UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE

DIVISION DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
ANALISIS DE SISTEMAS INDUSTRIALES
ING. ALICIA ARMAS

ESTUDIANTE: ABNER LEONEL LUCAS TUM

CARNE: 201330406
FECHA DE ENTREGA: 20/02/19

HENKEL: CONSTRUCCION DE UNA CULTURA GANADORA

Todo parte como la transición de cambio de un Gerente general por llamarlo de

alguna manera, en donde se contrata a Kasper Rorsted, un economista nacido en
Dinamarca, Henkel siendo una empresa alemana, nunca había tenido un CEO que
no fuera de dicha nacionalidad, sin embargo Rorsted llega después de haber
rechazado varias ofertas de compañías de tecnología, ya que según él vio la
oportunidad de convertirse en CEO, cuando él llega y por no tener experiencia en
el campo de los adhesivos enfrento una curva de aprendizaje abrupta, “me recordó
cuán importante es preguntar y escuchar.” Trato de hacer las cosas distintas fijando
objetivos ambiciosos e insto a la eficiencia.

Henkel estaba organizada en tres unidades de negocios, tecnologías adhesivas,

detergente y cuidado del hogar y una línea cosmética, siendo el primero el de mayor
rentabilidad.

Cuando en el año 2008 asume Rorsted presenta un objetivo de crecimiento del 14%
para el año 2012 a lo cual muchos opinaron que eso era imposible. En ese mismo
2008 se generó una crisis financiera mundial en donde la economía se vio
estancada, ya que los clientes o consumidores preferían comprar productos de
cuidado personal, de belleza, a precios más caros, y esto disminuyo las ventas de
Henkel. Sin embargo Rorsted presento sus metas financieras a cuatro años en
donde juro que transformaría a Henkel en una compañía más sólida enfocada en el
desempeño. A lo cual debía cambiar paradigmas que por años había tenido la
empresa, en donde se enfocó en alcanzar el máximo potencial del negocio, en los
clientes y en el refuerzo del equipo mundial.

En los años 2008 y 2009 Rorsted y su equipo comunicaron las nuevas prioridades
estratégicas a todos los empleados de Henkel para así poder alcanzar el máximo
potencial del negocio. También identifico actividades que no rendían o que no
encontraban estrategias de crecimiento para la empresa, pasando de 900 marcas
que se tenía a solamente 500. Anuado a esto también se mejoró respecto a la
estandarización y automatización de procesos.

De promesa a Realidad

Se cerraron 60 plantas bajo el consentimiento de Rorsted y centraron funciones en

puntos estratégicos como Eslovaquia, México y Filipinas, en su intento de “construir
una cultura ganadora” se crearon dos iniciativas como redefinir la visión y los valores
de la empresa, e implementar un nuevo sistema de gestión de desempeño.

“Una marca, un amigo” el lema que tenía Henkel le pareció Rorsted que era
descontinuado y que necesitaba una nueva estrategia a lo cual se encuestaron 134
ejecutivos del equipo de alto rango, realizando talleres para crear el debate, Para
encontrar nuevos valores y nueva visión estratégica, Rorsted siendo un líder nato
ya tenía una lista de 10 principios de trabajo para la empresa. “Líder mundial en
marcas y tecnologías” es la nueva visión de Henkel,

Después de haber llegado al consenso de los nuevos valores y estrategias, la

compañía se esforzó por comunicarla a todos los empleados para lograr una política
de calidad en donde todos estuviesen comprometidos. Se creó una nueva política
de calidad la cual es “la excelencia es nuestra pasión”, tratando de comprometer
desde el que hace la limpieza, hasta la alta gerencia, buscando la manera de que
los empleados vean su propio aporte y que lleven a la practica la teoría y
conocimiento adquiridos.

Se creó una gestión de relaciones con todos los empleados, creando métodos de
evaluación del desempeño, como indicadores, en donde se le asignaba una
asignación según su aporte, también se crearon bonos para los que cumplieran las
metas, en donde no solamente dichas metas deben ser individuales sino también
como equipo, se buscó la forma de que al momento de evaluar, la persona a quien
se estaba sometiendo a la prueba estuviera presente, y así poder dialogar cara a
cara, para evitar mal entendidos o chismes.

También se redujo el número de KPI ya que se dieron cuenta que eran demasiados
que los trabajadores se les hacía imposible poder aprendérselos, ya con una
cantidad pequeña, y siendo los más puntuales posibles, los trabajadores sabían
cada uno de esos KPI para poder trabajar en base a ellos y poder lograr cumplir con
los objetivos que requería Henkel.
Cabe mencionar que también se trabajó mesa redonda con los ejecutivos de
Henkel, para abordar temas delicados, en donde se buscaba la construcción de una
cultura ganadora, en donde estuvo presente la presidenta de supervisión y de
accionistas, el CEO, y cada uno de los vicepresidentes de las diferentes líneas que
trabaja Henkel. Y para empezar se preguntaron por la importancia de los objetivos
anunciados en el año 2008 para alcanzar los objetivos en el 2012, en donde se llega
a la conclusión que los nuevos objetivos planteados logran englobar a toda la
compañía, para que se pueda hablar el mismo idioma.