No podremos reconstruir la confianza en nuestras instituciones
mientras los líderes no aprendan a comunicarse con honestidad y a crear
organizaciones donde ésta sea la norma.
Lo que se necesita
para el futuro:
una cultura de la sinceridad
por James O’Toole y Warren Bennis
H
asta hace poco, la vara que se usaba para evaluar el
desempeño de los líderes corporativos estadouni-
denses era relativamente simple: hasta qué punto
creaban valor para los inversionistas. Eso ya no es así. Hoy las
fuerzas de la globalización y la tecnología han conspirado
para complicar el terreno competitivo, creando una necesi-
dad de contar con líderes capaces de gestionar la innovación
rápida. Además, las expectativas en torno al papel de las cor-
poraciones en temas sociales como la degradación ambien-
tal, la creación de trabajos en el propio país e incluso la po-
breza en el mundo en desarrollo, han crecido notoriamente.
Y el pensamiento oportunista y de corto plazo que hasta
hace tan poco Wall Street recompensaba, pasó de moda tras
la última oleada de quiebras y escándalos corporativos.
Está claro que necesitamos una mejor forma para eva-
luar a los líderes de negocios. Si nos anticipamos un poco,
parece que el nuevo indicador para evaluar al liderazgo cor-
porativo será algo como esto: hasta qué punto los ejecutivos
crean organizaciones que son económica, ética y socialmente
sustentables.
¿Cómo pueden los líderes realizar una tarea tan ambi-
ciosa? Por supuesto que sus planes de acción van a variar
Copyright ©2009 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
dependiendo de la naturaleza de sus sectores, las peculiari-
dades de sus empresas y los desafíos únicos que enfrentan.
Pero, cualesquiera que sean sus estrategias y tácticas, cree-
mos que los líderes prudentes verán que un primer paso
fundamental consiste en lograr una mayor transparencia.
Cuando hablamos de “transparencia”, nos referimos a
mucho más que la mera definición estándar que se le da al
término en los negocios: la apertura total de la información
financiera a los inversionistas. Si bien es obvio que este
tipo de honestidad es necesaria, esa interpretación estrecha
genera un foco poco saludable en el cumplimiento legal en
desmedro de consideraciones éticas igualmente importan-
tes, y en las necesidades de los accionistas en desmedro de
las necesidades de otros mandantes. Peor aún, se basa en el
limitado supuesto que una empresa puede ser transparente
para los accionistas sin primero serlo para las personas que
trabajan dentro de ella. Puesto que ninguna organización
puede ser honesta con el público si no lo es consigo misma,
definimos la transparencia con más amplitud, como el grado
de libertad con el cual fluye la información dentro de la
organización, entre ejecutivos y empleados, y hacia fuera,
a los stakeholders.
Lo que se necesita para el futuro: una cultura de la sinceridad

Las empresas no pueden innovar, LA IDEA miembros que habían trabajado regu-
responder a las cambiantes necesi- EN SÍNTESIS larmente con los pilotos “decididos”
dades de los stakeholders, o funcio- no estaban dispuestos a intervenir, in-
» Ninguna organización puede ser ho-
nar eficientemente a menos que las cluso cuando tenían información que
nesta con el público si no es consigo
personas tengan acceso a informa- misma. Pero ser honesto dentro de podía salvar al avión.
ción relevante, oportuna y válida. una organización es más difícil de lo Ese silencio tiene un precio enorme.
En consecuencia, el trabajo del líder que parece. La gente acapara informa- En su reciente libro Fueras de serie:
consiste en crear sistemas y normas ción, participa del pensamiento grupal, por qué unas personas tienen éxito y
que conduzcan hacia una cultura de le dice a su jefe sólo lo que cree que otras no (Taurus Ediciones, 2009), Mal-
la sinceridad. éste quiere escuchar y pasa por alto colm Gladwell examinó los datos de
hechos que son demasiado obvios. numerosos accidentes aéreos. “La clase
Cómo la sinceridad mejora el » Para contrarrestar estas tenden- de errores que causan los accidentes
desempeño cias naturales, los líderes deben aéreos invariablemente son errores
Sin duda que la relación entre la sin- tomar la decisión consciente de de trabajo de equipo y de coordina-
ceridad organizacional y el desem- apoyar la transparencia y crear una ción”, concluyó. “Un piloto sabe algo
peño es compleja, pero vale la pena cultura de la sinceridad. importante y por alguna razón no se
examinarla desde diversos ángulos: si » Las organizaciones que no lo dice al otro piloto”. Por lo tanto,
la gente que debe comunicar algo ha- busquen la transparencia se verán en una emergencia los pilotos deben
cia arriba en la jerarquía es capaz de forzadas a que se les imponga. En la “comunicar no sólo en el sentido de
hacerlo con franqueza; si los equipos era de internet es imposible ocultar emitir órdenes,sino también en el sen-
son capaces de desafiar abiertamente tantos secretos. tido de… compartir información de
sus propios supuestos; y si los miem- la manera más clara y transparente
bros del consejo de administración posible”.
son capaces de comunicar mensajes Los problemas de transparencia no
importantes a los altos ejecutivos de siempre involucran a un líder que no
la compañía. está dispuesto a escuchar a sus seguidores (o a seguidores
Empezaremos con la comunicación hacia arriba. Consi- que no hablarán). También surgen cuando los miembros
dere los resultados de un estudio fascinante y poco cono- del equipo son prisioneros del pensamiento grupal: no sa-
cido de los años 80, en el que los teóricos organizacionales ben cómo disentir de los demás. Se ha escrito mucho sobre
Robert Blake y Jane Mouton examinaron los hallazgos de este segundo tipo de problema, pero lamentamos informar,
la NASA sobre los factores humanos implicados en los ac- a partir de lo que hemos observado, que es una conducta
cidentes aéreos. Los investigadores de la NASA colocaron bastante recurrente en las salas donde se reúnen los ejecu-
a tripulaciones reales de cabina –piloto, copiloto, navega- tivos de las grandes corporaciones. Los valores y los supues-
dor– en simuladores de vuelos y los sometieron a prueba tos compartidos juegan un papel positivo y necesario para
para ver cómo responderían durante los 30 a 45 segundos mantener unido a un grupo. Pero cuando un equipo de altos
cruciales entre la primera señal de un posible accidente y ejecutivos padece la negación y el autoengaño colectivos
el momento en que éste ocurría. Los pilotos que encajaban –cuando no pueden sacar a la luz y cuestionar sus supuestos
en el estereotipo del “aviador decidido”, y que actuaban compartidos– no pueden innovar ni corregir eficazmente el
inmediatamente por instinto, tomaron decisiones erróneas rumbo. Esto suele llevar a catástrofes éticas y de negocios.
muchas veces más que los pilotos más abiertos e inclusivos, Durante largo tiempo hemos abogado por una mayor
y que decían a sus tripulaciones: “Tenemos un problema. transparencia, pero la verdad es que no hemos visto muchos
¿Cómo lo ven?”, antes de escoger un curso de acción. avances al respecto. Durante los cien años combinados que
En un primer nivel, la lección de los hallazgos de la hemos estado estudiando organizaciones, la metáfora que
NASA es bastante simple: los líderes tienen muchas más más hemos escuchado de los ejecutivos para describir sus
probabilidades de cometer errores cuando actúan con muy propias culturas es “un cultivo de hongos”, donde “a la gente
poca información que cuando esperan para obtener más. se le mantiene en la oscuridad y se le alimenta con estiér-
Pero Blake y Mouton escarbaron aún más allá, y demos- col”. Cuando recientemente encuestamos a 154 ejecutivos,
traron que el estilo habitual que tenían los pilotos para 63% describió la cultura de su empresa como opaca. Y el
interactuar con sus tripulaciones determinaba si sus miem- restante 37% tendía a usar las nubes y no la luz del sol para
bros les darían información esencial durante una crisis en describir las prácticas de comunicación en sus empresas.
pleno vuelo. Los pilotos que tomaron las decisiones co- La transparencia organizacional tiene sentido en térmi-
rrectas sostenían rutinariamente intercambios abiertos de nos éticos y racionales, y hace que las empresas funcionen
ideas con su tripulación. El estudio también mostró que los con más eficiencia y eficacia. Pero aun así, los líderes se re-

4 Harvard Business Review | Junio 2009

 LA IDEA
EN LA PRÁCTICA
sisten a ella porque va contra la esen-
cia del comportamiento grupal y, en
Si usted quiere desarrollar una cultura » Practique las conversaciones
cierto modo, incluso contra la natura-
de la sinceridad, empiece con su desagradables. Los mejores líderes
leza humana. En todos los grupos, los propia conducta y luego trabaje hacia aprenden a dar las malas noticias con
líderes tratan de acaparar y controlar fuera, y mantenga en mente estas suavidad, de modo que la gente no se
la información porque creen que es recomendaciones. sienta herida innecesariamente. Esto
una fuente de poder. Los ejecutivos a no es fácil, así que encuentre un lugar
veces creen que el acceso a la informa-
» Diga la verdad. Todos tenemos el seguro para practicar.
impulso de decir a las personas lo que
ción es un prerrequisito del poder, un quieren oír. Los ejecutivos prudentes » Diversifique sus fuentes de infor-
beneficio que separa a su casta privile- les dicen a todos la misma verdad sin mación. Todos tenemos sesgos. Ase-
giada de los plebeyos a los que lideran. adornos. Una vez que usted obtiene gúrese de comunicarse regularmente
Al parecer, esos líderes se sienten más una reputación por hablar con fran- con distintos grupos de empleados,
inteligentes que sus seguidores, por lo queza, la gente le devolverá el favor. clientes y competidores para que su
cual son los únicos que necesitan –y perspectiva de las cosas tenga más
» Incentive a las personas a decirles matices y facetas.
que sabrían usar– información deli- la verdad a los líderes. Para las
cada y compleja, y que sabrían cómo personas de más abajo en la jerarquía » Reconozca sus errores. Esto
usarla. Incluso hay algunos que gus- es extraordinariamente difícil decirles permite que quienes lo rodean hagan
tan de la opacidad porque les permite a sus superiores verdades difíciles lo mismo.
ocultar errores embarazosos. de asumir, pero justamente son las
» Construya un apoyo organizacio-
Hay un tercer tipo de problema con verdades que deberían saber porque
nal para la transparencia. Empiece
la transparencia que ocurre cuando el los empleados suelen tener acceso a
protegiendo a quienes denuncien
consejo de administración abandona información sobre ciertos problemas
irregularidades, pero no se detenga allí.
que los superiores desconocen. Cree
su responsabilidad de ejercer una Contrate a las personas porque crea-
las condiciones para que la gente sea
real supervisión. Actualmente, pare- ron una cultura de la sinceridad en otro
valiente.
ciera que una cantidad alarmante de lado (no porque son más competitivos
miembros de los consejos sucumbe al » Recompense a los que piensan que sus pares).
distinto. Su empresa no innovará con
“deslumbramiento”: dejan que CEO » Deje que la información fluya. La
éxito si usted no aprende a reconocer,
carismáticos hagan impunemente de mayoría de las organizaciones oculta
y luego a desafiar, sus propios supues-
las suyas (o al menos den rienda suelta información que tal vez sea estratégica
tos. Encuentre a personas que puedan
a una codicia desenfrenada). Un ejem- o privada. Por el contrario, comparta
ayudarle a hacer aquello. Ascienda a
plo es el comportamiento del ex CEO la información a menos que haya una
los mejores. Dé las gracias a todos.
de Hollinger Internacional, Conrad buena razón para no hacerlo.
Black, que gastó US$ 8 millones de los
fondos de sus accionistas para darse el
lujo de comprar una colección privada
de pertenencias de Franklin D. Roose-
velt. Peor aun, Black fue declarado culpable por aceptar truido antes de que los ciudadanos de la zona se hubieran
millones de dólares de pagos ilegales para no competir con enterado. Pero, instados por Lian, la oposición creció rápi-
las subsidiarias de Hollinger. El consejo de la empresa, que damente en Xiamen, mediante e-mails, blogs y mensajes de
incluía a Henry Kissinger, le tenía tanta admiración a Black texto. Los manifestantes organizaron una marcha frente a
que simplemente no supervisó prudentemente. Lo que la alcaldía de la ciudad exigiendo que se cancelara el pro-
Black y el consejo no consideraron en su pacto de silencio yecto. Aunque los censores del gobierno cerraron sus sitios
es que la verdad siempre termina saliendo a la luz. web con presteza, los manifestantes tomaron fotos de las
manifestaciones con sus teléfonos móviles y las enviaron a
Por qué la transparencia es inevitable hoy los periodistas. Se dice que circularon cerca de un millón de
Lo que están aprendiendo los ejecutivos, y muchas veces a mensajes oponiéndose a la planta. El gobierno finalmente
golpes, es que su capacidad de ocultar secretos está desapa- accedió a hacer un estudio de impacto ambiental, y la planta
reciendo, en gran parte a causa de internet. Esto es cierto fue ubicada a 45 kilómetros de la ciudad.
no sólo en las democracias abiertas, sino también en los Si esto puede pasar en China, entonces puede pasar en
Estados autoritarios. Por ejemplo, en 2007 el bloguero Lian cualquier parte. Hoy, cualquier persona con un teléfono
Yue advirtió a los residentes de Xiamen, China, que había móvil y acceso a una computadora podría echar abajo a una
planes para construir una planta química en su bella ciudad corporación multimillonaria. Tratar de restringir el flujo
costera. Hasta hace una década, la planta se habría cons- libre de la información es tan inútil para los ejecutivos cor-

Junio 2009 | Harvard Business Review 5

Lo que se necesita para el futuro: una cultura de la sinceridad
porativos como lo fue para los funcionarios gubernamen-
tales en Xiamen. Un ejemplo instructivo es la decisión de
Guidant de no hacer público un defecto descubierto en
algunos modelos de sus desfibriladores. Esa falla causó que
un número pequeño de los marcapasos implantados hiciera
cortocircuito y funcionara mal, pero según informó el New
York Times, los ejecutivos no dijeron nada a los médicos du-
rante tres años. Guardaron silencio hasta el segundo semes-
tre de 2005, cuando uno de los aparatos estuvo implicado
en la muerte de un estudiante universitario, cuyos médicos
contactaron al diario. Aun cuando fue objeto de serios ata-
ques, Guidant no retiró el desfibrilador sino hasta un mes
después, cuando se produjo otra muerte relacionada con su
producto. Con el tiempo, los aparatos de Guidant estuvieron
implicados en cinco muertes más, y el resultado fue un ca-
tastrófico problema de confianza con los clientes primarios
de la firma: los médicos. La participación de Guidant en el
mercado de los desfibriladores cayó de 35% a cerca de 24%
después del retiro del producto, aparentemente debido al
disgusto que sintieron muchos médicos con la decisión de
Un ejecutivo nos dijo: “Al único mensajero al que le
dispararía es al que llegó demasiado tarde”.
la empresa de ocultar la verdad.
En un marcado contraste con Guidant, algunos líderes
visionarios instituyen políticas destinadas a eliminar se-
cretos y cuyo objetivo es construir confianza entre todos
los stakeholders corporativos. Kent Thiry, CEO de DaVita,
empresa operadora de tratamientos de diálisis, recolecta
datos sistemáticamente y solicita un feedback franco de sus
empleados, ex empleados, clientes y proveedores para evi-
tar que sucedan errores. Thiry busca activamente las malas
noticias y recompensa a los empleados que se las informan.
Para reforzar la confianza, él y sus altos ejecutivos actúan
con prontitud para corregir las prácticas que los empleados
consideran problemáticas y que de no revisarse podrían
regresar a atormentar a la compañía. Y los ejemplos histó-
ricos de muestras inusuales de sinceridad que han creado
confianza pública ya adquirieron un estatus legendario en
empresas como Honeywell, Johnson & Johnson, Nordstrom,
Whole Foods, Continental Airlines y Xilinx.
Cómo crear transparencia
Una cultura de la sinceridad no se desarrolla por sí sola;
de hecho, el acaparamiento de la información todavía es
una constante en organizaciones de todo tipo. Sin embargo,
los líderes pueden realizar acciones destinadas a crear y
6 Harvard Business Review | Junio 2009
fomentar la transparencia. Lo que tienen en común todas
estas recomendaciones es que los líderes deben servir como
modelos: deben compartir más información, buscar con-
traargumentos, admitir sus errores y actuar como quisieran
que actuaran los demás.
Diga la verdad. Cuando se les pide a los seguidores que
clasifiquen lo que necesitan de sus líderes, la confianza casi
siempre ocupa el primer puesto de la lista. Los líderes que
son francos y predecibles –los que les dicen lo mismo a
todos y no cambian sus historias a cada rato– indican a los
seguidores que las reglas del juego no cambiarán y que las
decisiones no serán tomadas arbitrariamente. Con esa se-
guridad, los seguidores se vuelven más dispuestos a tomar
riesgos, a hacer un esfuerzo extra y a jugarse por entero para
ayudar a que los líderes logren sus metas.
Incentive a las personas a decirles la verdad a los
líderes. Para construir confianza se necesita tiempo y con-
sistencia, y tendrá como recompensa un expedito flujo de
inteligencia. A veces eso incluye noticias e información que
los ejecutivos no quieren escuchar. Los ejecutivos lúcidos
aprecian esa sinceridad. Como nos dijo uno de ellos: “Al
único mensajero al que le dispararía es al que llegó dema-
siado tarde”. Sin embargo, son muchos los ejecutivos que
no tienen tal claridad. Lo que no logran entender es que
la confianza es una relación simbiótica: los líderes primero
tienen que confiar en los demás para que los demás confíen
en ellos.
Para los empleados nunca es fácil ser honestos con sus
jefes. Después de varios fracasos de taquilla, se rumoreó
que el magnate de las películas Samuel Goldwyn le dijo a su
equipo en una reunión: “No quiero rodearme de lamebotas.
Quiero que todos me digan la verdad, incluso si pierden su
trabajo por ello”. Esta historia ilustra que para decirle la
verdad al poder se requiere de un oyente dispuesto y de un
hablante valiente. En todas las organizaciones –familias,
equipos deportivos, escuelas, empresas e instituciones gu-
bernamentales– los que están más abajo en la jerarquía tal
vez experimenten, cada cierto tiempo, el terror que implica
el tener que decir verdades no agradables a quienes están
sobre ellos. Atreverse a decirle la verdad al poder a menudo
implica un riesgo importante, ya sea que se trate de un pa-
dre furioso, del matón del barrio o del airado jefe de un estu-
dio cinematográfico. Imagine el valor que habría requerido
un empleado de Enron para confrontar a Jeff Skilling con
 Por qué buenas personas
hacen cosas malas
L
OS EVENTOS EXTRAÑOS y terribles de
la cárcel de Abu Ghraib en Irak hicieron que el
psicólogo social Philip Zimbardo reexaminara
el famoso y controvertido experimento de
prisión que realizó en Stanford, en 1971. En
El efecto Lucifer: el porqué de la maldad (Paidós
Ibérica, 2008), él revisa cómo el experimento
se le fue de las manos: hombres jóvenes asumieron los ro-
les de presidiarios y guardias en una “cárcel” ficticia en el
sótano de un campus, pero los participantes tomaron sus
roles demasiado a pecho y el experimento –programado
para durar dos semanas– fue abortado a medio camino
después de que los estudiantes guardianes empezaron a
abusar de los jóvenes prisioneros.
Zimbardo reanaliza el experimento, junto con los horro-
res ocurridos en los campos de concentración nazis, My
Lai, Jonestown y Ruanda (y que ocurren actualmente en
Darfur), a la luz de dos décadas de investigaciones en
psicología social. Concluye que casi todos nosotros somos
susceptibles de ser atraídos por el lado oscuro, porque
el comportamiento humano está más determinado por
fuerzas situacionales y por dinámicas de grupos que por
nuestra naturaleza inherente. Por ello es que es horrible-
mente fácil crear situaciones y sistemas en los que buenas
personas no pueden resistir la tentación de hacer cosas
malas. Pero, viendo el lado más esperanzador, con la
misma facilidad podemos diseñar sistemas que nos lleven
a un comportamiento virtuoso.
La conclusión de Zimbardo ilumina mejor las raíces del
comportamiento corporativo poco ético que muchos otros
las pruebas del engaño financiero de la empresa. O incluso,
el valor que habría requerido un empleado de GE para sólo
cuestionar al ex CEO de la empresa Jack Welch. Según For-
tune, antiguos empleados de GE contaron que “Welch dirige
las reuniones tan agresivamente que las personas tiemblan
de miedo. Él ataca casi físicamente con su intelecto, criti-
cando, menoscabando, ridiculizando, humillando”.
A principios de los años 70, Albert O. Hirschman señaló
que los empleados que estuvieran en desacuerdo con una
política de una empresa sólo tenían tres alternativas: irse,
decirlo o ser leales. Es decir, podían renunciar por sus prin-
cipios (irse), tratar de cambiar la política (decirle la verdad
análisis publicados sobre el tema. Él demuestra que los
problemas éticos en las organizaciones se originan no con
unas “pocas manzanas podridas”, sino con los “fabrican-
tes de los cajones de manzanas”: los líderes que, conscien-
temente o no, crean y mantienen sistemas que alientan a
los participantes a actuar incorrectamente. Las implican-
cias en la gestión son enormes. En vez de desperdiciar
millones de dólares en cursos de ética diseñados para
exhortar a los empleados para que sean buenas personas,
sería mucho más eficaz crear culturas corporativas donde
se recompense a la gente por hacer cosas buenas.
Además, los hallazgos de Zimbardo arrojan luz sobre el
típico problema organizacional de la presión de los pares y
la renuencia a decirle la verdad al poder. En todos los gru-
pos hay un deseo poderoso de pertenecer. Todos quieren
agradar, ser parte de la “familia”. Por lo tanto, la presión
por actuar en conformidad con el grupo es casi irresistible.
Y nadie quiere ser el que arruina la fiesta, el que le dice al
jefe que tiene la bragueta abierta o que tiene mermelada
en la mejilla. Estas mismas fuerzas organizacionales obsta-
culizan la capacidad de una empresa de innovar, resolver
problemas, lograr metas, superar desafíos y competir.
El único antídoto eficaz es crear un flujo libre de informa-
ción y un clima organizacional en el que no se le tema a las
consecuencias de decir la verdad. Al ampliar las perspec-
tivas que los líderes toman en cuenta, la transparencia im-
pide el pensamiento grupal. Pero su verdadero valor radica
en su capacidad de hacer que los líderes de las organiza-
ciones sean constantemente honestos con los demás y, tal
vez más importante, honestos consigo mismos.
al poder), o seguir siendo parte del equipo a pesar de su
oposición (ser leales). La mayoría de las personas elige la
tercera opción, el camino más fácil. Se tragan todas sus ob-
jeciones ante los dictámenes cuestionables de más arriba,
concluyendo que carecen del poder para cambiar las cosas
o, peor, que serán castigadas si lo intentan. La mayoría de los
ejecutivos espera que sus empleados sean buenos soldados y
que no cuestionen las políticas de la empresa, pero un gran
líder recibirá agradecido los puntos de vista alternativos.
Recompense a quienes piensan distinto. Las compa-
ñías con culturas saludables desafían continuamente sus su-
puestos. Ese trabajo difícilmente puede ser hecho por una
Junio 2009 | Harvard Business Review 7
Lo que se necesita para el futuro: una cultura de la sinceridad
Los desafíos
de la transparencia
LA TRANSPARENCIA TOTAL no es posible, ni es desea-
ble. Las corporaciones tienen un legítimo interés en no
revelar aquella información que sea importante para
su competitividad: el imperativo de la transparencia no
significa que Coca-Cola deba revelar su fórmula secreta
o que Microsoft deba dejar que sus competidores co-
nozcan las especificaciones de su próxima generación
de software. Los secretos estratégicos son necesarios
y razonables, como también lo es proteger la privaci-
dad de sus empleados y clientes. Saber dónde trazar
el límite entre la información que se debe revelar y la
que no es una de las decisiones más importantes que
deben tomar los líderes. Lamentablemente, la reacción
automática en la mayoría de las empresas es tratar toda
información potencialmente embarazosa como si fuera
un secreto de Estado. Creemos que hay una alternativa
más prudente para actuar por defecto: “En caso de
duda, hágalo público”.
Un desafío cada vez mayor en la era de internet y de
los intranets corporativos es el riesgo creciente de la
desinformación, esas acusaciones no comprobadas
que se convierten en verdaderos incendios. En este
contexto, los ejecutivos de hoy deben aprender a usar
la tecnología para contrarrestar la desinformación con
datos y entregar mensajes corporativos honestos. Los
blogs internos en las corporaciones pueden causar
grandes molestias a los ejecutivos, pero aquéllos que
se manejen con la tecnología sabrán usar el medio
para disipar los rumores falaces. Los ejecutivos más
sabios entienden que hasta las críticas ácidas a la alta
dirección son un mecanismo que impide la estrechez de
visión, y que le recuerda a quienes tienen el poder que
es imposible que se guarden toda la información útil.
Si se usa proactivamente, la tecnología puede cose-
char la experticia que yace en el fondo de las organiza-
ciones. Siempre hay alguien más abajo en la jerarquía
que tiene la información o las ideas que necesitan los
que están en la cima, y la nueva tecnología es la mejor
manera de aprovechar ese conocimiento.
En suma, la transparencia tiene ciertos aspectos
desagradables con los que los ejecutivos deben apren-
der a convivir, pero que también pueden convertir en
oportunidades.
8 Harvard Business Review | Junio 2009
persona sentada sola en una oficina; requiere de líderes que
escuchen a los demás. Una historia muy contada sobre Mo-
torola durante su apogeo en los años 80 trata sobre un joven
ejecutivo de nivel medio que se acercó al CEO de entonces,
Robert Galvin, y le dijo: “Bob, escuché lo que dijiste hoy en
la mañana, y creo que estás completamente equivocado. Y te
lo voy a demostrar: voy a despedazar tu argumento”. Cuando
el joven se marchó, Galvin, irradiando orgullo, se dirigió a un
colega y le dijo: “¡Así fue como le quitamos el liderato a Texas
Instruments en el negocio de los semiconductores!”. Durante
ese periodo, en Motorola no había recompensas para quienes
apoyaban el statu quo; los ejecutivos que ascendían eran los
que desafiaban los supuestos existentes y señalaban la desnu-
dez del rey. En las décadas siguientes, la empresa perdió esos
buenos hábitos. Lamentablemente, sostener una cultura de la
sinceridad es incluso más difícil que crearla.
Practique las conversaciones desagradables. Por mu-
cho que la sinceridad sea beneficiosa, se puede hacer un
gran daño no intencional cuando las personas dialogan ho-
nestamente sobre temas difíciles. Por eso es que a los ejecu-
tivos les cuesta tanto hacer evaluaciones de desempeño a los
subordinados cuyo trabajo es deficiente. Y debido a que es
más difícil aún dar feedback negativo hacia arriba –al jefe–,
eso es todavía menos común. No hay forma de hacer que la
entrega de feedback sea agradable para quien debe dar una
mala evaluación o para quien la recibe.
Pero Northrop Grumman descubrió una forma para
enseñar a los ejecutivos a que lo manejen con más tino.
El recientemente jubilado director de ética de la empresa,
Frank Daly, creó un programa en el que los ejecutivos pue-
den practicar las conversaciones desagradables. Les ayuda
a aprender a ser constructivos a la hora de dar un mensaje
negativo, sin ser hirientes. La buena noticia es que esos ejer-
cicios parecen ser cada vez más comunes en las empresas.
Diversifique sus fuentes de información. Los líderes
deben hacer un gran esfuerzo para superar la tendencia
a encerrarse, figurativamente hablando, en las herméticas
oficinas de la dirección. Ellos deberían recordar constante-
mente el secreto que conocen los periodistas, consultores y
antropólogos versados: cuando trate de entender una cul-
tura, lo mejor es buscar fuentes diversas de información
que muestren una variedad de sesgos. Éste es un consejo
simple y obvio, pero son pocos los líderes que se reúnen con
empleados, periodistas, accionistas, reguladores e incluso
con críticos molestos, y los escuchan.
Reconozca sus errores. Los líderes sabios lo hacen. Al-
guien dijo de Gandhi: “No tenía problemas en admitir que
se había equivocado”. Y la admisión del presidente Obama
en su tercera semana en el cargo –de haberse equivocado al
nombrar a altos funcionarios que no habían sido rigurosos
con sus impuestos– fija el estándar contemporáneo para la
forma en la que los ejecutivos deben reparar sus errores.
Admitir que se equivocó no sólo desarma a los críticos, sino
que ayuda a que sus empleados estén más dispuestos a con-
fesar sus propios errores.
Construya una arquitectura organizacional que fo-
mente la sinceridad. Esta tarea comienza con la creación
de normas y estructuras que incentivan a decir la verdad.
Hay prácticas organizacionales que pueden ser útiles, como
las políticas de puertas abiertas, la creación de un ombuds-
man, la protección a quienes denuncien irregularidades y
los blogs internos que son la voz de quienes están abajo en
la jerarquía. La capacitación en temas éticos también puede
ayudar, aunque mucho de esto sea un mero cumplimiento
de las normas para cubrirse las espaldas.
El proceso de selección ejecutiva tiene el potencial de ser
el instrumento institucional más potente para el cambio
cultural, pues el tono lo establecen quienes están en la cima.
Como ya vimos, el comportamiento transparente no es na-
tural entre quienes tienen posiciones de poder. De hecho,
los ejecutivos rara vez son escogidos por su capacidad para
crear una cultura de la sinceridad (el hábito de escuchar a
Admitir que se equivocó no sólo desarma
a los críticos, sino que ayuda a que sus empleados
estén más dispuestos a responsabilizarse
por sus propios errores.
quienes no piensan como ellos no es un rasgo buscado por
la mayoría de las empresas en sus futuros líderes). Lo más
común es que sean elegidos no por una probada capacidad
para trabajar en equipo, sino por su capacidad de competir
exitosamente con sus colegas del nivel ejecutivo, lo que sólo
fomenta el acaparamiento de información.
Cambiar ese sistema es responsabilidad de los consejos
de administración. Los consejos realmente independientes
serían de gran utilidad debido a que por fin podrían poner
freno al ego ejecutivo, y podrían actuar como una instancia
objetiva para decir la verdad. Los ejecutivos descarriados
no enderezarán sus pasos mientras los consejos sigan re-
compensando su mala conducta. Por ejemplo, el consejo
de Raytheon declaró recientemente que promover un com-
portamiento ético era uno de los criterios que usaba para
fijar las bonificaciones de los ejecutivos. Sin embargo, poco
después de que el CEO de la empresa reconoció que había
plagiado gran parte de un libro que supuestamente habría
escrito él, el consejo aprobó entregarle una bonificación de
US$ 2,8 millones. Cuando le preguntaron al respecto, un
vocero de Raytheon explicó que la ética era sólo uno de los
factores que había considerado el consejo. Los consejos de
administración son la última línea de defensa contra el au-
toengaño destructivo y la supresión de verdades cruciales.
Si no son rigurosos en la búsqueda de la verdad, las organi-
zaciones a las que sirven difícilmente tendrán un flujo libre
de la información, tanto interno como externo.
Deje que la información fluya libremente. Los ejecuti-
vos corporativos tienden a mantener privada una gran can-
tidad de información que se podría compartir fácilmente –y
de manera provechosa– con muchas personas. En los últi-
mos 20 años, cada empleado en SRC Holdings, una empresa
diversificada de remanufactura con sede en Springfield, Mis-
souri, ha tenido acceso a toda la información financiera y de
gestión, y a cada uno se le enseña a interpretarla y aplicarla.
El efecto neto, en palabras del director de finanzas de la
firma, “es como tener a 700 auditores internos en cada fun-
ción de la compañía”. La empresa tiene estándares éticos ex-
tremadamente altos y ha sido una maravilla financiera que
genera utilidades impresionantes, crea trabajos y escinde
nuevas empresas sustentables año tras año.
Como ilustra este ejemplo, el intercambio generalizado
de información es crucial, tanto para la eficacia como para
la ética organizacional. Por eso es que los líderes ejemplares
alientan, e incluso recompensan, la apertura y el disenso.
Entienden que las molestias momentáneas que pueden ex-
perimentar son más que compensadas por el hecho de que
una mejor información les ayuda a tomar mejores decisiones.
Lamentablemente, no hay un camino fácil para instituciona-
lizar la sinceridad. La honestidad en la cumbre es el primer
paso, pero la verdadera transparencia, al igual que un balance
financiero saludable, requiere de un esfuerzo continuo, una
atención sostenida y una vigilancia constante.
James O’Toole (jim@jamesotoole.com) es Daniels Distin-
guished Professor de Ética de Negocios en Daniels College
of Business de University of Denver, y es autor de 16 libros.
Warren Bennis (w.g.bennis@gmail.com) es University
Professor en University of Southern California y es autor de
numerosos libros de liderazgo, incluyendo el clásico de 1989
On Becoming a Leader (reimpreso por Basic Books en 2009).
O’Toole y Bennis son coautores (junto con Daniel Goleman
y Patricia Biederman) de Transparencia: cómo los líderes
forjan una cultura de la sinceridad (Alienta, 2008).
Reimpresión R0906F-E
Junio 2009 | Harvard Business Review 9
Copyright of Harvard Business Review América Latina is the property of Harvard Business
School Publication Corp. and its content may not be copied or emailed to multiple sites or
posted to a listserv without the copyright holder's express written permission. However, users
may print, download, or email articles for individual use.