NORMAS DE CALIDAD TOTAL,

REINGENIERÍA Y BENCHMARKING.

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 ISO 9000
 Modelo Kaysen y Circulos de control de calidad
 Informe ejecutivo Benchmarking
 Informe Práctico de Reingeniería
 Pautas de calidad total
 Informe ejecutivo de calidad Total
 Baje este archivo en word
 Información de contacto
 Comentarios y sugerencias

ISO 9000
También en esta implantación de la ISO 9001 existe el control del equipo de
inspección, medición, y ensayo.

La validez de las actividades de medición y ensayo depende directamente de la

fiabilidad del equipo utilizado, adecuado para obtener una determinación
precisa de los parámetros relacionados con la calidad del producto. Esto
requiere una planificación cuidadosa, tanto en la selección del equipo y la
elaboración de manuales de manejo para su utilización, como en la formación
del personal para llevar a cabo las actividades de inspección, medición y
calibración.

Otro requisito de la ISO 9001, es el control de productos no conformado. La

revisión de este material puede llevar a una de las siguientes decisiones :

 Aceptación del material en su estado actual, en aquellos casos donde la

no conformidad es de carácter leve, sin afectar al rendimiento del
producto final.
 Rectificación, para lograr que cumpla con los requisitos especificados.
 Reparación.
 Recalificacion, es posible clasificar e identificar el material como de
segunda categoría y venderlo a un precio reducido.
 Desechos, el producto queda rechazado definitivamente, y es
desechado.

Es esencial una comunicación inmediata al departamento de producción para

permitir que estos lleven a cabo acciones correctoras para evitar la repetición
de los hechos. Por este motivo otro requisito es la acción correctiva y
preventiva. Durante esta etapa, todos los departamentos afectados han de ser
consultados con el fin de conocer sus opiniones sobre los distintos métodos de
prevención de defectos.

Para lograr una manipulación adecuada, se requiere una planificación

cuidadosa, así como un control eficaz y procesos documentados, que abarca
todo el proceso de fabricación, desde el momento en que los materiales llegan
a la fabrica hasta que el producto acabado este en poder del cliente y listo para
su uso. Los artículos peligrosos para la salud o inflamables deben ser
almacenados por separado, deben mantenerse una supervisión rigurosa de las
fechas de caducidad de todos los artículos ; el embalaje tiene como objetivo
asegurar la protección del producto durante la manipulación, transporte y
almacenamiento, y hasta el momento que llega al cliente final.

Han de desarrollarse los procedimientos y sistemas de implantación

adecuados, con el fin de asegurar que el producto mantiene el nivel de calidad
especificado, hasta su recepción con el cliente final ; ya que la ultima prueba de
calidad de un producto es la impresión que produce en el cliente cuando este
utiliza el producto.

Las normas ISO 9000 exigen a los fabricantes llevar a cabo una auditoria
sistemática de todas las actividades relacionadas con la calidad ; debe
demostrar que todas las operaciones y actividades se llevan a cabo según la
documentación pertinente.

La auditoria de la calidad debe ser una actividad planificada y documentada

con objetivos claramente definidos y con una metodología conocidas por todos
los afectados.

Las auditorias representan una herramienta para mejorar el sistema y para

promover la decisión entre el personal y sus dificultades y problemas ; así
como de las posibilidades de contribuir con sus sugerencias en sus áreas
operativas.

Todos los que forman parte de la empresa deben conocer a cabalidad la

función especifica que van a desempeñar, para esto existe la capacitación en la
cual todos los ejecutivos de la empresa dan a conocer a fondo el sistema de
calidad. Tienen que asistir a seminarios ISO 9000 y aprender los distintos
conceptos de la auditoria de la calidad ; de igual forma también hay que
capacitar a los mandos intermedios, los técnicos y jefes tienen que desarrollar
una función critica en la implantación del sistema de calidad, siendo necesario
tener en cuenta la competencia profesional en las distintas áreas ; los
supervisores y trabajadores se capacitan para conocer el manejo de la
maquinaria y de los instrumentos y herramientas de trabajo ; así como también
deben ser capaces de interpretar todo tipo de documentación que este adjunta
a las maquinas y la calidad de estas, como la del sistema en si.

Lo mas importante de esto, es que cada trabajador se sienta parte importante

de la empresa, y a la vez mas comprometido y motivado para entregar lo mejor.
Los jefes de departamentos son los encargados de identificar al personal que
debe ser formado.

Uno de los factores mas importantes en la implantación ISO 9001 es la

motivación del personal, para lograrla es necesario estimular a los distintos
departamentos para que analicen mejor sus actividades actuales y del mismo
modo que propongan métodos para mejorar los distintos procesos y las
directrices operativas.

Resumen

Kaizen es un proceso de mejoramiento continuo y su mejoramiento lo hace de

manera paulatina, es decir, si tomamos una empresa determinada y si
aplicamos Kaizen tomaremos todas las fallas de dicha empresa e iremos por
cada sección mejorando aquellas fallas una por una.

También Kaizen se preocupa de que el trabajo en una empresa sea en grupo,

es decir, que exísta interacción entre trabajadores y jefes, ya sea desde el
simple obrero hasta el gerente.

Elementos a tomar en cuenta en el Kaizen.

CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD ; Aquí existe un grupo de

trabajadores que controlan la calidad del trabajo o del producto que se está
desarrollando en los distintos niveles.

SISTEMAS DE SUGERENCIAS ; En este punto lo principal son las opiniones

de los trabajadores con respecto a su trabajo, ya que las sugerencias de estos
aportan a un mejoramiento a futuro de la empresa.

KAMBAN ; Es una de las formas de comunicación en el sistema “justo a

tiempo” de control de la producción del inventario.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD ; Se fija mejorar la calidad de los productos

para que estos estén acorde con las necesidades de los clientes.

ACTIVIDAD DE GRUPOS PEQUEÑOS ; Son grupos de voluntarios para

desarrollar tareas específicas.

RELACIONES COOPERATIVAS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS ; Para

el desarrollo de Kaizen es necesario que exista una buena relación entre
trabajador y administración, y esta sea amigable con ellos.

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Definición de Circulo control calidad y modelo

Kaysen
El círculo del c.c., está definido como un grupo pequeño de personas que
desempeña actividades para el control de calidad en forma voluntaria dentro
del taller en el que trabajan los miembros desempeñando su trabajo de control
de calidad ya sea en toda la compañía o en forma de auto-desarrollo, o
desarrollo mutuo, o control del flujo y/o mejoramiento(en toda la compañía),
pero nunca comprenderá todo el CTC o CCTC ( control de calidad en toda la
compañía).

KAIZEN Y EL CTC :

En el oriente el CTC es un movimiento cuyo objetivo es el mejoramiento del

desempeño administrativo en todos los niveles.

Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte
en áreas como la educación, el desarrollo de sistemas, despliegue de políticas,
administración funcional transversal y en fecha más reciente, el despliegue de
la calidad.

El control de calidad trata sobre la calidad de las personas :

Si al escuchar la palabra “calidad” pensamos en la calidad del producto

estamos equivocados ya que la principal ocupación del CTC (control total de
calidad) es la calidad, pero de las personas. A este control le interesa por sobre
todo crear calidad a la gente y así poder producir artículos de real calidad.

Para construir la calidad “en las personas” tenemos que hacerlas conscientes
de Kaizen.

Complementado con este procedimiento conllevará a una mejor calidad y

productividad.

KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS

La administración japonesa se esfuerza para involucrar a sus empleados en

Kaizen por medio de las sugerencias siendo esta la parte integral del sistema
de administración.

A continuación tenemos tipos de sugerencias hechas en una empresa :

Las sugerencias individuales

Las sugerencias del grupo (Círculos del C.C. ; grupos S.K.O. administración
voluntaria ; grupos CD o cero defecto y otras actividades)

Los sistemas de sugerencias se aplican mayormente en las grandes

compañías y por lo menos en la mitad de las compañías pequeñas y en menor
escala de tamaño medio.

Los altos directivos están dispuestos a ir con el cambio, si aporta en algunos de

los objetivos siguientes :
  Facilitar el trabajo
 Eliminar la monotonía del trabajo
 Eliminar lo fastidioso del trabajo
 Hacer mas seguro el trabajo
 Hacer mas productivo el trabajo
 Mejorar la calidad del producto
 Ahorrar tiempo y costo

KAIZEN Y LA COMPETENCIA

La competencia es algo fundamental en el sector empresarial, esta se

considera como la fuerza que impulsa al mejoramiento de los mercados
extranjeros, especialmente el Japón. Debemos tomar en cuenta que una vez
que Kaizen ha comenzado en una empresa no existe la forma de invertir la
tendencia

LA ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL PROCESO RESPECTO A LA

ADMINISTRACIÓN ORIENTADA A LOS RESULTADOS

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, es decir, antes de obtener

los resultados. El círculo de control de calidad tiene por objeto(entre otros)
mejorar el lugar de trabajo.

Una característica que diferencia la administración japonesa de la

administración occidental, ha sido que la administración japonesa se ha
esforzado por dar apoyo y estimular los criterios de procesos.

Al tener el pensamiento de administración orientada al proceso, los criterios de

procesos como los criterios de resultado pueden y se han establecido en cada
uno de los niveles de la administración, es decir, al tener el criterio de proceso
se tiene un equilibrio entre ambos.

Con esto, el gerente si combina una administración orientada al proceso y la

estrategia Kaizen, obtendrá el método estratégico de Kaizen que se divide en
cinco partes, cada una de las cuales representan ciertos aspectos de
mejoramiento que se busca brindar a la empresa.

Un gerente orientado al proceso que tiene un genuino interés en los criterio P

(procesos) estará interesado en :

 Disciplina
 Administración del tiempo
 Desarrollo de la habilidad
 Participación y compromiso
 Moral
 Comunicación

MEJORAMIENTO ORIENTAL Y OCCIDENTAL

KAIZEN en función de la innovación :

Existen dos enfoques contrastantes para progresar : el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia adelante. En gran mayoría las empresas
japonesas están de acuerdo con el enfoque gradual, en cambio las empresas
occidentales trabajan con el enfoque del gran salto hacia adelante.

Los resultados de Kaizen no son visibles a corto plazo, al contrario, sus

resultados son de forma paulatina y es un proceso continuo.

Para implementar Kaizen se necesita : técnicas sencillas, tales como las 7

herramientas del control de calidad, en resumen se necesita ”sentido común”.
Por consiguiente Kaizen entrega mejores resultado que la innovación.

KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIÓN

La base fundamental son puntos estratégicos esenciales en la aplicación de

Kaizen con el objetivo de proyectar en el tiempo, el avance y los valores de
cada individuo dentro de la organización. Con ello nos referimos a que el
mejoramiento debe ser realizado por el grupo que integra a todo el personal de
la empresa.

Kaizen orientado a la administración se subdivide en tres :

Kaizen en las instalaciones:

Si vemos el Kaizen orientado a la administración desde el punto de vista de las

instalaciones, nuevamente nos encontramos con un sin fin de ocaciones en
donde podemos emplear el mejoramiento. Como ya sabemos el principal
énfasis del control de calidad es buscar la calidad en la etapa de la producción,
este énfasis ha cambiado parcialmente ya que ahora la calidad se forma en la
etapa del diseño, pero sin desmerecer el principal énfasis indispensable :“la
calidad se busca en la etapa de producción”. La administración japonesa
deduce que la incorporación de nuevas maquinarias requerirá ser mejorada en
la práctica, ya que gran parte de ésta son hechas a medida y esto puede
considerarse no necesario para la empresa, por esto las empresas contratan
personal capacitado para manejar, reparar e incluso construir dichas máquinas.

 Mantener un inventario mínimo

 Eliminar el trabajo pesado
 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia y minimizar el esfuerzo.

Mejoramiento de sistemas:

Una de las tareas más importantes de Kaizen es que la administración debe

dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas el cual se refiere a las
áreas vitales de la administración, como por ejemplo: la planificación y control,
procesos de toma de toma de decisiones, organización y sistemas de
información.
Así como en el Kaizen orientado al individuo como en el Kaizen orientado al
grupo es primordial que la administración comprenda en una forma óptima las
tareas de los trabajadores y aprovechen todas las oportunidades para
ayudarlos.

Por esto las diferentes compañías japonesas se han preocupado en una forma
muy notoria con respecto al mejoramiento de la calidad de un producto, por ello
han utilizado los diversos medios disponibles (Herramientas Estadísticas, el
CTC y los Círculos de Calidad).

Actividades de los grupos pequeños :

Las actividades de los grupos pequeños son organizados dentro de la

organización para realizar las tareas específicas que se les asignan en el taller.
Para estimular el desarrollo transversal entre sus miembros se crearon diversos
grupos dependiendo de la finalidad, grupos tales como: “hermanos mayores”,
grupos de “hermanas mayores”, “círculos del CC”, “movimiento de CD”,
“movimiento de ningún error”, “movimientos de nivelación”, “JK”, “minitanques
de pensamientos”, “grupos de sugerencias”, “grupos de seguridad”, “comités de
productividad”, entre otros.

Durante los últimos años las compañías japonesas han trabajado intensamente
par apoder mejorar la calidad. Han empleado todos los medios disponibles,
tales como: las herramientas estadísticas, el CTC y los círculos de calidad. Los
empresarios japoneses están más que seguros que la empresa debe producir
productos de calidad que satisfagan las necesidades del mercado.

El control de calidad no solo actúa como una técnica de producción e

ingeniería, sino que también ha tomado la forma de ser una herramienta
completa la cual involucra toda la compañía.

Ya que las actividades del círculo son voluntarias, la administración no puede

obligar a los empleados.

De acuerdo con los “Principios Generales del Círculo del CC” publicados por
JUSE, el círculo del CC está definido como un pequeño grupo que desempeña
ciertas actividades para el control de calidad en forma voluntaria dentro del
taller en que trabajan los miembros.

Como resultado podemos obtener un programa de control de calidad en toda la

Compañía , auto desarrollo, desarrollo mutuo, control de flujo y mejoramiento

en el taller.

KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO

La base del Kaizen aplicado al individuo se relaciona con todas las formas
posibles de las distintas sugerencias que se puedan obtener dentro de la
organización.
RESEÑA HISTORICA DE FAENADORA CARNES ÑUBLE”

Faenadora de Carnes Ñuble es una planta que ha reemplazado a los

tradicionales mataderos, que no tenían la infraestructura y tecnología
necesarias para procesar los productos cárnicos, por lo que se hacía necesario
contar con nuevos procesos, llegando así a satisfacer nuevas necesidades de
consumo.

El 4 de agosto de 1975 la Cooperativa Agrícola y Lechera Ñuble se declara en

quiebra, por lo cual, cesa sus actividades comerciales, y Faenadora de Carnes
Ñuble Chillán vuelve a manos gubernamentales.

Bajo la marca BEAF comienza el envasado de carne en caja. Los principales

productos que se obtienen de ésta planta son: Hamburguesas, Longanizas,
Churrascos y Carne Molida entre otros.

Faenadora de Carnes Ñuble S.A., posee un grupo de Empresas Filiales, las

cuales interactúan tanto con Carnes Ñuble S.A., como con Faenadora de
Carnes Ñuble S.A.

Faenadora de Carnes Ñuble

Carnes Ñuble S.A.

Distribuidora de Carnes Chillán

Distribuidora de Carnes Ñuble

Ganadera Abaroa

Puesta en marcha de la sociedad

Esta sociedad se inició en el segundo semestre de 1981, la actividad de sus

socios y el 24 de mayo de 1982 la actividad tributaria.

La empresa Carnes Ñuble ha ido dando pasos importantes que dejan de

manifiesto la preocupación constante de atender en forma eficaz las
necesidades de los consumidores.

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Informe ejecutivo; Benchmarking

¿Cómo surge el Benchmarking?
La planificación estratégica fue tomando impulso durante los años sesenta y
alcanzó su cima en los setenta en la cual los directivos proporcionaron claros
esquemas sobre los problemas y retos a los que se enfrentan a nivel de
estrategia de la empresa.

Se necesitaba de un proceso que pudiera ser utilizado por los directivos en

toda organización para mejorar tanto el área de responsabilidad y de
competitividad en la empresa.

El Benchmarking surge a principios de los ochenta pero no fue hasta inicios de

los noventa cuando se convirtió en un medio aceptado para mejorar el
desempeño de la empresa. Los directivos pueden beneficiarse del
Benchmarking porque la mayoría de las herramientas de la planificación
estratégica están dirigidos sólo a la estrategia y se preocupa poco de la
ejecución, el Benchmarking es el punto de unión entre la planificación y la
ejecución, no reeemplaza a la planificación estratégica sino que la apoya.

El Benchmarking se está haciendo cada vez más popular en Estados Unidos,

por lo menos desde que Xerox empezó a hacerlo a fines de los sesenta.

¿Por qué hacer Benchmarking?

La razón fundamental es que no tiene sentido estar en una empresa intentando

inventar un nuevo proceso que mejore el producto o el costo, cuando este
proceso ya existe. El benchmarking se utiliza para mostrar qué procesos son
candidatos para una mejora continua y cuáles requieren de cambios mayores.
Benchmarking ofrece el camino más rápido a una notoria mejora de
desempeño.

Factores que conducen a las empresas al Benchmarking

 Compromiso hacia la calidad total

 Orientación al cliente
 Tiempo de producto en el mercado
 Desempeño financiero
 Las empresas que han ganado el premio Malcolm Baldrige apoyan el
Benchmarking

Concepto de Benchmarking
Al proceso continuo de medir y comparar una organización con las
organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información
que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño y ser la mejor de
las prácticas y la mejor de su clase, el Benchmarking es un proceso sistemático
y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de la
empresa.

El Benchmarking se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que puede

hacer un producto similar, tanto si está en el mismo sector o no.

Puntos clave acerca del Benchmarking

  Benchmaking es una herramienta que ayuda a la empresa a introducir
mejoras.
 Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.
 Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren
cambios mayores.
 Benchmarking se hace entre empresas que lo aprueban y que pueden o
no ser competidoras.
 Benchmarking compara el proceso o práctica con el proceso o práctica
que mejoren su clase de la compañía meta.
 La meta del Benchmarking es encontrar los " secretos del éxito " y luego
aplicarlos en la empresa.

 El Benchmarking involucra a dos empresas que previamente han

acordado compartir información acerca de sus procesos u operaciones,
la causa única de su lento incremento en utilización del Benchmarking
es la errónea comprensión del concepto porque Benchmarking no es:

 Copiar
 Ilegal
 Espionaje industrial
 No ético

 Tipos de Benchmarking
El punto de partida del Benchmarking será asegurarse de determinar el tipo
adecuado de estudio de Benchmarking que se realizará. Entre estos se
encuentran:

 Benchmarking Interno
 Benchmarking Cooperativo
 Benchmarking Colaborador
 Benchmarking Funcional
 Benchmarking Genérico o Global
 Benchmarking Competitivo

Benchmarking Interno:

 Se basa en el análisis de organizaciones, productos, servicios, etc.

dentro de la propia empresa y se realiza en múltiples instalaciones,
departamentos o divisiones en la empresa. Además, es muy importante
señalar que a pesar de formar parte dentro de la propia organización,
siempre da como resultado diferencias en los procesos laborales. Por
otra parte, es un punto de partida excelente para una empresa que se
inicia en el Benchmarking, pués permite hacer un ensayo previo del
alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos.

Benchmarking Cooperativo:

 Dos o más empresas deciden compartir información de sus sistemas y

resultados, con el objetivo de enriquecerse mutuamente. Los objetivos
 de la empresa no son normalmente los competidores directos de la
empresa que realiza el Benchmarking y lo que es un factor importante
para determinar su cooperación.

Benchmarking colaborador:

 Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una actividad en

particular, esperando que todas ellas mejoren, basándose en lo que van
a aprender.

Benchmarking Funcional:

 Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin

embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores
directos. El objetivo es la mejor práctica de una empresa reconocida
como líder en un área específica.

Benchmarking Genérico o global:

Tiene por objeto realizar comparaciones entre función y procesos en diferentes

 sectores de la empresa, que puede ser fuera del propio mercado.

Algunas funciones y procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las empresas. Este tipo de
Benchmarking tiene la posibilidad de revelar la mejor de las prácticas y
es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero posiblemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

Benchmarking Competitivo:

 Es la forma de benchmarking más difícil porque los objetivos de las

compañías no están normalmaente interesadas en ayudar al equipo de
Benchmarking. Se refiere a la comparación con actividades, funciones,
procesos, productos o servicios de los competidores nacionales de la
empresa o de otros países. Uno de los aspectos más importantes es el
hecho que puede ser realmente difícil obtener información debido a que
está patentado porque es la base y ventaja competitiva de la empresa.

Otras maneras de categorizar al Benchmarking:

 Benchmarking de Desempeño:

 Tratar de conocer el posicionamiento de la organización a través de la

comparación de productos y servicios en el mercado.

 Es identificar quién es el mejor con base en mediciones de

productividad. Es una buena forma de iniciar el Benchmarking.

 Benchmarking Estratégico:
  Se realiza estableciendo alianzas del Benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras. El Benchmarking estratégico se
ha vuelto cada vez más popular debido a que se requiere una inversión
limitada, generalmente un equipo pequeño de profesionales que cuenta
con suficientes recursos financieros y tiempo para establecer una
continuidad de largo plazo.

 Benchmarking de Procesos:

 Es la comparación y la adaptación de los procesos de las empresas que

poseen la dirección demostrada en tales procesos y busca las mejores
prácticas a traves de personales y observaciones de procesos
administrativos estratégicos, sin importar quienes sean los mejores
candidatos para las mejores prácticas.

Benchmarking Estratégico * Busca identificar las estrátegias ganadoras

 ¿Cómo hacen las empresas de clase mundial?

 Benchmarking de Desempeño * Determina posición competitivo

comparando productos y servicios en el mercado.

 Benchmarking de Procesos * Busca identificar la práctica operativa más

efectiva.

Procesos del Benchmarking

Un proceso de Benchmarking se puede describir como:

1. Entender lo qué realmente es importante para el éxito de la empresa.

2. Entender los propios procesos de la organización.
3. Descubrir y aprender de otras organizaciones. Por qué hacen esos
procesos mejor que en nuestra propia empresa.
4. Adoptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la
empresa.

 Antes de empezar el procedimiento se requiere el apoyo de la dirección

para iniciarlo y llevarlo a cabo por la fase de preparación y finalmente
asegurar los beneficios prometidos.

 La dirección juega un papel importante porque sin la aprobación y el

compromiso de la alta dirección el Benchmarking sería imposible.

Etapas básicas del proceso de Benchmarking

Para comenzar es necesario:

1. Determinar en que actividades se deben hacer Benchmarking.

2. Establecer el equipo de Benchmarking.
 3. Programar el estudio.
4. Determinar los factores clave a medir.
5. Seleccionar las organizaciones objetivo.
6. Estructurar el informe.
7. Implementación de las mejoras.

1. Determinar en que actividades hacer Benchmarking:

 Para determinar qué analizar hay que priorizar y buscar respuestas,

tales como: dónde tenemos problemas, dónde podemos eliminar costos,
en qué y dónde podemos mejorar.

 Para poder definir los objetivos y establecer la búsqueda de información.

Hay que identificar los procesos fuertes y débiles. Los procesos débiles
son candidatos a cambio vía Benchmarking y los fuertes no lo serán
inicialmente, es mejor tratarlos con técnica de mejora continua.

2. Establecer el equipo de Benchmarking:

 Se deberá formar el equipo que realizará el Benchmarking, comenzando

por una persona responsable quién seleccionará el resto del equipo y
conjuntamente harán las pautas básicas de trabajo y funcionamiento.

 El equipo será resposable de elaborar:

 Calendario.
 Un presupuesto flexible pero no necesario para que la operación no se
prolonge de forma indefinida.
 Objetivos.
 Sistema de medición.
 Investigar y seleccionar el candidato entre el mejor en su clase:

 El equipo investiga a las empresas que pueden estar dispuestas para la

práctica del Benchmarking y así decidir con cual prefiriría trabajar.

3. Programar el estudio:

 Se debe dearrollar un método de recolección de datos, esta fase es

crítica para el proceso, pués de su buena gestión depende en gran
medida su éxito y puede ser desarrollado mediante un cuestionario que
realiza el equipo acerca de la búsqueda de datos. Ésta proporciona una
fase de comparación para la selección de datos entre las diferentes
empresas. También , se puede llevar un caso a través de una encuesta
telefónica, por correo o mediante entrevistas personales, visita al lugar,
etc.

4. Determinar los factores claves a medir:

 Considerando en que tipo de actividades se debe hacer Benchmarking,

en qué tipo de áreas como: mejoramiento de sistemas, producto v/s
 proceso. Nunca hay que hacer Benchmarking en un proceso que no se
quiere cambiar.

5. Seleccionar las organizaciones objetivo:

 De esto dependerá el éxito o fracazo del Benchmarking, determinando

quién nos puede enseñar lo que necesitamos. El equipo decide con el
que prefirirá trabajar, si se trata de de un competidor debe recordar que
compartirá información.

6. Estructurar el informe:

 Esto significa escribir un esquema detallado, después de haber

identificado los objetivos antes de empezar el análisis de datos en
profundidad.

Análisis de los datos: Al tener los datos en la mano , hay que compararlos con
los datos tomados del proceso, en la mayoría de los casos el equipo
establecerá la brecha ( diferencia de desempeño entre los dos procesos). El
equipo de esta forma puede concluir que la implementación es posible.

7. Implementación de las mejoras:

Luego de haber descubierto las falencias en la organización en relación a los

procesos de la empresa que se estudió, será necesario desarrollar un plan que
guíe a la directiva en su implementación y los ayude a monitorear los avances
de tal.¿Qué cambiar? esto quedará claro si se ha proyectado adecuadamente
el estudio y si el análisis de datos es concluyente al área donde se deberá
aplicar. El objetivo final del Benchmarking es convertirse en el mejor de su
clase, esta hace que aquellos con procesos mejores en su clase continuarán
esforzándose para un mejor desempeño.

El Benchmarking debe actualizarse periódicamente y mantenerse en contacto

con el mejor y continuar el proceso analizando nuevamente qué otra área,
producto, servicio o proceso podremos mejorar, dentro de la empresa.

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Resúmen práctico de Reingeniería

Definición: Reingienería es el diseño rápido y radical del proceso estratégico
de valor agregado de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que lo sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización. Haciendo una revisión fundamental para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rediseño tales como: costos, calidad y rapidez.

¿Qué es la Reingeniería?
Fundamental: para empezar la Reingeniería de un negocio la persona debe
hacerse las interrogantes básicas sobre su compañía y sobre como funciona.

La Reingeniería comienza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado;
en efecto las compañías que emprenden la Reingeniería deben cuidarse de los
“supuestos” que la mayoría de los procesos ya han arraigado en ellas.

Radical: Rediseñar radicalmente lo que significa llegar hasta la raíz de las

cosas: no hacer cambios momentáneos o superficiales, ni tratar de arreglar lo
que ya está instalado sino que dejara atrás todo lo viejo.

Espectacular: ya sabemos que la Reingeniería no es cosa de hacer mejoras

marginales sino de dar pasos grandes en el rendimiento.

Se debe apelar a la Reingieniería únicamente cuando exista la necesidad de

volar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora
espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Proceso: esta palabra es la más importante de las cuatro ya mencionadas

anteriormente, es la que le da más trabajo a los gerentes corporativos. Muchas
personas de negocios no están “orientadas al proceso”; están más bien
enfocadas en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos.

Se puede definir un proceso de negocios como un conjunto de actividades que

recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

ETAPAS DE LA REINGIENIERIA

Un proyecto de Reingeniería normalmente pasa por 5 etapas:

1. Valoración: acertando en los procesos de Reingeniería y su

mejoramiento potencial por medio de la valorización actual, relevancia
estratégicas, actuales y futuros requerimientos del cliente.
2. Reingeniería: estructurando los procesos de Reingeniería por medio de
la integración de personas, procesos, y tecnologías. Además
desarrollando casos de negocios que describen la estrategia financiera y
beneficios operacionales, e implementación estratégica para los
procesos de Reingeniería.
3. Desarrollo: moviendo la solución desde el concepto al diseño de
detalles. Esto incluye, procesos de desarrollo, procedimientos, sistemas
de aplicación, tecnología y datos de arquitectura, acercamientos
organizacionales, y recursos humanos y permitidores de cambios de
administración.
4. Construcción: construyendo los elementos antes mencionados,
probándolos a través de situaciones reales, y planeando su
implementación.
5. Implementación: Planeando, dirigiendo y administrando todos los
permitidores de cambio (gente, procesos y tecnología), y manejando la
implementación hacia la visión de negocios y objetivos de desempeño,
haciendo que los procesos de Reingeniería sucedan.
Tanto como otros negocios de alto impacto de desarrollo y de proyectos de
implementación, los factores críticos para el éxito de la Reingeniería variarán
de alguna manera a través de estas fases.

PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LA TRANSFORMACIÓN DE

EMPRESAS

¿Qué Cambiar?

Determinar el problema de núcleo (o conflicto clave) que afecta a la

organización

¿A qué cambiar?

Construyendo soluciones simples, prácticas, alineadas con la visión y

estrategia de la empresa a fin de cumplir la meta.

¿Cómo causar el cambio?

Inducir en la gente apropiada el sentido de invención de la solución.

RESTRICCIONES QUE GOBIERNAN EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

 Mercado.
 Materiales: tiempo de entrega extensos o escasez.
 Capacidad: pobre programación de recursos críticos.
 Logística.
 Ejecutivos: estrategias y políticas.
 Conductas.

La Reingeniería está aún presente, aunque prefiramos llamarla transformación

no lineal, o sea, parte de un proceso de enfoque basado en determinar las
restricciones.

REDISEÑO DE UN PROCESO PRODUCTIVO

En el rediseño se aplican todas las habilidades y talentos administrativos que

están unidos a otro diseño de un producto físico. En la administración de
diseño actual se ha preferido manejar tareas de desarrollo en paralelo llamada
ingeniería simultánea ya que reduce el tiempo requerido para la fabricación.

Aspectos a considerar para la selección de un proceso a rediseñar:

Procesos quebrantados:

Se puede identificar mediante las siguientes características:

 Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo

rápido.
 Inventarios, reservas y otros activos.
  Alta relación de comprobación y control con valor agregado
 Repetición de trabajo, retroinformación inadecuada a lo largo de las
cadenas.
 Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base
sencilla.

Procesos importantes:

Son los que causan un impacto directo a los clientes y es el segundo de

importancia al seleccionar procesos de Reingeniería. Aquí es necesario estar
en contacto con los clientes de cada proceso para indicar sus necesidades,
aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
características importantes de él, como son el precio, entregas oportunas,
características del producto, etc., mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se esta hablando

Procesos factibles:

En Reingeniería es necesario entender el procesos y no irse a los detalles,

puesto que permiten crear nuevos de ellos.

Entender un proceso no da nada por sentado, tampoco acepta el producto

como supuesto, pero en partes sí es entender que hace el cliente con ese
producto, esto quiere decir entender al cliente mejor de lo que el se entiende.

INICIACION DE LA REINGENIRIA

Cuando se ha adquirido una buena comprensión del poder y de la inmensidad

de la Reingeniería como herramienta para reinventar las compañías es posible
discutir el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de una
organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva
de un cambio muy grande.

Las compañías que han tenido el mayor éxito en persuadir a sus empleados
son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la necesidad de
rediseñar. Han formulado y expuesto dos mensajes claves, el primero de ellos
es “Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede
quedarse donde esta”, y el segundo es “Aquí es a donde tenemos que llegar
como compañía”

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Pauta de calidad total

¿PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?

1° Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar labores,
corregir trabajos continuos, no evitar el despilfarro, etc.
2° Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en
bienes y servicios que ellos reciben como tal.

3° Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y

siempre.

¿Que es la Calidad?

La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto

y/o servicio a lo largo del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es el
valor final a través del cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o
expectativas.

La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que

satisface el requerimiento de los clientes

¿QUE ES LA CALIDAD PARA LA ORGANIZACIÓN?

El concepto de Calidad Total desde la óptica de la organización, involucra las

siguientes variables que se encuentran interrelacionadas:

 Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el

desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme,
compartida por toda la organización, actividad no imposible, pero muy
laboriosa.
 Management : Es el corazón del sistema, el cual de un modo obsesivo
está a la búsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.
 Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por
sus potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el
personal, motivándolo y reconociéndole sus esfuerzos y exitosas
intervenciones.
 Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto
y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores
concurrentes: sistema y pasión. A veces se tiene el sistema, pero no la
pasión suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone mucha
pasión y no se tiene el sistema adecuado.
 Planeamiento y control estratégico: Calidad Total implica un cambio
en la estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; lograda
ambas es sustancial la medición del desempeño, para que existan
mejoras continuas.
 Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a
lo largo del proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena
perfectamente eslabonada que no puede romper, dado que él sabe lo
que significa romperla; para lo cual se requiere que el mismo vele tenga
excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo.
 Personal : Es una de las variables más importantes, por el grado de
involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificación y
colaboración permanente.
 Consumidor : No se justifica el diseño de la Calidad Total si éste no se
planifica a partir de la perspectiva del clientes, protagonista central.
¿QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?

La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer

sus necesidades y expectativas.

El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia él un énfasis marcado en

satisfacerlo permanentemente en todos los detalles y valora económicamente
de bien o del servicio, y también verbalmente, la habilidad que posee quien
fabrica y/o le vendió el producto o el servicio. Entre los valores que más
influencian los niveles de satisfacción de los clientes se encuentran aquellos en
los cuáles el rendimiento es igual o superior a las expectativas creadas:

 La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de

peso importante, pero no es el único que le preocupa.
 Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y
sentencian fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de
las ineficiencias, que debe soportar el fabricante. El precio de venta lo
fija el mercado, los clientes; los que sólo están dispuestos a pagar un
precio justo.
 Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la
década de los ’90, revistiendo un peso específico tremendo a la hora de
tomar la decisión, no obstante haber recibido complementariamente
otros beneficios adicionales, como seguridad, confiabilidad, entre otros.
El tiempo es vida.
 Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor
esencial, la solvencia, la seguridad que infunde no sólo la institución,
sino también la marca. Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e
involucra a todos los niveles y personal de la firma, como así también a
sus proveedores.
 Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo
que las empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y
quedarse confiados que la competencia de los mercados internos o
externos no mejoran la calidad que actualmente brindan.
 Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de
posventa comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian
la satisfacción de los consumidores y que, en muchas oportunidades,
afectan las decisiones de compras de éstos.

En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:

 - Rápida y amplia cobertura de apoyo del servicio.

 - Responsabilidad y compromiso.
 - Calidad del servicio.
 - Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta,
entrenamiento del personal técnico, etc.

¿CUÁL ES EL CAMINO HACIA LA CALIDAD?

El tránsito hacia la Calidad implica sustancialmente un cambio cultural y la

aplicación de un programa integral de la TQM. El cambio cultural crea la
necesidad de conocer y comprender la filosofía y el enfoque que debe dársele,
asumiéndola como una verdadera función operativa de control del sector
especifico que realiza el control o inspección de la calidad. El camino para
elaborar un programa integral, es donde toda la organización participa
asumiendo fuertemente valores compartidos.

Este acceso a la TQM, es más riguroso y exigente, y requiere principalmente.

1° Creatividad: Porque sin ella no habrá diseño.

2° Diseño: Adecuado a la eficiencia que debe generar el sistema dinámico de la

TQM.

3° Trabajo intenso: En todas las direcciones, con todo el personal, directivos,

managerment, proveedores, clientes.

4° Tiempo: Un programa integral no comienza a ser efectivo y eficiente al día

siguiente de su puesta en mar, requiere un tiempo adecuado que variará en
cada situación particular, según varios aspectos: el tamaño, la tecnología, los
recursos humanos, el managerment, la cultura, entre otros.

 La calidad total asegurada en el tiempo, se convierte en un símbolo

estratégico comercial muy activo casi indestructible a los cambios.
 La calidad total trasciende a la tecnología y depende en todo sentido, del
corazón del sistema que es el management
 La calidad total elimina las actividades y procedimientos vacíos o
innecesarios que contengan costos de la no calidad.

CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total se considera una ideología, la cual busca como principales

funciones: satisfacer al cliente y obtener lucros permanentes, se debe tener
una actitud de mejoramiento continuo de la calidad, de lo contrario deja de ser
un proceso.

CULTURA DE LA NO-CALIDAD

La cultura de la no Calidad Total se debe a varios factores, como lo son, entre

los más relevantes:

1° No considerarla como una función directiva y gerencial, pero sí como una

función técnica de un sector de la empresa, a veces también inexistente.

2° No evaluarla en términos económicos, comerciales y estratégicos

competitivos.

3° Por desconocimiento de sus costos.

4° Por asumir que es inaplicable.

5° Por no saber por donde comenzar la transformación.

6° Por no saber percibir qué es lo que el cliente exige, cada vez más
enfáticamente.

COMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD

TOTAL
Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de la
empresa sino se aplica a ella como un todo. Productividad quiere decir, hacer
mas con menos recursos, por lo tanto trata de reducir mano de obra por
maquinarias con escaso grado de intervención humana. En cambio Calidad
Total, trabaja con ciertas técnicas o métodos en los cuales trabaja en directa
relación con las personas.

En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta tiene que
comprometerse no solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene que
motivar en ellos valores y sentimientos de perfección en lo que se hace y de
respeto por quien lo hace.

DISMINUCION DE PERSONAL: Muchas veces creen que la mejor forma de

economizar en una empresa es la reducción de personal, que no siempre es lo
correcto, ya que estudios realizados demuestran todo lo contrario, debido a que
cuando las personas se van los costos permanecen y además los empleados
que continúan en la empresa quedan sobrecargados de trabajo y
desmotivados.

RESPONSABILIDAD: Ahora, como haremos para que todos se comprometan

con la empresa. Para que Calidad Total sea parte integral de la empresa, debe
existir seriedad y compromiso tanto de los trabajadores como por parte de la
alta dirección. Por lo mismo la alta dirección debe detectar en lo que esta
fallando y sentirse responsable del problema.

COMPROMETIENDO A TODOS: Surge el problema de cómo hacer entender a

los colaboradores que este es el sistema correcto, mostrándoles por ejemplo él
porque hacerlo, explicándoles que este sistema tiene un buen comienzo y por
ende un buen final, es decir, cuenta con ciertos métodos con los cuales orienta
sus objetivos de perfeccionamiento y lo más con que dispone la empresa.
Importante porque es el único sistema capaz de ver la capacidad de cada ser
humano.

Por todas estas razones es que se debe emplear Calidad total en una
organización

Puntos clave de la Calidad Total

1. - Planeación Estratégica: Debe planificarse a largo plazo con objetivos que

contribuyan a la empresa, la cual debe estar dirigida hacia la satisfacción de las
necesidades del mercado.
2. - Management: Es el corazón del sistema, busca de modo incesante el
mejoramiento y el incremento de la productividad.

3. - Medición: Para poder realizar mejoras en el sistema, es preciso medir y

controlar no solo al final de los procesos, sino mientras se realizan.

4. - Calidad y costos: Estos deben ser medidos desde la perspectiva del

consumidor o del mercado.

5. - Comunicación: La comunicación debe ser abierta y extensiva a todos los

niveles, cada progreso o mejora de la calidad, debe comunicarse con la
intención de sembrar un espíritu de superación y compromiso.

LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD

Se puede pensar que aplicar calidad es mas caro que no aplicarla, porque
implementarla tiene un costo, se destina tiempo y dinero en seleccionar y
formar el personal, establecer controles, entre otros. Pero las utilidades que
entrega son mucho mayores, el hacer las cosas de una vez, es lo importante ya
que una empresa que entregue un buen producto y/o servicio se mantendrá en
el tiempo, ya que esto le permitirá tener mayor participación en el mercado,
prestigio, entre otros aspectos. En cambio la no aplicación de la calidad implica
un costo mayor, ya que tendrá que repetir trabajos, rectificar procesos, mala
imagen frente a los clientes y proveedores, etc. Los costos de la no calidad
deben ser medidos, por que sino hay medición no hay mejoras.

 COSTOS DE PREVENCION: Son los gastos realizados para evitar que

se cometan errores, es decir, los implicados en ayudar a que el
empleado haga bien su trabajo en todas las ocasiones. Supone la mejor
manera en que una empresa puede invertir el dinero del costo de la
mala calidad, ya que de esta forma se ahorra en todos los demás tipos
de costos. En realidad, los costos de prevención pueden considerarse
como costos de calidad, ya que la inversión tiene por objeto hacer las
cosas bien y evitar los otros costos, que sí se pueden denotar más
específicamente como de no-calidad.
 COSTOS DE EVALUACION: Son el resultado de la evaluación del
producto ya acabado. En otras palabras, suponen todo lo gastado para
determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.

La razón por la que se necesitan estos costos es porque, a menudo, la

organización no está segura de que el dinero y tiempo invertido en prevención
sean totalmente eficaces. El problema es que, con frecuencia, las actividades
de evaluación tienen lugar demasiado tarde. El incremento de los costos de
evaluación (control de calidad) no reduce por sí mismo el número de errores
producidos. Evitan que los errores alcancen al cliente.

 COSTOS DE ERRORES INTERNOS: El coste de los errores internos se

definen como el coste en que incurre la organización como
consecuencia de los errores detectados antes de que la producción (o la
prestación principal) sea aceptada por el cliente de la organización. Es
 decir, el coste en que incurre la organización antes de que un producto o
servicio sea aceptado por el cliente porque no todo el personal hizo bien
su trabajo todas las veces.
 COSTOS DE LOS ERRORES EXTERNOS: La organización comete
estos errores porque al cliente externo se le proporciona un servicio o
producto inaceptable. Es el coste en que incurre la organización porque
el sistema de evaluación no detectó todos los errores antes de que el
producto o servicio fuera entregado al cliente.

El Management de la Calidad Total

El Management de la TQM debe poseer un conjunto de aptitudes y

fundamentalmente asumir determinadas actitudes y creencias, propias del
desarrollo y los desafíos que demanda la función.

CREENCIAS

 La TQM es una ideología aplicable, debe creerse en lo que se hace,

siempre enfocarse desde la perspectiva del cliente.
 La TQM es una obsesión, tiene que ser una actitud de mejoramiento
constante.
 La TQM se fundamenta en el sistema y en el corazón del sistema que es
el management.
 La TQM exige investigación hábil y eficaz.
 La TQM debe formar parte de la misión y la estrategia competitiva y ser
comunicada a todos los protagonistas.

APTITUDES

 Debe ser el mejor, lo cual implica determinar que es lo mejor, para tal
efecto existe una herramienta que facilita la tarea y es el Benchmarking.

¿Que es el Benchmarking?

Son comparaciones estadísticas, entre lo que su empresa hace y lo que realiza

otra organización, que no desarrolla necesariamente la misma actividad. El
objetivo del Benchmarking no es saber que bien lo hace tal empresa según sus
clientes, sino como lo lleva a cabo.

 Debe ser proactivo, anticipar las oportunidades y los problemas antes

que sucedan.
 Debe ser competitivo, desde adentro hacia afuera de la organización,
siendo necesario conocer y respetar a los competidores.
 Debe construir sistemas de medición adecuados, será preponderante y
condicionante medir la satisfacción del cliente, la calidad de los
productos y servicios, los valores agregados en cada etapa del proceso,
el ciclo de tiempos, el grado de flexibilidad organizativa, entre otras.
 Lograr mantener la TQM, el objetivo es global y comprende a toda la
organización.
 ACTITUDES

 Satisfacer al cliente, preocuparse de lo que el necesita, escucharlo y

dárselo
 Búsqueda constante de l mejoramiento
 Menos es menor, menos desperdicios y errores es mejor calidad
 Alto contacto y saber escuchar, debe ampliarse la red de contactos con
personas, proveedores y clientes.
 Asumir compromisos, perseverar y aprender ante los fracasos
 Romper miedos mediante la participación
 Impulsar la multiespecializacion
 Reclutar el mejor personal y pagarles bien
 Eliminar el trabajo innecesario
 Eliminar el “juego sucio” en la planificación económica y financiera

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Informe ejecutivo de calidad total

Es cierto que en los últimos años la tecnología juega un rol importante en
diversas empresas, pero cabe señalar que la tecnología se puede imitar en
cualquier empresa, en cambio, el poder de los empleados, la dedicación de
estos en su lugar de trabajo, le da una distinción a cada empresa. Poder
canalizar y combinar esto con los aciertos y decisiones gerenciales, para así
lograr un producto de calidad mayor que el resto, a un menor costo y ocupando
la misma tecnología, a todo esto se le llama CALIDAD TOTAL.

Para poder aplicar la calidad total hay que tener en cuenta el objetivo principal,
y aunque la calidad se aplique de distintas maneras y en una infinidad de
empresas, siempre perseguirá lo mismo, que es “ Satisfacer al cliente “ por
sobre todas las cosas. Lograr esto no es para nada fácil, ya que los
requerimientos y deseos de los consumidores están cambiando
constantemente y a esto se le suma la competencia ardua del mercado o
sector empresarial, tanto la pequeña, grande y mediana empresa, las cuales
están diariamente mejorando su producción, para así lograr un mayor espacio
en el mercado objetivo.

Por todas estas razones cabe precisar que la calidad es una actividad en
grupos y no de individuales, ya que exige trabajo en equipo, para así lograr un
alto grado de competitividad.

La calidad total no fracasará si colaboran todos los miembros del equipo, desde
el presidente hasta el trabajador de línea y el personal de venta. En la calidad
total los gerentes de nivel medio serán tema frecuente de discusión.

¿ QUE ES LA CALIDAD TOTAL ?

En términos amplios la calidad total es la administración misma, pero como
mejor se puede definir es: un sistema eficáz para integrar esfuerzos en materia
de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad,
realizados por diversos grupos en una organización de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles más económicos, siendo estos
compatibles con la plena satisfacción del cliente

La calidad total exige la participación de todas las divisiones, incluyendo los de

mercado, diseño, manufactura, impección y despacho e incluso la de los
proveedores.

EL TRABAJADOR
Los intentos en mejorar la forma en que operaban los organizadores dio paso a
un desarrollo organizacional, para así poder diagnosticar el clima de trabajo y la
obtención de información. En la calidad total es muy importante ver en que
clima emocional se encuentra el trabajador y para ello es necesario que haya
buena comunicación con los trabajadores; utilizar toda la capacidad para
proporcionar incentivos necesarios para estimular al personal, hacer que este
se sienta perteneciente a la empresa.

¿ Cómo se puede motivar al personal para que tenga un buen

funcionamiento?

 Lo primero es que exista comunicación del nivel más alto, hasta el

individuo que trabaja directamente con el producto.

 Ocupar bien el liderazgo, incentivando aquellos trabajadores que

conozcan bien el funcionamiento, para que así guíe por lo correcto a los
demás.

 Comunicar al trabajador y prácticamente a todo el personal de cuales

son los objetivos principales de la empresa.

 Que todos sepan que es lo que realmente quiere el cliente, para así
trabajar a conciencia sobre hacer un producto de buena calidad.

 Coordinar bien el tiempo de trabajo y como se va realizar el trabajo.

¿ Porqué es importante la calidad ?

La calidad se un conjunto de buenos motivos de importancia, entre algunos

tenemos:

 Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir los
trabajos, en el fondo es tratar de evitar el despilfarro.

 Por la ventaja competitiva que implica otorgar a los clientes la calidad en

bienes y servicios.
  Lo que implica lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y
siempre.

 Mejorar la salud y el carácter comparativo de la empresa: casi todas las

compañías toman este con mucha seriedad, debido a que la calidad
fortalece la salud y carácter organizacional.

 Combinar esfuerzos: los esfuerzos de todos los empleadores

estableciendo un sistema comparativo.

 Establecer sistemas de garantía de calidad, ganando la confianza del

cliente: si la empresa otorga al cliente permanentemente un producto de
calidad y este se siente satisfecho con el producto, la empresa ganará
confianza sobre los bienes que entrega.

 Permite alcanzar mayor calidad y desarrollar nuevos productos

confiables y de similares características o mejores en un tiempo corto.

 Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en

momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas
dificultades. Si el control de calidad se organiza bien, siempre habrá
utilidades.

 Permite desarrollar respeto por la humanidad, cuidar los recursos

humanos considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares
de trabajo agradables. Una empresa no es mejor o peor que sus
empleados y todas las metas aquí citadas pueden lograrse mediante la
actividad del control de calidad en el lugar de trabajo, donde ha de
prevalecer el respeto por la humanidad.

 El aprovechamiento del método estadístico, ya que son la base del

control de calidad y es necesario que las personas en las divisiones
apropiadas los dominen y utilicen.

METAS DE LA GERENCIA

Personas: En la administración el bienestar del personal es primordial, si los

trabajadores no están contentos se puede poner en riesgo el cumplimiento de
las metas u objetivos de la empresa.

 La primera medida es que reciban un ingreso adecuado.

 Crear un buen ambiente y disposición de trabajo.

Consumidor: Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y

utilizan los bienes y servicios de la empresa. Si un producto nuevo se daña
pronto, quiere decir que la empresa que lo vendió a prestado un deficiente
servicio. Otro punto es que si el vendedor no trata con cortesía al comprador no
explica en detalle como debe funcionar la mercadería, el cliente no estará
satisfecho.
Bienestar de los accionistas: También se tienen que tomar en cuenta, debido
que se tienen que generar utilidades para la repartición de los accionistas y
tiene que ser una meta principal.

Hay tres medios para alcanzar estas metas básicas: la calidad del producto,
precio ( incluye costos y utilidades ) y cantidad de lo que se va hacer ( incluye
plazo de entrega ) el control de estos tres medios se deben considerar como
metas de una empresa.

PRODUCTOS

Si los productos son defectuosos, no solo perjudican al consumidor, sino que

reducen las ventas. Si una empresa produce demasiados artículos y no logra
venderlos, desperdicia materia prima y energía y esto será pérdida de la
empresa y/o industrias. Se tienen que suministrar productos de calidad que
exija y cumpla las expectativas del consumidor. Los requisitos de los
consumidores suelen crecer a través del tiempo a medida que la sociedad
progrese. Lo que servía el año pasado, este año ya no. El control de calidad
significa controlar cuidadosamente el suministro de productos de calidad y que
tengan buenos puntos de venta.

PRECIO, COSTO Y UTILIDAD

Todo interactúa con el dinero, por muy bajo que sea el precio de un artículo, si
su calidad es mala, nadie lo va a comprar. De igual manera, por alta que sea la
calidad, si su precio es muy alto, tampoco se va a vender. La exigencia del
consumidor es calidad justa, precio justo.

Las utilidades son un medio para mantener la empresa con vida. Una
compañía sin utilidades no podrá pagar los impuestos y cumplir con sus
obligaciones sociales. Para que las utilidades suban es preciso implantar un
buen control de costo y un buen plan de costo. En todo caso, si el control de
calidad se realiza bien la taza de defectos bajará y disminuirá el desperdicio de
material y tiempo. Esto hará aumentar la productividad y como resultado se
reducirán los costos. Este proceso permite suministrar al consumidor un
producto de buena calidad a un precio justo, es decir, el precio de un producto
no lo determina el costo, sino el valor de la verdadera calidad.

Para evitar el despilfarro en la producción no basta con corregir los errores,

sino que identificar su causa, o sea solucionar el problema de raíz.