Gestión l Qua li ty 80 Tota

Al estructurar el proceso de diseño de esta manera, es posible:

Controlar las diversas etapas.

Verificará que han sido completadas.
Decidir cuáles de gestión tienen que ser traídos y en qué fase funciones. Estimar el nivel de los recursos
necesarios.

El control del proceso de diseño debe ser manejada con cuidado para evitar sofocar la creatividad del diseñador (s), que es
crucial en la fabricación de soluciones de diseño en una realidad. Está claro que el proceso de diseño requiere una serie de
habilidades especializadas, y la forma en que se gestionan estas habilidades, la forma en que interactúan, y la cantidad de
esfuerzo dedicado a las diferentes etapas del proceso de diseño y desarrollo es fundamental para la calidad , producibilidad, y el
precio del servicio o producto final. Un enfoque de equipo para la gestión de diseño puede desempeñar un papel importante en el
éxito de un proyecto.

Nunca es posible ejercer el mismo control estricto sobre el esfuerzo de diseño como en otros esfuerzos operativos, sin embargo, el
costo y el tiempo utilizado a menudo son sustanciales, y ambos deben aparecer en algún lugar dentro del presupuesto de la
organización.

Ciertas características hacen que el control del proceso de diseño difíciles:

1 Ningún diseño volverá a ser 'completo' en el sentido de que, con esfuerzo, alguna modificación o
mejora no se puede hacer.
2 pocos diseños son enteramente nuevo. Un examen de la mayoría de los 'nuevos' productos, servicios o
procesos mostrarán que emplean técnicas, componentes o sistemas existentes a los que se han añadido elementos
novedosos.
3 Cuanto más largo el tiempo dedicado a un diseño, menor es el aumento en el valor del diseño tiende
ser, a menos que se logra un avance tecnológico. Este rendimiento decreciente del esfuerzo de diseño se debe manejar con
cuidado.
4 externa y / o clientes internos impondrán limitaciones en tiempo de diseño y costo. Es
tan difícil de imaginar un proyecto de diseño cuya fecha de finalización no está fijada de forma implícita, ya sea por la
promesa de un cliente, la apertura de una feria o exposición, una temporada 'fecha límite', un programa de producción o de
alguna otra restricción, ya que es a imaginar una organización cuyos fondos son ilimitados, o un producto cuyo precio no
tiene techo.

Total de los procesos de diseño

La calidad del diseño y, a continuación, se refiere a mucho más que el diseño del producto o servicio y su capacidad para
satisfacer las necesidades de los clientes. También se trata de las actividades de diseño y desarrollo. La adecuación de la
actual proceso de diseño tiene una profunda influencia en el rendimiento de cualquier organización, y se puede aprender mucho
mediante el examen de las empresas de éxito y cómo sus estrategias de investigación, diseño y desarrollo están vinculados a
los esfuerzos de marketing y operaciones. En algunos sectores Esto se conoce como 'diseño total', y 'ingeniería simultánea' el
término se ha utilizado. Este es un enfoque integrado para una nueva introducción del producto o servicio, similar en muchos
aspectos a Quality Function Deployment (QFD - véase la siguiente sección) en el uso de equipos multifunción o grupos de
trabajo para asegurar que la investigación, diseño, desarrollo, fabricación, compra, suministro, y la comercialización de todo el
trabajo en paralelo desde el concepto hasta el lanzamiento final del producto o servicio en el mercado, incluyendo el
mantenimiento y conservación.
 Des ign para ty qua li 81

Quality Function Deployment (QFD) - la casa de la calidad

La 'casa de calidad' es el marco del enfoque de la gestión del diseño conocido como Quality Function Deployment (QFD). Se
originó en Japón en 1972 en los astilleros de Kobe de Mitsubishi, pero se ha desarrollado en numerosas formas de Toyota y
sus proveedores, y muchas otras organizaciones. La casa del concepto de calidad (HOQ), mencionado al principio como tablas
de calidad, ha sido utilizado con éxito por los fabricantes de circuitos integrados, caucho sintético, equipos de construcción,
motores, aparatos electrodomésticos, ropa y electrónica, en su mayoría japoneses. Ford y General Motors usarlo, y otras
organizaciones, incluyendo AT & T, Bell Laboratories, Digital Equipment, Hewlett-Packard, Procter & Gamble, ITT, Rank Xerox,
y Jaguar, tener aplicaciones. En Japón sus aplicaciones de diseño incluyen los servicios públicos, puntos de venta y
distribución del apartamento.

Quality Function Deployment (QFD) es un 'sistema' para el diseño de un producto o servicio, en base a las necesidades del
cliente, con la participación de miembros de todas las funciones de la organización del proveedor. Traduce los requerimientos
del cliente en los requisitos técnicos apropiados para cada etapa. Las actividades incluidas en el QFD son:

1 Estudio de mercado. 2 La
investigación básica. 3
Innovación. 4 Diseño de
concepto. 5 pruebas de
prototipo.
6 Final-producto o pruebas de servicio. 7 El servicio
postventa y solución de problemas.

Estos son realizados por personas con diferentes habilidades en un equipo cuya composición depende de muchos factores,
incluyendo los productos o servicios que se están desarrollando y el tamaño de la operación. En muchas industrias, tales como
automóviles, equipo de video, electrónica y ordenadores, los diseñadores 'Ingeniería' se ve que son en gran medida en
'diseño'. Pero en las industrias y las operaciones de servicio de otro diseño se lleva a cabo por personas que no llevan la
palabra 'de diseño' en su puesto de trabajo. La falta de reconocimiento de las entradas de diseño que hacen, y para
proporcionar capacitación y apoyo adecuados, limitará el éxito de las actividades de diseño y como resultado de alguna oferta
que no satisface al cliente. Esto es particularmente cierto de los clientes internos.

El equipo de QFD en iones operat

El primer paso de un ejercicio de QFD es formar un equipo de QFD de funciones cruzadas. Su objetivo es tomar las
necesidades del mercado y traducirlos en una forma tal que pueden ser satisfechas dentro de la unidad de operación y se
entregan a los clientes.

Al igual que con todos los problemas de organización, la estructura del equipo de QFD se debe decidir sobre la base de los
requisitos detallados de cada organización. Una cosa, sin embargo, está claro - una estrecha relación debe mantenerse en todo
momento entre el diseño, el marketing y las funciones operativas representadas en el equipo.
Gestión l li dad Qua 82 Tota

El equipo de QFD debe responder a tres preguntas - QUIÉN QUÉ y CÓMO, es decir:

QUIEN son los clientes?

QUÉ Qué necesita el cliente?
CÓMO serán las necesidades estar satisfecho?

QUIEN puede ser decidido por preguntar '¿Quién se beneficiará de la introducción exitosa de este producto, servicio o
proceso? Una vez se han identificado los clientes, QUÉ puede ser determinado a través de procesos de grupo entrevista /
cuestionario / foco, o desde el conocimiento y juicio de los miembros del equipo de QFD. CÓMO es más difícil de determinar, y
constará de los atributos del producto, servicio o proceso en fase de desarrollo. Esto constituirá muchos de los pasos a seguir
en un 'plan estratégico QFD'.

QUIEN, QUÉ y CÓMO se introducen en una matriz QFD o rejilla de 'casa de calidad' (HOQ), que es un simple 'Tabla de
calidad'. los QUÉ s se registran en filas y la CÓMO s se colocan en las columnas.

La casa de la calidad proporciona la estructura para el ciclo de diseño y desarrollo, comparado a menudo a la construcción de
una casa, debido a la forma de matrices, cuando estén montados juntos. La clave para la construcción de la casa es el enfoque
en las necesidades del cliente, de manera que los procesos de diseño y desarrollo se basa más en lo que el cliente necesita
que por innovaciones en la tecnología. Esto asegura que más esfuerzo se utiliza para obtener información vital del cliente. Se
puede aumentar el tiempo de planificación inicial en un proyecto de desarrollo en particular, pero el tiempo total, incluyendo el
diseño y rediseño, tomada a traer un producto o servicio al mercado será reducida.

Esto requiere que la gente de marketing, personal de diseño (incluyendo ingenieros), y producción / personal de operaciones
trabajan en estrecha colaboración desde el tiempo se concibe el nuevo servicio, proceso o producto. Se necesitará reemplazar
en muchas organizaciones el enfoque de 'tirarlo sobre la pared', donde existe una pared sólida entre cada par de funciones
(Figura 6.2).

El Hoq proporciona una organización con los medios para la planificación y la comunicación entre departamentos o
interfuncional, a partir de los llamados atributos de clientes (CAS). Estas son frases clientes utilizan para describir las
características del producto, de proceso y de servicio.

'Metas poco 'Producto / 'Proceso no 'Producto /

realistas servicio no verificado servicio / precio
- no reflejan puede ser - no no lo cliente
comprensión del trabajará'
producido / quiere - no
diseño de producto
/ servicio' operado' puede vender'

producto Modificado Modificados

metas de
modificado documen- productos /
productos o
diseño / proceso servicios y
servicios
servicio tación precios

Márketing Los diseñadores Los diseñadores Operaciones de Ventas

de productos o de procesos producción
servicios

Cliente

Figura 6.2 "El tiro por encima del muro. El proceso de diseño y desarrollo es secuencial y paredes en funciones separadas
 Des IGN para ty qua li 83

Un proyecto completo QFD dará lugar a la construcción de una secuencia de la casa de los diagramas de calidad, que se
traducen las necesidades de los clientes en las etapas del proceso operativas específicas. Por ejemplo, el 'tacto' que clientes
como en el volante de un coche de motor pueden traducirse en una especificación para 45 grados estándar de dureza polímero
sintético, que a su vez se traduce en los pasos del proceso de fabricación específicas, incluyendo el uso de ciertos
catalizadores, temperaturas , procesos, y aditivos.

Los primeros pasos en QFD conducen a una consideración del producto en su conjunto y las posteriores etapas de a la
consideración de los componentes individuales. Por ejemplo, un servicio de hotel completo sería considerado en el primer nivel,
pero posteriores ejercicios QFD abordaría el restaurante, las habitaciones y la recepción. Cada uno de los subservicios
tendrían necesidades de los clientes, pero todos ellos tendrían que ser compatible con el concepto de servicio general.

El QFD o casa de Qual i ty tablas

Figura 6.3 muestra los componentes esenciales de la tabla de la calidad o diagrama HOQ. La construcción se inicia con la requerimientos
del cliente, los cuales son determinados a través de la 'voz del cliente' - las actividades de investigación de mercados y de
mercado. Estos se introducen en los bloques a la izquierda de la matriz de relación central. La comprensión y la priorización de
las necesidades del cliente por el equipo de QFD puede requerir el uso de análisis de la competencia y compatible, grupos de
enfoque, y el análisis del potencial de mercado. Los requisitos principales o generales deberían conducir a la detallada QUÉ s.

interacciones
técnicas
CÓMO vss CÓMO s

Cliente
El
La
requerimientos del requisitos técnicos de
calificación
cliente 'QUÉ s' diseño El '
POR
' s'
QUÉ
CÓMO s'
Peor Mejor
1 5
rango de importancia

relación
central QUÉ ss
detalles
matriz s ¿POR
vs
¿QUÉ CÓMO vs s

Primer

Técnica / coste
El ranking
(incluyendo '
costos) CÓMO svs howmuch
CUÁNTO CUESTA '

notas técnicas (puntos

características de
técnicas
referencia)

Valores objetivo de

Figura 6.3

La casa de la calidad
Gestión l Qua li ty 84 Tota

Una vez que las necesidades de los clientes se han determinado y entró en la mesa, el
importancia de cada uno tiene y se añaden clasificación. El uso de la 'técnica de énfasis' o comparación de pares puede ser útil
aquí.

Cada requisito de cliente debe entonces ser examinado en términos de puntuación de los usuarios; un grupo de clientes se le
puede pedir cómo perciben el rendimiento de los productos de la organización o servicio en comparación con los de los
competidores. Estos resultados se colocan a la derecha de la matriz central. De ahí que el ranking de importancia los requisitos
del cliente y de calificaciones de competencia aparecen de izquierda a derecha en la casa.

los QUÉ s ahora debe ser convertido en el CÓMO s. Estos se llaman el requisitos técnicos de diseño y aparecen en el diagrama
de arriba a abajo en términos de requisitos, las clasificaciones (o costos) y clasificaciones contra la competencia (evaluación
comparativa técnica, véase el capítulo 9). Esto proporcionará la 'voz del proceso'.

Los requisitos técnicos de diseño propios se sitúan inmediatamente por encima de la matriz central y también se pueden
administrar una jerarquía de requisitos principales y detalladas. Inmediatamente debajo del cliente requisitos aparecen las
graduaciones de dificultad técnica, el tiempo de desarrollo, o los costos. Esto permitirá al equipo de QFD para analizar la
eficacia de las diversas soluciones técnicas. A continuación el ranking técnicos sobre el diagrama viene los datos de referencia,
que compara los procesos técnicos de la organización respecto de sus competidores.

los matriz de relación central es el núcleo de trabajo de la casa de diagrama de calidad. Aquí el
QUÉ s se corresponden con la CÓMO s, y cada requerimiento del cliente se evalúa sistemáticamente el uno contra el requisito
de diseño técnico. La naturaleza de cualquier relación -,, neutro, negativo, fuerte negativo positivo positivo fuerte - se muestra
por símbolos en la matriz. El equipo de QFD lleva a cabo la estimación de relación, utilizando la experiencia y el juicio, con el
objetivo de identificar CÓMO la QUÉ s se puede lograr. Todos CÓMO s enumerado debe ser necesaria y juntos suficiente para
lograr el QUÉ s. no deberían existir filas en blanco (requisito de cliente no se cumple) y columnas (características técnicas
redundantes).

El techo de la casa muestra las interacciones entre los requisitos técnicos de diseño. Cada característica se compara con los
otros, y el formato diagonal permite que la naturaleza de las relaciones que se mostrará. Los símbolos utilizados son los
mismos que los de la matriz central.

El proceso de QFD completa es mucho tiempo, porque cada célula en las matrices centrales y el techo debe ser examinado
por todo el equipo. El equipo debe examinar la matriz para determinar qué requisitos técnicos necesitarán atención de diseño, y
los costos de esa atención se da en la fila inferior. Si ciertos gastos técnicos se convierten en un problema importante, las
prioridades a continuación, se pueden cambiar. Será evidente a partir de la matriz central si hay más de una forma de lograr un
requisito determinado cliente, y la matriz de techo mostrará si los requisitos técnicos para lograr uno de los requisitos del cliente
tendrá un efecto negativo sobre otra cuestión técnica.

La parte más baja de la casa del diagrama de calidad de la muestra objetivo valores de la características técnicas, que se
expresan en términos físicos. Que sólo puede ser decidido por el equipo después de la discusión de los contenidos completos
de las casas. Si bien estos objetivos son la salida física del ejercicio QFD, todo el proceso de recopilación de información,
estructuración y clasificación
 Des ign para ty qua li 85

genera una enorme mejora en la comprensión de funciones cruzadas del equipo del sistema de administración de diseño de
producto / servicio. Las características técnicas de destino pueden ser usados ​para generar la siguiente casa nivel de diagrama
de calidad, donde se convierten en el QUÉ s, y el proceso QFD determina los detalles adicionales de CÓMO que se quieren
alcanzar. De esta manera el proceso de 'despliega' las necesidades de los clientes de todo el camino a las etapas operativas
finales. Figura 6.4 muestra cómo las características técnicas de destino, en cada nivel, se convierten en la entrada a la matriz de
nivel siguiente.

CÓMO s (1)

QUÉ s
(1)

OBJETIVO s (1)

CÓMO s (2)

QUÉ s
(2)

OBJETIVO s (2)

CÓMO s (3)

QUÉ s
(3)
Figura 6.4

El 'despliegue' de la 'voz del cliente' a

través de mesas de calidad

OBJETIVO s (3)

QFD avanza ahora a través de la utilización de los 'siete nuevas herramientas de planificación' 1 y otras técnicas estándar, tales
como análisis de valor, 2 diseño experimental, 3 Control del Proceso Estadístico, 4 y así.

El benef i ct de QFD

El objetivo de la Hoq es coordinar las actividades interfuncionales y habilidades dentro de una organización. Esto debería
conducir a productos y servicios diseñados, producidos / operados y comercializados por lo que los clientes quieren comprar
ellos y seguir haciéndolo.

El uso de la información competitiva en QFD debe ayudar a priorizar los recursos y estructurar la experiencia y la información
existente. Esto permite la identificación de los elementos que se puede actuar.
Gestión l Qua li ty 86 Tota

Debe haber una reducción en el número de cambios en el diseño medio de la corriente, y estas reducciones a su vez limitar los
problemas post-introducción y reducir el tiempo de implementación. Debido a que el QFD se basa consenso, se promueve el
trabajo en equipo y crea las comunicaciones en las interfaces funcionales, a la vez que identificar las acciones requeridas. Se
debe conducir a una 'visión global' del proceso de desarrollo, a partir de una consideración de todos los detalles.

Si QFD se introduce de forma sistemática, se debe añadir estructura a la información, generar un marco para el análisis de
sensibilidad, y proporcionar la documentación, que es 'vivo' y adaptable a los cambios. Con el fin de comprender el impacto
total de QFD es necesario examinar los cambios que tienen lugar en el equipo y la organización durante el proceso de diseño y
desarrollo.

El principal beneficio de QFD es por supuesto el aumento de la satisfacción y lealtad del cliente, que puede medirse en términos
de, por ejemplo, reducciones en las reclamaciones de garantía, y la repetición de negocios.

Especificaciones y normas

Existe una fuerte relación entre la estandarización y especificación. Para garantizar que un producto o un servicio es estandarizado
y se puede repetir un gran número de veces exactamente de la manera requerida, presupuesto debe ser por escrito para que
estén abiertos a una sola interpretación. Los requisitos, y por lo tanto, la calidad, deben ser incorporados en las
especificaciones de diseño. Existen normas nacionales e internacionales que, si se utilizan, ayudan a asegurar que las
especificaciones se reunirán con ciertos criterios aceptados de prestaciones técnicas o de gestión, seguridad, etc.

La normalización no garantiza que el mejor diseño o especificación se selecciona. Se puede argumentar que todo el proceso
de normalización se ralentiza el ritmo y la dirección del desarrollo tecnológico, y afecta a lo que se produce. Si se utilizan
correctamente las normas, sin embargo, el proceso de elaboración de especificaciones debe proporcionar oportunidades para
aprender más sobre las innovaciones particulares y para cambiar las normas en consecuencia.

Es posible encontrar un equilibrio entre la innovación y la normalización. Claramente, es deseable que los diseñadores se
adhieren en lo posible a los materiales y métodos de probada últimos, en aras de la fiabilidad, facilidad de mantenimiento y
control de variedad. Hindering diseñadores del uso de materiales recientemente desarrollados, componentes o técnicas, sin
embargo, puede hacer que el proceso de diseño a estancarse tecnológicamente. Un equilibrio debe lograrse mediante el
análisis de materiales, productos y procesos propuestos en el diseño, en el contexto de su reproducibilidad y fiabilidad
conocida. Si se proponen innovaciones radicales, a continuación, análisis o ensayos deberán indicarse de manera objetiva, lo
que justifica su adopción con preferencia a las alternativas establecidas.

Es útil definir una especificación. La Organización Internacional de Normalización (ISO) define en la norma ISO 8402 (1986)
como 'El documento que prescribe los requisitos con los que el producto o servicio tiene que ajustarse'. Un documento no da
una declaración detallada o descripción de los requisitos a los que el producto, servicio o proceso deberán cumplir no pueden
ser considerados como una especificación, y esto es cierto tanto de la literatura de ventas.
 Des IGN para ty qua li 87

La especificación transmite los requisitos del cliente al proveedor para permitir que el producto o servicio a ser diseñados, por
ingeniería genética, producidas, o funcionar por medio de un equipo convencional o estipulado, técnicas, y la tecnología. Los
requisitos básicos de una especificación son que da:

requisitos de rendimiento del producto o servicio.

Parámetros - tales como las dimensiones, la concentración, gire ronda tiempo - que describen el producto o servicio
adecuadamente (estos deben cuantificarse e incluyen las unidades de medida).

Los materiales que se utilizan estipulando propiedades o se refieran a otras especificaciones. Método de
obtención o la entrega del servicio. Inspección / prueba / requisitos de cheques.

Las referencias a otros documentos o especificaciones aplicables.

Para cumplir su propósito las especificaciones deben ser escritos en terminología que se entiende fácilmente, y de una manera
que no es ambigua y así no puede ser objeto de diferentes interpretación. Esta no es una tarea fácil, y uno que requiere toda la
experiencia y los conocimientos disponibles. Buenas especificaciones son por lo general el producto de mucha discusión,
deliberación y tamizado de información y datos, y representan resultado tangible de un equipo de QFD.

Diseño en el sector servicios

El surgimiento del sector servicios ha sido sugerido por los economistas para ser parte de la progresión natural en el que el
dominio económico cambia primero de la agricultura a la manufactura y los servicios. Se argumenta que si la elasticidad ingreso
de la demanda es mayor para los servicios que para las mercancías, a continuación, al aumentar los ingresos, los recursos se
desplazan hacia los servicios. El crecimiento continuo de los servicios verifica esto, y se explica además por los cambios en la
cultura, la aptitud, la seguridad, la demografía y estilos de vida.

Al considerar el diseño de servicios, es importante tener en cuenta las diferencias entre bienes y servicios. Algunos autores
sostienen que el marketing y el diseño de productos y servicios deben ajustarse a las mismas reglas fundamentales, mientras
que otros afirman que hay una necesidad de un enfoque diferente para el servicio debido a las diferencias reconocibles entre
los bienes y servicios propios.

En términos de diseño, es posible reconocer tres elementos distintos en el paquete de servicios

- los elementos físicos o productos que facilitan el servicio, explícita o beneficios sensual y servicios implícita o beneficios
psicológicos. Además, las características particulares de los sistemas de prestación de servicios pueden ser detalladas:

Intangibilidad.
Perecedero.
Simultaneidad.
Heterogeneidad.

Es difícil, si no imposible, para diseñar los aspectos intangibles de un servicio, ya que los consumidores a menudo deben utilizar la
experiencia o la reputación de una organización de servicio y sus representantes para juzgar la calidad.
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Perecedero es a menudo un problema importante en los servicios, ya que a menudo es imposible o indeseable para mantener las
existencias del elemento de servicio explícita del paquete de servicios. Este aspecto a menudo requiere que la operación de servicio y la
prestación de servicios deben existir simultáneamente.

La simultaneidad se debe a que el consumidor debe estar presente antes de que muchos servicios pueden tener lugar. Por lo
tanto, los servicios se forman a menudo en unidades pequeñas y dispersas, y es difícil de aprovechar las economías de escala.
El rápido desarrollo de la informática y las tecnologías de las comunicaciones están cambiando esto en sectores como la
banca, pero el contacto sigue siendo necesario para muchos sectores de servicios. Las consideraciones de diseño incluyen
aquí el medio ambiente y los sistemas utilizados. instalaciones de servicios, procedimientos y sistemas deben ser diseñados
con el cliente en mente, así como el 'producto' y los recursos humanos. Los gestores tienen una imagen de la extensión total de
la operación, por lo que los factores que son cruciales para el éxito no se descuidan. Esto significa claramente que las
funciones de marketing, diseño, y las operaciones no se pueden separar en los servicios, y esto debe ser tenido en cuenta en
el diseño de los controles operativos, tales como el diagnóstico de las expectativas de cada cliente. Un enfoque QFD aquí es el
más apropiado.

La heterogeneidad de los servicios se produce como consecuencia de los elementos de servicio explícitos e implícitos que
dependen de las preferencias y percepciones individuales. Existen diferencias en las salidas de las organizaciones que generan
el mismo servicio, dentro de la misma organización, e incluso el mismo empleado en diferentes ocasiones. Claramente, la
variación innecesaria necesita ser controlado, pero la variación atribuye a la estimación, y luego a juego, los requerimientos de
los consumidores es esencial para la satisfacción y la lealtad del cliente y deben ser diseñados en los sistemas. Esta variabilidad
inherente, sin embargo, hacen que sea difícil establecer normas precisas cuantificables para todos los elementos del servicio.

En el diseño de los servicios es útil para clasificarlos de alguna manera. Varias fuentes de la literatura sobre el tema nos
ayudan a establecer servicios en una de cinco categorías:

fábrica de servicio. taller

de servicio. Servicio de

masas.

Servicio profesional.
Servicios personales.

Varios atributos de servicio tienen un significado especial para el diseño de las operaciones de servicio:

1 la intensidad del trabajo - la proporción de los costes laborales ocasionados por el importe de los activos y los equipos utilizados
(las personas frente a los servicios basados ​en equipos). 2 Contacto - la proporción del tiempo total requerido para proporcionar el
servicio para el que está presente en el sistema el consumidor. 3 Interacción - el grado en que el consumidor interviene
activamente en el proceso de servicio para cambiar el contenido del servicio; esto incluye la participación del cliente para
proporcionar la información de la que necesita se puede evaluar, y comentarios de los clientes a partir del cual los niveles de
satisfacción se pueden deducir. 4 personalización - que incluye elección ( proporcionar una o más selecciones de una gama de

opciones, que pueden ser individuales o fijo) y adaptación ( el proceso de interacción en la que se decide el requisito,
diseñado y entregado para que coincida con la necesidad).
 Des IGN para ty qua li 89

5 Naturaleza de la Ley de Servicio - ya sea tangible, es decir, perceptible al tacto y pueden ser de propiedad, o intangible, es decir
insustancial. 6 Destinatario del servicio - las personas o las cosas.

Tabla 6.1 da una lista de algunos servicios con sus tipos de atributos asignados y en la Tabla 6.2 se muestra cómo estos pueden ser
usados ​para agrupar los servicios en las diferentes clasificaciones.

Tabla 6.1 Una clasificación de los servicios seleccionados

Servicio la intensidad Contacto Interacción personalización Naturaleza Destinatario del

del trabajo del acto servicio

Contador Alto Bajo Alto Adaptar Intangible Cosas

Arquitecto Alto Bajo Alto Adaptar Intangible Cosas
Banco Bajo Bajo Bajo Fijo Intangible Cosas
Cosmetólogo Alto Alto Alto Adaptar Tangible Gente
Bus / servicio técnico Bajo Alto Alto Elección Tangible Gente
Cafetería Bajo Alto Alto Elección Tangible Gente
empresa de limpieza Alto Bajo Bajo Fijo Tangible Gente
Clínica Bajo Alto Alto Adaptar Tangible Gente
Entrenamiento Alto Alto Alto Adaptar Intangible Gente
Universidad Alto Alto Bajo Fijo Intangible Gente
empresa de mensajería Alto Bajo Bajo Adaptar Tangible Cosas
Practica dental Alto Alto Alto Adaptar Tangible Cosas
Autoescuela Alto Alto Alto Adaptar Intangible Gente
Alquiler de equipos Bajo Bajo Bajo Elección Tangible Cosas
consultor de Finanzas Alto Bajo Alto Adaptar Intangible Gente
Peluquero Alto Alto Alto Adaptar Tangible Gente
Hotel Alto Alto Bajo Elección Tangible Gente
Centro de ocio Bajo Alto Alto Elección Tangible Gente
Mantenimiento Bajo Bajo Bajo Elección Tangible Cosas
Consultor en administración Alto Alto Alto Adaptar Intangible Gente
Guardería Alto Bajo Bajo Fijo Tangible Gente
Óptico Alto Bajo Alto Adaptar Tangible Gente
Servicio Postal Bajo Bajo Bajo Adaptar Tangible Cosas
El servicio ferroviario Bajo Alto Bajo Elección Tangible Gente
empresa de reparación Bajo Bajo Bajo Adaptar Tangible Cosas
Restaurante Alto Alto Bajo Elección Tangible Gente
Estación de servicio Bajo Alto Alto Elección Tangible Gente
procuradores Alto Bajo Alto Adaptar Intangible Cosas
Para llevar Alto Bajo Bajo Elección Tangible Gente
Veterinario Alto Bajo Alto Adaptar Tangible Cosas

Es evidente que los servicios son parte de casi todas las organizaciones y no limitados al sector servicios. Lo que está claro es que las clasificaciones de servicio y diferentes

atributos deben ser consideradas en cualquier proceso de diseño del servicio. El autor agradece a la contribución hecha por John Dotchin a esta sección del Capítulo 6.
Gestión l Qua li ty 90 Tota

Tabla 6.2 Agrupación de servicios similares

SERVICIOS PERSONALES

Autoescuela Entrenador de deportes

Cosmetólogo Practica dental

Peluquero Óptico

TALLER DE SERVICIO

Clínica Cafetería

Centro de ocio Estación de servicio

SERVICIOS PROFESIONALES

Contador Arquitecto

consultor de Finanzas Consultor en administración

Abogado Veterinario

SERVICIOS DE MASAS

Hotel Restaurante

Universidad Servicio de autobús

servicio de autobuses El servicio ferroviario

Para llevar Guardería

empresa de mensajería

FÁBRICA DE SERVICIO

empresa de limpieza Servicio Postal

empresa de reparación Alquiler de equipos

Mantenimiento Banco

Modo de fallo, el efecto y análisis de criticidad (FMECA)

En el diseño de productos, servicios y procesos, es posible determinar los modos de fallo potenciales y sus efectos en el
rendimiento del producto o la operación del sistema de proceso o servicio. Modo de fallo y análisis de efectos (FMEA) es el
estudio de los posibles fallos para determinar sus efectos. Si los resultados de un FMEA están clasificados en orden de
gravedad, a continuación, se añade la palabra criticidad para dar FMECA. El objetivo principal de un FMECA es determinar las
características de diseño del producto, la producción o la operación y distribución que son críticos para los diversos modos de
fallo, con el fin de reducir el fracaso. Utiliza toda la experiencia y los conocimientos disponibles, desde el marketing, el diseño,
la tecnología, la compra, la producción / operación, distribución, servicio, etc., para identificar los niveles de importancia o
criticidad de los problemas potenciales y estimular la acción para reducir estos niveles. FMECA debe ser una consideración
importante en la etapa de diseño de un producto o servicio.

Los elementos de un FMECA completa son:

Modo de fallo - las condiciones previstas de funcionamiento se utilizan como fondo para estudiar el modo de fallo más
probable, la ubicación y el mecanismo del producto o sistema y sus componentes.
 Des IGN para ty qua li 91

efecto de la insuficiencia - Se estudian los posibles fallos para determinar sus efectos probables sobre el desempeño de la
totalidad del producto, proceso o servicio, y los efectos de los distintos componentes entre sí.

La falta de criticidad - los fallos potenciales en las diversas partes del sistema de producto o servicio se examinan para
determinar la gravedad de cada efecto fracaso en términos de disminución de rendimiento, peligro para la seguridad, la pérdida
total de la función, etc.

FMECA se puede aplicar a cualquier etapa de diseño, desarrollo, producción / operación o uso, pero puesto que su principal objetivo
es para prevenir la insuficiencia, se aplica lo más adecuadamente en la etapa de diseño para identificar y eliminar las causas. Con
más sistemas de productos o servicios complejos, puede ser apropiado considerar estos como unidades o subsistemas más
pequeños, siendo el objeto de una FMECA separado cada uno.

AMFEC especial de pro formas están disponibles y se establecen los pasos del análisis de la siguiente manera:

1 Identificar los componentes del producto o sistema, o la función de proceso. 2 Lista de todos los
posibles modos de fallo de cada componente.
3 Ajuste importancia a los efectos de que cada modo de fallo tendría sobre la función del producto
o sistema.
4 Lista de todas las posibles causas de cada modo de fallo.
5 Evaluar numéricamente los modos de fallo en una escala de 1 a 10. La experiencia y los datos de fiabilidad
debe utilizarse, junto con el juicio, para determinar los valores, en una escala 1-10, para:

PAG la probabilidad de cada modo de fallo que se produzca (1 = bajo, 10 = alto).

S la gravedad o la criticidad de la falla (1 = bajo, 10 = alto).
re la dificultad de detectar el fallo antes de que el producto o servicio es utilizado por el
consumidor (1 = fácil, 10 = muy difícil). Véase la Tabla 6.3. 6 Calcula el producto de las votaciones, C = P × S × RE, conocido

como el índice de criticidad o riesgo

número de prioridad (RPN) para cada modo de fallo. Esto indica la prioridad relativa de cada fase en las actividades de
prevención del fracaso.
7 Indicar brevemente la acción correctiva necesaria y, si es posible, que el departamento o persona
es responsable y la fecha de finalización prevista.

Cuando se ha calculado el índice de criticidad, los fallos pueden clasificarse en consecuencia. En general se recomienda, por
lo tanto, para determinar el valor de do para cada modo de fallo antes de completar las últimas columnas. De esta manera, la
acción requerida contra cada elemento puede ser juzgada a la luz de la gravedad clasificado y los recursos disponibles.

Tabla 6.3 Probabilidad y gravedad de la insuficiencia y la dificultad de la detección

Valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PAG baja probabilidad de ocurrencia casi seguro que ocurra

S no es serio, molestia menor fracaso total, peligro para la seguridad

re detecta fácilmente poco probable a detectar

Gestión l li dad Qua 92 Tota

Momentos de t Ruth

Momentos de la verdad (MOT) es un concepto que tiene mucho en común con FMEA. La idea fue creada por Jan Carlzon, 5 CEO
de Scandinavian Airlines (SAS), y se hizo popular por Albrecht y Zemke. 6 Una ITV es el momento en el tiempo cuando un
cliente en primer lugar entra en contacto con las personas, sistemas, procedimientos o productos de una organización, lo que
lleva al cliente hacer un juicio sobre la calidad de los servicios o productos de la organización.

En el análisis MoT los puntos de insatisfacción potencial se identifican de forma proactiva, comenzando con el conjunto de
diagramas de tipo diagrama de flujo de proceso. Cada pequeño paso dado por un cliente en su / sus relaciones con las
personas, productos o servicios de la organización se registra. Puede ser difícil o imposible identificar todos los mots, pero el
enfoque sistemático debe conducir a una minimización de la cantidad y la gravedad de los fallos inesperados, y esto
proporciona el enlace con el FMEA.

Los vínculos entre el buen diseño y la gestión del negocio

La investigación llevada a cabo por el Centro Europeo de Excelencia Empresarial 7 ha dado lugar a una serie de aspectos
específicos que deben ser abordados a integrar el diseño en la empresa u organización. Estos se presentan bajo diferentes
criterios de negocio abajo.

estilo de liderazgo y gestión

'Escuchar' está diseñado en la organización.

La gerencia comunica la importancia de un buen diseño en buenas asociaciones y viceversa.

Un estilo de gestión que se adopte que fomente la innovación y la creatividad, y que motiva a los empleados a trabajar juntos
de manera efectiva.

Clientes, rategy y planificación st

El cliente se diseña en la organización como un enfoque para dar forma a las decisiones de política y estrategia.

Los diseñadores y los clientes se comunican directamente. Los clientes

están incluidas en el proceso de diseño.
Los clientes se les ayuda a articular y participar en la comprensión de sus propias necesidades.

Los sistemas están en su lugar para asegurar que las necesidades cambiantes de los clientes informan cambios en la política y la estrategia.

La innovación de diseño y rendimiento medidas se incorporan en política y estrategia comentarios.

El proceso de diseño responde rápidamente a los clientes.

 Des ign para ty qua li 93

Personas - thei gestión de la I y SAT iones isfact

La gente se anima a obtener una visión holística del diseño dentro de la organización. Hay un compromiso para diseñar
equipos y su motivación, sobre todo en el trabajo en equipo interfuncional (por ejemplo, equipos de Quality Function
Deployment).
El programa de formación está diseñado, en cuanto a diseño, en términos de formación de gentes (por ejemplo, interpersonal,
trabajo en equipo de gestión) y la formación técnica (por ejemplo, recursos, software).

La formación ayuda a integrar las actividades de diseño en el negocio.

impactos de la capacitación sobre el diseño (por ejemplo, afinando la creatividad y mantener a la gente al día con los conceptos de diseño y de la
actividad).
Las actividades de diseño se comunican (incluyendo nuevos productos o conceptos de servicio). La satisfacción laboral es
aprovechada para fomentar el buen diseño.
Los resultados de las encuestas a los empleados se introducen de nuevo en el proceso de diseño.

gestión de recursos y la par tnership

El conocimiento se gestiona de forma proactiva, incluida la inversión en tecnología. La información se

comparte en la organización.
la experiencia y el aprendizaje pasado son capturados de proyectos de diseño y el personal. recursos de
información están disponibles para la planificación de proyectos de diseño. Proveedores contribuyen a los
conceptos de innovación, creatividad y diseño. ingeniería concurrente y diseño se integra a través de las cadenas
de suministro.

Gestión de proceso

El diseño se coloca en el centro de la planificación del proceso para integrar diferentes funciones dentro de las asociaciones
organización y fuera de la organización.
'Pensamiento Proceso' se utiliza para resolver problemas de diseño y fomentar el trabajo en equipo dentro de la organización y
con socios externos.

Impacto en la sociedad y los negocios por Formance

Se toman en consideración cómo el diseño de un producto o servicio impactos en:

- el entorno;
- la capacidad de reciclado y eliminación de materiales;
- el envasado y el desperdicio de recursos;
- la economía (local) (por ejemplo, reducción de las necesidades de mano de obra);

- los resultados del negocio, tanto financieros como no financieros.

Esta misma investigación mostró que existen fuertes vínculos entre el buen diseño y despliegue flexible proactivo de las
políticas y estrategias de negocio. Estos pueden ser usados ​para mejorar aún más el diseño, fomentando el intercambio de
mejores prácticas dentro y en todas las industrias, permitiendo que los diseñadores y los clientes se comuniquen directamente,
por instigar nuevo producto / servicio
Gestión l li dad Qua 94 Tota

políticas de acogida, las políticas de medición de diseño / innovación y la auditoría de proyectos y de comunicar la estrategia a
los empleados. Los resultados de este trabajo se pueden resumir por pensar en términos de la 'cadena de valor', como se
muestra en la Figura 6.5.

Figura 6.5

La cadena de valor y proceso de

diseño

habilidades efectivas de gestión de personas son esenciales para el buen diseño - éstos incluyen la capacidad de escuchar y
comunicar, motivar a los empleados y fomentar el trabajo en equipo, así como la posibilidad de crear un clima organizacional
que favorezca la creatividad y la innovación continua.

La única manera de garantizar que el diseño contribuye activamente al rendimiento del negocio es asegurarse de que suceda
'por diseño', más que por accidente. En resumen, se necesita la coordinación y gestión en toda la organización.

referencias

1. Oakland, JS Gestión de la Calidad Total, 2ª edición, Butterworth-Heinemann, 1993.

2. Lockyer, KG, Mühlemann, AP y Oakland, JS, Producción y Operaciones
Administración, 6ª edición, Pitman, 1992.
3. Caulcutt, R., La estadística en la investigación y desarrollo, 2ª edición, Chapman y Hall, 1991.
4. Oakland, JS, Control del Proceso Estadístico, 5ª edición, Butterworth-Heinemann, 2002.
5. Carlzon, J., Momentos de la Verdad, Harper & Row, 1987.
6. Albrecht, K. y Zemke, R., Servicio de América! - Haciendo negocios en la Nueva Economía, Dow
Jones-Irwin, Homewood, Ill. (EE.UU.), 1985.
7. Proyectos de Excelencia Empresarial, Centro Europeo de Excelencia Empresarial (Investigación y
División de Educación de Oakland Consulting plc, 33 Park Square, LS1 2PF) / Fundación Calidad / British Design Council,
1998.

capítulo subraya
Innovación, diseño y mejora

El diseño es una actividad multifacética que abarca muchos aspectos de un orzanization. Todos los
negocios necesitan actualizar sus productos, procesos y servicios. Innovación implica tanto invención y el
diseño, y la mejora continua de los productos existentes, servicios y procesos.
 Des IGN para ty qua li 95

Principales innovaciones de producto / servicio no son llevado a la comercialización dirigida por el mercado,. Todo en o de una

organización resulta de las decisiones de diseño. El diseño es una actividad permanente, dinámico y no estático, no un verbo a

un sustantivo - diseño es un proceso.

El proceso de diseño

Compromiso en la parte superior es necesario para la construcción de la calidad durante todo el proceso de diseño.

Por otra parte, los procesos operacionales deben ser capaces de lograr el diseño.

enfoque del estado de la técnica con la innovación se basa en un equilibrio estratégico de, viejo y nuevo enfoque

para diseñar la alta dirección y trabajo en equipo. El 'estilo' de productos también debe ir acompañada de

consideraciones de diseño secundarios, como instrucciones de uso y soporte de software. Proyectos toma en todos

los aspectos de la identificación de la necesidad, desarrollando algo para satisfacer la necesidad, comprobar la

conformidad con la necesidad y la garantía de la necesidad es satisfecha.

El proceso de diseño debe ser cuidadosamente gestionado y puede flowcharted, como cualquier otro proceso,

en: planificación, códigos de prácticas, procedimientos, actividades, tareas, identificación de técnica y de

organización interfaces y entrada para el diseño

requisitos, investigación revisión y evaluación de nuevas técnicas y materiales, y el uso de datos de

retroalimentación de los diseños anteriores. el diseño total o 'ingeniería simultánea'
es similar a la función de calidad
despliegue y utiliza equipos multifunción para proporcionar un enfoque integrado del producto o servicio
introducción.

Quality Function Deployment (QDF) - la casa de la calidad

La 'casa de calidad' es el marco del enfoque de la gestión del diseño conocido como Quality Function

Deployment (QFD). Se proporciona una estructura para el ciclo de diseño y desarrollo, que es impulsado por

las necesidades del cliente en lugar de la innovación en la tecnología.

QFD es un sistema para el diseño de un producto o servicio, en base a las demandas del cliente, y la incorporación

de todos los miembros de la organización del proveedor. El propósito de un equipo de QFD es tomar las necesidades

del mercado y traducirlos en una forma tal que pueden ser satisfechas dentro de la unidad operativa. El equipo de

QFD responde a las siguientes preguntas. QUIEN son los clientes? QUÉ

Qué necesitan los clientes? CÓMO serán las necesidades estar satisfecho? Las respuestas a la QUIEN,
Que y CÓMO preguntas se introducen en la matriz o la calidad QFD mesa, una de las siete nuevas
herramientas de planificación y diseño. Los cimientos de la casa de la calidad son los requisitos del
cliente; el marco es la matriz de planificación central, que coincide con la 'voz del cliente' con la 'voz
de los procesos' (las descripciones técnicas y capacidades); y el techo es la matriz de interrelaciones
entre los requisitos técnicos de diseño.

Los beneficios de QFD incluyen el diseño orientado al cliente, la priorización de los recursos, la reducción de

cambiar el diseño y el tiempo de implementación, y las mejoras en el trabajo en equipo, comunicación,

interfaces funcionales, y la satisfacción del cliente.

Gestión l Qua li ty 96 Tota

Especificaciones y normas

Existe una fuerte relación entre la normalización y las especificaciones. Si se utilizan correctamente las

normas, el proceso de elaboración de especificaciones debe proporcionar oportunidades para aprender más

acerca las innovaciones y las normas de cambio

en consecuencia.

El objetivo de especificaciones debe ser para reflejar los verdaderos requisitos del producto / servicio que son

capaces de ser alcanzado.

Diseño en el sector servicios

En el diseño de los servicios de tres elementos distintos pueden ser reconocidos en el paquete de servicios:

(bienes físicos que facilitan), servicio expreso (beneficios sensuales), y el servicio implícita (beneficios

psicológicos). Por otra parte, las características de prestación de servicios pueden ser detalladas como

intangibilidad, perecedero, la simultaneidad, y la heterogeneidad.

Los servicios pueden ser clasificados generalmente como servicio de fábrica, tienda, servicio de masa, un

servicio profesional, y el servicio personalizado. Los atributos de servicio que son importantes en el diseño de los

servicios incluyen la intensidad del trabajo, la interacción de contacto, customerization, naturaleza de acto de

servicio, y el receptor directo del acto. El uso de este marco permite que los servicios pueden agrupar en las

cinco clasificaciones.

Modo de fallo, el efecto y análisis de criticidad (FMECA)

FMEA es el estudio del potencial del producto, fallas en el servicio o proceso y sus efectos. Cuando los
resultados se clasifican en orden de criticidad, el enfoque se denomina FMECA. Su objetivo es reducir la
probabilidad de fallo.
Los elementos de un FMECA completa son estudiar modo de fallo, el efecto y la criticidad. Se puede aplicar

en cualquier etapa de diseño, desarrollo, producción / operación o uso.

Momentos de la verdad (MOT) es un concepto similar al FMEA. Se refiere a los momentos en el tiempo cuando los

clientes son lo primero en contacto con una organización, lo que lleva a los juicios sobre la calidad.

Los vínculos entre el buen diseño y la gestión del negocio

La investigación ha dado lugar a una serie de aspectos específicos a la dirección con el fin de integrar el diseño en una

organización.

Los aspectos pueden resumirse bajo los títulos de: liderazgo y estilo de gestión; clientes, la estrategia
y la planificación; personas - su gestión y satisfacción; Administracion de recursos; gestión de
proceso; impacto en la sociedad y el rendimiento empresarial.

La investigación demuestra que existen fuertes vínculos entre el buen diseño y despliegue flexible
proactivo de las políticas y estrategias de negocio - necesidades de diseño de la coordinación y gestión
en toda la organización.
 Des ign para ty qua li 97

Parte 2

Preguntas de discusión

1 Describir las etapas clave en la integración de la gestión de la calidad total en la estrategia de una
organización. Ilustrar su respuesta haciendo referencia a uno de los siguientes tipos de organización:

un fabricante automotriz nacional grande; una compañía

petroquímica internacional; un servicio militar nacional; un
gran banco.

2 ¿Cuáles son los elementos críticos de la integración de la gestión de la calidad total o negocio
la mejora en la estrategia de una organización? Ilustrar su acercamiento con referencia a una organización con la que está
familiarizado, o lo que usted ha oído hablar y estudiado.

3 Usted es el gerente de una oficina de seguros ocupado. vendavales de invierno anormales del año pasado llevaron a
un nivel excepcionalmente alto de reclamaciones de seguros por los daños causados ​por la casa vientos fuertes, y que
tenía problemas considerables para hacer frente al gran aumento de la carga de trabajo. El resultado fue excesivamente
largos retrasos tanto en reconocer y resolver las reclamaciones de los clientes. El administrador de su zona en la que ha
pedido a delinear un plan para hacer frente a tal situación que pueda surgir de nuevo. El plan debe identificar qué acciones
tomar para hacer frente a la obra, y lo que, en todo caso, se debe hacer ahora para que pueda tomar las acciones en caso
de necesidad. ¿Qué propuestas haría usted y por qué? 4 Discuta los preparativos necesarios para la negociación de un
contrato de un año con una importante

proveedor de material a una compañía de fabricación.

5 Imagine que usted es el jefe del Ejecutivo o su equivalente en una organización de su propio
elección, y que va a introducir el concepto de just-in-time (JIT) en la organización.

(A) Preparar una conferencia de sus altos directivos, que debe incluir la evaluación de las
los propósitos, objetivos y beneficios que se pueden obtener de la aplicación. (B) Esquema de los pasos que debe
tomar para poner en práctica el JIT, y explicar cómo lo haría
tratar de asegurar su éxito.
6 Explicar los conceptos de conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Mostrar cómo estos pueden ser
útil para el equipo de gestión de una empresa de servicios profesionales de contadores, abogados o consultores. Prestar
especial atención a las relaciones entre los conocimientos y la información
Gestión l Qua li ty 98 Tota

gestión y cómo estas ideas pueden ayudar a la empresa para permitir a sus miembros para acceder al cuerpo de
conocimiento dentro.
7 Explica cómo en su totalidad AMDEC puede ayudar a una organización a mejorar la satisfacción del cliente.
Mostrar los detalles del método y considerar algunos de los obstáculos para la aplicación que pueda surgir.

8 discutir la aplicación de Quality Function Deployment (QFD) y la 'casa de calidad'

en:
(A) un bienes de consumo (FMCG) empresa en movimiento rápido, como uno que diseña y
produce productos de uso personal - champús, desodorantes, pasta de dientes, etc .; (B) una empresa industrial, tal
como uno que producen materiales plásticos; (C) una organización de servicio comercial, como un banco o compañía de
seguros. 9 Usted es un consultor de gestión con experiencia particular en el área del diseño de producto

y desarrollo. En la actualidad se está trabajando en proyectos para cuatro firmas: (a) una empresa de fabricación en
ingeniería; (B) una cadena de hoteles; (C) una empresa de artículos de venta por correo; (D) un contratista de la
construcción de carreteras.

¿Qué factores considera usted son importantes por lo general en su área de especialización? Comparar y contrastar cómo
se aplican estos factores a sus cuatro proyectos actuales. 10 Discuta la aplicación de los conceptos de TQM en el sector
servicios, prestando especial atención
a la naturaleza de los servicios y las interfaces de cliente / proveedor.
P arte 3

Actuación
Todas las palabras, y no el rendimiento!

Philip Massinger, 1583-1640, del

'Parlamento de Amor', do. 1619

Planificación

Actuación

Gente Proceso
Esta página ha sido intencionalmente dejada en blanco
Capítulo 7

marcos de medición del desempeño

La medición del rendimiento y el ciclo de mejora

Tradicionalmente, las medidas de desempeño e indicadores se han obtenido de información de contabilidad de costos, a
menudo basada en principios obsoletos y arbitrarios. Estos proporcionan poca motivación para apoyar los intentos de introducir
la ACT y, en algunos casos, en realidad inhibir la mejora continua, ya que son incapaces de trazar el rendimiento del proceso.
En la organización que ha de tener éxito en el largo plazo, el rendimiento debe comenzar a medir por las mejoras observadas
por el cliente.

En el ciclo de mejora sin fin, la medición juega un papel importante en:

Seguimiento de los progresos contra objetivos de la organización.

Identificar oportunidades de mejora. Al comparar el desempeño contra
estándares internos. Al comparar el desempeño contra estándares
externos.

Las medidas se utilizan en control de procesos, gráficos por ejemplo de control (véase el capítulo 13) y, en mejora del rendimiento, por
ejemplo, los equipos de mejoramiento de la calidad (ver capítulos 14 y 15), por lo que deben dar información sobre qué tan bien los procesos
y las personas están haciendo y motivarles a obtener mejores resultados en el futuro.

El autor y sus colegas han visto muchos ejemplos de los llamados sistemas de medición del desempeño que frustraron los
esfuerzos de mejora. Varios problemas incluyen sistemas que:

1 Producir información irrelevante o engañosa. rendimiento 2 Pista en

dimensiones individuales, aislados.
3 Generar medidas financieras demasiado tarde, por ejemplo, trimestralmente, para correcciones sobre la marcha o correctivas

acción.
102 Tota l Qua Gestión li ty

4 No tome en cuenta la perspectiva del cliente, tanto interno como externo. comprensión de 5 Distorsión de gestión de la
eficacia de la organización ha estado en
la implementación de su estrategia. 6 Promover un comportamiento que socava la consecución de los objetivos
estratégicos.

medidas de resumen dañinos típicos de desempeño local son de precio de compra, de máquinas o instalaciones, la eficiencia
de mano de obra directa, y proporciones de mano de obra indirecta a directa. Estos son incompatibles con las medidas de
calidad y de mejora de la productividad como de proceso y de rendimiento veces, rendimiento de la cadena de suministro,
reducción de inventario, y el aumento de flexibilidad, que son, ante todo, no financiero. resúmenes financieros proporcionan
información valiosa, por supuesto, pero no deben ser utilizados para el control. la toma de decisiones eficaz requiere medidas
directas para la retroalimentación y mejora operativa.

Un ejemplo de una 'medida' con estos defectos es el retorno de la inversión (ROI). Retorno de la inversión se puede calcular sólo después
de que los beneficios han sido totalizados durante un período determinado. Fue diseñado por lo tanto como un solo período, medida a largo
plazo, pero se usa a menudo como un uno a corto plazo. Tal vez esto se debe a que la mayoría de bonificación 'paquetes' de ejecutivos en
Occidente se basan en medidas a corto plazo. ROI nos dice lo que sucedió, no lo que está sucediendo o lo que va a pasar, y, para los
proyectos complejos y detallados, retorno de la inversión es inexacta e irrelevante.

Muchos gerentes tienen una comprensión deficiente o incompleta de sus procesos y productos o servicios, y, en busca de un
estímulo alternativa, se interesan en los indicadores financieros. El uso de retorno de la inversión, por ejemplo, para evaluar las
necesidades estratégicas y el rendimiento puede conducir a una asignación discriminatoria de los recursos. En muchos aspectos,
los indicadores financieros utilizados en muchas organizaciones han permanecido estática mientras que el entorno en el que
operan ha cambiado drásticamente.

Tradicionalmente, las medidas utilizadas no han sido vinculados a los procesos en los que las actividades de añadir el de Valor se llevan a
cabo. Lo que ha faltado es un marco de medición del rendimiento que proporciona retroalimentación a las personas en todas las áreas de las
operaciones comerciales. Por supuesto, la GCT hace hincapié en la necesidad de comenzar con el proceso para cumplir con las
necesidades del cliente.

Los elementos críticos de un marco de medición buen rendimiento (PMF) son:

Liderazgo y compromiso. plena

participación de los empleados. Buena
planeación.
estrategia de implementación de sonido.
Medición y evaluación. Control y mejora.

Alcanzar y mantener estándares de excelencia.

El ciclo de Deming de mejora continua - Planificar, Hacer, Verificar, Actuar - claramente requiere la medición de conducirlo, y
sin embargo es una ayuda útil para el diseño del propio sistema de medición:

Plan: establecer normas y objetivos de rendimiento. Hacer:

medir el rendimiento real.
Compruebe: comparar el desempeño real con los objetivos y las normas - determinar la brecha. Acto:
tomar las acciones necesarias para cerrar la brecha y hacer las mejoras necesarias.
 Per Formance medición f rameworks 103

Antes de usar la medición del desempeño en el ciclo de mejora, sin embargo, debemos intentar responder a cuatro preguntas
básicas:

1 ¿Por qué medir? 2 ¿Qué

medir? 3 ¿Dónde medir? 4
¿Cómo se mide?

¿Por qué medir?

Se ha dicho a menudo que no es posible gestionar lo que no se puede medir. Si esto es estrictamente cierto o no hay
argumentos claros para medir. En un entorno de mejora de calidad impulsada, empre- fin, las siguientes son algunas de las
principales razones por qué es necesaria la medición y por que juega un papel clave en la mejora de la calidad y productividad:

Para garantizar los requisitos del cliente tener han cumplido. Para ser capaz de establecer sensata objetivos y cumplir con ellos.
Para proveer normas para establecer comparaciones. Para proveer visibilidad y proporcionar un 'marcador' para que la gente monitor
sus propios niveles de rendimiento. A más destacado problemas de calidad y determinar qué áreas requieren atención
prioritaria.

Para dar una indicación de la los costos de mala calidad.

Para justificar la uso de los recursos.
Para proveer realimentación para conducir el esfuerzo de mejora.

También es importante conocer el impacto de la ACT sobre las mejoras en el rendimiento del negocio, en mantener el
rendimiento actual, y tal vez en la reducción de cualquier disminución en el rendimiento.

Qué medir?

En el negocio de mejora de procesos, la comprensión de procesos, definición, medición y gestión están vinculados
indisolublemente juntos. Con el fin de evaluar y evaluar el rendimiento de precisión, medida apropiada debe ser diseñado,
desarrollado y mantenido por personas que propio los procesos en cuestión. Pueden verse en la necesidad de medir la eficacia,
la eficiencia, la calidad, el impacto y la productividad. En estas áreas hay muchos tipos de mediciones, incluyendo figuras de
salida o entrada directa, el costo de mala calidad, los datos económicos, comentarios y quejas de los clientes, información de
encuestas a los clientes o de los empleados, etc., medidas variables continuas (por lo general, como el tiempo ) o medidas de
atributos discretos (tales como ausentes).

Nadie puede proporcionar una lista genérica de lo que debe ser medido, pero, una vez que se ha decidido en una sola organización
qué medidas son apropiadas, que se pueden convertir en los indicadores. Estos incluyen las proporciones, escalas, clasificaciones,
indicadores financieros y basados ​en el tiempo. Sea cual sea las medidas y los indicadores son utilizados por los propietarios de los
procesos, deben reflejar el verdadero rendimiento del proceso en términos del cliente / proveedor, y hacer hincapié en la mejora
continua. medidas e indicadores relacionados con el tiempo tienen un gran valor.
104 Tota l Qua Gestión li ty

Dónde medir?

Si verdaderas medidas de la eficacia de la ACT se han de obtener, hay tres componentes que deben ser examinados - los
componentes humanos, técnicos y de negocios.

El componente humano es claramente de gran importancia y las pruebas clave son que, siempre que se utilicen medidas,
deben ser:

1 Entiéndase por toda la gente que se está midiendo. 2 Aceptada

por las personas afectadas.
3 Compatible con las recompensas y los sistemas de reconocimiento. 4 Diseñado para
ofrecer una mínima oportunidad para la manipulación.

Técnicamente, las medidas deben ser los que realmente representan los aspectos controlables de los procesos, en lugar de
medidas de producción simples que no pueden ser relacionados con el proceso manage- ment. También debe ser correcta,
precisa y exacta.

El componente de negocio requiere que las medidas son objetiva, oportuna, y orientado a los resultados, y por encima de todo
lo que debe significar algo para los que trabajan en y alrededor del proceso,
incluyendo los clientes.

¿Cómo medir?

Medición, como cualquier otro sistema de gestión, requiere las etapas de diseño, análisis, desarrollo, evaluación,
implementación y revisión. El sistema debe estar diseñado para medir Progreso, de lo contrario, no se activará el ciclo de
mejora. El progreso es importante en cinco áreas principales: la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad y el impacto.

Eficacia

La eficacia puede ser definida como el porcentaje de salida real sobre la salida esperada:

Eficacia = salida Actual

Rendimiento esperado × 100 por ciento

Eficacia luego mira a la salida lado del proceso y se trata de la aplicación de los objetivos - haciendo lo que dijo que haría.
medidas de eficacia deben reflejar si la organización, grupo o propietario (s) de proceso están logrando los resultados
deseados, el cumplimiento de las cosas correctas. Las medidas de este pueden incluir:

La calidad, por ejemplo, una calificación de producto, o un nivel de servicio. Cantidad de toneladas, por ejemplo, lotes,

habitaciones limpias, cuentas abiertas. La oportunidad, por ejemplo, velocidad de respuesta, el producto plazos de

entrega, tiempo de ciclo. Costo / precio, por ejemplo, los costos unitarios.
 Per Formance medición f rameworks 105

Eficiencia

Eficiencia se refiere a los recursos efectivamente utilizados porcentaje de los recursos que estaban previstos para ser
utilizados:

Recursos recursos efectivamente utilizados planificados para ser

eficiencia = utilizado × 100 por ciento

Claramente, este es un proceso entrada cuestión y las medidas de rendimiento del sistema de gestión de procesos. Es, por supuesto,
es posible utilizar los recursos 'eficiente', mientras que siendo ineficaz, por lo que el rendimiento mejora de la eficiencia debe estar
relacionada con ciertos objetivos de salida.

Todas las entradas de proceso pueden ser sometidos a medición de la eficiencia, por lo que pueden utilizar mano de obra / eficiencia del personal, la
eficiencia del equipo (o utilización), la eficiencia de los materiales, la eficiencia de la información, etc. Los datos de inventario y los tiempos de
producción se utilizan a menudo en los ratios de eficiencia y de productividad.

Productividad

Las medidas de productividad deben ser diseñados para relacionar los resultados de los procesos a sus entradas:

Productividad = Salidas
entradas

y esto puede ser citado como se esperaba o productividad real:

Recursos de salida esperados

productividad esperada =
esperar que se consuma

Recursos de salida reales

la productividad real =
consumidos efectivamente

Existe una amplia literatura sobre la productividad y su medición, pero las proporciones simples, tales como toneladas por
hora-hombre (esperado y real), la salida de venta por teléfono operador días, y muchos otros como este están en uso. Las medidas
de productividad pueden ser desarrollados para cada combinación de entradas y salidas, por ejemplo, las ventas / todos los gastos de
personal.

Calidad

Esto se ha definido en otra parte, por supuesto, (ver Capítulo 1). los no calidad- medidas relacionadas incluyen las simples cargos de
tasas de defectos o de error (tal vez en partes por millón), la especificación fuera de porcentaje o valores / Cpk Cp; entregas no a
tiempo, o en términos más generales como los costos de mala calidad. Cuando se incluyen los costes positivas de prevención de
mala calidad, estos proporcionan una medida equilibrada de los costes de la calidad (véase la sección siguiente).

Las medidas de calidad también deben indicar claramente si estamos haciendo un buen trabajo en términos de satisfacción del
cliente, la implementación de los objetivos, y si los diseños, sistemas y soluciones a los problemas estamos cumpliendo con los
requisitos. Estos realmente son medidas de voz-de- la-cliente.
106 Tota l Qua Gestión li dad

Impacto

medidas de impacto deberían conducir a los indicadores clave de rendimiento para la empresa u organización, incluyendo la
mejora de monitoreo en el tiempo. gestión de valor añadido (VAM) requiere la identificación y la eliminación de todos los
residuos no añaden valor, incluyendo el tiempo. El valor añadido es simplemente el volumen de ventas (u otra medida de
volumen de negocios) menos los costos de los insumos totales, y proporciona una buena medida directa del impacto del proceso
de mejora en el rendimiento del negocio. Una proporción relacionada, porcentaje de retorno sobre el valor añadido (ROVA) es
otro indicador financiero que se puede usar:

ROVA = netas ganancias antes de impuestos × 100 por ciento

Valor añadido

Otras medidas o indicadores de impacto en el negocio son crecimiento en ventas, activos, número de pasajeros / estudiantes,
etc., y activo utilización medidas tales como el retorno de la inversión (ROI) o el capital empleado (ROCE), las ganancias por
acción, etc.

Algunas de las medidas de impacto se pueden convertir a las relaciones de las personas de productividad, por ejemplo:

Valor añadido

Número de empleados (o los gastos de personal)

costeo basado en actividades (ABC) es un sistema de información que mantiene y procesa los datos sobre las actividades de la organización
y los objetivos de costes. Se basa en las actividades que se realizan están identificados y los costos se realiza un seguimiento a los mismos.
ABC utiliza varios factores de coste '' para rastrear el costo de las actividades con el costo de los productos o servicios. Los conceptos de
actividad y el costo del controlador son el corazón de ABC. factores de coste reflejan las demandas puestas sobre las actividades de
productos, servicios u otros objetivos de costes. Las actividades son procesos o procedimientos que causan el trabajo y por lo tanto
consumen recursos. Esto mide claramente el impacto, tanto dentro como por la organización.

Los costos de la calidad

La fabricación de un producto de calidad, proporcionando un servicio de calidad, o hacer un trabajo de calidad - uno con un alto grado
de satisfacción del cliente - no es suficiente. El coste de la consecución de estos objetivos se debe manejar con cuidado, de modo que
el efecto a largo plazo en la empresa u organización es un ser deseable. Estos costes son una verdadera medida del esfuerzo de
calidad. Un producto competitivo o servicio basado en un equilibrio entre los factores de calidad y de costos es el objetivo principal de
la gestión responsable y pueden ser ayudados por un análisis competente de los costes de la calidad (COQ).

El análisis de los costes de calidad es un importante instrumento de gestión que proporciona:

Un método para evaluar la eficacia de la gestión de la calidad. Un medio para determinar las áreas problemáticas,
oportunidades de ahorro, y las prioridades de acción.

Los costos de calidad no son diferentes de cualquier otro costo. Al igual que los costos de mantenimiento, diseño, ventas,
producción / operaciones, y otras actividades, que pueden ser presupuestados, medidos y analizados.
 Per Formance medición f rameworks 107

Después de haber determinado la calidad del diseño, las unidades operativas tienen la tarea de hacer coincidir la misma. Las actividades
necesarias incurrirá en costes que pueden ser separados en los costes de prevención, los costes de evaluación y los costes de fallos, el
llamado modelo de PAF primero presentado por Feigenbaum. Los costes de fallos se pueden dividir además en las que resultan de fallo
interno y externo.

Costos de prevención

Estos están asociados con el diseño, implementación y mantenimiento del sistema de gestión de calidad. Los costos de
prevención se planifican y se incurre antes de la operación real. La prevención incluye:

los requisitos del producto o servicio

La determinación de los requisitos y la fijación de especificaciones (que también tiene en cuenta la capacidad del proceso) para
materiales, procesos, productos intermedios, productos y servicios terminados entrantes correspondiente.

Planeación de calidad

La creación de la calidad, fiabilidad y operativa, la producción, la supervisión, el control de procesos, inspección y otros planes
especiales, por ejemplo, ensayos de pre-producción, necesario para lograr el objetivo de calidad.

Seguro de calidad

La creación y el mantenimiento del sistema de calidad.

Equipo de inspección

El diseño, desarrollo y / o la compra de equipos para uso en trabajos de inspección.

Formación

El desarrollo, preparación y mantenimiento de programas de capacitación para los operadores, supervisores, personal y
administradores de ambos para lograr y mantener la capacidad.

Diverso

De oficina, viajes, alimentación, transporte, comunicaciones y otras actividades de gestión de oficina en general asociados con
la calidad.

Los recursos destinados a la prevención dan lugar a la ' costos de hacer las cosas bien la primera vez '.

Costos de evaluación

Estos costes están asociados con la evaluación del cliente de comprar materiales, procesos, productos intermedios, productos
y servicios de proveedor y para asegurar la conformidad con los requisitos especificados. Valoración incluye:
108 Tota l Qua Gestión li dad

Verificación

Comprobación del material entrante, el proceso de configuración, primeros-offs, los procesos en ejecución, productos intermedios y productos finales,
incluyendo los productos o servicios de evaluación del rendimiento respecto a las especificaciones acordadas.

Las auditorías de calidad

Para comprobar que el sistema de calidad está funcionando satisfactoriamente.

Equipo de inspección

La calibración y mantenimiento de los equipos utilizados en todas las actividades de inspección.

Calificación de proveedor

La evaluación y la aprobación de todos los proveedores, tanto de productos y servicios.

actividades de evaluación como resultado la ' los costos de la comprobación es correcta '.

señuelo costos internos fai

Estos costes se producen cuando los resultados del trabajo no llegan a los estándares de calidad diseñados y son detectados antes
de la transferencia al cliente se lleva a cabo. fallo interno incluye lo siguiente:

Residuos

Las actividades asociadas con la realización de un trabajo innecesario o el mantenimiento de reservas como resultado de errores, la mala
organización o malas comunicaciones, los materiales equivocados, etc.

Chatarra

Defectuoso del producto, material o diseño de fondo que no se puede reparar, utilizar o vender.

Reelaborar o rectificación

La corrección de defectos de material o errores para cumplir con los requisitos.

reinspección

El reexamen de los productos o de trabajo que se han rectificado.

degradación

Un producto que se puede utilizar, pero no cumple las especificaciones puede ser rebajado y se vende como 'segunda calidad' a un
precio bajo.

Analisis fallido

La actividad necesaria para establecer las causas de la insuficiencia interna del producto o servicio.
 Per Formance medición f rameworks 109

costes externos señuelo fai

Estos costes se producen cuando los productos o servicios no llegan a los estándares de calidad de diseño, pero no se detectan hasta
después de la transferencia al consumidor. fallo externo incluye:

Reparación y mantenimiento

Cualquiera de los productos devueltos o aquellos en el campo.

Reclamos de garantia

productos fallidos que se reemplazan o servicios volver a cabo bajo algún tipo de garantía.

quejas

Todo el trabajo y los costos asociados con el manejo y el mantenimiento de las quejas de los clientes.

Devoluciones

El manejo e investigación de productos o materiales rechazados o retirados del mercado, incluidos los costes de transporte.

Responsabilidad

El resultado del producto o servicio pasivo litigios y otros reclamos, que puede incluir un cambio de contrato.

Pérdida de buena voluntad

El impacto en la reputación y la imagen, que incide directamente sobre las futuras perspectivas de ventas.

Externa e interna producen el fracaso ' los costos de hacerlo mal '.

Orden de reingreso, llamadas telefónicas y viajes innecesarios, los conflictos son sólo algunos ejemplos del despilfarro o los costes de
fallos a menudo excluidos. Cada organización debe ser consciente de los costos de hacerlo mal, y las necesidades de gestión para
obtener una idea de la cantidad de fallos está costando cada año.

Claramente, esta clasificación de elementos de coste se puede usar para interrogar a cualquier proceso de transformación interna.
Utilizando el concepto interno de los requisitos del cliente como el estándar para la insuficiencia, estas evaluaciones de costos se
pueden hacer siempre que la información, datos, materiales, servicios o artefactos son transferidos de una persona o un departamento a
otro. Se trata de los costes 'internos' de la falta de calidad que conducen a la afirmación de que aproximadamente un tercio de todos se
desperdician nuestros esfuerzos.

La relación entre los costes relacionados con la calidad de la prevención, evaluación, y el fracaso y el aumento de la conciencia
de calidad y la mejora en la organización se muestra en la Figura 7.1.