You are on page 1of 19

JURNAL LENTERA BISNIS Vol .

6 No 2, November 2017

KAJIAN ANALISIS KINERJA


USAHA MIKRO KECIL MENENGAH (UMKM)
DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD
Oleh :
Edi Wahyu Wibowo

Administrasi Bisnis, Politeknik LP3I Jakarta


Gedung sentra Kramat Jl. Kramat Raya No. 7-9 Jakarta Pusat 10450
Telp. 021 – 31904598 Fax. 021 – 31904599

Email : kaifahal.indonesia@gmail.com

ABSTRACT

Micro Small Medium Enterprises (MSMEs) as an organization is required to have a good


performance. Performance is becoming a world issue today. This happens as a
consequence of the public demand for the need for excellent service or high quality
service. Quality is inseparable from the standard, because performance is measured by
standards. Through performance, it is expected to demonstrate its professional
contribution significantly in improving the quality of service affecting general service to
the organization in which it works, and the ultimate impact is on the quality of life and
welfare of the community. In order for the performance of MSMEs is good then the
measuring tool is needed to know how far the success rate performance of MSMEs itself.
One tool to measure performance is to use a balance scorecard. Balance scorecard is a
measure of company performance strategy integrated in 4 perspectives that is financial
perspective, customer, internal process and learning and growth. Balance scorecard is a
management system mechanism capable of translating organizational vision and strategy
into real action in the field. Balance Scorecard is one of the management tools that has
been proven to help many companies in implementing its business strategy. Balance
Scorecard is expected to generate strategic decisions to improve the performance of
MSMEs. Balance scorecard will measure in 4 perspectives, namely the financial
perspective that is about Increased revenue and cost efficiency. In the customer
perspective will be measured on increasing the number of customers and reduce the
number of customer complaints. In an internal perspective the process will be analyzed on
improving service process time and after-sales service efficiency. In the learning and
growth perspective will be analyzed on improving employee skills and retaining employee
retention.

Keywords : Micro Small Medium Enterprises (MSMEs), Balance Scorecard, Performance

ABSTRAK

Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) sebagai sebuah organisasi dituntut memiliki
kinerja yang baik. Kinerja menjadi isu dunia saat ini. Hal tersebut terjadi sebagai
konsekuensi tuntutan masyarakat terhadap kebutuhan akan pelayanan prima atau
pelayanan yang bermutu tinggi. Mutu tidak terpisahkan dari standar, karena kinerja diukur
berdasarkan standar. Melalui kinerja, diharapkan dapat menunjukkan kontribusi

25
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

profesionalnya secara nyata dalam meningkatkan mutu pelayanan yang berdampak


terhadap pelayanan secara umum pada organisasi tempatnya bekerja, dan dampak akhir
bermuara pada kualitas hidup dan kesejahteraan masyarakat. Agar kinerja dari UMKM itu
baik maka diperlukan alat ukur untuk mengetahui sejauhmana tingkat keberhasilan kinerja
dari UMKM itu sendiri. Salah satu alat untuk mengukur kinerja adalah dengan
menggunakan balance scorecard. Balance scorecard adalah alat ukur strategi kinerja
perusahaan yang terintegrasi dalam 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan,
internal proses dan pembelajaran dan pertumbuhan. Balance scorecard adalah suatu
mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke
dalam tindakan nyata di lapangan. Balance Scorecard adalah salah satu alat manajemen
yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi bisnisnya. Balance Scorecard ini diharapkan dapat menghasilkan keputusan
strategis untuk meningkatkan kinerja UMKM. Balance scorecard akan mengukur dalam
4 perspektif, yaitu perspektif keuangan yakni mengenai Peningkatan pendapatan dan
efisiensi biaya. Dalam perspektif pelanggan akan diukur mengenai peningkatan jumlah
pelanggan dan mengurangi jumlah komplain pelanggan. Dalam perspektif internal proses
akan dianalisa mengenai meningkatkan waktu proses pelayanan dan efisiensi layanan
purna jual. Dalam perspektif pembelajaran dan petumbuhan akan dianalisa mengenai
meningkatkan keahlian karyawan dan mempertahankan retensi karyawan.

Kata Kunci : Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM), Balance Scorecard, Kinerja

PENDAHLUAN digunakan sebagai kesempatan


kerja untuk mencari nafkah, yang
Menurut Kementrian Menteri lebih umum dikenal sebagai
Negara Koperasi dan Usaha Kecil sektor informal. Contohnya
Menengah (Menegkop dan UKM), adalah pedagang kaki lima.
bahwa yang dimaksud dengan Usaha 2) Micro Enterprise, merupakan
Kecil (UK), termasuk Usaha Mikro Usaha Kecil Menengah yang
(UMI), adalah entitas usaha yang memiliki sifat pengrajin tetapi
mempunyai memiliki kekayaan bersih belum memiliki sifat
paling banyak Rp 200.000.000, tidak kewirausahaan.
termasuk tanah dan bangunan tempat 3) Small Dynamic Enterprise,
usaha, dan memiliki penjualan tahunan merupakan Usaha Kecil
paling banyak Rp 1.000.000.000. Menengah yang telah memiliki
Sementara itu, Usaha Menengah (UM) jiwa kewirausahaan dan mampu
merupakan entitas usaha milik warga menerima pekerjaan subkontrak
negara Indonesia yang memiliki dan ekspor
kekayaan bersih lebih besar dari Rp 4) Fast Moving Enterprise,
200.000.000 s.d. Rp 10.000.000.000, merupakam Usaha Kecil
tidak termasuk tanah dan bangunan. Menengah yang telah memiliki
Usaha Kecil Dan Menengah jiwa kewirausahaan dan akan
Berdasar Perkembangan, selain berdasar melakukan transformasi menjadi
Undang-undang tersebut, dari sudut Usaha Besar (UB).
pandang perkembangannya Rahmana
(2008) mengelompokkan UMKM dalam UMKM sebagai sebuah organisasi
beberapa kriteria, yaitu: dituntut memiliki kinerja yang baik.
1) Livelihood Activities, merupakan Kinerja menjadi isu dunia saat ini. Hal
Usaha Kecil Menengah yang tersebut terjadi sebagai konsekuensi

26
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

tuntutan masyarakat terhadap kebutuhan bersama-sama dengan budaya dan tujuan


akan pelayanan prima atau pelayanan (goal) organisasi sehingga dapat
yang bermutu tinggi. Mutu tidak memberi motivasi kepada organisasi itu
terpisahkan dari standar, karena kinerja sendiri guna mencapai tujuan organisasi.
diukur berdasarkan standar. Melalui Visi menggambarkan akan menjadi apa
kinerja, diharapkan dapat menunjukkan suatu organisasi di masa depan. Ia
kontribusi profesionalnya secara nyata bersifat sederhana, menumbuhkan rasa
dalam meningkatkan mutu pelayanan wajib, memberikan tantangan, praktis
yang berdampak terhadap pelayanan dan realistik, dan ditulis dalam satu
secara umum pada organisasi tempatnya kalimat pendek. Misi menjelaskan
bekerja, dan dampak akhir bermuara lingkup, maksud atau batas bisnis
pada kualitas hidup dan kesejahteraan organisasi, yaitu kebutuham pelanggan
masyarakat. Agar kinerja dari UMKM itu apa yang akan dipenuhi oleh organisasi,
baik maka diperlukan alat ukur untuk siapa dan di mana; serta produk inti apa
mengetahui sejauhmana tingkat yang dihasilkan, dengan teknologi inti
keberhasilan kinerja dari UMKM itu dan kompetensi inti apa. Misi ditulis
sendiri. Salah satu alat untuk mengukur sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur
kinerja adalah dengan menggunakan misi meliputi produk inti, kompetensi
balance scorecard. inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud
Balanced Scorecard adalah dengan produk inti adalah barang atau
metode untuk mengukur kinerja jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh
seseorang atau kelompok atau organisasi pelanggan, berupa komponen kunci
dengan menggunakan kartu untuk dilindungi hak paten dan menghasilkan
mencatat skor hasil-hasil kinerja. Melalui laba terbesar. Kompetensi inti adalah
Balanced Scorecard dilakukan kemampuan kunci yang dimiliki
pendekatan untuk mengukur kinerja organisasi dalam menghasilkan produk
perusahaan dengan mempertimbangkan inti. Sedang teknologi inti adalah know-
aspek-aspek berikut: bila ditinjau dari how, perangkat keras dan perangkat
segi internal perusahaan (perspektif lunak yang menjadi basis kompetensi
proses bisnis internal, perspektif inti. Tujuan strategis adalah pernyataan
pembelajaran dan pertumbuhan), ditinjau tentang apa yang akan diwujudkan
dari segi eksternal perusahaan (perspektif sebagai penjabaran visi organisasi.
pelanggan dan perspektif keuangan). Strategi perusahaan diturunkan dari Visi
Tetapi bila ditinjau dari segi proses dan dan Misi. Demikian penting peran
orang (perspektif pembelajaran dan strategi, sehingga kalau tujuan
pertumbuhan, perspektif pelanggan), dan perusahaan tidak tercapai, maka yang
dari segi proses (perspektif keuangan, salah adalah strategi. Ketika Kaplan dan
perspektif internal proses). Norton menggagas konsep balance
Tujuan dan pengukuran Balanced scorecard dengan 4 perspektifnya yaitu
scorecard bukan hanya penggabungan perspektif pembelajaran & pertumbuhan,
dari ukuran keuangan dan non keuangan persepktif internal proses, perspektif
melainkan merupakan hasil dari suatu pelanggan dan perspektif keuangan,
proses atas bawah (top-down) maka keduanya memperjelas kaitan dari
berdasarkan misi dan strategi dari suatu masing-masing perspektif balance
unit usaha. Misi dan strategi tersebut scorecard dalam menopang pencapaian
harus dapat diterjemahkan dalam tujuan tujuan. Oleh karena itu perspektif yang
dan pengukuran yang lebih nyata. Dalam disampaikan adalah menjadi bagian dari
proses perumusan misi dan visi strategi. Memahami bahwa balance
organisasi harus dilakukan secara scorecard adalah bagian dari proses yang

27
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

dimulai dengan strategi, karena itu Berdasarkan kriteria Usaha Mikro,


disarankan untuk menyertakan balance Kecil Dan Menengah (UMKM) menurut
scorecard sejak strategi dimulai, dengan UU Nomor 20 Tahun 2008 digolongkan
penegasan strategi sejak dari awal. berdasarkan jumlah aset dan omset yang
dimiliki oleh sebuah usaha. Berikut
kriteria UMKM berdasarkan dari
KAJIAN TEORI Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil
dan Menengah tahun 2012 sebagai
1. Konsep UMKM berikut :
UMKM (Usaha Mikro Kecil dan 1. Usaha Mikro, jumlah aset dan
Menengah) Dalam perekonomian omset berkisar Maks. 50 Juta
Indonesia UMKM merupakan kelompok Maks. 300 Juta
usaha yang memiliki jumlah paling besar 2. Usaha Kecil, jumlah aset dan
dan terbukti tahan terhadap berbagai omset berkisar > 50 Juta – 500
macam goncangan krisis ekonomi. Juta > 300 Juta – 2,5 Miliar
Kriteria usaha yang termasuk dalam 3. Usaha Menengah, jumlah aset dan
Usaha Mikro Kecil dan Menengah telah omset berkisar > 500 Juta – 10
diatur dalam payung hukum. Berdasarkan Miliar
Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 > 2,5 Miliar – 50 Miliar
tentang Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UMKM) ada beberapa 2. Manajemen Strategis
kriteria yang dipergunakan untuk Menurut Husein Umar (1999 : 86):
mendefinisikan pengertian dan kriteria Manajemen strategis sebagai suatu seni
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah. dan ilmu dalam hal pembuatan
Menurut Rahmana (2008), beberapa (formulating), penerapan (implementing)
lembaga atau instansi bahkan dan evaluasi (evaluating) keputusan-
memberikan definisi tersendiri pada keputusan startegis antara fungsi yang
Usaha Kecil Menengah (UKM), definisi memungkinkan sebuah organisasi
UKM yang disampaikan berbeda-beda mencapai tujuannya di masa datang. Pada
antara satu dengan yang lainnya. umumnya manajemen ini sungguh
Badan Pusat Statistik (BPS) berbeda dengan lainnya dimana
memberikan definisi UKM berdasarkan manajemen strategi ini senantiasa
kuantitas tenaga kerja. Usaha kecil menyikapi dinamika terjadinya suatu
merupakan entitas usaha yang memiliki perubahan lingkungan sehingga bisa
jumlah tenaga kerja 5 s.d 19 orang, mempengaruhi terhadap implementasi
sedangkan usaha menengah merupakan manajemen itu sendiri serta berupaya
entitias usaha yang memiliki tenaga kerja untuk merealisasikan tujuan yang telah
20 s.d. 99 orang. Berdasarkan Keputusan ditetapkan dengan sejalan pada hal
Menteri Keuangan Nomor tersebut maka berikut ini akan
316/KMK.016/1994 tanggal 27 Juni ditunjukkan karakteristik manajemen
1994, usaha kecil didefinisikan sebagai strategik :
perorangan atau badan usaha yang telah 1. Manajemen strategik bersifat
melakukan kegiatan/usaha yang jangka panjang,
mempunyai penjualan/omset per tahun 2. Manajemen strategik bersifat
setinggi-tingginya Rp 600.000.000 atau dinamik,
aset/aktiva setinggitingginya Rp 3. Manajemen strategik merupakan
600.000.000 (di luar tanah dan bangunan sesuatu yang berpadu oleh
yang ditempati). manajemen operasional,

28
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

4. Manajemen strategik perlu Dari beberapa definisi tersebut


dimotori oleh unsur-unsur pada dapat mengambil kesimpulan bahwa
manajer tingkat puncak, kinerja merupakan out put atau hasil
5. Manajemen strategik berorientasi kerja yang dihasilkan baik segi kualitas
dan mendekati untuk masa depan. maupun kuantitas pekerjaannya dan
6. Manajemen strategik senantiasa dapat dipertanggungjawabkan sesuai
harus didorong dan didukung dengan perannya di dalam organisasi atau
dalam pelaksanaannya oleh perusahaan yang disertai dengan
semua sumber daya ekonomi kemampuan, kecakapan, dan
yang tersedia. keterampilan dalam menyelesaikan
pekerjaannya.
Era globalisasi ekonomi ini untuk Langkah-langkah dalam
menghadapinya maka dimana kegiatan peningkatan kinerja Menurut
dalam berusaha bukan saja dibatasi oleh Mangkunegara, (2005:22) sebagai
lingkup batas negara nasional sehingga berikut :
untuk tingkat perubahan lingkungan serta 1. Mengetahui adanya kekurangan
dinamika yang secara langsung atau tidak dalam kinerja. Dapat dilakukan
langsung akan mempengaruhi melalui tiga cara, yaitu :
manajemen dan kehidupan pekerjaan a. Mengidentifikasi masalah
kemudian dengan sendirinya para melalui data dan informasi yang
pemimpin perusahaan harus dapat dikumpulkan terus-menerus
menyikapinya melalui dengan melakukan melalui fungsi-fungsi bisnis.
penyesuaian yang penuh kebijakan. Maka b. Mengidentifikasi masalah
seharusnya setiap pemimpin dalam melalui karyawan.
perusahaan akan melaksanakan c. Memperhatikan masalah yang
manajemen strategik bagi perusahaannya. ada.
2. Mengenal kekurangan dan tingkat
3. Kinerja keseriusan. Untuk memperbaiki
Kata kinerja (performance) dalam keadaan tersebut, diperlukan
konteks tugas, sama dengan prestasi / beberapa informasi, antara lain :
hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan a. Mengidentifikasi masalah
dan juga organisasi. Menurut Hariandja, setepat mungkin.
(2008:195) “ Kinerja adalah hasil kerja b. Menentukan tingkat keseriusan
yang dihasilkan oleh karyawan atau masalah dengan
perilaku yang nyata yang ditampilkan mempertimbangkan :
sesuai dengan perannya dalam a) Harga yang harus dibayar
organisasi”. Menurut Hasibuan, bila tidak ada kegiatan.
(2006:94). “Kinerja adalah suatu hasil b) Harga yang harus dibayar
kerja yang dicapai seseorang dalam bila ada campur tangan dan
melakukan tugas-tugas yang dibebankan penghematan yang diperoleh
kepadanya didasarkan atas kecakapan, apabila ada penutupan
pengalaman, dan kesungguhan serta kekurangan kinerja.
waktu”. Menurut Mangkunegara, c) Mengidentifikasikan hal-hal
(2005:67). “Kinerja adalah hasil kerja yang mungkin menjadi
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai penyebab kekurangan, baik
oleh seorang pegawai dalam yang berhubungan dengan
melaksanakan tugasnya sesuai dengan sistem maupun yang
tanggung jawab yang diberikan berhubungan dengan pegawai
kepadanya”. itu sendiri.

29
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

d) Mengembangkan rencana kinerja karyawan, karena karyawan akan


tindakan untuk merasa puas dan akan timbul kecintaan
menanggulangi penyebab karyawan terhadap perusahaan dan
kekurangan tersebut. pekerjaannya. Jika kecintaan karyawan
semakin baik terhadap pekerjaannya,
Adapun faktor-faktor yang maka kinerja mereka akan semakin baik
memengaruhi kinerja individu menurut pula.
Sastrohadiwiryo, (2006:235) adalah
sebagai berikut : 5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Hubungan tempat kerja karyawan
1. Kemampuan juga akan mempengaruhi kinerja
Merupakan kemampuan yang karyawan secara tidak langsung karena
diperoleh secara formal, misalnya hubungan mereka dengan organisasi
pendidikan yang diperoleh dibangku kerja yang nyaman dan hubungan yang
sekolah atau diperguruan tinggi yang harmonis antara karyawan yang satu
dapat mempengaruhi secara langsung dengan yang lainnya maka akan timbul
kinerja karyawan itu sendiri. semangat kerja karyawan yang akhirnya
akan memperngaruhi kinerja karyawan.
2. Motivasi. Berdasarkaan pengertian di atas,
Motivasi (materil dan non materil) dapat ditarik kesimpulan bahwa kinerja
yang diberikan secara langsung kepada merupakan kualitas dan kuantitas dari
setiap individu karyawan untuk suatu hasil kerja (Output) individu
memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. maupun kelompok dalam suatu aktivitas
Jadi sifatnya khusus seperti memberikan tertentu yang diakibatkan oleh
pujian penghargaan, bonus, piagam dan kemampuan alami atau kemampuan yang
lain sebagainya. Motivasi yang diberikan diperoleh dari proses belajar serta
hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang keinginan untuk berprestasi. Menurut
mendukung serta menunjang gairah Mangkunegara, (2005:89) menyatakan
kerja/kelancaran tugas, sehingga kinerja bahwa faktor yang memengaruhi kinerja
karyawan lebih meningkat dalam antara lain :
melakukan pekerjaannya. Motivasi tidak 1. Faktor kemampuan Secara
langsung ini besar pengaruhnya untuk psikologis kemampuan karyawan
merangsang kinerja karyawan, sehingga terdiri dari kemampuan potensi
produktivitas kerja meningkat. (IQ) dan kemampuan realita
(pendidikan). Oleh karena itu
3. Dukungan yang diterima. karyawan perlu dtempatkan pada
Adalah fasilitas-fasilitas yang pekerjaan yang sesuai dengan
mendukung dalam pelaksanaan pekerjaan keahlihannya.
diperlukan dalam pencapaian kinerja 2. Faktor motivasi Motivasi
secara tidak langsung fasilitas-fasilitas terbentuk dari sikap (Attiude)
yang terpenuhi tersebut dapat membantu seorang karyawan dalam
kinerja karyawan dalam melaksanakan menghadapi situasi (Situasion)
pekerjaannya tersebut. kerja.

4. Keberadaan pekerjaan yang mereka Motivasi merupakan kondisi yang


lakukan. menggerakkan diri karyawan terarah
Dengan keberadaan pekerjaan yang untuk mencapai tujuan kerja. Sikap
prusahaaan berikan kepada karyawannya mental merupakan kondisi mental yang
sehingga dapat ikut mempengaruhi mendorong seseorang untuk berusaha

30
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

mencapai potensi kerja secara maksimal. yang digunakan dalam organisasi.


Sesuai dengan pendapat Mangkunegara, Berikut merupakan pengertian
(2005:68). Berpendapat bahwa “Ada pengukuran kinerja melalui pandangan
hubungan yang positif antara motif beberapa ahli :
berprestasi dengan pencapaian kerja”. 1. Menurut Bambang Wahyudi
Motif berprestasi adalah suatu dorongan (2002 : 101) "Pengukuran kinerja
dalam diri seseorang untuk melakukan adalah sebuah gambaran atau
suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik deskripsi yang sistematis tentang
baiknya agar mampu mencapai prestasi kekuatan dan kelemahan yang
kerja (kinerja) dengan predikat terpuji. terkait dari seseorang atau suatu
Selanjutnya Mc. Clelland, kelompok."
mengemukakan 6 karakteristik dari 2. Menurut Henry Simamora
seseorang yang memiliki motif yang (2004:2004) "Pengukuran kinerja
tinggi yaitu : adalah proses yang dipakai oleh
1. Memiliki tanggung jawab yang organisasi untuk mengevaluasi
tinggi. pelaksanaan kerja individu
2. Berani mengambil risiko. karyawan."
3. Memiliki tujuan yang realistis. 3. Menurut Yuwono (2007:23)
4. Memiliki rencana kerja yang "Pengukuran kinerja adalah
menyeluruh dan berjuang untuk tindakan pengukuran yang
merealisasi tujuan. dilakukan terhadap berbagai
5. Memanfaatkan umpan balik yang aktivitas dalam rantai nilai yang
kongkrit dalam seluruh kegiatan ada pada perusahaan." Hasil
kerja yang dilakukan. pengukuran tersebut kemudian
6. Mencari kesempatan untuk digunakan sebagai umpan balik
merealisasikan rencana yang telah yang akan memberikan informasi
diprogamkan ada 3 faktor yang tentang prestasi pelaksanaan suatu
berpengaruh terhadap kinerja : rencana dan titik dimana
a. Faktor individu : kemampuan, perusahaan memerlukan
ketrampilan, latar belakang penyesuaian atas aktivitas
keluarga, pengalaman kerja, perencanaan dan pengendalian.
tingkat sosial dan demografi
seseorang. Berdasarkan uraian diatas dapat
b. Faktor psikologis : persepsi, disimpulkan bahwa pengukuran kinerja
peran, sikap, kepribadian, adalah suatu tindakan yang dilakukan
motivasi dan kepuasan kerja untuk mengukur hasil yang telah dicapai
c. Faktor organisasi : struktur seseorang atau kelompok sesuai dengan
organisasi, desain pekerjaan, tugas dan wewenang serta sumber daya
kepemimpinan, sistem yang tersedia.
penghargaan (Reward Menurut Wahyuni, HS, dan
System). Tangkilisan (2005:16) menyatakan
bahwa tujuan utama pengukuran kinerja,
1. Pengukuran Kinerja antara lain: ”untuk memotivasi karyawan
Pengukuran kinerja pada dasarnya dalam mencapai tujuan organisasi dan
merupakan faktor kunci guna mematuhi standar perilaku yang telah
mengembangkan suatu organisasi secara ditetapkan sebelumnya agar
efektif dan efisien, karena didukung membuahkan tindakan serta hasil yang
dengan adanya kebijakan atau program diinginkan, untuk membantu dalam
yang lebih baik lagi atas sumber daya penetapan standar dan target, sarana

31
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

untuk kemajuan, memotivasi, tentang prestasi pelaksanaan suatu


mengkomunikasikan strategi, organisasi, rencana dan titik dimana perusahaan
dan mempengaruhi perubahan perilaku, memerlukan penyesuaian-penyesuaian
untuk dapat mengeliminasi aktivitas yang atas aktivitas perencanaan dan
tidak bernilai tambah dan mengoptimasi pengendalian. Pengukuran kinerja dibagi
aktivitas yang bernilai tambah, sejalan atas 2 jenis yaitu pengukuran kinerja
dengan berkambangnya manajemen keuangan dan pengukutan kinerja non
aktivitas”. keuangan.
Menurut Yuwono, Sukarno, dan
Ichsan (2007) menyatakan bahwa 5. Metode Pengukuran Kinerja
Manfaat sistem pengukuran kinerja yang Perusahaan
baik adalah, sebagai berikut: Menurut Tika, M. P. (2006)
1. Menelusuri kinerja terhadap menyatakan bahwa, Terdapat beberapa
harapan pelanggan sehingga akan metode untuk mengukur kinerja
membawa perusahaan lebih dekat perusahaan baik secara keuangan
dengan pelanggannya serta maupun non keuangan, antara lain:
membuat seluruh orang dalam
organisasi terlibat dalam upaya Metode UCLA
memberi kepuasan kepada Model UCLA membagi evaluasi
pelanggan. atas kinerja perusahaan ke dalam lima
2. Memotivasi pegawai untuk macam, yaitu:
melakukan pelayanan bagian dari a. Sistem assessment, adalah evaluasi
mata rantai pelanggan dan yang memberikan informasi tentang
pemasok internal. keadaan atau posisi suatu sistem.
3. Mengidentifikasi berbagai b. Program planning, adalah evaluasi
pemborosan sekaligus mendorong yang membantu penilaian aktivitas-
upaya-upaya pengurangan aktivitas dalam program tertentu
terhadap pemborosan tersebut yang mungkin akan berhasil
(reduction of waste). memenuhi kebutuhannya.
4. Membuat suatu tujuan strategis c. Program implementation, adalah
yang biasanya masih kurang jelas evaluasi yang menyiapkan informasi
atau samar- samar menjadi lebih apakah program sudah
konkret sehingga mempercepat diperkenalkan kepada kelompok
proses pembelajaran organisasi. tertentu yang tepat seperti yang
5. Membangun suatu konsensus direncanakan.
untuk melakukan suatu perubahan d. Program improvement, adalah
dengan memberi reward atas evaluasi yang memberikan
perilaku yang diharapkan informasi tentang bagaimana
tersebut. program berfungsi, bagaimana
program bekerja, bagaimana
Menurut Yuwono, Sukarno dan mengantisipasi masalah-masalah
Ichsan (2007:23) mendefinisikan yang mungkin dapat mengganggu
bahwa pengukuran kinerja adalah pelaksanaan kegiatan.
tindakan pengukuran yang dilakukan e. Program ceritification, adalah
yang dilakukan terhadap berbagai evaluasi yang memberikan informasi
aktivitas dalam rantai nilai yang terdapat mengenai nilai-nilai atau manfaat
di dalam perusahaan, hasil pengukuran program.
kemudian dipergunakan sebagai umpan
balik yang akan memberikan informasi

32
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Juga terdapat aspek-aspek bisnis Metode Balanced Scorecard


yang perlu dievaluasi di dalam suatu Balanced Scorecard terdiri dari dua
perusahaan, terdiri dari: aspek strategi kata, kartu skor (scorecard) dan
perusahaan, aspek pemasaran dan pasar, berimbang (balance). Kartu skor adalah
aspek operasional, aspek sumber kartu yang digunakan untuk mencatat
daya manusia, dan aspek keuangan. skor hasil kinerja seseorang, kartu skor
Setiap aspek bisnis yang dievaluasi juga dapat digunakan untuk
ini perlu dilengkapi dengan peralatan merencanakan skor yang hendak
evaluasi. diwujudkan oleh seseorang di masa
depan. Melalui kartu skor, skor yang
Metode Tradisional hendak diwujudkan di masa depan
Menurut Wahyuni, E., HS, T., dibandingkan hasilnya dengan hasil
Tangkilisan, H.N. (2005), menyatakan kinerja sesungguhnya. Hasil
bahwa pengukuran kinerja tradisional perbandingan ini digunakan untuk
terbagi atas 3 jenis : melakukan evaluasi terhadap kinerja
personel yang bersangkutan.
1. Tingkat kembali investasi (Return on Menurut Kaplan dan Norton (2006)
investment) menggagas konsep balance scorecard
Adalah suatu model yang dengan 4 perspektifnya yaitu persepktif
dikembangkan oleh Dupont. ROI pembelajaran & pertumbuhan, persepktif
mengintegrasikan laporan operasional internal proses, perspektif pelanggan dan
dan neraca dalam satu rasio sederhana. perspektif keuangan, maka keduanya
ROI adalah rasio laba bersih terhadap memperjelas kaitan dari masing-masing
biaya atau laba bersih terhadap perspektif balance scorecard dalam
investasi. ROI biasanya merupakan menopang pencapaian tujuan.
pengukuran yang paling penting Memperjelas lagi bahwa masing-masing
menunjukkan pengaruh yang nyata dari perspektif haruslah sedemikian rupa
upaya usaha yang dijalankan. terkait satu sama lain sehingga
realisasinya merupakan satu rangkaian.
2. Laba Residu Bila rangkaian ini dapat dijelaskan maka
Laba residu adalah selisih antara akan diperoleh satu peta strategi yang
laba operasi dan tingkat kembalian secara jelas menunjukkan bagaimana visi
minimum yang diisyaratkan atas aktiva dan misi diterjemahkan menjadi bagian-
operasi perusahaan yang dinyatakan bagian yang operasional yaitu sasaran
dalam unit moneter. dan strategi untuk mencapai sasaran
tersebut. Bila hal ini tersusun maka apa
3. Nilai tambah ekonomis (Economic yang disampaikan Kaplan bahwa
Value Added) balance scorecard bukan hanya alat
Adalah suatu konsep pengukuran ukur kinerja akan tetapi menjadi bagian
kinerja keuangan perusahaan yang dari strategi karena memberikan umpan
dikembangkan Sten & Stew art Co. EVA balik dan koreksi atas hasil yang
adalah laba setelah pajak dikurangi total diperoleh.
biaya modal tahunan. Apabila EVA
positif maka perusahaan telah berhasil Perspektif Pengukuran Kinerja
menciptakan kemakmuran, tapi bila Balance Scorecard
negatif maka nilai perusahaan berkurang Tidak mudah untuk menyepakati
akibat tingkat pengembalian yang ukuran apa yang dijadikan keberhasilan
dihasilkan lebih rendah daripada yang satu perusahaan, karena didalamnya
diisyaratkan. selalu ada unsur konflik antar bagian.

33
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Adapun 4 perspektif yang dikemukakan dalam tahapan ini berhubungan dengan


oleh Kaplan sesungguhnya haruslah profitabilitas. Dalam tahap harvest,
diikuti pemahaman mendalam saat merupakan tahap kematangan bisnis
perencanaan strategis dimulai. dimana perusahaan ingin memanen
Pemahaman ini harus dimulai dari investasi yang telah ditanamkan. Tujuan
identifikasi yang sesuai sehingga dapat keuangan menyediakan fokus pada
ditentukan apa yang menjadi tujuan dan tujuan dan ukuran dalam seluruh
kegiatan serta ukuran yang akan perspektif ukuran kinerja. Semua ukuran
diterapkan. Kumpulan kinerja tersebut harus merupakan sebuah hubungan sebab
terangkum dalam empat perspektif akibat yang berakhir pada peningkatan
sebagai berikut: kinerja keuangan. Kartu skor haruslah
menceritakan strategi, yang dimulai
A.Ukuran kinerja dari perspektif dengan tujuan keuangan jangka panjang,
keuangan dan kemudian dihubungkan dengan
Balanced scorecard proses keuangan, konsumen, proses
mempertahankan pengukuran keuangan, internal, dan pada akhirnya pekerja dan
dengan tujuan melihat kontribusi sistem yang dibutuhkan dalam tujuan
penetapan suatu strategi pada laba ekonomi jangka panjang.
perusahaan. Pada pengukuran kinerja Ukuran keuangan dan non
keuangan maka perusahaan harus keuangan bukanlah hubungan yang
mendeteksi keberadaan industri yang saling menggantikan, namun merupakan
dimilikinya. Menurut Kaplan ada tiga hubungan timbal balik yang saling
tahap perkembangan industri yaitu mempengaruhi. Ukuran kinerja
growth, sustain, dan harvest keuangan menunjukkan apakah strategi
(Kaplan:1996 : 48). Tahapan bisnis dan implementasinya mampu
growth merupakan tahap awal dalam memberikan nilai tambah dan
kehidupan perusahaan. Ciri-cirinya meghasilkan laba bagi perusahaan serta
produk atau jasa yang diproduksi peningkatan share holder value. Aspek
memiliki pertumbuhan potensial yang keuangan kemudian dipengaruhi oleh
signifikan. Bisnis dalam tahapan ini aspek non keuangan, demikian pula sisi
mungkin memiliki cash flow yang negatif nonkeuangan dipengaruhi oleh sisi
dan return on invest capital yang rendah. keuangan. Indikator yang diukur dalam
Investasi yang dibuat untuk masa depan perspektif ini antra lain yaitu peningkatan
mungkin menghabiskan lebih banyak kas pendapatan, efisiensi biaya, ROI.
daripada hasil yang rata-rata dapat
dihasilkan. Tujuan keuangan secara B.Ukuran kinerja dari perspektif
menyeluruh akan berupa persentase pelanggan
tingkat pertumbuhan dalam pendapatan Kepentingan pelanggan
dan tingkat pertumbuhan penjualan. digolongkan dalam hal berikut : waktu,
Perusahaan secara umum berada kualitas, kinerja dan layanan. Indikator
dalam tahapan sustain, dimana mereka yang diukur dalam perspektif ini yaitu :
masih tetap menarik investasi dan kepuasan konsumen, bertambahnya
reinvestasi tetapi dengan catatan mampu konsumen baru, pertumbuhan pangsa
menghasilkan pengembalian investasi pasar, mengurangi komplain pelanggan,
modal yang baik. Bisnis dalam tahap ini kecepatan respon terhadap permintaan
diharapkan untuk dapat mempertahankan konsumen, dan kualitas hubungan dengan
market share yang sudah ada dan konsumen. Baiknya hubungan dengan
mungkin menumbuhkan dari tahun ke konsumen memberi indikasi tingkat
tahun. Tujuan keuangan secara umum loyalitas konsumen terhadap produk

34
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

perusahaan, loyalitas meningkat apabila ketersediaan sarana, prasarana, dan


tingkat kepuasan tinggi, kepercayaan teknologi yang memadai. Kompetensi
konsumen dipicu dari meningkatnya dan komitmen personel ditentukan oleh
pelayanan yang diberikan perusahaan kualitas organisasi dalam mengorganisasi
kepada konsumen. sumber daya manusia. Menurut Kaplan
(1996 : 127) suatu organisasi bisnis
C.Ukuran kinerja dari perspektif sangat penting untuk memperhatikan
internal proses karyawan, memberi kesejahteraanya, dan
Kinerja perusahaan dari perspektif memeprhatikan pengetahuan mereka
interna proses yang diselenggarakan oleh karena hal ini akan meningkatkan kinerja
perusahaan adalah segala sesuatu yang perusahaan dari perspektif balanced
dilakukan perusahaan dalam usahanya scorecard yang lain.ada tiga indikator
memuaskan konsumen. Perusahaan harus yang perlu diperhatikan untuk melakukan
memilih proses dan kompetensi yang pengukuran dalam perspektif
menjadi unggulan dan menentukan pembelajaran dan pertumbuhan yaitu :
ukuran untuk menilai kinerja proses dan kemampuan karyawan, kemampuan
kompetensi tersebut. Sistem pengukuran sistem informasi, dan retensi karyawan
kinerja proses bisnis internal (motivasi, pemberian wewenang, dan
didefinisikan secara komplet sebagai penempatan karyawan).
rantai nilai yang dimulai dari proses
inovasi, dilanjutkan waktu produksi
(throughput) dan diakhiri dengan PEMBAHASAN
pelayanan purna jual. (Kaplan,1996 : 93).
Indikator yang diukur dalam perspektif Kerangka Balanced Scorecard pada
ini yaitu : kualitas, throughput, waktu UMKM
proses, dan biaya untuk layanan Kerangka Balanced Scorecard
purnajual. untuk UMKM menjelaskan secara garis
besar dari visi, tujuan strategis, ukran
D.Ukuran kinerja dari perspektif strategis dan indikator kinerja dari
pembelajaran dan pertumbuhan hubungan 4 perspektif balance scorecard
Kemampuan perusahaan dalam pada UMKM, dapat dilihat dalam
lingkungan bisnis yang selalu berubah Gambar 1.
sangat ditentukan oleh kompetensi dan
komitmen sumber daya manusia dan

35
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Gambar 1 Kerangka Balance Scorecard

Sistem Penilaian dan


Pengimplementasian Balanced
Scorecard pada UMKM
Merupakan sistem yang
melakukan langkah-langkah untuk Indikator mengurangi layanan purnajual
melakukan pengukuran atas kinerja
perspektif pad UMKM, antara lain
sebagai berikut:
Analisa Indikator Perspektif
Analisa Indikator Perspektif Pelanggan
Pembelajaran & Pertumbuhan Indikator Meningkatkan jumlah
pelanggan
Indikator Meningkatkan Keahlian
Karyawan

Indikator mengurangi jumlah komplain


pelanggan
Indikator Mempertahankan Retensi
Karyawan

Indikator Dalam perspektif keuangan


akan dianalisa mengenai:
Indikator Peningkatan pendapatan
Analisa Indikator Perspektif Internal
Proses

Indikator meningkatkan waktu proses


pelayanan

36
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Indikator Efisiensi biaya menggunakan Skala Likert mempunyai


kriteria dari sangat positif sampai sangat
negatif, seperti:

1. Kurang Sekali
2. Kurang
Penghitungan dan Pembobotan 3. Cukup
Balanced Scorecard pada UMKM 4. Baik
Yaitu dengan melakukan 5. Sangat Baik Sekali
pembobotan pada setiap perspektif,
sasaran strategik, ukuran hasil atas Berikut ini adalah skala
sasaran strategik yang diperoleh dari pengukuran menurut perspektif balance
wawancara dengan pihak internal pada scorecard sebagai berikut :
UMKM. Juga dilakukan perhitungan
untuk pengukuran kinerja UMKM Ukuran penilaian kinerja perspektif
melalui perhitungan perspektif, sasaran pembelajaran & pertumbuhan pada
strategik, tingkat pencapaian sasaran UMKM
strategik (Tingkat Pencapaian Tujuan)
atau disebut juga TPT. Dan langkah Indikator meningkatkan keahlian
terakhirnya adalah melakukan karyawan
pengukuran kinerja keseluruhan Untuk ukuran penilaian kinerja dari
perusahaan atas penghitungan – indikator meningkatkan keahlian
penghitungan tersebut. karyawan sebagai berikut (Tabel 1):
Menurut Niven, P. R (2002:45)
Tabel 1.
menyatakan bahwa, “pembobotan untuk Ukuran Indikator Meningkatkan keahlian
perspektif, sasaran strategik, ukuran lead karyawan
indicator berdasarkan pada penilaian dan
pengalaman dari perusahaan atas setiap
perspektif tersebut”. Dan menurut
Tunggal, A.W. (2009:111) menyatakan
bahwa, “untuk masing-masing target,
ukuran sasaran strategik (measure of
performance) perlu dilakukan
perhitungan bobot (weight)”. Menurut
Sugiyono (2006) menyatakan bahwa, Indikator Mempertahankan Retensi
“untuk melakukan pengumpulan data Karyawan
melalui kuesioner, peneliti akan Untuk ukuran penilaian kinerja dari
menggunakan instrumen yang berupa indikator mempertahankan retensi
skala pengukuran. Skala pengukuran karyawan disajikan dalam tabel penilaian
merupakan kesepakatan yang digunakan kinerja indikator mempertahankan retensi
sebagai acuan untuk menentukan panjang karyawan sebagai berikut (Tabel 2):
dan pendeknya interval dalam alat ukur.
Salah satu skala pengukuran yang
dipergunakan dalam teknik pengumpulan
data secara kuesioner adalah Skala
Likert. Skala ini digunakan untuk
mengukur sikap, pendapat, persepsi
sekelompok orang tentang fenomena
sosial. Jawaban setiap instrumen yang

37
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Tabel 2. Tabel 4.
Ukuran Indikator Mempertahankan retensi Ukuran Indikator Mengurangi layanan purnajual
karyawan

Ukuran penilaian kinerja perspektif


pelanggan pada UMKM
Ukuran penilaian kinerja perspektif
internal proses pada UMKM Indikator Meningkatkan jumlah
pelanggan
Indikator meningkatkan waktu proses Ukuran penilaian kinerja dari
pelayanan indikator meningkatkan jumlah
Ukuran penilaian kinerja dari pelanggan disajikan dalam tabel
indikator meningkatkan waktu proses penilaian kinerja indikator meningkatkan
pelayanan disajikan dalam tabel ukuran jumlah pelanggan sebagai berikut (Tabel
kinerja indikator meningkatkan waktu 5):
proses pelayanan sebagai berikut (Tabel Tabel 5.
Ukuran Indikator Meningkatkan jumlah
3): pelanggan

Tabel 3.
Ukuran Indikator Meningkatkan waktu proses
pelayanan

Indikator mengurangi jumlah


komplain pelanggan
Ukuran penilaian kinerja dari
Indikator mengurangi layanan
indikator mengurangi jumlah komplain
purnajual pada UMKM
Penilaian kinerja indikator pelanggan disajikan dalam tabel
mengurangi layanan purnajual disajikan penilaian kinerja indikator mengurangi
dalam tabel penilaian kinerja indikator jumlah komplain pelanggan sebagai
layanan purnajual sebagai berikut (Tabel berikut (Tabel 6):
4) :
Tabel 6.
Ukuran Indikator Mengurangi jumlah komplain
pelanggan

38
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Ukuran penilaian kinerja keseluruhan


Ukuran penilaian kinerja perspektif perspektif pada UMKM
keuangan pada UMKM Untuk penilaian kinerja konsolidasi
masing-masing perspektif balance
Indikator peningkatan pendapatan scorecard berupa tabel nilai kinerja
Ukuran penilaian kinerja dari balance scorecard sebagai berikut (Tabel
indikator peningkatan pendapatan 9):
disajikan dalam tabel penilaian kinerja
indikator peningkatan pendapatan Tabel 9.
sebagai berikut (Tabel 7) : Ukuran Indikator kinerja masing-masing
perspektif
Tabel 7.
Ukuran Indikator peningkatan pendapatan

Kajian Analisis kinerja UMKM


dengan menggunakan Metode Balance
Indikator Efisiensi biaya Scorecard
Untuk ukuran penilaian kinerja Secara umum jika UMKM
dari indikator efisiensi biaya disajikan menggunakan balance scorecard sebagai
dalam tabel penilaian kinerja indikator panduan untuk menilai kinerja dapat
efisiensi biaya sebagai berikut (Tabel 8) : disajikan sesuai contoh tabel (Tabel 10)
berikut ini :
Tabel 8.
Ukuran Indikator Efisiensi Biaya

39
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Tabel 10.
Contoh Hasil Kajian Analisis Kinerja UMKM dengan menggunakan Balance Scorecard

Tabel diatas hanyalah contoh saja pada perspektif pembelajaran dan


sehingga data yang digunakan bukanlah pertumbuhan adalah Sangat Baik.
data sebenarnya, sementara data dapat 3. Untuk perspektif pelanggan, dengan
disesuaikan dengan keadaan sebenarnya indikator meningkatkan jumlah
pada masing-masing UMKM. Jika dilihat pelanggan tolak ukurnya adalah 2,
dari tabel diatas, maka dapat dijelaskan sementara indikator mengurangi
sebagai berikut : jumlah komplain tolak ukurnya
1. Untuk perspektif pembelajaran dan adalah 5, sehingga dirata-ratakan
pertumbuhan, dengan indikator menjadi 3,5 sehingga kinerja pada
meningkatkan keahlian karyawan perspektif pembelajaran dan
tolak ukurnya adalah 3, sementara pertumbuhan adalah Cukup Baik.
indikator mempertahankan retensi 4. Untuk perspektif keuangan, dengan
karyawan tolak ukurnya adalah 4, indikator meningkatkan pendapatan
sehingga dirata-ratakan menjadi 3,5 tolak ukurnya adalah 4, sementara
sehingga kinerja pada perspektif indikator efisiensi biaya tolak
pembelajaran dan pertumbuhan ukurnya adalah 2, sehingga dirata-
adalah Cukup Baik. ratakan menjadi 3,5 sehingga kinerja
2. Untuk perspektif internal proses, pada perspektif pembelajaran dan
dengan indikator meningkatkan pertumbuhan adalah Cukup Baik.
waktu proses layanan tolak ukurnya 5. Dari hasil diatas yang penilaian
adalah 4, sementara indikator kinerja nya Kurang Baik adalah
mengurangi layanan purna jual tolak pada perspektif pelanggan yaitu
ukurnya adalah 5, sehingga dirata- meningkatkan jumlah pelanggan dan
ratakan menjadi 4,5 sehingga kinerja efisiensi biaya sehingga harus

40
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

dirubah strateginya, sementara yang pelanggan, internal proses dan


sangat baik adalah menggurangi pembelajaran dan pertumbuhan.
purna jual dari ratusan banyaknya Tujuan dan pengukuran Balanced
pelanggan maka hanya 5 orang saja scorecard bukan hanya penggabungan
(kurang dari 20%) dan itu masih dari ukuran keuangan dan non keuangan
sangat baik, sedangkan mengurangi melainkan merupakan hasil dari suatu
jumlah komplain juga sama dari proses atas bawah (top-down)
ratusan banyaknya pelanggan hanya berdasarkan misi dan strategi dari suatu
5 orang saja (kurang dari 20%) yang unit usaha. Misi dan strategi tersebut
komplain sehingga hasilnya Sangat harus dapat diterjemahkan dalam tujuan
Baik. dan pengukuran yang lebih nyata. Dalam
6. Secara perhitungan diatas jika proses perumusan misi dan visi
dianalisis secara total mendapatkan organisasi harus dilakukan secara
hasil 3,7 maka contoh UMKM ini bersama-sama dengan budaya dan tujuan
penilaian kinerjanya adalah Baik. (goal) organisasi sehingga dapat
memberi motivasi kepada organisasi itu
sendiri guna mencapai tujuan organisasi.
PENUTUP Visi menggambarkan akan menjadi apa
suatu organisasi di masa depan. Ia
Kesimpulan bersifat sederhana, menumbuhkan rasa
Usaha Mikro Kecil Menengah wajib, memberikan tantangan, praktis
(UMKM) sebagai sebuah organisasi dan realistik, dan ditulis dalam satu
dituntut memiliki kinerja yang baik. kalimat pendek. Misi menjelaskan
Kinerja menjadi isu dunia saat ini. Hal lingkup, maksud atau batas bisnis
tersebut terjadi sebagai konsekuensi organisasi, yaitu kebutuham pelanggan
tuntutan masyarakat terhadap kebutuhan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi,
akan pelayanan prima atau pelayanan siapa dan di mana; serta produk inti apa
yang bermutu tinggi. Mutu tidak yang dihasilkan, dengan teknologi inti
terpisahkan dari standar, karena kinerja dan kompetensi inti apa. Misi ditulis
diukur berdasarkan standar. Melalui sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur
kinerja, diharapkan dapat menunjukkan misi meliputi produk inti, kompetensi
kontribusi profesionalnya secara nyata inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud
dalam meningkatkan mutu pelayanan dengan produk inti adalah barang atau
yang berdampak terhadap pelayanan jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh
secara umum pada organisasi tempatnya pelanggan, berupa komponen kunci
bekerja, dan dampak akhir bermuara dilindungi hak paten dan menghasilkan
pada kualitas hidup dan kesejahteraan laba terbesar. Kompetensi inti adalah
masyarakat. kemampuan kunci yang dimiliki
Agar kinerja dari UMKM itu baik organisasi dalam menghasilkan produk
maka diperlukan alat ukur untuk inti. Sedang teknologi inti adalah know-
mengetahui sejauhmana tingkat how, perangkat keras dan perangkat
keberhasilan kinerja dari UMKM itu lunak yang menjadi basis kompetensi
sendiri. Salah satu alat untuk mengukur inti. Tujuan strategis adalah pernyataan
kinerja adalah dengan menggunakan tentang apa yang akan diwujudkan
balance scorecard. Balance scorecard sebagai penjabaran visi organisasi.
adalah alat ukur strategi kinerja Balance scorecard adalah suatu
perusahaan yang terintegrasi dalam 4 mekanisme sistem manajemen yang
perspektif yaitu perspektif keuangan, mampu menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tindakan nyata di

41
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

lapangan. Balance Scorecard adalah DAFTAR PUSTAKA


salah satu alat manajemen yang telah
terbukti telah membantu banyak Anthony, RN & Govindarajan, Sistem
perusahaan / UMKM dalam Pengendalian Manajemen,
mengimplementasikan strategi bisnisnya. Salemba Empat, Jakarta, 2005
Balance Scorecard ini diharapkan dapat
menghasilkan keputusan strategis untuk Bambang Wahyudi, Manajemen Sumber
meningkatkan kinerja UMKM. Daya Manusia, Sulita, Bandung,
Balance scorecard akan mengukur 2002
dalam 4 perspektif, yaitu perspektif
keuangan yakni mengenai Peningkatan Brigham, EF & Houston, Dasar-Dasar
pendapatan dan efisiensi biaya. Dalam Manajemen Keuangan, Salemba
perspektif pelanggan akan diukur Empat, Jakarta, 2006
mengenai peningkatan jumlah pelanggan
dan mengurangi jumlah komplain Gasperz, Balance Scorecard dengan Six
pelanggan. Dalam perspektif internal Sigma untuk Organisasi Bisnis dan
proses akan dianalisa mengenai Pemerintah, Gramedia Pustaka
meningkatkan waktu proses pelayanan Utama, Jakarta2002
dan efisiensi layanan purna jual. Dalam
perspektif pembelajaran dan petumbuhan Hasibuan, Malayu SP, Manajemen
akan dianalisa mengenai meningkatkan Sumber Daya Manusia, Bymi
keahlian karyawan dan mempertahankan Aksara, 2008
retensi karyawan.
Dari contoh kajian analisis kinerja Hariandja, Marihot Tua, Manajemen
dengan menggunakan metode balance Sumber Daya Manusia Pengadaan,
scorecard pada pembahasan diatas maka Pengembangan,Pengkompensasian
hasilnya adalah penilaian kinerja yang dan Peningkatan Produktivitas
Kurang Baik adalah pada perspektif Pegawai, Grasindo, Jakarta, 2008
pelanggan yaitu meningkatkan jumlah
pelanggan dan efisiensi biaya sehingga Kaplan, Robert S dan David P. Norton,
harus dirubah strateginya, sementara Lingking the Balance Scorecard to
yang sangat baik adalah menggurangi Strategy, Manajemen Review
purna jual dari ratusan banyaknya Vol.39 No.1, California, 1996
pelanggan maka hanya 5 orang saja
(kurang dari 20%) dan itu masih sangat Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan
baik, sedangkan mengurangi jumlah Kinerja Berbasis Balance
komplain juga sama dari ratusan Scorecard, YKPN, Yogyakarta,
banyaknya pelanggan hanya 5 orang saja 2007
(kurang dari 20%) yang komplain
sehingga hasilnya Sangat Baik. Secara Mangkunegara, Evaluasi Kinerja Sumber
perhitungan diatas jika dianalisis secara Daya Manusia, Refika Aditama,
total mendapatkan hasil 3,7 maka contoh Bandung, 2005
UMKM ini penilaian kinerjanya adalah
Baik. Munawir, Analisa Laporan Keuangan,
Liberty, Yogyakarta, 2004

Mulyono, Heru, Anna Wulandari,


Penelitian Metode & Analisis, CV
Agung, Semarang, 2010

42
JURNAL LENTERA BISNIS Vol .6 No 2, November 2017

Niven, Balance Scorecard Step-By-Step


Maximility Performance and
Maintaining Result, Wiley & Sond
Inc, New York, 2002

Sastrohadiwiryo, Siswanto, Manajemen


Tenaka Kerja Indonesia, Bumi
Aksara, Jakarta, 2008

Sinamora, Henry, Manajemen Sumber


Daya Manusia, STIE YKPN,
Yogyakarta, 2004

Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis,


Alpabeta, Bandung, 2006

Rangkuti, Freddy, SWOT Balance


Scorecard, Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta, 2013

Tika, MP, Budaya Organisasi dan


Peningkatan Kinera Perusahaan,
Bumi Aksara, Jakarta, 2006

Tunggal, AW, Intisari Manajemen


Strategik, Harvarindo, Jakarta,
2003

Yuwono, Sukarno, Ichsan, Petunuk


Praktis Penyusunan Balance
Scorecard, Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta, 2007

Wahyuni, E.HS , T , Tangkilisan,


Balance Scorecard untuk
Manajemen Publik, YPAI,
Yogyakarta, 2005

Umar, Husen, Strategic management in


action, gramedia pustaka utama,
Jakarta, 1999

43

You might also like