Diseño de Taller de Mantenimiento

TABLA DE CONTENIDOS
1.- INTRODUCCIÓN 1
1.1 Descripción del Problema y Justificación 2

1.2 Objetivo General 3
1.3 Alcances 3
1.4 Resultados Esperados 4
2.- MARCO CONCEPTUAL 5
2.1 Concepto de Control de Gestión 5

2.2 Factores Críticos de Éxito 6
3.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 7
3.1 Situación Actual 7

3.1.1 Flota Municipal 7
3.1.2 Funciones del Departamento 8
3.1.2.1 Sección Administración de Flota 9
3.1.2.2 Sección Pool de Vehículos 11
3.1.2.3 Sección Mantención de Vehículos 12
3.2 Análisis de la Situación Actual 15
3.2.1 Departamento de Movilización 15
3.2.1.1 Sección Administración de Flota 16
3.2.1.2 Sección Pool de Vehículos 16
3.2.1.3 Sección Mantención de Vehículos 17
4.- METODOLOGÍA 19
4.1 Identificación y/o Revisión de: Planificación Estratégica 20

4.2 Determinación de Centros de Responsabilidad 21
4.3 Construcción de Indicadores 21
4.4 Control de Gestión 22
5.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 23
5.1 Planificación Estratégica 23

5.2 Estructura Organizacional 24
5.3 Centros de Responsabilidad 24
5.4 Análisis de Factores Críticos de Éxito 28
5.5 Indicadores de Control 31
6.- CONCLUSIONES 40
7.- BIBLIOGRAFÍA 41
8.- ANEXOS 42
8.1 Anexo 1: Reglamento Interno Municipal 42

8.2 Anexo 2: Flota Vehicular 44
8.3 Anexo 3: Cuestionario para Identificación de Misión Institucional 48
8.4 Anexo 4: Análisis FODA 50
8.5 Anexo 5: Análisis Estadístico de Bitácoras 51
1. INTRODUCCIÓN
En julio del 2005 la administración de los vehículos municipales y

arrendados de la Municipalidad de Maipú se encontraba dispersa, tanto así que
los vehículos municipales eran administrados por la Dirección de Aseo y Ornato y
la administración de los vehículos arrendados pertenecía a la Dirección de
Operaciones.
Sin embargo el concepto de distribución permanente utilizado como política

de asignación por estas Direcciones para cubrir los requerimientos municipales,
permitía que cada una de las Direcciones de la Municipalidad administrara sus
móviles de manera distinta, razón por la cual se hacía imposible un buen control
sobre toda la flota, dificultaba la definición de políticas generales para el buen
funcionamiento y hacía poco eficiente el servicio, además de impedir la
implementación de ciertos criterios de asignación y de uso que en términos
generales contribuye a la coexistencia de malas prácticas en un servicio altamente
demandado y con mucho que controlar y evaluar a diario.
Luego de recopilar algunos antecedentes y de haberse formulado un

pequeño diagnóstico al respecto, este tema fue presentado al Administrador
Municipal, quién entregó a la Dirección de Administración y Finanzas la
responsabilidad de centralizar la administración de todos los vehículos, tanto
municipales como arrendados, haciendo además eficiente el sistema, lo anterior
conformando una unidad que abarcará desde la mantención, hasta el control de
las asignaciones, pasando por el desempeño y control de los conductores y de las
diferentes variables propias en la administración de una flota vehicular de estas
características.
Bajo estas directrices, se diseñó un plan de reingeniería básica que

entrelazó los diferentes componentes que serían pieza clave en el funcionar de la
unidad que se haría cargo de la administración de los vehículos. Así se crea el
Departamento de Movilización, que tiene como objetivo hacerse cargo de movilizar
la gestión municipal, entendiendo la lógica bajo la cual se desempeñan las
diferentes funciones en las diversas direcciones.
La estructura de este trabajo es la siguiente, en el primer capitulo, que

contiene a esta introducción, se desarrollan los aspectos del problema a tratar, el
objetivo general a conseguir junto con alcances y resultados esperados,
seguidamente en el segundo capítulo se abordan las definiciones, conceptos, y
aspectos teóricos que permiten abordar el problema. En el tercer capítulo se
presenta la situación actual del Departamento por sección con su correspondiente
análisis. El cuarto capítulo entrega una adecuada metodología para desarrollar el
1
tema y el resultado de su aplicación, las componentes del sistema de control de
gestión propuesto. Finalmente se encuentran conclusiones y comentarios al
trabajo realizado.
1.1 Descripción del Problema y Justificación
El Departamento de Movilización, creado a fines del año 2005, se

administra, proyecta y evalúa, de acuerdo a los objetivos que ha definido el
Alcalde para la gestión, es decir, servicios ágiles, modernos, transparentes,
eficientes, de calidad y que rijan su actuar bajo lineamientos transversales,
fomente el trabajo en equipos, incorpore mayores grados de planificación y que las
labores sean realizadas pensando en que todo aquello permitirá entregar servicios
de calidad y prestancia al vecino de la comuna, razón por la cual también es
necesario el compromiso en cada una de las misiones y de los objetivos que el
municipio adquiere con la comunidad.
La reestructuración final del Departamento tiene como objetivo definir sus

términos funcionales y orgánicos, enmarcados todos ellos en una política de
mejoramiento continuo de sus procesos y definir un sistema de gestión de la
calidad, que pretenda consolidarse con el inicio del proceso de certificación a
través de normas internacionales, ISO 9001:2000.
La situación inicial del Departamento le confiere a su cargo 170 vehículos,

que no logra supervisar debidamente pues no se cuenta con las herramientas
suficientes. No se cuenta con ningún sistema de control de gestión que permita
fiscalizar global y efectivamente procesos y/o procedimientos, impida la utilización
inapropiada de bienes y recursos de la Municipalidad, facilite la toma de
decisiones y permita obtener conclusiones concretas y especificas del desempeño
del departamento.
Relacionado a esto algunos de los problemas presentes en el departamento

son:
1. No existencia de criterios definidos para la toma de decisiones (Por

ejemplo, tamaño y distribución de flota vehicular).
2. No se cumple con el reglamento interno Municipal (Decreto Ley Nº 6593).
3. Bajo control en la utilización de vehículos, traducido en excesivo tiempo

ocioso durante la jornada de trabajo.
2
4. Mantención y reparación de vehículos ineficiente.
Como punto de partida para solucionar esto se requiere un sistema de

control de gestión capaz de abordar los problemas en forma eficiente y con
indicadores relevantes para cada aspecto, que permitan el seguimiento y control
del desempeño de los funcionarios relacionados al departamento. Su
implementación permitirá observar a la dirección el comportamiento de las
variables clave de cada sección, generar flujos de información relevantes para
facilitar la toma de decisiones y realizar diagnósticos, rediseños o mejoras a los
procesos, reduciendo tiempos ociosos y eliminando malas prácticas. Este sistema
debe responder a un diseño que tome en cuenta una de las principales
particularidades de la administración publica, que es la ausencia de relación
transaccional con los beneficiarios y debe detallarse los requerimientos
estructurales, estratégicos y operativos necesarios para su funcionamiento e
implementación.
Mediante el diseño de un sistema de control de gestión en base a

resultados, se busca mejorar los procesos y procedimientos internos, reducir
ineficiencias, eliminar malas prácticas, disminuir la no conformidad del servicio y
facilitar la transición a un sistema de gestión de la calidad que corresponde a la
meta final del departamento.
Todo esto concuerda con los deseos del municipio de modernizar la

administración, dotarla de procedimientos y herramientas más eficientes,
implementar variables de control e indicadores de gestión en los diferentes
procesos y procedimientos y normalizar con normas ISO 9001:2000, con el fin de
transparentar el funcionamiento de la municipalidad y con la misión trascendental
de ser pioneros en obtener certificación de calidad en la totalidad de procesos
internos y externos, concretamente documentando toda labor realizada para en el
futuro hacerla pública a los vecinos de la comuna.
1.2 Objetivo General
Diseñar un Sistema de Control de Gestión para el Departamento de

Movilización de la Ilustre Municipalidad de Maipú.
3
1.3 Alcances
El estudio y desarrollo del tema solamente considera el diseño de un

sistema de control de gestión, no se abarcará el rediseño de procesos, y
solamente se trabajará con el Departamento de Movilización, perteneciente a la
Dirección de Administración y Finanzas, debido a la imposibilidad de realizar un
trabajo global con la Municipalidad dada su magnitud.
1.4 Resultados Esperados
Como resultados esperados al término de este trabajo se contará con un

diagnóstico de la situación actual del Departamento que permitirá identificar la
metodología más acorde para el diseño del sistema de control de gestión, que
logre un funcionamiento más eficiente y controlado, y facilite la transición a un
sistema de gestión de la calidad para la futura certificación según normas ISO
9001:2000 de la gestión del Departamento.
4
2. MARCO CONCEPTUAL
2.1 Concepto de Control de Gestión
En opinión de Amat1, se entiende por control de gestión al proceso de

conducción estructurado bajo una orientación táctico estratégica destinado a guiar
las actividades de la empresa para que se realicen de la forma deseada, con
eficiencia y eficacia, para el logro de los objetivos globales establecidos en la
planificación estratégica.
La necesidad de control está ligada a la existencia de recursos escasos, la

discrecionalidad en la toma de decisiones, la diferencia en los objetivos,
necesidades y motivaciones entre diferentes personas y grupos, y la propia
complejidad de la realidad organizativa.
Siguiendo el pensamiento de Bonnefoy y Armijo2, el sistema de control

debe estar estrechamente relacionado con el proceso estratégico y la estructura
de la empresa de manera que el control resulte eficaz, debido a que el tipo de
estrategia y estructura de una empresa condicionan las características del
sistema de control. Es por esto que el sistema de control debe proporcionar
información suficiente que permita elaborar la estrategia, mediante la planificación
estratégica, y conocer la adecuación de la estrategia y de la estructura que se han
diseñado. Además al proyectarse sobre una base de previsiones del futuro, debe
ser flexible para permitir adaptaciones y ajustes necesarios que sean originados
por discrepancia entre resultados previstos y obtenidos.
Para poder diseñar el sistema de control se debe tener como base definida
la estructura organizativa de la empresa, ya que a través de está se realizan las
distintas actividades y procesos internos que buscan lograr los diferentes objetivos
propuestos. Como fase central del sistema de control se tiene la evaluación de
desempeño, este se concentra en el monitoreo de resultados, a través de distintos
indicadores, a fin de evaluar el cumplimiento de los objetivos y/o el análisis de
utilización de recursos.
1
“Control de Gestión una perspectiva de dirección”, Joan Mª Amat
2
“Indicadores de desempeño en el sector público”, Juan Cristóbal Bonnefoy, Marianela Armijo
5
2.2 Factores Críticos de Éxito
Los factores críticos de éxito o variables claves de éxito se refieren a las

áreas o actividades que de realizarse correctamente garantizaran el éxito de una
unidad y por lo tanto lograr cumplir con los objetivos. También son identificados
como aquellos elementos de la estrategia en los que la organización debe
sobresalir para superar a la competencia.
Es necesario el contar con objetivos formalmente declarados de las

aspiraciones de la organización, a partir de ellos se pueden reconocer aquellos
factores que afectan y favorecen en mayor medida al logro de objetivos, es decir,
permitirá la correcta identificación de los factores críticos de éxito.
Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que

garantizan el éxito, así permitirán trazar un mapa del núcleo de competencias
necesarias para sostener estrategias específicas, por lo que resulta sumamente
importante que la responsabilidad de cada actividad relacionada con los factores
críticos se defina adecuadamente.
Su análisis puede utilizarse como punto de partida para diseñar los planes de
recursos, de esta manera se resalta la importante relación entre recursos,
competencias y elección de estrategias.
Basándose en ellos, se estará en condiciones de priorizar debidamente la

asignación de recursos según la jerarquía del asunto o problema y confeccionar
acertados indicadores para la construcción de un sistema de control que ayudara
a medir, controlar, evaluar y tomar decisiones con respecto a la gestión realizada.
6
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Situación Actual
El Departamento de Movilización, Unidad Municipal bajo la Dirección de

Administración y Finanzas, se encarga principalmente de administrar vehículos,
tanto de propiedad municipal como arrendados, y desempeñar funciones de
traslado de personas que se requieran dentro de la municipalidad para realizar
diversas labores de gestión. Para esto el departamento tiene a su cargo a 17
personas destinadas a tres secciones: Administración Flota Vehicular, Pool de
Vehículos y Mantención de Vehículos.
Organigrama del Departamento
Fuente: Departamento de Movilización, Municipalidad de Maipú
Actualmente el departamento se encuentra en una etapa de rediseño,

enfocando sus esfuerzos a eliminar los tiempos ociosos excesivos asociados al no
uso de vehículos, optimizando el uso de recursos, desarrollando un sistema de
gestión de la calidad, para mejorar el servicio que presta a las distintas unidades
municipales y buscando lograr la certificación a largo plazo por medio de normas
internacionales ISO 9001:2000.
3.1.1 Flota Municipal
La flota municipal3 cuenta con 170 vehículos, 85 de propiedad municipal, 39

obtenidos mediante contratos de servicio, es decir, arriendos de vehículos que
incluye conductor y combustible, y 46 por contrato de arriendo simple,
3
Ver Anexo 2
7
modalidades que son herencia de la administración previa al Departamento. Se
tiene presente que de las tres modalidades el contrato de arriendo simple presenta
ventajas sobre las demás, es la opción más económica, simplifica el procedimiento
de renovación (la propiedad municipal procede a remate publico) y de acuerdo a
las bases de licitación cuenta con un favorable seguro que entrega un vehículo en
reemplazo en caso de necesidad de reparaciones que tarden más de 24 horas.
Sin embargo en el caso de vehículos de maquinaria pesada lo óptimo es la
compra, debido al alto precio de arriendo y a su menor frecuencia de uso. Pese a
ser la opción menos económica se mantienen contratos de arriendo con servicio
por razones político-sociales, como una forma de ayuda a microempresarios de
Maipú.
3.1.2 Funciones del Departamento
La orgánica del Departamento se encuentra definida en el Decreto Ley Nº

6593: “Reglamento de estructura, funciones y coordinación”, Artículo 30. En ella se
definen las tres secciones antes mencionadas y se mencionan las funciones
específicas asociadas a cada una de ellas, sin embargo algunas no es posible
realizarlas debido a la falta de autoridad del Departamento que aún disputa con
otras unidades labores asignadas. A continuación se explican las funciones que
desempeña actualmente el Departamento
A nivel general el Departamento debe establecer e implementar normas y

procedimientos para el adecuado uso de los vehículos, controlar su aplicación,
proporcionarle adecuada mantención disponiendo de las reparaciones que sean
necesarias para su óptimo funcionamiento y distribuir la flota según las
necesidades del resto de las Unidades Municipales. Las normas y procedimientos
actuales se encuentran en proceso de revisión, el Departamento desarrolla un
nuevo decreto que derogue al actual “Reglamento de registro, control de uso,
circulación y mantención de vehículos y maquinarias municipales y/o arrendadas”
correspondiente al Decreto Ley Nº 5017 dictado el 7 de noviembre del 2001, el
cual atribuye funciones y deberes principalmente a la Oficina de Registro
Estadístico y Control de Vehículos y al antiguo Departamento de Mantención de
Vehículos, los cuales actualmente son de responsabilidad del Departamento de
Movilización.
Los criterios por los cuales se rige la distribución de vehículos son los
siguientes:
• Asignación Permanente (Pool Estable): Se asignan vehículos de forma

permanente en el caso de que se deba cumplir una labor específica de alta
frecuencia o funciones que solamente pueden ser ejecutadas por
funcionarios especializados.
8
• Asignación de Pool vehicular (Pool de Dirección): Se asigna un pool
vehicular en el caso que exista una alta demanda de transporte u otras
labores específicas por parte de una Dirección Municipal para que ésta
pueda coordinar y satisfacer sus propias necesidades en forma eficiente.
• Asignación de vehículos por demanda (Pool de Demanda): Se asignan

vehículos por demanda a todas las unidades municipales que no cuentan
con asignación alguna de vehículos o para apoyar déficit temporal de
quienes si cuentan con vehículos.
Pese a que por decreto municipal la administración de los conductores es

función específica del Departamento de Movilización, Sección Administración de
Flota, solo se cuenta con aquellos asignados al Pool de Demanda que administra
la Sección Pool de Vehículos.
Esta labor se dificulta con el hecho de la carencia de una planta de

conductores, en la actualidad funcionarios de planta o a contrata desempeñan
labores de conductor como uno de sus roles, previo cumplimiento de ciertos
requisitos.
3.1.2.1 Sección Administración de Flota
Sección destacada por su alto grado de labores administrativas, cuenta con

un buen funcionamiento y corresponde al centro neurálgico del Departamento, sus
labores principales son: Proponer e implementar la adquisición de vehículos,
administrar el servicio cupón electrónico Copec de carga de combustible, controlar
el cumplimiento y pago de facturas de contratos asociados al Departamento y
mantener un registro actualizado de vehículos, entre otras labores administrativas
y de gestión.
• Adquisición de Vehículos
Labor fundamental para el óptimo desempeño de las necesidades de

servicio vehicular de la Municipalidad
9
La adquisición de vehículos se realiza por mecanismos de licitación o por
compra directa a través de convenio marco en portal Chilecompra. Para el caso de
licitaciones en estas se alcanza un alto nivel de participación debido a diversos
factores, tales como solicitud segmentada de flota, es decir, requerir reducida
cantidad de vehículos realizando distintas licitaciones para cada tipo, universalizar
y no sobredimensionar los aspectos técnicos requeridos, capacitaciones
realizadas a pequeños y medianos empresarios de la comuna para fomentar su
participación, entre otros. La mayor cantidad de participación en las licitaciones ha
reducido los precios debido a la mayor competencia generada. Sin duda el
desempeño de esta función se destaca en comparación a licitaciones previas al
Departamento.
• Administración cupón electrónico Copec
La administración de tarjetas electrónicas se realiza a través de la página

Web de Copec, quien proporciona este servicio también llamado cupón electrónico
Copec. Este funciona como una tarjeta prepagada, de banda magnética, asociada
a un vehículo específico que permite consumir en la red de estaciones de servicio
Copec, que cuentan con este sistema habilitado. El sistema permite tener control e
información, en tiempo real, de los movimientos y consumos de combustible de
cada uno de los vehículos que cuenten con el cupón electrónico. Para esto cada
vez que un vehículo realiza carga de combustible el conductor debe informar el
estado del odómetro. De esta forma es posible el monitoreo de los consumos y las
transacciones de cada vehículo a través de Internet, además de entregar
información de estados de cuenta y estadísticas de consumo y rendimiento de los
últimos 12 meses.
• Administración de contratos
Contempla las labores de inspección técnica de los diversos contratos de

los cuales son unidad técnica, además del pago de los servicios prestados, no se
observan dificultades y debido a la simplicidad de la labor se cuenta con un buen
funcionamiento. Los contratos de arriendo de vehículos requieren de especial
cuidado y se controlan debidamente mediante un meticuloso registro de todo lo
concerniente al desempeño del vehículo y/o conductor (caso de contratistas)
mediante anotaciones ante todo evento en libros Manifold. El proceso de pago de
facturas para contratos de arriendo de vehículos con servicio comienza con la
solicitud anual del certificado presupuestario a la Sección Presupuesto del
Departamento de Finanzas, junto con el certificado de conformidad a las unidades
municipales que tengan asignados a los respectivos contratistas, mensualmente.
10
• Registro histórico de vehículos
El registro de vehículos pese a ser una labor relativamente sencilla no se

realiza de manera satisfactoria, este generalmente no se mantiene actualizado, no
se cuenta con información completa sobre las funciones que los vehículos
desempeñan en las correspondientes unidades a las que están asignados,
principalmente por falta de transparencia con el Departamento, y tampoco se
mantiene una bitácora de cuando se incorporan o se retiran vehículos.
3.1.2.2 Sección Pool de Vehículos
La principal labor del Pool de vehículos se refiere a la administración del

Pool de Demanda y sus funciones frecuentes corresponden a recepción de
solicitudes, planificación y asignación de vehículos y conductores. Además la
sección debe controlar y digitalizar semanalmente las bitácoras de los vehículos. A
continuación se dará a conocer mayor detalle de cada una de las labores
mencionadas:
• Administración Pool de Demanda
La recepción de solicitudes se realiza vía telefónica o por correo electrónico

al Departamento, luego según disponibilidad, se asignan vehículos y conductores
disponibles en el pool. Para la planificación de asignaciones permanentes rotativas
se procura realizar una distribución homogénea de labores entre los conductores.
Es preciso notar que no existe persona a cargo de esta labor a tiempo

completo, tanto personal de la sección Administración de Flota, como de la
sección Pool de Vehículos realizan esta labor.
La coordinación y el monitoreo de conductores y vehículos es realizado

mediante contacto telefónico a través de celulares. La mayor traba para realizar
esta labor de manera eficiente corresponde a problemas técnicos de cobertura del
servicio, y en ocasiones a descuidos o malas prácticas de conductores que no
mantienen encendidos sus teléfonos móviles.
11
• Control y digitalización de bitácoras
Las bitácoras que se utilizan corresponden a las creadas por la Dirección de

Aseo y Ornato, estas cuentan con la información del vehiculo sobre el kilometraje,
hora de salida, hora de regreso, su destino, fecha y cantidad de combustible
cargado. Pese a contar con información importante para evaluar el desempeño de
conductores y vehículos no existe un procedimiento estándar para que estas sean
completadas correctamente. No se realiza digitalización semanal como se indica
en la orgánica del Departamento.
3.1.2.3 Sección Mantención de Vehículos
Esta es una de las secciones en la que se observan mayores deficiencias, no

sólo carece de infraestructura y herramientas adecuadas en su taller, sino que
también cuenta con irregularidades en gran parte de sus labores administrativas.
Dentro de las labores no administrativas se distinguen principalmente el
Mantenimiento y Reparación de Vehículos, y el Servicio de Carga de Combustible.
A continuación se explica su funcionamiento, y se mencionan los problemas
encontrados:
• Servicio de Mantenimiento y Reparación Mecánica
Es la labor principal de esta sección, para esto se cuenta con un taller que
realiza labores de mantenimiento y reparación, sólo a vehículos de propiedad
municipal. Aquellas actividades que técnicamente no pueden ser realizadas
debido a falta de materiales, maquinaria ó mano de obra especializada son
externalizadas, como es el caso de cualquier problema eléctrico y/o electrónico
que afecte a algún vehículo.
Las actividades que realiza el taller han sido clasificadas por el

Departamento como:
Mantenimiento: Considera las actividades de cambio de aceite, filtro, pastillas y

balatas de frenos, vulcanización, cambios de luces averiadas u otros similares.
Reparaciones mayores: Considera las actividades de desmontaje del motor, y

cambio desde piezas dañadas hasta el motor completo.
Reparaciones menores: Considera las actividades de cambios de piezas sin

desmontaje de motor
12
Para cada tipo de vehículo las labores que actualmente realiza son:
Vehículos livianos:
Mantenimiento
Reparaciones mayores
Reparaciones menores
Camiones:
Mantenimiento
Reparaciones mayores
Maquinaría pesada:
Mantenimiento
Algunas de las reparaciones que se externalizan con mayor frecuencia son:
Reparaciones mayores a maquinaria pesada John Deere

Rectificado de discos y tambores de freno
Embolatado de patines traseros
Motores de partida, alternadores y problemas de cortocircuito
Rectificado de motores
Balanceo y alineamiento
Reparación de neumáticos de Moto Niveladora y Retroexcavadora
Reparación bombas de alta presión a Camión de Limpieza de
Alcantarillado
Problemas relacionados
No se cuenta con un plan de mantención preventiva: Los vehículos solo

acuden al taller en caso de alguna avería, no existe prevención mediante un
plan de revisiones periódicas. Tampoco existe preocupación por el desempeño
y estado de la flota.
Deficiente administración de inventario de repuestos: No se cuenta con un

control adecuado del stock de repuestos. Las compras necesarias las realiza
directamente el Jefe de Mantención sin seguir los procedimientos
correspondientes de acuerdo a la Ley de Compras.
13
Instalaciones y Equipamiento deficientes: Mala iluminación, desorden
general, estaciones de trabajo en mal estado, carencia de herramientas a
veces sustituidas por improvisadas confecciones artesanales (“hechizas”)
No existe criterio de calidad permanente: Los vehículos no se mantienen en

óptimas condiciones, solo se revisan y preparan cuando se acerca la fecha de
su revisión técnica.
Servicios externalizados: Se realizan contratos directamente con terceros sin

seguir el procedimiento de licitación correspondiente.
Insuficiente Registro del trabajo realizado: No existe registro eficiente sobre

las reparaciones realizadas y sus responsables, lo que dificulta mantener un
debido historial por cada vehículo y resta responsabilidad a cualquier falta
cometida en el taller.
• Servicio de Carga de Combustible
Dentro de las instalaciones del taller se cuenta con tres maquinas surtidoras
de combustible, dos de combustible 95 octanos y una de petróleo diesel, con las
cuales se provee de combustible a la mayoría de los vehículos de propiedad
municipal y a aquellos arriendados que no incluyen chofer ni combustible, en total
suman 133 vehículos. El resto de ellos (32) carga combustible a través del cupón
de carga electrónica Copec, único proveedor actual de este servicio.
Problemas relacionados
Único lugar de carga de combustible: No se les permite a estos vehículos

abastecerse en ningún otro lugar.
No está definida la información de control necesaria: Los registros

manuales son incompletos y la información que presentan no tiene objetivo de
control.
Insuficiente registro del uso de bencina por unidad: No incentiva a las

unidades a racionalizar el uso de los móviles.
No hay información de la evolución del consumo por móvil y unidad: Los

consumos mensuales son demasiado fluctuantes y no se puede determinar si
se deben a actividades extraordinarias u otros motivos.
14
No hay información de medición de rendimiento: No existe información del
rendimiento de los vehículos por kilometraje. Esto impide anticipar una falla o
fuga de combustible
Irregularidad en las compras de combustible: Existen recurrentes faltas

graves en los procedimientos de compra. No se realizan a través de licitación
pública ni acogiéndose al actual convenio marco con Esso Chile. No se respeta
la ley de compras, se realiza compra por excepción para conseguir un
descuento del 3%.
3.2 Análisis de la Situación Actual
3.2.1 Departamento de Movilización
Aun no se cuenta con herramientas ni criterios establecidos para efectuar

una eficiente redistribución de flota, enfocada a dividir eficazmente toda la flota
vehicular en los tres tipos de pool antes mencionados (de Dirección, Estable y de
Demanda). La razón de esto radica principalmente en la falta de conocimientos
sobre el real nivel de uso y funciones desempeñadas de los vehículos, sin esta
información no puede evaluarse debidamente si existen vehículos
innecesariamente asignados.
No se cuenta con un sistema de control eficaz para verificar que las normas
y procedimientos señalados para el adecuado uso de vehículos se cumplan, los
problemas se descubren de manera eventual. Tampoco se respeta el plazo de 10
años determinado para renovar la flota.
Al no administrar a los conductores se dificultan las tareas de control y no

se cuenta con información sobre el desempeño laboral. No existe un registro
adecuado que asocie recorridos, conductores y vehículos. Esto incentiva malas
prácticas y resta responsabilidad a siniestros no detectados.
Para asegurar el uso adecuado de vehículos se pueden implementar

procedimientos de análisis de bitácoras, fiscalización y finalmente inspección.
Estas funciones solo se realizan a los vehículos del pool vehicular del
Departamento.
15
3.2.1.1 Sección Administración de Flota
A pesar de contar con valiosa información proporcionada por el servicio

Cupón Electrónico Copec, esta no se analiza periódicamente, solamente se le da
importancia a la revisión del rendimiento de cada vehículo (Km/l), ignorando el
nivel de consumo.
Dentro de las funciones que deberían realizarse, para llevar a cabo el sistema
de control se encuentran los procedimientos asociados a las tarjetas electrónicas
de carga de combustible, la mantención de un registro adecuado de los vehículos
y sus funciones, estadísticas del servicio vehicular ofrecido, entre otras.
El desarrollo de criterios de asignación se ve entorpecido por problemas

con el bajo control sobre conductores, vehículos y un incompleto registro de la
flota vehicular con ausencia de información básica, tal como las funciones que
cumplen.
3.2.1.2 Sección Pool de Vehículos
El hecho de documentar cada proceso realizado por el Departamento no sólo

será útil para la certificación, también podrá utilizarse para replicar la eficiencia del
Pool Vehicular en los Pools de Dirección, resultantes de una futura redistribución,
facilitando la labor de capacitar a los respectivos funcionarios que desarrollen las
labores de planificación y asignación de vehículos.
El control del trabajo de los conductores se realiza por medio de

inspecciones en terreno cuando la ocasión lo permite y llamadas por celular a los
conductores para monitorear su ubicación, pero esto actualmente solo es aplicable
al pool de vehículos que maneja el Departamento directamente. Las labores
actuales de control de trabajo solo permiten un control parcial, lo que se traduce
en un posible no aprovechamiento eficiente del tiempo de los conductores y sus
respectivos vehículos, lo que perjudica especialmente en el caso de los vehículos
arrendados, ya que el pago de arriendo es fijo y no depende de su uso.
El encargado del Pool de Demanda no lleva registro de la demanda

insatisfecha. Esta información permitiría evaluar la necesidad de incorporar una
mayor cantidad de vehículos. Además no se cuenta con ningún tipo de evaluación
del servicio ofrecido. Pensando en la certificación, es necesario implementar algún
16
método de evaluación, por ejemplo incorporando evaluaciones en las bitácoras
para ser llenadas por los usuarios.
Las bitácoras recogen valiosa información, a pesar de esto no se analizan

en ningún sentido. En su mayoría éstas se encuentran incompletas o mal
registradas, es decir, hace falta enseñar o capacitar a los conductores en el
procedimiento correcto de uso de las bitácoras, para que se realice de manera
uniforme, completa y sin errores, con el fin de facilitar la posterior digitalización.
Tampoco se registra el caso en que un conductor con vehículo asignado es
reemplazado momentáneamente, cuando ocurre esto, ni quien fue el conductor
reemplazante.
La información obtenida a través de las bitácoras y del cuaderno de

solicitudes de vehículos, permite realizar estadísticas periódicamente. Con los
datos digitalizados se podrían realizar tablas y gráficos dinámicos que informen
por ejemplo sobre la cantidad de veces que un conductor es solicitado por un
departamento, cuantas salidas realizó por fecha o por destino, el rendimiento de
cada vehículo, e incluso eventualmente podría utilizarse la información de las
bitácoras para crear indicadores de control de desempeño de los conductores,
para verificar la necesidad de asignar o no de forma permanente un vehículo a
alguna unidad municipal (criterio de asignación).
3.2.1.3 Sección Mantención de Vehículos
Tomando en cuenta el bajo nivel técnico de los trabajos desarrollados en el

taller de mantención, los problemas relacionados a él, mencionados en la situación
actual, y el alto costo de reacondicionamiento, estimado por el Departamento en
30 millones de pesos, se propone externalizar los servicios de mantención y
reparación de vehículos mediante licitación pública.
Para el caso del servicio de carga de combustible se sugiere corregir los

problemas detectados incorporando la totalidad de la flota liviana al servicio cupón
electrónico Copec. Si bien esta modalidad no tiene descuento por compra de
combustible, todas las bondades que incluye el servicio hacen de esta una mejor
opción.
Ventajas Cupón Electrónico
Red de concesionarios: Esta permite el abastecimiento en múltiples lugares,

evitando extensas desviaciones de recorrido.
17
Valor de combustible: Se determina el valor de acuerdo al “precio pizarra”
que presenta la estación de servicio donde se realice la carga. El pago se
realiza descontando parte o la totalidad del monto de dinero asignado al
vehículo.
Información de control: el sistema permite tener control e información en

tiempo real, de los movimientos y consumos de combustible de cada uno de
los vehículos que cuenten con el cupón electrónico. Para cada vehículo se
almacena información sobre el precio unitario en el momento de la compra, los
litros transados, el monto, fecha, hora, lugar de la transacción y rendimiento
alcanzado para los últimos 12 meses.
Reducción de perdidas de combustible: El abastecimiento se realiza en el

momento en que cada vehículo se dirige a cargar combustible a una estación
de servicio y queda automáticamente registrado online.
Costos directos: Gracias al contrato suscrito la obtención del cupón

electrónico para los vehículos no tiene costo para el municipio.
Al proponer relevar de los deberes no administrativos a la sección

mantención, de manera natural surge la necesidad de renombrarla, se sugiere
como nuevo nombre Sección Administración de Mantención y Reparaciones. Se
procederá a definir una propuesta de sus objetivos, deberes, y responsabilidades
como centro de responsabilidad. Sin embargo esta propuesta, a pesar de ser la
opción óptima a seguir, no se alinea con la planificación estratégica del
Departamento, que por motivos político-sociales pretende mejorar el taller de
mantención y no prescindir de sus servicios.
18
4. METODOLOGÍA
Pese a existir un sinnúmero de literatura especializada que detalla la

metodología para el control de gestión clásico, basado en un riguroso sistema de
contabilidad financiera con sus indicadores financieros puros, tales como retorno
sobre la inversión, retorno sobre los activos, indicadores de solvencia, entre otros,
esta es, por lo general, solo aplicable en forma directa a la empresa privada, no a
organismos públicos que carecen de relación transaccional con sus clientes. Por
esta razón se investigaran metodologías alternativas al clásico control de gestión
para diseñar un sistema de aplicación directa al ámbito del Departamento, con un
foco tanto en el control de desempeño, como en el de gestión. La metodología
para desarrollar el sistema de control de gestión para este trabajo de título se basa
principalmente en el manual Nº 45 “Indicadores de desempeño en el sector
público” de la CEPAL. Esquemáticamente se ha dividido en 4 etapas principales
como puede apreciarse a continuación:
Figura Nº 1: Esquema del Proceso de Construcción del Sistema de Control de

Gestión4.
Fuente: Elaboración Propia
4
Basado en la metodología contenida en el manual Nº 45 “Indicadores de desempeño en el sector
público” de la CEPAL
19
4.1 Identificación y/o revisión de: Planificación Estratégica
Uno de los requisitos previos al diseño de un sistema de control de gestión

es contar con las definiciones estratégicas de la institución, sin embargo el
departamento no las ha definido formalmente. Por esta razón, previo al desarrollo
del sistema, se definirá de forma preliminar la misión, objetivos estratégicos y
metas, para luego ser corregidos y validados con el Departamento.
Para facilitar la labor de definir la misión, y hacer participé al departamento,

se desarrollo un cuestionario5 elaborado a partir de la Guía de Planificación
Estratégica de la DIPRES que también incluye ejemplos de misiones
institucionales.
El diseño de los objetivos estratégicos debe establecer los logros que una
organización persigue en un plazo determinado, para la óptima selección de ellos
deben identificarse las acciones prioritarias para el mejoramiento de la
organización, teniendo en cuenta el análisis interno y externo de ésta6. El
departamento ya cuenta con una línea estratégica en su desarrollo, el trabajo a
realizar es declarar formalmente los objetivos estratégicos que siguen esta línea.
Como punto de partida para la declaración se identificaron en la literatura los
siguientes requisitos que deben cumplir los objetivos estratégicos7:
1. Deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas de

gobierno a nivel global y/o sectorial
2. Deben estar siempre formulados en términos de los resultados que se

persiguen
3. Deben ser pocos y priorizados de acuerdo a orden de importancia teniendo

en cuenta los recursos que consumen, la relevancia para el cumplimiento
de la misión, etc.
4. Deben ser posibles de asignar a determinadas áreas de la organización, o

centros de responsabilidad, traducidos en objetivos específicos
5. Deben ser factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos

disponibles
5
Ver Anexo Nº 3: Cuestionario para identificación de la Misión Institucional
6
Ver Anexo Nº 4: Análisis FODA
7
Fuente: Manual Nº 45 “Indicadores de desempeño en el sector público” de la CEPAL
20
Finalmente las metas constituyen la expresión concreta y cuantificable de
los logros que la organización planea alcanzar en un año, u otro periodo de
tiempo, y serán definidas con relación a los objetivos estratégicos.
Estructura Organizacional
El segundo de los requisitos previos para un sistema de control de gestión

es la estructura organizacional. Esta se encuentra debidamente definida para el
departamento, sin embargo se evaluara definir una nueva unidad de control de
gestión que sea un aporte al sistema a diseñar.
4.2 Determinación de Centros de Responsabilidad
Se analizaran y estudiarán como centros de responsabilidad a las tres

secciones bajo el mando del departamento de movilización, es decir,
administración de flota, mantención de vehículos y pool de vehículos.
Para cada una de ellas se definirán y asociarán cuidadosamente sus

objetivos, responsabilidades, funciones o deberes habituales y ocasionales,
partiendo como base de los que se encuentran asignados actualmente e
incorporando aquellos que sean necesarios para el óptimo funcionamiento del
sistema de control de gestión. Finalmente se asignaran a cada uno de ellos
indicadores de control de gestión.
4.3 Construcción de Indicadores
Previo a la construcción de indicadores se realizara un análisis de factores

críticos de éxito a cada centro de responsabilidad, para definir, que se va a medir,
y priorizar cada indicador.
Como requisitos mínimos para cada indicador se tendrá en cuenta8:
1. Identificar un nombre para el indicador que debe ser claro y auto

explicativo.
2. Definir el objetivo del indicador, puede ser estratégico o no, estará en

función de lo que se pretende medir.
8
Fuente: Manual Nº 45 “Indicadores de desempeño en el sector público” de la CEPAL
21
3. Determinar o cuantificar el objetivo a alcanzar, siendo éste un valor o
varios en función de cómo se mida y se defina.
4. Deben poder identificar al responsable de cada indicador de control de

gestión.
5. Deben servir como base de medición de los objetivos relacionados con

los aspectos claves del negocio.
6. Deben especificar la frecuencia o periodicidad del indicador.
7. Se debe identificar la fuente de información de origen de los datos y el

responsable de facilitar la información para calcular el indicador.
8. Se debe poder medir la evolución de los objetivos o su situación en un

momento del tiempo.
9. Deben poder aportar la información a los usuarios en el tiempo y la

forma requerida.
Una vez se encuentren construidos los indicadores se detallaran los

requerimientos de información para su funcionamiento, y serán debidamente
validados de manera que se asegure su confiabilidad como herramienta para el
control de gestión, la toma de decisiones y la rendición de cuentas.
4.4 Control de Gestión
Complementario a la construcción de indicadores, se explicara la forma de

analizarlos para lograr el debido control, contar con argumentos técnicos o
cuantitativos para la definición de criterios y la toma de decisiones, que ayuden a
conseguir los objetivos y metas planteados por el Departamento de Movilización.
22
5. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
5.1 Planificación Estratégica
Como insumo inicial para el desarrollo del Sistema de Control de Gestión

asociado al Departamento de Movilización, se define a continuación la
Planificación Estratégica compuesta por su Misión, Visión, Objetivos y Metas. Es
preciso aclarar que sólo la Visión fue obra del mismo Departamento.
Misión:
La misión del Departamento es velar por una eficiente administración,

control, mantención y distribución de los conductores, vehículos y maquinarias
requeridos, para los diferentes cometidos y servicios que la Ilustre Municipalidad
de Maipú decida entregar a sus vecinos, fomentando para ello el buen uso, la
buena conducción y una excelente atención a nuestros usuarios, brindando un
servicio que garantice confiabilidad, satisfacción, gran calidad y cobertura, que
facilite el desempeño del municipio, en beneficio de la comunidad.
Visión:
Nuestra visión es lograr un Departamento comprometido en la mejora

continua de sus procesos, preocupado siempre de investigar, estudiar, innovar e
incorporar tecnología de vanguardia en nuestros servicios, para hacer de nuestro
trabajo el mejor aporte a la gestión municipal.
Objetivos Estratégicos y Metas:
1. Objetivo: Optimizar el sistema de administración de flota

Meta: diseñar un nuevo sistema que permita reducir los tiempos ociosos de
vehículos al menos en un 50%
2. Objetivo: Implementar un sistema de gestión de la calidad

Meta: Certificación ISO 9001:2000
3. Objetivo: Optimizar la mantención y reparación de vehículos

Meta: Remodelación taller de mantención y rediseño de procesos
deficientes.
4. Objetivo: Dotar de autoridad al Departamento

Meta: Promulgación de nuevo decreto de reglamento de registro, control de
uso, circulación y mantención de vehículos
23
5.2 Estructura Organizacional
La figura corresponde al nuevo diseño del organigrama

correspondiente al Departamento de Movilización que se implementara. Este
incluye una nueva unidad de control de gestión que tendrá como rol clave
asegurar que los indicadores a construir fluyan por toda la organización y permitan
la retroalimentación sobre los resultados, además de monitorear el cumplimiento
de las metas interactuando con cada uno de los Centros de Responsabilidad y la
Dirección. También se puede apreciar que la sección Mantención de Vehículos ha
sido reemplazada por la de Administración de Mantención y Reparaciones por las
razones comentadas en el análisis de la situación actual.
5.3 Centros de Responsabilidad
Asociado a la nueva estructura organizativa, se define cada sección como

un centro de responsabilidad, describiendo detalladamente sus actuales objetivos,
responsabilidades y deberes, junto con incluir los que se proponen para mejorar el
funcionamiento general del Departamento y facilitar la implementación del sistema
de control.
Dentro de las nuevas propuestas se destaca para la sección Pool de

Vehículos el deber de establecer e implementar normas y procedimientos de
planificación, monitoreo y asignación de vehículos en los distintos Pools existentes
en otras unidades municipales, con el fin de replicar la eficiente labor que se
realiza actualmente y eliminar las malas prácticas (Exceptuando los vehículos de
que realizan labores especiales y de seguridad). En la sección Administración de
24
Mantención y Reparaciones se destaca dentro de sus nuevos deberes el Licitar
servicios de mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos, lo que permitirá
corregir la ineficiente labor que se da actualmente en los talleres de mantención.
Finalmente en la Sección Administración de Flota destaca la responsabilidad de
administrar la totalidad de los conductores del municipio, la cual no es una nueva
propuesta, pero no se realiza actualmente pese a su gran importancia. El cumplir
con esta responsabilidad permitirá al Departamento, entre otras cosas, asignar
cada conductor a un único vehículo, lo que generara mayores responsabilidades y
facilitara la detección y supresión de malas prácticas.
Cuadro Nº 1: Centro de Responsabilidad Pool de Vehículos
Sección: Pool de Vehículos
Objetivos de la Sección:
Coordinar eficientemente vehículos y conductores para satisfacer los diferentes cometidos

y servicios solicitados al departamento, entre ellos, requerimientos de servicio de
transporte
Responsabilidades de la Sección:
Velar por el uso adecuado de vehículos y conductores que se de por las distintas
unidades municipales para evitar el mal uso de recursos y eliminar tiempos ociosos
excesivos
Descripción de Deberes:
Habituales
1. Recibir las solicitudes de vehículos y asignarlas a los conductores disponibles.
(calendarizar salidas por demanda y por planificación)
2. Planificar, monitorear y asignar los diferentes vehículos disponibles, de acuerdo a las
solicitudes generadas en el municipio
3. Controlar y digitalizar semanalmente las bitácoras de los vehículos
4. Fiscalizar el trabajo de los conductores
5. Recibir, clasificar y solucionar los reclamos al servicio otorgado
Ocasionales
1. Realizar estadísticas de acuerdo al servicio vehicular ofrecido y evaluarlo
2. Realizar estudios sobre necesidad y uso de vehículos asignados tanto a otros Pools
como de forma permanente
3. Evaluar posible redistribución y aumento/disminución de la flota vehicular
4. Establecer e implementar normas y procedimientos de planificación, monitoreo y
asignación de vehículos en Pools
25
Cuadro Nº 2: Centro de Responsabilidad Administración de Flota
Sección: Administración de Flota
Realizar labores de gestión y administración para mantener operativo el

funcionamiento del departamento y su flota vehicular
Administrar la totalidad de los conductores del municipio, para optimizar y controlar su
desempeño y distribución, los que estarán a cargo de este Departamento
exceptuando aquellos que por razones de servicio y de seguridad, requieran una
administración diferente.
Mantener un registro de los vehículos arrendados y municipales, precisando las
destinaciones permanentes, lugares de aparcamiento, funciones y demás
características de cada uno
Controlar el cumplimiento de los contratos de: arriendo de vehículos, arriendo de

servicio de transporte de pasajeros, arriendo de servicios postales(mensajería
motorizada) y conductores municipales
Habituales
1. Procesar el pago y visar facturas de tags, contratos de arriendo de vehículos,
servicios de transporte y servicios postales.
2. Controlar los gastos realizados por el Departamento
3. Mantener actualizada las hojas de vida de cada uno de los conductores del
Departamento, controlando la vigencia de toda la documentación necesaria
4. Evaluar posibles causas de reclamos recibidos por Pool de Vehículos para corregir
y mejorar el servicio otorgado
Ocasionales
1. Proponer e implementar la adquisición, arriendo u otra forma de incorporar
vehículos al uso municipal y gestionar las contrataciones
2. Desarrollo y actualización de decretos y manuales de procedimiento que normen el
funcionamiento del Departamento
3. Realizar presupuesto anual considerando: duración de todos los contratos y
materiales de oficina
4. Asesorar a conductores en procedimientos asociados a siniestros, informando las
responsabilidades administrativas del funcionario involucrado
5. Coordinar con la Sección Pool de Vehículos los periodos de vacaciones o
ausencias de conductores
26
Cuadro Nº 3: Centro de Responsabilidad Administración de Mantención y
Reparación de Vehículos
Sección: Administración de Mantención y Reparación de Vehículos
Proporcionar una adecuada mantención preventiva y correctiva a los vehículos de

propiedad municipal mediante contratos con terceros
Velar por mantener en buenas condiciones de funcionamiento a los vehículos de

propiedad municipal
Administrar las tarjetas electrónicas de carga de combustible, tanto para los vehículos
municipales como para los arrendados.
Conocer las necesidades de vehículos de la Municipalidad y asesorar al Departamento

para lograr la elección mas adecuada en cuanto a modelos, eficiencia y seguridad
Habituales
1. Administrar Contrato de combustible y generar sus solicitudes, controlar el cupo de la
tarjeta electrónica de carga de combustible y realizar análisis de rendimiento por vehículo
2. Controlar e informar a los conductores de fechas de mantención preventiva, revisión

técnica y permiso de circulación de vehículos
2. Inspeccionar el desempeño, estado y servicio de la flota municipal
3. Elaborar y actualizar permanentemente la ficha técnica de cada vehículo municipal o
arrendado
Ocasionales
1. Licitar servicios de mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos
2. Investigar y evaluar especificaciones técnicas de tipos de vehículos que interesen al
Departamento para renovación de flota
27
5.4 Análisis de Factores Críticos
Pool de Vehículos
FCE 1: Asignación Vehicular por Necesidad (Distribución Eficiente)
La asignación vehicular es una decisión clave para el Departamento,

tomando en cuenta que los recursos son escasos, y en especial cada vehículo
afecta en gran medida el presupuesto, ya que el aumento o disminución, incluso
en una unidad, influye en la cantidad de conductores, mantención mecánica y
combustible, lo que se traduce en términos monetarios en el presupuesto.
Esta variable no se controla con la debida rigurosidad en el Departamento,

así como tampoco se cuentan con criterios definidos para decidir la distribución de
flota, a Pool de Dirección o por asignación permanente, que se realiza en función
de la necesidad declarada por cada Dirección.
Para optimizar esto, una opción es evaluar la necesidad y utilización de los

vehículos por cada Dirección, lo que a su vez contribuye a la reducción de tiempos
ociosos de conductores y vehículos, al no contar con este recurso en exceso.
Esta información permite contar con argumentos técnicos para distribuir la flota.
FCE 2: Conocimiento Estadístico del funcionamiento de la Flota Vehicular
El conocer información detallada del funcionamiento de la flota vehicular

permite evaluar estadísticamente una serie de aspectos tales como:
• Nivel de Uso: Importante para lograr una distribución eficiente.
• Necesidad del Servicio: Obtenida a través de la cantidad de funciones que

cumple cada vehículo de la flota junto con la demanda insatisfecha, permite
extrapolar la capacidad de atención.
• Distribución de Carga de Trabajo: Evaluada a través de la cantidad de

horas trabajadas por cada conductor. Útil para homogeneizar la cantidad de
trabajo asignada a los conductores.
28
• Cantidad de averías y/o siniestros: Un correcto registro facilitara tomar
medidas al respecto en casos recurrentes.
Toda esta información contribuirá al Departamento en la creación de

criterios cuantitativos para la toma de decisiones tales como cantidad de flota total.
FCE 3: Veracidad de Registro
Un requisito esencial para los indicadores de gestión es el veraz y correcto

registro de información, sin esto la medición carece de sentido. En la actualidad
parte de la información de control que recoge el Departamento no cumple este
requisito, específicamente el registro de bitácoras vehiculares que en su mayoría
registra horarios ficticios de trabajo.
Lo anterior resulta fácilmente apreciable al observar el excesivo tiempo

registrado para recorrer distancias ínfimas, esto resulta ser una mala práctica
acostumbrada que no ha tenido correcciones.
Se plantea relevante la identificación de este problema y medir en que

porcentaje se están cometiendo los registros incorrectos para diferenciar errores
ocasionales de malas prácticas y, finalmente, corregir y erradicar este
comportamiento ya que es clave para el control a realizar.
Administración de Flota
FCE 1: Administración de Conductores
Tomando en cuenta su relación directa con la asignación vehicular,

debemos notar la importancia de contar con una buena administración de
conductores. Es claro que para cada vehículo, según tipo y función, se requiere un
conductor debidamente calificado, por lo que es primordial contar con la
información detallada de ambos.
Una mala administración puede provocar déficit o exceso de conductores,

asignaciones legalmente no permitidas (licencias de conducción no adecuadas
para la función o el vehículo), deficiente distribución de trabajo, problemas en el
control de vehículos debido a la responsabilidad administrativa asociada a los
29
conductores actualmente y dificultad en la fiscalización de sus labores, entre otros
problemas.
Para mejorar esto el Departamento se plantea dentro de sus proyectos la

posibilidad de crear y administrar una planta de conductores. Actualmente solo se
está a cargo de los conductores asociados al Pool de vehículos, el resto de ellos
es administrado por cada una de las Direcciones que cuentan con un Pool o con
vehículos asignados de forma permanente, las que cuentan con su propio método
para administrar el trabajo de los conductores y el uso de vehículos.
FCE 2: Control de Costos
Anualmente el Departamento prepara su presupuesto para solventar sus

costos y gastos, en el caso de los costos y gastos fijos no se presentan problemas
ni complicaciones. Para el caso de costos variables se hace indispensable un
acertado presupuesto asignado, además de un control mensual riguroso que
permita saber a tiempo una eventual escasez de presupuesto. Actualmente no se
cuenta con un procedimiento periódico de control de costos, lo que eventualmente
podría sorprender al Departamento sin fondos monetarios, situación crítica sobre
todo en el caso del Combustible.
Es posible solucionar este problema mediante un simple reporte mensual

que indique claramente los costos de cada mes, los fondos restantes y con esta
información crear un registro histórico para perfeccionar la cantidad de
presupuesto destinada a estos costos variables.
Administración de Mantención y Reparaciones
FCE 1: Mantención de vehículos en buen estado
Lo esencial para el óptimo desarrollo de las funciones municipales es que la

flota municipal se encuentre totalmente operativa, es responsabilidad de la
Sección Administración de Mantención y reparaciones el que todos los vehículos
se encuentren en buen estado, y los que presenten problemas sean detectados a
tiempo y reparados a la brevedad.
Para esto el Departamento debe controlar información vital de los vehículos,

tales como el kilometraje que permite estimar el momento oportuno para realizar
mantención preventiva. Su rendimiento alertará de posibles problemas mecánicos
30
o malas prácticas por parte del conductor, por ejemplo conducción deficiente o
hurto de combustible.
FCE 2: Administración de Combustible
Será responsabilidad de esta Sección el proveer de combustible a toda la

flota municipal, a excepción de los vehículos obtenidos por contrato de servicio.
Para esto deberá administrar eficientemente el servicio cupón electrónico Copec,
procurando que los vehículos cuenten con un adecuado fondo disponible que
permita la oportuna recarga y no incite a abusos.
El rendimiento vehicular puede generar valiosos indicadores para evaluar y

tomar medidas con respecto al estado de los vehículos, la calidad de conducción
asociada y posibles pérdidas de combustible.
Además se debe mantener un adecuado registro histórico del consumo total

de bencina. Esto permitirá pronosticar acertadamente el presupuesto necesario
para la compra de combustible de sucesivos periodos.
31
5.5 Indicadores de Control
Asociado a cada centro de responsabilidad se definen una serie de

indicadores de control, detallando sus objetivos, rango, periodicidad, fuente de
información y forma de análisis.
Sección Pool de Vehículos
INDICADOR Nº 1: Utilización Porcentual de vehículos
9
Utilización Tiempo real de trabajo
= * 100 %
Porcentual Diaria Numero de horas legales de trabajo
• El objetivo de este indicador es medir o cuantificar la utilización que se le da

a cada uno de los vehículos de la flota municipal. Esto permite detectar
cuales han sido asignados innecesariamente, cuales están siendo utilizados
permanentemente y cuales aun cuentan con tiempo disponible para prestar
servicio a otras unidades municipales. Para proceder al correcto análisis se
aplicará el indicador a cada vehículo agrupando según asignación y
función, luego se promediaran para contar con información generalizada.
Esta información permite evaluar la necesidad de una posible redistribución
de flota vehicular, así como también medir la carga de trabajo asignada a
los conductores.
• Se vincula a los FCE: Asignación Vehicular por Necesidad(Distribución

Eficiente) y Conocimiento Estadístico del Estado de la Flota
• El rango de este indicador es de 0% a 100%
• La periodicidad de este indicador será: Mensual
• Su fuente de información proviene de las bitácoras de control
9
Ver Anexo 5: Análisis Estadístico de Bitácoras
32
• La lectura de este indicador es: “A mayor valor del indicador, mayor
utilización diaria del vehículo y mayor carga de trabajo de su conductor”.
• Si el valor arrojado es bajo (50% o menos) y persiste en el tiempo el

vehículo deberá asumir nuevas funciones o ser reasignado
INDICADOR Nº 2: Porcentaje de solicitudes satisfechas del Pool por Demanda
Porcentaje Solicitudes = Solicitudes Dirección X

* 100 %
Dirección X Total de Solicitudes
• El objetivo de este indicador es conocer las necesidades extras de

vehículos tanto de unidades municipales que cuentan con asignaciones
como de aquellas que no. Esta información permitirá tomar decisiones con
un respaldo estadístico acerca de donde es necesario redistribuir la flota.
Es preciso notar que se debe realizar una comparación con este indicador y
el anterior, pues no se justifica la necesidad de solicitudes al Pool de
Demanda de una Dirección que no utiliza debidamente sus vehículos.
• Se vincula a los FCE: Asignación Vehicular por Necesidad(Distribución

Eficiente) y Conocimiento Estadístico del Estado de la Flota
• Su fuente de información proviene del registro de solicitudes que realiza el

encargado del Pool de Vehículos
• La lectura de este indicador es: “A mayor valor del indicador, mayor es la

necesidad de contar con vehículos”
• Si el valor arrojado es alto (50% o más) y persiste en el tiempo se estudiara

la posibilidad de agregar cierta cantidad de vehículos a la dotación actual
de la Dirección.
33
INDICADOR Nº 3: Demanda Insatisfecha
Demanda = Cantidad de solicitudes al Pool de

Insatisfecha Demanda que no pudieron concretarse
• El objetivo de este indicador corresponde a cuantificar la demanda

insatisfecha por el Pool de Demanda. A diferencia del indicador anterior
este permite suponer un posible déficit de vehículos. Para un adecuado uso
de este indicador cada solicitud insatisfecha debe clasificarse según 3
casos: No existen vehículos disponibles, Solicitud para horario no permitido
o Solicitud indebida. De esta manera no se sobrevalúa este indicador.
• Se vincula al FCE: Conocimiento Estadístico del Estado de la Flota
• El rango de este indicador es no acotado
• Su fuente de información no está definida, deben definirse procedimientos

para registrar y clasificar debidamente la demanda insatisfecha.

posibilidad de déficit de vehículos en la Flota Municipal”
• Si el valor arrojado es alto se estudiara la cantidad necesaria de vehículos a

incorporar para cubrir el déficit de la Flota Vehicular
INDICADOR Nº 4: Porcentaje de Errores de Registro
Porcentaje Numero de veces que el

de registros = tiempo ocioso es excesivo * 100 %
incorrectos Numero de registros realizados
34
• El objetivo de este indicador es conocer en que magnitud se registra
incorrectamente la información de control de Bitácoras por parte de los
conductores, sea por errores o malas prácticas.
• Se vincula al FCE: Veracidad de Registro
• Su fuente de información proviene de las bitácoras de control

posibilidad de que el registro realizado sea incorrecto”
• Si el valor arrojado es no menor (20% o más) y persiste en el tiempo se

deberá corregir el comportamiento del conductor responsable, instruyéndole
en la forma correcta de utilizar la bitácora.
Sección Administración de Flota
INDICADOR Nº 1: Solvencia de Conductores
Solvencia de = Cantidad de funcionarios capaces de cumplir rol de conductor

Conductores Cantidad de Vehículos arrendados y de propiedad municipal
• Este indicador tiene como objetivo controlar que la cantidad de conductores

disponibles sea levemente mayor que la cantidad de vehículos. Al cumplir
esto se está en condiciones de movilizar a toda la flota incluso en caso de
ausencias de conductores por vacaciones, licencias, permisos u otras
razones.
• Se vincula al FCE: Administración de Conductores
35
• La periodicidad de este indicador será: semestral
• La fuente de información no está definida, esta debería originarse mediante

el correcto registro de todos los funcionarios que cumplan con los requisitos
para desarrollar labores de conducción, tales como Licencia de Conducir al
día.
• La lectura de este indicador es: “Si el indicador es levemente mayor que 1

(Por ejemplo 1,2) la cantidad de conductores con respecto a la de vehículos
de la flota es suficiente. Si es igual a 1 existe la misma cantidad de
vehículos y de conductores. Si es menor a 1 significa que hay ausencia de
conductores y es recomendable conseguir nuevos conductores ”
• Si el valor arrojado es menor o igual a 1 deberán realizarse las gestiones

pertinentes para reclutar nuevos conductores.
INDICADOR Nº 2: Cumplimiento mensual de presupuesto
Cumplimiento mensual = Costos Mensuales

de presupuesto Presupuesto Mensual
• El objetivo de este indicador es verificar mensualmente la existencia de

fondos suficientes para cumplir con el presupuesto. Este indicador debe ser
aplicado a los costos variables asociados a contratos de servicio (vehículos
arrendados a contratistas con chofer y combustible), tags y al contrato de
combustible. El mantener un registro histórico de este indicador, y de la
información necesaria para calcularlo, permitirá perfeccionar la confección
del presupuesto anual, pues se lograra identificar estadísticamente los
meses de mayor y menor costos.
• Se vincula al FCE: Control de Costos
36
• La periodicidad de este indicador será: mensual
• La fuente de información no está definida, esta debería originarse a partir

de la información provista por los contratos que administra esta Sección.
• La lectura de este indicador es: “Si el indicador es mayor a 1 los costos

mensuales superaron al presupuesto y los fondos disminuirán mas de lo
esperado. Si el indicador es igual a 1 el presupuesto y los costos son
idénticos. Si el indicador es menor a 1 el presupuesto fue suficiente y los
fondos disminuirán menos de lo esperado”.
• Si el valor arrojado es mayor o igual a 1 se deberá estimar el posible déficit

futuro de mantenerse la situación para solicitar un reajuste de presupuesto.
Sección Administración de Mantención y Reparaciones
INDICADOR Nº 1: Cumplimiento mensual de consumo de combustible
Cumplimiento consumo = Consumo real de combustible

de combustible Consumo presupuestado
• El objetivo de este indicador es comparar mensualmente el consumo real

de combustible con el presupuestado y mantener un registro mensual de
los consumos durante el año, para perfeccionar el pronóstico de consumo
presupuestado.
• Se vincula al FCE: Administración de Combustible
• La fuente de información no está definida, esta debería originarse a partir

de la información provista por el servicio cupón electrónico Copec.
37
• La lectura de este indicador es: “Si el indicador es mayor a 1 el consumo
real ha superado al presupuestado. Si el indicador es igual a 1 el consumo
real y el presupuestado son idénticos. Si el indicador es menor a 1 el
consumo real fue menor al consumo presupuestado”.
• Si el valor arrojado es mayor o igual a 1 se deberá estimar el posible déficit

futuro de combustible de mantenerse la situación para tomar las medidas
necesarias asociadas a compras no presupuestadas
INDICADOR Nº 2: Rendimiento vehicular como medida de control
Índice de rendimiento Rendimiento(i,j)

=
vehicular(i,j) Suma de los rendimientos(j)
i se refiere a los vehículos
j se refiere a donde se encuentra asignado
• El objetivo de este indicador es comparar el rendimiento vehicular entre los

vehículos que se encuentren asignados a una misma labor. Esto permitirá
identificar fácilmente rendimientos extraños, lejanos a la media. Para esos
casos se debe identificar y tomar medidas de las posibles causas, las
cuales se pueden atribuir a mala conducción, vehículo en mal estado o
perdida de combustible.
• Se vincula a los FCE: Administración de Combustible y Mantención de

Vehículos
• La fuente de información proviene del servicio cupón electrónico Copec
• La lectura de este indicador es: “A mayor diferencia del indicador con

respecto a la media calculada, mayor será la necesidad de evaluar a
conductor y vehículo para identificar las causas de su rendimiento”.
38
• Si existe un indicador con un valor alejado del resto y que persiste en el
tiempo deberá estudiarse la causa de esto y corregir según sea el caso
INDICADOR Nº 3: Efectividad de servicio de mantención preventiva
Efectividad de mantenciones = Cantidad de mantenciones correctivas

preventivas realizadas a vehículos asociados al servicio
• El objetivo de este indicador es verificar la calidad de la mantención

preventiva realizada según servicios licitados por la Sección.
• Se vincula al FCE: Mantención de Vehículos
• Su fuente de información no está definida, deben definirse procedimientos

para registrar las mantenciones correctivas realizadas a cada vehículo.
• La lectura de este indicador es: “A mayor valor del indicador, menor es la

calidad del servicio de mantención preventiva”.
• Si el valor arrojado es no menor se deberá exigir a la empresa un mejor

servicio de mantención preventiva y tomar en cuenta este comportamiento
en futuras licitaciones de este servicio.
39
6. Conclusiones
A través del estudio de la situación actual en el Departamento de

Movilización, se detectó la no existencia de un sistema de control de gestión, lo
que se traduce en deficiencias generales tales como: información difícil de
acceder, dificultad en la creación de criterios para la toma de decisiones, carencia
de métodos de auto-evaluación, incapacidad de control de recursos, lo que impide
obtener una visión global del estado del Departamento, generando problemas en
la gestión y la falta de eficiencia. Debido a estos problemas, se hace necesario el
diseño de un sistema de control que los resuelva
A partir de la metodología propuesta para el desarrollo de este proyecto,

fue posible definir para el sistema de control de gestión la planificación estratégica,
una nueva estructura organizacional, centros de responsabilidad asociados a cada
una de las secciones, análisis de factores críticos y finalmente indicadores de
control. El planteamiento metodológico fue desarrollado sin mayores
inconvenientes, pero debido a escasez de tiempo y ausencia de información, con
la que no contaba el Departamento, no fue posible evaluar debidamente el
funcionamiento de los indicadores.
Teniendo en cuenta la metodología, las falencias a resolver y las

capacidades de cada Sección, se diseñó un sistema de control alineado con la
estrategia del Departamento y basado en análisis de indicadores relacionados a
los factores críticos de éxito, para facilitar la toma de decisiones en las variables
de mayor importancia.
Los indicadores propuestos fueron confeccionados privilegiando la

información más importante para el funcionamiento del Departamento y haciendo
partícipes a sus funcionarios. Su aplicación permitirá un registro y control más
ordenado del desempeño realizado, tanto de los Centros de Responsabilidad
como de los vehículos asignados de forma permanente a otras Direcciones, lo que
tendrá como ventaja otorgar el debido respaldo a las decisiones a tomar.
Sin embargo debe tenerse en cuenta que el sistema de control de gestión

esta basado en resultados y no en procesos, como un sistema de gestión de
calidad, que corresponde a una de las metas a conseguir por el Departamento.
Pese a esto, el sistema propuesto se diseño pensando en una futura certificación
ISO 9001:2000, el que se está implementando parcialmente intentando ser un
paso intermedio entre la situación actual y la implementación de un sistema de
gestión de calidad.
40
7. BIBLIOGRAFÍA
• Armijo Marianel, Bonnefoy Juan Cristóbal. “Indicadores de Desempeño en

el Sector Público”, Santiago, Chile, Noviembre 2005.
• Amat Joan Mª. “Control de Gestión una perspectiva de dirección”, 2000
• Cibié Lewin Rodrigo Hernan. “Diseño de un sistema de control de gestión

para el area comercial de ABF”. Memoria Ingeniería Civil Industrial,
Universidad de Chile, Santiago; Chile, 2005.
• Satelier Perez Eugenio. “Diseño de un sistema de control de gestión para el

Turn Around de los aviones en LAN AIRLINES S.A.”. Memoria Ingeniería
Civil Industrial, Universidad de Chile, Santiago; Chile, 2005.
• “Reglamento Interno de la Municipalidad de Maipú”. Maipú, Santiago, Chile.

2005.
41
8. ANEXOS
8.1 Anexo 1: Reglamento Interno Municipal
Extracto que corresponde al Departamento de Movilización.
El Departamento de Movilización deberá:
a) Establecer e implementar las normas y procedimientos para el adecuado uso

de los vehículos tanto municipales como arrendados o de los que la
municipalidad disponga a cualquier título.
b) Determinar un sistema de control de la aplicación de las normas y
procedimientos antes señalados.
c) Proporcionar la más adecuada mantención de los vehículos, disponiendo las
reparaciones que sean necesarias para su óptimo funcionamiento.
d) Proponer e implementar la adquisición, arriendo u otra forma de incorporar
vehículos al uso municipal y gestionar las contrataciones.
e) Controlar el cumplimiento de los contratos de arrendamiento de vehículos
celebrados por el municipio, otorgando las visaciones correspondientes para
los pagos que procedan.
f) Administrar la totalidad de los conductores del municipio, para optimizar y
controlar su desempeño, los que estarán a cargo de este departamento
exceptuando aquellos que por razones de servicios de seguridad, requieran
una administración diferente.
g) Velar por el uso adecuado que se de por las distintas unidades municipales de
los vehículos arrendados destinados a cada una de ellas.
Integrarán este Departamento las siguientes secciones, cuyos objetivos serán:
Sección Pool de Vehículos:
a) Recepcionar las solicitudes de vehículos y asignarlas a los conductores

disponibles.
b) Planificar, monitorear y asignar los diferentes vehículos disponibles, de
acuerdo a las solicitudes generadas en el municipio.
c) Controlar y digitalizar semanalmente las bitácoras de los vehículos.
d) Controlar el trabajo de los conductores.
e) Realizar estadísticas de acuerdo al servicio vehicular ofrecido y evaluarlo.
Sección Mantención de Vehículos:
a) Mantener en buenas condiciones de funcionamiento los vehículos de dominio

municipal, llevando a cabo las reparaciones que con este objeto se precisen
directamente en los talleres del municipio o mediante contratos con terceros.
42
b) Velar por el buen funcionamiento de los talleres mecánicos de la Municipalidad
y controlar la existencia de repuestos y otros accesorios que sus labores
requieran.
c) Preparar los vehículos para la obtención de los permisos de circulación.
d) Entregar combustible a la maquinaria pesada y/o vehículos que lo carguen en el
municipio.
e) Inspeccionar el desempeño, estado y servicio de la flota municipal.
f) Administrar las bombas municipales de combustible, cuidando de su adecuada

mantención, uso y aprovisionamiento.
g) proporcionar combustible a los vehículos municipales o arrendados, de acuerdo
a las normas establecidas, manteniendo mecanismos de control.
h) Elaborar y actualizar permanentemente la ficha técnica de cada vehículo
municipal o arrendado.
Sección Administración Flota Vehicular:
a) Administrar las tarjetas electrónicas de carga de combustible, tanto para los

vehículos municipales como para los arrendados, en cuanto a: creación de
perfiles administrativos, el cupo mismo de la tarjeta, generar las órdenes de
compra del combustible, etc.
b) Encargarse del proceso de pago de facturas de los contratistas que mantengan
vehículos arrendados con el municipio.
c) Apoyo administrativo del Jefe del Departamento.
d) Labores propias de la gestión administrativa de movilización
e) Mantener un registro de los vehículos arrendados y municipales, precisando
las destinaciones permanentes, funciones y demás características de cada
uno.
43
8.2 Anexo 2: Flota Vehicular
Nº Condicion P.P.U Tipo Año Modelo

1 Arrendado con Servicio XD 8102 Camioneta 2004 Chevrolet S-10 Apache
2 Arrendado sin Servicio ZL 3279 Camión 2006 Chevrolet NPR 70
5 Arrendado sin Servicio ZH 5855 Furgón 2006 Peugeot Partner 1.9 2 PL
6 Arrendado sin Servicio ZH 5267 Furgón 2006 Peugeot Partner 1.9 2 PL
7 Arrendado con Servicio VU 6081 Camioneta 2003 Chevrolet S-10 Apache
8 Arrendado sin Servicio ZB 1028 Auto 2006 Chevrolet Corsa GL
10 Arrendado con Servicio XR 8344 Minivan 2006 Hyundai H 1
11 Arrendado con Servicio XR 8328 Minivan 2006 Hyundai H 1
12 Arrendado con Servicio WE 5766 Furgón 2006 Citroen Berlingo
13 Arrendado sin Servicio WC 9342 Furgón 2006 Peugeot Partner 1.9 2 PL
14 Arrendado con Servicio WE 5924 Minivan 2006 Hyundai H 1
15 Arrendado con Servicio WC 7522 Minivan 2006 Hyundai H 1
16 Arrendado con Servicio VH 3451 Camioneta 2003 Chevrolet S-10 Apache
17 Arrendado sin Servicio ZL 3233 Camioneta 2006 Mitsubishi Katana
18 Arrendado sin Servicio ZB 1420 Furgón 2006 Peugeot Partner 1.9 2 PL
22 Arrendado con Servicio WE 5716 Camioneta 2006 Nissan Terrano D-21
25 Arrendado con Servicio VU 6054 Camioneta 2003 Chevrolet S-10 Apache
26 Arrendado con Servicio WC 3766 Camioneta 2006 Chevrolet Luv Work
27 Arrendado sin Servicio ZB 1143 Furgón 2006 Peugeot Partner
43 Arrendado sin Servicio WB 5083 Camioneta 2006 Mitsubishi Katana
44
46 Arrendado con Servicio VJ 3065 Camión 2003 Hyundai H 100
47 Arrendado con Servicio WE 1210 Camioneta 2006 Chevrolet D-Max
48 Arrendado con Servicio XE 8380 Camioneta 2004 Chevrolet S-10 Apache
49 Arrendado con Servicio ZU 8822 Furgón 2005 Peugeot Partner
50 Arrendado con Servicio XL 2468 Camioneta 2004 Chevrolet S-10 Apache
55 Arrendado con Servicio YP 3418 Camioneta 2005 Nissan Terrano D-21
57 Arrendado con Servicio WE 9775 Camioneta 2006 Chevrolet Luv Work
59 Arrendado con Servicio XF 9174 Camioneta 2005 Chevrolet D-Max
63 Arrendado sin Servicio WB 5082 Camioneta 2006 Mitsubishi Katana

65 Arrendado con Servicio VU 2748 Camioneta 2004 Nissan Terrano D-21
66 Arrendado con Servicio WE 9772 Camioneta 2006 Chevrolet Luv Work
67 Arrendado con Servicio WD 3885 Furgón 2006 Renault Kangoo Express
73 Arrendado con Servicio WC 3756 Camioneta 2006 Chevrolet Luv Work
74 Arrendado con Servicio WC 3754 Camioneta 2006 Chevrolet S-10 Apache
75 Arrendado con Servicio WE 5763 Furgón 2006 Citroen Berlingo
76 Arrendado con Servicio WD 9588 Camioneta 2006 Nissan Terrano D-21
77 Arrendado con Servicio XP 5721 Camioneta 2004 Nissan Terrano D-21
78 Arrendado con Servicio XF 6069 Camioneta 2004 Nissan Terrano D-21
79 Arrendado con Servicio VK 7829 Camioneta 2003 Chevrolet S-10 Apache
80 Arrendado con Servicio WC 9723 Camioneta 2006 Chevrolet S-10 Apache
81 Propiedad Municipal XR 8311 Station Wagon 2006 Subaru New Forester
82 Propiedad Municipal VH2831 Camión 2003 Chevrolet NPR 70
83 Propiedad Municipal NB1058 Rodillo 1995 MULLER
84 Propiedad Municipal LR7419 Camioneta 1994 Chevrolet Luv 2,3
85 Propiedad Municipal RR-8476 Camioneta 1998 Chevrolet Luv 2,3 4x4
86 Propiedad Municipal VG8664 Minicargador 2002
87 Propiedad Municipal KT8256 Camioneta 1993
88 Propiedad Municipal Camioneta 1994 Chevrolet Luv 2,2
89 Propiedad Municipal LY2282 Camioneta 1994 Chevrolet Luv 2,2
90 Propiedad Municipal TH8319 Camioneta 2000 Chevrolet Luv 2,2
45
96 Propiedad Municipal LH1743 Cargador Frontal 1994 JOHN DEERE
97 Propiedad Municipal LE2127 Motoniveladora 1993 JOHN DEERE
98 Propiedad Municipal AN7795 Tractor 1978
99 Propiedad Municipal NT6793 Camión Aljibe 1996 M.BENZ 1618
101 Propiedad Municipal LN3889 Camión Aljibe 1994 M.BENZ 1614
102 Propiedad Municipal LN3888 Camión Aljibe 1994 M.BENZ 1614
103 Propiedad Municipal LF2480 Camión 1994 M.BENZ 1614
104 Propiedad Municipal LF2481 Camión 1994 M.BENZ 1614
105 Propiedad Municipal LU7315 Camión 1995 M.BENZ 1614
106 Propiedad Municipal LU7314 Camión 1995 M.BENZ 1614
107 Propiedad Municipal LH1689 Camión Tolba 1994 M.BENZ 1614
108 Propiedad Municipal LH1690 Camión Tolba 1995 M.BENZ 1614
109 Propiedad Municipal LK6503 Camión Tolba 1994 M.BENZ 1614
110 Propiedad Municipal LU7370 Camión Tolba 1995 M.BENZ 1614
111 Propiedad Municipal LS2191 Camión 1994 Chevrolet NKP
114 Propiedad Municipal NT6796 Retroexcavadora 1996 Jonh Deere
115 Propiedad Municipal DR9497 Camioneta 1992 Chevrolet Luv 1,6
116 Propiedad Municipal DU3050 Camioneta 1992 Chevrolet Luv 1,6
125 Propiedad Municipal YB 2668 Camión 2004 Chevrolet NPR 70
126 Propiedad Municipal DK1949 Camión 1991 Chevrolet NKP
133 Propiedad Municipal RN1415 Camioneta 1997 Chevrolet Luv 2,3
135 Propiedad Municipal YY 7908 Camioneta 2005 PEUGEOT
139 Propiedad Municipal KX200 Moto 2002 Honda
46
142 Propiedad Municipal TL9689 Furgón 2001 Boxer Tole 2,7
143 Propiedad Municipal LE2128 Retroexcavadora 1993 JOHN DEERE
144 Propiedad Municipal UV4378 Camión A - JET 2002 Chevrolet NPR 70
145 Propiedad Municipal RC8164 Camión A - JET 1997 FORD 7000
146 Propiedad Municipal SE2112 Camioneta 1998 NISSAN D-21
147 Propiedad Municipal UZ5117 Camioneta 2002 KIA PONTIAC
149 Propiedad Municipal UZ5118 Camioneta 2002 KIA PONTIAC
150 Propiedad Municipal SY8010 Camioneta 2000 Chevrolet Luv 2,2
152 Propiedad Municipal XF9578 Furgón 2004 PEUGEOT
158 Propiedad Municipal PH 9978 Camioneta 1996 Chevrolet Luv 2,3
159 Propiedad Municipal RN1414 Camioneta 1997 Chevrolet Luv 2,3
164 Propiedad Municipal US8007 Camioneta 2001 KIA 2,7
165 Propiedad Municipal PN 2860 Camioneta Chevrolet Luv 2,2
47
8.3 Anexo 3: Cuestionario Para Identificación de la misión institucional
Preguntas Básicas Para La Identificación De Misión Institucional

(Modificado de Guía de Planificación Estratégica. Dipres. 1996, Guía SEV
Uruguay)
Las siguientes preguntas básicas deben contestarse para facilitar la

identificación de la misión institucional
1. ¿Tengo identificada la misión, los productos (o servicios) y los usuarios?

_______________________________________________________________
2. ¿Tengo claros los objetivos que debo lograr?

_______________________________________________________________
3. ¿Están los objetivos alineados con las prioridades estratégicas del

departamento?
_______________________________________________________________
4. ¿Los objetivos están expresados en metas mensurables?

_______________________________________________________________
5. ¿Para qué existe el departamento?

__________________________________________________________________
____________________________________________________________
6. ¿Cuáles son los principales productos/servicios que genera?

__________________________________________________________________
____________________________________________________________
7. ¿Quiénes son los usuarios externos e internos?

__________________________________________________________________
____________________________________________________________
8. ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos/servicios? Si es así, ¿Cuál es

la especificidad del departamento?
__________________________________________________________________
____________________________________________________________
9. ¿A quienes presta servicio el departamento?

__________________________________________________________________
____________________________________________________________
10. ¿Cuál cree que es la percepción del equipo directivo y de los funcionarios
respecto del programa de trabajo actual?
__________________________________________________________________
____________________________________________________________
48
Una vez contestadas estas preguntas escriba lo que le parece ser la misión
institucional del Departamento de Movilización. Para esto tome en cuenta que la
misión institucional es la definición del propósito o razón de ser de un servicio que
permite orientar las acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un
resultado esperado.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Ejemplos de Misiones Institucionales
DIPRES
Velar por una asignación y uso eficiente de los recursos públicos en el
marco de la política fiscal, mediante la aplicación de sistemas e instrumentos de
gestión financiera, programación y control de gestión.
Dirección del Trabajo

Contribuir a modernizar y hacer más equitativas las relaciones laborales,
velando por el cumplimiento normativo, promoviendo la capacidad de las propias
partes para regularlas sobre la base de la autonomía colectiva y el desarrollo de
relaciones de equilibrio entre los actores del mundo del trabajo, empleadores y
trabajadores
SESMA
Fiscalizar el cumplimiento de la normativa sanitaria y ambiental, y detectar
factores de riesgo presentes en el medio ambiente.
SRK Consulting
Ofrecer asesoría experta y soluciones para clientes que requieran servicios
especializados, principalmente en los campos de la minería, la geotécnica, los
recursos hídricos, los residuos y el medio ambiente.
LAN
• Crearemos valor para nuestros clientes, empleados, accionistas y la
comunidad regional.
• Logrando la primera preferencia en el transporte aéreo de carga y
pasajeros en todas las rutas que operemos liderando el mercado
latinoamericano.
• Para ello nos esforzaremos en alcanzar un óptimo nivel de seguridad
• Crearemos lealtad en nuestros clientes en cada una de las relaciones y
contactos, nos distinguiremos por la cordialidad en el servicio.
• Lograremos un importante crecimiento con rentabilidad mediante procesos
eficientes y motivando a nuestras personas para lograr excelencia en el
servicio y máximo desarrollo personal.
49
8.4 Anexo 4: Análisis FODA
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Participación del personal administrativo en Cultura laboral del personal en general
la reestructuración del Departamento ineficiente
Se esta comenzado a trabajar según las Baja e ineficaz fiscalización de uso de
bases de un sistema de gestión de calidad recursos y labores a desempeñar (Contratos
de Planta facilitan esto)
Inexistencia de incentivos de trabajo
No está definida la información de control
necesaria, y con la que se cuenta no se
realiza normalmente evaluaciones del
desempeño del departamento
Registros manuales dificultan el análisis, son
incompletos, no se corrige y digitalización es
demasiado lenta
no hay criterios establecidos para la toma de
decisiones vitales (tamaño de la flota,
distribución, etc.)
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
No hay respeto por la autoridad del
Apoyo del Administrador Municipal
departamento
Decreto ley 6593, otorga la autoridad Influencia de razones político-sociales en la
respectiva al Departamento toma de decisiones
Nuevo decreto preparado por el
Burocracia necesaria para lograr cambios
departamento para derogar el 5017*
* Reglamento de registro, control de uso, circulación y mantención de vehículos y
maquinarias municipales y/o arrendadas
50
8.5 Anexo 5: Análisis Estadístico de Bitácoras
Las Bitácoras utilizadas para el control de vehículos arrendados y

municipales entregan información acerca de la fecha, horario, destino y usuario del
servicio, así como también kilometraje y control de combustible del vehículo. Toda
esta información permite conocer entre otras cosas el desempeño del vehículo,
medido a través del rendimiento, el uso del vehículo, o bien la capacidad ociosa.
Sin embargo, hasta ahora no se había realizado análisis estadístico alguno, ni
tampoco se contaba con esta información en formato digital.
Mediante el lenguaje de programación Visual Basic se ha confeccionado
una macro que realiza un breve análisis estadístico de carácter mensual para cada
vehículo, su estructura se explica a continuación.
Análisis Mensual por Vehículo
El análisis mensual por vehículo se compone de dos estructuras, la primera

corresponde a una tabla resumen de datos, dividida en dos sectores, la segunda
corresponde a una hoja resumen que contiene los supuestos realizados, medidas
de tendencia central y dispersión de las variables interesantes a estudiar,
finalmente uno o dos gráficos para visualizar mejor la situación. Todo esto tiene
como fin ser una herramienta que facilite la toma de decisiones (Por ejemplo en
una futura redistribución de flota), y además, cuantificar la ineficiencia actual en el
uso de vehículos.
• Tabla resumen de datos
Esta tabla dividida en un sector izquierdo y uno derecho nos muestra los
datos recogidos en la bitácora y datos inferidos de estos, agrupando los viajes
registrados a su día correspondiente.
El sector izquierdo se encuentran ordenado para facilitar la lectura de los

datos recogidos, así puede observarse la cantidad de viajes realizados, el tiempo
empleado y la distancia recorrida por viaje y por día.
El sector derecho mantiene la forma del sector izquierdo, pero muestra

información inferida en base a los datos recogidos y a algunos supuestos,
específicamente se entrega la velocidad media, tiempo real de trabajo, tiempo
ocioso, porcentaje de trabajo diario y finalmente un indicador que nos dice si el
registro se hizo de manera correcta o incorrecta, a continuación se vera en detalle
cada uno de ellos.
Velocidad Media: Corresponde a la simple división de la Distancia Recorrida por el

Tiempo Recorrido, permite observar la velocidad media que debería alcanzar el
vehículo para cumplir con los datos registrados sobre la hora y el kilometraje. Una
velocidad muy baja permite notar que el recorrido se realizo en menor tiempo al
registrado.
51
Tiempo Real de Trabajo (Supuesto): Se calcula dividiendo la distancia recorrida
por el promedio de velocidad supuesta de los vehículos, permite observar en
cuanto tiempo se debería recorrer la distancia registrada a una velocidad promedio
supuesta.
Tiempo Ocioso (Supuesto): Se calcula como la diferencia entre el Tiempo

Recorrido y el Tiempo Real de Trabajo, permite estimar el tiempo en que el
vehículo estuvo detenido.
Porcentaje de trabajo diario: Este porcentaje se calcula en base al Tiempo Real de

Trabajo con respecto a la cantidad de horas laborales exigidas en el día
correspondiente, permite observar en términos porcentuales el trabajo diario.
Registro Correcto: Se calcula en base al tiempo ocioso por cada viaje registrado,
si el tiempo ocioso es mayor a un tiempo supuesto de espera se reconoce como
registro incorrecto, en esos caso el conductor debería registrar 2 viajes en lugar de
uno.
Hoja Resumen
Como su nombre lo indica en esta sección se presenta un resumen de

datos relevantes que pueden ser obtenidos al inspeccionar detalladamente la tabla
resumen de datos. La información se presenta dividida en cinco cuadros y a
continuación, en una hoja anexa, se presenta gráficamente el porcentaje supuesto
de trabajo diario junto a su correspondiente tabla.
El primer cuadro ubicado arriba a la izquierda entrega información sobre los

días trabajados durante el mes, el promedio de viajes diarios, el promedio del
Porcentaje de Trabajo Diario y finalmente el Porcentaje de registros incorrectos de
la Bitácora (Porcentaje de mal registro)
El segundo cuadro ubicado arriba a la derecha muestra los supuestos que

se utilizaron en la confección del sector derecho de la tabla resumen de datos,
ellos son: Horas de trabajo exigidas por día, velocidad promedio de los vehículos,
Tiempo Ocioso supuesto de espera.
El resto de cuadros entregan medidas de tendencia central (Promedio) y

Dispersión (Desviación Estándar, Mínimos y Máximos) del tiempo y distancia
recorrido, velocidad media y tiempo real de trabajo, según recorrido y por día.
A continuación se muestra un ejemplo de este análisis aplicado a un vehículo de

SMAPA.
52

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TABLA DE CONTENIDOS

1.1 Descripción del Problema y Justificación 2

2.- MARCO CONCEPTUAL 5

2.1 Concepto de Control de Gestión 5

3.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL 7

3.1 Situación Actual 7

4.1 Identificación y/o Revisión de: Planificación Estratégica 20

5.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN 23

5.1 Planificación Estratégica 23

8.1 Anexo 1: Reglamento Interno Municipal 42

En julio del 2005 la administración de los vehículos municipales y

Sin embargo el concepto de distribución permanente utilizado como política

Luego de recopilar algunos antecedentes y de haberse formulado un

Bajo estas directrices, se diseñó un plan de reingeniería básica que

La estructura de este trabajo es la siguiente, en el primer capitulo, que

1.1 Descripción del Problema y Justificación

El Departamento de Movilización, creado a fines del año 2005, se

La reestructuración final del Departamento tiene como objetivo definir sus

La situación inicial del Departamento le confiere a su cargo 170 vehículos,

Relacionado a esto algunos de los problemas presentes en el departamento

1. No existencia de criterios definidos para la toma de decisiones (Por

2. No se cumple con el reglamento interno Municipal (Decreto Ley Nº 6593).

3. Bajo control en la utilización de vehículos, traducido en excesivo tiempo

Como punto de partida para solucionar esto se requiere un sistema de

Mediante el diseño de un sistema de control de gestión en base a

Todo esto concuerda con los deseos del municipio de modernizar la

1.2 Objetivo General

Diseñar un Sistema de Control de Gestión para el Departamento de

El estudio y desarrollo del tema solamente considera el diseño de un

1.4 Resultados Esperados

Como resultados esperados al término de este trabajo se contará con un

2.1 Concepto de Control de Gestión

En opinión de Amat1, se entiende por control de gestión al proceso de

La necesidad de control está ligada a la existencia de recursos escasos, la

Siguiendo el pensamiento de Bonnefoy y Armijo2, el sistema de control

Los factores críticos de éxito o variables claves de éxito se refieren a las

Es necesario el contar con objetivos formalmente declarados de las

Estos factores deben estar apoyados en las competencias nucleares que

Basándose en ellos, se estará en condiciones de priorizar debidamente la

3.1 Situación Actual

El Departamento de Movilización, Unidad Municipal bajo la Dirección de

Organigrama del Departamento

Fuente: Departamento de Movilización, Municipalidad de Maipú

Actualmente el departamento se encuentra en una etapa de rediseño,

3.1.1 Flota Municipal

La flota municipal3 cuenta con 170 vehículos, 85 de propiedad municipal, 39

3.1.2 Funciones del Departamento

La orgánica del Departamento se encuentra definida en el Decreto Ley Nº

A nivel general el Departamento debe establecer e implementar normas y

• Asignación Permanente (Pool Estable): Se asignan vehículos de forma

• Asignación de vehículos por demanda (Pool de Demanda): Se asignan

Pese a que por decreto municipal la administración de los conductores es

Esta labor se dificulta con el hecho de la carencia de una planta de

3.1.2.1 Sección Administración de Flota

Sección destacada por su alto grado de labores administrativas, cuenta con

Labor fundamental para el óptimo desempeño de las necesidades de

• Administración cupón electrónico Copec

La administración de tarjetas electrónicas se realiza a través de la página

Contempla las labores de inspección técnica de los diversos contratos de

El registro de vehículos pese a ser una labor relativamente sencilla no se

3.1.2.2 Sección Pool de Vehículos

La principal labor del Pool de vehículos se refiere a la administración del

• Administración Pool de Demanda