Autoridad, Motivación y Liderazgo

Por Juan Luis Lemaître del Campo

Magíster en Filosofía (UCV)
Magíster en Ciencias de la Educación (PUC)

PRESENTACIÓN
El presente trabajo está dividido en tres partes y una conclusión. En la primera parte,
exponemos la noción de autoridad tal como la define J.M. Bochenski en su obra
¿Que es autoridad? Introducción a la lógica de la autoridad (1979). En ella se hace
un brillante estudio lógico-filosófico acerca de la naturaleza de la autoridad y de sus
clases.

En un segundo lugar, consideramos brevemente la teoría motivacional de J. A.

Pérez López, que distingue motivación extrínseca, intrínseca y trascendente, la cual
parece más completa que las teorías tradicionales por cuanto tiene en cuenta la
preocupación por los demás, que suele ser un importante motivo de actuación.

Finalmente, desde la perspectiva del mismo autor, abordamos el tema del liderazgo,
íntimamente relacionado con el tema de la autoridad y la motivación.

0
I. ¿QUÉ ES AUTORIDAD?
Bochenski analiza con detención la noción de autoridad comenzando por
preguntarse si la autoridad es una cosa, una propiedad o una relación. Después de
un interesante análisis concluye que es una relación.

La autoridad es una relación ternaria entre un portador, un sujeto y un

ámbito1.

P S

Es una relación ternaria, pues incluye tres relaciones binarias: la relación entre el
portador y el sujeto; la relación entre el portador y el ámbito y la relación entre el
sujeto y ese mismo ámbito.

Llamamos aquí portador (P) a quien tiene o detenta la autoridad y sujeto (S) a aquel
sobre quien se tiene o ejerce. Y llamamos ámbito (A) al campo en el cual se tiene
autoridad. El profesor de matemáticas tiene autoridad en el campo o ámbito de las
matemáticas y el coronel en cuestiones militares.

Así, pues,

“P es autoridad para S en el ámbito A cuando S acepta en principio todo

cuanto P le comunica y pertenece al ámbito A”2.

Es interesante que en la proposición anterior se haya utilizado el verbo comunicar.

Esto significa que toda autoridad incluye de algún modo la comunicación como
condición necesaria. En el caso de que se ejerza la autoridad podemos distinguir
los siguientes factores:

1 Bochenski, J.M. (1979) ¿Que es autoridad? Introducción a la lógica de la autoridad. Ed. Herder, Barcelona. España,
p. 24
2 Bochenski, op. cit., p. 27

1
 1. El portador quiere comunicar algo al sujeto.
2. El portador comunica al sujeto ese algo, a modo de aserción.
3. El sujeto capta y comprende los signos.
4. El sujeto entiende el contenido que se le comunica en forma de aserción.
5. Entiende también que proceden del portador de autoridad.
6. Finalmente, reconoce o admite lo que se le ha comunicado.

Propiedades de la autoridad

Algunas de las propiedades de la autoridad que el autor explica con detalle aquí
solo las vamos a mencionar. Bochenski sostiene que la autoridad es irreflexiva, pues
nadie es autoridad para sí mismo; es asimétrica, pues si P es autoridad para S en
el ámbito A, S no lo es para P en el mismo ámbito, y transitiva, pues si P, en el
ámbito A, es autoridad para S y S lo es para C, en el mismo ámbito, entonces P es
también autoridad para C en el ámbito A. Las dos últimas propiedades, se dan
dentro de un mismo ámbito.

Abuso de autoridad

“El portador de autoridad abusa de la misma cuando pretende ejercerla

sobre un sujeto determinado y en un ámbito para los que su autoridad es
infundada”3.

Un abuso de autoridad en el ejercicio de la profesión docente, por ejemplo, es lo

que ocurre cuando un profesor de Biología que quizá es sabio y reconocido como
una gran autoridad en ese ámbito, de pronto, en el mismo lugar, en la sala de clases,
se sale del ámbito en el cual es autoridad y en el mismo tono de siempre y con gran
seguridad comienza a hablar de moral, tema en el cual puede ser un perfecto
ignorante. Sin embargo sus alumnos, que están acostumbrados a oírlo hablar de lo
que sabe, pueden no advertir que se ha salido del ámbito en el cual es verdadera
autoridad.

Especies de autoridad

“El ámbito de la autoridad es una clase de proposiciones o una clase de

órdenes”4.

Las proposiciones afirman lo que está ahí y pueden ser verdaderas o falsas. Las
órdenes no dicen lo que es, sino lo que se ha de hacer. Las órdenes no son ni
verdaderas ni falsas, sino, oportunas o inoportunas, adecuadas o inadecuadas.

Toda autoridad o es autoridad epistemológica, del que sabe, o es autoridad

deontológica, del que manda. Es de desear que el portador de autoridad

3 Bochenski, op. cit., p. 53

4 Bochenski, op. cit., p. 58

2
deontológica sea a la vez portador de autoridad epistemológica en el ámbito
respectivo, pero no coinciden necesariamente.

Autoridad epistemológica

La autoridad epistemológica es la autoridad del que sabe.

P es autoridad epistemológica para S, solo si éste acepta en principio

cualquier proposición comunicada por aquél, en tono aseverativo y que
pertenece al ámbito A5.

El reconocimiento de la superior competencia y de la veracidad del portador en el

ámbito es una condición necesaria para el reconocimiento de la autoridad
epistemológica.

La mayor parte del saber de la época presente se funda en la autoridad

epistemológica.

Autoridad deontológica

La autoridad deontológica, la del que manda, no incluye en su campo proposición

alguna, sino órdenes o reglas de conducta; sin embargo, la más importante
diferencia con la autoridad epistemológica consiste en que la aceptación de la
autoridad deontológica va siempre ligada a un objetivo o a un fin práctico.

Por ejemplo, si del servicio de impuestos internos me llega una comunicación en la

que se me solicita que me acerque por sus oficinas, sin duda que lo haré, por el
temor de haber sido sorprendido en falta y poder hacerme acreedor a una
considerable multa.

En todos los casos, el sujeto cree que el cumplimiento de las órdenes es condición
indispensable para alcanzar el objetivo deseado.

“P es autoridad deontológica para S en el ámbito A, si se da un

acontecimiento Z que:

1. S desea que Z se realice,

2. S cree que el cumplimiento por S de todas las órdenes impartidas

por P, y pertenecientes al ámbito A, es una condición necesaria para su
realización”6.

5 Bochenski, op. cit., p. 66

6 Bochenski, op. cit., p. 97

3
Fe o confianza: el sujeto debe creer que el cumplimiento de las órdenes es condición
necesaria indispensable para alcanzar el objetivo (independientemente de que esa
creencia sea acertada o equivocada).

Sin embargo, aceptación o reconocimiento no es lo mismo que realización. El

cumplimiento de las órdenes impartidas por el portador de autoridad no pertenece
a la esencia de la autoridad.

Autoridad – grupo

“P es una autoridad deontológica para un grupo de personas G en el

ámbito A, solo si todos o al menos la mayor parte de los miembros de ese
grupo reconocen tal autoridad”7.

En la autoridad–grupo no es necesario que un miembro del grupo crea que el

cumplimiento de las órdenes por su parte sea necesario para el logro del objetivo.
Basta con que crea que esa condición se cumple con la puesta en práctica de las
órdenes por la mayor parte del grupo.

Bochenski la define de la siguiente manera:

“P es una autoridad deontológica para S, en cuanto que forma parte del

grupo G, solo si se da un acontecimiento Z de tal tipo, que S cree que el
cumplimiento de todas las órdenes de P, relativas al ámbito A, por parte
de la mayoría del grupo G, es una condición necesaria para la realización
de Z, al tiempo que S quiere esa realización”8.

¿Qué implica el rechazo de una autoridad deontológica?

Ya hemos dicho que para que exista autoridad deontológica 1) tiene que darse un
objetivo deseado y 2) el sujeto debe creer que el cumplimiento de las órdenes es
condición necesaria para el cumplimiento de los objetivos. Ambas cosas tienen que
coincidir.

Quien no admite una autoridad deontológica de un portador en un ámbito

determinado equivale a:

1. o bien rechaza el objetivo (no lo desea),

2. o rechaza la creencia de que el obedecer sea condición necesaria para lo
mismo,
3. o rechaza ambas cosas.

Aceptación de la autoridad deontológica.

7 Bochenski, op. cit., p. 100

8 Bochenski, op. cit., p. 102

4
Hay que rechazar una autoridad deontológica que no esté fundada. La
fundamentación –al igual que en el caso de la autoridad epistemológica– puede
llegar por una intuición directa o por una conclusión, la cual puede apoyarse en la
experiencia personal o en la experiencia de otros.

Especies de autoridad deontológica

“Cualquier autoridad deontológica es una autoridad de sanción o

(también) una autoridad de solidaridad”9.

La diferencia entre la autoridad deontológica de sanción y la de solidaridad radica

en la postura del sujeto frente al objetivo. Se llama autoridad de sanción porque el
objetivo último del sujeto es evitar la sanción o castigo. El sujeto reconoce la
autoridad del portador, porque cree que solo así puede evitar la sanción. En este
caso en lugar de hablar de autoridad suele usar el nombre de poder coactivo.

La conexión entre el objetivo directo y el último del sujeto se realiza a través de la

voluntad del portador quien determina libremente la sanción y puede imponerla o no
imponerla. La amenaza está en la esencia misma de la autoridad de sanción.

Una autoridad deontológica es de sanción (poder coactivo) solo si:

1. Los objetivos últimos del portador y del sujeto son distintos, y si,
2. La conexión entre la conducta y el objetivo último del sujeto (evitar la sanción
o amenaza) se crea a través de la voluntad del portador.

9 Bochenski, op. cit., p. 120

5
Autoridad deontológica de solidaridad

La diferencia esencial respecto de la anterior es que el objetivo último es aquí

idéntico en el portador y en el sujeto. Por ejemplo pensemos en una madre que
cocina con sus hijas. Todas trabajan solidariamente bajo la dirección de la madre.

Otro ejemplo que presenta nuestro autor es el de una nave en peligro de

hundimiento en la que el Capitán da la orden de achicar el agua. Todos a una se
ponen a trabajar porque entienden que obedeciendo al Capitán y haciendo lo que
dice es la única forma de salvar la nave y la misma vida de los tripulantes. Hay aquí
una amenaza, pero esta no es esencial para la autoridad solidaria, ya que puede
darse perfectamente sin que nada amenace al sujeto. Además es una amenaza
distinta de la que funciona en la autoridad de sanción. La diferencia está que la
relación entre el objetivos directo (achicar el agua) y el objetivo final (salvar la nave
y la vida) no ha sido puesta por el portador de la autoridad. No ha sido él quien ha
establecido que de no achicar el agua el buque se hundiría.

Así, Bochenski concluye:

“Una autoridad deontológica es autoridad de solidaridad, solo si 1) los

objetivos trascendentes del portador y del sujeto son idénticos, y 2) sólo
si la conexión entre la actuación del sujeto y su objetivo trascendente es
independiente de la voluntad del portador”10.

La diferencia entre ambos tipos de autoridad se ha sentido siempre de una manera

muy profunda. La persona que se haya ante una autoridad solidaria se siente libre;
en cambio, quien se haya sometido a una autoridad de sanción percibe sobre él una
cierta violencia u opresión.

Hasta aquí nos hemos remitido al pensamiento de Bochenski y hemos procurado

ser fieles a su exposición. Parece sin embargo oportuno añadir, aunque parezca
obvio, que en el caso de la autoridad deontológica de solidaridad, se afirma con
verdad que el portador de autoridad no ejerce amenaza alguna sobre el sujeto por
lo que no lo fuerza al sujeto para actuar con el fin de evitar la sanción. Sin embargo,
sostenemos que el portador sí puede contribuir activamente para que coincidan y
se identifiquen en el portador y el sujeto tanto el objetivo directo (lo que se ha
ordenado hacer) como el objetivo último (la razón última por la que se hace) de la
acción realizada, si introducimos el concepto de motivación trascendente. Sin duda,
el evitar un castigo es un tipo de motivación, pero hay otras motivaciones que puede
generar la autoridad que no violentan a la persona y que mueven a actuar por
motivos más elevados.

10 Bochenski, op. cit., p. 125

6
II. LOS MOTIVOS PARA TRABAJAR
Visto ya el tema de la autoridad y de sus clases, vamos ahora a detenernos en el
tema de la motivación para el trabajo.

En el presente apartado, con el fin de presentar la teoría motivacional de Juan

Antonio Pérez López, hemos utilizado como fuente principal la conferencia que el
filósofo español Leonardo Polo dictara en Chile el año 199011.

Seguro que todos, entre nuestros compañeros de trabajo, hemos notado

motivaciones muy distintas para ejecutar lo que hacen. Las personas nos movemos
por intereses e impulsos muy diversos, lo cual es positivo y enriquece la vida. Lo
que no puede ocurrir es que nos movamos en medio de la confusión; en ese
momento nos hemos transformado en un buque a la deriva. Por eso consideraremos
brevemente los principales motivos por los que se mueve el ser humano.

¿Para qué trabajar? Muchas personas no saben cómo responder a esta pregunta.
Tal vez la primera respuesta que suele acudir a la mente de muchos sea la de que
trabajamos para ganar dinero y para así mantenernos nosotros y a los que amamos.
También queremos ser reconocidos por los demás como personas capaces.

El dinero y el reconocimiento son -qué duda cabe- motivos reales por los que nos
movemos a trabajar. El tema que nos preocupa es si ésos han de ser los únicos o
principales motivos para trabajar.

Juan Antonio Pérez López, un pensador español, ya fallecido, sostiene que motivos
como el dinero, el poder, el prestigio son motivos extrínsecos. Los llama
extrínsecos, porque son exteriores al trabajo: el interés se centra no en el trabajo
mismo ni en sus consecuencias en los demás, sino sólo en su utilidad, se trabaja
por lo que se obtiene, por el resultado, que se recibe después, una vez que el trabajo
está ya terminado. Por ejemplo si alguien tuviese como principal motivación de su
actividad su remuneración, el prestigio o el aplauso, el reconocimiento de su familia
y amigos... esa persona se movería por motivos extrínsecos al trabajo. El que
trabaja así no hace lo que hace porque le gusta. Incluso es posible que le desagrade
o que lo haga porque no le queda otra cosa que asumir aquella fatalidad.

Sin desconocer que los motivos extrínsecos son válidos y perfectamente nobles,
porque corresponden a una dimensión real de la persona, nos atrevemos a firmar
que sólo se le otorga al trabajo una dimensión humana si el que lo realiza, además
de moverse por motivos extrínsecos -que son verdaderos motivos, aunque no los
más elevados- también lo hace por motivos intrínsecos. Hay motivación intrínseca
si se trabaja porque gusta hacerlo. Y, ¿por qué me puede gustar hacer lo que hago?

11Polo Barrena, Leonardo, (1991), El Hombre en la Empresa: Trabajo y Retribución. En Empresa y Humanismo,
Cuadernos de Extensión Nº 1, Universidad de los Andes, Santiago, Chile.

7
¡He aquí el punto clave! Me gusta hacerlo porque la persona está hecha de tal
manera que es la que más se beneficia cuando trabaja. Nuestra actividad, junto con
tener un efecto exterior, producir un resultado fuera, también tiene un efecto hacia
adentro, es decir, perfecciona al mismo sujeto que la realiza. Por eso gusta trabajar.
Porque cuando trabajamos bien adquirimos experiencia, aprendemos a analizar y
resolver problemas, a relacionarnos con los demás, dominamos cada vez más el
lenguaje... El trabajo bien hecho deja una huella en el que lo realiza mucho más
importante que el sueldo o la paga: el propio crecimiento personal. El sueldo no me
hace mejor. No soy mejor persona por el hecho de ganar más o de ser muy bien
considerado o por disponer de tecnología de punta para realizar mis actividades.
Ojalá disponga de esos bienes, pero hay otros bienes mucho más valiosos.

Seguramente más de una vez ante una pregunta como ésta "¿qué tal tu nuevo
trabajo?" hemos escuchado respuestas del tipo: "salvaje, lo paso fantástico", o, "me
encanta, es lo que siempre quise hacer". Estas son respuestas que reflejan
motivación intrínseca. Motivos intrínsecos son aquellos en los cuales el interés
recae sobre la acción misma que se realiza, pues se trabaja en lo que a uno le gusta
e interesa. Quien trabaja así, trabaja más y mejor, a la vez que se vuelve inventivo
y creador.

Cuando decimos que el trabajo es un medio de realización personal, que quien no

trabaja se siente inútil, que el trabajo es una parte fundamental para el desarrollo
integral de toda persona, lo que estamos haciendo es mostrar distintas facetas de
la motivación intrínseca.

No obstante, a pesar de que quien se mueve por motivos intrínsecos, ya trabaja

como persona, nos damos cuenta de que quien sólo se mueve por esos motivos,
de algo carece. Quien sólo trabaja para sí mismo, por su propio perfeccionamiento
y desarrollo, no supera el plano individual. Podría ser un egoísta, centrado en su
propio yo. Le falta la dimensión que lo lleva a abrirse a los demás, a salir de sí, a
amar.

El trabajo humano sólo alcanza su dimensión plena cuando quien lo realiza es capaz
de salir de sí, de abrirse a los demás, de buscar, junto con su desarrollo personal,
el bien de otros: de sus socios, de sus colaboradores, de sus clientes, de la sociedad
entera. El hombre que tiene en cuenta a los demás, ése se mueve por motivos
trascendentes.

Muchas personas trabajan para servir a los demás, incluso sin recibir remuneración
alguna o recibiendo una muy pequeña. Pensemos en los bomberos, enfermeras,
profesores... Sin duda encontramos allí una clara vocación de servicio que merece
todo nuestro reconocimiento y admiración. Sin embargo, esta vocación de servicio
puede realizarse en cualquier actividad humana noble: también si está muy bien
remunerada. Un empresario, un alto ejecutivo de una transnacional, quien sea,
puede realizar su trabajo teniendo en cuenta a los demás, procurando servir y no

8
sólo buscando su propio beneficio: sólo de ese modo le es posible realizar un trabajo
hecho a escala humana.

Lo que hace que el trabajo no sea un esfuerzo motivado sólo por razones egoístas
son los motivos trascendentes, es decir, en los que el interés de la acción no reside
únicamente en ella misma o en su utilidad, sino que se tienen en cuenta las
consecuencias de la propia actividad sobre los demás. Quien tiene entre sus
motivaciones para trabajar contribuir con su aporte a los demás y a la empresa en
la que trabaja, esa persona se mueve por motivos trascendentes.

Los motivos extrínsecos e intrínsecos no son malos ni menos nobles, pero han de
complementarse con los trascendentes. No se trata de ahogar los motivos
extrínsecos, pero sí de enfatizar los verdaderos motivos.

Quien sólo se moviese por motivos extrínsecos e intrínsecos, podría ser un egoísta
que sólo busca su propio bien. Por eso el orden de la naturaleza humana, impone
que una persona para desarrollar en el trabajo todas sus dimensiones debe superar
el plano de la fabricación de objetos o de su propio perfeccionamiento y tener en
cuenta las consecuencias de su trabajo en los demás. Siempre se trabaja con otros
y para otros.

9
III. NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Vistas, pues, algunas ideas acerca de la autoridad y de la motivación, pasamos
ahora a considerar el tercer elemento de nuestro estudio, el liderazgo, que, como
veremos, está íntimamente relacionado con los temas anteriores.

Entre las distintas actividades directivas se encuentra la de liderazgo. Las

actividades de liderazgo son las que generan la motivación necesaria para la puesta
en práctica del propósito de la organización.

Juan Antonio Pérez López, en su interesante trabajo sobre la dirección de

empresas, del cual extraemos las principales ideas de este apartado, sostiene que:

“el liderazgo del directivo es lo que le impulsa a preocuparse no solo de

que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización (…). Busca,
sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivos
trascendentes”12.

El liderazgo desarrolla el sentido de responsabilidad de los subordinados. Intenta,

en definitiva, enseñar a quienes se dirige a valorar sus acciones en cuanto éstas
afectan a otras personas.

Y un líder puede ser al mismo tiempo duro y exigente y, de hecho, lo será en algunos
puntos esenciales, pero estos puntos siempre estarán relacionados con la defensa
de los derechos de otras personas.

El liderazgo implica la capacidad de descubrir las necesidades reales de las

personas. Evalúa las acciones en cuanto se adaptan a esas necesidades. Se
preocupa del valor real de las acciones y no solo de su valor desde el punto de vista
de la eficacia.

Y los líderes llegan a serlo –se hacen– a través de sus esfuerzos personales, a
través del largo proceso en el que van adquiriendo la capacidad de moverse por
motivos trascendentes y de sacrificar su propio egoísmo. Esta tarea implica
aprender a usar el poder de que dispone en beneficio de todos, evitando la tentación
de usarlo únicamente con fines egoístas.

Pérez López, Juan Antonio, (1994). Fundamentos de la Dirección de Empresas. 2ª edición. Ediciones Rialp S.A.
12

Madrid. España, p. 134.

10
Naturaleza del liderazgo

El líder actúa en ese plano de la realidad –los motivos trascendentes– que

constituye el reino de la libertad humana.

Los resultados que le interesan al líder en cuanto tal se refieren a los motivos que
han de tener las personas que actúan bajo su dirección. El líder espera que actúen
movidos por motivos trascendentes, esto es que actúan porque así quieren hacerlo,
debido al valor que su acción tendrá para otras personas.

Un directivo haciendo uso del poder coactivo, puede imponer acciones, pero lo que
no puede imponer son las intenciones que llevan a actuar de un modo u otro. Pero
son precisamente esas intenciones las que busca mejorar el liderazgo.

Un líder no estará satisfecho en cuanto tal, aunque un subordinado lo obedezca al

pie de la letra e, incluso, obtenga los resultados que se le hayan pedido, si ha sido
impulsado a actuar por el temor o porque espera un premio o por cualquier otra
razón que no sea el valor real de lo que se le pedía.

Siendo tal la condición del liderazgo, es evidente que ni siquiera el “líder perfecto”
puede tener absoluta certeza respecto al logro de sus propósitos, pues éstos no
dependen solo de la calidad de las metas que proponga a los colaboradores, sino
también de las intenciones que mueven la acción de esas otras personas. Aunque
la acción puede ser impuesta, la intención depende únicamente de su propia
libertad.

Nadie puede obligar a nadie a moverse por motivos trascendentes, pero se puede
ayudar desde fuera a que una persona capte el valor real de sus acciones y los
efectos de éstas en los demás y, en consecuencia, mejore la calidad de su
motivación.

Con el fin de mejorar la calidad de la motivación de sus colaboradores:

“lo primero que un directivo puede hacer en cuanto líder es muy fácil de
formular, ya que es algo puramente negativo. Podríamos expresarlo
diciendo: no ser un obstáculo para que sus subordinados actúen movidos
por motivos trascendentes cuando quieran hacerlo”13.

Esta condición no es nada fácil de cumplir. No hay que olvidar que las motivaciones
–extrínsecas, intrínsecas y trascendentes– suelen estar en conflicto dentro de una
persona. Tampoco hay que olvidar que un directivo a través del uso del poder está
manejando el plano de distintos tipos de motivos. Es fácil que con su actuación
pueda incrementar la actuación por motivos extrínsecos o intrínsecos de una
persona en desmedro de los motivos trascendentes.

13 Pérez López, J. A., op. cit., p. 136. Las cursivas son del original.

11
Ningún directivo normal buscará deteriorar las estructuras de motivación, pero es
frecuente que aquellas acciones que tienen un alto grado de eficacia inmediata,
tengan también un valor negativo para el logro de motivos trascendentes.

La segunda cosa que un directivo puede hacer para aumentar el compromiso con
la organización es:

“enseñar a sus subordinados acerca del valor real de sus acciones;

enseñarles, pues, a valorar las consecuencias de sus acciones para las
otras personas”14.

Se trata de ayudarles a pensar. En este plano, los esfuerzos del líder se orientan a
ayudar a sus subordinados a enfrentarse con las posibles consecuencias de sus
acciones en otras personas. Este es el camino para difundir los valores en la
organización.

El tercer tipo de actuación directiva respecto del liderazgo –que es condición para
las anteriores– es lo que podríamos llamar la ejemplaridad del directivo.

“Tan sólo un directivo que se esté esforzando seriamente por actuar por
motivos trascendentes, tendrá la posibilidad de influir sobre sus
subordinados para que también lo hagan así”15.

En la medida en que él actúe por motivos trascendentes tendrá la posibilidad de

influir sobre sus subordinados para que actúen del mismo modo.

El desarrollo de la autoridad

La ejemplaridad del directivo no es un modo más eficaz para conseguir que sus
subordinados actúen por motivos trascendentes. En realidad, es el único modo de
conseguirlo.

“Esa ejemplaridad es condición necesaria para el logro de la autoridad, y

ésta es la fuerza del líder”16.

La distinción entre autoridad de sanción (poder coactivo) y autoridad de solidaridad

(liderazgo) es bastante evidente. Cualquier análisis de los procesos de mando
reconoce las diferencias existentes entre conseguir que las órdenes se cumplan a
través de medios coactivos o a través de la aceptación interna por parte de los
subordinados.

14 Pérez López, J. A., op. cit., p. 137.

15 Pérez López, J. A., op. cit., p. 138.
16 Pérez López, J. A., op. cit., P. 139.

12
La ejemplaridad de un directivo es el único medio para alcanzar autoridad.

“Ocurre así, porque una persona tiene autoridad respecto a otra si y

solamente si, esta última confía en los motivos impulsadores de las
acciones de la primera. La confianza en las intenciones de quien manda
es lo único que puede dar origen a la autoridad. Y sería un contrasentido
que alguien confiara en los motivos de otra persona si entre esos motivos
no se encontraran los motivos trascendentes”17.

Solo cuando una persona se siente segura acerca de las intenciones de otra, acerca
de que esta última intenta conseguir no solo algo que sea bueno para ella misma,
sino que lo sea también para la primera, puede ésta confiar en aquella y otorgarle
autoridad (reconocimiento de su liderazgo). Solo cuando una persona sabe que su
propio bien no es indiferente para otra y que, por tanto, va a ser ponderado en las
decisiones de esta última, se da el fundamento para reconocer su autoridad y
aceptar “a priori” su decisión. Es decir, aceptarla incluso antes de conocer cuál
puede ser dicha decisión.

Por cierto que la confianza en la intenciones es condición necesaria para la

existencia de la autoridad en un decisor, pero no es condición suficiente. Para que
la autoridad efectivamente exista es también imprescindible la confianza en la
competencia profesional del decisor para tomar las decisiones de que se trate.

La pérdida de autoridad.

Un directivo va ganando autoridad en la medida en que usa rectamente el poder

que posee. El correcto uso del poder genera autoridad. A la inversa, el uso
incorrecto del poder lleva a la pérdida de autoridad.

El poder puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas, cada una de
las cuales representa desprecio por los motivos de otras personas y la ausencia de
motivación trascendente en el directivo:

a) Uso injusto del poder. El poder, en este caso, se usa para quitar a alguien
algo que le pertenece. En cuanto los individuos se dan cuenta de lo que pasa
pierden la confianza en las intenciones del que manda y se destruye el liderazgo.

b) No usar el poder cuando debe usarse. Es deber del directivo usar el poder
de que dispone, a fin de asegurar los mínimos de eficacia en su organización. En la
medida en que fracase en este empeño, sus subordinados dejarán de confiar en su
competencia profesional. Dejar de usar el poder de que se dispone cuando está en
juego el logro de los resultados que son necesarios para todos los que componen
la organización revela grave falta de competencia en el directivo.

17 Pérez López, J. A., op. cit., p. 139. Las cursivas son del original.

13
El uso del poder no se opone al liderazgo, sino que, por el contrario, un líder puede
verse obligado, precisamente por ser líder, a usarlo con verdadera fortaleza. Un
directivo tiene que esforzarse por conseguir ciertos resultados mínimos, incluso a
través de procedimientos coactivos, si no tiene otro modo de conseguirlos. Una vez
que esos mínimos estén asegurados, la dimensión de liderazgo le impulsará a
apelar a los motivos trascendentes para buscar resultados superiores a esos
mínimos.

c) Uso inútil del poder. Consiste en un uso del poder tendiente a establecer
demasiadas restricciones a la actuación de los subordinados. “Demasiadas” quiere
decir innecesarias. Es decir, que no se justifican en función de los resultados. El
proceso da lugar a una pérdida de confianza en la capacidad ejecutiva del directivo

14
CONCLUSIONES

El líder es aquél que con su actuación no solo obtiene que las personas a las que
dirige hagan lo que él quiere que hagan, pues para eso, por lo general no es
necesario poseer especiales condiciones personales, sino contar con una cierta
cuota de poder. Es equívoco, por tanto, medir o evaluar a un líder según criterios de
eficacia o de logro. Un jefe puede ser eficaz al mismo tiempo que carece por
completo de condiciones para el liderazgo. El líder es quien actúa en el plano de la
libertad, es decir, aquel cuya intención es hacer que sus subordinados quieran lo
que él quiere que quieran, es quien puede con su actuación y su ejemplo influir en
las intenciones de sus subordinados ayudándolos a apreciar el valor real de sus
acciones, permitiendo que se muevan por motivos trascendentes y asuman como
propias –internalizándolas- las indicaciones que se les dan.

En principio, podríamos decir que lo más razonable es que uno quiera lo que uno
mismo quiere. ¿Por qué he de querer lo que quiere el líder? Ahí está la compleja
tarea del líder: conseguir que sus hombres quieran lo que quiere él, que se
identifiquen o internalicen los objetivos de la organización.

La única razón que las personas podemos tener para querer lo que quiere otro –
salvo que el querer del otro coincida con nuestros intereses egoístas– es que el otro
se mueva por motivos trascendentes, es decir, que el querer del líder sea el bien
del grupo, de la organización, de los clientes, de la sociedad entera. Si percibimos
que tales son sus intereses, bien los podemos hacer nuestros y querer lo que él
quiere. Esta es la razón por la cual una condición para ser líder es moverse por
motivos trascendentes.

Si advirtiéramos que nuestro jefe se mueve por motivos egoístas, buscando su bien
personal a costa del de la organización o de sus subordinados, nos revelaríamos
ante sus órdenes, pues nadie acepta ser utilizado, que es lo que entonces estaría
ocurriendo: “no estoy para hacerle la carrera al jefe”, diríamos.

Finalmente y ya a modo de conclusión, podemos citar unas palabras unas palabras

de Bochenski acerca de la autoridad ante un grupo, en las que estás recogidas las
características principales del líder:

“P es una autoridad deontológica para S, en cuanto que forma parte del

grupo G, solo si se da un acontecimiento Z de tal tipo, que S cree que el
cumplimiento de todas las órdenes de P, relativas al ámbito A, por parte
de la mayoría del grupo G, es una condición necesaria para la realización
de Z, al tiempo que S quiere esa realización”18.

18 Bochenski, op. cit., p. 102

15
A la luz de las palabras citadas y de las consideraciones anteriores podemos
concluir:

1. Para que se dé la autoridad de solidaridad (liderazgo) es necesario que

el sujeto quiera la realización de la orden, es decir, que la haga suya o
la asuma como propia. Es la primera condición para el liderazgo:
conseguir que los subordinados quieran lo que el jefe manda, para lo
cual es imprescindible que tengan confianza en las intenciones de su
líder. Esa confianza genera el compromiso. Los empleados de una
organización están comprometidos con ella cuando hacen suyo su éxito
y sus objetivos.

2. El sujeto cree que las órdenes del jefe/líder son condición necesaria
para alcanzar el objetivo. Esta condición reclama la competencia
profesional del líder. No basta con tener carisma o un extraordinario
atractivo personal: se requiere que los subordinados adviertan su
capacidad para dirigir, pues las órdenes son adecuadas para alcanzar
los objetivos. El liderazgo exige que los subordinados crean y
reconozcan las competencias de quien los dirige.

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BIBLIOGRAFÍA

Bochenski, J.M. (1979) ¿Que es autoridad? Introducción a

la lógica de la autoridad. Ed. Herder,
Barcelona. España.

Pérez López, Juan Antonio (1994) Fundamentos de la Dirección de

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y Retribución. En Empresa y Humanismo,
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