MANUAL

DEL
FACILITA-
UN A I N I C I AT I VA DE :

DOR
T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
BIENVENID@S “Cuando llegue la inspiración que me encuentre trabajando”
Compartir la experiencia de aprender haciendo
Una de las mejores prácticas de la experiencia nacional e internacional en
materia de emprendimiento innovador es el “aprender-haciendo”, practi-
cando y entrenando los aprendizajes y las nuevas experiencias para apro-
piarnos de ellas. Transformando así lo aprendido y lo compartido entre
ustedes. en un repositorio de experiencias probadas con los emprende-
dores y empresas con las que trabajan todos los días. Compartir estas
experiencias les traerá riqueza y diversidad para integrar nuevas opciones
de enfoque y visiones que reforzarán su repertorio de herramientas.
Porque sabemos que era necesario dar un salto cualitativo en la atención
a empresari@s PyMe, buscamos salir de la comodidad, dejar los senderos
recorridos y alejarnos de la burocracia ejecutiva. Buscamos las fuentes
de la mixidad, la interacción compartida entre pares, la presencia com-
prometida en la relación empresari@-profesional. Para ello es necesario
el pensamiento propio, el diseño de un camino profesional o técnico con
propósito y ofrecer propuestas coherentes con las necesidades de los
emprendedores y empresari@s.
PABLO PICASSO
Entre las metodologías formativas que HibridaLAB ha acuñado, está el
concepto de hibridación, como pivote y conector de diferentes visiones,
estrategias, técnicas, procesos o metodologías tendientes a complemen-
tar la formación de nosotros como profesionales dedicados al trabajo con
empresas y organizaciones del entorno innovador.
Siguiendo en la travesía de HibridaLAB
Animados por una preocupación por el estancamiento de los empresari@s
PyMe, el equipo HibridaLAB diseñó este Programa en 2013 para ser im-
plementado en 2014 y 2015. El diagnóstico se concentraba y se repetía
en conceptos de aislamiento, desfocalización, estancamiento, ventas y
comunicaciones. No nos equivocamos y el trabajo fue tan arduo como
satisfactorio. Al final de esta primera travesía, los hallazgos se sintetizan
un foco múltiple e interconectado: lenguaje, comunicación y prácticas.
 Sesión de Inducción inicial. La travesía de

CALENDARIO
PLAN DE NAVEGACION
Taller 1 Medio día
HibridaLAB. Método y condiciones. Selección de
las empresas participantes para la audiencia de
prácticas.
MES 1

Selección de empresari@s participantes de la Audiencias

M E
ra S Mapeo de situación de partida, Revisión de
res pa 1 Taller 2 Dos días Capacidades, Radares, Habilidades Relacionales, MES 2
Talle dores TA L

ili t a Escucha a Clientes y Lego Serious Play.
Fa c L ER
1

INDUCCIÓN / CIERRE
p a ra
nes Sesiones con empresarios 1 y 2
MAPEO e si o s a rio s P RO
MO
S pre CI
Em Ó
N

IDEACIÓN

Jornada de  Ideación: Hibridación interna y externa,

TA

E S

Taller 3 Un día MES 3
MATERIALIZACIÓN Divergencia y creatividad. Conexiones Improbables,

LLE

SE
SIÓ

R2

SEMINARIO

2
SE

N 1
SIÓ

Sesiones con empresarios 3 y 4
Ciclo

N 2

Programa

Jornada de Materialización de Proyectos: Revisión

de uso y resultados de instrumentos de trabajo

Taller 4 Un día MES 4

N 3

con empresas. Ojo con la WEB! Comunicaciones y
SEM

N 4
SIÓ

Ventas.

IN A

R 3
SE

SI Ó
6

M E

RI O

LL E

SE

Sesiones con empresarios 5 y 6

E S

S
TA

SE
5
3

SIÓ
IÓN Taller 5 Medio día Feedback, evaluación y cierre. MES 5
N 6

SES

TA

LL E R4
R 5 LE Reflexión sobre metodologías para el
5 TA L M Seminario Medio día MES 6

S E S emprendimiento innovador con invitados.

M E 4

MAPEO

Puesta en común de conceptos, prác-

MATERIALIZACIÓN
ticas y herramientas para calibrar los

EQUIPO
radares y situar un diagnóstico de la Sesiones para la definición de iniciati-
empresa en sus distintas dimensiones. vas innovadoras y perfiles de proyectos

HIBRIDALAB
de innovación.
IDEACIÓN
SEMINARIO
Sesiones experimentales donde, a Jossie Escárate Directora jescarate@hibridalab.com
través del juego podremos visualizar Actividad abierta con panelistas de Blanca Velasco Directora de Formación bvelasco@hibridalab.com
nuevos campos de acción rompiendo prestigio en innovación, creatividad, hi-
Daniel Espinoza Director de Proyectos despinoza@hibridalab.com
nuestros esquemas preconcebidos, y bridación y emprendimiento e invitado
realizando conexiones improbables. internacional. Gabriel Valdés Director Creativo gvaldes@hibridalab.com
1.
MATE-
GENERALES
RIALES
 ¿Cómo son los empresari@s ideales que forman la audiencia?

Tienen una motivación personal. Inspirados en ir un paso mas allá, disponi-

bles a buscar otro tipo de conversaciones, análisis y prácticas para mejorar

AUDIENCIA
su desempeño empresarial, abiertos a desactivar el piloto automático, a
estimular los vínculos y redes de confianza.
Y SELECCIÓN DE EMPRESAS
¿Dónde los encontramos?

En aquellos que tienen preguntas, que buscan opiniones de otros, que

han fracasado más de una vez y quieren seguir intentando con otras nue-
vas ideas.

Sabemos que no es sencillo encontrarlos, que hay resistencia al cam-

¿Qué es una audiencia?
Es un espacio de apertura y confianza para aprender y compartir, formado
por un grupo de dueñ@s de empresas (socios mayoritarios tomadores
de decisiones), con las cuales ustedes. trabajan, desean trabajar o hayan
trabajado, y que manifiestan algún interés por realizar un proceso de re-
flexión-acción complementario al trabajo propiamente técnico desarrolla-
do por la organización.
bio, y que detrás de personas reservadas o poco expresivas a veces se
esconden tímidos con pensamiento estratégico. O creativos que no han
logrado su espacio. Les instamos a observar a sus clientes, a cuidarlos y
a generar espacios de apertura. A reseñar sus percepciones. Descubrirán
personalidades diferentes y complementarias. Personas con necesidades
de aprendizaje de nuevas prácticas.

¿Por qué una audiencia?

Porque es una forma efectiva de consolidar aprendizaje y anclar prácticas.

El conocimiento en sí es volátil si no lo practicamos, la gestión de nuestro
propio conocimiento se asienta y nos enriquece cuando lo movilizamos
hacia otros. La memoria corporal registra los ejercicios, la iteración, la in-
tención y la atención como capacidades de observación que nos permiten
disponer de un repositorio personal de experiencias vividas (y no contadas
por terceros o por textos) que luego desplegaremos en nuestro trabajo
con organizaciones.
PLANTILLASELECCIÓN
AUDIENCIADE EMPRESAS
Disponibildad Motivación Soci@
Empresa Sector Antigüedad Otros factores
De 1 a 5 De 1 a 5 seleccionad@

En los factores de Disponibilidad y Motivación se puede usar la escala Likert de 1 a 5, donde 1 es insuficiente y 5 es excelente o alta.
Características de la audiencia

La experiencia de HibridaLAB nos indica que a mayor diversidad, mayor

cantidad de formas de abordar los desafíos y mayor potencial de visiones

2.
complementarias que colaboran en salir del estancamiento, en generar
redes y en fortalecer el lenguaje y las comunicaciones de negocios. Aquí
les ofrecemos algunos criterios y adjuntamos aparte una ficha con sus
usos para la selección de audiencias. Ustedes pueden agregar otros, que
sean relevantes para el propósito de la entidad.

Mixidad: elijan empresari@s con criterio de diversidad. De diferente sec-

tor económico, género, motivación, ventas, capacidades comunicaciona-

MAPEOS
les, foco, habilidades, mercados, años de experiencia o antigüedad.

Disponibilidad: apertura para aprender, relacionarse con otros y perseve-

rar en las prácticas con Uds. durante el proceso que dura hasta el cierre
con un Seminario.

Motivación: sentido de urgencia, necesidad de cambio, temor/atracción

por “salir de la caja”, mejorar su oferta. DE PARTIDA
Prácticas de navegación

Cada participante debe seleccionar una audiencia de máximo 5 empresas

cada uno, con las cuales irán practicando lo aprendido en un total de 6
sesiones de 2 a 3 horas cada una.

Si facilita la tarea, los dueñ@s o soci@s de las empresas pueden participar

con un gerente o profesional de su confianza.

T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .
 IN-
DUC-
CION
Estas actividades tienen su foco puesto en situar el Programa que se
inicia, a través de la interacción inmediata entre l@s participantes con una
presentación que permita identificar las posibilidades que cada compa-
ñer@ de navegación podría significar para cada un@.

GUIAPARA
DELASESIONES
FASE DE MAPEO
Continúa con un ejercicio para sintonizar las expectativas que se traen al
Programa, tanto para visualizar las coincidencias en los propósitos, como
para ajustar los requerimientos cuando sea necesario.

En estas 2 sesiones con l@s participantes se realizarán la Inducción, los Y desde luego, es la instancia para presentar la instituciones, l@s facilita-
Radares y el Escucha Clientes, nuestra sugerencia de organización es la dor@s y las actividades que se irán realizando.
siguiente:

Sesión Módulo Temático Herramientas Tiempo Presentaciones cruzadas

1 Inducción Presentaciones Cruzadas
Introducción al Programa
Expectativas con el Programa
Café Espacio de interacción libre
Diagnóstico del empresari@ Radar de Habilidades
Escucha Clientes Instrucciones del Ejercicio
2 Escucha Clientes Reporte entrevistas
Café Espacio de interacción libre
Diagnóstico de la Empresa Radar de Empresa
Diagnóstico del Mercado Radar de Mercado
Calibrando Radares Síntesis.
En total las sesiones no serán de más de 3 horas, los tiempos son esti-
mativos, flexibilizar según tamaño del grupo y la dinámica que se plantee.
30 minutos
• Previamente se han “clasificado” los participantes por rubro o
15 minutos sector, por ejemplo con un distintivo de color en su gafete.
30 minutos • Se forman duplas en lo posible con participantes de distintos
20 minutos rubros y que no se conozcan entre sí.
• Se presentan aportando los datos de: profesión, cómo y porqué
30 minutos
tiene este negocio y que lo caracteriza como empresari@.
30 minutos • Cada uno por turnos de 2 minutos se presenta, el otro puede
60 minutos pedir aclaraciones breves.
20 minutos • Luego frente a la sala la persona que escuchó presenta a la otra
con los elementos que considera más distintivos en un minuto.
30 minutos
La persona presentada indica si se sintió efectivamente repre-
30 minutos
sentada y en que punto no fue así, en menos de 1 minuto.
10 minutos • Aprovechar para registrar las diferencias producto de una escu-
cha defectuosa, lo utilizarán en el ejercicio final de la sesión.
Expectativas del Programa

• Cada participante escribe en un post it las expectativas que trae, ideal-

mente no más de tres. Recordar la regla de oro para la visualización:
Letra grande y clara imprenta, una sola idea por papel y no más
de 3 palabras. Síntesis.
SOLTANDO AMARRAS:
CALIBRAR
• Se disponen pliegos de papel kraft en uno de los muros y cada partici-
pante en la medida que va terminando pasa al frente a pegarlos. Toda

LOS RADARES
esta operación no debe durar más de 5 minutos.

• Una vez que están todos los papeles pegados, entre todo el grupo apo-
yado por l@s facilitador@s agrupan los post it en familias de expectati-
vas, preguntando cada cierto tiempo si están de acuerdo con la agru-
pación en que están quedando los papeles de cada quien. Cuando se Radar: es un término que adapta-
produce alguna discusión sobre el lugar donde debería quedar situado mos como metáfora al mundo de
se consulta sobre quien lo escribió, y será la persona “dueñ@” de la la innovación y el emprendimiento,
expectativa quien defina donde situarla. Se puede animar a que la re- puesto que funciona y se grafica
escriba para mayor claridad o que la divida en dos si es que contiene como una red: su origen del inglés
más de una idea. Una vez que ya estén más o menos identificadas las
es “detección y localización por ra-
familias de expectativas se les pone un nombre que a tod@s los partici-
dio”. Instrumento para medir pre-
pantes les haga sentido, es posible que a partir de esa “discusión” algu-
sencia o ausencia, distancia, den-
nas personas decidan cambiar su papel de agrupación. Las expectativas
sidad, movimiento, entre otros.
que quedan fuera se dejan en la “nube” y l@s facilitador@s definirán si
realizarán alguna acción especial con esos participantes en el ajuste d La imagen de un radar genera conceptos como impacto, ondas, influencia
expectativas. Este es el momento para aclarar –si fuese el caso– cual de y contexto. Saber dónde estamos, qué es lo que hay y con qué podemos
las agrupaciones está fuera del ámbito de compromiso del programa. trabajar.
• Finalmente se hace una ronda respecto de la evaluación que l@s par-
Similar a lo que necesitamos saber para actuar y movilizar recursos,
ticipantes tienen de la configuración de las familias de exopectativas. redes y personas en nuestro ecosistema.

Materiales Radar Empresari@s

1. Tres o cuatro pliegos de papel kraft
2. Post it grandes en cantidad suficiente para varios intentos de
cada participante de diferentes colores.
3. Rotuladores o plumones para cada participante.
4. Maskin tape para afirmar los pliegos en el muro.
Su foco son las personas detrás de los proyectos, las empresas o las
organizaciones.
Refiere a las capacidades, habilidades y conocimiento de quienes dirigen,
organizan, diseñan, coordinan, articulan y producen acciones tendientes a
innovar y emprender.
Contiene 6 ámbitos. Cada cuál tiene posibilidades de ser abiertos a la rea- b. ¿Sabemos analizar contextos, Stakeholders e Influenciadores?
lidad de cada persona y situación. c. ¿Podemos desapegarnos del foco y observar “desde el balcón”?
d. Agrega otra pregunta
1. Visualizar Oportunidades:

a. ¿Tenemos visión del mundo que nos rodea para el negocio o

a. ¿Podemos percibir e identificar anomalías y problemas y tratar-
empresa que estamos desarrollando?
los como fuentes de posibilidades?
b. ¿Somos capaces de anticiparnos a los eventos futuros? ¿Indagamos?
b. ¿Estamos abiertos a experimentar métodos diferentes a los ya
c. ¿Somos flexibles para adaptarnos a los cambios?
conocidos?
d. ¿Agrega otra pregunta
c. ¿Resistimos ante la incertidumbre con perseverancia?
2. Movilización de equipos de trabajo: d. Agrega otra pregunta

a. ¿Somos capaces de articular recursos para un propósito?

b. ¿Generamos acciones que entusiasman a otros y a nosotros
mismos? RADAR DE HABILIDADES
c. ¿Tenemos coraje para convocar con emoción a propósito de una
idea nueva o diferente? OPORTUNIDADES
Visualizo Oportunidades?
d. Agrega otra pregunta Visión, anticipación y flexibilidad cambios

INNOVACIÓN
Hago usualmente cambios en
3. Gestión: mi empresa? Soy “busquilla”?
Experimento nuevas fórmulas LIDERAZGO
Entusiasmo / Movilizo
a. ¿Tenemos habilidad para hacernos cargo de las situaciones? de procesos, productos, otro?
fácilmente a mi equipo?
Soy creativo, flexible?
b. ¿Podemos planificar y registrar nuestras actividades y proyectos?
c. ¿Sabemos rediseñar evaluando los resultados anteriores?
d. Agrega otra pregunta

4. Comunicaciones

a. ¿Manejamos la identidad como pilar comunicacional?

b. ¿Tenemos habilidad para empatizar con los diferentes lenguajes
de clientes y usuarios?
c. ¿Construimos redes con otros pares que complementan nuestra
acción?
NEGOCIACIÓN
GESTIÓN
d. Agrega otra pregunta Cuan fácil me es
Soy efectivo al organizar
llegar a buenos acuerdos?
Todos quedan contentos los recursos? Evalúo mis
Me anticipo a los posibles resultados?
5. Negociación conflictos?

a. ¿Hemos desarrollado capacidades para establecer acuerdos y COMUNICACIONES

Muestro bien la oferta de mi empresa?
manejar conflictos? Manejo bien mis redes? Le dedico tiempo a mis clientes, abro
conversaciones nuevas?
Radar Empresas u Organizaciones
Su foco son las empresas u organizaciones, a partir de su manera de
formular e implementar estrategias (tácitas o explícitas), de reflejar iden-
tidad, de comunicar, vender, innovar, competir y generar valor para sus
clientes y usuarios.
Refiere a las capacidades, procesos y logros que generan a través de sus
ofertas de productos o servicios. A la forma de resolver problemas, plan-
tear soluciones y entusiasmar con sus valores y propuestas.
Contiene 6 ámbitos. Cada ámbito tiene posibilidades de ser abiertos a la
realidad de cada situación.
1. Estrategia:
a. ¿La organización visualiza su entorno para situar el negocio o
empresa que está desarrollando?
b. ¿Tiene capacidad de anticiparse y comunicar frente a eventos
futuros?
c. ¿Manifiesta disponibilidad de adaptación y/o de innovación?
d. Agrega otra pregunta
2. Comunicaciones:
a. ¿Cómo promueven su identidad en su nicho o sector? ¿Y hacia
el exterior?
b. ¿Genera acciones que entusiasman a otras empresas?
c. ¿Cuáles son los medios de comunicación? ¿Web? ¿Otra?
d. Agrega otra pregunta
3. Gestión:
a. ¿La organización es capaz de resolver problemas a lo largo de la
cadena de valor? ¿O aquellos planteados por sus clientes, pro-
veedores o colaboradores?
b. ¿Pueden asegurar que las cosas que tienen que ocurrir, ocurran?
c. ¿Tiene capacidad para ajustar sus procesos internos frente a
estímulos externos?
d. Agrega otra pregunta
4. Oferta:
a. ¿Queda clara la oferta en los primeros minutos de una entrevis-
ta o de visitar la web?
b. ¿Cómo se manifiesta el valor aportado a sus clientes?
c. ¿Está consciente de su aporte o hay cegueras?
d. Agrega otra pregunta
5. Negociación
a. ¿Tienen capacidades para establecer acuerdos y manejar conflic-
tos?
b. ¿Saben analizar contextos, Stakeholders e Influenciadores?
c. ¿Conocen su cadena de valor y sus debilidades?
d. Agrega otra pregunta
6. Innovación – Desarrollo:
a. ¿Es de interés de los dueñ@s o soci@s? ¿Es algo que les inquie-
ta o llama su atención? ¿Lo manifiestan?
b. ¿Pueden percibir problemas y tratarlos como fuentes de posibili-
dades? ¿Están abiertos a experimentar métodos diferentes?
c. ¿Tienen un portafolio de ideas o de nuevos proyectos?
d. Agrega otra pregunta
 RADAR DE EMPRESA mercado o en su provisión de servicios institucionales. Puede que este
Radar requiera de varias sesiones de trabajo con ustedes, incluyendo ac-
ciones como Prospectiva de Mercado o se base en los hallazgos de un
ESTRATEGIA
Tiene definida su misión y el foco de Estudio de Mercado ya realizado.
su negocio? Y su estrategia de
mercado?
Contiene 6 ámbitos. Cada uno tiene posibilidades de ser abiertos a la rea-
INNOVACIÓN VENTAS
En los últimos 3 años ha de- Tiene una estrategia lidad de cada situación.
sarrollado nuevos productos o de comercialización?
servicios? O adoptado nuevas Analiza esto con sus
tecnologías o procesos? Hay un socios? Conoce el grado
de satisfacción de sus
responsable de estos temas?
clientes?
1. Conocimiento de la competencia:

a. La conoce? Es dura? Difícil?

b. Cuál es su estrategia? Precio? Tecnología? Cercanía al cliente?
c. Cuán fuertes son sus barreras? Ventaja tecnológica? De mercado?
d. Agrega otra pregunta

2. Crecimiento del mercado:

a. ¿Dinámico? ¿En expansión? ¿Estancado?

b. ¿Tamaño local? ¿Tamaño internacional?
c. ¿Conoce la demanda?
PROCESOS
ADMINISTRACIÓN
Está satisfecho/a con la Considera que sus d. Agrega otra pregunta
administración de su empresa? procesos son eficientes?
Su equipo de colaboradores es Tiene atascos que incid-
adecuado para las tareas de la en en su productividad? 3. Posición en el mercado:
empresa?
a. ¿Dónde se encuentra la empresa?
VALOR A CLIENTES
Considera que su producto o servicio b. ¿Dónde quisiera estar en 3 años?
le agrega valor a sus clientes?
Tiene casos exitosos ? c. ¿Tiene una estrategia de posicionamiento?
d. Agrega otra pregunta

4. Conocimiento de sus clientes:

Radar Mercado
a. ¿Productores? ¿Procesadores? ¿Distribuidores?
Se aplica al contexto en que se desenvuelve la empresa y sirve para veri-
b. ¿Nicho? ¿Commodities? ¿Tendencias?
ficar cuán inmersa en las dinámicas de su sector está la empresa y tam-
c. ¿Localización? ¿Logística?
bién sus dueñ@s. Ninguna empresa, ni menos las empresas nacientes o
d. Agrega otra pregunta
dinámicas, funcionan a control remoto. Todas requieren del compromiso
y la pasión de sus gestores y dueñ@s. 5. Proveedores, Redes y Alianzas potenciales:

Refiere a las capacidades y procesos de análisis de contexto que la em- a. ¿Cuán clave son los proveedores? ¿Tienen dependencia?
presa u organización es capaz de hacer para permanecer vigente en el b. ¿Tienen capacidades para establecer acuerdos?
 c. ¿Se pueden cambiar de proveedor fácilmente? Sugerimos el uso de las Gráficas de Radar, también conocidas como un
d. ¿Tienen redes generadas en Chile o internacionales? Diagrama de Araña, ya que es una herramienta útil para mostrar visual-
e. ¿Han establecido acuerdos comerciales? ¿O tecnológicos? mente las brechas entre el estado actual y el estado ideal. Permiten pre-
f. ¿Socios potenciales? sentar visualmente una situación o ámbito, desde su categoría de métrica
cualitativa.
6. Diferenciación:
Los 3 Radares deben ser completados por alguno de los soci@s o dueñ@s
a. ¿Tienes una ventaja frente a tu competencia? de la empresa de manera individual y sin ser influenciado. Luego se sostiene
b. ¿Es parte de tu estrategia? una sesión de trabajo con ellos, donde se pueda observar la diferencia o si-
c. ¿Es de largo aliento? milaridad entre lo percibido por ellos y ustedes. Si la empresa no es conocida
d. Agrega otra pregunta pueden visitar la web o hacer otras indagaciones para elaborar un set de
preguntas, o también indagar en base a los 5 Por Qué? cuando encuentren
algún tema relevante.

RADAR DE MERCADO En base a estos materiales, que constituyen una fotografía del momento,
se puede elaborar una agenda de trabajo (con fechas y responsables) e
incluir mentores o especialistas en algunas materias en caso de ser nece-
COMPETENCIA
Es dura la competencia? sario. Luego de algunos meses dependiendo de la situación (3 a 6), se ve-
Existen barreras de entrada en el
mercado?
rifica el cumplimiento de los compromisos acordados en la Agenda, ana-
lizando los logros y los atascos, para continuar rediseñando los procesos.

DIFERENCIACION
CRECIMIENTO
Tienes una ventaja
Esta en expansión o en
frente a tu competencia? Es de
largo aliento?
declinación? Recordar que los cambios toman su tiempo, porque modifican hábitos.

GUÍA PARA TRABAJO CON RADARES

Estos Radares son instrumentos de trabajo para calibrar las

acciones y ponderar los énfasis en la interacción con los em-
presari@s. Se usan para “tomar una foto” de la situación pre-
PROVEEDORES, REDES POSICION DE MERCADO
sente del empresari@ y de la empresa, por lo tanto sirve para
Y ALIANZAS Tengo un nicho
Cuán clave son los especializado? o es muy
evaluar el impacto que las acciones de acompañamiento y
proveedores, alcance de las difícil diferenciarse?
redes, acuerdos comerciales? asesoría de mediano plazo pueden alcanzar o lograr.

CLIENTES
Tomo pedidos o genero ofertas?
 CRECIMIENTO

POSICION DE
MERCADO
RADAR DE MERCADO
Se pueden aplicar de manera individual o colectiva, de acuerdo
con el propósito a obtener. Si es una actividad en grupo, se
puede insertar como dinámica para generar conversaciones
nutritivas entre pares, donde cada quien aporta sus formas de

COMPETENCIA
abordar los temas.

CLIENTES
1. Reúne al grupo en mesas de 6 a 8 personas. No más q ue
eso para lograr una buena interacción.

2. Distribuye los radares de a uno, empezando por el de las

Habilidades personales. Dinámica: en silencio, cada per-

PROVEEDORES,
REDES Y ALIANZAS
DIFERENCIACION
CALIBRANDO RADARES
sona lo completa, marcando sus puntos en la escala de 1
a 5, donde 1 corresponde a bajo desempeño y 5 el más

PROCESOS
VENTAS
alto desempeño. En 5 minutos generalmente está listo.

3. Establece una conversación breve e intensa, a partir de

RADAR DE EMPRESA
preguntas que tendrás preparadas sobre los participan-
tes. Busca llegar a conclusiones de mejora y a generar

VALOR A CLIENTES
ESTRATEGIA
compromisos en los empresari@s. Recordar que las ac-
ciones parten por casa.

4. Distribuye el Radar Empresa. En qué estado se encuen-

tra. Usa la misma dinámica. Promueve la sinceridad en las
respuestas.

ADMINISTRACIÓN
INNOVACIÓN
5. Distribuye el Radar Mercado. Qué saben de éste? Cómo lo

LIDERAZGO
visualizan? Hay cegueras? Usa la misma dinámica. Explica

GESTIÓN
la importancia de saber en qué aguas estás navegando.

6. Aplicar los resultados de los tres Radares y el Escucha Clien-

tes en la lámina de síntesis, Calibrando Radares. ¿Cómo es-
tamos? No descorazonar. Es importante saber desde donde

COMUNICACIONES
OPORTUNIDADES
partimos con los desafíos.
RADAR DE HABILIDADES

Hallazgos
Este material ha sido elaborado en base a estudios sobre habilidades y capacidades
de emprendedores dinámicos sobre Chile y LATAM (Hugo Kantis, Sandra Díaz: ver

NEGOCIACIÓN
INNOVACIÓN

referencias en la web) y la propia experiencia del equipo fundador HibridaLAB.

 El ejercicio se desarrolla en dos sesiones, ya que requiere un espacio de
tiempo para que l@s participantes realicen las entrevistas. No es necesa-
rio que sean dos sesiones exclusivas para este ejercicio.

Sesión 1

GUIADOS POR LAS ESTRELLAS:

ESCUCHAR A LOS
Esta sesión es el apresto para llevar a cabo el ejercicio: entregamos dis-
tinciones acerca del escuchar y las instrucciones para llevar a cabo las en-

CLIENTES trevistas. Proponemos aprovechar el ejercicio de presentaciones cruzadas

del inicio para ejemplificar las dificultades que tenemos en general para
escuchar con atención e intención. Habitualmente vari@s participantes
tendrán dificultades para recordar lo que su compañer@ le informó unos
El propósito de este ejercicio es expan-
minutos antes, incluso a pesar de tomar notas.
dir los puntos de observación sobre po-
sibilidades para l@s empresari@s, a tra- Basados en el documento Escucha Clientes, explicar las instrucciones
vés de la práctica de la Escucha Activa, para llevar a cabo las entrevistas, el énfasis está puesto en la búsqueda
en particular de sus clientes –foco del de anomalías –tal como se les indica- por lo que la acción de organizar el
ejercicio- si bien puede hacerse exten- listado de clientes ya es en si misma una fuente valiosa de información y
sivo a proveedores, competidores, etc. en la actitud de apertura hacia lo que puedan comunicar los clientes.

La Escucha Activa se basa en las dis-
tinciones propuestas desde la Ontolo-
gía del Lenguaje, desarrolladas por la “Escuela de Santiago”, Humberto
Maturana, Fernando Flores, Francisco Varela y posteriormente difundidas
por Julio Olalla y Rafael Echeverría entre otros. Naturalmente, es deseable
comprender el modelo de observación que conlleva e idealmente tenerlas
incorporadas como prácticas de nuestro quehacer.1
Las preguntas que se sugieren el documento para hacer la búsqueda de
anomalías y detectar a l@s clientes que se entrevistaran permiten rápida-
mente obtener pistas para observar nuevas oportunidades.
Por ejemplo, frente a las preguntas: “¿Quién está usando nuestro produc-
to en formas inesperadas e imprevistas?” o “¿Quién está usando nuestro
producto en cantidades enormes?”, obtuvimos 2 resultados inesperados:

Sin embargo, la sola posibilidad de escuchar en un ánimo de apertura

las evaluaciones o propuestas de clientes, con un cierto método para la
identificación de los potenciales entrevistad@s, permite en la mayoría de a. Hace unos años, un ejecutivo de ventas descubrió el sor-
las ocasiones traer información valiosa para producir mejoras o generar in- prendente potencial para una línea de alimentos dirigida a
novaciones en las empresas. De hecho, l@s mismos clientes se muestran consumidores de la tercera edad cuando se percató de que
sorprendidos -en la mayoría de los casos gratamente- de este acercamien- uno de sus vendedores vendía mucho más alimento para
bebés de lo que sugerían los datos demográficos de su te-
to distinto a la relación comercial habitual.
rritorio. Finalmente, el vendedor reveló su secreto: la gen-
te de los hogares de ancianos comía alimento para bebés.
1
Por ello, les ofrecemos como Lectura Recomendada el Capítulo de Escucha Activa del libro
Ontología del Lenguaje de Rafael Echeverría.
 b. En un programa de Escucha Clientes llevado a cabo en un
Parque Industrial en San Bernardo, una empresa química
de detergentes y limpiadores, en la entrevista llevada a
cabo en un cliente (automotora) que aumentó sorpresiva
y consistentemente sus compras de limpia vidrios, duran-
te la entrevista con el cliente directo consultaron directa-
mente al usuario del producto y resultó que habían des-
cubierto que era un excelente limpiador la sacar la capa
protectora antióxido con que se trasladaban los vehículos
durante su transporte marítimo, derivando un nuevo uso
y por tanto “nuevo producto”, además de abrir un desa-
rrollo hacia una nueva línea de desengrasantes.
Sesión 2
En este espacio se socializarán los resultados de las entrevistas, cada parti-
cipante expondrá al resto sus experiencias, identificando las anomalías y re-
gularidades y las opciones de innovación o mejora que podrían surgir de ello.
El espacio que se requiere generar es tal, que la motivación a develar los
resultados de las entrevistas a otros sea efectiva y no retórica, donde se
cuiden las condiciones para que cada persona despliegue con sinceridad
y compromiso su capacidad de observar y proponer nuevas interpretacio-
nes o soluciones frente a lo que informan sus compañer@s.
GUÍA PARA EL EJERCICIO DE ESCUCHA CLIENTES
Guión Sesión 1
• Explicar las principales distinciones del Escucha Activa.
• Generar una pequeña conversación acerca de los ejemplos y
puntos de vista.
• Entregar los materiales y generar una conversación sobre los
pasos que deberán seguir de acuerdo a las instrucciones que
aparecen en el documento Escucha Clientes.
• Se requerirán entre 20 y 30 minutos.
Materiales para la Bitácora
1. Escucha Clientes
2. Reporte del Ejercicio
3. Una Técnica útil
4. Lectura Recomendada: Capítulo del Escuchar, de Ontología
del Lenguaje de Rafael Echeverría (digital)
5. Lectura Recomendada la columna de Javier Martinez Alda-
nondo, El Arte de Preguntar. (digital)
Guión Sesión 2
• Grupos de entre 4 y 8 personas, así aseguramos que nadie
se repliegue frente a los más avasalladores, y que no pue-
da eludir el “compromiso” de proponer “algo”. Mientras
más pequeño es el grupo menos tiempo se requiere para la
realización del ejercicio, ya que más personas estarán parti-
cipando simultáneamente.
• Prueba de poner en el mismo grupo a todas esas personas
avasalladoras que sienten la necesidad de dominar la dis-
cusión y que no sueltan el micrófono. Eso les impedirá si-
lenciar al resto de los participantes de los otros grupos. De
todas maneras recomendamos utilizar un pequeño reloj de
arena que marque los tiempos de participación de cada un@.
• En cada grupo por turnos de 5 minutos, cada participante
relata los resultados de su entrevista, siguiendo la pauta de
reporte que se les entregó.
• Luego sus pares en la mesa comentarán sobre la pertinen-
cia de la manera en que organizó l@s clientes, sobre el esta-
do de ánimo en que llevó a cabo las entrevistas (nervios@/
relajad@, etc.) y los hallazgos que realizó. No más de 2
 minutos por persona y una o dos rondas máximo antes de
pasar al siguiente participante.

• El /la facilitador@ aportará preguntas y dinamizará la con-

ESCUCHA
A
versación en particular sobre los hallazgos y sus posibles
derivaciones en mejoras o innovaciones.

• Al final, cada mesa a través de un relator, informa a la sala

acerca de los principales hallazgos que realizaron l@s partici-
CLIENTES
pantes del grupo en 3 minutos. Eventualmente, personas de
otras mesas pueden ofrecer posibilidades, contactos, etc.,
por lo tanto es oportuno ser flexible y permitir unos minutos
de comentarios, de no más de 1 o 2 minutos por persona.

• Cada participante completa la lámina de Calibrando Rada-

res, con uno o dos hallazgos que puedan constituir una
fuente de mejora o innovación.

• Es altamente probable que algun@s participantes no obten-

gan un buen resultado, es conveniente en ese caso realizar
¿De dónde surgen las “ideas
un refuerzo para indagar por qué tuvo dificultades, y ani-
brillantes” que se transforman
marlo a repetir el ejercicio en las condiciones y con las pre-
en innovaciones en las empresas?
guntas adecuadas, esto en el marco del seguimiento que
realizarán l@s facilitador@s. La creencia de que son algunas personas dotadas de una creatividad ex-
traordinaria las que aportaran estas ideas, es un concepto en retirada. Nu-
• El tiempo total se calculará según la cantidad de participantes,
merosos estudios muestran que los líderes de las organizaciones innova-
pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos.
doras, al consultárseles sobre los factores determinantes en la capacidad
de innovar de sus empresas, le dan una alta valoración al trabajo en equipo
Materiales para la Bitácora como el promotor de la innovación1.

1. Lámina de Calibrando Radares
Este material ha sido preparado inspirado en la Ontología del Lenguaje de Rafael
Echeverría y el artículo El Pensamiento Innovador de Coyne, Gorman y Dye, publi-
cado el 2008 en la Harvard Business School Publishing Corporation.
T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .
Las buenas ideas surgen de la interacción y el conocimiento “en el cuer-
po” de los procesos para proveernos, producir, vender y evaluar la satis-
facción e insatisfacción de nuestros clientes, y sobre esto, de la capacidad
para sobrevolar más allá de las “fronteras” del negocio y observar nuevos
proveedores, otros procesos y nuevos clientes. Esto no se logra en un
1
En el proyecto “Los determinantes de la innovación en empresas manufactureras
chilenas”, DII de la U de Chile, la mas alta valoración se entregó al trabajo en equipo y la
más baja a incentivar a individuos brillantes.
proceso reflexivo personal y aislado; sino en la verbalización de la expe-
riencia interactuando con otros.
Tendremos 2 niveles de conversación e interacción: los grupos de trabajo
más una serie de entrevistas y observación de los clientes.
Nos centraremos en preguntas que fijen la atención en las anomalías.
Se trata de buscar prácticas no recurrentes, marginales. Incluso las mo-
lestias y limitaciones que declaran algunos clientes, éxitos o fracasos que
no esperábamos. Nuestro foco de observación serán nuestros clientes,
nuestros proveedores, nuestros procesos de trabajo, todo aquello que
salta los márgenes del plan.
Más inspiración hay que buscarla en la competencia, en otras organiza-
ciones alejadas a nuestro ámbito de acción, pero con la que compartimos
algún requerimiento de su operación2, es el concepto de apropiación
cruzada, traer prácticas, soluciones, usos de otros espacios, pero que
son reconfigurables a esta organización.
Se seleccionarán empresas y organizaciones que puedan develarnos ano-
malías, aspectos inesperados que nos sacan del “así se ha hecho siem-
pre…y funciona” con el que estancamos la innovación, o la típica frase
“esto ya lo sabemos, lo hemos usado, etc…”. Ver la lista de fuentes de
información para escoger a los entrevistados, que deberán ser mínimo 3.
Fuentes de Información para escoger las empresas:
• Listado de clientes con estadísticas de venta últimos 3 años
• Listado de clientes con rubro y tamaño estimado de cada uno
• Estadísticas de reclamos de clientes, cantidad (mes, año), áreas de
reclamo (plazos, fallas, etc)
• Clientes perdidos
• Clientes que han bajado sus pedidos
• Clientes nuevos
• Descripción del proceso de venta y post venta
• Encuestas de satisfacción de clientes de los últimos 3 años
2
Qué tienen en común la Dominos Pizza y Chile Express?, no son competidores, pero para
ambas compañías la logística de la distribución en el menor tiempo y a tiempo es lo que las
mantiene competitivas.
Otros antecedentes:
• Descripción de los 3 principales competidores
• Clientes que también se proveen con la competencia
• Identificación de los clientes de nuestros clientes
La actitud de apertura, preguntar sin expectativas de respuesta, aceptar
que cualquier respuesta puede envolver información valiosa, no confron-
tar nuestras ideas a las del entrevistado (estamos escuchando) y el di-
seño de la conversación, que preguntar, como contra preguntar, como
profundizar, permitirán tener un conjunto de información que trabajar en
los talleres de grupo, e instalar las competencias de observación para que
se instale como una práctica recurrente.
Las entrevistas las llevarán a cabo –idealmente- por parejas de socios o
colaboradores de las empresas, buscando mezclar las competencias, para
que la comprensión en la escucha sea por un lado mas aguda y profunda
(persona que interactúa regularmente con el entrevistado) y por el otro
que amplíe la perspectiva de la mirada (persona que no participa directa-
mente de ese proceso).
Escribirán un reporte de máximo 1 página por entrevista que indique:
1. las razones por la que se escogieron esa empresa,
2. qué oportunidades de observación traen,
3. cuál fue el estado de ánimo con que enfrentamos la conversación.
Para ello utilicen la ficha anexa, un reporte por cada empresa entrevistada.
¡¡¡¡Que tengan buen despliegue!!!!
Reporte de entrevistas a clientes OPORTUNIDADES DE OBSERVACIÓN

CLIENTES ENTREVISTADOS:

RAZONES POR LA QUE SE ESCOGIERON ESAS EMPRESAS:

ESTADO DE ÁNIMO DURANTE LA CONVERSACIÓN:

 Ya cuando se hayan identificado posibles causas de un problema, o se
UNA TÉCNICA ÚTIL están recibiendo las respuestas de un entrevistado, empezar a preguntar
PARA LA
ESCUCHA
¿Por qué es así? o ¿Por qué está pasando esto?. Continuar preguntando
al menos 5 veces, esto permite al entrevistador comprender mejor la eva-

ACTIVA
luación que le está entregando el entrevistado, contextualizarla y generar
un interpretación más poderosa.

Ejemplo:

El monumento de Lincoln
Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápi-
do que cualquiera de los otros monumentos de Washington DC.

¿Por qué? / Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monu-
mentos.

¿Por qué? / Porque había más guano de pájaros en este monumento que
en cualquier otro en Washington DC.

¿Por qué? / Porque había más pájaros que en cualquier otro monumento,
LOS 5 POR QUÉ en particular numerosos gorriones.

¿Por qué? / Porque había más comida preferida de los gorriones, especí-
Los 5 POR QUÉ es una técnica sistemática de preguntas utilizada para
ficamente ácaros.
buscar las causas principales de un problema. Las personas que entre-
vistan o analizan un problema pueden pensar que tienen suficientes res- ¿Por qué? / Porque la iluminación del monumento a Lincoln era diferente
puestas a sus preguntas, pero esto puede llevar a un error de interpreta- a la de los otros monumentos, y esta iluminación favorecía la reproducción
ción o de identificación de la causa más probable. Se pierde profundidad de los ácaros.
y riqueza en la información que se obtiene. La técnica requiere que el Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema
entrevistador pregunte POR QUÉ, al menos 5 veces, o trabaje a través de
Técnicas KAIZEN/adaptación SERCAL
5 niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al POR QUÉ proba-
blemente estamos en la causa más profunda.
LOS 5 POR QUÉS
?
EJERCICIO 1
¿Por qué haces ejercicio?
Porque es saludable!
¿Por qué es saludable?
Porque aumenta mi ritmo cardíaco.
¿Por qué esto es importante?
Porque así quemo calorías.
¿Por qué quieres hacer esto?
3.
IDEA-
CIÓN
Para perder peso.
¿Por qué estás tratando de perder peso?
Porque siento presión social para estar mejor.

EJERCICIO 2
¿Por qué haces páginas web?
Porque es un medio de comunicación efectivo!
¿Por qué es efectivo?
Porque permite dar a conocer a las empresas de manera sencilla.
¿Por qué esto es importante?
Porque así generan nuevos clientes y difunden sus servicios o productos
de manera poro costosa.
¿Por qué quieres hacer esto?
Porque es mi pasión!
¿Por qué estás tratando de seguir haciéndolo?
Porque es mi negocio y lo hago bien!

FIVE WHYS?
IDEO CARDS/ ADAPTACIÓN P360

T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .
 ESTABLECIENDO NUEVAS RUTAS:
EL
JUE-
GO ENCAJAR
LO IMPROBABLE
GUIA DE SESIONES
PARA LA FASE DE IDEACIÓN
Sesión 3

Es un juego que propone reflexionar sobre actitudes y aptitudes para la in-

novación. Este juego nos ayuda a descubrir nuestras capacidades (a veces
En estas 2 sesiones con l@s participantes se realizarán el juego de Enca- ocultas), nuestros conocimientos, talentos, miedos, bloqueos, prejuicios,
jando lo improbable y luego Dando la noticia! valores, sentimientos, emociones... a la hora de plantear retos en equipo.

François Deck y Conexiones Improbables invitan a repensar el cómo acti-

var procesos de cambio.
Sesión Módulo Temático Herramientas Tiempo

3 Encajando lo Improbable Dar las instrucciones del juego
Desarrollar el juego
Crear el concepto en la cartulina
Exponer los conceptos
Café Espacio de Interacción libre
Estableciendo el desafío Completar lámina individual
Encajando lo improbable.
4 Tierra a la Vista Transformar el desafío en ideas y
seleccionar.
Dar la noticia al “comité editorial”
Café Espacio de Interacción libre
Tierra a la Vista Vocear la noticia
En total las sesiones serán de 3 a 4 horas, los tiempos son estimativos,
flexibilizar según el tamaño del grupo y la dinámica que se plantee.
10 min. El juego se compone de 48 cartas hexagonales, 8 de ellas sin texto, y un
40 min. conjunto de papeletas para utilizar sobre las cartas en blanco o comodi-
20 min. nes. Los textos de las cartas están en francés, inglés, chino mandarín,
30 min. portugués, castellano y euskera.
20 min
90 min
Es recomendable que en el juego participen un mínimo de 6 personas y
un máximo de 10.
15 min Las 48 cartas son barajadas, corta-
das y distribuidas. El primer jugador,
90 min
elegido por sorteo, deposita una car-
20 min
ta en el centro del juego. El jugador
90 min
siguiente interviene cuando puede
establecer una relación argumenta-
da entre la carta inicial y una de las
que tiene en la mano, y así sucesiva-
mente. La colocación de las cartas en la mesa es libre y puede hacerse
con cualquiera de los lados del hexágono. Las cartas en blanco pueden
ser introducidas en el juego cuando el jugador redacta una propuesta (para
ello utiliza una papeleta que se coloca sobre la carta en blanco). Idealmen-
te los jugadores deben utilizar a lo menos 1 carta comodín.
Con posterioridad, recomendamos releer conjuntamente las cartas en
blanco y contrastar sensaciones, percepciones e ideas clave que pueden
ayudar al equipo a replantearse la forma de abordar un desafío colectivo.
Finalmente, el trabajo se cierra con la declaración ante el grupo de los de-
safíos individuales, que darán forma a un proyecto o iniciativa empresarial,
y con acciones para avanzar hacia él.
Guión Sesión 3
Primera parte Trabajo en Grupos para establecer repertorio co-
mún en torno a la palabra “innovar”.
• Primera acción: dar las instrucciones del Juego y enunciar
que deben responder a LA PREGUNTA CLAVE Qué entiendes
por innovación? Qué es innovar para ti? Instrucciones y luego
a jugar!
• Segunda acción: trabajo grupal. Distribuir las cartas, son
48, mesas de 6 a 10 personas, cada una elige cartas que re-
presentan la acción de innovar, las ponen y las van explican-
do, definen de manera libre el orden y los vínculos que van
encontrando.
• Cuando no tienen cartas con las ideas que creen deben incor-
porarse, recurren a los comodines, donde pueden escribir sus
propias frases y ponerlas en la mesa. Todos tienen que escri-
bir al menos una carta con frase o idea nueva.
• El juego termina cuando han puesto todas las cartas o han
pasado 30 a 45 min.
• Luego cada uno de los participantes elige la carta que más le
representa y la anota. Recalcar que deben recordar qué carta
es por si la usan en el paso siguiente.
• Tercera acción: componen colectivamene un diseño en el
pliego de papel para responder a la pregunta inicial, usando las
cartas, dibujos, textos, post It, etc.
• Cada mesa expone su concepto, 3 min x mesa, todos obser-
van. Un relator de mesa, informa a la sala acerca de los princi-
pales hallazgos que realizaron l@s participantes del grupo. Es
oportuno ser flexible y permitir unos minutos de comentarios,
de no más de 1 o 2 minutos por persona.
• El tiempo total se calculará según la cantidad de participantes,
pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos para
esta parte.
Segunda Parte, Trabajo Individual con exposición ante el gru-
po para establecer el desafío y los hitos/acciones para avanzar ha-
cia él en el corto plazo
• Se reparten las láminas de trabajo y se explica el proceso del
ejercicio.
• Identifican mi PALABRA CLAVE que es la principal caracterís-
tica cuando estoy en mi mejor momento, recordando la etapa
de mapeo (radares Sesión 1)
• Pegan la carta que los representaba en la fase anterior.
• En el primer recuadro escriben como voy a estar con mi em-
presa de aquí a 2 años. Revisan y replantean el sueño que
declararon en la Sesión 1.
• Cuál es el principal desafío que debo enfrentar para cumplir
mi sueño.
• 2 a 3 acciones de corto plazo entre 1 y 3 meses que llevaré a
cabo para enfrentar mi desafío y cumplir mi sueño en 2 años.
• Cada participante relata en 3 minutos su desafío al resto de
los participantes. Termina comprometiendo acciones/ tareas o
hitos para los próximos 2 a 3 meses según sea el tiempo de
seguimiento, que evidencie que avanzo hacia su desafío que
va tomando la forma ya de proyecto.

• El /la facilitador aportará preguntas y dinamizará la conversa-

ción entre los particpantes de la mesa, en particular sobre
posibles mejoras. Comentarios de no más de 1 minuto por
participante.

• De ser necesario reformulan la lámina.

• Con la lámina lista se paran y la pegan en la pared, Cada uno

TIERRA A LA VISTA:
al lado de su lámina, dice en voz alta su sueño y su desafío:
es una declaración pública del compromiso de llegar al sueño. ANUNCIANDO LA IDEA
• El tiempo total se calculará según la cantidad de participantes,
pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos para
esta parte El propósito de este ejercicio es lograr que el Desafío se transforme en
una Idea que avance hacia el proyecto en cuestión, bajo la forma de
una noticia, similar al titular de un diario.
Materiales para el trabajo
Este ejercicio permite recoger sugerencias que ayuden a comunicar la
1. Láminas de la Bitácora idea de la mejor manera. Lo cual a su vez ayuda a precisar aspectos de la
2. 1 pliego cartulina por mesa misma que no han sido considerados.
3. Post-It, de diferentes colores y formas
La dinámica de aprendizaje es una conversación guiada, donde funda-
4. Sharpies, hojas blancas A4
mentalmente se plantean temáticas empresariales, para luego abrir la
5. Masking Tape, Scotch
discusión a los participantes, quienes discuten acerca de la validez de
alternativas y argumentos desde sus propias prácticas. Los participantes
construyen conocimiento, primero socialmente (inter-sujetos) y luego in-
dividualmente (intra-sujetos), a través de una actividad de comprensión
colectiva.

El rol del profesional es contribuir a presentar las ideas en forma de noti-

cias, moderar y motivar dichas interacciones, apoyando las opiniones de
los participantes, sean éstas correctas o erróneas.
Una de las ventajas de la metodología es que durante la discusión afloran
conceptos e ideas presentes en la audiencia, que de otra forma, recibien-
do simplemente los contenidos, nunca se hubiesen hecho explícitos.
Sesión 4
Para esta sesión se toman en cuenta información recogida de las sesiones
anteriores, “Radares”, “Escucha Clientes” y Encajando lo improbable.
Se buscará que los emprendedor@s puedan definir i) con precisión una
idea y ii) expresen esta idea mediante juego de dar la noticia.
Producto de la sesión 3, de Encajando lo Improbable los participantes ten-
drán una o más ideas que constituirán el centro de su iniciativa o proyecto
a desarrollar. En esta sesión seleccionarán una idea, para luego exponerla
ante el grupo como si se estuviera leyendo el titular de una noticia en un
diario, con su respectiva bajada de título.
Parte 1: Transformar el desafío en una idea y hacer una primera valo-
ración de ésta seleccionándola de entre al menos 3 ideas
Se pide a cada participante que liste 3 IDEAS DE POSIBLES PROYECTOS,
asociadas al desafío en cuestión que ya ha definido en etapas anteriores
y las priorice, de acuerdo a la tabla que sigue.
Se sugieren dos criterios de priorización y que cada participante use
su experiencia e intuición. El facilitador puede apoyar explicando la
forma de priorizar y agregando o cambiando un criterio de ser perti-
nente hacerlo. También es posible apoyar haciendo preguntas sobre la
idea, sobre la pertinencia de la misma en relación al problema u oportuni-
dad que se desea abordar tras la misma o sobre el valor que le agrega al
negocio o emprendimiento en cuestión.
Las ideas se ordenan en cada columna por número de prioridad. Se su-
man las puntuaciones para el lado y luego escoge aquella con más pun-
tos. Si hay empate, se puede agregar otro criterio y simplemente elegir
una de las ideas porque sea la que más le acomoda al participante.
Dependiendo de la “temperatura” que se genere en el grupo,
es interesante invitar a algún participante a compartir con el
resto del grupo la efectividad de alguna tarea ya realizada, o
bien algún resultado obtenido, algún hallazgo o algo que se le
reveló (WOW o CLICK) o que haya experimentado el participan-
te en las etapas anteriores a esta sesión.
También debe cuidarse, sin presionar en exceso, que la idea cuente con
ciertos atributos de mercado o de usabilidad que permitan una métrica
de las acciones que de ella deriven o ya hayan derivado, pues hay partici-
pantes que ya han realizado acciones comerciales concretas producto de
estos meses de programa.

Importancia, Cuánto le
Novedad (3 la más
aporta a mis clientes? (3 la Parte 2: Hacer de la idea una declaración realizando el Juego de dar
IDEA novedosa hasta 1 la Total
que más aporta hasta 1 la la noticia
menos novedosa)
que menos aporta)
Se pide a cada participante que enuncie la IDEA como si fuese el
Idea 1 1 2 3 título de la noticia, y su bajada de título, a publicar en un diario. Para ello
se cuenta con plantillas ad hoc para tal efecto, que luego serán pegadas
Idea 2 3 3 6 en un muro o pizarra, de manera que cada participante haga el ejercicio de
dar la noticia a viva voz, y compartir la “buena nueva”. Este ejercicio es
Idea 3 2 1 3
importante para generar habilidades de resumir una idea y entusiasmar al
 explique con precisión el valor que tiene la misma, el problema, la oportu-
nidad que resuelve o levanta.

Es importante que el facilitador “empuje” a que los participantes expli-

resto con la misma. Es una simplificación de lo que podría ser un “pitch”,
o una buena sesión de venta de la idea ante potenciales socios o inversio-
nistas. Algo que atrape la atención y seduzca a quiénes escuchan.
Nombre / Empresa
quen con claridad porque las ideas planteadas están asociadas a una
oportunidad y/o problema a resolver que mejore su emprendimiento o
negocio. Fundamentando esto (cuantitativamente y/o cualitativamente).
Siendo cuidadoso de que este empuje no se traduzca en fuerza excesiva
para conseguir algo que habitualmente debe ser conseguido con fluidez
y naturalidad.
Cada empresa debe enunciar la tarea a que se compromete en los próxi-
mos días para hacer para indagar y profundizar en esta idea de modo de
avanzar rápidamente para los próximos dos talleres hacia una concepción
precisa del proyecto innovador que va a desarrollar. Por proyecto innova-
dor, debe el facilitador ayudar a precisar la característica de valor, de apor-
te al emprendimiento o negocio que la idea planteada, y su tarea asociada,
significan al convertirse en un proyecto.

Titular de la noticia

Guión Sesión 4

• En un trabajo individual cada participante redacta la noticia.

Bajada de la noticia ALTO
• Luego por turnos de 5 minutos, cada participante relata su
noticia al resto de los participantes, leyendo el titular y su
NO VED AD

bajada de título en borrador. Dando las explicaciones que

BAJO IM PORTA NCIA
BAJO
El facilitador debe, en caso de ser necesario, estimular al resto de la au-
diencia a sugerir mejoras de la idea en cuanto a que debe ser un titular
que cautive, capture la atención y luego en pocas líneas de bajada de título
estime pertinente.
ALTO • Luego sus pares en la mesa comentarán sobre si la noticia
fue capaz de captar su atención, producir algún tipo de in-
terés especial y si la bajada debe proveer de evidencias de
lo anterior, o “de un doble click”. Aportando sugerencias de
mejora de ser necesario.
• No más de 2 minutos por persona y una o dos rondas máxi-
mo antes de pasar al siguiente participante.
• El /la facilitador aportará preguntas y dinamizará la conversa-
ción en particular sobre posibles mejoras.
 • Cada participante rehace su noticia de ser necesario y la es-
crible en la lámina final.
• Al final, cada participante cuenta a la sala su noticia en 2
minutos. Eventualmente, personas de otras mesas pueden
ofrecer posibilidades, contactos, etc., por lo tanto es oportu-
no ser flexible y permitir unos minutos de comentarios, de
no más de 1 o 2 minutos por persona.
• Es altamente probable que algun@s participantes no obten- SOPORTE TEÓRICO DE LA
gan un buen resultado, es conveniente en ese caso realizar
un refuerzo para indagar por qué tuvo dificultades, y animar-
lo a repetir el ejercicio en nuevas condiciones y con las pre-
HIBRIDACIÓN
ÚTIL PARA EL JUEGO DE
guntas adecuadas, esto en el marco del seguimiento que CONEXIONES IMPROBABLES
realizarán l@s facilitador@s.
• El tiempo total se calculará según la cantidad de participan-
tes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90 mi-
nutos.
De acuerdo al estudio de casos empre-
sariales de la EOI (2012) en España, es
Materiales para la Bitácora más fácil conseguir algo esencialmente
nuevo para el cliente en la intersección
1. Lámina para Selección y Priorización de Ideas de distintas disciplinas (o mercados),
2. Lámina de Dar la Noticia donde los espacios están menos ex-
3. Post it de colores y formas variadas plorados, que limitarse a profundizar
4. Sharpies y plumones de diferentes colores dentro de un único ámbito de especia-
5. Masking tape lización, en el que con toda seguridad
6. Hojas blancas se encontrarán más competidores y
menos margen para innovar.

Pero “hibridar” no es combinar ele-

mentos o piezas de cualquier tipo. No
se trata de cualquier mezcla, sino de
explorar, buscar y generar “conexio-
nes improbables” entre elementos o
atributos alejados entre sí, muy poco
relacionados, o que incluso parezcan
T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B . incompatibles.
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .
Algunas de las características de las empresas, proyectos y organi-
zaciones que hibridan son:

1. En lugar de actuar “dentro de” un sector, lo hacen “entre” sectores, en

los espacios que quedan libres en la intersección (esto las convierte en
candidatas idóneas para moverse en espacios de libertad menos con-
currenciales).

2. A la hora de diferenciarse, en vez de elegir un atributo en detrimen-

to de otro, se plantean el reto de combinar lo mejor de ambos. Parte
de su enfoque original consiste en jugar a la ambigüedad, conciliando
atributos que hasta ese momento el mercado o la sociedad considera
incompatibles (esta característica se resume en esta idea: “Y en vez de
O”). Este método se aplica también en innovaciones públicas, como lo
hace Mind-Lab de Dinamarca.

3. Tienen plenamente asumidas las ventajas de la diversidad (cultural,

Según los elementos que se hibridan (QUÉ)
profesional, generacional, de perfiles, tecnológica, disciplinar), que
gestionan como una oportunidad, y no como una amenaza. Por eso 1) De equipos/personas (equipos híbridos)
buscan de forma deliberada la creación de equipos con personas de
Creación de equipos diversos, con personas de perfiles profesionales y
perfiles muy dispares, y saben convertir esa potencial entropía en fric-
áreas de conocimiento muy dispares, reconociendo explícitamente que
ción creativa.
mientras más diverso sea el equipo de innovación, más potencial disrupti-
4. Muestran una habilidad especial para “cazar conexiones” entre con- vo. Se ve oportunidad en la diversidad y se centra en el proceso.
ceptos y ámbitos del conocimiento que no tienen una relación aparen-
2) De atributos (conceptos híbridos)
te. Y la búsqueda consciente de esas “conexiones improbables” está
sistematizada como una cultura de la organización. Propuestas de valor o modelos de negocio que fusionan atributos aparen-
temente incompatibles o contradictorios entre sí. El propósito es intentar
5. Practican la cultura-mashup, como voluntad de aprovechar primero
la “Y en vez del O”, es decir, encontrar soluciones intermedias entre op-
lo que ya existe, pero combinándolo mejor, en lugar de obsesionarse
ciones que habitualmente se perciben en conflicto o antagónicas por la
con crear todo desde cero.
tradición del sector y que obligarían en principio a elegir una en detrimento
6. Es muy difícil catalogar lo que hacen según los criterios de clasifi- de la otra.
cación generalmente aceptados. Al moverse en espacios de inter-
3) De productos/servicios/sectores (productos híbridos)
sección, ponen en entredicho el exceso de especialización de las ta-
xonomías imperantes. Taxonomía Clasificación de la génesis de las Consiste en una combinación ingeniosa de productos, servicios o elemen-
hibridaciones. tos muy dispares (en ocasiones de dos o más empresas) para aprovechar
sinergias que añadan valor a la oferta final. El resultado del ensamblaje es
una oferta compuesta que sorprende por la originalidad o extrañeza de la
combina.
Según el método de hibridación (CÓMO)
1) Por agregación: Las piezas o elementos que se hibridan conservan su
naturaleza y son reconocibles dentro del conjunto. Es un proceso aditivo
que busca sinergias a partir del mero ensamblaje.
2) Por síntesis: Se produce una fusión, por lo que el resultado obtenido
tiene una naturaleza muy diferente a los elementos que se mezclan. La
integración entre los elementos es más compleja y profunda que la hibri-
dación por agregación.
3) Por traslación o apropiación cruzada: Inspirarse en una solución ge-
nerada en un ámbito para adaptarla a otra totalmente distinta en el que
pueda servir. Se utiliza la solución o paradigma de funcionamiento de
un sector como “molde creativo” o referencia para hibridarlo con un
problema o desafío empresarial de un ámbito totalmente distinto. Se-
gún su trazabilidad (CUÁNDO) Al estudiar los distintos casos quisieron
saber dónde estaba el origen, el hito o la situación que hizo “explotar”
las prácticas hibridadoras para encontrar una explicación a por qué estas
empresas hibridan.
Los 20 ejemplos estudiados en el análisis empírico, más otros que conoci-
mos por referencias documentales, les permitieron observar que las em-
presas se acercan a la hibridación por alguno de estos cuatro itinerarios:
1. Por un líder convencido: Un hibridador o hibridadora que desencadena
y lidera de forma deliberada todo el proceso.
2. Por un equipo multidisciplinario.
3. Por una invención o idea feliz: Un invento disruptivo en forma de pa-
tente, un descubrimiento fortuito o una “idea feliz” que abre los ojos
a una oportunidad de negocio, que se concreta en un proyecto hibri-
dador de éxito, al que le siguen otros (o no). No hay trayectoria ante-
rior similar, sino que la empresa empieza a hibridar de la noche a la
mañana. Hay un desencadenante del proceso pero en muchos casos
no es sólo una cuestión de suerte, sino que hay un camino previo que
condujo a la empresa hasta allí porque creó las condiciones para que
la conexión se dé. La chispa puede producirse por un pedido singular
de un cliente, por una noticia que se lee en Internet, por una conver-
sación con alguien que trabaja en otro ámbito o por una colaboración
puntual que se hace de forma gratuita y que después se revela como
un posible negocio (casos de SensingTex, Bajoelagua Factory y Rus-
ticae).
4. Por una necesidad competitiva: Una estrategia de empresa que nace
de la necesidad de buscar innovaciones disruptivas para un sector o
negocio maduro. Una vez que la empresa conoce muy bien su sector/
negocio y percibe que se han agotado las posibilidades de innovar
dentro de él, siente la necesidad de explorar fuera de él pero apro-
vechando la base de conocimientos que ya tiene (casos de Alfa Arte,
Zicla, Imaginarium, Brain Dynamics y BAC de Mondragón).
Una coincidencia con los conceptos de innovación de Flores (2000) re-
fieren a la observación y al cultivo de las anomalías y las actividades in-
frecuentes. EOI plantea que la hibridación se da en organizaciones y em-
presas que son “tolerantes con sus actividades marginales”, o sea, que
experimentan con ámbitos de negocio que no son su core; y esa es una
idea que nos puede dar pistas del impacto que la hibridación podría tener
en la capacidad para diversificarse.
Condiciones para hibridar
Algunas sugerencias para favorecer una cultura nueva y abierta en las
empresas son:
Modificar actitudes: Se trata de eliminar corporativismos profesionales y
compartimentos estancos en la gestión del conocimiento.
Formar a hibridadores: Poder contar con personas que se interesen por
disciplinas y áreas de conocimiento dispares, que sean capaces de tender
puentes y producir armonía entre gremios que hablan lenguajes distintos,
es un factor crítico.
Ser creativos: Tener la capacidad de poder mirar las cosas al revés, pensar 1) Actitud: Entrenarse para “buscar lejos”, o sea, desarrollar una actitud
de forma no convencional, desaprender para volver a aprender, entrenarse de inconformismo hacia las asociaciones fáciles y obvias.
para superar las barreras asociativas (tópicos) que limitan la visión de las co-
2) Aptitud: Aprender técnicas y herramientas que ayuden a “cazar co-
sas, conocer a gente nueva con perfiles inusuales y desarrollar habilidades
nexiones” entre ideas aparentemente no relacionadas, y también para
para “buscar lejos” y así, conectar ideas.
facilitar procesos de colaboración entre perfiles muy diferentes. Entre los
Promover la formación y experiencia polivalentes: Estudiar más de ejemplos de empresas se encuentra Infonomía y su spin-off Co-Society
una carrera (de naturaleza lo más diferente posible), diversificar los itine- que persigue crear las condiciones para que las empresas combinen sus
rarios formativos, estimular la formación autodidacta, que tiende a estar activos, especialmente el conocimiento diferencial que poseen, y de ello
menos condicionada por los rigores de la especialización, y promover la surjan nuevas categorías no concurrenciales de productos/servicios que
movilidad profesional entre puestos de trabajo. aportan nuevo valor al mercado. Por otra parte, Luki Huber, el diseñador
industrial que revolucionó en materiales de cocina para Ferrán Adriá, afir-
Estimular una visión global e integrada del mundo: Hay que recuperar la
ma que “si se mueve dentro del sector, copia; pero si se aleja explorando
visión renacentista del conocimiento que invita a “perder el tiempo” en expe-
sectores distantes, entonces sí que se inspira”.
riencias que no tienen un fin explícito a corto plazo, sino que se viven como
un disfrute en sí mismas. Esta actitud ayuda a experimentar en territorios
poco habituales que después terminan generando conexiones inesperadas. Nuevas metodologías para innovar.
Identificar a las personas que pueden aportar lo diferente: Para con-
Una de las metodologías esenciales es la interacción entre artistas y creado-
seguir mezclas originales es necesario dedicar tiempo a conocer personas
res, los que forman parte de los equipos de trabajo para realizar las transfor-
interesantes que aporten esos conocimientos susceptibles de ser combi-
maciones improbables promovidas por C2+i. Sus prácticas están relaciona-
nados. Si nos empeñamos en acaparar Know-How propio, esto puede lle-
das con metodologías, creación de experiencias y análisis de sistemas, más
varnos a una excesiva especialización porque dominar un Saber- Hacer es
que con la creación de objetos u otras expresiones artísticas. Sus interven-
costoso en tiempo, y no deja mucho margen para explorar nuevos campos.
ciones son experimentales, colaborativas y anticipatorias. Se trata de artistas
En cambio, si ponemos más énfasis en el KnowWho (Saber-Quién), eso
y creadores relacionales, experienciales y tecnológicos. El rol de Conexiones
puede dar lugar a la generación de conexiones que sean más integradoras.
Improbables es la mediación y la orientación para que la hibridación ocurra.
La diversidad se considera como una oportunidad, más que “tolerancia”,
Estos artistas o profesionales pueden ser catalizadores creativos, inves-
para el aprendizaje y una de las funciones más relevantes que tienen los
tigadores, usan pensamiento critico y divergente, son usuarios extremos
hibridadores en sus proyectos es la de cultivar esa actitud. Sanguesa, de
(cercanos a los adoptadores tempranos) , muestran expresividad múltiple,
La Mandarina de Newton propone generar un “léxico compartido”, de
tienen sensibilidad social y se mueven en territorios, disponen de elemen-
modo que ninguna de las partes absorba a la otra. Nosotros en HibridaLAB
tos para la comprensión de la complejidad y tienen visión sistémica. Son
contamos con los Talleres Imprescindibles donde estamos trabajando con
elegidos por las empresas en base a ternas o a concursos.
un Repertorio Común Compartido.
Brief preparado para HibridaLAB en base a: - “Economía de la hibridación
Concluyendo sobre la formación necesaria para contar con profesionales
20+20” Estudio de la EOI, publicación Creative Commons, cuyos auto-
innovadores y mixtos, el estudio y la experiencia muestra e identifica dos
res fueron AMALIO REY (Emotools), CARLOS BELMONTE (Fuerm), INÉS
prioridades formativas:
SKOTNICKA (Emotools), IGNACIO MUÑOZ (Emotools), CONSUELO
GARCÍA (Fuerm), JUAN LÓPEZ SIERRAS (Emotools), NATIVIDAD GUIL
GRUND (Emotools) - Documento de Trabajo de Conexiones Improbables:

Conexiones-Organizaciones de C2+i - Conversaciones con Roberto Gó-

4.
mez de la Iglesia. - Cornella, Alfons y Flores, Antoni. Alquimia de la Inno-
vación.

Bibliografía

Avance Editorial. 2007. - Flores, F., Spinosa, Ch., Dreyfus, H. Abriendo

Nuevos Mundos. Ed. Taurus. 2000. www.infonomia.com
www.amaliorey.com www.conexionesimprobables.es www.mind-lab.dk

MATERIA-
en Chile
www.stgomakerspace.com www.santiagocreativo.cl

LIZACIÓN

T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .
 Sesión Módulo Temático Herramientas Tiempo

Preparación de las láminas y exhibición

15 min
en la sala.
Síntesis de la Presentación de cada participante a la
5 40 min
Valoración de la idea sala.

Comentarios 15 min

Presentación del sentido y orientación

de la herramienta CANVAS, en base al
Relato disponible, revisando con ellos
CANVAS 15 min
la experiencia acumulada en el grupo.
Ajusta mentalmente tu presentación de
acuerdo al conocimiento de la audiencia.

GUIA
PARA LADE SESIONES
Presentación de los elementos básicos
Los componentes
del Canvas, en un ppt o bien en un gran
del Canvas de 20 min
afiche del lienzo, haciendo que todos se
FASE DE MATERIALIZACIÓN Modelo de Negocio
agrupen frente a éste.

Trabajo individual y en silencio sobre

la lámina, cada participante describe y
Éstas son las 2 últimas sesiones de trabajo con los empresari@s, ya avis- La descripción del
completa en post-It. Recordar que es un
“estado del arte” de 15 min
taron tierra y buscarán el mejor lugar para recalar con su proyecto, es bosquejo. Se deben evitar comentarios
cada empresari@
momento también para reforzar la quilla identificando aquéllos asuntos que interfieran con la concentración de
6 cada participante
que requieren atención para que el proyecto pueda seguir su navegación
en óptimas condiciones. Cada uno presenta su Canvas,
señalando en qué está firme y en qué
Presentación
áreas debe reforzar el trabajo. Se piden
Sesión Módulo Temático Herramientas Tiempo individual y 30 min
comentarios de la audiencia, con la
comentarios
técnica del “experto improbable” (según
Trabajo individual con la lámina 15 min
cantidad de personas).
Test de Esfuerzo
Conversación grupal sobre los obstáculos
35 min Agenda de Cada participante establece
visualizados
Compromisos de individualmente su agenda en base a los 10 min
Con los comentarios como apoyo, cada trabajo aportes de sus pares y del facilitador
persona elige su Obstáculo Ineludible y lo 15 min
Obstáculo Cada empresari@ declara sus desafíos
clasifica en la grilla. Compromisos
Ineludible principales y sus compromisos para 5 min
compartidos
Conversación grupal y aportes de los fortalecer el modelo de negocios
35 min
5 participantes para cada persona. Cada participante declara su estado de
Cierre 5 min
ánimo al cerrar la actividad
CAFE Espacio de Interacción Libre 30 min

Cada participante individualmente identifica

los beneficios y la posición de la idea en el 15 min
Calibración mercado y la competencia en la lámina.

Presentaciones y comentarios para cada

35 min
participante en la mesa.

BUSCANDO
DONDE RECALAR:
JUEGOS DE
VALORACIÓN
El propósito de este ejercicio es lograr valorar rápidamente la Idea. La
idea proviene del Desafío que se estableció en la sesión anterior bajo la
forma del titular de una noticia. Ahora se intenta tener una idea rápida de
los esfuerzos, beneficios y posibilidades de avance hacia el proyecto en
cuestión.
Este ejercicio permite recoger sugerencias que ayuden a valorar la idea de
la mejor manera, lo cual a su vez ayuda a precisar aspectos de la misma
que no han sido considerados.
“Una oportunidad correctamente planteada está parcialmente
capturada” . R Ackooff. 1953
La dinámica de aprendizaje es una conversación guiada por los facilitado-
res, donde fundamentalmente se plantean los puntos de observación de
los empresarios, para luego abrir la discusión a los participantes, quienes
discuten acerca de la validez de alternativas y argumentos desde sus pro-
pias prácticas. Los participantes construyen conocimiento, primero social-
mente (inter-sujetos) y luego individualmente (intra-sujetos), a través de
una actividad de comprensión colectiva.
El rol del profesional/ejecutivo de empresas es contribuir a presentar la
valoración que hace el emprendedor@ de los aspectos (esfuerzo, be-
neficios, dificultades, mercado, competencia) que dan valor a su idea,
moderar y motivar dichas interacciones, aclarando conceptos y apre-
ciaciones.
Una de las ventajas de la metodología es que durante la discusión afloran
conceptos presentes en la audiencia, que de otra forma, recibiendo sim-
plemente los contenidos, nunca se hubiesen hecho explícitos.
Sesión 5
Para esta sesión se toma en cuenta información recogida de las sesiones
anteriores, “Radares”, “Escucha Clientes”, Encajando lo improbable y
“Dar la Noticia”.
Se buscará que los emprendedor@s puedan i) definir con precisión las
dificultades y beneficios que la idea genera llegando, en lo posible a po-
nerle un valor en $, y ii) expresar esta idea en una grilla de valor y esfuerzo
(y ojalá un número) que posteriormente deberá ser explicado al resto del
grupo para recibir sugerencias.
Parte 1: Test de Esfuerzo
Se pide a cada participante que en silencio e individualmente liste de pro-
blemas, obstáculos, dificultades o cambios a realizar para llevar adelante
la idea y así materializar su proyecto.
 TEST DE ESFUERZO
Lista de problemas, obstáculos, dificultades o cambios a realizar
para lograr materializar mi proyecto
Tipo Procedimientos /
Materiales / Máquinas Conducta
Dependencia Métodos
1. Dependencia

2.
Depende de Mi y
mi socio, o mi mano
derecha
3.

4.
Depende de toda la
empresa y algunos
5. amigos externos

6.

Depende de redes
externas y nuevos
aliados que debo
Apoyar haciendo preguntas sobre la idea, sobre la pertinencia de la misma conseguir

en relación al problema u oportunidad que se desea abordar o sobre el

valor que le agrega al negocio o emprendimiento en cuestión, todos los
participantes pueden aportar para que cada uno identifique bien cual es el
obstáculo ineludible. Luego que identifica el OBSTÁCULO INELUDI-
BLE lo clasifica en la grilla de la lámina del Test de Esfuerzo. Si hay participantes que ya han realizado acciones comer-
Dependiendo de la “temperatura” que se genere en el grupo, es inte- ciales concretas producto de estos meses de programa tam-
resante invitar a algún participante a compartir con el resto del grupo la bién puede ser de valor que comenten su experiencia.
efectividad de alguna tarea ya realizada, o bien algún resultado obtenido,
algún hallazgo o algo que se le reveló (WOW o CLICK) o que haya experi-
mentado el participante en las etapas anteriores a esta sesión. Parte 2: Cálculo de Beneficios

Luego cada participante en pocos minutos presenta al grupo donde clasi- Se pide a cada participante que liste los potenciales beneficios de la
ficó su Obstáculo Ineludible. Explicando porqué la ubica ahí. Se sugiere al IDEA, si esta se pusiera en práctica hoy, con el objeto de poder darle
facilitador orientar la conversación, sin presionar en exceso, hacia cómo un valor en $ en un horizonte de 3 años. Se sugiere, en caso de que sea
piensa enfrentar éstas dificultades que ha encontrado. difícil poner un valor numérico, llegar a cualificarla solamente.
 Parte 3: Síntesis del Valor de la Idea
Valor principal
Lista de Beneficios para tu Negocio (aumentar ventas,
(en lo posible
utilidad, liberar tiempo, reducir costos, etc.) Con todos los antecedentes de las partes anteriores cada participante está
cuantificar)
en condiciones de hacer una síntesis final que le permita evaluar si tiene
1. sentido perseverar en la materialización de su idea. De manera individual en
5 a 10 minutos producirá la lámina de Síntesis del Valor de la Idea. Puede
2. personalizarla con elementos gráficos o los post it de los que disponen.

Para ello, ubicará la idea en alguno de los cuadrantes de la grilla final Es-
3. fuerzo y Valor, incluirá el Beneficio Estimado y la Tarea Crítica que debe
realizar para salvar el Obstáculo Ineludible.
4.

Este ejercicio es importante para generar habilidades de síntesis y orien- ALTO

ESFUERZO
tación al “número”. Es una simplificación de lo que podría ser una evalua-
ción de factibilidad del proyecto a ser implementado.

Se complementa con una suerte de análisis de consistencia respecto de

la valoración anterior, la idea se clasifica en las grillas de mercado y com-
petencia que nos darán una noción del grado de innovación de la misma. II IV
A esto se suma una tarea crítica a la que se compromete.
BAJO ALTO
VALOR VALOR

CALIBRANDO LA COMPETENCIA Y EL MERCADO

Tasa a la que crece el mercado en que Grado de Competencia

I III
estás (usar la percepción propia) (usar la percepción propia)

MU MU BAJO
Y Y ESFUERZO
A A
T

T
A

A
AL

AL
LT

LT
O

Mi Idea

Nombre
M

M
JA

JA

D D
E

IA IA
B BA
A

Beneficio Estimado en

3 años (Millones $)
Luego se hace una puesta en común de todas las Síntesis y cada par-
ticipante en 3 minutos presenta al grupo el Valor de su Idea y recibe el
feedback de sus compañer@s en 1 minuto por comentario. Se sugiere al
facilitador orientar la conversación, sin presionar en exceso, hacia cómo
piensa enfrentar las dificultades que ha encontrado.
Es importante que el facilitador “empuje” a que los participantes expli-
quen con claridad por qué las ideas planteadas están asociadas a una
oportunidad y/o problema a resolver que mejore su emprendimiento o
negocio. Fundamentando esto (cuantitativamente y/o cualitativamente).
Siendo cuidadoso de que este empuje no se traduzca en fuerza excesiva
para conseguir algo que habitualmente debe ser conseguido con fluidez
y naturalidad.
Finalmente cada participante debe enunciar la tarea crítica a que se com-
promete en los próximos días para indagar y profundizar en esta idea de
modo de avanzar rápidamente hacia un proyecto a implementar.
Guión Sesión 5
• Se trabaja en mesas de entre 5 y 8 participantes.
• En un trabajo individual cada participante hace el Test de
Esfuerzo de la idea, inicia listando las dificultades-proble-
mas que visualiza.
• Luego por turnos en 2 a 3 minutos explica su lista de obs-
táculos y recibe los comentarios de la mesa, con lo cual
selecciona el OBSTÁCULO INELUDIBLE.
• Posteriormente cada participante clasifica su Obstáculo In-
eludible en la grilla.
• Luego por turnos de 2 a 3 minutos, cada participante relata
por qué seleccionó esa posición. Dando las explicaciones
que estime pertinente.
• Luego sus pares en la mesa comentarán aportando su-
gerencias de mejora de ser necesario en no más de de 3
minutos por persona y una o dos rondas máximo antes de
pasar al siguiente participante.
• El /la facilitador aportará preguntas y dinamizará la conver-
sación en particular sobre posibles mejoras.
• En un trabajo individual cada participante identificará los
potenciales beneficios que reportará la idea (idealmente
cuantificando un valor en $ en un horizonte 3 años).
• Para luego calibrar la posición de la idea en el mercado y la
competencia, utilizando la lámina.
• Luego por turnos de 3 minutos, cada participante relata
como realizó la valorización de su idea y evalúa la consis-
tencia con la del mercado y la competencia. Dando las ex-
plicaciones que estime pertinente.
• Luego sus pares en la mesa comentarán aportando suge-
rencias de mejora de ser necesario. No más de 3 minutos
por persona y una o dos rondas máximo antes de pasar al
siguiente participante.
• Se invita a los participantes que con la información de la
que ya disponen preparen su Lámina de Síntesis del Valor
de la Idea, personalizándola y haciéndola lo más atractiva
posible.
• Cada uno pega la Síntesis en un muro y se hace una pues-
ta en común grupal contando a la sala el proceso de testeo
al que ha sometido su idea de proyecto en 2 minutos.
• Personas de otras mesas pueden ofrecer posibilidades,
contactos, etc., por lo tanto es oportuno ser flexible y per-
mitir unos minutos de comentarios, de no más de 1 o 2
minutos por persona.
• Se recordará que las tareas declaradas deberán estar re-
sueltas al momento de abordar la sesión 6.
• Es altamente probable que algun@s participantes no ob-
tengan un buen resultado, es conveniente en ese caso rea-
lizar un refuerzo para indagar por qué tuvo dificultades, y
animarlo a repetir el ejercicio en nuevas condiciones y con
 las preguntas adecuadas, esto en el marco del seguimien-
to que realizarán l@s facilitador@s.
• El tiempo total se calculará según la cantidad de partici-
pantes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90
minutos.

Materiales para la Bitácora

1. Lámina para Test de esfuerzo

2. Lámina Valorizando mi Idea
3. Lámina Calibrando la Competencia y el Mercado
4. Lámina de Síntesis de Valoración de la Idea
5. Post it de colores y formas variadas
6. Sharpies y plumones de diferentes colores
REFORZANDO
LA QUILLA
7. Masking tape
8. Hojas blancas

Guía para trabajo con Canvas de Modelo de Negocio

Esta sesión nº6 que incluye el Canvas para realizar el Modelo de Negocios
de una empresa, es parte de la fase final del Programa Navegando por
la innovación, denominada de Materialización, es decir de concreción y
transformación de las ideas en proyectos.

El propósito es tomar el Canvas como herramienta para

identificar la pieza que falta!

Ya han recorrido un camino de aprendizaje y trabajo con las empresas,

pasando por la fase inicial de Mapeo y siguiendo por la fase de Ideación,
donde pudieron experimentar el juego serio de Lego y la dinámica de
Encajar lo Improbable.

En esta última actividad ustedes escogieron su desafío, junto con el con-

cepto que los caracteriza y la carta que los representaba. También identi-
ficaron con claridad la idea de proyecto a desarrollar, en el ejercicio de Dar
la Noticia. Además, lo complementaron con la Valoración de la Idea en el
ejercicio de la sesión nº5, donde ya avanzaron en dimensionar el esfuerzo
requerido, los obstáculos y las posibilidades.
Este ejercicio permite vincular el desafío planteado, la selección de la idea
y el ajuste de valoración con el establecimiento de un modelo de nego-
cios, coherente y pertinente. Esa es la tarea del Canvas en este programa
formativo.
Puede que ustedes hayan establecido el desafío en relación a un empren-
dimiento que quisieran generar, a una actividad laboral o de desarrollo de
carrera, o a una idea de desarrollo personal. Todo sirve, pues vivimos en
sociedad y necesitamos de las redes, conocimientos y prácticas de nues-
tros colegas, colaboradores, familiares, amistades, jefes, subalternos, pa-
res o perfectos desconocidos a quienes queremos convencer de nuestras
nuevas ideas y proyectos.
Lo más importante es que hayan precisado y calibrado los esfuerzos y las
posibilidades de la idea y del desafío, para entrar en la fase de construc-
ción de un modelo de negocios factible y dentro de un plazo razonable.
En esta actividad el rol del profesional que va orientando a los emprende-
dores se estructura en base a preguntas relacionadas con las personas
detrás de la empresa (Radar Habilidades y de Empresa) y al escenario don-
de ocurre el negocio (Radar Mercado). Para ello sugerimos utilizar la Ficha
Calibrando Radares, donde se encuentran los resultados de los 3 Radares.
Así tendrán claridad sobre las fortalezas y dificultades personales, de la
empresa y/o del mercado y podrán escoger por dónde empezar el trabajo
de fortalecimiento y consolidación del negocio.
Sesión Nº 6
Se inicia con la presentación del sentido y orientación en el uso de la
herramienta CANVAS, en base al Relato y materiales disponibles, in-
sistiendo en que se trata de un bosquejo panorámico, para luego elegir
lo que requiere de mayor dedicación o urgencia. Luego se revisa con los
participantes la experiencia acumulada en el grupo.
Los facilitadores deben ajustar mentalmente la siguiente presentación de
acuerdo al conocimiento de la audiencia, para evitar repeticiones innece-
sarias.
Luego de contar con la información sobre el conocimiento que tienen de
la herramienta se presentan los 9 componentes del Canvas de Modelo
de Negocio. La presentación de los elementos básicos del Canvas se
puede realizar por medio de un Power Point, o bien en un gran afiche del
lienzo, haciendo que todos se agrupen frente a éste.
Se trata que todos puedan comprender adecuadamente los 9 bloques
temáticos, donde los facilitadores aportan con ejemplos, orden de parti-
cipación y de conceptos, argumentos, coherencia y simplicidad. La idea
es cubrir todos los bloques con información general. Siempre habrá quien
requiera mayores explicaciones, las que se pueden entregar al final de la
sesión.
La descripción del “estado del arte” de cada empresari@
Corresponde al trabajo individual en sus mesas y en silencio sobre la lá-
mina: cada participante describe y completa sus actividades con post It,
cubriendo los 9 bloques. Conviene recordarles que es un bosquejo y no
la “verdad”.
Se deben evitar conversaciones y comentarios que interfieran o distraigan
la concentración de cada participante para declarar su propio “estado del
arte”.
Presentación individual y comentarios
Cada participante aficha su Canvas en la pared y lo presenta, señalando
en qué está firme y en qué áreas debe reforzar el trabajo. Se piden co-
mentarios de la audiencia, con la técnica del “experto improbable”, con
espíritu de colaboración, mostrando cómo ha resuelto algo que para su
compañer@ presenta desconocimiento, dificultad o cegueras cognitivas.
Cada participante recoge las sugerencias y los facilitadores pueden me-
diar en las interacciones, sobre todo si son muy extensas. Pueden usar
los relojes de arena, con un minuto por cada sugerencia debiera bastar.
Agenda de Compromisos de trabajo

Los participantes establecen individualmente sus agendas y compromi-

sos en base a los aportes de sus pares, del facilitador y sus propias re-
flexiones, estableciendo nuevamente sus desafíos concretos respecto
USANDO EL
CANVAS
del Modelo de Negocios.

Cada empresari@ declara ante el grupo sus desafíos principales y sus

compromisos para fortalecer su Modelo de Negocios.

Una vez terminadas las Agendas y sus compromisos, la sesión se cierra

CREATIVA-MENTE
con una declaración de estado de ánimo desde los participantes.

Sugerencias

• Tener a mano los 3 Radares

• Tener a mano el desafío de Encajar lo Improbable
• Utilizar la lámina de síntesis del Valor del Proyecto
• Sesionar con grupos de máximo 5 a 6 personas por tiempo y
dedicación

Materiales

• Relato Uso creativo del Canvas de Modelo de Negocio

• Lámina del Canvas para cada participante Cómo usar creativa-mente el Canvas para diseñar un modelo de
negocios
• Afiche o gigantografía del Canvas puesto en una pared
• Post It
• Sharpies o lápices semi gruesos Canvas, originalmente lienzo o tela donde los artistas hacen sus bosquejos.
• Masking tape
¿Has ido a un museo y has visto cuadros de tus artistas preferidos? ¿Te
has asombrado de sus técnicas para atrapar la luz o las emociones? ¿Sa-
bes que detrás de cualquier cuadro de Picasso, Rembrandt o Matta hay
decenas de bosquejos? Miguel Angel tiene bosquejos de hasta los mas
mínimos detalles del cuerpo humano, en base a los cuales compuso imá-
genes que nos deslumbran. Rehacer los bosquejos, borradores, prototi-
pos o cualquier idea graficada en un papel es el camino para construir la
empresa u organización que queremos. Nos ayuda a avanzar eligiendo y


T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 . transformando las ideas en acciones y resultados.

Como profesional de una entidad de apoyo a emprendedores suponemos
que ya has usado la herramienta. Si no es el caso, revisa los materiales y
pregunta a 3 colegas cómo lo han hecho para que te transfieran su expe-
riencia, y luego practica, practica y practica. Ha habido bastante publicidad
y entrenamiento respecto al uso del Canvas por parte las entidades públi-
cas del ecosistema emprendedor. Creemos que hay que darle un enfoque
situado.
Este lienzo o pliego de papel refleja una situación puntual y dinámica, es
una “foto” de la situación de la empresa o proyecto. Es un diagnóstico
panorámico y gráfico cuyo fin es tomar decisiones y acciones. No es la
“verdad” ni es para siempre. Sufre modificaciones debido a los cambios
en los Stakeholders, mercados, costos y precios, políticas, colaborado-
res, alianzas, decisiones internas, etc. Es útil hacerlo y rehacerlo, revisarlo
cada cierto tiempo o cuando ocurren cambios importantes en el ecosis-
tema o mercados. Por lo tanto, para tomar acciones, debes profundizar
creativa-mente en algunas materias. Tú debes intencionarlas de acuerdo
a la naturaleza del mercado de tu cliente y a las capacidades y habilidades
de tu cliente para resolver la “geometría variable” del emprendimiento. A
veces te ha resultado bien y l@s emprendedor@s o empresari@s han mo-
dificado sus prácticas y sus visiones. Otras veces, el pliego de papel con
post It de colores ha quedado guardado y nadie se acordó de su existencia
para tomar decisiones importantes. Este es un primer problema.
¿Cuántas veces rehaces el Canvas con tus clientes empresari@s? ¿Cómo
los motivas a usarlo como herramienta dinámica? ¿Qué capacidades ins-
talas en ellos?
El canvas de la empresa u organización debe quedar
afichado y ser conocido por tod@s las personas internas
involucradas en los desafíos y tareas.
Quisiéramos invitarte a usarlo de manera creativa y orientada a la re-
flexión-acción, como herramienta válida y actualizada sobre lo que les va
ocurriendo a las empresas y a sus dueñ@s durante el proceso de crea-
ción o re-diseño del modelo de negocios. Creativa-mente significa en este
caso usarlo con el cliente y en base a preguntas referidas a los cambios
que acuerden introducir entre el consultor y el emprendedor o empren-
dedora en un marco de confianza y trabajo conjunto. Recuerda que son
las personas las que pueden introducir los cambios y transformaciones
en las organizaciones, no aceptes la obviedad como argumento, busca
y ayuda a buscar alternativas y propuestas diferentes, haz listas de ideas
en primer lugar (pide que escriban muchas, pero muchas, ideas sin filtro),
luego priorizan 3 y definen acciones. No será fácil, y sí será enriquecedor
para ambos.
Valor al Cliente.
Vamos por parte. Empezamos por este punto esencial y le dedicaremos
más espacio que al resto, dada su importancia. Para agregar valor es in-
dispensable conocer al cliente. Sin eso navegarás a ciegas. Para conocerlo
bien te dejamos las siguientes preguntas que servirán para cumplir el pun-
to. Puedes complementarlas con tus propias reflexiones.
¿Trabajas con empresari@s que buscan alcanzar una posición en el mer-
cado? ¿Es esto relevante para ellos, ellas? ¿Te has dado el espacio de
conversación para conocer el por qué están emprendiendo?
¿Están conscientes de sus fortalezas y carencias para los desafíos que
abre el hecho de emprender? ¿Tienen motivación o “hambre” por y para
emprender y aprender? ¿Conocen el valor que están entregando o pue-
den entregar?
¿Qué señala el resumen de los radares que has aplicado? ¿Qué habilida-
des están más disponibles como empresarios? ¿Están “a caballo” de los
desafíos de su empresa? ¿Es coherente o lógico el segmento de clientes
que ha escogido? ¿Qué saben de su mercado? ¿Cuál es la posición a al-
canzar en dicho mercado? ¿Qué potencialidades tiene? ¿Cómo se plantea
el emprendedor o emprendedora frente a los desafíos?
¿Qué señala el ejercicio de Escucha Activa a Clientes? Lee ese reporte
antes de seguir. Si es insuficiente, tendrás que volver a hacerlo. Enriquece
tus preguntas, revisa la web de la empresa, busca datos de su mercado.
Prepárate para una conversación nutritiva con esa persona que te está pi-
diendo ayuda. Aprovecha de posicionarte como un profesional preparado
y confiable.
Revisa y usa esta información generada por ti antes de trabajar el CAN-
VAS.
Emprender es avanzar en aprendizaje personal, por lo tanto, es
necesaria la recurrencia, repetición y secuencias para que las ex-
periencias vayan haciendo mella en las personas, identificando
el valor de los aciertos y sobre todo de los errores. Analizar con
precisión la naturaleza de los problemas a resolver y su orden de
prioridad es un punto de partida que da seguridad en el camino a
seguir. Acción y reflexión, en permanencia.
Canales de Comunicación
Un conocimiento relevante del cliente y su entorno empresarial permite
ver cuáles son los canales de comunicación más efectivos. No te quedes
con lo que te cuentan, investiga, haz la tarea de cotejar con empresas
similares y diseña tus preguntas.
¿Cómo se comunica el emprendedor o emprendedora? ¿Es claro? ¿Tiene
ejemplos a mostrar, propios o ajenos? ¿Cuál es su mejor atributo comu-
nicacional?
Aplica lo mismo respecto de su oferta de producto o servicio. ¿Tiene redes
o habrá que construirlas? ¿Le da importancia a este tema? ¿Qué le ha fun-
cionado bien? ¿Cuáles son sus inquietudes en relación a la forma de comu-
nicar lo que ofrece a sus clientes y a posicionarse ante sus Stakeholders
y mercado? ¿Qué opinas de su web en contenidos, acceso a información
clave y formato gráfico? ¿Comunica identidad?
Relación con los clientes
Esta relación puede ser transaccional o estratégica. Tu organización esco-
ge, tú también.
La relación estratégica y de largo plazo rinde frutos mayores, genera fi-
delización y nuevas oportunidades. Requiere de cierta convergencia de
propósitos. La relación transaccional es de menor impacto y se acota a un
contrato de prestación de servicios. Ambas son válidas, cada una genera
espacios de posibilidades y de desarrollo de carrera diferentes.
¿Cada cuánto tiempo visitas, entrevistas, conversas con los clientes?
¿Tienes espacio agendado para trabajar con ellos? ¿Consideras que los
conoces? ¿Qué opinas de esa relación? ¿Tienes confianza en tus clientes
y viceversa? Lo que te piden, está dentro de la oferta o suelen pedirte
otras cosas?¿Tienes uno o varios segmentos de clientes? ¿Tienes estra-
tegia para cada uno de ellos?
¿Qué aparece en el reporte de Escucha Clientes? ¿Será necesario repe-
tirlo?
Indaga, repite, practica. Ofrece conversaciones que le hagan sentido a
tu cliente. Cierra con propuesta de acciones relacionadas al modelo de
negocios.

Ingresos
¿Qué valor consideras tú que los clientes de tu cliente le atribuyen? De
este valor saldrá aquel valor disponible a pagar. Reflexiona con tu cliente.
¿Les pagan fácilmente o tienen dificultades de cobro? ¿Cuál es la raíz de
esa situación?
Dados los productos o servicios ofrecidos, haz una lista de formas de
pago posibles. Indaga con empresas similares, integra a otros colabora-
dores (vendedores, mesón, distribuidores, contadores) de la empresa en
algunas conversaciones, pueden tener información útil y creativa.
Recursos
Los recursos pueden ser muy variados y es preciso revisarlos en detalle
respecto de su función y efectividad.
¿Son principalmente RRHH? ¿Profesionales con conocimiento específi-
co? ¿Técnicos de producción? ¿Informáticos o tecnológicos? ¿Nacionales,
locales, internacionales? ¿Relaciones públicas y redes de contactos va-
liosos? Infraestructura: ¿material/física, digital/sistemas, comunicacional,
otra? Inversiones, activos, equipamiento, logística, medios?
Lo importante es definir qué es propio e indispensable y qué puede ser
efectiva y eficientemente tercerizado.
¿Qué adaptaciones pueden ser incorporadas al modelo? ¿Tiene claridad
el emprendedor o emprendedora sobre las alternativas y posibilidades?
Alianzas
Aparte de saber quiénes son los socios formales, es del mayor interés
quienes tienen el poder y el interés en que el negocio resulte, que los
servicios o productos encuentren una posición destacada en el mercado
o en la sociedad. También habrá colaboradores dinámicos que sirven de
propagadores de la empresa y de su oferta, y otros que serán los Influen-
ciadores de las tendencias en el nicho específico.
¿Qué, cuánto y en qué ámbitos estamos logrando el aporte de estos
aliados? Mapea tus alianzas, pon las cifras o intensidad del valor aporta-
do. Así sabrás las categorías de alianzas que dispones y podrás negociar
mayores aportes o disminuir la dedicación a aliados que reportan poco.
Actualmente importan muchísimo los media partners y los medios socia-
les, con los cuales es preciso acotar estrategias y evaluar los resultados
de corto plazo. Para todo ello es necesaria la narrativa, el relato explícito
sobre las bondades y mostrando el valor que significa la utilización de lo
ofrecido.
Cuida tus alianzas y cultiva conversaciones de futuros, no te limites a re-
solver el día a día, toma compromisos de mayor envergadura y plazos más
largos. Construye estrategias con ellos.
Actividades
En función del segmento de clientes y el nicho de mercado en el cual está
situada la empresa, define cuáles actividades son el corazón del negocio.
Sin ellas no existe la empresa. Y sobre el resto, aprende a delegar en
terceros. Proveedores que conocen sus propios negocios, ojalá no sub-
contrates a aprendices, salvo que los conozcas bien en su desempeño.
También deberás aprender a describir con precisión los encargos, ya que
este tema es fuente de malos entendidos. Prueba primero por corto plazo
o con contratos específicos detallados.
La contratación de colaboradores con capacidades relacionadas con el ne-
gocio pareciera ser algo que se da por obvio, y no lo es. La construcción
de equipos es un complemento que requiere del liderazgo transformador
del gerente o dueñ@s de la empresa. La gestión de los procesos involu-
crados, ya sean productivos, de gestión, de desarrollo u otros, son otra
área de actividades a cuidar y supervisar con atención e intención. Así sea
una pequeña tienda de productos gourmet o bien una planta de servicios
ambientales.

Costos

Recursos humanos, inversiones, tecnologías, producción y logística, ges-

tión, comunicaciones, son los más frecuentes. Pueden haber otros. Sin
embargo, lo esencial es que se cuente con estrategias de productividad
de los factores involucrados.

¿Cuáles son los recursos más costosos? ¿O más difíciles de obtener? ¿Se
usa algún sistema de control de gestión adecuado al tamaño del negocio?

Usa tu tiempo creativa-mente.

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