Gestión l Qua li ty 20 Tota

Tabla 2.1 Los gurús de calidad estadounidenses compararon

Crosby Deming Juran

Definición de la calidad Conformidad con los requisitos Un grado predecible de uniformidad y Aptitud para el uso

fiabilidad a bajo costo y adecuado

para el mercado

Grado de Responsable de la calidad Responsable de 94% de los Menos del 20% de los problemas de

responsabilidad de la problemas de calidad calidad se deben a los trabajadores

alta dirección

Norma de rendimiento / Cero defectos La calidad tiene muchas escalas. Utilizar las Evitar las campañas para hacer el

motivación estadísticas para medir el rendimiento en trabajo perfecto

todas las áreas. Crítica de cero defectos.

Enfoque general La prevención, no la inspección Reducir la variabilidad de la enfoque de la gestión general de la

mejora continua. Cesar la calidad - especialmente elementos

inspección masiva 'humanos'

Estructura Catorce pasos para la mejora de la Catorce puntos para la Diez pasos para una mejora

calidad gestión de la calidad

el control de proceso estadístico (SPC) Rechaza niveles estadísticamente Los métodos estadísticos de control de Recomienda SPLC pero advierte de que

aceptables de calidad calidad deben utilizarse puede conducir a la aproximación toodriven

bases mejora Un 'proceso', no un programa. Continua para reducir la Proyecto por proyecto enfoque de

objetivos de mejora variación. Eliminar las metas sin equipo. Fijar metas

métodos

Trabajo en equipo equipos de mejora de la calidad. consejos Participación de los trabajadores en la toma enfoque de equipo y círculo de

de calidad de decisiones. Romper las barreras entre calidad

departamentos

Los costos de la calidad Coste de la no-conformidad. La calidad Sin óptima - la mejora La calidad no es libre - hay un
es gratuita continua óptimo

La compra de bienes y los requisitos del estado. Proveedor es la Inspección demasiado tarde - permite Los problemas son complejos. Llevar a

recibida extensión de los negocios. La mayoría de defectos para entrar en el sistema a cabo estudios formales

los fallos debidos a los propios través de NCA. la evidencia estadística y

compradores control gráficos necesarios

Calificación de proveedor Sí y compradores. Las auditorías de No - crítico de la mayoría de los Sí, pero con proveedor ayudar a

calidad inútil sistemas mejorar

una única fuente de suministro Sí No - se puede descuidar a elevar la ventaja

competitiva
 ls modo y rameworks f para la gestión de tota l qua li ty 21

TQM se acerca a la dirección, las políticas y estrategias de la empresa u organización. Estas ideas fueron capturados en un
marco básico - el modelo TQM (Figura 2.1) que fue ampliamente promovido en el Reino Unido a través de las actividades del
Departamento de Comercio e Industria (DTI) 'Campaña de Calidad' y 'Gestión en los años 90' programas. Estos enfoques
reúnen una serie de componentes del enfoque de calidad, incluyendo los círculos de calidad (equipos), (herramientas) para
resolver problemas y de control estadístico de procesos y sistemas de calidad, tales como BS 5750 y más tarde la norma ISO
9000 (sistemas). Se reconoció que cultura jugado un papel muy importante en si las organizaciones tuvieron éxito o no con sus
enfoques de la GCT. Bueno comunicaciones, por supuesto, se ve que es vital para el éxito, pero lo más importante de todo fue compromiso,

no sólo de la alta dirección, sino de todos los miembros de la organización, especialmente las que operan directamente en la
interfaz del cliente. El cliente / proveedor o 'cadenas de calidad' y los procesos que vivían dentro de ellos eran el núcleo de este
modelo TQM.

Equipos

CO
M
upplier

UN
A

IC
Proceso
UR

AC
LT

IÓ
CU

N
LIENTE

sistemas Herramientas

COMPROMISO
Figura 2.1

modelo de gestión de la calidad total -

principales características (de segunda

edición de este libro)

Muchas empresas y organizaciones del sector público encontraron esta simple marco útil y que ayudaron a los grupos de altos
directivos en todo el mundo empezar a trabajar con la GCT. La clave era integrar las actividades de la GCT, basado en el
marco, en la estrategia de empresa u organización, y esto siempre ha sido un componente clave del enfoque del autor.

los modelos de Premios de Calidad

Comenzando en Japón con el Premio Deming, las compañías comenzaron a interesarse en marcos de calidad que podrían ser
utilizados esencialmente de tres maneras:

como base para premios;

como base para una forma de 'auto-evaluación'; como un término descriptivo
'lo-necesidades-a-ser-in-place' modelo.

El enfoque más temprano a un proceso de auditoría de la calidad total es el establecido en el 'Premio Deming a los japoneses,
que se basa en un proceso muy exigente e intrusivo. las categorías
Gestión l Qua li ty 22 Tota

de este premio se estableció en 1950, cuando la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) instituyó el premio a las
contribuciones a la calidad y la fiabilidad del producto.

El énfasis del Premio Deming ahora está en descubrir cómo efectivamente el solicitante está llevando a cabo la GCT,
centrándose en la calidad de sus productos y servicios. Los examinadores están buscando para ver si 'GCT se ha aplicado
adecuadamente para lograr los objetivos de negocio y estrategias', y que se han obtenido resultados sobresalientes.

El premio Deming puntos de vista de examen 'ahora incluyen:

1 liderazgo de la dirección superior y la visión y las estrategias de la organización. 2 marcos GCT:

estructura organizativa y sus operaciones; gestión diaria; la

gestión de la política;

relación a la norma ISO 9000 e ISO 14000;

relación con otros programas de mejora de la gestión; promoción de la ACT y
operación. 3 Sistema de Aseguramiento de Calidad:

sistema de control de calidad;

nuevos productos y desarrollo de nuevas tecnologías; control de

procesos;
de prueba, evaluación de la calidad y la calidad de las auditorías;

actividades que cubren todo el ciclo de vida;

compras, subcontratación, y la gestión de la distribución. 4 Sistemas de gestión de

elementos de negocio:
gestión de funciones cruzadas y sus operaciones; gestión de la
cantidad / entrega; manejo de costos;

gestión ambiental;
la seguridad, la higiene y la gestión del medio ambiente de trabajo. 5 desarrollo
de los recursos humanos:
posicionamiento de las personas en la gestión;
Educación y entrenamiento; respeto a la dignidad de las
personas. 6 utilización eficaz de la información:

posicionamiento de la información en la gestión; sistemas de

información;
apoyo para el análisis y la toma de decisiones; la normalización y la
gestión de la configuración. 7 conceptos de TQM y valores:

calidad;
mantenimiento y mejora; respeto por la
humanidad. 8 Los métodos científicos:

comprensión y utilización de métodos;

comprensión y utilización de los métodos de resolución de problemas. 9 poderes de
organización:
tecnología del núcleo;
 ls modo y rameworks f para la gestión de tota l qua li ty 23

velocidad;

vitalidad.

10 Contribución a la realización de los objetivos de la empresa:

relaciones con los clientes; Relaciones

laborales; relaciones sociales;

relaciones con los proveedores;

relaciones con los accionistas;

la realización de la misión corporativa; asegurando

continuamente beneficios.

Hay un general 'Características de TQM (ejemplos brillantes) por' al final, que busca la compañía de promoción de las
actividades de la GCT que son únicos y adecuados a sus propias condiciones, y que contribuyen al desarrollo de nuevos TQM
conceptos, metodologías y tecnologías en previsión de sus necesidades futuras.

El reconocimiento de que la gestión de la calidad total es un gran vehículo de cambio de cultura con enfoque interno y externo
que abarca problemas de comportamiento y de servicios, así como el control de garantía de calidad y de procesos, incitó los
Estados Unidos a finales de 1980 para desarrollar uno de los más famosos y ahora ampliamente marcos utilizados, el Premio
Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA). El premio en sí, que está compuesto por dos prismas de cristal sólidos de 14
pulgadas de alto, se presenta anualmente a reconocer a las empresas en los EE.UU. que se han destacado en la gestión de la
calidad y el rendimiento de calidad. Pero no es el premio en sí, o incluso el hecho de que se presenta cada año por el
Presidente de los EE.UU., que ha atraído la atención de la mayoría de las organizaciones, es el marco excelente para la GCT y
autoevaluaciones de organización.

Los criterios del Programa Nacional de Calidad Baldrige de excelencia en el rendimiento, ya que ahora se conoce, tiene como objetivo:

ayudar a mejorar el rendimiento de la organización prácticas, capacidades y resultados; facilitar la comunicación y el

intercambio de información sobre prácticas recomendadas;
servir como una herramienta de trabajo para comprender y gestionar el rendimiento y para orientar la planificación y las
oportunidades de aprendizaje.

Los criterios de adjudicación se basan en un conjunto de valores fundamentales relacionados entre sí y conceptos:

liderazgo visionario; cliente impulsado por excelencia;

organizacional y personal de aprendizaje; la valoración
de los empleados y socios; agilidad;

centrarse en el futuro; la gestión de

la innovación; gestión por hecho;

la responsabilidad y la ciudadanía pública; centrarse en

los resultados y la creación de valor; desarrollos de
sistemas.

Éstos están incorporados en un marco de siete categorías que se utilizan para evaluar las organizaciones:
Gestión l Qua li ty 24 Tota

1 Liderazgo:
dirección de la organización;
responsabilidad pública y la ciudadanía. 2 La
planificación estratégica;
desarrollo de estrategias; despliegue
de la estrategia. 3 cliente y enfoque de
mercado
al cliente y conocimiento del mercado; relaciones con
los clientes y la satisfacción. 4 Información y análisis:

medición y el análisis de la gestión de la información de rendimiento de la

organización. 5 enfoque de recursos humanos

sistemas de trabajo;

educación y la formación de los empleados y el desarrollo; bienestar

de los empleados y la satisfacción. 6 gestión del proceso:

procesos de productos y servicios; Procesos de

negocios; procesos de apoyo. 7 Los resultados del
negocio:

resultados centrados en el cliente; los resultados

financieros y de mercado; resultados de recursos

humanos;

Los resultados de efectividad organizacional.

La figura 2.2 muestra cómo el sistema del marco conecta e integra las categorías. Esto tiene tres elementos básicos: el perfil
de la organización, el sistema y la información y el análisis. El conductor principal es el liderazgo ejecutivo que crea los valores,
objetivos y sistemas, y orienta la búsqueda sostenida de los objetivos de calidad y rendimiento. El sistema incluye un conjunto
de procesos bien definidos y bien diseñados para cumplir los requisitos de dirección y de rendimiento de la organización.
Medidas de progreso proporcionan una base de resultados correspondiente a la canalización de acciones a entregar cada vez
mejores valores de los clientes y la organización perform- Ance. El objetivo general es la entrega de la satisfacción del cliente y
el éxito líder en el mercado, en

Figura 2.2

Criterios Baldrige para el marco de

excelencia en el rendimiento - una

perspectiva de sistemas (Fuente: Premio

Nacional de Calidad Malcolm Baldrige,

'Criterios para

Excelencia en el Desempeño',

Instituto Nacional de Normas y

Tecnología, Gaithesburg, EE.UU.)

 ls modo y rameworks f para la gestión de tota l qua li ty 25

convertir, a los excelentes resultados de negocio. Los siete criterios de categorías se dividen en artículos y áreas a tratar. Estos
se describen con cierto detalle en los 'Criterios para la excelencia en el desempeño' disponibles en el Instituto Nacional de
Normas y Tecnología (NIST), en Gaithesburg, EE.UU..

El Premio Baldrige dio lugar a un enorme interés en todo el mundo en los marcos de premios a la calidad que podrían ser
utilizados para llevar a cabo la autoevaluación y la construcción de un enfoque de toda la organización con la calidad, la cual fue
verdaderamente integrado en la estrategia de negocio. Fue seguido en Europa a principios de 1990 por el lanzamiento del Premio
Europeo a la Calidad por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Este marco fue el primero en incluir
'Resultados comerciales y representarla en realidad todo el modelo de negocio.

Al igual que el Baldrige, el modelo EFQM reconoce que los procesos son el medio por el cual una organización arneses y libera
los talentos de su gente para producir resultados / rendimiento. Por otra parte, la mejora en el rendimiento sólo puede lograrse
mediante la mejora de los procesos mediante la participación de las personas. Este modelo simple se muestra en la Figura 2.3.

Figura 2.3

El modelo simple para un

mejor desempeño.

Figura 2.4 muestra gráficamente los principios 'no preceptivas' del modelo excelencia completa. En esencia, los resultados de los
clientes, los empleados y los resultados favorables resultados de la sociedad se consiguen mediante el liderazgo de políticas de
conducción y estrategia, las personas asociaciones, recursos y procesos, que conducen en última instancia a la excelencia en los
resultados clave de rendimiento - los facilitadores entregan los resultados que a su vez impulsar la innovación y el aprendizaje. La
EFQM han proporcionado una ponderación para cada uno de los criterios que pueden ser usados ​en la puntuación de las
autoevaluaciones y premios decisiones (véase el Capítulo 8 para más detalles sobre el Modelo de Excelencia). A través del uso y la
investigación, los modelos de excelencia EFQM Baldrige y continuaron creciendo en estatura a lo largo de la década de 1990. Ellos
fueron reconocidos como modelos de negocio integrales descriptivos, en lugar de sólo los modelos de calidad y mutado en los
marcos para la excelencia (de negocios). El NIST y EFQM han trabajado bien juntos durante los últimos años para aprender de la
experiencia de cada uno en la administración de premios y el apoyo a los programas y de las organizaciones que han utilizado sus
marcos 'ira'.
Gestión l Qua li ty 26 Tota

Facilitadores resultados

resultados en
Gente
las personas

clave de
Política y resultados del
Liderazgo procesos rendimiento
estrategia cliente
resultados

Asociaciones y Los resultados

recursos de la sociedad

La innovación y el aprendizaje

Figura 2.4 El modelo de excelencia EQFM

La publicación EFQM para el nuevo milenio de la llamada 'modelo de excelencia' capta gran parte de este aprendizaje y
proporciona un marco que las organizaciones pueden utilizar para seguir a diez nuevos pasos:

1 Juego de dirección a través del liderazgo. 2 Establecer los

resultados que desean lograr. 3 Establecer y conducir la política
y la estrategia.
4 Configurar y gestionar adecuadamente su enfoque a procesos, personas, asociaciones y
recursos.
5 Implementar los enfoques para asegurar el logro de las políticas, estrategias y con ello la
resultados.

6 Evaluar el desempeño 'negocio', en términos de clientes, su propia gente y la sociedad

resultados.

7 Evaluar los logros de los resultados clave del rendimiento. rendimiento de 8 Revisión de
los puntos fuertes y áreas de mejora. 9 Innovar para ofrecer mejoras de rendimiento. 10
Más información sobre los efectos de los facilitadores sobre los resultados.

Las cuatro P y tres C de la GCT - un nuevo modelo de TQM

Hemos visto cómo en el capítulo 1 procesos son la clave para la entrega de la calidad de los productos y servicios a los
clientes. Es claro a partir de la figura 2.4 que procesos son un vínculo clave entre los facilitadores de planificación ( política de la
conducción liderazgo y estrategia, alianzas y recursos), a través de gente en el actuación ( medida por la gente, la sociedad, los
clientes y los resultados clave).

Estos 'Cuatro P' forman la base de un modelo simple para la GCT y proporcionar las 'necesidades de gestión duras' a tomar las
organizaciones con éxito en el siglo XXI. Estos forman la estructura del resto de este libro.

A partir de los marcos de la GCT tempranas, sin embargo, no hay que subestimar la importancia de las tres C - Cultura,
Comunicación y Compromiso. El nuevo modelo GCT es completa
 ls modo y rameworks f para la gestión de tota l qua li ty 27

Figura 2.5

El nuevo marco para la gestión de la

calidad total

cuando estas 'resultados suaves' están integrados en marco los cuatro de P para moverse hacia delante organizaciones con éxito
(Figura 2.5).

Este nuevo modelo TQM, en base a toda la excelente labor realizada durante el último siglo, ofrece un marco sencillo para un
rendimiento excelente, que cubre todos los ángulos y aspectos de una organización y su funcionamiento.

se logra el rendimiento, utilizando un enfoque de excelencia empresarial, mediante la planificación y la participación de las
personas en la mejora de procesos. Esto tiene que incluir:

Planificación - el desarrollo y la implementación de políticas y estrategias; la creación de alianzas y recursos adecuados; y

el diseño de la calidad.
Actuación - el establecimiento de un marco de medida de rendimiento - un cuadro de mando integral para la organización; llevar a
cabo la autoevaluación, auditorías, revisión y evaluación comparativa.
procesos - la comprensión, la gestión, el diseño y rediseño; sistemas de gestión de la calidad; mejora continua.

Gente - la gestión de los recursos humanos; cambio de la cultura; trabajo en equipo; comunicaciones; la innovación y el
aprendizaje.

Envolver alrededor de todo esto para asegurar la implementación exitosa es, por supuesto, el liderazgo efectivo y el
compromiso, el tema del siguiente capítulo.

Detalles de contacto

Por Premio Denning: www.denning.org para el Premio

Baldrige: www.quality.nist.gov
Por Guía para la Transición: www.efqm.org o www.quality-foundation.co.uk
Gestión l li dad Qua 28 Tota

capítulo subraya
marcos TQM primeros

Ha habido muchos intentos de construir listas y marcos para ayudar a las organizaciones a entender cómo
implementar la gestión de buena calidad. Los 'gurús' de calidad en los Estados Unidos, Deming, Juran y
Crosby, ofrecen la gestión de 14 puntos, diez pasos y cuatro absolutos (más de 14 pasos), respectivamente.
Estos enfoques similares pero diferentes se pueden comparar utilizando una serie de factores, incluyendo la
definición de la calidad, el grado de responsabilidad de la alta dirección y el enfoque general.

La comprensión de la calidad desarrollado y, en Europa y en otras partes del mundo, el modelo GCT
temprana del autor, basado en un núcleo de la cadena cliente / proveedor y el proceso rodeado de
sistemas, herramientas y equipos, unidos a través de la cultura, la comunicación y el compromiso, ganó
amplia uso.

los modelos de Premios de Calidad

Marcos de calidad se pueden utilizar como base para los premios, por una forma de 'autoevaluación', o
como una descripción de lo que debería estar en su lugar. El Premio Deming en Japón fue el primer marco
premio a la calidad formal establecido por UCIJ en 1950. Los puntos de vista de examen incluyen: liderazgo
de la dirección superior y estrategias; TQM marcos, conceptos y valores; Los sistemas de control de calidad
y de gestión; recursos humanos; utilización de la información; metodos cientificos; poderes de organización;
realización de los objetivos corporativos. El Premio Baldrige EE.UU. tiene como objetivo promover
excelencia en el rendimiento y mejora de la competitividad a través de un marco de siete categorías que se
utilizan para evaluar las organizaciones: liderazgo; planificación estratégica; clientes y del mercado objetivo;

información y análisis; enfoque de recursos humanos; proceso

administración; los resultados del negocio.

El Europeo (EFQM) Modelo de Excelencia opera a través de un simple marco de la mejora del rendimiento
mediante la participación de la gente en la mejora de procesos. El Modelo de Excelencia es un marco
completo no prescriptiva para el logro de buenos resultados - clientes, la gente, la sociedad, clave de
rendimiento - a través de la habilitadores - liderazgo, política y estrategia, personas, procesos, alianzas y
recursos. El marco incluye ponderaciones propuestas para la evaluación.

Las cuatro P y tres C de la GCT - un nuevo modelo de TQM

Planificación, personas y procesos son las claves para la entrega de productos y servicios de calidad a los
clientes y en general mejorar el rendimiento general. Estos cuatro P formar una estructura de 'necesidades
de gestión duras' para un nuevo modelo TQM sencilla que forma la estructura de este libro.

Las tres C de Cultura, Comunicación y Compromiso proporcionar el pegamento o 'resultados suave'

del modelo que se llevará a organizaciones con éxito en el siglo XXI.
Capítulo 3

Liderazgo y compromiso

El total de la calidad

"¿Qué es la gestión de la calidad? Algo que es mejor dejar a los expertos a menudo es la respuesta a esta pregunta. Pero esto
es evitar el problema, ya que permite a los ejecutivos y gerentes de exclusión. La calidad es demasiado importante para dejarla
a los llamados "profesionales de calidad; no se puede lograr en una base de toda la empresa si se deja a los expertos.
Igualmente peligroso, sin embargo, son los no informados que tratan de seguir sus instintos naturales porque 'saben lo que es
la calidad cuando lo ven'. Este tipo de enfoque intuitivo puede conducir a problemas de actitud graves, que no hacen más que
reflejar la comprensión y conocimiento de la calidad que están presentes en una organización.

La organización que cree que las técnicas tradicionales de control de calidad y la forma en que se han utilizado siempre va a resolver
sus problemas de calidad pueden estar equivocados. Que emplean a más inspectores, el endurecimiento de las normas, la corrección
en desarrollo, reparación y retrabajo equipos no mejoran la calidad. Tradicionalmente, la calidad ha sido considerada como la
responsabilidad del departamento de control de calidad o control de calidad, y todavía no se ha reconocido en algunas organizaciones
que se originan muchos problemas de calidad en el comercial, servicio o áreas administrativas.

gestión de calidad total es mucho más que transferir la responsabilidad de detección de problemas desde el cliente al
productor. Se requiere un enfoque integral que primero debe ser reconocido y después aplicarse si las recompensas se han de
realizar. El entorno empresarial actual es tal que los gerentes deben planificar estratégicamente para mantener un control
sobre la cuota de mercado, por no hablar de aumentarlo. Hemos sabido durante años que los consumidores valoran más en la
calidad que en la lealtad a los proveedores, y el precio no suele ser el factor determinante en la elección del consumidor. El
precio ha sido sustituida por la calidad, y esto es cierto en la industria, servicio, hospitalidad, y muchos otros mercados.
Gestión l li dad Qua 30 Tota

ACT es un enfoque para la mejora de la competitividad, la eficacia y la flexibilidad de toda una organización. Es esencialmente
una forma de planificación, organización y comprensión de cada actividad, y depende de cada individuo en cada nivel. Para
que una organización sea realmente eficaz, cada parte de ella debe funcionar correctamente juntos hacia los mismos objetivos,
reconociendo que cada persona y cada actividad afectan y, a su vez se ven afectados por otros. TQM es también una manera
de librar vidas de esfuerzo inútil de las personas, con lo que todo el mundo en los procesos de mejora, por lo que los resultados
se obtienen en menos tiempo. Los métodos y técnicas utilizadas en TQM se pueden aplicar a través de cualquier organización.
Son igualmente útiles en la fabricación, servicios públicos, salud, educación y las industrias de hospitalidad.

El impacto de la GCT en una organización es, en primer lugar, para asegurar que la gestión adopta una visión estratégica de la
calidad. El enfoque debe centrarse en el desarrollo de una de prevención de problemas
mentalidad; pero es fácil subestimar el esfuerzo que se requiere para cambiar las actitudes y enfoques. Muchas personas
tendrán que someterse a un cambio completo de la 'mentalidad' para descifrar su intuición, que se precipita en el modo de
detección / inspección para resolver problemas de calidad - 'Tenemos un problema de calidad, habíamos comprobar mejor
cada carta - tomar dos muestras de cada saco - comprobar cada widget de dos veces', etc.

La mentalidad correcta puede lograrse observando el tipo de barreras que existen en áreas clave. puede necesitar ser entrenado y
se muestra cómo reasignar su tiempo y energía para el estudio de sus procesos en equipo, la búsqueda de causas de los
problemas, y corregir las causas, no los síntomas, de una vez para todo el personal. Esto a menudo requiere de la gestión de una
iniciativa de empuje positivo para promover el enfoque por primera vez derecho a situaciones de trabajo. Mediante de calidad o de
mejora de rendimiento de los procesos, equipos estas acciones reducirán el síndrome de inspección / rechazo en el momento
oportuno. Si las cosas se hacen correctamente ronda por primera vez, los problemas habituales que crean la necesidad de una
inspección por no deben desaparecer.

Las gestiones de muchas empresas pueden pensar que su escala de operación no es suficientemente grande, que sus recursos
son demasiado delgado, o que la necesidad de una acción no es lo suficientemente importante como para justificar la aplicación de
la GCT. Antes de llegar a esa conclusión, sin embargo, se deben examinar su rendimiento existente haciendo las siguientes
preguntas:

1 ¿Está cualquier intento realizado para evaluar los costes derivados de errores, defectos, los residuos, el cliente
reclamaciones, pérdidas de ventas, etc.? Si es así, son estos costos mínimos o insignificantes? 2 es el estándar de gestión
eficaces y se están realizando intentos para asegurar que
la calidad se da la debida consideración en la fase de diseño?
3 son sistemas de gestión de calidad de la organización - la documentación, procesos,
operaciones, etc. - en buenas condiciones?
4 ¿Ha sido entrenado en la gente cómo evitar errores y problemas? ¿Se anticipan y
corregir las posibles causas de los problemas, o es lo que encuentran y rechazar?
5 Instrucciones de trabajo contienen los elementos necesarios de calidad, que son mantenidas hasta la fecha, y
están haciendo su trabajo de acuerdo con ellos los empleadores?
6 ¿Qué se está haciendo para motivar y capacitar a los empleados para hacer el trabajo bien a la primera? 7 ¿Cómo muchos errores y
defectos, y la cantidad de desperdicio se produjeron el año pasado? Esto es más o
menos que el año anterior?

Si respuestas satisfactorias se puede dar a la mayoría de estas preguntas, una organización pueden estar seguros de que ya
está en camino a la utilización de la gestión de calidad adecuado. Aun así, se puede encontrar que la introducción de la ACT
hace que se evalúe nuevamente actividades a lo largo.
 Liderazgo y commi tamento 31

Si las respuestas a las preguntas anteriores indican las áreas problemáticas, que será beneficioso para revisar la actitud de la parte superior de gestión
de la calidad. El tiempo y el dinero gastado en actividades relacionadas con la calidad son
no limitaciones de rentabilidad; que hacen una contribución significativa para una mayor eficiencia y beneficios mejorados.

El compromiso y la política

Para tener éxito en la promoción de la eficiencia empresarial y la eficacia, la GCT requiere que sea realmente de toda la
organización, y debe comenzar en la parte superior con el director general o equivalente. Los directores y administradores de
más alto rango deben todos demostrar que son serios acerca de la calidad. Los mandos medios tienen un papel especialmente
importante que desempeñar, ya que no sólo deben comprender los principios de la GCT, deben pasar a explicar a las personas
a las que son responsables, y asegurar que su propio compromiso se comunica. Sólo entonces TQM difundir de manera
efectiva en toda la organización. Este nivel de gestión también tiene que asegurarse de que los esfuerzos y logros de sus
subordinados obtengan el reconocimiento, la atención y la recompensa que se merecen.

El director ejecutivo de una organización debe aceptar la responsabilidad y el compromiso con una política de calidad en la que él /
ella realmente debe creer. Este compromiso forma parte de un enfoque amplio que se extiende mucho más allá de los trámites
aceptadas de la función de garantía de calidad. Se crea responsabilidades para una cadena de interacciones de calidad entre las
funciones de marketing, diseño, producción / operaciones, compras, distribución y servicio. Dentro de cada uno y todos los
departamentos de la organización en todos los niveles, comenzando en la parte superior, los cambios fundamentales de actitud
pueden ser necesarios para poner en práctica enfoques de TQM. Si los propietarios o directores de la organización no reconocen y
aceptan sus responsabilidades para la iniciación y el funcionamiento de la GCT, a continuación, estos cambios no ocurrirán.
Controles, sistemas y técnicas son muy importantes en la ACT, pero no son el requisito principal. Es más una actitud mental, sobre
la base de orgullo en el trabajo y el trabajo en equipo, y que requiere del compromiso total de gestión, que luego debe ser
extendida a todos los empleados en todos los niveles y en todos los departamentos.

el compromiso de la alta dirección debe ser obsesiva, no labio servicio. Es posible detectar un compromiso real; se muestra en
el taller, en las oficinas, en la sala del hospital - en el punto de operación. Al entrar en las organizaciones deportivas campaña
cartel o la calidad en lugar de la creencia, uno es capaz de detectar rápidamente la falsedad. Las personas se les dice que no
se preocupe si surgen problemas, 'Haz lo mejor que pueda', 'el cliente no va a notar'. Lo contrario es una organización en la
calidad total significa algo, puede ser visto, oído, sentía. Las cosas suceden en esta interfaz de operación como resultado de real
compromiso. problemas materiales se corrigen con los proveedores, las dificultades de equipo se ponen junto a la mejora de
los programas de mantenimiento o sustitución, personas a nivel, el cambio tiene lugar, las asociaciones se construyen, se logra
una mejora continua.

El Ty pol helada Qual i

Una política de calidad de sonido, junto con la organización y los medios para llevarlo a la práctica, es un requisito
fundamental, si una organización es implementar plenamente la ACT. cada organización
Gestión l Qua li ty 32 Tota

debe desarrollar y afirmar su política de calidad, así como los mecanismos para su implementación. El contenido de la política
debe ser dado a conocer a todos los empleados. La preparación y ejecución de una política de calidad debidamente pensado,
junto con el monitoreo continuo, hacen que para un funcionamiento más suave de producción o servicio, minimizar los errores y
reducir los residuos.

La gestión debe estar dedicado a la mejora regular de la calidad, no simplemente una mejora de un solo paso a una meseta
aceptable. Estas ideas se pueden establecer en una política de calidad que requiere la alta dirección a:

1 Identificar las necesidades del cliente (incluyendo la percepción).

2 Evaluar la capacidad de la organización para satisfacer estas necesidades económicamente. 3 Asegúrese de que los materiales y servicios
comprados en forma confiable cumplen con los estándares requeridos de
rendimiento y eficiencia.
4 Concentrarse en la prevención en lugar de la filosofía de detección. 5 Educar y entrenar
para mejorar la calidad. la satisfacción del cliente 6 Medida.

7 Revisión de los sistemas de gestión de calidad para mantener el progreso.

La política de calidad debe ser la preocupación de todos los empleados, y los principios y objetivos comunicado tan
ampliamente como sea posible para que se entiende en todos los niveles de la organización. asistencia práctica y la formación
deben recibir, cuando sea necesario, para garantizar el conocimiento y la experiencia relevante se adquieren para la
implementación exitosa de la política.

Crear o cambiar la cultura

El cultivo dentro de una organización está formada por un número de componentes:

1 comportamientos basados ​en personas interacciones. 2 Normas

resultantes de grupos de trabajo. 3 valores dominantes adoptadas
por la organización. 4 Las reglas del juego para 'conseguir en'. 5 El
clima.

Cultura en cualquier 'negocio' se puede definir entonces como las creencias que impregnan la organización acerca de cómo los
negocios deben realizarse, y cómo deben comportarse los empleados y deben ser tratados. Toda organización necesita una marco
de la visión que incluye su guiar filosofía, valores y creencias y una propósito. Estos deben ser combinados en una misión, que
proporciona una descripción vívida de lo que las cosas van a ser como cuando se ha alcanzado (Figura 3.1).

los filosofía que guía impulsa la organización y está conformado por los líderes a través de sus pensamientos y acciones. Debe
reflejar la visión de una organización más que la visión de un solo líder, y debe evolucionar con el tiempo, aunque las
organizaciones deben mantenerse en el núcleo
elementos.

los valores y creencias representar a los principios básicos de la organización sobre lo que es importante en los negocios, su
conducta, su responsabilidad social y su respuesta a los cambios en el
 Liderazgo y commi tment 33

Figura 3.1

marco de la visión de una

organización

ambiente. Ellos deben actuar como una fuerza orientadora, con valores claros y auténticos, que se centran en los empleados,
proveedores, clientes, sociedad en general, la seguridad, los accionistas, y en general las partes interesadas.

los propósito de la organización debería ser un desarrollo de los valores y creencias de la visión y del núcleo y de forma rápida y
claramente debe transmitir cómo la organización ha de cumplir su función.

los misión traducirá la abstracción de la filosofía en metas tangibles que se mueven la organización hacia adelante y hacer que
funcione a su nivel óptimo. No debe ser limitada por las restricciones de análisis estratégico, y no debe ser proactiva reactiva.
Estrategia está al servicio de la misión, el análisis estratégico se hace después, no durante el proceso de establecimiento de la
misión.

Dos ejemplos de cómo los líderes de las organizaciones - una en el sector privado y uno en el sector público - a desarrollar su
visión, misión y valores, y son modelos de una cultura de excelencia calidad total se dan en las inserciones siguientes:

Sector privado Sector público

Para permitir a la compañía ajustar la dirección y lograr su visión, las El propósito y dirección de la organización - la misión - es desarrollado por un

prioridades de dirección del equipo de gestión de alto nivel de mejora. Estos equipo de trabajo. Alto, medio y los gerentes junior, revisión y actualización de

son impulsados ​por un proceso de mejora a los negocios, que consta de: la misión, visión y valores anualmente para asegurar que apoyan la política y la

una visión articulada, determinar las acciones a realizar la visión, definir las estrategia. Los líderes invitan aportaciones de los interesados ​a través de la
medidas y los objetivos fijados, a continuación, poner en práctica un iniciativa de participación de los empleados, reuniones mensuales de
mecanismo de examen riguroso.
actualización y seminarios de servicio al cliente. Los valores se han colocado en

las tarjetas de ayuda para todos los empleados y están continuamente vuelto a

insistir en las reuniones mensuales de actualización.

Cada miembro del equipo asume la responsabilidad de uno de los

criterios modelo de excelencia. Se desarrollan planes de mejora y

personalmente asegurar que estos consiguiente asignación de recursos e

implementados, y se vigila que el progreso. Mejoras identificadas a nivel

local se priorizan y dotados de recursos por la administración local contra Los líderes que sirvan de modelo y tienen una lista de normas

el plan de negocios anual de la organización. modelo a seguir, las que se miden en contra de su sistema de
gestión del rendimiento. Todos los gerentes incluyen objetivos de la
GCT en sus acuerdos de desempeño y planes de desarrollo
personal, que son revisadas a través de la revisión.
Gestión l Qua li ty 34 Tota

cont rol

La eficacia de una organización y su gente depende del grado en que cada persona y el departamento realizan su función y se
mueven hacia las metas y objetivos comunes. El control es el proceso mediante el cual la información o retroalimentación se
proporciona con el fin de mantener todas las funciones de pista. Es la suma total de las actividades que aumentan la
probabilidad de los resultados previstos consiguiéndose. Los mecanismos de control se dividen en tres categorías,
dependiendo de su posición en el proceso de gestión:

Antes de que el hecho de Operacional Después del hecho

Plan estratégico Observación Informes anuales

Plan de acción Inspección y corrección Los informes de variación

presupuestos revisión del progreso auditorías

Descripciones de trabajo Las reuniones de personal Encuestas

Rendimiento individual información interna y revisión del desempeño
objetivos sistemas de datos

Formación y desarrollo Programas de entrenamiento Evaluación de la formación

Muchas organizaciones utilizan los controles después de los hechos, haciendo que los gerentes a tomar un reactivo en lugar de una
posición proactiva. Tal 'orientación crisis' debe ser reemplazado por uno más anticipativa en la que la atención se centra en los controles
preventivos o antes de los hechos.

El intento de controlar el rendimiento a través de sistemas, procedimientos o técnicas externo que el individuo no es un método
eficaz, ya que depende de los demás 'control'; las personas deben ser responsables de sus propias acciones. Un sistema de
control basado externamente puede resultar en un alto grado de esfuerzo concentrado en un área específica si el sistema está
estructurado excesivamente, pero también puede causar consecuencias negativas a la superficie:

1 Dado que todos los premios se basan en medidas externas, que se imponen, los miembros del equipo '
a menudo se centran todos sus esfuerzos en la medida en sí misma, por ejemplo, para que se establece si es posible inferior (o
superior), para manipular la información que sirve para monitorear, o desecharlo como algún otro objetivo no el de ellos. En el proceso
de elaboración de presupuestos, por ejemplo, figuras distorsionadas pueden ser sometidos por los que han aprendido que sus
proyecciones 'honestos' se verá alterada de forma automática de todos modos.

2 Cuando las recompensas dependen de sólo uno o dos objetivos limitados, todos los esfuerzos se dirigen
en los que, incluso a expensas de los demás. Si la rentabilidad a corto plazo es el único criterio para la distribución de bonificación
o promoción, es probable que la inversión para las áreas de crecimiento a más largo plazo se reducirá sustancialmente. Del mismo
modo, fuerte énfasis y la recompensa para la salida o producción pueden resultar en calidad rebajado.

3 El miedo a no ser recompensado, o incluso ser criticado, para obtener un rendimiento que es menor que
deseable puede causar alguna de retener información que no es favorable, pero sin embargo debe fluir en el sistema.

4 Cuando la recompensa y el castigo se utilizan para motivar el desempeño, el grado de asunción de riesgos
puede disminuir y ser reemplazado por un enfoque más cauteloso y conservador. En esencia, el miedo al fracaso reemplaza
el deseo de lograr.

Las siguientes situaciones problemáticas han sido observados por el autor y sus colegas, dentro de las empresas que han
participado en la investigación y consultoría:
 Liderazgo y commi tamento 35

Las metas impuestas se ven o se sabe que poco realista. Si los objetivos percibidos por el subordinado son, de hecho,
logra, entonces el subordinado ha demostrado ser errónea. Evidentemente, esto tiene un efecto negativo en el esfuerzo
realizado, ya que pocas personas están motivados para demostrar su valía mal!

Donde los individuos son estimulados a comprometerse a una meta, y donde su orgullo personal y la autoestima están en
juego, entonces el nivel de motivación está en un pico. Para la mayoría de la gente el crítico más duro y más difícil el
capataz se enfrentan no es su jefe inmediato, sino a sí mismos.

Directores y gerentes a menudo tienen miedo de permitir que los subordinados a los objetivos fijados por el temor de que sean demasiado
bajos, o la pérdida de control sobre el comportamiento subordinado. También es cierto que muchos no desean fijar sus propios objetivos,
pero prefieren que se les diga lo que se va a lograr.

TQM se ocupa de mover el foco de control desde fuera del individuo a su interior, con el objetivo de hacer que todos
responsables de su propia actuación, y para conseguir que comprometidos con el logro de la calidad de una manera muy
motivado. Los supuestos un director o gerente debe hacer con el fin de avanzar en esta dirección son, simplemente, que las
personas no tienen que ser forzados a realizar bien y que la gente quiere conseguir, lograr, influyen en la actividad, y desafían
sus capacidades. Si existe la creencia en esto, entonces sólo las técnicas aún no se han discutido.

gestión de calidad total es guiado por el usuario - no se puede imponer desde fuera de la organización, tal como puede una
norma de gestión de calidad o control estadístico de procesos. Esto significa que las ideas de mejora deben venir de los que
tienen el conocimiento y experiencia de los procesos, actividades y tareas; esto tiene enormes implicaciones para la formación
y seguimiento. TQM no es una reducción de costos o dispositivo de mejora de la productividad en el sentido tradicional, y no
debe ser utilizado como tal. Aunque los efectos de un programa exitoso sin duda reducir costes y mejorar la productividad, la
ACT se refiere principalmente con el cambio de actitudes y habilidades para que la cultura de la organización se convierte en
uno de prevenir el fracaso - hacer las cosas correctas, bien a la primera, cada vez.

Liderazgo efectivo

Algunos equipos de gestión han roto con el estilo tradicional de la gestión; que han hecho un 'gran avance de gestión'. Su
enfoque pone su cabeza organización y los hombros por encima de otros en la lucha por ventas, los beneficios, los recursos, la
financiación y el empleo. Muchas organizaciones de servicio público están empezando a moverse en la misma manera, y la
estrategia exitosa basada en la calidad que están adoptando depende mucho de un liderazgo eficaz.

El liderazgo efectivo comienza con el primer ejecutivo de la visión y de su equipo de la parte superior, sacando provecho de las
oportunidades de mercado o de servicios, continúa a través de una estrategia que va a dar a la organización una ventaja competitiva o
de otro tipo, y conduce al éxito del negocio o servicio. Se pasa a abarcar todas las creencias y valores en poder, las decisiones
adoptadas y los planes hechos por cualquier persona en cualquier parte de la organización, y el enfoque de ellos en una acción eficaz
y de valor añadido.

En conjunto, el liderazgo eficaz y resultado de calidad total en la empresa u organización haciendo las cosas bien, la primera
vez.
Gestión l Qua li ty 36 Tota

Los cinco requisitos para el liderazgo efectivo son los siguientes:

1 El desarrollo y publ Ishing clara documentado IEFS bel corporativos

y el propósito - una declaración de misión

Los ejecutivos deberían expresar los valores y creencias a través de una visión clara de lo que quieren que su empresa sea y
su propósito - lo que específicamente quieren lograr en línea con las creencias básicas. En conjunto, definen lo que la empresa
u organización se trata. El equipo directivo tendrá que pasar algún tiempo fuera de la 'cara de carbón' para hacer esto y
desarrollar su programa para su aplicación.

Claramente definidos y las creencias y objetivos, que pueden resumirse en la forma de declaraciones de visión y misión
adecuadamente comunicada, son esenciales para que los directores, gerentes y otros empleados deben trabajar juntos como
un equipo ganador. Las creencias y los objetivos deben abordar:

La definición del negocio, por ejemplo, las necesidades que se satisfacen o los beneficios previstos. Un compromiso con la
calidad y el liderazgo eficaz.
Los sectores objetivo y las relaciones con los clientes, y posición en el mercado o servicio. El papel o la contribución de la
compañía, organización o unidad, por ejemplo, ejemplo, generador de utilidades, departamento de servicio, oportunidad de
asilo.
La competencia distintiva - una breve declaración que se aplica sólo a esa organización, empresa o unidad.

Las indicaciones para la futura dirección - una breve exposición de los principales planes que serían consideradas.

Compromiso con el desempeño comprobar la evolución de las necesidades y expectativas de los clientes, y la mejora
continua.

La visión, la misión y las creencias y objetivos generales se pueden usar entonces para comunicar una visión inspiradora del
futuro de la organización. La alta dirección debe mostrar a continuación, COMPROMISO TOTAL lo.

2 Desarrollar clara y ef fect ive rategies st y planes de sopor te para ING

el logro de la misión

El logro de la empresa o de la visión y la misión de servicio requiere el desarrollo de estrategias comerciales o de servicios,
incluyendo el posicionamiento estratégico en el 'mercado'. Los planes pueden ser desarrollados para la implementación de las
estrategias. Tales estrategias y planes pueden ser desarrollados por los altos solos, pero no es probable que sea más
compromiso con ellos si se fomenta la participación de los empleados en su desarrollo e implementación.

3 Ident i fy la cr it icos factores de éxito y Cr que los procesos de iCal

(Figura 3.2)

El siguiente paso es la identificación de la factores críticos del éxito ( CSF), un término usado para referirse a los sub-objetivos más
importantes de una empresa u organización. CSF son lo que debe llevarse a cabo
 Liderazgo y commi tamento 37

Figura 3.2

Misión en acción a través de

estrategias de CSF, y procesos

básicos

para la misión que deben alcanzarse. Los MCA son seguidas por la clave, procesos de negocio para la organización - que deben
alcanzarse las actividades que se deben realizar especialmente bien para los MCA. Este proceso se describe con más detalle en
los capítulos siguientes.

4 Revisión de la gestión st ructure

La definición de la visión corporativa, misión, estrategias, MCA y procesos centrales podría hacer necesaria una revisión de la
estructura organizativa. Directores, gerentes y otros empleados pueden ser plenamente eficaz sólo si existe una estructura
eficaz basado en la gestión de procesos. Esto incluye tanto la definición de responsabilidades para la gestión de la
organización y los procedimientos operativos que van a utilizar. Estos deben ser los mejores modos de llevar a cabo los
procesos básicos acordados.

La revisión de la estructura de gestión también debe incluir el establecimiento de una estructura de equipo de mejora de
procesos en toda la organización.

5 Empoderamiento - fomentar ef fect iones par te icipat empleado ive

Para el liderazgo eficaz, es necesario que la administración pone muy cerca de los empleados. Deben desarrollar una
comunicación eficaz - arriba, abajo ya través de la organización - y tomar medidas en lo que se comunica; y deben fomentar
una buena comunicación entre todos los proveedores y clientes.

Se debe prestar especial atención a lo siguiente.

actitudes

La actitud clave para la gestión de cualquier empresa u organización ganadora puede expresarse de la siguiente manera: 'Voy a
entender personalmente que son mis clientes y cuáles son sus necesidades y expectativas y tomaré las medidas que sean
necesarias para satisfacer plenamente. También voy a entender y comunicar mis necesidades a mis proveedores, informarles de
los cambios y proporcionar retroalimentación sobre su desempeño. Esta actitud debe comenzar en la parte superior - con el
presidente o primer ejecutivo. A continuación, debe filtrarse hacia abajo, para ser adoptado por todos y cada uno
Gestión l Qua li ty 38 Tota

empleado. Eso sucederá sólo si los administradores dar el ejemplo. Las palabras son baratas y no tendrán sentido si los
empleados ven a las acciones de los gerentes que en realidad no creen o piensan lo que dicen.

Habilidades

Cada empleado debe ser capaz de hacer lo que se necesita y espera de él o ella, pero primero es necesario para decidir lo que
realmente se necesita y espera. Si no está claro lo que se requiere que los empleados hacer y qué estándares de rendimiento
se espera, ¿cómo pueden los gerentes se lo espera para hacerlo?

Tren, tren, tren y tren de nuevo. La formación es muy importante, pero puede ser costoso si el dinero no se gasta con
prudencia. La formación debe estar relacionado con las necesidades, expectativas y mejora de procesos. Se debe planificarse
y su eficacia siempre revisados.

Participación

Si todos los empleados deben participar en la toma de la empresa u organización de éxito (directores y gerentes incluido),
entonces deben también ser entrenados en los fundamentos de la gestión disciplinada.

Ellos deben estar capacitados para:

E Evaluar - la situación y definir su objetivos.

plan de P - para alcanzar dichos objetivos totalmente.
D Do - poner en práctica los planes.

C Comprobar - que se han alcanzado los objetivos.

Una Modificar - tomar medidas correctivas si no lo son.

La palabra 'disciplina' se aplica a las personas en todos los niveles significa que van a hacer lo que dicen que van a hacer.
También significa que, en lo que hagan van a pasar por el proceso completo de evaluar, planificar, hacer, verificar y modificar,
en lugar de la opción más tradicional y más fácil de iniciar haciendo en lugar de evaluar. Esto conducirá a una espiral de mejora
sin fin (Figura 3.3).

Este enfoque básico tiene que estar respaldada por una buena gestión de proyectos, técnicas de planificación y métodos de
resolución de problemas, que se puede enseñar a cualquier persona en un período relativamente corto de tiempo. La gestión de
proyectos permite a los cambios que deben introducirse con éxito y la gente para eliminar los obstáculos en su camino. Directores y
gerentes necesitan este entrenamiento tanto como otros empleados.

Figura 3.3

La hélice de la mejora sin fin

 Liderazgo y commi tamento 39

La excelencia en el liderazgo

El vehículo para alcanzar la excelencia en el liderazgo es la gestión de la calidad total. Hemos visto que cubra toda la
organización, todas las personas y todas las funciones, incluyendo la organización externa y proveedores. En los tres primeros
capítulos, varias facetas de la ACT han sido revisados, incluyendo:

Reconociendo los clientes y el descubrimiento de sus necesidades. El establecimiento de normas que sean compatibles con
las necesidades del cliente. El control de procesos, incluidos los sistemas y la mejora de su capacidad. Responsabilidad de la
administración para establecer la filosofía que guía, la política de calidad, etc., y proporcionar la motivación a través del
liderazgo y equipar a las personas para lograr la calidad. Potenciación de las personas en todos los niveles de la organización
para actuar para mejorar la calidad. La tarea de implementar la ACT puede ser desalentador, y del primer ejecutivo y los
directores se enfrentan con que puede llegar a ser confuso e irritado por la proliferación de teorías y paquetes. Se requiere una
simplificación. los núcleo de TQM deben ser las interfaces de cliente / proveedor, tanto interna como externamente, y el hecho
de que en cada interfaz hay procesos para convertir las entradas a las salidas. Claramente, debe haber compromiso con la
construcción de la calidad a través de la gestión de los insumos y procesos.

¿Cómo se puede ayudar a los altos directivos y directores en su comprensión de lo que hay que hacer para convertirse
comprometidos con la calidad y poner en práctica la visión? La calidad 'gurús' americanos y japoneses cada establecen un
número de puntos o absolutos - palabras de la sabiduría en la gestión y el liderazgo - y muchas organizaciones han utilizado
estos para establecer una política basada en la calidad.

Del mismo modo, la EFQM ha definido el criterio de liderazgo y sus subcriterios como parte de su modelo de excelencia. Un
principio fundamental detrás de todos estos enfoques es que los comportamientos de los líderes de una organización necesitan
crear claridad y constancia de propósito. Esto se puede lograr a través del desarrollo de la visión, los valores, el propósito y la
misión necesaria para el éxito de rendimiento a largo plazo.

Usando como construcción de la nueva 'modelo Oakland TQM', las cuatro P y los tres Cs plus cuarto C - Clientes (que reside
en 'rendimiento') los principales artículos para la atención a ofrecer excelencia en el liderazgo se dan a continuación:

Planificación

Desarrollar la visión y la misión necesario para la constancia de propósito y para el éxito a largo plazo. Desarrollar, implementar y
actualizar la política y la estrategia.
Alinear estructura organizativa para apoyar la prestación de la política y la estrategia.

Actuación

Asegurar resultados clave de rendimiento se miden, revisados ​y mejorados. Ayudan a que la gente sepa lo bien que están
haciendo en contra de los objetivos del cliente y rendimiento.
Gestión l Qua li ty 40 Tota

procesos

Garantizar un sistema para la gestión de procesos está desarrollado e implementado. Garantizar por medio de la
implicación personal que se desarrolla el sistema de gestión, implantación y mejora continua.

Dar prioridad a las actividades de mejora y garantizar que se planifican de forma de toda la organización.

Gente

Estimular la potenciación ( 'expertos') y el trabajo en equipo para fomentar la creatividad y la innovación.

Alentar, apoyar y actuar sobre los resultados de las actividades de formación, de educación y de aprendizaje. Motivar, apoyar y
reconocer a las personas de la organización - tanto de forma individual como en equipo.

Ayudar y apoyar a las personas para lograr planes, metas, objetivos y metas. Responder a la gente y animarles a
participar en las actividades de mejora.

Clientes

Involucrarse con los clientes y otras partes interesadas.

Asegúrese de cliente necesidades (externas e internas) se entienden y respondieron a. Establecer y participar en
asociaciones - como una mejoría continua demanda de los clientes en todo.

tamento commi

Ser personal y activamente involucrados en actividades de calidad y de mejora. Revisar y mejorar la

eficacia de la propia dirección.

Cultura

Desarrollar los valores y la ética para apoyar la creación de una cultura de calidad total. Poner en práctica los
valores y la ética a través de acciones y comportamientos.
Asegurar la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje se desarrollan e implementan.

iones Communicat

Estimular y fomentar la comunicación y la colaboración. Personalmente comunicar la visión, los valores,

misión, políticas y estrategias. Ser accesible y escuchar activamente.

TQM no debe considerarse como un enfoque de lana de mente para dirigir una organización. Se requiere un liderazgo fuerte
con una dirección clara y cuidadosamente planeado y totalmente integrada
 Liderazgo y commi tamento 41

estrategia derivado de la visión. Uno de los mayores beneficios tangibles de la excelencia en el liderazgo es la mejora del
rendimiento global de la organización. La evidencia de esto se puede ver en algunos de los principales mercados de consumo
e industriales del mundo. Por otra parte, el liderazgo eficaz conduce a mejoras y de calidad superior que se pueden transformar
en los precios de prima. La investigación ahora demuestra que el liderazgo y la calidad tienen una correlación significativa con
el resultado, pero el beneficio menos tangible de una mayor participación de los empleados es igual, si no más, importante en
el largo plazo. La búsqueda de la mejora continua debe convertirse en una forma de vida para todos los miembros de una
organización si se quiere tener éxito en el entorno competitivo actual.

Referencia

Fundación Británica de Calidad, El modelo en la práctica, Vols 1 y 2, bqf, Londres, 2002.

capítulo subraya
El total de la calidad

ACT es un enfoque integral para mejorar la competitividad, eficacia y flexibilidad a través de la

planificación, organización y comprensión de cada actividad, y la participación de cada individuo en cada
nivel. Es útil en todos los tipos de organización. TQM asegura que la gestión adopta una visión estratégica
de la calidad y se centra en la prevención, la detección no, de los problemas.

A menudo se requiere un cambio de mentalidad para romper las barreras existentes. Gestiones que dudan de la

aplicabilidad de la ACT deben hacer preguntas sobre los costes, los errores, los residuos, las normas, sistemas,

formación y trabajo Instrucciones de la operación.

El compromiso y la política

TQM comienza en la parte superior, donde se debe demostrar un compromiso serio obsesiva con la calidad y el

liderazgo. Los mandos medios también tiene un papel clave que desempeñar en la comunicación del mensaje.

Cada director ejecutivo debe aceptar la responsabilidad de compromiso con una política de calidad que se

ocupa de la organización de la calidad, las necesidades de los clientes, la capacidad de la organización,

materiales y servicios suministrados, la educación y la formación, y la revisión de los sistemas de gestión de

nunca acabar mejora.

Crear o cambiar la cultura

La cultura de una organización está formada por las creencias, comportamientos, normas, valores
dominantes, las reglas y el clima de la organización. Cualquier organización necesita un marco de visión,
que comprende su filosofía de guía, valores y creencias, el propósito y misión.

La eficacia de una organización depende de la medida en que la gente realiza sus funciones y se
mueven hacia las metas y objetivos comunes. TQM se ocupa de mover el foco de control desde el
exterior hacia el interior de las personas, por lo que cada uno es responsable de su / su propio
rendimiento.
Gestión l Qua li ty 42 Tota

Liderazgo efectivo

El liderazgo efectivo comienza con la visión del jefe del ejecutivo y se convierte en una estrategia para su

implementación.

La alta dirección debe desarrollar la siguiente para un liderazgo eficaz: las creencias y objetivos claros
en la forma de una declaración de la misión; estrategias claras y efectivas y planes de apoyo; el crítico
factores de éxito y los procesos centrales; la estructura de gestión apropiada; participación de los
empleados a través de la potenciación, y la hélice EPDCA.

La excelencia en el liderazgo

El vehículo para alcanzar la excelencia en el liderazgo es la ACT. El uso de la construcción del nuevo modelo

de Oakland TQM, las cuatro P y cuatro C proporcionan un marco para esto: planificación, ejecución,

procesos, personas, clientes, Compromiso, Cultura, Comunicaciones.

 Liderazgo y commi tamento 43

Parte 1

Preguntas de discusión

1 Usted está planeando abrir una caf' internet E y se han asegurado el capital necesario. Tu
objetivo es atraer a los clientes regulares y el comercio que pasa. Discutir las implicaciones clave de este para la gestión
de la empresa.
2 Analizar la diferencia entre la calidad y la fiabilidad, y entre la calidad del diseño y
conformidad de la calidad.
3 Discute las diversas facetas de la función 'control de calidad', prestando especial atención a las
sus interfaces con las otras áreas funcionales dentro de la organización. 4 Explique lo que entiende por el término 'Total
Quality Management' prestando especial
atención a los siguientes términos: calidad, las interfaces de cliente / proveedor, y el proceso. 5 Presentar un 'modelo' para la
gestión de la calidad total, describiendo brevemente los diversos elementos
del modelo.
6 Seleccione uno de los llamados 'gurús' de gestión de la calidad, tales como Juran, Deming, Crosby,
Ishikawa, y explicar su acercamiento, con respecto al 'modelo de Oakland de la ACT. Discutir las fortalezas y debilidades
del enfoque utilizando este marco. 7 En su nuevo papel como director de calidad de la unidad de alta tecnología de una
gran empresa nacional,
a identificar un problema que se caracteriza por las dos memorandos internos se muestran a continuación. Discutir en
detalle los problemas ilustrados por este conflicto que explica cómo se dedicó a tratar de hacer mejoras.

De: Director de Marketing Para:

Director General cc
Director de Producción de
Obras Manager Fecha:
4 º de agosto de

Hemos llevado a cabo recientemente una encuesta a los clientes para examinar lo bien que estamos haciendo en el
mercado. Con respecto a nuestra gama de productos, las reacciones fueron en general buenas, pero el horno de
microondas de 750 W es un problema. Sin excepción todos los entrevistados dijo que su calidad no es lo suficientemente
bueno. Aunque todavía no es evidente, perderemos inevitablemente nuestra cuota de mercado.

Como cuestión de urgencia, por lo tanto, haga el favor de autorizar a un completo rediseño de este producto?
Gestión l Qua li ty 44 Tota

De: Obras Manager Para:

Fecha de producción Director:
6to de agosto de

Esto realmente es ridículo!

Tengo todos los registros de control de calidad durante los últimos diez años en este producto. ¿Cómo puede haber
algo seriamente mal con la calidad cuando sólo tenemos 0,1 por ciento rechaza en la inspección final y menos del 0,01
por ciento de los rendimientos de los clientes? 8 Comparar y contrastar los tres modelos de calidad total descrito por el
Premio Deming
en Japón, el Premio Baldrige en los EE.UU., y el Premio a la Excelencia Europea. 9 ¿Cuáles son los aspectos del
liderazgo que son clave para un exitoso enfoque de calidad total.
Mostrar cómo ayudaría a un equipo leaderhip abrazar estos y conducir la mejora del rendimiento en su organización.

10 Compromiso de los empleados es claramente importante para establecer una buena reputación por su
calidad de los productos y servicios en cualquier organización. ¿Cómo haría usted para ayudar a un equipo de alta en un
hospital lograr el compromiso de la enfermería y administración personal médico para prestar servicios de salud de calidad
a la comunidad local?
Parte 2

Planificación

Un poderoso laberinto! pero no

sin un plan.

Alexander Pope, 1733, de

'Ensayo sobre el hombre'

Planificación

Actuación

Gente Proceso
Esta página ha sido intencionalmente dejada en blanco
Capítulo 4

La política, la estrategia y el despliegue objetivo

La integración de la ACT en la política y la estrategia

En el capítulo anterior en el liderazgo el mensaje principal era que los líderes deben tener un claro sentido de dirección y
propósito, que se comunican de manera efectiva en toda la organización. Esto implica el desarrollo de la visión, los valores y la
misión que son claramente aspectos de la política y la estrategia. Se incluye en el modelo de excelencia EFQM, la política y la
estrategia criterio se relaciona con:

Cómo la organización implementa su misión y visión a través de una estrategia enfocada stakeholder- clara, con el
apoyo de importantes políticas, planes, objetivos, metas y procesos.

Para que esto suceda la visión y misión y su despliegue debe estar basada en las necesidades y expectativas de las partes
interesadas de la organización - presente y futuro. Esto a su vez requiere información de la investigación y las actividades de
aprendizaje y, aún más importante, la medición del desempeño, en la que basar las políticas y estrategias. Por supuesto, el
tiempo y el mundo que nos rodea no se detienen, por lo que la política y las estrategias deben ser revisados, actualizados y
generalmente desarrollados para satisfacer las necesidades cambiantes de la organización.

Hay seis pasos básicos para lograr esto y proporcionar una buena base para la implementación de la ACT.

Paso 1 Desarrollar una visión compartida y la misión para el ion zat negocio /
organi

Una vez que el mejor equipo es razonablemente clara sobre la dirección de la organización debe tomar se puede desarrollar la
visión y misión declaraciones que ayudarán a definir proceso de alineación, papeles
Gestión l Qua li ty 48 Tota

y responsabilidades. Esto conducirá a un flujo coordinado de análisis de los procesos que cruza las áreas funcionales
tradicionales en todos los niveles de la organización, sin cambiar formales estructuras, títulos, y sistemas que pueden crear
resistencia. El marco de visión se introdujo en el capítulo 3 (Figura 4.1).

Figura 4.1

marco de la visión de una

organización

La declaración de la misión da un propósito a la organización o unidad. Debe responder a las preguntas de los que estamos
aquí? ' o '¿Cuál es nuestro propósito básico?' y '¿qué tenemos para lograr?' Por lo tanto, define los límites del negocio en el
que opera la organización. Esto ayudará a centrarse en la 'competencia distintiva' de la organización, y para orientar a todos en
la misma dirección de lo que hay que hacer. La misión debe ser documentada, acordada por el equipo de alta dirección, lo
suficientemente explícita para permitir su eventual logro de ser verificada y ser idealmente no más de cuatro frases. La
declaración debe ser comprensible, comunicable, creíble, y utilizable.

La declaración de la misión es:

una expresión de la aspiración de la organización;

la piedra de toque contra la cual todas las acciones o acciones propuestas pueden ser juzgados; por lo general a largo plazo;

a corto plazo si la misión es la supervivencia.

El contenido típico incluye una declaración de:

el papel o la contribución de la empresa o unidad - por ejemplo, generador de ganancias, departamento de servicios, buscador de
oportunidades;
 Pol i CY, rategy y Goa l despliegue st 49

la definición del negocio - por ejemplo, las necesidades que satisface o parte de los beneficios que ofrece. No sea demasiado
específica o demasiado generales;
su competencia distintiva - esto debe ser una breve declaración que se aplica sólo a la unidad específica. Una declaración,
que podría aplicarse igualmente a cualquier organización, no es satisfactoria; indicaciones para la futura dirección - una
breve exposición de las cosas principales que serían considerar seriamente.

Algunas preguntas que pueden ser hechas de una declaración de misión son, lo hace:

definir el papel de la organización? contener la

necesidad que debe satisfacer:
- ¿vale la pena / admirable?
- serán empleados identificarse con ella?
- ¿cómo va a ser visto externamente?
tener una visión a largo plazo, lo que, por ejemplo, el compromiso con un nuevo producto o desarrollo de servicios, o la
formación de personal?
tener en cuenta todas las 'partes interesadas' de la organización? asegurar el objetivo permanece
constante a pesar de los cambios en la alta dirección?

Es importante establecer en algunas organizaciones si es o no la misión es la supervivencia. Esto no excluye una misión a
largo plazo, pero la misión supervivencia a corto plazo debe ser expresado, si es relevante. El equipo de gestión puede
entonces decidir si desean continuar con el pensamiento estratégico a largo plazo. Si la supervivencia es un problema real no
es aconsejable concentrarse en la planificación a largo plazo inicialmente.

Tiene que haber una discusión abierta y espontánea durante la generación de la misión, pero debe ser al final de convergencia
en un comunicado. Si la declaración de la misión está mal, todo lo que sigue será también un error, por lo que una
comprensión clara es vital.

Paso 2 desarrollo de la 'misión' en i TS CR TI factores de éxito ical (CSF) para coaccionar y

moverlo hacia adelante

El desarrollo de la misión claramente no es suficiente para garantizar su aplicación. Esta es la 'brecha de peligro', que muchas
organizaciones caen en porque no fomentan las habilidades necesarias para traducir la misión a través de sus marcos
comunitarios de apoyo en los procesos centrales. Por lo tanto, tienen 'objetivos sin métodos' y el cambio no se integra
adecuadamente en el negocio.

Una vez que los altos directivos comienzan a enumerar los MCA van a ganar un poco de comprensión de lo que requiere la misión o el
cambio. El primer paso para pasar de misión para los CSF es inspirarse todos los posibles impactos en la misión. De este modo, entre
30 y 50 artículos que van desde la política a los costos, de las culturas nacionales a las peculiaridades del mercado regional se
pueden derivar.

El MCA puede ahora ser definido - qué la organización debe llevar a cabo para lograr la misión, mediante el examen y
categorización de los impactos. Esto debería conducir a un conjunto equilibrado de las prestaciones de la organización en
términos de:

desempeño financiero y no financiero; la satisfacción del

cliente / mercado;