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BASE A COMPETENCIAS
Una vez se han identificado las competencias de acuerdo a los diferentes métodos
para encontrar las competencias necesarias del puesto de trabajo, la organización
debe planificar el proceso de reclutamiento y selección de personal en base a
competencias, así como el número de personas que requiere el puesto.
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En la cuarta fase, la principal herramienta para evaluar tanto las competencias
existentes como la oferta actual de empleados. En algunas organizaciones también
hay un inventario aparte de los gerentes, el inventario administrativo. Los dos
inventarios cumplen con la misma finalidad: detectar qué destrezas, habilidades,
experiencia y capacitación tienen los empleados actuales. Al tener un registro de lo
anterior, la organización puede determinar rápidamente si tiene una habilidad
particular cuando la necesita. Estos inventarios también son útiles para la planeación
de carrera, desarrollo de empleados y gerentes y actividades afines.
La complejidad de las competencias es variable. Algunos son tan simples como un
archivero con tarjetas en las que se mecanografió la información pertinente. Otros
están unidos a bases de datos automáticas caras y complicadas.
e) Contenido de competencias por puesto.17
Cuando se toma la decisión de preparar un inventario de habilidades, destrezas y
conocimientos, el gerente debe determinar qué información contendrá el sistema.
Los únicos datos con que contará la organización son aquellos con los que se haya
diseñado el sistema.
La lista de los datos que se pueden identificar y plasmar en los inventarios es amplia
y debe adaptarse a las necesidades de cada organización, o sea, al puesto
requerido. Algunos de los elementos más comunes son nombre y clave del
empleado, localización actual, fecha de nacimiento, fecha de entrada, clasificación
del puesto, habilidades y conocimientos, escolaridad, especialidad (educación formal
y cursos tomados después de la universidad), conocimientos de otros idiomas,
calificaciones profesionales, publicaciones, licencias, patentes, pasatiempos,
evaluación de un supervisor de sus capacidades y nivel salarial.
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en el proceso de identificación de competencias. Así, el reclutamiento se relaciona
directamente con la planeación y la selección de recursos humanos; además de
representar el primer contacto entre las empresas y los posibles empleados.
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a) Reclutamiento interno
Las organizaciones pueden aprovechar su inventario de competencias, habilidades y
conocimientos para identificar a los candidatos internos para las vacantes. Sin
embargo, como es difícil que los gerentes de recursos humanos estén al tanto de
todos los empleados que se interesarían en la oportunidad, entonces se sigue el
método de anunciar y ofrecer los puestos.
b) Reclutamiento externo
Cuando una organización agota su oferta interna de solicitantes, debe acudir a
fuentes externas para completar su personal.
Hay varios métodos de contratación externa:
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Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill
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En éste caso, la selección es la búsqueda de la correspondencia óptima entre el
puesto y el grado en que una competencia esté presente en un solicitante. Por
ejemplo, dependiendo del puesto, no siempre es mejor ser más inteligente. También
es posible que un solicitante tenga demasiadas capacidades de trato social si el
puesto no las requiere.
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“estables” en lugar de solteros, porque suponen que los casados tienen una tasa de
rotación menor.
La decisión de selección se percibe como una serie de etapas por las que pasan los
solicitantes:
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Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill
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Etapa 1. Reconocimiento preliminar
Método del Assesment Center: El origen de este método se remonta a los años
50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo,
únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta
metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse
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Ivancevich, John M, 2005 “Administración de Recursos humanos. Novena edición, McGraw Hill
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de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura. Este método,
considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de
evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples
estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la
aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en
particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el
individuo. Se aplica una amplia variedad de métodos, como varias entrevistas,
muestras, muestras y simulaciones de trabajo, además de muchas clases de
pruebas con papel y lápiz de capacidades y aptitudes.
Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos que no se pueden pasar por
alto, para lograr la efectividad de método.
La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y
las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o
individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días. Esto
último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la
necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de
pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las
implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.
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selección. Quizá las dos facultades intelectuales más conocidas sean las que
conciernen a las matemáticas y la expresión verbal. Las capacidades para la
expresión verbal y las matemáticas también se miden por medio de una variedad de
pruebas desarrolladas específicamente para la selección de recursos humanos.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la
selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las características
tradicionales del proceso.
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ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias por los
candidatos.
A una competencia, como puede ser por ejemplo: “trabajar con información”, se le
asocian varios indicadores de comportamiento, de la forma:
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Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información.
Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida.
Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados.
Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias,
sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos
de competencia suponen que existe poco o ningún margen para modificar tales
rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere, o no se tienen.
Entran en este grupo competencias del tipo: “afán de logro, trabajo en equipo,
preocupación por la calidad, perseverancia ante retos, orientación al cliente,
autoaprendizaje”.
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aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos,
capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc.
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