Gestión l Qua li ty 50 Tota

personas / satisfacción de la organización interna; /

Satisfacción social del medio ambiente.

No debe haber más de ocho MCA, y no más de cuatro si la misión es la supervivencia. Ellos son los componentes básicos de
la misión - factores clave mínimas o sub-objetivos que la organización debe tener o necesariamente y que en conjunto lograr
la misión. Ellos son los
cuál no la cómos, y no son directamente manejable - que puede ser en algunos casos las declaraciones de esperanza o
miedo. Pero proporcionan criterios de dirección y el éxito, y son el producto final de la aplicación de los procesos. En la
determinación CSF, un equipo de gestión debe seguir la regla de que cada CSF es necesario y juntos son suficiente para la
misión que deben alcanzarse.

Algunos ejemplos de los CSF pueden aclarar su comprensión:

Debemos tener proveedores-por primera vez a la derecha. Debemos haber motivado,

trabajadores cualificados. Necesitamos nuevos productos que satisfagan las

necesidades del mercado. Necesitamos nuevas oportunidades de negocio. Debemos

tener mejor calidad de los productos en el campo.

La lista de los CSF debe existir un equilibrio acordada de cuestiones estratégicas y tácticas, cada uno de los cuales se ocupa
de un factor 'puro', el uso de 'y' ser prohibidos. Será importante saber cuándo se han alcanzado los MCA, pero un paso
igualmente importante es el uso de los MCA para permitir la identificación de los procesos.

Los altos directivos en organizaciones complejas grandes puede resultar necesario o útil para mostrar la interacción de CSFs
divisionales con los MCA corporativas en una matriz de impacto (véase la figura 4.2 y la discusión en el Paso 6).

Figura 4.2 La interacción de los CSF corporativos y divisionales

 Pol i CY, rategy y goa l despliegue st 51

Paso 3 def ine la clave por los resultados Formance como el Quant si los indicadores iable de éxito en
términos de la misión y los CSF

La misión y los CSF proporcionan la qué de la organización, pero deben ser apoyados por los resultados medibles de
rendimiento clave (KPOs) que están vinculados estrechamente y indiscutiblemente. Esto ayudará a convertir los estados de
dirección y, a veces 'sueltos' de la misión en clara objetivos, ya su vez para simplificar el pensamiento de gestión. Los KPOs
serán utilizados para monitorear el progreso y como evidencia del éxito de la organización, en todas las direcciones, tanto
interna como externamente.

Cada LCR debe tener un 'propietario' que es un miembro del equipo de gestión que aceptó la misión y los CSF. La tarea de un
propietario es:

definir y acordar los KPOs y metas asociadas; asegurar que los datos
apropiado se recoge y se registra;
supervisar e informar el progreso hacia la consecución de los CSF (KPOs y metas) sobre una base regular;

revisar y modificar los KPOs y metas en su caso. Una ficha de datos de CSF típico para la

terminación por propietarios se muestra en la Figura 4.3.

Figura 4.3

Hoja de datos de CSF

Gestión l Qua li ty 52 Tota

La derivación de KPOs puede seguir el modelo de cuadro de mando integral, propuesto por Kaplan, que divide medidas en
financiera, cliente, negocio interno y perspectivas de innovación y aprendizaje (véase el capítulo 7).

Paso 4 entender los procesos básicos y ganar patrocinio proceso

Este es el punto en el equipo de alta dirección tiene en cuenta cómo institucionalizar la misión en forma de procesos que
seguirán siendo en su lugar, hasta que se requieren grandes cambios.

Los principales procesos de negocio describen lo que realmente es, o que hay que hacer para que la organización cumple con
sus CSF. Al igual que con los MCA y la misión, cada proceso que es
necesario para un CSF dado deben ser identificados, y juntos los procesos enumerados debe ser
suficiente para todos los MCA a llevarse a cabo. Para asegurar eso procesos se enumeran, que debe ser en forma de verbo más objeto,
tales como la investigación del mercado, contratar personal competente, o director del desempeño de los proveedores. Los procesos
básicos identificados con frecuencia se ejecutan a través de 'departamentos' o funciones, sin embargo, deben ser medibles.

Cada proceso central debe tener un patrocinador, preferiblemente un miembro del equipo de gestión que acordó los MCA.

La tarea de un patrocinador es:

asegurar que los recursos adecuados estén disponibles para mapear, investigar y mejorar el proceso;

ayudar en la selección de la mejora líder y los miembros del equipo de proceso; eliminar los
bloques a los progresos del equipo; informe de situación al equipo de alta dirección.

La primera etapa en la comprensión de los procesos centrales es producir un conjunto de procesos de una orden común de
magnitud. Algunos procesos más pequeños identificados pueden combinar en procesos básicos, otros pueden estar ya en el
nivel apropiado. Esto asegurará que el cambio se afianza, se identifican los procesos básicos y que las personas adecuadas
están en su lugar para patrocinar o asumir la responsabilidad de ellos. Este será el comienzo de conseguir la organización del
equipo proceso en marcha y funcionando.

Las preguntas ahora vendrán de espesor y rápido; el proceso se lleva a cabo en la actualidad? ¿Por quién? ¿Cuando? ¿Con
que frecuencia? Con lo que el rendimiento y qué tan bien en comparación con los competidores? El contestador de éstos
obligará a la propiedad de procesos en el negocio. El patrocinador proceso puede formar un equipo de proceso que tiene
mejora de la calidad en las etapas siguientes. Alguna forma de priorización usando medidas de rendimiento del proceso es
necesario en esta etapa para permitir esfuerzo para centrarse en las áreas clave de mejora. Esto puede llevarse a cabo por
una forma de análisis de la matriz de impacto (véase la Figura 4.4). El resultado debe ser un conjunto de 'la mayoría de los
procesos críticos' (MCP) que reciben atención prioritaria para la mejora, en función del número de los CSF impactadas por
cada proceso y su rendimiento en una escala de A a E.
 Pol i CY, rategy y Goa l despliegue st 53

Figura 4.4 Proceso de matriz / CSF

Paso 5 Divida los procesos centrales en subprocesos, acto IVI t IES y tareas y formar equipos de
mejora en torno a estos

Una vez que una organización ha definido y trazado de los procesos centrales, la gente necesita para desarrollar las habilidades
para comprender cómo se analizará la nueva estructura de procesos y hacer que funcione. La propia existencia de nuevos equipos
de proceso con nuevos objetivos y responsabilidades obligará a la organización en una fase de aprendizaje. Los cambios deben
fomentar nuevas actitudes y comportamientos.

Figura 4.5

Avería de la base procesa en

subprocesos, actividades y tareas

Gestión l Qua li ty 54 Tota

Una ilustración de la ruptura de la misión a través de MCA y procesos principales, a las tareas individuales puede ayudar a
entender el proceso requerido (Figura 4.5).

Misión

Dos de las declaraciones de la misión de una consultoría de gestión conocidos son:

Obtener y mantener una posición como la consultoría de gestión más importante de Europa en el desarrollo de las

organizaciones a través de la gestión del cambio. Proporcionar a la consultoría, la formación y la facilitación necesaria

para ayudar con la fabricación de mejora continua en una parte integral de la estrategia de negocio de nuestros

clientes.

Factor crítico de éxito

Uno de los MCA que se refiere claramente a esto es:

Necesitamos un alto nivel de conciencia.

Proceso central

Uno de los procesos centrales que claramente se deben hacer particularmente bien para lograr este CSF es:

Promover, publicitar y comunicar la capacidad del negocio de la compañía.

subproceso

Uno de los subprocesos que resulta de una avería de este proceso básico es:

Preparar paquete de información de la compañía.

Actividad

Una de las actividades que contribuyen a este subproceso es:

Preparar uno de los folletos sujetos, es decir 'Excelencia Empresarial y auto

Evaluación'.
↓

Tarea
 Pol i CY, rategy y Goa l despliegue st 55

Uno de las tareas que contribuye a esto es:

Escribir el folleto con información detallada para un seminario en particular, por ejemplo, uno o tres seminarios de un día en la autoevaluación.

Los individuos, las tareas y los equipos

Después de haber roto los procesos en subprocesos, actividades y tareas de esta manera, ahora es posible vincular esto con el
modelo de Adair de liderazgo centrado en la acción y el trabajo en equipo (véase el Capítulo 15).

Las tareas se realizan con claridad, al menos inicialmente, por los individuos. Por ejemplo, alguien tiene que sentarse y
redactar la primera versión de un folleto seminario. Tiene que haber una comprensión por parte del individuo de la tarea y su
posición en la jerarquía de los procesos. Una vez que la tarea inicial se ha realizado, los resultados deben ser verificados
contra la actividad de coordinación del folleto promocional - dicen de TQM. Esto trae claramente en el equipo, y no debe ser
interfaces entre las necesidades de la Tareas, la individuos quien los realiza y el equipo preocupados por la ocupaciones.

La medición del desempeño y la métrica

Una vez que los procesos han sido analizados de esta manera, debería ser posible desarrollar métricas para medir el
desempeño de los procesos, subprocesos, actividades y tareas. Estos deben ser significativas en términos del entradas y salidas
de los procesos, y en términos de la
clientes y de proveedores a los procesos (Figura 4.5).

A primera vista, esta forma de medición puede parecer difícil para procesos tales como la preparación de un folleto de ventas o
escribiendo folletos publicitarios seminarios, pero, si pensamos cuidadosamente en el
clientes para las tareas folleto-escritura, éstas incluirán el interno queridos, es decir, los consultores, y podemos preguntarnos
si la salida se ajuste a sus necesidades. ¿Es realmente decir lo que el seminario se trata, cuáles son sus objetivos y cuál será
el programa? Es evidente que una de las 'medidas' de la tarea seminario folleto-escritura podría ser el número de errores de
escritura en ella, pero esta es una llave medir el rendimiento del proceso? Sólo en el contexto de la gestión de la oficina es esta
una medida importante. En otros lugares no lo es. Lo mismo ocurre con la actividad de preparar el folleto tema. ¿Dice el 'cliente'
lo TQM o SPC es y cómo el asesoramiento puede ayudar? Para el subproceso de preparar el folleto de la compañía, qué
informar a la gente acerca de la compañía y que se traen en las investigaciones de la cual los clientes pueden desarrollarse?
Está claro que algunas de estas medidas requieren estudios de mercado externo, y algunos de ellos la investigación interna. El
punto principal es que los indicadores deben ser desarrollados y utilizados para reflejar la rendimiento real de los procesos,
subprocesos, actividades y tareas. Estos deben incluir un buen contacto con los clientes externos e internos de los procesos.
Las métricas pueden ser citados, las proporciones, por ejemplo, números de clientes derivados por número de folletos enviados
por correo. Buena recopilación de datos, mantenimiento de registros y análisis que es claramente necesaria.

Se espera que esta ilustración ayudará al lector a:

Entender la descomposición de los procesos en subprocesos, actividades y tareas. Comprender los vínculos entre las
averías de proceso y los conceptos de trabajo, individuales y de equipo.
Gestión l Qua li ty 56 Tota

Vincular la jerarquía de los procesos con la jerarquía de los equipos de calidad. Comenzar a montar una cascada de
diagramas de flujo que representan las averías de proceso, que pueden formar la base del sistema de gestión de calidad y
comunicar lo que está pasando en todo el negocio.

Comprender la forma en que se deben desarrollar métricas para medir el verdadero rendimiento de los procesos, y su
relación con los clientes, proveedores, entradas y salidas de los procesos.

Los patrones modificados de coordinación, impulsados ​por los mapas de proceso, deberían aumentar la colaboración y el
intercambio de información. Es evidente que los directivos y mandos intermedios deben proporcionar el apoyo adecuado. Una vez
empleados, en todos los niveles, identificar qué tipo de nuevas habilidades son necesarias, que pedirán los programas de
capacitación formal con el fin de desarrollar esas habilidades aún más. Esta es un área clave, porque el trabajo en equipo en torno a
los procesos pedirá más de los empleados, por lo que será necesario aumentar el apoyo de sus directivos.

Esto ha sido llamado entrenamiento 'just-in-time', que describe muy bien la naturaleza del proceso de formación requerida.
Esto contrasta con la formación manta o alfombra bombardeo asociado con muchos programas de cambio sin éxito, que se
dirige a las competencias o habilidades, pero no cambia los patrones de colaboración y coordinación de la organización.

Paso 6 Asegúrese de proceso y la gente al ignment a través de un proceso de ion pol helada
despliegue o meta t ranslat

Una de las claves para la integración de la excelencia en la estrategia de negocio es una 'traducción meta' formal o proceso de
'despliegue de políticas'. Si la misión y objetivos medibles han sido analizados en términos de factores de éxito y los procesos
centrales crítica, entonces la organización ha comenzado a entender cómo lograr la misión. traducción Goal asegura que el
'cuál' se convierten en 'comos', pasando este derecho hacia abajo a través de la organización, el uso de un despliegue de la
función de calidad (QFD) tipo de proceso, la figura 4.6 - véase el capítulo 6. El método se describe mejor mediante un ejemplo.

En la parte superior de una organización en las industrias de procesos químicos, se han identificado cinco objetivos
mensurables. Estos se enumeran bajo el título '¿Qué' en la Figura 4.7. El equipo de primera escucha la 'voz del cliente' y trata
de entender cómo estos objetivos de negocio serán

Figura 4.6

El proceso de traducción meta

 Pol i CY, rategy y goa l despliegue st 57

logrado. Se dan cuenta de que la consistencia del producto, la entrega a tiempo, y la velocidad o la calidad de la respuesta son
las claves. Estos CSFs se colocan a lo largo de la primera fila de la matriz y las relaciones entre la qué y el cómo estimado tan
fuerte, media o débil. se especifica a continuación, un objetivo de medición para los cómo.

Figura 4.7 El proceso del objetivo tanslation en la práctica

los cómo se convierte en el qué para la siguiente capa de gestión. El mejor equipo comparte sus objetivos con sus informes
inmediatos y pedirles que para determinar su cómos, indicar la relación y los objetivos de medición establecidos. Esto continúa
por la organización a través de un proceso de 'catch-ball' hasta que los objetivos de gestión de alto nivel han sido traducidas a
través de la que? como →
que? como → que? como matrices a las tareas individuales dentro de la organización. Esto proporciona una buena disciplina
para apoyar la descomposición y la comprensión de la asignación de proceso empresarial descrito en el capítulo 10.

Un enfoque exitoso para el despliegue de políticas / objetivos y la planificación estratégica en una organización con varias unidades
de negocio o divisiones es que la misión, los CSF con indicadores clave de rendimiento y metas, y los procesos centrales están
determinados a nivel corporativo, por lo general por la junta. Si bien es necesario que haya cierta flexibilidad sobre exactamente
cómo esto se traduce en las unidades de negocio, por lo general, sería de esperar que el proceso se repite con la selección absoluta
en cada unidad de negocio o división. Cada cabeza de la unidad de negocio debe ser parte del mejor equipo que hizo el trabajo a
nivel corporativo, y cada uno de ellos se desarrollaría una versión del mismo proceso con el que se sientan cómodos.

Cada unidad de negocio seguiría entonces una serie similar de pasos para desarrollar su propia misión (tal vez) y sin duda sus
propios CSF y los KPI con destinos. Una matriz para cada unidad de negocios que muestra el impacto de la consecución de los
MCA unidad de negocio en los MCA corporativos sería desarrollado. En otras palabras, el primer despliegue de las 'cuál está'
CSFs corporativos es en los 'comos' - los MCA unidad de negocio (Figura 4.2).

Si cada unidad de negocio sigue el mismo patrón, los equipos de la unidad de negocio identificarán cada CSFs unidad, KPOs con
objetivos y procesos básicos, que se entrelazan con los que está en corporativa
Gestión l Qua li ty 58 Tota

nivel. De hecho, los procesos básicos a nivel de unidad empresarial y de negocios pueden ser los mismos, con los procesos adicionales
específicos identificados a nivel de unidad de negocio para captar las necesidades de sabor y de negocios de la unidad. No se puede
exagerar la cantidad de la propiedad es necesario que haya en el nivel de gestión de la unidad de negocios para que esto funcione
correctamente.

Con respecto a los procesos centrales, cada unidad de negocio o función comenzarán a mapear éstos en el nivel superior. Esto
conducirá a una comprensión de la finalidad, el alcance, los insumos, control y recursos para cada proceso y proporcionar una
comprensión de cómo los subprocesos están unidos entre sí. Flowcharting que muestra las conexiones con los procedimientos
permitirá entonces áreas específicas de mejora para ser identificados de modo que la mejora continua, actividades 'de abajo
arriba' puede ser desplegado, y beneficio derivado de la formación de mejora de procesos para ser proporcionado (Figura 4.8).

Figura 4.8

Implementación: de arriba hacia abajo y el

enfoque de abajo hacia arriba

Es importante tener claridad en los niveles de gestión empresarial y de las unidades de negocio sobre el cuál / relaciones
cómos, pero el espíritu de todo el proceso es uno de implicación y participación en la fijación de objetivos / objetivo, basado en
una buena comprensión de los procesos - de manera que se sabe y acordó lo que se puede lograr y lo que es necesario medir
y focalización a nivel de unidad de negocio.

La alta dirección puede ser útil para monitorear el desempeño contra los MCA, Kips y metas, y hacer un seguimiento de los
procesos que utilizan una matriz de informes, tal vez en sus reuniones mensuales. Una versión simplificada de esta, desarrollado
para su uso en una pequeña empresa, se muestra en la Figura 4.9. La frecuencia de los informes para cada CSF, KPO, y el
proceso se puede determinar en un calendario de planificación de negocios.

Como se describió anteriormente, en una organización grande, este enfoque puede ser utilizado para implementar los objetivos de
nivel corporativo a través de divisiones a sitio / nivel departamental, Figura 4.10. Esta forma de aplicación debe garantizar la de arriba
hacia abajo y enfoque de abajo hacia arriba a la implementación de las políticas y objetivos.
 Pol i CY, rategy y goa l despliegue st 59

Figura 4.9 matriz de informes proceso / núcleo CSF

Figura 4.10 Despliegue - qué / cómo

del iverables

Los entregables después de un ciclo de planificación de este proceso en un negocio serán los siguientes:

1 Un marco acordado para la implementación de políticas / objetivo a través de la empresa. 2 declaración de objetivos convenidos
para el negocio y, si es necesario, para las unidades de negocio /
división.
Gestión l Qua li ty 60 Tota

3 acordó factores críticos de éxito (CSF) con la propiedad a nivel de la parte superior del equipo para el negocio
y unidades de negocio / divisiones.
4 resultados acordados clave de rendimiento (KPOs) con los objetivos de toda la empresa. 5 Acordado principales procesos de
negocio, con el patrocinio a nivel de equipo puntero. 6 Una matriz CSF CSF unidad / negocio corporativo que muestra los
impactos y la primera 'cuál es /
implementación cómos.
7 A qué / cómo (CSF / proceso) enfoque de la matriz para el despliegue de los objetivos en la organización
a través de la definición de procesos, la comprensión y la mejora medido a nivel de unidad de negocio.

8 de mejora de negocio enfocada, ligado de nuevo a los MCA, con planes de acción priorizadas y
implicación de los trabajadores.

St rategic y planificación ional operat

Cambiar la cultura de una organización para incorporar un espíritu sostenible de la mejora continua y la planificación
empresarial sensible se cumplirá sólo como el resultado de un proceso cuidadosamente planificado y gestionado. Es evidente
que muchos factores están involucrados, incluyendo:

la identificación de temas estratégicos para ser considerado por el equipo de dirección; equilibrar las necesidades
actuales de la empresa frente a las necesidades vitales del futuro; concentrar los recursos finitos de las cosas
importantes;
que permitan tomar conciencia de los cambios inminentes en el entorno empresarial con el fin de adaptarse más rápidamente y de
manera más apropiada.

La planificación estratégica es el proceso continuo por el cual cualquier organización describirá su destino, evaluar los
obstáculos que se colocan en la forma de llegar a ese destino, y seleccione enfoques para hacer frente a esos obstáculos y
seguir adelante. Por supuesto, los contribuyentes reales a un plan estratégico con éxito son los participantes.

El proceso de planificación estratégica y operativa descrita en este capítulo:

Proporcionar el equipo de gestión de alto nivel con los medios para gestionar la organización y los puntos fuertes y débiles
a través del proceso de cambio.
Permitir que los miembros de alto rango del equipo de gestión para tener una comprensión clara y para alcanzar un acuerdo
sobre la dirección estratégica, incluyendo la visión y misión. Identificar y documentar los factores críticos para el éxito (CSF)
en el logro de la dirección estratégica y los medios por los cuales se medirá el éxito (KPOs) y específica. Identificar,
documentar y fomentar la propiedad de los procesos fundamentales que impulsan el negocio.

Llegar a un acuerdo sobre los procesos prioritarios de acción por equipos de mejora de procesos, la incorporación de las
iniciativas actuales en un marco global, coherente. Proporcionar un marco para el despliegue con éxito todas las metas y
objetivos a través de todos los niveles de la organización a través de un proceso de doble vía 'catch-ball'.

Proporcionar un mecanismo por el cual se controlan las metas y objetivos, se revisan y se toman las medidas adecuadas, en las
frecuencias adecuadas a lo largo del año en funcionamiento. La transferencia de las habilidades y conocimientos necesarios
para sostener el proceso.
 Pol i CY, rategy y Goa l despliegue st 61

Los componentes descritos anteriormente proporcionarán un medio para desplegar efectivamente una visión y una estrategia
comunes en toda la organización. También permitirán la incorporación de todos los proyectos de cambio, así como 'negocios
como siempre' actividades, en un marco común que formará la base de los planes operativos detallados.

El desarrollo de políticas y estrategias

Supongamos que un equipo de gestión son desarrollar las políticas y estrategias basadas en las necesidades de las partes
interesadas y las capacidades de la organización, y que quiere asegurarse de éstos están comunicadas, aplicadas, revisados ​y
actualizados. Es evidente que una revisión detallada se requiere de las necesidades de los principales grupos de interés, el
rendimiento de los competidores, el estado del mercado y las condiciones de la industria / sector. Esto puede constituir la base de
objetivos de alto nivel, las actividades de planificación y fijación de objetivos y metas.

Cómo las organizaciones individuales hacer esto varía mucho, por supuesto, y parte de esta variación se puede ver en los
estudios de caso al final del libro. Sin embargo, algunos temas comunes en seis apartados:

Cliente / mercado

Los datos recogidos, analizados y entendidos en términos de donde operará la organización.

necesidades y expectativas de los clientes entienden, ahora y en el futuro. La evolución prevista y entendidos, incluyendo
los de los competidores y su rendimiento.

desempeño de la organización en el mercado conocido. En comparación con las

mejores organizaciones de clase.

Accionistas / actores principales

necesidades e ideas de los accionistas principales interesados ​/ 'entendidos.

Apropiados tendencias / indicadores económicos y su impacto analizados y entendidos. Políticas y estrategias adecuadas a las
necesidades de los accionistas / grupos de interés y las expectativas desarrolladas.

Necesidades y expectativas equilibradas.

Varios escenarios y planes para la gestión de riesgos desarrollados.

Gente

Las necesidades y expectativas de los empleados comprendidos.

Los datos recogidos, analizados y entendidos en términos de rendimiento interno de la organización.

La producción de las actividades de aprendizaje entendido.

Todo el mundo debidamente informado acerca de las políticas y estrategias.

Gestión l Qua li ty 62 Tota

procesos

Un marco de proceso clave para realizar las políticas y estrategias diseñadas, comprendidos y aplicados.

propietarios de los procesos clave identificados.

Cada proceso clave y sus principales grupos de interés definidos.

marco de procesos clave revisa periódicamente en cuanto a su idoneidad para entregar a las necesidades de la
organización.

TNET Par / recursos

La tecnología apropiada entendido. Impacto de las nuevas tecnologías

analizó. Necesidades y expectativas de los socios entienden. Políticas y
estrategias alineadas con las de los socios. desarrollaron estrategias
financieras.

edificios adecuados, equipos y materiales identificados / proceden.

Sociedad

La sociedad, legal y cuestiones ambientales comprendidas. políticas de responsabilidad

corporativa medio ambiente y desarrollados.

Todo el campo de la política de negocios, desarrollo de estrategias y la planificación es enorme y hay muchos excelentes
textos sobre el tema. Está fuera del alcance de este libro para cubrir esta área en detalle, por supuesto, pero uno de los textos
más utilizado y es integral Exploring Corporate Strategy - texto y casos, 6 de Edn por Gerry Johnson y Kevan Scholes. Esto
cubre el posicionamiento estratégico y opciones, y la ejecución de estrategias en todos los niveles. El autor tiene el orgullo de
tener un estudio de caso incluidos en este texto - véase el caso de la electrónica ST Micro.

Referencia

Johnson, G. y Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, Texto y Casos ( 6ª ed), Prentice-Hall, Londres, 2002

capítulo subraya
La integración de la ACT en la política y la estrategia

Política y estrategia se refiere a cómo la organización implementa su misión y la visión de una estrategia
enfocada por las partes interesadas pertinentes claro el apoyo de políticas, planes, objetivos, metas y
procesos. La alta dirección puede comenzar la tarea de alineación a través de seis pasos:

- desarrollar una visión y misión compartida;

- el desarrollo de los factores críticos de éxito;

 Pol i CY, rategy y Goa l despliegue st 63

- definir los resultados clave de rendimiento (cuadro de mando equilibrada);

- la comprensión del proceso de núcleo y la propiedad de ganancia;

- romper los procesos centrales en subprocesos, actividades y tareas;

- asegurar que el proceso y la gente de alineación a través de un proceso de traducción despliegue de políticas o meta.

Los entregables después de un ciclo de planificación se incluyen: un marco de implementación de políticas / objetivo

acordado; declaraciones de objetivos acordados; MCA y propietarios acordado; KPOs y objetivos acordados;

acordado procesos centrales y patrocinadores; cuál es comos / matrices de despliegue; planes de mejora de negocio

enfocada.

El desarrollo de políticas y estrategias

El desarrollo de políticas y estrategias requiere una revisión detallada de las necesidades de los principales grupos de

interés, el rendimiento de los competidores, las condiciones del mercado / industria / sector para formar la base de

objetivos de alto nivel, las actividades de planificación y fijación de objetivos y metas.

Los temas comunes para las estrategias de planificación pueden ser considerados en las partidas de clientes /

mercado, accionistas / principales interesados, las personas, los procesos, los socios, los recursos y la

sociedad.

El campo de la formulación de políticas y la estrategia es enorme y el texto por Johnson y Scholes se

recomienda la lectura.
Capítulo 5

Alianzas y recursos

La asociación

En los últimos años de negocio, tecnologías y economías han desarrollado de tal manera que las organizaciones reconocen las
necesidades cada vez mayores para establecer relaciones mutuamente beneficiosas con otras organizaciones, a menudo
llamado 'socios'. Las filosofías detrás de los diversos modelos de GCT y excelencia apoyan el establecimiento de asociaciones
y establecen los principios y directrices para ellos.

Cómo las empresas en el plan para el sector privado y la gestión de sus asociaciones pueden significar la diferencia entre el
éxito y el fracaso porque es extremadamente raro encontrar empresas que puedan sostener una operación de negocio creíble
ahora sin una red de cooperación entre los individuos y las organizaciones o partes de ellas . Esto amplía las ideas de relación
con proveedores internos del cliente en la cadena de suministro de una empresa de asegurarse de que todos los materiales
necesarios, servicios, equipo, habilidades de información y experiencia están disponibles en su totalidad para entregar los
productos o servicios adecuados para el cliente final. Atrás han quedado los días, con suerte, del conflicto y disputa entre un
cliente y sus proveedores. Un proceso de cadena de suministro eficiente, basado en sólidas asociaciones confianza, va a crear
un alto nivel de satisfacción de las personas, la satisfacción del cliente y apoyo y, a su vez,

Del mismo modo, en organizaciones del sector público, donde la participación del sector privado ha sido una característica clave
de desarrollo en los últimos tiempos, existe la necesidad de reconocer y construir fuertes asociaciones externas. Los procesos de
licitación y la licitación de dichas organizaciones, por necesidad, siempre serán diferentes a los del sector privado. Sin embargo,
los departamentos gubernamentales, el servicio de salud, educación, policía, las fuerzas armadas, los órganos de recaudación
de impuestos y las autoridades locales tienen que entender, desarrollar y entregar fuertes asociaciones externas para que
puedan alcanzar los niveles de desempeño y metas que el público en general en cualquier país deseos.
 tnerships y recursos 65 Par

Como una organización planifica y gestiona las asociaciones externas deben estar en consonancia con sus políticas y estrategias
generales, siendo diseñados y desarrollados para apoyar la operación eficaz de sus procesos (Figura 5.1). Una parte clave de esto,
por supuesto, es la identificación con el que se formarán las asociaciones estratégicas clave. Tanto si se está trabajando con
proveedores clave para entregar materiales o componentes de la calidad requerida, el plan (plazos de entrega) y los costos, o el
suministro de servicios de tecnología de la información, de transporte, de radiodifusión o de consultoría, la calidad de las
asociaciones ha sido reconocido en todo el mundo como un criterio clave para el éxito.

Identificar clave
estratégica
fogonadura
Diseñar y
Medir el desarrollar
desempeño de la relaciones para
asociación y la ofrecer el
retroalimentación máximo
beneficio

Las asociaciones
eficaces
Mejorar los Estructura de
procesos de valor añadido
juntas en asociación cadena
asociación de suministro

Compartir el
Asegurar la
conocimiento y el
adaptación a la
aprendizaje
cultura y el desarrollo
Figura 5.1 con los
mutuo
socios
Los colaboradores de asociaciones

eficaces

Hay distintas maneras de garantizar los procesos de asociación funcionan bien para una organización. Estos van desde el uso de
auditorías y revisiones del sistema de gestión de calidad, a través de los certifi- cados de competencia, a revisiones de
desempeño y planes de acción conjunta. Otro aspecto clave del éxito de las asociaciones es una buena comunicación e
intercambio de información. Esto apoya el aprendizaje entre dos organizaciones ya menudo conduce a soluciones innovadoras a
los problemas que se han quedado sin resolver en las organizaciones separadas, antes de su estrecha colaboración.

Un ejemplo de esto en una empresa de tamaño medio implicó una estrecha relación de trabajo con un compañero que había
sido responsable de producir el contenido escrito de materiales de aprendizaje basadas en el trabajo de la compañía. El cliente
de este servicio había compartido sus ideas para el futuro con el fin de explotar las áreas de posible beneficio mutuo. Que
surge de esto, y otras relaciones de asociación similares en la empresa, se ha mejorado la satisfacción del cliente y los
procesos de refinado.

Al establecer asociaciones, se debe prestar atención a:

maximizar la comprensión de lo que debe ser entregado por la asociación - las necesidades del cliente y la capacidad del
proveedor debe coincidir perfectamente si la satisfacción y la lealtad son a ser el resultado;
Gestión l Qua li ty 66 Tota

entender lo que representa un valor para el dinero - conseguir la correcta relación comercial;

la comprensión de las respectivas funciones y garantizando una adecuada distribución de responsabilidades - a la parte que
mejor pueda gestionarlos;
trabajar en un ambiente de apoyo, constructiva y una relación basada en equipos; con sólidos programas de trabajo, que
comprende los planes acordados, horarios, objetivos, hitos clave y puntos de decisión;

la estructuración de la resolución de las quejas, inquietudes o disputas rápidamente y en el nivel práctico más bajo;

permitiendo la incorporación de la transferencia de conocimiento y asegurarse de esto agrega valor; el desarrollo de una
relación de trabajo más fuerte y más fuerte orientado a la entrega de productos o servicios cada vez mejores para el cliente
final - sobre la base de los principios de mejora continua.

El papel de la compra en las asociaciones

Una empresa de venta de productos de madera tenía una política de compras muy simple: se compró la madera más barata
que podría encontrar en cualquier parte del mundo. Abajo, en los talleres que se desguace puertas y marcos de ventanas como
si estuvieran pasando de moda - deformación, nudos en la madera, 'escamas', grietas, fracturas, etc. Cuando se informó al
gerente de compras, visitó los talleres y explicó a los supervisores lo barato que la madera y los instruyó a 'hacer lo mejor que
puede - el cliente no va a notar'. En desafiar esta política, el autor se le dijo que no cambiaría hasta que alguien demostró al
gerente de compras, de una manera cuantitativa, que la política estaba equivocada. Ese año la empresa 'perdido' un valor de $
1 millón en la madera - en chatarra y retrabajo. Usted puede ir a la quiebra a la espera de dicha prueba.

Muy pocas organizaciones son autónomos en la medida en que sus productos y servicios son generados en un solo lugar, a
partir de materiales básicos. Algunos materiales o servicios se compran generalmente de organizaciones externas, y el objetivo
principal de compras es obtener el equipo correcto, los materiales y los servicios en la cantidad correcta, con la calidad
adecuada, desde el origen correcto, en el momento adecuado y el costo. Compra también puede jugar un papel vital como
'ventana-en-el-mundo' de la organización, proporcionando información sobre cualquier nuevos productos, procesos, materiales
y servicios que están disponibles. También puede asesorar sobre los precios probables, entregas y prestaciones de los
productos objeto de examen por las funciones de investigación, diseño y desarrollo. En otras palabras, debe apoyar cualquier
asociación en la cadena de suministro.

A pesar de que la compra es claramente un área importante de la actividad empresarial, que a menudo se descuida por ambas
industrias manufactureras y de servicios. La separación de la compra de venta ha, sin embargo, ha eliminado en muchas grandes
organizaciones minoristas, que han reconocido que la compra o el 'merchandising' deben ser responsables de toda la 'línea de
productos' - su selección, calidad, especificaciones, entrega, precio, aceptabilidad y fiabilidad. Si cualquier parte de esta cadena está
mal, la satisfacción del cliente se verá afectada. Este concepto es claramente muy apropiado en el comercio minorista, donde las
actividades de transformación en el producto mismo, entre la compra y la venta, son pequeños o cero, pero demuestra la necesidad
de incluir la información de mercado en los procesos de decisión de compra en todas las organizaciones.
 tnerships y recursos 67 Par

El sistema de compra o adquisición debe ser documentado e incluyen:

1 La asignación de responsabilidades para y dentro de la función de compras de compras. 2 Definición de la forma en que se
seleccionan los proveedores, para asegurarse de que están continuamente
capaz de suministrar los requisitos.
3 Especificación de la documentación de compra - órdenes escritas, especificaciones, etc. - requerido
en cualquier actividad de adquisición moderna.

Históricamente muchas organizaciones, especialmente en las industrias manufactureras, han operado un sistema de calidad
orientada a la inspección-para-comprado en piezas y materiales. Tal enfoque tiene muchas desventajas. Es caro, imprecisa, e
imposible de aplicar uniformemente a través de todo el material y las partes, que todo se relaciona con la variabilidad en el grado
de valoración. Muchas organizaciones, como Ford, han encontrado que la supervivencia y el crecimiento futuro de la demanda
tanto volumen y la variedad de que se hagan cambios a este enfoque.

El costo prohibitivo de mantener grandes existencias de componentes y materias primas impulsó también el concepto de 'justo
a tiempo' (JIT). Como esto requiere que los proveedores hacen frecuente, a tiempo, entrega de pequeñas cantidades de
material, piezas, componentes, etc., a menudo directamente al punto de uso, con el fin de que las acciones se pueden
mantener a un mínimo, el enfoque requiere un proveedor eficaz red - bienes y servicios que pueden ser de confianza para
ajustarse a las necesidades reales con un alto grado de confianza que produce uno.

tamento commi y la participación

El proceso de mejora de rendimiento de los proveedores es compleja y se basa claramente en gran medida en asegurar un
compromiso real de la alta dirección de ambas organizaciones para una asociación. Esto puede ser ayudado por las
presentaciones realizadas a grupos de directores de los proveedores reunidos para compartir la realización de la importancia
del desempeño de sus organizaciones en las cadenas de calidad. La sinergia derivada de los miembros de la reunión de
asociación juntos, siendo educado, y discutir problemas mutuos, será tremendo. Si esto se puede lograr, dentro de las
limitaciones de negocio y confidencialidad técnica, siempre es un enfoque mejor que el enfoque de plena competencia a la
compra sigue siendo utilizado por muchas empresas.

El autor recuerda los beneficios que se hayan acumulado desde que reúne a los proveedores de una fotocopiadora, papel y
carpetas de anillas para explicarles la forma en que sus entradas se utilizaron para generar los materiales formativos de curso y
la forma en que a su vez se utilizaron durante los mismos cursos. Los proveedores fueron capaces de entender el negocio en el
que se dedicaban a sus clientes, y desempeñar su papel en todo el proceso. Un proveedor de bienes o los servicios que ha
recibido atención como, la educación y la formación, y entiende el papel desempeñan sus entradas, es menos probable a
sabiendas de ofrecer materiales y servicios no conformes, y más probabilidades de alertar a los clientes a problemas
potenciales.

helada Pol

Una de las primeras cosas que se comunicará a los proveedores externos es la política de la organización de compras en la
calidad de los bienes y servicios entrantes. Esto puede incluir declaraciones tales como:
Gestión l li dad Qua 68 Tota

Es la política de esta compañía para asegurar que la calidad de todos los materiales y servicios adquiridos cumple sus
requisitos.
Los proveedores que incorporan un sistema de gestión de calidad en sus operaciones serán seleccionados. Este sistema
debe estar diseñado, implementado y operado de acuerdo con la Organización Internacional de Normalización (ISO) 9000
serie (véase el capítulo 12). Los proveedores que incorporan el control estadístico de procesos (SPC) y métodos de mejora
continua en sus operaciones (véase el Capítulo 13) serán seleccionados.

La inspección de rutina, la comprobación, medición y prueba de bienes y servicios se entrantes no ser llevado a cabo por
esta empresa en el recibo.
Proveedores serán auditados y sus procedimientos operativos, sistemas y métodos SPC serán revisados ​periódicamente
para asegurar un enfoque de mejora sin fin. Es la política de esta empresa en busca de la uniformidad de la oferta, y para
alentar a los proveedores a luchar por la continua reducción de la variabilidad. (Esto puede también conducir a la reducción
de los rangos de especificación.)

Qual idad de evaluación del sistema de gestión cer tif icat iones

Muchos clientes examinan los sistemas de gestión de calidad de sus proveedores a sí mismos, que opera un esquema
segunda evaluación de las partes (véanse los capítulos 8 y 12). Inevitablemente, esto conduce a altos costos y la duplicación
de la actividad, tanto para el cliente y el proveedor. Si se utiliza un tercero independiente cualificada en lugar de llevar a cabo la
evaluación, la atención puede centrarse por el cliente en cualquier necesidad especial y en el desarrollo de una asociación más
estrecha con los proveedores. Visitas y diálogo a través de la interfaz de cliente / proveedor son una necesidad para los
requisitos reales que deben cumplirse, y para el crecimiento futuro de toda la cadena de negocio. Las visitas deben ser
concentrados, sin embargo, en la mejora de la comprensión y la capacidad, y no en un análisis exhaustivo de los
procedimientos operativos, lo que es mejor dejar a los expertos,

aprobación IER Supl y abastecimiento único

Algunas organizaciones tienen como objetivo obtener al menos dos 'aprobado' proveedores para cada material o servicio
adquirido sobre una base regular. Se puede argumentar, sin embargo, que abastecimiento único - el desarrollo de una relación
muy estrecha con un solo proveedor para cada artículo o servicio - promueve un mayor compromiso y una verdadera
asociación que se creará. Esto claramente necesita un manejo cuidadoso, pero es una buena política, basado en la premisa de
que es mejor trabajar en conjunto con un proveedor para eliminar los problemas, mejorar la capacidad, y generar un
entendimiento mutuo de la real requisitos, que al saltar de un proveedor a otro y por lo tanto experimentar una serie de
problemas diferentes cada vez.

Para llegar a ser un 'proveedor aprobado' o pareja, por lo general es necesario pasar por una serie de etapas:

1 Idoneidad técnica - en gran medida para determinar si el producto / servicio cumple con los requisitos técnicos. Esta etapa
debe ser dirigido a acordar una especificación que es consistente con la capacidad de proceso del proveedor.
 tnerships y recursos 69 Par

2 Aprobación condicional - en esta etapa se sabe que el producto / servicio cumple con los requisitos, a raíz de los clientes
ensayos en proceso, y hay una buena razón comercial para la compra. 3 aprobación completa - cuando se están cumpliendo
todos los requisitos, incluidas las relativas al funcionamiento de los sistemas de gestión adecuados, y los acuerdos
comerciales se han acordado.

Es, por supuesto, normal para las organizaciones para llevar a cabo auditorías de sus proveedores y revisar periódicamente
sus sistemas y capacidades de proceso. Esto es útil en el desarrollo de la asociación y asegurar que las necesidades de los
clientes se siguen cumpliendo.

gestión (JIT) justo a tiempo

Hay tantas organizaciones de todo el mundo ahora que están practicando los principios de gestión (JIT) justo a tiempo de que la
probabilidad de encontrar que es muy alta. JIT, al igual que muchos conceptos modernos de gestión, se le atribuye a los
japoneses, que desarrolló y comenzó a utilizarlo a finales de 1950. Tardó aproximadamente 20 años para los métodos de JIT para
llegar a las industrias de bienes duros occidentales y otros diez años antes de que las empresas se dieron cuenta de la
generalidad de los conceptos.

Básicamente JIT es un programa dirigido a garantizar que las cantidades adecuadas son comprados o producidos en el
momento adecuado, y que no hay desperdicio. Cualquier persona que lo percibe como un mero sistema de control de material,
sin embargo, está obligado a fallar con JIT. JIT encaja bien bajo el paraguas de la GCT, para muchas de las ideas y técnicas son
muy similares y, por otra parte, JIT no funcionará sin la GCT en funcionamiento. Anotando una definición de JIT para todo tipo de
organización es extremadamente difícil, ya que la gama de productos, servicios y estructuras de organización conduce a
diferentes impresiones de la naturaleza y el alcance del JIT. Se trata esencialmente de:

Una serie de conceptos operativos que permite la identificación sistemática de los problemas operativos. Una serie de

herramientas basadas en la tecnología para la corrección de problemas después de su

identificación.

Un resultado importante de JIT es un programa disciplinado para mejorar la productividad y la reducción de residuos. Este
programa lleva a una producción rentable o la operación y entrega de únicamente los productos o servicios requeridos, en la
cantidad correcta, en el momento y lugar adecuados. Esto se consigue con la cantidad mínima de recursos - instalaciones,
equipos, materiales y personas. La operación exitosa de JIT depende de un equilibrio entre la flexibilidad y los usuarios de los
proveedores estabilidad, y por supuesto, requiere una gestión total y compromiso de los empleados y el trabajo en equipo.

Objetivos de JIT

Los objetivos fundamentales de JIT son para producir o utilizar para cumplir con los requisitos del cliente con exactitud, sin
desperdicio, de inmediato bajo demanda. En algunas empresas de fabricación JIT se ha introducido como 'la producción de
flujo continuo', que describe muy
Gestión l li dad Qua 70 Tota

así el objetivo de lograr la conversión del material adquirido o la recepción de servicios de la entrega, es decir, del proveedor al
cliente. Si esto se extiende en las cadenas de proveedores y clientes, todos operando con JIT un flujo perfectamente continua
de material, información o servicio se logrará. JIT puede usarse en no manufacturero, en áreas de la administración, por
ejemplo, mediante el uso de estándares externos como puntos de referencia.

Los conceptos JIT identifican problemas de funcionamiento mediante el seguimiento de los siguientes:

1 los movimientos de material - cuando el material se detiene, desvía o gira hacia atrás, éstas siempre se correlacionan con una
aberración en el 'proceso'. 2 acumulaciones de material - estos son allí como un amortiguador para los problemas, la variabilidad
excesiva, etc., como el agua encubrir 'rocas'. 3 flexibilidad de los procesos - una necesidad absoluta para el funcionamiento y el diseño
flexible. 4 los esfuerzos de valor añadido - donde gran parte de lo que se hace no añade valor, el cliente no va a pagar por ello.

El ion operat de JIT

Las herramientas para llevar a cabo el monitoreo requerido son métodos familiares y de calidad de gestión de operaciones,
tales como:

Diagramas de Flujo.

estudio de procesos y análisis.

Mantenimiento preventivo. métodos de
distribución de la planta. diseño
estandarizado. Control del Proceso
Estadístico.
El análisis del valor y la ingeniería de valor.

Sin embargo, algunas técnicas están asociadas de forma más directa con la operación de los sistemas JIT:

1 Lote o reducción de tamaño del lote. 2

mano de obra flexible.
3 Kanban o tarjetas con visibilidad material. 4 Mistake a
prueba. 5 Pull-programación. 6 Reducción de Set-up tiempo.
7 contenedores estandarizados.

Además, se requiere que los programas de desarrollo conjunto con proveedores y clientes para establecer relaciones a largo
plazo y desarrollar acuerdos de abastecimiento individuales que proporcionan entregas frecuentes en pequeñas cantidades.
Estos sólo pueden lograrse a través de una estrecha comunicación y calidad certificada significativa.

Existe una clara evidencia de que JIT ha sido un componente importante del éxito del negocio en el Lejano Oriente y que es
utilizado por las empresas japonesas que operan en Occidente. Muchas empresas europeas y americanas que han adoptado
JIT han hecho mejoras espectaculares en el rendimiento. Éstos incluyen:
 tnerships y recursos 71 Par

Mayor flexibilidad (en particular de la plantilla).

Reducción en la acción y el trabajo en progreso, y el espacio que ocupa. La simplificación de
los productos y procesos.

Estos programas son siempre caracterizado por un compromiso real para la mejora continua. Las organizaciones se han visto
recompensados, sin embargo, por el bajo costo, bajo riesgo aspectos de aplicación siempre una actitud sensata prevalece. La
regla de oro es nunca retire los recursos - como stock - antes de que la organización está preparada y capaz de corregir los
problemas que serán expuestos al hacerlo. Reducción del nivel de agua para revelar las rocas, por lo que pueden ser
demolidas, está bien, siempre que podemos obtener rápidamente nuestras manos de nuevo en la acción mientras que el
problema se está corrigiendo.

El sistema Kanban

Kanban es una palabra japonesa que significa 'registro visible', pero en Occidente en general se entiende una 'tarjeta' que
señala la necesidad de entregar o producir más partes o componentes. En la industria manufacturera, varios tipos de registros,
por ejemplo, órdenes de trabajo o información de la ruta, se utilizan para ordenar más partes en una empujar tipo, sistema
basado en programación. En un sistema de empuje se prepara una multi-período programa maestro de producción de
demandas futuras, y un ordenador explota esta en detalla horarios para la producción o la compra de las piezas o materiales
apropiados. Los horarios luego empujar la producción de la pieza o componentes fuera y hacia adelante. Estos sistemas,
cuando basado en computadora, se llamó originalmente 'Material Requirements Planning' (MRP), pero se han extendido en
muchas organizaciones en los sistemas (ERP) 'Enterprise Resource Planning'. La característica principal del sistema Kanban
es que se tira partes y componentes a través de los procesos de producción cuando se necesitan. Cada material, componente o
pieza tiene su propio recipiente especial diseñado para sostener una precisa, preferiblemente pequeña, la cantidad. El número
de contenedores para cada parte es una decisión de gestión cuidadosamente considerada. Sólo se utilizan contenedores
estándar, y siempre se llenan con la cantidad prescrita.

Un sistema Kanban proporciona partes cuando son necesarios, pero sin conjeturas, y por lo tanto sin el exceso de inventario
que resulta de malas conjeturas. El sistema sólo funciona bien, sin embargo, en el contexto de un sistema JIT en general, y la
reducción de los tiempos de preparación y tamaños de lote en particular. Un programa JIT puede tener éxito sin una operación
basada en Kanban, pero Kanban no funcionará con eficacia independientemente del JIT.

t iempo in- tnerships en par y la cadena de suministro - sólo

El desarrollo de asociaciones a largo plazo con unos pocos proveedores, en lugar de los de corto plazo con muchos, conduce
al concepto de coproductores en redes de confianza que proporcionan calidad y la entrega de bienes y servicios confiables.
Cada organización en la cadena de suministro es a menudo animó a ampliar los métodos de JIT a sus proveedores. Los
requisitos de JIT significa que los proveedores suelen estar cerca de las instalaciones del comprador, la entrega de pequeñas
cantidades, a menudo varias veces al día, para que coincida con la tasa de uso. La administración se mantiene al mínimo y
cantidades estándar en contenedores estándar son habituales. El requisito para los proveedores que se encuentra cerca de la
organización de compra, lo que coloca a los a cierta distancia en desventaja competitiva, hace que los tiempos de entrega a
ser más cortos y las entregas sean más fiables.
Gestión l Qua li ty 72 Tota

Se puede argumentar que la compra y la entrega JIT son adecuados principalmente para operaciones de línea de montaje, y
en menor medida para ciertas industrias de proceso y de servicio, pero la reducción de los costes de inventario y de transporte
que trae deben fomentar las innovaciones para dirigir a su adopción generalizada. El punto principal es que debe haber un
reconocimiento de la necesidad de desarrollar relaciones más estrechas y para comenzar el diálogo - el intercambio de
información y problemas - que conduce al producto o servicio con la calidad adecuada, entregado en la cantidad correcta, en el
tiempo correcto.

recursos

Todas las organizaciones se reúnen los recursos, que no sean humanos, para apoyar el funcionamiento eficaz de los procesos
que se espera entregar la estrategia. Estos vienen en muchas formas, pero sin duda incluyen recursos financieros, edificios,
equipos, materiales, tecnología, infor- mación y conocimientos. Cómo éstos son administrados tendrá un grave efecto sobre la
eficacia y la eficiencia de cualquier establecimiento, ya sea en la industria manufacturera, la prestación de servicios, o en el
sector público.

Recursos financieros

La inversión es clave para el futuro desarrollo y crecimiento de los negocios. La capacidad para atraer inversiones a menudo
determina la dirección estratégica de las empresas comerciales. Del mismo modo la adquisición de fondos afectará a la
capacidad de las organizaciones del sector público en los establecimientos de salud, educación o del derecho a funcionar con
eficacia. El desarrollo y la ción ¡Ejecución de las estrategias y procesos financieros adecuados serán, por lo tanto, ser
impulsados ​por los objetivos financieros y el rendimiento del negocio. Centrarse en, por ejemplo, la mejora de las ganancias
antes de intereses e impuestos (EBIT - una medida de la rentabilidad) y el valor económico agregado (EVA

- una medida del grado en que los rendimientos generados superar los costes de financiación de los activos utilizados) puede en
una empresa privada que los controladores para la vinculación de la estrategia a la acción. La construcción de los planes para la
asignación de recursos financieros en apoyo de las políticas y estrategias deben conducir a las actividades apropiadas y
significativas que se lleva a cabo dentro de la empresa para realizar la estrategia.

La consolidación de estos planes, junto con una revisión y aprobación iterativo, proporciona un mecanismo de proporcionar la
mejor oportunidad posible para el éxito. El uso de un enfoque de "cuadro de mando integral (ver los capítulos 2, 7 y 8) pueden
ayudar a la hora de garantizar que el impacto a largo plazo de las decisiones financieras en los procesos, la innovación y la
satisfacción del cliente se entiende y se tiene en cuenta. La medida en que se utilizan los recursos financieros para apoyar la
estrategia tiene que ser objeto de una evaluación continua - esto incluirá la evaluación de la inversión en los activos tangibles e
intangibles, como el conocimiento.

En el sector público, por supuesto, las políticas financieras a menudo se derivan de la legislación y la responsabilidad pública. En tales
situaciones, un 'Director de Finanzas' a menudo es compatible con el sistema financiero de la organización, que está sujeto a una revisión
independiente por las autoridades correspondientes. Cualquiera que sea el sistema, es importante para asegurar la alineación con la
política y la estrategia, y que los objetivos se acuerdan mediante la incorporación de los objetivos, los presupuestos y las cuentas, y que
los riesgos para los recursos financieros son gestionados.
 tnerships y recursos 73 Par

En las empresas pequeñas y medianas, es aún más importante que la estrategia financiera forma una parte clave del sistema
de planificación estratégica, y que se identifican los objetivos financieros clave, desplegado, y escrutó con regularidad.

Otros recursos

Hay muchos tipos de recursos se despliegan por diferentes tipos de organizaciones. La mayoría de las organizaciones se
establecen en algún tipo de edificio, use equipo y consumo de los materiales. En estas zonas, los directores y gerentes deben
prestar atención a:

la utilización de estos recursos; la

seguridad de los activos;
mantenimiento de edificios y equipos;
la gestión de inventarios de materiales y el consumo (véase la sección anterior sobre JIT); la reducción de residuos
y el reciclaje;
aspectos ambientales, incluyendo la conservación de los recursos no renovables y el impacto adverso de los productos y
procesos.

La tecnología es un recurso espléndido y vital en la era moderna. alternativa muy interesante y tecnologías emergentes
necesitan ser identificados, evaluados y adecuadamente implementado en el camino hacia el logro de los objetivos
organizacionales. Esto incluirá la gestión de la sustitución de "viejas tecnologías y de las innovaciones que conduzcan a la
adopción de otras nuevas. Existen vínculos claros aquí, por supuesto, con el rediseño de procesos y reingeniería (véase el
Capítulo 11). No es posible crear la sala 'sin papeles', por ejemplo, sin consideración de los procesos involucrados. A juicio de
asesinato normalmente implica un millón de pedazos de papel, que son tradicionalmente de ruedas en los tribunales en carros.
Para reemplazar esto con los sistemas informáticos y archivos en discos requiere algo más que un simple accionamiento de un
interruptor. Todo el proceso de extremo a extremo del sistema de justicia criminal puede ser objeto de examen con el fin de
ofrecer la prueba libre de papel, y esto implicará muchas agencias en el proceso - la policía, servicio de abogados, tribunales,
servicios de libertad condicional, y el legales profesión. Su participación en el diseño de procesos de extremo a extremo será
vital si son soluciones tecnológicas para agregar valor y entregar la mejora en la justicia y la reducción de costes que los
sistemas en la mayoría de los países necesitan claridad.

las estrategias de la mayoría de las organizaciones en estos días tienen algunos, si no el foco considerable sobre los sistemas
de tecnología e información, ya que estos juegan un papel importante en la forma en que la oferta de productos y servicios a
los clientes y comunicarse con. Que necesitan para identificar las necesidades de tecnología a través de los procesos de
planificación de negocio y trabajar con socios tecnológicos y proveedores de sistemas de TI para explotar la tecnología a su
mejor ventaja, mejorar los procesos y cumplir con los objetivos de negocio. Si esto requiere un equipo dedicado de TI para
desarrollar la estrategia dependerá del tamaño y la naturaleza del negocio, pero siempre será necesario evaluar las
necesidades de recursos de información, proporcionar el equilibrio adecuado, y garantizar la rentabilidad se proporciona. Esto
es a menudo una tarea difícil que parece en la prestación de servicios de TI!

En el pilotaje y la evaluación de la nueva tecnología el impacto en los clientes y la propia empresa deben determinarse. La puesta
en marcha de nuevos sistemas involucra a las personas en toda la organización, y los ciclos de comunicación tienen que ser
utilizados para identificar cualquier problema de TI y retroalimentación a los socios (véase el Capítulo 16). soporte de TI debe ser
diseñado en colaboración con
Gestión l Qua li ty 74 Tota

los usuarios confirmar los procesos de negocio, la funcionalidad y la utilización prevista y disponibilidad. Responsabilidades y
compromisos son importantes aquí, por supuesto, y en las organizaciones más pequeñas por lo general cae en esta línea de
gestión.

Al igual que cualquier otro recurso, el conocimiento y la información que necesite gestionar y esto requiere una cuidadosa
consideración por derecho propio. Capítulo 16 sobre la comunicación, la innovación y el aprendizaje cubre este con cierto detalle.

En el diseño de sistemas de gestión de calidad, gestión de recursos es una consideración importante y está cubierta por el
detalle que se encuentran en la norma ISO 9000: 2000 familia de normas (véase el Capítulo 12).

capítulo subraya

La asociación

Las organizaciones reconocen cada vez más la necesidad de establecer relaciones de beneficio mutuo en
las asociaciones. Las filosofías detrás de la ACT y 'excelencia' establecen los principios y directrices para
apoyarlos.
Cómo se planifican y gestionan las asociaciones deben estar en consonancia con las políticas y estrategias

generales y apoyar el funcionamiento de los procesos. El establecimiento de asociaciones eficaces requiere la

atención a la identificación de socios estratégicos, diseño / desarrollo de las relaciones, las cadenas de suministro de

valor añadido estructurados, aptos cultural y de desarrollo mutuo, el conocimiento compartido y de aprendizaje,

mejora de los procesos, el rendimiento se calculará y retroalimentación.

Papel de la compra en las asociaciones

El principal objetivo de la compra es obtener el equipo correcto, los materiales y los servicios en la cantidad

correcta, con la calidad adecuada, desde el origen correcto, en el momento adecuado y el costo. Compra también

actúa como una 'ventana-en-el-mundo'. La separación de la compra de venta ha sido eliminado en muchas

organizaciones al por menor, para dar la responsabilidad de un todo 'línea de productos'. La información de

mercado debe incluirse en alguna decisión de compra.

El sistema de compra se debe documentar y asignar responsabilidades, definir los medios de selección de

proveedores, y especificar la documentación que se utilizará. La mejora de rendimiento de los proveedores

requiere compromiso, la educación, una política, un sistema de calidad evaluada y homologación de

proveedores de la alta dirección de los proveedores.

Abastecimiento único - la estrecha relación con un proveedor para cada artículo o servicio

- depende de las etapas técnicas, condicionales, y lleno de aprobación.

gestión (JIT) justo a tiempo

JIT encaja bien bajo el paraguas de la ACT y es esencialmente una serie de conceptos operativos que
permiten la identificación sistemática de problemas, y herramientas para corregirlos.

JIT tiene como objetivo producir o manejar, de acuerdo con los requisitos del cliente, sin desperdicio, de
inmediato bajo demanda. Algunas de las técnicas directas asociadas
 tnerships y recursos 75 Par

con JIT son la reducción de lote, tamaño, fuerza de trabajo flexible, tarjetas Kanban, mistakeproofing, la reducción del tiempo

de preparación, y los contenedores estandarizados. El desarrollo de relaciones a largo plazo con unos pocos proveedores o

compañeros de productores es una característica importante de JIT. Estos existen en una red de confianza para proporcionar

bienes y servicios de calidad.

recursos

Todas las organizaciones se reúnen los recursos para apoyar la operación de los procesos y entregar la

estrategia. Estos incluyen las finanzas, edificios, equipos, materiales, la tecnología, la información y el

conocimiento.

La inversión y / o financiación es clave para el desarrollo futuro de todas las organizaciones y, a menudo determina

la dirección estratégica. las metas y los resultados financieros; por lo tanto, impulsar estrategias y procesos. El uso

de un enfoque de "cuadro de mando integral con la evaluación continua ayuda a comprender el impacto a largo

plazo de las decisiones financieras.

En la gestión de edificios, equipos y materiales, se debe prestar atención a la utilización, seguridad,

mantenimiento, inventario, el consumo, residuos y aspectos ambientales.

La tecnología juega un papel clave en la mayoría de las organizaciones y la gestión de alternativas existentes y

emergentes tecnologías deben ser identificados, evaluados y desplegado para lograr las metas

organizacionales.

Existe una relación clara entre la introducción de nuevo o la sustitución de las viejas tecnologías y proceso de

rediseño / ingeniería. El despliegue de los nuevos sistemas también involucra a las personas a través de la

organización y las buenas comunicaciones son vitales.

Capítulo 6

Diseño para la calidad

Diseño, innovación y mejora

Productos, servicios y procesos pueden ser diseñados, tanto para añadir valor a los clientes y ser más rentables. Pero el
liderazgo y el estilo de gestión también se ha diseñado, quizás a través de métodos de comunicación interna y materiales. Casi
todas las áreas de las organizaciones tienen problemas de diseño inherente dentro de ellos.

El diseño puede ser utilizado para obtener y mantenerse en el margen competitivo, ahorrar tiempo y esfuerzo, ofreciendo innovación,
estimular y motivar al personal, simplificar las tareas complejas, las delicias de los clientes y las partes interesadas, desalentar a los
competidores, lograr un impacto en un mercado lleno de gente, y justificar un precio superior . El diseño puede ser utilizado para tomar la
monotonía de lo cotidiano y convertirlo en algo inspirador, o simplemente hacer dinero. El diseño puede ser considerado como una
función de gestión, un fenómeno cultural, una forma de arte, un proceso de resolución de problemas, una actividad discreta, un producto
final o un servicio.

En el Collins Cobuild Diccionario de la Lengua Inglés, el diseño se define como: 'la forma en que algo se ha planificado y
realizado, incluyendo lo que se ve y lo bien que funciona'. Usando esta definición, hay muy poco de las actividades de una
organización que no está cubierta por la 'planificación' o 'decisiones'. Es evidente que la consideración de lo que parece y lo
bien que funciona en los ojos del cliente determina el éxito de los productos o servicios en el mercado.

Todas las organizaciones necesitan actualizar sus productos, procesos y servicios periódicamente. En los mercados, como la
electrónica, audio y productos visuales, y la automatización de oficinas, nuevas variantes de los productos se ofrecen con
frecuencia - casi como artículos de moda. Mientras que en otros mercados el ritmo de la innovación no puede ser tan rápido y
furioso no hay duda de que la tasa de cambio para el producto, servicio, tecnología y diseño del proceso se ha acelerado en un
frente amplio.
 Des ign para ty qua li 77

La innovación implica tanto la invención y el diseño de radicalmente nuevos productos y servicios, que incorporan nuevas
ideas, descubrimientos y tecnologías avanzadas, y el desarrollo y mejora continua de los productos existentes, servicios y
procesos para mejorar su rendimiento y calidad. También puede estar dirigido a la reducción de costos de producción o de
operaciones en todo el ciclo de vida del sistema producto o servicio.

En muchas organizaciones la innovación es predominantemente ya sea dirigido por la tecnología, por ejemplo, en algunas industrias de la
información y de la comunicación, o la comercialización dirigida por, por ejemplo, en algunas compañías de alimentos. Lo que se lleva siempre
sorprendente de productos o servicios innovadores es que sus desarrollos son dirigido por el mercado, que es diferente del dado lugar a la
comercialización. Esto último significa que la función de marketing toma la iniciativa en el desarrollo de productos y de servicios. Pero los
innovadores más punteros identifican y establecen para satisfacer las demandas actuales y potenciales de manera rentable y, por lo tanto, son
un esfuerzo constante para cumplir con los requisitos de forma aún más eficaz a través de la experimentación adecuada dirigida por el
mercado.

Todo lo que experimentamos en o de una organización es el resultado de una decisión de diseño, o la falta de uno. Esto se
aplica no sólo a las cosas tangibles como productos y servicios, sino también los intangibles: los sistemas y procesos que
afectan a la generación de productos y prestación de servicios. El diseño es en la combinación de función y la forma de lograr
aptitud para el uso, ya sea una mejora de un avión supersónico, la síntesis de una nueva droga, un esquema de incentivos
para el personal o este libro.

Una vez que se ha logrado aptitud para el uso, por supuesto, los postes de la portería cambian. Eventos fuerzan una nueva evaluación de las
necesidades y expectativas de los clientes y quieren algo diferente. En un mundo tan cambiante, el diseño es una actividad permanente,
dinámico y no estático, un verbo, no un sustantivo - diseño es un proceso.

El proceso de diseño

Compromiso en la más alta dirección ayuda a construir calidad en todo el proceso de diseño y para asegurar buenas relaciones
y la comunicación entre los diversos grupos y áreas funcionales. El diseño de la satisfacción del cliente y la lealtad en
productos y servicios contribuye en gran medida al éxito competitivo. Claramente, esto no garantiza que, debido a que el
aspecto conformidad de la calidad debe estar presente y los procesos operativos debe ser capaz de producir al diseño. Al igual
que en las interfaces de marketing / operaciones, nunca es aceptable para el diseño de un producto, servicio, sistema o
proceso que el cliente quiere, pero la organización es incapaz de lograr.

El proceso de diseño a menudo se refiere a la innovación tecnológica en respuesta a, o en previsión de, los cambiantes
requerimientos del mercado y las tendencias de la tecnología. Aquellas empresas con registros de crecimiento impresionantes a
productos o servicio dirigido por han demostrado un enfoque del estado de la técnica a la innovación basada en tres principios:

equilibrio estratégico para asegurar que tanto los desarrollos de servicios de productos antiguos y nuevos son importantes.
Actualización de productos viejos, servicios y procesos, asegura la generación de caja continuando desde la que se podrán
financiar completamente nuevos.
Gestión l Qua li ty 78 Tota

enfoque de gestión de la parte superior diseñar para ajustar el tono y garantizar que el compromiso es el objetivo común de
apoyar de forma visible el esfuerzo de diseño. Control directo debe concentrarse en los puntos de decisión críticos, ya que
overmeddling por personas de muy alto nivel en la gestión de proyectos día- a día puede retrasar y desmotivar el personal.

Trabajo en equipo, para asegurar que una vez que los proyectos están en marcha, insumos especializados, por ejemplo, de marketing y
expertos técnicos, se fusionan y los problemas se abordan simultáneamente. El trabajo en equipo debe ser urgente pero informal, para
demasiada formalidad se freno a la iniciativa, el estilo y la diversión de diseño.

La extensión del proceso de diseño no debe ser subestimado, pero a menudo es. Muchas personas asocian con diseño estilo de los
productos, y esto es ciertamente un aspecto importante. Sin embargo, para ciertos productos y muchas operaciones de servicio de
las diseño secundaria consideraciones son vitales. Cualquiera que haya comprado una unidad de 'montar usted mismo' cocina sabrá
la importancia del diseño de las instrucciones de montaje, por ejemplo. Los aspectos de diseño que afectan la calidad de este modo
se embalaje, las modalidades de servicio al cliente, rutinas de mantenimiento, información sobre la garantía y su cumplimiento, la
disponibilidad de piezas de recambio, etc.

Una industria que ha aprendido mucho acerca de las características de diseño secundarios de sus productos son las
computadoras personales. Muchos de los problemas de la insatisfacción del cliente con experiencia en este mercado no han sido
características de diseño de productos, pero los problemas con los manuales de usuario, disponibilidad y carga de software y
aplicaciones. Por técnicamente productos o sistemas de servicios complejos, el diseño y la comercialización de post-venta de
arreglos son un componente esencial de la actividad de diseño. El diseño de los equipos de producción y su disposición para
permitir la facilidad de acceso para la reparación y el mantenimiento esencial, o simple uso según lo previsto, se ensancha la
gestión de la calidad del diseño en los proveedores y contratistas y requiere su compromiso total.

Un diseño adecuado de instalaciones y equipo juega un papel importante en la eliminación de errores, defectuosos, y los residuos.
diseño inicial correcta también evita la necesidad de costosas modificaciones y derrochadoras a llevarse a cabo después de la
planta o el equipo se ha construido. Es en la etapa de diseño de la planta que cuestiones tan importantes como la variabilidad,
reproducibilidad, facilidad de uso en la operación, el mantenimiento, deben recibir una consideración detallada.

Diseño

Si la calidad del diseño se hace cargo de todos los aspectos de las necesidades del cliente, incluyendo el costo, producción, seguridad y facilidad
de uso y facilidad de mantenimiento de los productos y servicios, a continuación, diseño
debe tener lugar en todos los aspectos de:

La identificación de la necesidad (incluyendo necesidad de cambio). El

desarrollo de aquel que satisface la necesidad. Verificación de la conformidad
con la necesidad. Asegurando que la necesidad es satisfecha.

Proyectos cubre todos los aspectos, desde la identificación de un problema a resolver, por lo general una necesidad del
mercado, a través del desarrollo de conceptos de diseño y prototipos para la generación de especificaciones detalladas o
instrucciones necesarias para producir el artefacto o proveer el servicio. Es el proceso de presentar necesidades en alguna forma
física, inicialmente como una solución, y
 Des IGN para ty qua li 79

a continuación, como una configuración específica o la disposición de los recursos materiales, equipos y personas. Diseño
impregna estratégica y operativa a través de muchas áreas de una organización y, si bien los profesionales del diseño pueden
controlar el peinado del producto, las decisiones sobre el diseño implican muchas personas de otras funciones. gestión de
calidad total es compatible con esta interpretación multifuncional de diseño.

Diseño, al igual que cualquier otra actividad, deben ser manejados con cuidado. Un diagrama de flujo de las distintas etapas y actividades
que participan en el proceso de diseño y desarrollo aparece en la Figura 6.1.

Figura 6.1 El proceso de diseño y desarrollo