informaci�n. En general, la informaci�n es un
conjunto organizado de datos procesados que constituyen un mensaje sobre un
determinado ente o fen�meno.

Los Sistema de Informaci�n en una organizaci�n se caracterizan por ser aceptados,

cuando logran la satisfacci�n de los usuarios; documentados, debido a que cuentan
con metas y objetivos para los usuarios; probados, ya que minimizan fallas y
desaprobaciones; coherentes, por contar con una m�nima interacci�n de sus
componentes; compatibles, por cuanto cada parte se adapta al conjunto; econ�mico,
porque es ajustado a los recursos existentes; eficiente, permite la �ptima
utilizaci�n de los recursos; y efectivo, debido a que permite que se alcancen las
metas establecidas.

Cabe destacar, dos tipos principales de Sistemas de Informaci�n, a saber: Sistemas

Transaccionales, los cuales generan informaci�n para actividades rutinarias con
grandes y similares vol�menes de transacciones, y con procedimientos bien
comprendidos y estandarizados (nivel operativo); y Sistemas Anal�ticos, que
producen informaci�n para la toma de decisiones y la resoluci�n de problemas (nivel
intermedio y alta gerencia).
Entre las ventajas de contar con Sistemas de Informaci�n figuran: la rapidez para
procesar la informaci�n, la exactitud de los c�lculos, la facilidad para manejar
grandes vol�menes de informaci�n, la capacidad de almacenamiento de la informaci�n,
la calidad de presentaci�n de los resultados, la reducci�n de costos a largo plazo,
la disponibilidad de informaci�n r�pida para tomar decisiones (mediante Sistemas de
Informaci�n Gerencial), y el hecho de permitir compartir informaci�n entre
usuarios.

Un sistema de informaci�n ejecuta tres actividades generales:

- Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa como elemento de

entrada,
- Act�a sobre los datos para producir informaci�n, ya que es un sistema generador
de informaci�n, mientras que los procedimientos determinan c�mo se elabora dicha
informaci�n.
- El sistema produce la informaci�n para el futuro usuario, que tal vez sea un
gerente, un administrador o un miembro del cuerpo directivo.

En adici�n a esto, los Sistemas de Informaci�n Gerencial proporcionan informaci�n

para el apoyo en la toma de decisiones donde los requisitos de informaci�n pueden
identificarse de antemano. Las decisiones respaldadas por este sistema
frecuentemente se repiten.

Por definici�n, se entiende como Sistema de Informaci�n Gerencial al m�todo de

poner a disposici�n de los gerentes la informaci�n confiable y oportuna que se
necesite para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las
funciones de planeaci�n, control y operaciones se realicen eficazmente en la
organizaci�n.

De esta definici�n se deduce que la finalidad de un Sistema de Informaci�n

Gerencial es la de suministrar a los gerentes la informaci�n adecuada en el momento
oportuno. Por lo tanto, el valor de la informaci�n proporcionada por el sistema
debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos b�sicos: Calidad, Oportunidad,
Cantidad y Relevancia.

- Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un
fiel reflejo de la realidad planteada.
- Oportunidad: Por cuanto se debe lograr un control eficaz las medidas correctivas;
en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes que se presente una gran
desviaci�n respecto de los objetivos planificados con antelaci�n.
Por esto, la informaci�n suministrada por un Sistema de Informaci�n Gerencial debe
estar disponible a tiempo para actuar.
- Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y
oportunas si no disponen de informaci�n suficiente, pero tampoco deben verse
desbordados por informaci�n irrelevante e in�til, pues esta puede llevar a una
inacci�n o a decisiones desacertadas.
- Relevancia: La informaci�n que le es proporcionada a un gerente debe estar
relacionada con sus tareas y responsabilidades.

La informaci�n gerencial requerida por los distintos niveles de una organizaci�n no

es homog�nea. No deben de ser tratadas en la misma forma las necesidades de
informaci�n de los gerentes, de la gerencia media y la alta gerencia. Estos tienen
necesidades distintas de acuerdo a la actividad que desempe�an, como por ejemplo:
Control operacional: Debe proporcion�rsele informaci�n (sobre todo de fuentes
internas) muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La exactitud y
oportunidad de la informaci�n tiene gran importancia en este nivel puesto que las
medidas correctivas la mayor�a de las veces son necesarias imponerlas de inmediato.
Gerencia media: (Jefes de divisi�n). Estos necesitan tanto informaci�n interna como
externa. Se ocupan del desempe�o actual y futuro de sus unidades, por lo que
necesitan informaci�n de problemas a gran escala con proveedores, disminuciones de
ventas o aumento de la demanda.
Alta gerencia: Sus fuentes de informaci�n deben ser principalmente externas pues
requieren informaci�n destinada a la planeaci�n y control gerencial. Para dichas
actividades es fundamental conocer las tendencias y pron�sticos actuales, as� como
tambi�n necesitan informaci�n (interna) de las ventas, desempe�o de la competencia,
etc.

Por otra parte, lo que hoy conocemos como Sistema de Informaci�n Gerencial ha ido
evolucionando con el transcurso del tiempo. En una primera instancia los canales de
comunicaci�n eran informales en estructura y utilizaci�n, sin embargo, con la
aparici�n y el uso en masas de la inform�tica, se transformaron en Sistemas de
Procesamiento Electr�nico de Datos, posteriormente dieron lugar al concepto de
Sistema de Informaci�n Basado en la Computadora que se populariz� como Sistema de
Informaci�n Gerencial.
Con los avances tanto en el hardware como en el software de las computadoras ha
dado lugar a otro sistema de informaci�n, el denominado Sistema de Soporte a las
Decisiones. El mismo es un sistema de acceso directo para el usuario y permite a
los gerentes manipular datos y crear modelos con el prop�sito de ayudarles a tomar
decisiones no estructuradas. Este sistema se distingue del Sistema de Informaci�n
Gerencial por requerir la interacci�n directa de usuarios y datos. Este nuevo
sistema permite tambi�n servir a varios usuarios en forma simult�nea
transform�ndolo en un Sistema de Soporte a las Decisiones en Grupo.

Las decisiones que toma un directorio a nivel gerencial pueden subdividirse en:

Actualmente, ya en el siglo XXI, en un corto per�odo de tiempo, el mundo

desarrollado se ha propuesto lograr la globalizaci�n del acceso a los enormes
vol�menes de informaci�n existentes en medios cada vez m�s complejos, con
capacidades ascendentes de almacenamiento y en soportes cada vez m�s reducidos. La
proliferaci�n de redes de transmisi�n de datos e informaci�n, de bases de datos con
acceso en l�nea, ubicadas en cualquier lugar, localizables mediante Internet,
permiten el hallazgo de otras redes y centros de informaci�n de diferentes tipos en
cualquier momento desde cualquier lugar.

Se considera que la generaci�n y/o obtenci�n de informaci�n persigue estos

objetivos:
- Aumentar el conocimiento del usuario.
- Proporcionar a quien toma decisiones la materia prima fundamental para el
desarrollo de soluciones y la elecci�n.
- Proporcionar una serie de reglas de evaluaci�n y reglas de decisi�n para fines de
control.

La toma de decisiones, precedida de una planificaci�n adecuada y con objetivos bien

definidos y realistas, es la herramienta que mayor aporte ofrece para hacer frente
al cambio, pues, a trav�s de ella, se puede tomar la delantera a la competencia, al
estar de antemano preparados para el cambio, pudi�ndose aprovechar las
oportunidades que se vislumbran o que aparezcan, en lugar de tener que reaccionar
ante ellas.
Caracter�sticas de la informaci�n producida por los sistemas de informaci�n
gerencial.
C�mo puede ayudar un sistema de informaci�n a los administradores.
Podr�amos decir, que sistema, es un conjunto de elementos organizados que se
encuentran en interacci�n, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para
ello sobre datos o
informaci�n sobre energ�a o materia u organismos en una referencia temporal para
producir como salida la informaci�n.

El Sistemas de Informaci�n gerencial Proporciona informaci�n para el apoyo en la

toma de decisiones donde los requisitos de informaci�n pueden identificarse de
antemano. Las decisiones respaldadas por este sistema frecuentemente se repiten,
ahora bien si Combinamos actividades de procesamiento de datos, tele transmisi�n de
datos y procesamiento de palabras destinadas a automatizar el manejo de la
informaci�n para la oficina. Frecuentemente extrae datos almacenados como resultado
de un procesamiento de datos.

Los sistemas de informaci�n son de mucha ayuda a los administradores para una mejor
interrelaci�n en los procesos y as� tener mayor toma de decisiones y control en las
organizaciones ya que permite visualizar y analizar los problemas.

En toda organizaci�n se genera y recibe informaci�n que permite a las personas

responsables de tomar decisiones, definir, planificar y ejecutar una serie de
actividades para el buen funcionamiento, por lo tanto un sistema de informaci�n
debe de ser capaz de a) Captar la informaci�n de manera f�cil, b) Poseer mecanismo
de validaci�n o verificaci�n, c) Pueda ser manejado con rapidez y de forma �gil por
los administradores, d) Establecer instrumentos de evaluaci�n para ir mejorando el
sistema, e) Instrumentar forma de supervisi�n; con estas caracter�sticas se podr� :
Planificar, Supervisar y controlar cualquier proceso dentro de la o las
organizaci�n.
Sistemas de Informaci�n
Para comprender el concepto de sistemas de informaci�n es primordial definir lo que
es un sistema y lo que es informaci�n, para luego adentrarnos en los Sistemas de
Informaci�n.

Del lat�n systema, es un conjunto de elementos que se encuentran interrelacionados

y que interact�an entre s�, al punto que un cambio en un elemento afecta al
conjunto de ellos. As�, podemos distinguir dos tipos de sistemas, los conceptuales
y los reales. Un sistema conceptual es un conjunto organizado de definiciones,
s�mbolos y otros instrumentos del pensamiento (por ejemplo las matem�ticas);
mientras que, un sistema real, es una entidad material formada por componentes
organizados que interact�an de forma en que las propiedades del conjunto no pueden
deducirse por completo de las propiedades de la partes.

Los sistemas reales comprenden intercambios de energ�a, informaci�n o materia con

su entorno. Las c�lulas y la biosfera son ejemplos de sistemas naturales. Existen
tres tipos de sistemas reales: abiertos (recibe flujos de su ambiente, adaptando su
comportamiento de acuerdo a esto), cerrados (s�lo intercambia energ�a con su
entorno) y aislados (no realiza ning�n tipo de intercambio con su entorno).

Ya hemos mencionado que en los sistemas existe intercambio de informaci�n, pero

�Qu� es informaci�n? La informaci�n es un conjunto de datos que est�n organizados y
que tienen un significado. La informaci�n es un elemento fundamental en el proceso
de la comunicaci�n, ya que tiene un significado para quien la recibe, que la va a
comprender si comparte el mismo c�digo que quien la env�a. Esto no s�lo ocurre en
un proceso social sino tambi�n en el mundo de la inform�tica.
Tomando en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, podemos decir que un
Sistema de Informaci�n es un conjunto organizado de elementos, quepueden ser
personas, datos, actividades o recursos materiales en general. Estos elementos
interact�an entre s� para procesar informaci�n y distribuirla de manera adecuada en
funci�n de los objetivos de una organizaci�n.

Desde un punto de vista empresarial, los sistemas de informaci�n pueden

clasificarse de diversas formas. Existen, por ejemplo, sistemas de procesamiento de
transacciones (que gestionan la informaci�n respecto a las transacciones producidas
en una empresa), sistemas de informaci�n gerencial (para solucionar problemas
empresariales en general), sistemas de soporte a decisiones (analizan las distintas
variables de negocio para la toma de decisiones), sistemas de informaci�n ejecutiva
(para los directivos), sistemas de automatizaci�n de oficinas (aplicaciones que
ayudan en el trabajo administrativo) y sistemas expertos (que emulan el
comportamiento de un especialista en un dominio concreto).

Un sistema de informaci�n realiza cuatro actividades b�sicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de informaci�n.

1.- Entrada de Informaci�n: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Informaci�n toma los datos que requiere para procesar la informaci�n. Las entradas
pueden ser manuales o autom�ticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en
forma directa por el usuario, mientras que las autom�ticas son datos o informaci�n
que provienen o son tomados de otros sistemas o m�dulos. Esto �ltimo se denomina
interfaces autom�ticas.

Las unidades t�picas de entrada de datos a las computadoras son las unidades de
diskette, los c�digos de barras, los esc�ners, los monitores sensibles al tacto, el
teclado y el mouse, entre otros.

2.- Almacenamiento de informaci�n: El almacenamiento es una de las actividades o

capacidades m�s importantes que tiene una computadora, ya que a trav�s de esta
propiedad el sistema puede recordar la informaci�n guardada en la secci�n o proceso
anterior. Esta informaci�n suele ser almacenada en estructuras de informaci�n
denominadas archivos. Las unidades t�picas de almacenamiento son los discos
magn�ticos o discos duros, los discos compactos (CD-ROM) y las unidades port�tiles
de almacenamiento (Pendrive).

3.- Procesamiento de Informaci�n: Es la capacidad del Sistema de Informaci�n para

efectuar c�lculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos
c�lculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o
bien con datos que est�n almacenados. Esta caracter�stica de los sistemas permite
la transformaci�n de datos fuente en informaci�n que puede ser utilizada para la
toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un administrador
genere una proyecci�n financiera a partir de los datos que contiene un estado de
resultados o un balance general de un a�o base.

4.- Salida de Informaci�n: La salida es la capacidad de un Sistema de Informaci�n

para sacar la informaci�n procesada o bien datos de entrada al exterior. Las
unidades t�picas de salida son las impresoras, pendrive, los graficadores y los
plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de
Informaci�n puede constituir la entrada a otro Sistema de Informaci�n o m�dulo. En
este caso, tambi�n existe una interface autom�tica de salida. Por ejemplo, el
Sistema de Control de Clientes tiene una interface autom�tica de salida con el
Sistema de Contabilidad, ya que genera las p�lizas contables de los movimientos
procesales de los clientes.
Existen multitud de sistemas de adquisici�n de datos aut�nomos basados en
diferentes metodolog�as, muchos de ellos se imparten en la educaci�n universitaria
y otros por el contrario surgen de un exhaustivo trabajo de investigaci�n
cient�fica. Estos sistemas se aplican hoy en d�a en un gran n�mero de �reas, siendo
todas ellas muy diversas, aunque con importantes nexos comunes. En el presente
art�culo se propone, a partir de un proyecto fin de carrera, un sistema aut�nomo de
adquisici�n de datos y reconocimiento del entorno, con un alto �ndice de
escalabilidad e integraci�n a nuevos espacios. Para probar su eficacia se propone
tambi�n una aplicaci�n robotizada que utiliza estas caracter�sticas en el �rea de
la seguridad, un campo en el que resultan especialmente claras las propiedades
diferenciadoras del m�todo propuesto

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Sea que est�s dando los primeros pasos en tu nuevo negocio, o que ya tengas varios
a�os como empresario, tendr�s muchas oportunidades para enfrentar problemas �te lo
garantizo� y tendr�s que resolverlos pronto y de la mejor manera. Los problemas son
oportunidades para mejorar aspectos de tu negocio. Enfrentas, a diario, problemas
de todo tipo:
� relacionados con tus trabajadores,
� en las negociaciones con tus proveedores,
� en el suministro de las materias primas,
� en la producci�n,
� con los clientes,
� con la direcci�n de impuestos,
� etc., etc.
Bueno, en tu familia tambi�n.
Te lo he mencionado muchas veces en art�culos pasados: ser due�o de tu propio
negocio, ser empresario, es un estilo de vida y tiene impacto en tu vida personal
tambi�n. Cuanto m�s obsesivo y dedicado seas a tu negocio, m�s �xitos vas a lograr.
Eso afecta tu vida personal. Tendr�s que buscar el equilibrio entre tu vida
personal y de negocios. Es posible lograrlo.
Cuando enfrentamos problemas, muchas veces enfrentamos un bloqueo mental que nos
dificulta resolver o estar seguros de estar tomando la mejor decisi�n. No es por
falta de capacidad o por falta de conocimientos. Muchas veces es porque no tenemos
un sistema organizado, paso a paso, para ir llevando el an�lisis del problema hasta
la b�squeda de una verdadera soluci�n que lo resuelva de la mejor manera.
En este art�culo, te quiero ense�ar un m�todo simple; pero l�gico para resolver
problemas sencillos y complejos. Es un m�todo, ya probado, l�gico y sencillo para
organizar el proceso de toma de decisiones; y te lo quiero ense�ar mediante 5 pasos
que podr�s aplicar, tanto a problemas b�sicos del d�a a d�a, como a problemas
verdaderamente complejos.
El m�todo es este:
1. Definir el verdadero problema.
2. Hacer una lista de los hechos relevantes.
3. Hacer una lista de posibles soluciones, cada una con sus ventajas y
desventajas.
4. Analizar cada una de las alternativas de soluci�n; valorar riesgos y
consecuencias.
5. Decidir sobre la soluci�n que pueda resolver mejor el problema principal.
Como te dije antes, el m�todo de cinco pasos te puede ayudar a resolver problemas
de negocios f�ciles y tambi�n serios problemas que pueden tener graves
consecuencias en tu crecimiento.
Tambi�n te puede ayudar a enfrentar y resolver problemas personales o familiares�
al menos lo puedes intentar. Los problemas personales son mucho m�s dif�ciles de
resolver que los problemas de negocios �verdad?
Para problemas sencillos puedes utilizar el sistema mentalmente.
En una reuni�n con tu equipo de trabajo puedes usarlo para ir guiando una discusi�n
sobre un tema de manera l�gica y organizada hasta que juntos lleguen a una
conclusi�n concreta.
Muchas reuniones comienzan con la mejor intenci�n de resolver un problema que
enfrenta el negocio. Se enfrascan en discusiones, cada uno aporta sus puntos de
vista, discuten; pero salen de la reuni�n y se dan cuenta de que despu�s de dos
horas o m�s de discusiones no lograron llegar a una conclusi�n.
Este sistema ayuda al proceso de toma de decisiones, tambi�n ayuda a guiar este
tipo de reuniones, que son comunes en los negocios.
Para problemas complejos y cuya soluci�n tiene consecuencias determinantes en tu
negocio, te recomiendo realizar todo el proceso por escrito en un cuaderno
cualquiera o en tu computadora. Escribe los cinco pasos y anda realizando el
proceso punto a punto, en varias sesiones, hasta llegar a tu decisi�n final.
Cuando termines, antes de resolver de manera definitiva y antes de comunicar tu
decisi�n, te sugiero dejar que se asientes las ideas. Si es posible esperar un d�a
o dos, excelente. Regresas, analizas todo el proceso y si est�s completamente
seguro lo comunicas para que se ejecute tal y como lo has dispuesto.
La ejecuci�n es el paso m�s importante. Nada resuelves, decidiendo sistem�ticamente
si la soluci�n no es ejecutada.
Empecemos con los 5 pasos:
1. Definir el verdadero problema
Este primer paso requiere tiempo, mucho pensamiento. Debes esforzarte para
identificar el problema principal, el verdadero problema.
Sucede con mucha frecuencia que se confunden los s�ntomas con los problemas.
Tambi�n se confunden las causas con el problema. Y se confunde tambi�n las
consecuencias con el problema.
�Sabes qu� pasa si identificas el problema equivocado? �Pues nada!, porque la
decisi�n que tomes no va a resolver el verdadero problema y te dar�s cuenta muy
pronto. A veces tomas decisiones, ejecutas y el problema sigue as�. Es porque no
era el verdadero problema.
�C�mo identificarlo? Piensa en esto: si la soluci�n que se tome resuelve el
problema, es porque era un problema verdadero.
Como cuando pintas una pared porque la pintura se est� cayendo; pero dos semanas
despu�s la pintura comienza a caerse de nuevo. El problema no era la pintura, la
pared ten�a humedad y ese era el verdadero problema. O quiz�s no era tu pared,
quiz�s era la pared del vecino o un terreno que tienes contiguo a tu pared, o un
tubo que tiene una fuga y pasa por esa pared. �Te das cuenta?
Otro ejemplo: Un negocio no est� obteniendo ganancias. Se podr�a pensar que ese es
el problema, pero no es as�. Esa es la consecuencia del problema que debes buscar.
El problema podr�a ser: bajo volumen de ventas, bajos m�rgenes de ganancia, altos
costos de producci�n, elevados costos fijos, retiros excesivos de los socios, etc.
etc.
Algunas veces encontrar�s varios problemas, porque la situaci�n es muy compleja. Si
esto sucede tendr�s que abordar cada problema principal por separado y comenzando
por el m�s dif�cil o el de peores consecuencias.
Cuando creas que tienes claro el problema principal, debes describirlo por escrito.
Evita el error com�n de plantearlo como una soluci�n. Por ejemplo, no digas: Si
bajamos los cosos fijos de esta empresa resolveremos el problema de las bajas
ganancias que estamos obteniendo. Ah� est�s, asumiendo una soluci�n. La definici�n
de ese problema podr�a ser: �La empresa est� gastando un 25% m�s en gastos fijos
que en el periodo pasado, mientras que las ventas solo han crecido un 10%.
No es necesaria una definici�n demasiada extensa. Puedes redactar el problema en
forma de pregunta, utilizando las palabras qu�, cu�ndo, d�nde, qui�n, c�mo, por
qu�. Otra formar es plantear lo utilizando un verbo en infinitivo, as� �Establecer
la mejor forma de llevar nuestros productos hasta el cliente final, en forma
eficiente y m�s econ�mica�.
Espero haber sido claro. Este primer paso es el m�s importante. Hasta que no est�s
seguro de hacerlo correctamente y de haber definido el problema principal, no debes
pasar al siguiente paso.
2. Hacer una lista de los hechos relevantes
Este punto es bien importante, porque te permite separar los hechos o factores
pertinentes, de las consecuencias o de las causas.
Aqu� haces un listado -puede ser extenso- de los elementos que tienen que ver con
el problema que has definido. Pueden ser cifras, pueden ser estad�sticas o datos
tomados del mercado. Tambi�n pueden ser conclusiones o situaciones que se han
presentado.
En este punto no se incluyen posibles soluciones, ni soluciones que se han probado.
Solo hechos, datos concretos, factores relevantes relacionados con el problema
directamente.
Relevantes, pertinente, cruciales, determinantes, verificables, etc. Estas son las
palabras que debes tener presentes cuando anotes los hechos o datos en este
listado.
Incluso puedes agregar conclusiones, conjeturas, suposiciones y hasta opiniones de
terceros. Tambi�n puedes agregar datos tomados de publicaciones e investigaciones.
Todo lo que puede aportar algo de luz alrededor del problema y que debe
considerarse.
Este �ltimo punto es importante.
A veces, despu�s de haberse tomado una decisi�n importante alguien dice: �Pero hay
datos que no tomaron en cuenta, resulta que la carretera que pasa por esa ciudad
ser� cerrada dentro de seis meses y la ruta�� Quiz�s ese �nico dato, hubiera
cambiado completamente la decisi�n tomada.
Siempre vas a tener problemas que resolver.
Cuando est�s comenzando tendr�s que resolver sobre:
� la mejor ubicaci�n de tu negocio
� c�mo obtener el financiamiento que requieres
� qu� funciones le encomendar�s a tu primer administrador
� cu�l ser� tu nicho de mercado
� el marco legal que utilizar�s
� s� incorporas o no un socio en tu negocio
� s� incorporar a un familiar o a tu c�nyuge en tu aventura
� etc.
Bueno, y si ya tienes un negocio en marcha te mencion� las m�ltiples situaciones
que se presentan cada d�a. Hay problemas sencillos, cotidianos. Podr�s tomar las
decisiones de pie, ah� mismo en el �campo de batalla�. Incluso, algunas decisiones
tendr�s que tomarlas por tel�fono y resolver inmediatamente.
Otros problemas son muy complejos y requieren de mucha informaci�n para
resolverlos. La decisi�n que tomes podr�a cambiar completamente el giro de tu
negocio.
Este m�todo de 5 pasos, puedes utilizarlo para problemas sencillos y para problemas
realmente serios, tambi�n podr�as intentar utilizarlo para resolver algunos
problemas personales.
Tendr�s muchas oportunidades para practicar. En los negocios siempre hay problemas
para resolver. Pero recuerda: los problemas son oportunidades para mejorar.
Este estilo de vida que eliges al ser due�o de tu propio negocio, es una verdadera
aventura, muy parecida a lanzarse r�o abajo en una peque�a canoa con aguas
turbulentas, despu�s de un d�a lluvioso. �Muy dram�tico? Para nada, es tu aventura,
es la aventura que has elegido. �Y te felicito!
Hasta aqu� los dos primeros pasos para resolver problemas en tu negocio. Te los
menciono r�pidamente para refrescar:
1. Definir el verdadero problema
Te mencion� que es el paso m�s importante y que debes dedicar todo el tiempo
necesario para asegurarte en definir el verdadero problema principal.
Por favor, no sigas nunca al siguiente paso hasta que hayas definido claramente tu
problema principal.
2. Hacer una lista de los hechos relevantes
Esto es simple, pero es la base del an�lisis. Haz una lista de datos, hechos,
suposiciones, factores, opiniones, publicaciones, etc. que puedan dar sustento a la
decisi�n y que giren alrededor del problema y que s� deben tomarse en cuenta.
Ahora voy a continuar ense��ndote los otros tres pasos. �Todo el proceso parece
simple, y en realidad lo es! Pero requiere dedicaci�n y pr�ctica para dominarlo.
As� que sigue estudiando y comienza a practicar hoy mismo.
3. Hacer una lista de las posibles soluciones, cada una con sus ventajas y
desventajas
Debes comenzar directamente a escribir posibles soluciones al problema planteado.
Las soluciones pueden ser decisiones que debes tomar o cursos de acci�n.
Para cada posible soluci�n que vayas determinando, debes anotar las ventajas y
desventajas que encuentras en cada una de ellas.
Es posible que buscar soluciones te lleve a redefinir el problema, no hay
inconveniente, eso es posible.
Cada soluci�n debe tener el potencial de resolver el problema.
Te parecer� que alguna soluci�n no tiene desventajas; pero no te dejes enga�ar, si
fuese as� esa ser�a la soluci�n y ya, se termin� tanto an�lisis. Habr� ventajas y
desventajas muy, muy importantes, otras quiz�s no tanto, pero menci�nalas por
igual.
Al final de este paso, puedes haber eliminado de una vez algunas de las soluciones
con las que empezaste, porque de frente viste que no resuelven o tienen enormes
desventajas. No hay problema, sigue al Paso 4 con las que quedan.
En este paso en realidad no deber�as hacer una preselecci�n; pero sucede. As� que
nada pasa.
4. Analizar cada una de las alternativas de soluci�n, valorar los riesgos y las
consecuencias
Ahora, comienza a analizar cada una de las alternativas de soluci�n. Debes
compararlas contra los hechos relevantes escritos en el Paso 2. Esos factores son
hechos pertinentes, uno solo podr�a echar abajo una alternativa, por m�s ventajas
que esta tenga.
Puede suceder que en todo este proceso de plantear alternativas de soluci�n y de
analizarlas, surjan otros factores o hechos relevantes, si son pertinentes al
problema agr�galos y t�malos en cuenta. Esa informaci�n adicional no sobra.
Debes evaluar la importancia relativa, es decir el peso que tiene cada una de las
ventajas y desventajas. Incluso puedes compararlas con respecto a tus valores y a
los valores de la empresa. Puede darse el caso, en que una desventaja pase a perder
importancia si la comparas contra un hecho pertinente. Por ejemplo: una desventaja
podr�a ser �la distancia entre la planta procesadora y la bodega principal�, pero
un factor relevante es �el costo de los alquileres por metro cuadrado y el costo de
transporte por kil�metro son un 50% m�s bajos en la Zona X que en la Zona Y, la
cual est� 100 kil�metros m�s cerca�. Si eso sucediera, es posible que el bajo costo
de traslado m�s el costo del alquiler compense de sobra el hecho de la distancia.
Menos distancia podr�a resultar m�s costoso.
Uno de mis clientes tuvo que tomar una decisi�n muy importante. Ten�a que elegir
entre instalar una planta procesadora en su nueva finca a 150 kil�metros de
distancia de donde se encontraba la actual o contratar el transporte para llevar el
producto y procesarlo en una sola planta. Esta es una decisi�n muy compleja, pero
uno de los factores determinantes fue que la inversi�n en unidades de transporte y
el costo anual de esos traslados es much�simo menos que el costo financiero de
construir una nueva planta. Por supuesto, hubo muchos otros criterios.
Conforme avanzas en el an�lisis puede que te vayas inclinando por una de las
soluciones; pero trata de mantenerte fr�o y objetivo. Podr�as incluso asignarle un
puntaje de de 1 a 10 en consideraci�n a c�mo te parece que resuelve m�s el
problema. El puntaje m�s alto es para las soluciones que van pareciendo mejor.
Anota los riesgos y consecuencias que cada una de las decisiones podr�a tener para
la empresa.
5. Decidir sobre la soluci�n que pueda resolver mejor el problema principal
Empiezas haciendo una lista de conclusiones a las que has llegado con base en todo
el proceso de an�lisis y examen de cada una de las alternativas.
No es necesario que anotes explicaciones, ya eso lo tienes anotado en el Paso 4.
Solo resume cada una de las conclusiones a las que has llegado.
Tampoco menciones los factores o hechos relevantes, ya est�n anotados en el Paso 2.
�Solo conclusiones!
Ahora toma la decisi�n: �Cu�l es la soluci�n que mejor resuelve tu problema
principal?
Escribe de nuevo la soluci�n planteada. Describe c�mo puedes aprovechar las
ventajas que tiene y c�mo prepararte para las desventajas.
Sobre todo, establece ahora mismo c�mo se implementar� la decisi�n, cu�ndo se har�
y qui�nes ser�n los responsables de ejecutarla.
Comienza ahora mismo y define mecanismos de seguimiento, coordinaci�n y control
para garantizar que el problema se haya resuelto o que ya se est� comenzando a
resolver, vi�ndose los beneficios en la empresa.
Listos. Estamos con este tema. Es fundamental y b�sico, porque todos los
emprendedores y empresarios enfrentamos problemas todos los d�as, unos f�ciles,
otros dif�ciles. Hay que resolverlos, ignorarlos solo complica la situaci�n y las
consecuencias son peores.