Janne, M. (2011?).

Proceso de desarrollo de las competencias:etapas, metodología

para el seguimiento. Recuperado de la base de datos de UESAN (033182)

PROCESO DE DESARROLLO DE LAS

COMPETENCIAS

ETAPAS, METODOLOGÍA PARA EL SEGUIMIENTO.

ELABORADO POR:

MARGARITA ROSA JANNE

DESARROLLO Y GERENCIA CONSULTORES LTDA

Dirección: Carrera 18 No. 86 A- 14 Teléfonos 571-638 62 81 3107855494
Bogotá, D.C. Colombia

www.desarrolloygerencia.com
 EL PROCESO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

El desarrollo de las competencias o sea el proceso mediante el cual los

individuos adquieren o mejoran en las competencias requeridas para
desempeñar exitosamente su trabajo o para proyectarse en posiciones de
mayor responsabilidad en el futuro, parte fundamentalmente de la
comparación entre el perfil de competencias (ya sean organizacionales o
funcionales) y el perfil de las personas para identificar las brechas entre
ellos. Esta diferencia entre lo que tienen actualmente y lo que deberían
tener, constituye la base para la planeación de la capacitación y desarrollo
de los recursos humanos.

Este proceso tiene las siguientes fases:

PROCESO DE DESARROLLO

Programar
Identificar y ejecutar
competencias actividades
de
desarrollo

Identificar
brechas

Evaluar efectividad
Diseñar planes
de desarrollo
1) Identificar las competencias: Esta fase se puede llevar a cabo en los
niveles organizacional: cuáles son las competencias claves que requieren
todos los empleados en la organización para lograr la Visión y alcanzar los
objetivos contemplados en la planeación estratégica; funcional: el perfil
requerido por las personas que realizan determinadas funciones para lograr
un desempeño excelente (incluyen las competencias gerenciales,
profesionales, etc), y específicas que son las competencias requeridas para
cada cargo.
En esta fase es importante establecer la dirección de los esfuerzos de
desarrollo, que puede ser:
a) Desarrollo para ser más efectivos en su posición actual, lo que
usualmente se denomina capacitación. Esto se requiere cuando:

 El empleado debe adquirir habilidades y conocimientos, o

competencias para cumplir exitosamente con los
requerimientos del trabajo.
 El empleado debe desarrollar nuevas competencias para
expandir su contribución en el trabajo.
 Se han realizado cambios o adiciones a las responsabilidades o
deberes del empleado.
 Se han detectado deficiencias en su desempeño que requieren
corregirse.

b) Desarrollo para ayudar al empleado a asumir nuevas

responsabilidades en una posición nueva o futura. Esto se
requiere cuando:

 El empleado debe prepararse para proyectarse en el futuro.

 Se va a realizar un traslado a un cargo que implica nuevas
responsabilidades y por lo tanto el uso de nuevas
competencias.
 Se está elaborando un programa de sucesión o se ha
establecido una ruta dentro de un plan de carrera.

2) Identificar las brechas: Esta fase implica necesariamente la realización

de la evaluación de las competencias que tienen actualmente (SER) para
contrastarlas con el perfil requerido (DEBERÍA SER), para así determinar
cuáles son las diferencias. Aquellos aspectos que están por debajo del perfil
requerido se constituyen en las NECESIDADES de desarrollo. Abarca lo
siguiente:
 a) Determinar el DEBERÍA SER: Las fuentes para identificar lo
que el empleado debería estar haciendo pueden incluir:

 Descripción del puesto y perfil de competencias.

 Proyectos específicos y objetivos que debe alcanzar.
 Procesos en los cuales está involucrado y procedimientos
que debe realizar.
 Estándares para las tareas específicas que está haciendo.
 Políticas y procedimientos de la empresa que afectan
directamente o tienen impacto en el trabajo que el
empleado está desempeñando o los resultados esperados.
 Expectativas adicionales sobre el desempeño del empleado.

b) Determinar el SER, la situación actual: Las fuentes para

identificar lo que el empleado hace actualmente, pueden incluir:

 Evaluación completa del desempeño del empleado tanto en

proyectos específicos como en sus actividades diarias.
 Evaluación del perfil de competencias del empleado.
 Retroalimentación de clientes, proveedores, compañeros, jefes.
 Auto percepción, percepción del empleado sobre su trabajo y
las fortalezas y aspectos en los cuales debe mejorar.

Uno de los métodos que más se están utilizando actualmente en las

empresas para la evaluación de competencias conductuales, es la
retroalimentación o medición 360º

¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DE 360º?

La evaluación 360º es un proceso de retroalimentación estructurado y

objetivo sobre la actuación en el trabajo de cada empleado, desde la
perspectiva de personas con las cuales se relaciona: jefe, clientes o
proveedores, compañeros y colaboradores, que permite diseñar estrategias
para aprovechar las fortalezas y establecer acciones para el mejoramiento
del desempeño del empleado y su proyección en la organización.

Este es un proceso diferente a la tradicional evaluación del desempeño. Se

orienta básicamente hacia la descripción de comportamientos observables y
se utiliza fundamentalmente para fines de desarrollo. Las empresas
generalmente tienen una primera fase en la cual utilizan procesos de
retroalimentación de 360º sólo para diseñar las estrategias de desarrollo del
personal pero con el tiempo, una vez se ha logrado su aceptación e
incorporación dentro de la cultura de la organización, tienden a utilizar este
tipo de metodología en los programas de gestión del desempeño.

Sin embargo, todavía existen prevenciones y limitaciones que en la práctica

hacen difícil su adopción como herramienta para evaluar el desempeño. La
principal dificultad es cómo conciliar los objetivos que se buscan en una
retroalimentación 360º enfocada al desarrollo con los objetivos de la
evaluación del desempeño. En el primer caso, la dinámica de la relación
con el empleado es diferente porque se supone que los resultados no
tendrán impacto directo en las decisiones sobre promoción o remuneración.

¿Cómo de determinan las brechas en las competencias laborales?

La evaluación de competencias laborales técnicas, se basa
fundamentalmente en la observación directa, entrevistas o exámenes para
obtener y analizar las evidencias de producto, desempeño y conocimientos
que permitan determinar si la persona es competente de acuerdo con los
criterios de desempeño establecidos en la norma se competencia laboral.
Este tipo de evaluación se concibe más como un proceso y no como un
momento determinado, y está a cargo fundamentalmente de los Jefes
inmediatos.

3) Diseñar los planes de capacitación y desarrollo: Esto implica

desglosar los componentes de la competencia que se quiere desarrollar y
establecer las estrategias que se van a utilizar para cada uno de ellos, es
decir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes, motivación que
están subyacentes a los comportamientos esperados y de qué forma se
pueden desarrollar. Una matriz como la siguiente puede ser de utilidad:

La segunda parte de este diseño del plan de capacitación y desarrollo

consiste en concretar las necesidades o sea los aspectos que se van a
desarrollar, los objetivos específicos que se deben lograr, las actividades
que se van a realizar, los plazos para ejecutarlas, y los indicadores que se
van a utilizar para verificar la efectividad del programa, el cumplimiento de
los objetivos planteados.

La necesidad de desarrollo es la diferencia entre lo que el empleado

debería estar haciendo, las competencias establecidas para el puesto, con
lo que está haciendo actualmente, el grado de desarrollo en las
competencias que muestra en su trabajo.
El proceso de identificación de la necesidad específica y la elaboración del
objetivo de desarrollo debe involucrar al empleado para asegurar su
compromiso.
Los objetivos específicos deben indicar lo que el empleado deberá estar
haciendo (comportamientos) cuando adquiera la nueva preparación o
conocimiento. Además, debe establecer un límite de tiempo para asegurar
que se podrá llevar a cabo.

PLAN DE DESARROLLO

Necesidad
Objetivos específicos Actividades Plazos Indicadores
de desarrollo

La determinación de las actividades o acciones de desarrollo implican la

elección del mejor método para lograr el aprendizaje requerido. En general,
los seminarios y talleres de entrenamiento pueden ser muy útiles para
proporcionar conocimientos nuevos y desarrollar habilidades, pero es
mucho más efectivo el entrenamiento en el trabajo (aprender haciendo).

El método más efectivo para el desarrollo de competencias es el que

combina el aprendizaje en aula con el entrenamiento en el trabajo con el
soporte o tutoría del jefe para vincular directamente el aprendizaje con los
comportamientos.

El énfasis actual para el desarrollo de las competencias, se ubica en la

creación de condiciones favorables para su adquisición y en los métodos
que faciliten el aprender a aprender los cuales se basan en la
retroalimentación constructiva, en la reflexión y en la tutoría. Es muy
importante saber sacar partido de las propias experiencias adoptando una
actitud crítica en relación con la manera como se perciben y se resuelven
los problemas y ser capaz de analizar el propio comportamiento para
identificar las fuentes de posibles problemas y sacar provecho de estas
observaciones.

Es necesario tener en cuenta que no se adquieren nuevas competencias en

tareas rutinarias ni en las actividades que ya se dominan o en situaciones
sin problemas. Por eso, plantear desafíos o misiones nuevas es la clave
para desarrollar las competencias necesarias para enfrentarse a ellas.

El proceso de determinación de las actividades o acciones de desarrollo

debería ser realizado también con la participación del empleado. Estos no
aceptan con facilidad la presencia de una autoridad que decida lo que deben
aprender, sin darles la posibilidad de contribuir al proceso de su
mejoramiento continuo.

ACCIONES DE DESARROLLO USOS

Asignación a proyectos Para desarrollar habilidades y

Aumento de responsabilidades conocimientos.
Para reforzar una habilidad/
conocimiento aprendido en aula.
Para desarrollar el potencial.
Rotación de trabajos Ampliar los conocimientos y
habilidades en su área.
Adquirir una visión del negocio más
integral.
Modificar actitudes sobre el trabajo de
los demás.
Mejorar el trabajo en equipo.
Programas internos de entrenamiento Preparar a un empleado nuevo para un
formal. trabajo o para asumir otras
responsabilidades.
Facilitar el desarrollo de habilidades
que son difíciles de aprender en el
curso diario del trabajo. Ej.: toma de
decisiones.
Lograr el aprendizaje de conocimientos
específicos para aplicarlo al trabajo.
Ej.: planeación del mercadeo.
Programas externos Desarrollar habilidades y brindar
conocimientos en áreas donde la
empresa no proporciona entrenamiento.
Satisfacer una necesidad prioritaria
inmediata la cual no puede cubrirse con
los programas internos.
Auto- estudio/ E- learning Preparar o continuar las actividades de
desarrollo formal.
Desarrollar hábitos de trabajo.
Tutorías/ Acompañamiento Modificar actitudes y moldear
comportamientos mediante el ejemplo
y la retroalimentación. Lograr la
transferencia de los conocimientos a la
práctica.

4) Programar y ejecutar las actividades de desarrollo: Consiste en

llevar a cabo el plan diseñado para lo cual se realizan una serie de acciones
de tipo logístico, tales como definir fecha, lugar y responsables, conseguir
los recursos, realizar las invitaciones a los participantes, etc.

5) Evaluar la efectividad: Consiste en determinar si se lograron los

objetivos específicos establecidos en el Plan de Capacitación y Desarrollo.
Esta evaluación se puede realizar a diferentes niveles:

NIVELES DE EVALUACIÓN

Nivel 1 Nivel 2
Reacción Aprendizaje

Mide actitudes y Nivel 3 Mide conocimientos

sentimientos Comportamiento

Mide el uso de las

habilidades en el
Nivel 4 Nivel 5
trabajo
Resultados ROI

Mide los resultados Mide el retorno de la

en el negocio inversión
 NIVEL 1: REACCIÓN = Mide actitudes y sentimientos
Permite establecer la opinión de los capacitados, sobre la capacitación
recibida o el programa en el cual participó, a menudo en formatos escritos.
Aunque es muy popular, este tipo de evaluaciones tienen poco valor e
incidencia en el mantenimiento y establecimiento de buenos programas de
capacitación y desarrollo.

NIVEL 2: APRENDIZAJE= Mide conocimientos y

habilidades.
Esta evaluación se realiza mediante pruebas escritas o de ejecución
(prácticas) las cuales permiten medir el grado de asimilación de los
conocimientos adquiridos. Requieren una aplicación antes del programa
para establecer la línea de base o de entrada y una aplicación después de
realizado para establecer el grado de avance.

NIVEL 3: COMPORTAMIENTO = Mide la transferencia.

Pretende evaluar si la capacitación recibida fue transferida al puesto de
trabajo, es decir si en su actuación puede observarse la utilización de los
conocimientos y habilidades adquiridas adquiridos, si en su
comportamiento se notan cambios que puedan ser atribuidos al programa
en el cual participó.

NIVEL 4: RESULTADOS = Mide los resultados.

Evalúa el impacto del programa de capacitación y desarrollo sobre el
negocio en el mediano y largo plazo, es decir, si se produjeron resultados
medibles que puedan ser considerados como consecuencia de la acción
realizada.

NIVEL 5: RETORNO = Mide el retorno de la inversión.

Pretende establecer la relación de inversión/ beneficios, lo cual requiere
especificar los costos y calcular las mejoras obtenidas en términos
financieros.

Estos niveles de evaluación implican el establecimiento de indicadores de

gestión para la capacitación y desarrollo.
EL PROCESO DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS

EL proceso de desarrollo de competencias para mejorar su nivel consta de

los siguientes pasos:
1. Reconocimiento: Mediante un estudio de caso o una simulación, los
participantes aprenden a reconocer una o más competencias que
permiten predecir una actuación superior en sus puestos de trabajo y
que tienen necesidad de desarrollar.
2. Comprensión: Instrucción específica, incluyendo modelación de la
conducta, acerca de qué es esa competencia y cómo aparece en su
aplicación real.
3. Evaluación: Información de retorno de los participantes acerca del
nivel poseído en esa competencia (determinado mediante
comparación de la puntuación de los participantes con la puntuación
obtenida por los de actuación superior) con la finalidad de mostrar la
diferencia entre resultados reales e ideales para motivar a los
participantes a aprender o adquirir la competencia.
4. Práctica /información de retorno: Ejercicios en los que los
participantes practican la competencia y reciben información de
retorno sobre su actuación en comparación con el nivel superior de
actuación.
5. Aplicación en el trabajo: Los participantes se fijan unas metas y
realizan acciones concretas para hacer uso de esa competencia en la
vida real.

METODOLOGÍA PARA EL SEGUIMIENTO AL DESARROLLO

DE LAS COMPETENCIAS

Cuando se realiza un programa para el desarrollo de las competencias, lo

cual conlleva generalmente una alta inversión de recursos y de tiempo, es
importante llevar a cabo actividades de seguimiento, no sólo para
garantizar que el proceso se esté implementando de acuerdo con los
parámetros fijados, sino también para asegurar que se logren los objetivos
de desarrollo definidos y de esta manera se impacten los resultados
organizacionales.

La metodología para el seguimiento al desarrollo de las competencias

comprende los siguientes aspectos:

a) Elaboración de los planes de mejoramiento de las competencias:

Esta es la etapa más crítica del proceso pues tanto los jefes como los
empleados evaluados tienen dificultad para concretar los planes y por lo
general es difícil que los terminen y que tengan las características
exigidas en las pautas para su elaboración. Para facilitar este proceso es
importante en esta fase:
Brindar entrenamiento a los Jefes sobre técnicas de
retroalimentación y elaboración de los planes de mejoramiento.
Proporcionar modelos de planes y guías con las diferentes
acciones que se pueden llevar a cabo para el desarrollo de cada
competencia incluida en el modelo de la empresa.
Realizar acompañamiento inicial a los Jefes para que desarrollen
esta habilidad y así se puedan obtener planes bien diseñados.
Monitorear desde Gestión Humana el proceso para garantizar que
todas las personas cuenten con su plan de desarrollo.

b) Implementación de los planes: Puede suceder que una vez

elaborados los planes se archiven y no vuelvan a revisarse hasta la
siguiente evaluación. Por ello es importante:
Diseñar mecanismos para reforzar la importancia del desarrollo
de competencias.
Monitorear en forma aleatoria desde Gestión Humana, mediante
contactos personalizados, la forma como los jefes y sus
colaboradores están haciendo seguimiento al plan acordado.
Consolidar las necesidades de desarrollo y programar acciones
orientadas al desarrollo de competencias por grupos / áreas y
retroalimentar a la organización sobre la forma como se han
adelantado y los resultados obtenidos.

c) Evaluación de los resultados: Se espera que si el empleado ha

cumplido con los compromisos adquiridos en su plan de desarrollo,
debe observarse una mejoría en su gestión, algún cambio en sus
comportamientos que van a impactar sus resultados. Por lo tanto es
importante determinar el impacto que se ha logrado con el programa de
desarrollo de las competencias, lo cual puede realizarse mediante:

Comparación entre los puntajes obtenidos en su evaluación 360º

en dos periodos (no inferiores a un año, para poder evidencias
reales de cambio).
Resultados de la evaluación del desempeño.
Evolución de los resultados de su gestión (por ejemplo,
incremento en las ventas, disminución de quejas o errores,
disminución de tiempos de respuesta). Esto puede ser referido a
los resultados individuales o del equipo / área.
Resultados de las evaluaciones de satisfacción de los clientes.
 Análisis de los cambios en el clima laboral del área (para las
competencias gerenciales).
Estadísticas de personal (deserción, ausentismo, quejas de los
empleados). Esto se usa para evaluar el mejoramiento de las
competencias de dirección o liderazgo.

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