ADMINISTRACIÓN – CAPÍTULO 3

EL MANTENIMIENTO

INTRODUCCIÓN:

Las máquinas y en general todas las herramientas y elementos de trabajo están sujetos a un
deterioro por el paso del tiempo y el empleo que de ellos se hace, sus características físicas
se hacen menos aprovechables, por esta razón, si buscamos que se mantengan los niveles de
producción para los cuales fueron ideadas y creadas, se hace indispensable planear y
desarrollar programas de mantenimiento, con el propósito de obtener los rendimientos
esperados dentro de un costo razonable.

OBJETIVOS:

General:

Describir las actividades que deben desarrollarse con miras a efectuar el

mantenimiento de las máquinas y herramientas que se emplean en las obras de
ingeniería.

Específicos:

Analizar los conceptos de mantenimiento haciendo su descripción con el propósito

de establecer una base sólida en esta actividad de vital importancia.

Examinar los conceptos de mantenimiento preventivo y correctivo, indicando los

beneficios de uno y otro para garantizar el funcionamiento eficiente de las máquinas,
minimizando los costos.

Describir las diferentes tareas de una empresa relacionadas con el mantenimiento

indicando la importancia de esta actividad en el camino de lograr las metas y el
cumplimiento de los proyectos.

Indicar las características generales de los recursos relacionados con las tareas de
mantenimiento.
1. CONCEPTOS GENERALES.

Dada la relación tan estrecha entre los conceptos de servicio, calidad de servicio y
mantenimiento, es necesario definir cada uno estableciendo las relaciones entre ellos.
El servicio, calificado como la utilidad que presta una cosa o las acciones de una persona
(física o moral), para lograr la satisfacción directa o indirecta de una necesidad, es algo
subjetivo, pues se determina por el concepto que una persona tiene, de lo que debe obtener
de otra, en retribución del pago que de alguna forma efectúa.

Desde épocas remotas, el ser humano ha buscado servirse de los recursos materiales que lo
rodean para lograr la satisfacción de sus necesidades, ha creado cada vez más complicados
aparatos partiendo de las características básicas de elementos presentes en la naturaleza y,
así como el rudimentario martillo del cavernícola dejaba satisfecho a su dueño siempre que
requería golpear algo, la avanzada máquina automática de un moderno taller de zapatería
logra complacer a su operario cuando golpea clavos para colocar tacones a un ritmo de 80
por minuto; es claro que si el zapatero mencionado pudiese obtener el mismo servicio
mediante el martillo del cavernícola, sin duda elegiría éste último por su costo menor y el
poco mantenimiento que requiere.

La calidad servicio, entendiendo ésta como el grado de satisfacción que se logra dar a una
necesidad mediante la prestación de un servicio, por su propia esencia implica la presencia
de dos personas o entidades diferentes, el que recibe el servicio y el que lo proporciona. La
calidad de servicio podrá ser evaluada y siempre estará en relación directa con las
expectativas del receptor del mismo; así tenemos por ejemplo, que existe gente dispuesta a
gastar tres o cuatrocientos mil pesos por un lujoso automóvil, cuando es seguro que puede
obtener la misma calidad en el servicio de transporte por una suma menor, lo que aquí se
busca es el servicio que da el carro a su poseedor al hacerlo sentir proyectado como un
triunfador ante los demás miembros de la sociedad.

Considerando los conceptos anteriores, podemos decir que el mantenimiento es la actividad

humana que conserva la calidad del servicio que prestan las máquinas, instalaciones y
edificios en condiciones seguras, eficientes y económicas.

El concebir una máquina como medio y no como un fin, permitirá orientar adecuadamente
los trabajos de mantenimiento que sobre ella se realicen tendientes a la conservación del
servicio. Un aparato o dispositivo es creado de tal forma que proporciona un servicio con la
calidad suficiente para dar satisfacción a una necesidad; es lógico pensar que si la máquina
fue diseñada adecuadamente, todos sus componentes cumplen una función y todos serán
necesarios, por lo que mientras la necesidad que le dio origen no se modifique, las labores
del personal de mantenimiento orientadas a la conservación de las propiedades físicas de un
aparato deberán mantener adecuadamente la calidad del servicio que ésta presta. La
comprensión errónea de este concepto, ha provocado que a través del tiempo el
mantenimiento de las máquinas se haya orientado a la buena conservación de las mismas;
esto queda fuera de toda lógica, pues es seguro que si el servicio que proporciona, por
ejemplo, un teletipo, pudiera lograrse con la misma calidad y eficiencia con el uso de un
pequeño cubo de cristal, el cual además de ser de bajo costo no tiene problemas de
mantenimiento, es claro que éste sería el nuevo teletipo; de esta forma cuando las
expectativas en cuanto al servicio cambian (por la evolución tecnológica, la variación de los
mercados, la mayor competencia, la diversificación, etc.), el mantenimiento deberá
adecuarse a ellos. Tomando en consideración que es el servicio el que se mantiene y las
máquinas las que se arreglan.

La correcta comprensión de la relación entre necesidad, máquina, servicio y

mantenimiento, logrará orientar este último, de tal forma qué en lugar de convertirse en
pérdida para una empresa, sea un camino más hacia el logro de sus objetivos.

Existe un costo total del servicio, el cual es resultado de:

a) Costo inicial del equipo considerando su depreciación.

b) Costo del mantenimiento considerando su incremento.
c) Costo de las fallas de servicio.

Debemos considerar que la compra de un buen equipo nos acarrea costos muy elevados,
sobre todo porque inicialmente su depreciación es muy acelerada, pero dicho equipo va a
necesitar menos gastos de mantenimiento y también se tendrán menor número de fallas. Por
lo que respecta a los costos de mantenimiento, además de irse incrementando con el tiempo
el valor de la mano de obra, también el desgaste del equipo es mayor, exigiendo más mano
de obra de mantenimiento, así como cambio de repuestos que cada vez son más caros
porque es más difícil obtenerlos en el mercado, ya que es imposible que los fabricantes
garanticen la existencia de éstos por períodos muy grandes. Conforme se va aprovechando
ventajosamente el equipo o maquinaria, sus componentes van sufriendo desgastes o
cambios en sus condiciones físicas o químicas, que por necesidad obligan a un aumento en
la frecuencia de fallas del servicio y, por tanto, se pierde el ingreso que origina la prestación
del mismo; de tal manera que estos costos aumentarán en forma sensible hasta
prácticamente ser prohibitivos casi al final de la vida del equipo.

Observando la curva del costo total se comprueba que existe una zona en donde éste es
mínimo, por lo que, si es posible, debe ser cambiada la máquina al comenzar a rebasar
dicha zona; pero teniendo cuidado de garantizar el servicio en primer lugar y, además,
considerando los nuevos gastos de desmontaje o instalación del equipo para fines de costo
total.

FUENTES DE FALLAS EN UNA MÁQUINA.

Las fallas que se originan en un equipo o maquinaria, son ocasionadas por las siguientes
fuentes:

a) La maquinaria o equipo mismo.

b) El ambiente circundante
c) El personal que en él interviene (por mantenimiento, operación o ampliaciones).

La maquinaria o equipo mismo se vuelve una fuente más o menos importante de fallas,
dependiendo de las propiedades eléctricas, mecánicas y electrónicas de sus partes; la
calidad de los materiales empleados en ella; la bondad del diseño y, por último, la calidad
de su instalación en el lugar a donde va a prestar el servicio.
El ambiente circundante se torna una fuente de fallas cuando es agresivo a la maquinaria –
por ejemplo, humedad y temperatura fuera de especificaciones, polvo, humo, salinidad o
acidez, etc.-. Es necesario construir un ambiente adecuado para la maquinaria en cuestión a
fin de reducir al mínimo las fallas por este concepto.

El personal que en él interviene, se comporta como una fuente de fallas cuando sus
habilidades de pensamiento lógico y manuales son de baja calidad; también, cuando no
conoce en forma plena el equipo que va a mantener –en este caso hablamos exclusivamente
del personal de mantenimiento, ya que es el que tiene necesidad de intervenir en forma más
directa en los equipos-. La mano de obra de mantenimiento debe ser cuidadosamente
considerada a fin de adecuarla en cantidad y calidad, pues es tan negativo que haga falta
ésta, como que sobre, ya que en ambos casos baja la calidad del servicio que proporcionan
las máquinas mantenidas. Siempre habrá un punto óptimo en la cantidad de horas-hombre
necesarias para conseguir la mejor calidad de servicio o funcionamiento.

Otro tipo de personal que interviene en los equipos o máquinas es el de operación o sea,
aquel que las maneja; por ejemplo, en grandes talleres donde se tengan tornos, el personal
de mantenimiento los atenderá bajo este punto de vista; pero, el personal de operación (el
tornero) que es el que lo utiliza, también será una fuente de fallas si maneja mal su
maquinaria –es obvio que esto sucede generalmente por ignorancia-. Otro ejemplo, se
puede ver con claridad en el servicio telefónico en donde los usuarios y las operadoras
intervienen directamente en la operación de éstos, de tal manera que si existe ignorancia en
ellos de cómo manejar el equipo, ésta se traduce en fallas del mismo.

El tercer tipo de personal que también origina fallas es el de construcción, o sea, aquel que
tiene que intervenir en las máquinas para modificar su diseño, ampliarlas o simplemente
interrelacionarlas con otras.

En cualquier caso, el personal de mantenimiento será el responsable de la buena

conservación de la maquinaria o equipo, ya que su labor está enfocada a que no se pierda la
calidad del servicio que presta éste, el cual es el verdadero objetivo del complejo en
cuestión. Es inadmisible suponer que tiene prioridad con respecto a las labores de
mantenimiento alguna ampliación o reconstrucción, o simplemente alguna operación, a no
ser que se trate de alguna emergencia.

Todo lo anterior nos hace pensar en el principio esencial del mantenimiento, y éste es:
“Toda maquinaria debe ser intervenida lo menos posible”.

Esto nos lleva al punto de vista de que los equipos o máquinas deben estar preferiblemente
aisladas del elemento humano, el cual hará sus programas de trabajo con base a las políticas
de intervención, y para el personal de mantenimiento son éstas:

a) El servicio que proporciona el equipo tiene prioridad ante todas las demás labores
de mantenimiento.
 b) Deben hacerse constantes análisis de verificación del equipo en conjunto, desde el
punto de vista del que lo opera.
c) Deben hacerse excepcionalmente pruebas y verificaciones sobre el comportamiento
del equipo (en conjunto o algunas de sus partes) para comprobar que éste puede
trabajar, aún en situaciones de compromiso.
d) Toda intervención a un equipo debe estar basada en un diagnóstico.
e) Todo diagnóstico debe estar basado en pruebas y análisis minucioso.
f) Para las labores de mantenimiento correctivo y de planeación del mantenimiento,
solamente se empleará personal hábil para el diagnóstico.
g) Para las labores de mantenimiento preventivo, debe emplearse personal con
habilidad manual.

El segundo punto nos da la base del mantenimiento preventivo, que consiste en establecer
una serie de controles que nos permitan detectar que la maquinaria está dando el
rendimiento previsto y que ésta no sobrepasa los límites de tolerancia calculados
previamente por el fabricante; pero hacemos hincapié en que debe juzgarse con un criterio
de usuario del servicio. Por ejemplo, los programas modernos de mantenimiento para
centrales telefónicas automáticas, están integrados por una serie, más o menos grande, de
verificaciones que indican al personal de mantenimiento cómo se están comportando
aquellas con respecto a los usuarios; mientras este comportamiento esté dentro de los
límites de calidad preestablecidos, dicho personal no efectúa ninguna labor en el equipo;
pero, cuando las verificaciones o inspecciones indiquen que los usuarios empiezan a tener
una baja en la calidad de su servicio, el personal de mantenimiento hace un mayor número
de verificaciones y pruebas, hasta diagnosticar en qué parte del equipo se está generando
una falla, por lo que hasta este momento el personal interviene en el mismo.

Los trabajos de mantenimiento exigen calidad y, sobre todo, la aplicación de un amplio

criterio económico, pues en ocasiones es preferible cambiar una parte de una máquina –
aunque esto a primera vista parezca muy costoso- que cambiar, por creerlo más económico,
una pequeña pieza que no garantice que la máquina pueda continuar trabajando sin
interrupción. También existen ocasiones en que es necesario ejecutar una reparación de
emergencia, pero de buena calidad a fin de programas posteriormente una reparación
adecuada, pues de otra forma quizá se vería demasiado afectado el servicio.

Por lo tanto, para que el personal de mantenimiento consiga un criterio adecuado,

sustentado sobre bases firmes, es necesario establecer, en primer lugar, políticas que
determinen, aunque de una manera general, cómo debe actuarse en los casos más comunes
del mantenimiento. Después del establecimiento de estas normas, se hace necesario
sistematizar el trabajo de mantenimiento estableciendo procedimientos, a fin de ejecutar
éste, en la forma más repetitiva posible, para así lograr un mejor rendimiento. Con los
procedimientos establecidos se puede lograr la simplificación del trabajo, al estudiar y
simplificar los métodos que lo componen, y esto trae la consecución de la estandarización
hasta del tiempo.

El trabajo de mantenimiento debe anteponerse a los trabajos de ampliación o de sustitución

de maquinarias o equipos, y sólo debe subordinarse a las labores de producción, siempre y
cuando el análisis de éstas demuestre que son más importantes, en cuyo caso se programará
la fecha en que se debe intervenir, la cual deberá ser invariablemente respetada.

En algunas empresas es muy común que por respetar sus programas de construcción o
ampliación, hacen a un lado las labores de mantenimiento y hasta en muchas ocasiones
emplean este personal para construir o ampliar, no tardando en dejarse sentir los efectos de
esta política equivocada. Si se ha considerado que es necesario efectuar determinados
trabajos de mantenimiento, hay que hacerlos a toda costa, pues éstos tienen prioridad, ya
que van a proporcionar a la maquinaria de elaboración del producto el grado de
confiabilidad necesario.

Debemos hacer hincapié en que el punto de vista del mantenimiento debe ser tomado con
respecto al servicio. Por ejemplo, supongamos que existe una maquinaria de
funcionamiento y que está suministrando un servicio cualquiera; los trabajos que se
ejecuten en esta maquinaria serán considerados de mantenimiento preventivo, siempre y
cuando el servicio se esté proporcionando con una calidad mayor al “límite inferior de
calidad de servicio” preestablecido.

En caso de que la falla que presente reduzca la calidad de servicio proporcionado abajo del
límite inferior preestablecido, los trabajos que se desarrollen en dicha maquinaria serán de
mantenimiento correctivo.

Este mantenimiento no puede ser programado –por la urgencia del caso-, y lo que hay que
atender es la reposición del servicio, ya sea con la ejecución de trabajos de emergencia o
con el uso de otra maquinaria que lo provea, y así tendremos que en ocasiones podemos
parar la maquinaria que está suministrando un servicio, siempre y cuando se haya previsto
poner otra a que se haga cargo del mismo; también es este caso los trabajos desarrollados
en la primera maquinaria deben ser considerados como de mantenimiento preventivo.

Con el objeto de ilustrar plenamente la diferencia que existe entre el mantenimiento

preventivo y el correctivo, es necesario recordar que es el servicio el que se mantiene, y a la
máquina sólo se le proporciona los arreglos o inspecciones.

2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO.

Por definición, mantenimiento correctivo es la actividad humana desarrollada en

máquinas, instalaciones o edificios, cuando a consecuencia de una falla, han dejado de
prestar la calidad de servicio para la que fueron diseñadas.

Por lo tanto, las labores que en este caso deben llevarse a cabo tienen por objeto la
recuperación inmediata de la calidad de servicio, es decir, que ésta se coloque dentro de los
límites esperados (superior e inferior), ya sea que para tal efecto se hagan arreglos
provisionales o definitivos.

Toda labor de mantenimiento correctivo, exige una atención inmediata, por lo que ésta no
puede ser programada, sólo se tramita y controla por medio de reportes máquina fuera de
servicio por lo que el personal debe efectuar los trabajos absolutamente indispensables,
evitando arreglar otros elementos de la máquina o hacer cualquier trabajo adicional que no
sea necesario para que pueda seguir prestando su servicio.

Este tipo de mantenimiento se divide en: mantenimiento correctivo ligero y mantenimiento

correctivo a fondo, dependiendo de la importancia de los trabajos que hay que desarrollar
para corregir la falta, este mantenimiento pude ser atacado por dos tipos de personal; el de
escasa preparación atenderá el mantenimiento correctivo ligero; el personal especializado
tendrá que atender el mantenimiento correctivo a fondo o ambos. Podemos aclarar que una
persona especializada, con herramientas necesarias, puede atacar cualquier tipo e
mantenimiento, tanto preventivo como correctivo.

El mantenimiento correctivo se controla por medio de reportes “máquina fuera de servicio”,

lo cual debe ser atendido de inmediato, pues un reporte de esto significa siempre la pérdida
de la calidad de servicio. Este tipo de mantenimiento, por su falta de planeamiento y
programación, es el más caro; por lo tanto, debe tenerse cuidado de que al atacar un
mantenimiento correctivo no se traspasen los linderos del mantenimiento preventivo.

Es muy común que el personal de mantenimiento, al ocurrir una pérdida de la calidad del
servicio, ocasionado por la falta de una máquina, aproveche para arreglar algunos otros
elementos de ésta, o cambiar piezas o hacer cualquier trabajo adicional que no es esencial
para que la máquina pueda seguir proporcionando dicho servicio. Como esta labor ha
resultado de una acción imprevista, es difícil que se tenga todo lo necesario para el arreglo
concienzudo de la máquina, dando por resultado que el paro se prolongue innecesariamente
más allá de lo indispensable con el consiguiente aumento en los costos por baja producción.

Todos los casos de mantenimiento correctivo deben atacarse de inmediato, a fin de lograr
que el artefacto proporcione el servicio lo más pronto posible; después, el responsable debe
hacer un reporte de anomalías, con las observaciones que crea pertinentes, a fin de pedir
posteriormente la orden de trabajo de mantenimiento preventivo y programarla en la forma
anteriormente mencionada.

Es indispensable pensar que los trabajos de mantenimiento correctivo, para que sean
económicos, deben ser de emergencia –con este término no queremos decir que deben ser
mal hechos, pues en toda emergencia se puede poner la atención y la calidad debidas para
que ésta asegure el servicio más allá de la fecha en que se calcule se puede hacer el
mantenimiento preventivo-; por lo tanto, siempre que se ejecute algún trabajo de
mantenimiento correctivo, el personal de mantenimiento debe tener el criterio lo bastante
normado para efectuar los trabajos absolutamente indispensables, a fin de restablecer el
servicio de una manera rápida y segura.
Para aumentar la confiabilidad, en muchas ocasiones es necesario tener una máquina de
reserva, lista para entrar en acción –si es posible automáticamente- al sufrir un paro la
máquina normal en servicio. Debe tenerse cuidado de programar para la máquina de reserva
su funcionamiento a intervalos regulares, para comprobar su estado. Además, hay que tener
en cuenta que la confiabilidad ha de aumentarse sólo en maquinarias claves, las cuales, al
parar, ocasionarían que la producción sufriera enormemente.

3. MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Es la actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios, con el fin de

asegurar que la calidad del servicio que éstos proporcionan, permanezca dentro de los
límites presupuestos. Estos trabajos generalmente se toman de las instrucciones que
proporcionan los fabricantes al respecto y los puntos de vista que dan los técnicos en cada
especialidad al visitar cada nueva instalación y corroborar el ambiente circundante y las
condiciones que guarda el lugar o artefacto.

La existencia de diferentes condiciones, equipos, instalaciones, etc., ha determinado a

través del tiempo la necesidad de diferentes prioridades y técnicas para la aplicación del
mantenimiento preventivo, a continuación se mencionarán los criterios de cada una de ellas.

3.1 Mantenimiento periódico.

La prioridad en el suministro del servicio que proporciona una maquinaria (o un conjunto

operativo), es tan grande para ciertas empresas que es necesario reducir al mínimo la
presencia de fallas imprevistas; esto se logra generalmente duplicando el equipo y dándole
mantenimiento a todo el conjunto simultáneamente después de ciertas horas trabajadas, sin
importar si acusa la presencia de fallas o no.

El mantenimiento periódico considera que la probabilidad de cambios en las características

físicas de los componentes de una maquinaria en particular, se incrementa a partir de cierto
número de horas de trabajo y deberá cambiar determinadas piezas sin importar su estado,
inspeccionar otras y proceder conforme el análisis de ellas, limpiar, lubricar, etc. Ejemplo
muy característico de este tipo de mantenimiento, es el dado a los aviones que son
“detenidos en tierra” después de ciertas “horas de vuelo” y desarmados haciendo cambio de
partes aún cuando éstas se encuentren sin falla. La atención de un equipo en el
mantenimiento periódico no causa menoscabo en la calidad de servicio proporcionada, ya
que otra máquina de las mismas características se hace cargo de ésta.

3.2 Mantenimiento progresivo.

Para actividades donde la prioridad de prestación del servicio por parte de una máquina no
sea tan grande como para requerir que esta última esté duplicada, o que exista equipo que
permita parar la principal sin afectación del servicio, se aprovecharán los tiempos ociosos
para darle mantenimiento. El objetivo de este mantenimiento progresivo, es el de realizar
trabajos al equipo en forma racional y progresiva, bajo un programa que aproveche el
tiempo en que éste no está prestando servicio; ya que generalmente los tiempos ociosos no
son tan grandes que permitan desarrollar todas las labores necesarias de una sola vez.

3.3. Mantenimiento técnico.

Es una combinación de los mantenimientos periódico y progresivo, en éste se efectúan

algunos trabajos periódicos al equipo bajo calendario después de ciertas horas de
funcionamiento, pero en forma progresiva, ya que se aprovechan tiempos ociosos para que
de acuerdo con la prioridad establecida, se realicen los cambios de piezas, lubricación, etc.

Este mantenimiento reúne el concepto de “labores de mantenimiento después de ciertas

horas de trabajo” enunciado por el periódico y la utilización de los tiempos en que “el
equipo no está prestando el servicio” del progresivo.

3.4. Mantenimiento analítico.

Los trabajos a efectuar se derivan del análisis de la estadística de fallas, de las

recomendaciones del fabricante del equipo, de las condiciones del lugar donde está
instalado éste, de la calidad de la instalación, de la calidad de la mano de obra de operación,
etc. No se interviene el equipo periódicamente, sino hasta el momento en que el análisis
indique la necesidad de efectuar labores de mantenimiento para prevenir fallas que
reduzcan la calidad de servicio.

3.5. Sintomático.

Labores enfocadas al arreglo de fallas detectadas por medio del estudio de los síntomas
observados en el funcionamiento de un equipo (ruidos, temperaturas anormales, lecturas de
medidores, resquebrajaduras, escape de fluidos, consumo anormal, etc.).

3.6. Continuo.

Labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo éstas o no

necesarias; se basa en el concepto de que mientras mejor “atendida” esté la máquina, su
funcionamiento será óptimo.

3.7. Predictivo.
Son los trabajos ejecutados en una máquina, basados en los síntomas y fallas anteriores que
ésta ha tenido con lo cual se puede suponer que si la máquina muestra síntomas ya
conocidos, ésta va a presentar próximamente una falla como alguna de las registradas
anteriormente.

3.8 Mixto.

Es la aplicación de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al mismo

tiempo.

4. MANTENIMIENTO DIRIGIDO.

En este sistema se diseña, después de realizar estudios (históricos y actuales) minuciosos y

exhaustivos para cada equipo o máquina, una orden de trabajo específica en la cual se
determinan las labores de mantenimiento que ésta necesita tomando en consideración un
principio básico, que es el de “tocar con la mente antes que con las manos”.

El mantenimiento preventivo dirigido, es una suma racional de las actividades o labores

ventajosas que se desarrollan en los demás tipos de mantenimiento preventivo y dirigidas
exclusivamente a las necesidades del equipo, visto en forma individual.
Su nombre de “dirigido” se debe a que todos los trabajos de mantenimiento preventivo que
se ejecutan a un equipo están de antemano comprobados que son necesarios y por lo tanto
son “dirigidos” exclusivamente a donde serán de utilidad, es decir han sido pensados y
analizados previamente, de tal manera que cuando se van a realizar, se sabe ya:

 Qué parte de equipo debe ser intervenido.

 Qué tipo de trabajos se le deben hacer.
 Cuándo se le deben hacer.
 Qué personal técnico lo debe hacer.
 Qué refacciones y herramientas se van a necesitar.
 Qué secuencia de trabajos debe seguirse.

De acuerdo a la magnitud e importancia técnica de los trabajos a desarrollar el

mantenimiento preventivo se divide en dos grandes grupos, el primero de los cuales estará
formado por los trabajos que no necesiten de conocimientos profundos o herramientas
especiales para ser atendidos (mantenimiento preventivo ligero), y el segundo grupo lo
formarán los trabajos en los cuales es necesario el empleo de personal y herramientas
especializados (mantenimiento preventivo a fondo).

Para aclarar el concepto anterior, podemos poner el ejemplo del mantenimiento de un

automóvil. Si hacemos una lista de todos los trabajos que tenemos que desarrollar en él para
darle un mantenimiento económico y seguro, encontramos labores tales como poner agua al
radiador, aire a las llantas, gasolina, aceite, etc., los cuales pueden ser ejecutados por
cualquier persona, aunque ésta no tenga conocimientos serios de mecánica. Sin embargo,
en esa misma lista podemos ver trabajos tales como afinación del motor, descarbonización
del mismo, cambio de anillos, balanceo de ruedas, etc., que obligan la presencia de un
mecánico, con las herramientas necesarias y hasta, muchas veces, especiales
(mantenimiento preventivo a fondo).

Con lo anteriormente dicho queda aclarado que el mantenimiento preventivo puede

necesitar dos tipos de personas para ser atendido, un tipo poco especializado para hacerse
cargo del mantenimiento preventivo ligero y otro muy especializado, para hacerse cargo del
mantenimiento preventivo a fondo. Es de hacer notar que esta última persona, la
especializada, también puede hacerse cargo de trabajos de mantenimiento preventivo ligero,
con el consiguiente aumento de costo de la mano de obra.

En muchas empresas se tiene la tendencia a tener personal bastante preparado y el cual

puede atender tanto el mantenimiento preventivo ligero como el mantenimiento preventivo
a fondo, aún con el aumento de los costos de mantenimiento; ésta es una buena política, ya
que evita la especialización desmedida del personal de mantenimiento, originando esto una
división muy grande las categorías de éste, en perjuicio de la buena coordinación de las
labores de mantenimiento, aunque no hay que olvidar que existen pequeñas labores de
mantenimiento preventivo y correctivos ligeros, que deben ser asignadas al personal de
producción.

La ejecución del mantenimiento preventivo, ya sea ligero o a fondo, debe llevarse a cabo
por medio de programas, es decir, debe planearse, por eso, éste, es más barato que el
mantenimiento correctivo, ya que tanto el material como la mano de obra y el momento de
la labor están adecuados en cantidad, calidad y precio.

Es imposible hacer dos cosas al mismo tiempo con los recursos calculados para una, pero,
sin embargo, siempre se puede escoger cuál de ellas es a la que se debe dar prioridad; así es
que hasta insensiblemente en todos los aspectos de un trabajo existe en él una programación
independientemente de que ésta sea buena o mala; por lo tanto, hay que estudiarla para
hacerla óptima.

Los programas se dividen en:

1. Programas de visitas.
2. Programas de inspecciones, pruebas y rutinas
3. Programas de reconstrucción.

4.1. Programas de visitas.

Estas son listas de los lugares o artefactos a los cuales debe dirigirse el personal de
mantenimiento, de acuerdo con la frecuencia que se haya estimado necesaria, para
desarrollar los trabajos de mantenimiento recomendados por el fabricante (de los
artefactos), y la propia experiencia de los técnicos de mantenimiento en la especialidad..

Es necesario usar dos tipos de programas de visita, a largo y corto plazo. El primero debe
ser anual, preparado por el jefe de mantenimiento. Dicho programa será fijo y será el
resultado de una junta de planeación del mantenimiento, en la que intervendrán los
supervisores de mantenimiento de mayor nivel; se discutirá la cantidad y calidad de trabajo
a desarrollar en cada visita; se determinarán las horas-hombre necesarias y el orden de
prioridad en cada una de éstas. Este será el programa de largo plazo, el cual es estático y
representa el objetivo a alcanzar.

Mensualmente, cada supervisor construirá su programa de corto plazo que abarque las
labores del mes siguiente, entregándolo a su personal de mantenimiento, comprobando más
adelante que se esté cumpliendo con lo previsto.

Los equipos que deben mantenerse dependen del giro y de la importancia de la empresa,
pero generalmente se tiene que atender lo siguiente:

 Máquinas (equipo electrónico, eléctrico, electromecánico, mecánico, etc.).

 Edificios (azoteas, ventanas, pisos, paredes, etc.).
 Sistemas de seguridad (mangueras, extintores, puertas, etc.).
 Transporte (vehículos de todas clases).

Buenos programas de visitas aseguran la atención adecuada de los sujetos a mantener,

debiendo complementarse con buenos diagnósticos y mano de obra del personal de
mantenimiento, lo que se traduce en inspecciones eficientes, pruebas útiles y rutinas bien
ejecutadas.

Es muy importante tomar en cuenta que debe arreglarse o simplemente limpiarse una
máquina, sino hasta que esté uno seguro de que lo necesita; esto lo demuestra el propio
artefacto a mantener, a través de las inspecciones y pruebas cuidadosas que el personal de
mantenimiento debe hacer a fin de comparar el grado de confiabilidad que presenta en esta
fecha, con el recomendado por el fabricante y el especialista de mantenimiento. Por lo
tanto, es muy peligroso –y al mismo tiempo inútil- empezar con la limpieza, los arreglos o
cambios de piezas antes que con las inspecciones.

Para hacer programas de visitas más eficientes, además de las recomendaciones del
fabricante, debe estudiarse el artefacto por el especialista de mantenimiento en esa rama, a
fin de tomar en cuenta el lugar en donde quedará instalado, condiciones de ambiente,
energía eléctrica con la que se alimentará y, además, todo aquello que se considere anormal
para el equipo. También debe comprobarse que el costo por concepto de visitas, y en
general por mantenimiento preventivo, sea más bajo que los costos que redundarían de la
paralización del trabajo por avería de la máquina en cuestión, por lo que hay que tomar en
cuenta la importancia de cada artefacto a mantener. Debe procurarse que las inspecciones,
pruebas y rutinas se programen para ejecutarse sin estorbar los avances de la producción.

4.2. Programas de inspecciones, pruebas y rutinas.

Son listas que indican las partes de un artefacto o maquinaria que hay que inspeccionar,
probar o rutinar; generalmente presentan lugares para anotaciones sencillas durante todo un
año. Deben estar colocadas al lado mismo de la maquinaria a que se refiere el programa,
para permitirle al personal de inspectores y supervisores verificar objetivamente si los
trabajos que indican las anotaciones en este programa, han sido ejecutados en la máquina.

Como se considera que una frase escueta no da la idea plena de lo que tiene que hacer el
personal de mantenimiento, en algunos casos se acostumbra colocar al alcance de éste, un
pequeño folleto –Guía de mantenimiento- que da indicaciones detalladas al respecto.

Cada año se cambiará por un nuevo programa, debiendo ser estudiado el anterior para
comprobar si la frecuencia de las visitas es la adecuada, ya que económicamente la empresa
se ve afectada tanto si son muchas visitas (daños mínimos) como si son pocas (daños muy
repetidos). Para facilitar el diagnóstico se tienen en dicho programa dos columnas, una
indica visita por mantenimiento preventivo y otra por mantenimiento correctivo (falla en el
servicio que presta la máquina), por lo que al terminar el año se podrán comparar estas
anotaciones entre si y podrá analizarse con facilidad si la frecuencia de visitas es la
adecuada, tomando siempre en cuenta otros factores, tales como “edad” y calidad de la
máquina, cantidad de trabajo a que está sujeta, etc.

En estos programas hay que poner un máximo cuidado para su elaboración, pues cada
renglón que en él se considere debe ser debidamente ponderado, a fin de no maltratar la
máquina inútilmente. Hay que tomar en cuenta sólo las revisiones y pruebas de aquellas
partes que nos indiquen la calidad de servicio que está prestando la máquina, pues si bien
los programas de visitas nos obligan a “visitar” cada máquina con una mayor o menor
frecuencia, y como habíamos visto, si ésta no está adecuada, se experimentarán pérdidas
económicas. No es menos cierto que, considerar sin fundamento la atención a una parte de
la máquina, en nuestro programa de inspecciones, pruebas y rutinas, puede ser más
peligroso que lo anterior.

A nadie se le ocurriría hacer diariamente a su automóvil una afinación mayor con la idea de
que de esa manera se tendría perfectamente mantenido el carro, pues aparte de los costos
tan grandes que resultarían, seguramente a los pocos meses se tendrían problemas fuertes
con el carburador, el distribuidor o las entradas de las bujías.

Uno de los grandes problemas del mantenimiento, ya sea correctivo o preventivo, es que
existe muy poco personal preparado para analizar el comportamiento de una máquina y
diagnosticar acertadamente, en primera, si es necesario hacer otras pruebas para asegurar el
diagnóstico y, en segunda instancia, si hay que intervenir en ella. Generalmente se
encuentra uno con personas deseosas de desarmar de inmediato las cosas “para arreglarlas”,
o en otros casos, fundan su diagnóstico en apreciaciones muy subjetivas y poco cuidadosas,
resultando éste erróneo, y probablemente después del cambio de piezas o repuestos, se dan
cuenta de su error y tratan de remediarlo con otro diagnóstico quizás igual al anterior. No
cabe la menor duda de que si todo mantenimiento preventivo o correctivo lo basamos en un
diagnóstico acertado, conseguiremos un mantenimiento perfecto, con lo que tendremos
mayor vida de nuestras máquinas y una gran economía por reducción de paros y costos de
“mantenimiento”.

Los programas de inspecciones, pruebas y rutinas, deben ser revisados cuando menos cada
año a fin de actualizarlos, ya que puede existir un cambio de máquinas o simplemente, por
el envejecimiento de éstas.

4.3. Programas de reconstrucción.

Estos programas indican por quién y cuándo se debe hacer cada trabajo, cuándo debe
empezarse y cuándo terminarse. Es necesario aclarar que cuando se hacen los programas de
inspecciones, pruebas y rutinas, los trabajos de mantenimiento ahí considerados no
forzosamente tienen que ser el 100% de los “necesarios” para obtener un alto grado de
eficiencia en la máquina mantenida, sino que dichos trabajos, deben ser perfectamente
aquilatados, a fin de que sean exclusivamente los indispensables desde el punto de vista
económico. Es decir, tomando como ejemplo un aparato televisor, para hacer en él un buen
mantenimiento sería necesario cambiar periódicamente bulbos, condensadores, resistencias,
etc., ya que éstos, con el tiempo, se van haciendo viejos, cambiando sus características
eléctricas; sin embargo, será tolerable hacer de vez en cuando una limpieza general y el
cambio de los bulbos o partes que vayan resultando dañadas; no puede seguirse la misma
política con todos los equipos, pues la importancia del servicio que prestan algunos nos
obliga a ser cuidadosos en su mantenimiento; pero en cualquier forma, se debe buscar
siempre el mantenimiento más económico, es decir, aquel que garantice un buen servicio de
la maquinaria mantenida con el menor costo de mantenimiento más pérdida del servicio por
paros; debiendo tener cuidado de no sacrificar los gastos de éste y posteriormente tener que
lamentar gastos mayores al vernos obligados a corregir de inmediato fallas (mantenimiento
correctivo) que generalmente se presentan por un mantenimiento preventivo mediocre o
mal calculado.

Por lo tanto, es necesario considerar que los reportes de deficiencias entregados al jefe de
mantenimiento por su personal, están acusando problemas los problemas originados por ese
envejecimiento de nuestra maquinaria; es precisamente este trabajo el que debe ser
programado como labores de reconstrucción, para volver a poner en un nivel aceptable de
funcionamiento a nuestra maquinaria; así que el jefe de mantenimiento, auxiliado por los
reportes de deficiencias, ordenará un estudio en la máquina afectada, con el objeto de
expedir las órdenes de trabajo de mantenimiento (OTM) necesarias, las que serán
programadas a fin de disponer de personal y material en el lugar y momento deseados.
Cuando la labor a desarrollar es pequeña y se cuenta con los elementos necesarios, debe ser
ejecutada de inmediato, pues precisamente para eso se debe haber calculado una parte del
personal de mantenimiento, para llevar a cabo las labores de inspección, prueba y rutina, y
otra parte se debe haber calculado para ejecutar órdenes de trabajo de mantenimiento,
originadas por el personal mencionado en primer lugar, y además, para ejecutar labores de
mantenimiento correctivo en forma emergente.

Con esta disposición, si la administración del mantenimiento está siendo llevada a buen
término, se tendrá que las emergencias disminuirán y que en caso de apuro siempre se
puede contar con personal (frentes de trabajo) dedicado a la ejecución de órdenes de
mantenimiento preventivo, las cuales pueden suspenderse por alguna emergencia. No así el
personal dedicado a la atención de los “programas de visitas” y de “inspecciones, pruebas y
rutinas” que no debe cesar en sus funciones, sino solamente en casos de verdadera
imposibilidad o emergencia, ya que si se suspende la labor de este personal, no se tendrán
órdenes de trabajo de mantenimiento y, por lo tanto, el personal que ejecuta tales órdenes
no tendrá trabajo que desempeñar y, sin embargo, los equipos irán incrementando día a día
su necesidad de ser atendidos hasta que no puedan seguir funcionando.
Esta situación causará emergencia por todos lados, y dará principio el caos y la anarquía en
las labores. Todo el personal se concretará, en estos casos, a dar “palos de ciego” y a tratar
de cubrir emergencias por todos lados perdiendo cada vez más tiempo y tratando de
cubrirlas con más personal, lo cual complicará la dirección del mismo. Así se establecerá un
círculo vicioso del cual será muy difícil salir, pues se perderá la dimensión del problema y
el nerviosismo originado por el ambiente en que se vive, hará imposible ver con claridad un
plan a seguir, pues generalmente se planea para las emergencias y no para, además,
cimentar el orden futuro de un mantenimiento debidamente administrado.

Las órdenes de trabajo de mantenimiento deben contener los siguientes datos, además del
número y cuestiones contables.

a) Cuál es la razón para hacer el trabajo.

b) Fecha aproximada en que se recomienda hacer el trabajo (para evitar paros
imprevistos).
c) Explicar en qué consiste dicho trabajo.
d) Clase de personal que debe ejecutarlo.
e) Lista de materiales y repuestos necesarios.
f) Los croquis y dibujos que se crea necesario, para hacer explicativo y claro el
trabajo.
g) Si es necesario, debe mencionarse la secuencia del trabajo.

FRENTES DE TRABAJO
Se llama frente de trabajo a uno o más puestos (seis máximo) dedicados a ejecutar la misma
orden de trabajo. Estos frentes deben ser básicos y unitarios y compuestos del menor
número de personas (al mando de una de ellas) para que sean más elásticos y adaptables a
las diferentes exigencias del trabajo (y, además, exista la unidad de mando). Su capacidad
inicial de mano de obra puede ser aumentada con horas-hombre generalmente poco
especializada y eventual. Esto hace fácil la programación de sus labores, pues a cada frente
de trabajo podrá asignársele órdenes de trabajo desde su principio hasta su terminación, y
facilitará su programación para dos o tres meses adelante, a fin de que tales órdenes
puedan, con toda oportunidad, irse habilitando de lo necesario.

Algunas empresas usan cuadrillas de diez o veinte hombres a cargo de un jefe o sobrestante
que se dedica a “administrarlas”; esto constituye una gran equivocación que produce un
tremendo desperdicio de horas-hombre, ya que una sola persona no podrá nunca preparar el
trabajo para tanto obrero al mismo tiempo y muchos tendrán que esperar por su turno. Por
lo tanto, es indispensable dividir el trabajo y repartirlo en unidades lógicas de personal o
“frentes de trabajo”.

Por lo que hasta aquí hemos visto, tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo,
determinarán labores perfectamente definidas y de características un tanto diferentes, lo que
permite que dichas labores puedan atacarse con técnicas también diferentes; pues mientras
el Mantenimiento Correctivo (MC) obliga al que lo ejecuta a ser un técnico muy preparado,
para operar aparatos de prueba y llegar a un diagnóstico acertado a través de análisis
inteligentes, el mantenimiento preventivo dirigido (MPD) necesita de técnicos con
adecuada habilidad manual, aunque su habilidad de diagnóstico no esté muy desarrollada,
ya que éstos atacarán sus labores por medio de órdenes de trabajo generalmente bien
explicadas y las cuales deben darse a este personal de acuerdo con su preparación técnica y
en ocasiones hasta pueden ser ayudados por algún técnico más preparado o por el propio
supervisor, siendo además posible y recomendable que antes de la labor ya se tengan
preparadas las herramientas y materiales necesarios así como programado el tiempo
oportuno de principio y terminación de estos trabajos.

Sólo podemos agregar para abundar en las características del personal de mantenimiento,
que dicho personal debe ser dividido en estas dos grandes categorías y éstas son:

1. Para el MC son necesarios técnicos de primera y con habilidad para el diagnóstico.

2. Para el MPD se utilizarán técnicos con habilidad manual.

Lo anterior es sin olvidar que en el mantenimiento preventivo o correctivo, siempre

existirán actividades ligeras que pueden ser desarrolladas con personal de poca preparación.

5. LAS INSPECCIONES.
5.1. Generalidades.

La inspección, como función de apoyo o de staff, probablemente es una de las labores

menos utilizada en nuestro medio, por lo que para aclarar el concepto de la inspección
podemos pensar en que si tenemos que atender en sus necesidades a los componentes de
una maquinaria de mantenimiento, es lógico que pasará lo mismo con esta última; que tiene
que observarse que no falle; por lo que también necesitamos establecer puntos de control
que nos sirvan de referencia para conocer su comportamiento.

Precisamente estos puntos de control son los que revisa periódicamente el inspector; y
todos ellos deben llevar a la detección de fallas en la maquinaria de mantenimiento, las
cuales serán siempre fallas humanas. A un inspector sólo le deben interesar las faltas
encontradas en los artefactos o en los procedimientos, desde el punto de vista que éstas son
producidas por alguna anormalidad en la maquinaria humana, encargada de su atención.

La preparación de los inspectores debe incluir un conocimiento profundo en la técnica que

va a inspeccionar, así como en los diferentes procedimientos que allí se utilizan.
Desafortunadamente, los buenos técnicos tienen tendencias a dedicar más tiempo al arreglo
de faltas en aparatos, que a analizar la falla humana que las originó y corregir ésta. Es muy
común encontrar a un inspector de esta clase que, al observar, por ejemplo, que el personal
de mantenimiento tiene problemas con un motor de combustión interna, dedica
personalmente horas y horas a la compostura del mismo; y una vez conseguido el arreglo
se olvida de la causa del problema, el cual de seguro se originó por falta de pruebas o de
inspecciones oportunas o, simplemente, por un cambio de aceite no efectuado a tiempo, que
causó un gran perjuicio a la máquina.
Si investiga por qué no se hizo este cambio, tal vez encontrará que el personal de
mantenimiento tiene problemas para conseguirlo; es precisamente en este punto donde debe
dar soluciones el inspector sin perjuicio de aconsejar técnicamente o hasta ayudar a reparar
la máquina, pero su labor más valiosa está en la solución de los problemas humanos.

El inspector visitará periódicamente y de acuerdo con un “programa de visitas”, las oficinas

y lugares de trabajos del personal de cada división inspeccionando los puntos de control,
previamente escogidos y anotados en su programa de inspecciones.

Las anomalías encontradas deben ser corregidas de inmediato por el propio personal de
mantenimiento; pero si por algún motivo esto no es posible, el inspector levantará una
“nota de inspección” describiendo el problema encontrado, el por qué del mismo y su
solución y la entregará al personal de mantenimiento. En esta forma, seguirá operando el
inspector, hasta completar su ciclo de visitas, al final del cual será recibido por el jefe del
departamento, a fin de enterarlo de su labor y comentar con él las notas de inspección
levantadas; posteriormente, vigilará que se cumpla lo ordenado en estas notas.

El jefe del departamento debe vigilar que por ningún motivo se dejen de llevar a cabo las
visitas de inspección en la forma prevista, ya que es muy fácil perder de vista el verdadero
espíritu de la inspección y usar a este personal en labores propias de mantenimiento. Si la
inspección se descuida, se vivirá el fenómeno de que la maquinaria de mantenimiento, al
presentar fallas que no son detectadas oportunamente, baje en su rendimiento y calidad de
servicio, con prejuicio inmediato para la maquinaria de producción, empezándose a sentir
las emergencias y la necesidad de que al inspector se le solicite en varios lugares a la vez.

Con esta disposición, trabajando normalmente, se tienen los elementos de información

necesarios para que el trabajo del jefe del departamento sea más efectivo, pues éste tendrá
la facilidad de vigilar y verificar, sobre los programas de visitas, los trabajos de
inspecciones y las notas de inspección de cada inspector, el cumplimiento tanto de la labor
de éste como de la del personal de mantenimiento de cada una de las divisiones, pudiendo
comprobarlo esporádicamente en el terreno, si él lo juzga necesario.

5.2. Inspección Preventiva.

Esta es la serie de observaciones llevadas a cabo para verificar la actuación humana sobre
los equipos, instalaciones y procedimientos a su cargo, antes que el servicio que prestan
estos elementos acuse falla.

Para conseguir una aplicación y uso adecuado de estas observaciones, así como para
facilitar su control, es conveniente dividir los programas y reportes de inspección en:

1. Programas de visitas.
2. Programas de inspecciones.
3. Programas de rehabilitación.
4. Notas de inspección.
5. Informes de calidad de servicio.

5.2.1 Programa de visitas.

Son listas de los lugares o artefactos que debe verificar cada inspector; en ellas, se muestra
también la frecuencia y fechas en que deben hacerse las visitas. Existe un programa de
visitas anual (a largo plazo) y uno mensual (a corto plazo). Ambos los elabora a su tiempo
el inspector quien se basa en el programa de inspecciones y, además, en su criterio normado
por su conocimiento de los problemas que presenta la maquinaria de mantenimiento. Una
vez terminados por el inspector estos programas de visitas, los pondrá a consideración del
jefe de su departamento a fin de comentarlos y hacer las correcciones pertinentes.

Los programas de visitas anuales, como todos los programas a largo plazo, no deben sufrir
variación durante el transcurso del año, ya que éste representa la meta a lograr y que se ha
impuesto el supervisor para asegurar una supervisión óptima.

En cambio, el programa mensual tendrá que ser confeccionado unos días antes de empezar
el mes que éste cubre, a fin de recoger en él la realidad de las situaciones, o simplemente,
acercarse más a éstas, tomando en cuenta las variaciones anteriores, así como las que se
prevean en el momento, pues resulta lógico que se tendrá una visión más próxima (y por lo
tanto más clara) de los diferentes problemas por atacar. En los programas mensuales se
involucrará todo el trabajo que, además del indicado para el inspector en el programa anual,
tenga esta persona que realizar en el período próximo.

5.2.2. Programas de inspecciones.

Estos programas son listas de las diferentes actividades básicas que debe desarrollar un
inspector al llegar al lugar indicado por su programa de visitas. Estas listas le muestran los
puntos a observar para poder detectar las posibles fallas en el funcionamiento de la
maquinaria de mantenimiento. Su contenido lo lleva a analizar tanto las funciones
administrativas como técnicas de la división correspondiente; él tiene que estar instruido
para saber lo que indica cada renglón allí contenido, de forma que si, por ejemplo, investiga
lo relativo al análisis del puesto, debe saber que existe un manual en la empresa y
corroborar que los ocupantes de cada puesto lo conocen plenamente, pudiendo comprobar
que las actividades que éstos desarrollan son las mencionadas en el contenido del análisis
del puesto. En caso de alguna divergencia, procederá a corregirla si ello es posible, o en
caso contrario, levantará una nota de inspección.

Los programas de inspecciones nacen del análisis que es necesario hacer a la maquinaria de
mantenimiento para determinar sus lugares claves e idóneos de supervisión, los cuales
indicarán si existen fallas incipientes en dicha maquinaria. Estas formas tienen, además, un
lugar para hacer anotaciones en cada actividad revisada, la fecha de la revisión, y el número
de nota de inspección que tuvo que levantarse. Es conveniente hacer, por cada división del
departamento, un programa de éstos para facilitar la inspección y además, formar la base
del “libro de trabajo” del inspector, que más adelante mencionaremos.

Suponiendo que se tiene un solo inspector para todo el departamento de mantenimiento y

que se pretende elaborar, previa junta de planeación, los programas de inspección, se
empezaría por analizar a fondo las funciones de cada una de las divisiones que lo integran,
así como de las secciones que forman a estas últimas.

Dando por hecho que ya fue elaborado el programa de inspección correspondiente a la

división de electrónica, se procedería a elaborar el de cualquier otra división, seguramente
el de electromecánica, y así sucesivamente hasta terminar con los cuatro programas de
inspección que en este caso serían necesarios.

Para aclarar más este punto, se puede suponer que al analizar las funciones de la división de
electromecánica se tiene lo siguiente:

En primer lugar, en la oficina del propio jefe de la división se encontraron tres puntos clave
a inspeccionar:

1. Que el organigrama de la división esté bien estudiado, entendido y puesto al día por el
jefe de división.
2. Que existía, de parte del jefe, una proposición de cursos para promover el desarrollo
de su personal.
3. Que la gráfica de control esté al día y haya sido analizada por el jefe, auxiliado por el
presupuesto de daños correspondiente, y que, además, haya tomado las providencias
necesarias para corregir las desviaciones principales.

En la oficina administrativa se determinaron seis puntos de inspección; en la de programa,

cinco; en la sección de equipos, once, y por último, en la sección de líneas otros once;
precisamente estos puntos forman las actividades del inspector anotadas en el programa de
inspección.

Se vuelve a hacer notar que el inspector debe estar instruido en lo que necesita buscar al
analizar cada uno de estos puntos, pues no basta que él informe que “no esta atendido”
alguno de ellos sino que debe investigar el porqué y enseñar el cómo hacerlo. Así, por
ejemplo, si se encuentra que no existe ninguna propuesta de cursos por parte del jefe de la
división y su investigación le hace suponer a dicho jefe no se le ha instruido para hacerla,
debe dar la instrucción necesaria –si es posible hasta haciendo él mismo la proposición de
cursos—hasta quedar convencido de que dicha función fue plenamente entendida por él o
las personas encargadas de hacerla. Existen casos en que basta sólo una recomendación
verbal o por escrito (nota de inspección) para corregir el defecto encontrado.

La cantidad de lugares, procedimientos o máquinas a inspeccionar generalmente es grande,

pues en el ejemplo mostrado se obtuvieron no menos de dos hojas por cada división del
departamento, acerca de las cuales ya se había mencionado que forman la base del “Libro
de Trabajo” del inspector, el cual lo acompañará siempre durante sus visitas de inspección
de cualquier tipo (preventiva o correctiva), a fin de hacer en él las anotaciones necesarias.

El “Libro de Trabajo” debe estar formado por:

a) Una copia del programa anual de visitas.

b) Una copia del programa mensual de visitas (según los meses transcurridos).
c) Una copia del programa de inspecciones de cada división.
d) Una copia del control de notas de inspección.

5.2.3. Programas de rehabilitación.

Si se piensa por un momento que existe una empresa estructurada a la perfección y,

asimismo, funcionando en una forma ideal, se llega al supuesto de que el personal de
mantenimiento también tiene sus labores perfectamente definidas y conocidas por sus
integrantes, y que éstos son verdaderamente aptos y las desarrollan adecuadamente; de esta
forma, teóricamente no existirán problemas en el funcionamiento de ese conjunto de
hombres y máquinas al que llamamos maquinaria de mantenimiento.

Conforme el tiempo pasa, cambian las políticas, la tecnología, los procedimientos, etc.; este
dinamismo produce relaciones y reacciones complejas en el conjunto de los recursos de la
empresa, modificándola constantemente. Por lo tanto, y en lo que respecta a la maquinaria
de mantenimiento, se tendrá también la necesidad de estar en constante vigilia, a fin de
reacomodarla o reestructurarla, con objeto de rehabilitar el servicio de mantenimiento que
está prestando. Con el análisis de las informaciones hechas durante las inspecciones a la
maquinaria de mantenimiento, el inspector estará en posibilidad de recomendar y auxiliar a
su jefe inmediato ( jefe de mantenimiento), a fin de elaborar los programas de
rehabilitación a que nos estamos refiriendo. Esto es un enfoque similar al que se le da a los
programas de reconstrucción hechos por el personal de mantenimiento, y discutidos
anteriormente sólo que la diferencia estriba en que en este caso, las labores se desarrollan
sobre máquinas exclusivamente y en el caso de los programas de rehabilitación hechos
entre el jefe de mantenimiento y el inspector, involucra tanto personas como máquinas o, en
último caso, solamente las primeras.

5.2.4. Notas de inspección.

Las notas de inspección serán levantadas por el inspector mostrando una a una las
irregularidades que por algún motivo no pudieron ser corregidas de inmediato y, que
además ameriten registrarse o requieran trámite posterior. Estas notas se preparan por
duplicado, dejando el original a cargo del personal de mantenimiento afectado . En estas
notas se mencionara el problema encontrado, dando explicación ligera, pero clara de este. A
continuación se dirá la causa del problema y por ultimo la proposición del inspector,
minuciosamente detallada, para corregirlo. Además, allí se llevara un pormenor de los
trámites que se van efectuando hasta terminar de atender el trabajo que la nota cubre.

Cada inspector llevará una numeración corrida de sus notas de inspección, empezando y
terminando con el año; esto hace posible controlarlas en la hoja. “Control de notas de
inspección”, debiendo tachar de ahí las notas atendidas pero sin destruir las copias de estas
hasta corroborar en su próxima visita que su contenido fue atendido a satisfacción.
Mensualmente, al terminar su programa el inspector tendrá una entrevista con el jefe de
mantenimiento para informarle de los problemas encontrados y las soluciones
recomendadas, así como para criticar las notas de inspección recientemente levantadas.

5.2.5. Informes de calidad de servicio.

Como el principal objetivo del personal de mantenimiento es “conservar económicamente y

en perfectas condiciones el servicio que presta los edificios, instalaciones o artefactos de la
empresa”, es natural considerar que es necesario contar con un sistema de informes que
hagan posible verificar de modo objetivo y con la rapidez adecuada si dicho servicio se está
suministrando dentro de los límites de calidad previamente establecidos.

Como la calidad del servicio está en razón inversa al número de faltas, se necesita analizar,
para cada elemento sujeto a mantenimiento, los tipos de fallas más comunes, así como su
frecuencia y cantidad; esto, comparado con el punto de vista económico, proporcionará una
idea de la cantidad de daños que se puedan tolerar, lo que servirá de base para el
establecimiento del límite anual o meta anual de calidad de servicio, la cual se dará a
conocer a cada una de las divisiones del departamento.

El paso siguiente es el diseñar y establecer un informe mensual de la cantidad y tipo de

daños que se registraron en edificios, instalaciones y artefactos, a fin de tener al tanto a los
interesados acerca de la calidad de servicio resultante de las labores de mantenimiento que
se están llevando a cabo y así puedan compararlos con la meta preestablecida, con lo que
podrán conocer si existen desviaciones con respecto a ésta.

Una de las mejores herramientas para controlar la calidad de mantenimiento en forma

objetiva y hasta cierto punto histórica, es la de las gráficas de control de calidad; dichas
gráficas deben existir tanto para uso del personal de mantenimiento como para uso de los
inspectores de mantenimiento. Cada mes se pasará el resultado de los informes de daños a
estas gráficas, pudiendo de este modo ser comparados con la meta, facilitando al inspector
o en su caso al supervisor correspondiente, la detección de alguna desviación importante a
la meta o límite de tolerancia establecido.

En el caso especial del inspector, cuando corrobore que la cantidad de daños ocurridos en el
mes sobrepasa la meta, seguirá atendiendo su trabajo con el método de inspección
preventiva, pero cuando sí la sobrepase, el inspector procederá de acuerdo con el control
por excepciones, atendiendo lo más rápidamente posible el caso que se le presente como
primera prioridad. Esto lo llevará al lugar de los hechos, atendiendo en primera instancia el
problema que lo obliga a ir y si lo considera oportuno, aprovechará para hacer labores de
inspección preventiva.

Se insiste en que el inspector analizará los problemas para encontrar fallas humanas y no de
maquinaria exclusivamente, por lo que tendrá poca necesidad de hacer labores propias del
personal de mantenimiento.

Cada empresa tiene sus propios problemas de mantenimiento, pero siempre es posible
construir gráficas de control eficientes, las que naturalmente se tendrán que ir depurando
con el tiempo y con los estudios que se hagan periódicamente al sistema.

5.3 Inspección correctiva.

Es la serie de observaciones llevadas a cabo por los inspectores, para verificar la actuación
humana sobre los equipos, instalaciones y procedimientos, cuando el servicio que prestan
éstos salga de los límites de tolerancia establecidos.

Durante el desarrollo de las labores del departamento de mantenimiento, se vivirán en

mayor o menor grado situaciones de emergencia que forzosamente deben ser analizadas por
los inspectores para investigar la causa o error humano que las originó.

La inspección correctiva se emprende cuando existe un reporte “Máquina fuera de servicio”

o por los resultados mostrados en el informe mensual de calidad de servicio y anotados en
las gráficas de control de calidad. Se procederá de inmediato y de acuerdo con la magnitud
de la falla, hasta comprobar que el servicio ha sido restablecido. Una vez obtenido esto, el
inspector levantará, si es necesario, una nota de inspección, o en su caso, sugerirá la
necesidad de hacer un programa de rehabilitación.

6. LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS DEL MANTENIMIENTO.

6.1. Generalidades.

No existe una sola empresa que no tenga necesidad de contar con personal de
mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su producción no se vea
afectada por fallas imprevistas. Conforme va siendo más importante la empresa, tal
necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un núcleo preponderante que
exige su propia organización racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va
automatizando, surgiendo así un fenómeno que en la actualidad se presenta en casi todas las
compañías telefónicas del mundo: que el número de individuos que trabajan en cuestiones
de mantenimiento es enorme, comparado con el personal de producción. Esto es fácilmente
comprensible si se considera que el producto de una industria como ésta es la comunicación
a distancia, la cual se obtiene con el uso de instalaciones llamadas redes y centrales,
urbanas y suburbanas; estas últimas necesitan un personal para ser operadas; dichas
personas, conocidas comúnmente como operadores o telefonistas, forman parte de todo este
complejo (redes, centrales y operadores) que hace posible la realización del producto.
Conforme se van automatizando más y más las centrales, van necesitando menos del
auxilio de los operadores. No pasa lo mismo con respecto al personal de mantenimiento,
pues éste tiene que ser aumentado en calidad y en cantidad a cada nueva central adquirida.
Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra, es mayor que el
aumento en cantidad, pues una central con diseño de hace 36 años necesita 1.5 hombres por
cada 1.000 líneas, en tanto que una moderna necesita 0.6 hombres por cada 1.000 líneas,
solamente que en este último caso la preparación técnica del individuo debe ser muy
superior. De cualquier empresa puede decirse lo mismo, y otro ejemplo lo tenemos en las
instalaciones del metro, en la ciudad de México, en donde el personal que opera, el que
ejecuta directamente el servicio, es mínimo (una persona por tren) y el que mantiene es el
núcleo más importante.

Hasta este momento nos hemos referido, al departamento de producción de cualquier

empresa, ya que éste es la razón de ser de la misma y los departamentos restantes, aunque
también muy importantes, tienden a conseguir el mismo objetivo, pero mediante
procedimientos más administrativos que técnicos.

Por lo tanto y debido a que la necesidad de personal de mantenimiento se va desarrollando

lentamente aunque en razón directa con la ampliación de la empresa, es lógico que nos
encontraremos con departamentos de mantenimiento mal comprendidos por los altos
funcionarios y por lo tanto, falsamente estructurados, por lo que siempre será muy sano
establecer una junta de planeación a fin de darle una forma adecuada y definida, en
funciones y relaciones, a dicho departamento.
6.2. Planeación.

En primer lugar, se debe establecer el objetivo del departamento, a fin de que quede escrito
y claro, para todo el personal de la compañía, objetivo que será el de “conservar, en
condiciones seguras, eficientes y económicas la calidad del servicio que prestan las
máquinas, instalaciones y edificios de la compañía”; por lo tanto, las funciones generales de
este departamento serán: planear, organizar, ejecutar y controlar todas las labores de
mantenimiento necesarias para la empresa. A continuación se establecerán, también por
escrito, las políticas que normarán el criterio para la organización o reestructuración de este
departamento; una de ellas podrá ser el emplear para el objeto, personal contratista; y otras
más podrán delimitar la acción de éste, aclarando plenamente los alcances del personal
propio. Cada compañía en particular, tendrá sus propias políticas adecuadas en amplitud y
en número, pero deberán estar por escrito y ser perfectamente conocidas por el personal, de
acuerdo con el puesto que desempeñe.

A continuación se estudiarán todas las funciones por desarrollar, a fin de agruparlas y

bosquejar el organigrama del departamento.

6.3. Organización.

Se ha considerado que los trabajos de mantenimiento, esenciales en la mayoría de las

empresas, son desarrollados en:

a) Equipos electrónicos.
b) Equipos electromecánicos.
c) Equipos eléctricos.
d) Equipos mecánicos.
e) Edificios.

Como por cuestiones económicas, no conviene que todas las labores de mantenimiento
queden a cargo del personal de la propia compañía, ya sea porque éstas son poco frecuentes
o porque exigen personal muy especializado, es necesario contar con contratistas de
mantenimiento. Al aceptar a uno de éstos es importante que en sus obligaciones aparezcan,
entre otras, la de usar la misma mecánica, en su forma o manera de trabajar, que la del
departamento de mantenimiento de la empresa, y lo que es más, todos los contratistas deben
quedar a las órdenes directas del jefe de la división correspondiente, de forma que se
proyecte en su manejo como una extensión de la fuerza de trabajo de éste, a fin de asegurar
la coordinación, condición necesaria en todas las labores de mantenimiento de la compañía.

Con todo lo anterior tenemos bosquejada la línea de nuestro departamento de

mantenimiento, el cual, en este caso, estaría integrado por las entidades siguientes:

a) División de equipos electrónicos.

b) División de equipos eléctricos y electromecánicos.
 c) División de equipos mecánicos.
d) División de edificios.

Es indiscutible que existen funciones idénticas en cada división, las cuales sería muy
conveniente manejarlas como funciones de apoyo (staff) para todo el departamento. Serían
por ejemplo, las de tipo puramente administrativo, tales como elaboración y control de
nóminas, trámites generales del Seguro Social, elaboración de reportes, memorando y toda
clase de documentos generales del departamento, archivo, etc. Otra función general y por lo
tanto, función de apoyo, o lo que comúnmente se llama función del staff, será la de
programación y presupuestos, que prácticamente es la oficina cuya obligación principal es
establecer juntas de planeación para el mantenimiento preventivo, de donde se deducen los
programas de visitas, los de inspecciones, pruebas y rutinas o los de reconstrucción, y por
ende, establece los presupuestos que servirán de base al control. Esta oficina hará del
conocimiento del personal adecuado, los programas y presupuestos, y también irá
informando mensualmente los resultados obtenidos, para que puedan ser comparados con lo
presupuestado para cada división y cada una de éstas pueda poner en práctica los
correctivos necesarios. Otra función de apoyo muy importante, es la correspondiente a la
ingeniería de métodos, aplicada a los de mantenimiento, es decir, la simplificación del
trabajo de mantenimiento, la cual se logra analizando y corrigiendo los métodos y como un
número variable de éstos forma un procedimiento, tendríamos necesidad de una oficina que
se hiciera cargo de esto, la cual, en primera instancia, tendría que escribir todos los
procedimientos implícitos, hasta obtener el “Manual de procedimientos”, que sería criticado
a fin de determinar cuáles deberán ser corregidos y hacerlo según su orden de prioridad.

Es necesario recordar que siempre será mejor trabajar con un procedimiento conocido,
aunque éste sea malo, que no tener ninguno al respecto. Posteriormente, esta oficina tendrá
como objetivo de rutina la mejora de procedimientos. Otra función staff es la inspección de
las labores de personal –investigar si se están aplicando correctamente los procedimientos,
o en caso contrario, dar la enseñanza necesaria para que éstos sean comprendidos y
llevados a la práctica-. Esta función no se contrapone con la labor del gerente o jefe de la
división correspondiente, ya que este último tiene función de supervisor y, por lo tanto, el
mando directo de su personal. El inspector solo tiene autoridad de apoyo (staff), por lo que
se concretará a indicar al personal de línea (en el nivel adecuado) las deficiencias
encontradas y la forma de corregirlas.

Ahora se necesita definir la carga de trabajo para cada puesto y hacer los análisis de puesto
de cada categoría que resulte de la división detallada del trabajo, con el objeto de que la
oficina administrativa tenga un manual de todos ellos, así como cada jefe o supervisor
tenga los correspondientes a su división, sin perjuicio de que debe conocer los de todo el
departamento.

Así se tiene que indicar cuáles son los pequeños trabajos de mantenimiento preventivo y
correctivo ligeros que debe hacer el personal de producción (tales como aceitar su torno,
limpiar su lugar de trabajo, etc.), con objeto de que éstos también estén considerados y
exista siempre un responsable de su ejecución.
Con los puestos diseñados y relacionados perfectamente y con auxilio de los análisis de
puesto, así como de la calificación de méritos de cada trabajador existente, o los resultados
de la selección de personal de nuevo ingreso que nos proporciona el departamento de
relaciones industriales de la compañía, se estará en posición de llenarlos con las personas
más adecuadas, tomando nota de los conocimientos o habilidades que pudieran faltarles,
con el fin de recomendar a relaciones industriales los cursos necesarios para su completo
adiestramiento, a fin de poderles delegar la autoridad necesaria a cada puesto y sus
ocupantes puedan responder de su actuación ante sus superiores.

6.4. Ejecución.

Para lograr que el personal a nuestras órdenes, ejecute su trabajo con un espíritu lleno de
satisfacción y orgullo, lo cual aumentará necesariamente su rendimiento, es indispensable
que lo motivemos y esto lo podemos lograr en la forma descrita en el proceso
administrativo. Además, sabemos que generalmente se obtienen grandes resultados con el
reconocimiento, la realización, etc. Debemos estar concientes de que si un empleado a
nuestras órdenes hace esfuerzos por superarse, no es contrario a la motivación el que se lo
hagamos saber en una forma adecuada al esfuerzo mismo. Debemos desechar la práctica
anticuada de exigir por exigir, aún viendo que el esfuerzo de nuestro personal es mayor de
lo que normalmente está obligado a dar; esto se basa en la peregrina idea de creer que al
reconocer el esfuerzo del subordinado éste dejará de hacerlo por haber quedado satisfecho
su ego. Nada más erróneo, pues al exigir sin medida se corre el peligro que llegue el
momento en que el sujeto no sepa lo que su jefe desea de él. Recordemos a Iván Pavlov,
fisiólogo ruso que sustentó la ley de los reflejos condicionados y quien experimentando con
animales comprobó que si al dar sus alimentos a un perro se le mostraba una luz circular y
cuando se le castigaba se le mostraba una luz elíptica, después de algunas prácticas el perro
contestaba con demostraciones de alegría a la luz circular y se aterrorizaba al ver la elíptica.
Más adelante, la elipse fue reducida en su eje mayor poco a poco, de tal forma que al
animal le fue costando cada vez más trabajo determinar qué decisión tomar (debido a que la
figura se asemejaba cada vez más a un círculo), hasta que llegó un momento en que el perro
no supo si su decisión sería buena o mala, perdiendo el control y desquiciándose
completamente al no saber por qué se le castigaba o se le premiaba. Para su reeducación
tuvieron que emplearse más esfuerzos de los que inicialmente fueron necesarios.
Experimentos posteriores demuestran que también los animales racionales somos
susceptibles al desquiciamiento cuando no podemos saber si nuestra actuación es buena o
mala y esto sucede normalmente si se nos da “trato de máquinas”.

Es indiscutible que si nuestros subordinados muestran deseos y hacen esfuerzos mayores de

los que tienen obligación y sin embargo, no obtienen resultados, la falta está en nosotros,
porque no estamos administrando y, por lo tanto, estamos ocupando un puesto que
moralmente no nos pertenece.
Claro que puede darse el caso de que tengamos poco tiempo en él y que encontramos en un
caos a todo nuestro departamento, pero estaremos obligados a detectar que la falla de
nuestros subordinados, a pesar de sus esfuerzos extras, está en nuestra mano corregirla y no
en la de ellos. Por lo tanto, debemos acercarnos a ellos, entenderles, analizar sus problemas,
hasta que estemos seguros de que existe entre ellos y nosotros una comunicación franca;
corroborar que entienden su puesto y las relaciones de éste con los demás; que dominan sus
procedimientos y los llevan a la práctica; en fin, que los problemas que tengan que resolver
sean los suyos y no los nuestros. Debemos verificar que nuestras órdenes son entendidas,
razonables, sin exigir milagros y hasta entonces estaremos en posibilidad de coordinar
labores de cada uno de los integrantes de nuestro grupo.

6.5. Control.

Con el auxilio del staff, se les dan las herramientas de control a los jefes de división, ya
que, por una parte, la oficina de programas y presupuestos proporcionará las “gráficas de
control”, los presupuestos o metas y la información mensual de los resultados obtenidos;
por otra, los inspectores auxilian a todos los jefes de línea de cualquier nivel (inclusive al
jefe de departamento, si es necesario) a analizar las herramientas de control, a fin de sugerir
la forma de resolver los problemas, ya sea revisando los procedimientos e informando en
caso necesario a la oficina que cuida de ellos o a investigar la capacidad del personal, sus
habilidades, sus aptitudes para el diagnóstico de faltas en el equipo, la calidad de la mano
de obra, que los programas sean realizables y, en fin, todo lo que se consideró que debe ser
controlado. Por lo tanto, los jefes de línea verán en el staff un elemento de auxilio en todas
sus funciones y, en particular, una ayuda para una mejor interpretación de sus herramientas
de control y, lo que es más, siempre podrán encontrar una opinión técnica muy autorizada
que les facilitará la toma de decisiones.

Al establecer los sistemas de control, hay que ser muy cuidadosos a fin de que éstos se
basen en resultados y no en actividades; está fuera de toda razón el pretender guiar a los
subordinados directos indicándoles cada cosa que deben hacer, cada paso que han de dar,
prácticamente sin delegarles la autoridad necesaria, “llevándolos de la mano” durante el
desarrollo de sus actividades y, al mismo tiempo, exigir resultados. Esto es como si cuando
se maneja una marioneta se le responsabilizara de su actuación o del efecto que ésta
produzca en el ambiente que la rodea.

Es necesario establecer una serie de reportes o informes desde los niveles inferiores hasta
los superiores, para que estos escalones estén enterados de los resultados y se facilite el
control de ellos. Uno de los vicios que se deben extirpar es el de exigir a los niveles
inferiores que los informes sean numerosos o tan detallados que prácticamente los hacen
inservibles. Debe tenerse en mente que al que le interesa el informe detallado y fresco es al
responsable directo de la función, pues tiene que tomar decisiones inmediatas y bien
basadas para corregir muchas veces en el momento en que está produciéndose el error. No
así a los niveles que le siguen en orden ascendente, a los cuales les va resultando menos
útiles los detalles, teniendo que generalizar más hasta llegar a controlar por excepciones.
Como ejemplo, podemos suponer que en el departamento de mantenimiento, la división de
equipos eléctricos y electromecánicos prepara un informe que indica la cantidad de alambre
utilizado en determinado motor, el tipo de barniz, el número de baleros cambiados, los
carbones, el trabajador que lo arregló, el tiempo que utilizó y, en fin, una serie de detalles
que muchos de ellos pierden rápidamente actualidad. Si se ha calculado que este informe
llegue a los niveles superiores, seguramente más del noventa por ciento de su contenido va
a resultar inútil. Por otra parte, se tendrán muchas horas-hombre perdidas, pues esta clase
de informes, aparte de la gran cantidad de tiempo que se necesita para elaborarlos,
producen confusión, preguntas inútiles, investigaciones embarazosas y dan resultados
negativos hasta para las relaciones humanas. Si el informe hubiera sido bien estudiado,
seguramente lo que interesaría a los escalones superiores sería conocer, en forma general, la
cantidad de alambre que se usa mensualmente, la producción promedio mensual de la
división, el rendimiento promedio del personal, etc., pues las decisiones que tienen que
tomar estos niveles son generalmente para obtener resultados a un plazo más o menos
largo.

Otra cosa de interés será determinar cuáles son las fuentes de información idóneas, pues si
bien es cierto que la división o sus escalones inferiores pueden investigar y proporcionar
toda serie de informes, no por eso es más conveniente que, por ejemplo, las bodegas
produzcan el informe de consumos de materiales o repuestos.

NOTA BIBLIOGRÁFICA:

U. S. ARMY SCHOOL OF ENGINEERS. Horizontal Construction Equipment

Utilization, Fort Belvoir, Virginia, E. U. A., Edition U. S. Government, 1988.

ENRIQUE DOUNCE VILLANUEVA, La administración en el mantenimiento,

Compañía Editorial Continental S. A., de C. V., México, Segunda Edición, México.
1982.
AUTOEVALUACIÓN:

1. El mantenimiento puede definirse como:

a. La actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las
máquinas, instalaciones y edificios en condiciones seguras, eficientes y
económicas.
b. La actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios,
cuando a consecuencia de una falla, han dejado de prestar la calidad de
servicio para la que fueron diseñadas.
c. La actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios, con
el fin de asegurar que la calidad de servicio que éstos proporcionan,
permanezca dentro de los límites presupuestados.
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.

2. El mantenimiento correctivo puede definirse como:

a. La actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las
máquinas, instalaciones y edificios en condiciones seguras, eficientes y
económicas.
b. La actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios,
cuando a consecuencia de una falla, han dejado de prestar la calidad de
servicio para la que fueron diseñadas.
c. La actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios, con
el fin de asegurar que la calidad de servicio que éstos proporcionan,
permanezca dentro de los límites presupuestados.
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.
3. El mantenimiento preventivo puede definirse como:

a. La actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las
máquinas, instalaciones y edificios en condiciones seguras, eficientes y
económicas.
b. La actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios,
cuando a consecuencia de una falla, han dejado de prestar la calidad de
servicio para la que fueron diseñadas.
c. La actividad humana desarrollada en máquinas, instalaciones o edificios, con
el fin de asegurar que la calidad de servicio que éstos proporcionan,
permanezca dentro de los límites presupuestados.
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.

4. Son fuentes de fallas en una máquina:

a. La maquinaria o equipo mismo.

b. El ambiente circundante.
c. El personal de mantenimiento y operación.
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.

5. Dentro del mantenimiento preventivo se conocen diferentes técnicas de

aplicación, son ellas:

a. El mantenimiento periódico, el progresivo, el técnico.

b. El mantenimiento analítico y/o sintomático.
c. El mantenimiento continuo, predictivo y/o mixto.
d. Todas las anteriores.
e. Ninguna de las anteriores.

6. El mantenimiento analítico se puede definir como:

 a. Los trabajos a efectuar derivados del análisis de las estadísticas de fallas, de
las recomendaciones del fabricante del equipo, de las condiciones del lugar,
de la calidad de la instalación, de la calidad de la mano de obra de operación,
etc.
b. Las labores efectuadas para el arreglo de fallas detectadas por medio del
estudio de los síntomas observados en el funcionamiento de un equipo.
c. Las labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo
éstas o no necesarias.
d. Son los trabajos ejecutados en una máquina basados en los síntomas y fallas
anteriores que ésta ha tenido.
e. La aplicación de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al
mismo tiempo.

7. El mantenimiento sintomático se puede definir como:

a. Los trabajos a efectuar derivados del análisis de las estadísticas de fallas, de

las recomendaciones del fabricante del equipo, de las condiciones del lugar,
de la calidad de la instalación, de la calidad de la mano de obra de operación,
etc.
b. Las labores efectuadas para el arreglo de fallas detectadas por medio del
estudio de los síntomas observados en el funcionamiento de un equipo.
c. Las labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo
éstas o no necesarias.
d. Son los trabajos ejecutados en una máquina basados en los síntomas y fallas
anteriores que ésta ha tenido.
e. La aplicación de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al
mismo tiempo.

8. El mantenimiento continuo se puede definir como:

a. Los trabajos a efectuar derivados del análisis de las estadísticas de fallas, de

las recomendaciones del fabricante del equipo, de las condiciones del lugar,
de la calidad de la instalación, de la calidad de la mano de obra de operación,
etc.
b. Las labores efectuadas para el arreglo de fallas detectadas por medio del
estudio de los síntomas observados en el funcionamiento de un equipo.
c. Las labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo
éstas o no necesarias.
d. Son los trabajos ejecutados en una máquina basados en los síntomas y fallas
anteriores que ésta ha tenido.
 e. La aplicación de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al
mismo tiempo.

9. El mantenimiento predictivo se puede definir como:

a. Los trabajos a efectuar derivados del análisis de las estadísticas de fallas, de

las recomendaciones del fabricante del equipo, de las condiciones del lugar,
de la calidad de la instalación, de la calidad de la mano de obra de operación,
etc.
b. Las labores efectuadas para el arreglo de fallas detectadas por medio del
estudio de los síntomas observados en el funcionamiento de un equipo.
c. Las labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo
éstas o no necesarias.
d. Son los trabajos ejecutados en una máquina basados en los síntomas y fallas
anteriores que ésta ha tenido.
e. La aplicación de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al
mismo tiempo.

10. El mantenimiento mixto se puede definir como:

a. Los trabajos a efectuar derivados del análisis de las estadísticas de fallas, de

las recomendaciones del fabricante del equipo, de las condiciones del lugar,
de la calidad de la instalación, de la calidad de la mano de obra de operación,
etc.
b. Las labores efectuadas para el arreglo de fallas detectadas por medio del
estudio de los síntomas observados en el funcionamiento de un equipo.
c. Las labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo
éstas o no necesarias.
d. Son los trabajos ejecutados en una máquina basados en los síntomas y fallas
anteriores que ésta ha tenido.
e. La aplicación de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al
mismo tiempo.
SOLUCIÓN A LA AUTOEVALUACIÓN:

01.- a
02.- b
03.- c
04.- d
05.- d
06.- a
07.- b
08.- c
09.- d
10.- e.