CAPÍTULO XXII

Otras Técnicas para la mejora

Además de todas las técnicas mencionadas en los capítulos anteriores, hay

autores que hacen referencia a otras como Kaizen, Justo a Tiempo, Reingeniería,
Benchmarking, Poka Yoke, el Modelo Heskett, el Modelo Kano, la Flor del
Servicio, Seis Sigma, TRIZ, Balanced Score Card (BSC) y el Modelo de Porter.
De todas ellas se presenta una síntesis que cubre los aspectos más relevantes.

Kaizen
La palabra de origen japonés kaizen significa “mejoramiento progresivo” que
involucra a todos los que participan en una organización, incluyendo gerentes y
empleados. Su mensaje es que no debe pasar un día sin que se haga una mejora
en la organización.
El kaizen es diferente de innovación, pues ésta implica una mejora drástica en el
estado de las cosas; es decir, esfuerzos progresivos para obtener pequeñas
mejoras. Su punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad y
esto implica reconocer los problemas. Una vez hecho esto, se soluciona y para
consolidar el nuevo nivel, se estandariza (Imai, 2008).
La calidad está asociada no sólo con los productos y servicios, sino con la forma
en que la gente trabaja, cómo opera las máquinas y cómo se manejan los
sistemas y procedimientos (Imai, 2008).
Además se toman en cuenta las sugerencias de mejora que haga el empleado; de
hecho, forman parte de la revisión del desempeño de su supervisor. Se requiere
una nueva clase de liderazgo, basado en la experiencia y las convicciones
personales y no en la autoridad, la edad o el rango de las personas. La técnica
kaizen orienta al proceso y a las personas, antes que a los resultados. Por su
parte la innovación se orienta a la tecnología y al dinero (Imai, 2008).
Con esta técnica se trabajan datos estadísticos de los procesos y no por medio de
sentimientos o corazonadas. Por eso las compañías japonesas hablan con datos y

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prestan mucha atención a la recopilación y manejo de los mismos, así como al
aprendizaje de las técnicas y herramientas estadísticas (Imai, 2008).
El entrenamiento de las personas es parte fundamental de la cultura japonesa y en
kaizen no es la excepción.
El kaizen implica muchos aspectos como el de producción con cero defectos,
orientación al cliente, sistemas kanban —literalmente tarjetas de instrucción—,
justo a tiempo, mejora continua, disciplina en el lugar de trabajo, sistema de
sugerencias, relaciones cooperativas entre la administración y los trabajadores,
actividades en grupos pequeños y desarrollo de nuevos productos, entre otras
(Imai, 2008).

Metodología de las 5 S
La metodología de las 5 S forma parte del kaizen. Las 5 S son:
1. Seiri (Enderezar). Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario; eliminar lo
innecesario como trabajo en proceso, herramientas, maquinaria que no se
ocupa, productos defectuosos y documentos.
2. Seiton (Ordenar). Si las cosas están ordenadas, estarán listas para cuando
se necesiten, no así si están en desorden, pues se consume mucho tiempo
en encontrarlas.
3. Seiso (Limpieza). Mantener limpio el lugar de trabajo.
4. Seiketsu (Aseo personal). Hacer un hábito del aseo personal, hay que
empezar con la persona misma.
5. Shitsuke (Disciplina). Seguir los procedimientos en el taller.
Kaizen —a diferencia de otras metodologías administrativas— ve los problemas
como oportunidades de mejora y no como algo que hay que ocultar o ignorar. De
aquí ha nacido el término warusa-kagen, que se refiere a cosas que sin ser
problemas, no están del todo bien y si se dejan, llegan a convertirse en verdaderos
problemas. Además si se atienden en una fase temprana, es mucho más fácil su
solución. Los problemas, por su parte, deben expresarse en términos de cifras
objetivas para que puedan atacarse en forma realista (Imai, 2008).

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El kaizen ha convertido el ciclo tradicional de Deming PHRA (Planear, Hacer,
Revisar y Actuar) en otro distinto, el EHRA (Estandarizar, Hacer, Revisar y Actuar),
con lo cual la mejora se convierte en algo cotidiano, pues sin estándares no hay
mejoramiento. Una vez establecido un nuevo estándar, la administración introduce
la disciplina para cumplirlo (Imai, 2008).
Las oportunidades para la mejora se dan en todos lados; pueden iniciar con la
observación en el trabajo de los empleados, especialmente utilizados en los
nuevos sistemas de manufactura Justo a tiempo y kanban. Se preocupa por los
trabajadores y que éstos obtengan nuevos conocimientos y habilidades durante
toda su vida laboral, lo cual enriquece su vida profesional; de ahí que en Japón los
empleos sean de por vida, muy diferente a la cultura occidental.
En Japón hacen menos diferencias entre las clases trabajadoras que en Occidente
y la comunicación se da en ambos sentidos, lo cual lleva a un ambiente propicio
para la cooperación. De manera similar, cuando se logran mejoras en
productividad, sus frutos se reparten en forma equitativa entre la administración,
los trabajadores y los consumidores (Imai, 2008).
Además es importante la administración funcional transversal, que forma parte del
control total de calidad y cuyas metas son la calidad, el costo y la entrega (Imai,
2008). Otro aspecto de la cultura laboral japonesa es que la administración no sólo
involucra a la tecnología, sino también al corazón humano y por eso sus esfuerzos
se dirigen a elevar el nivel de satisfacción del empleado en el sitio de trabajo.
En Occidente los problemas laborales y administrativos se resuelven dentro del
marco que establecen los contratos, mientras que en Japón, se basan en la
confianza mutua y el entendimiento (Imai, 2008).
El kaizen sólo puede prosperar si la alta administración tiene interés genuino en
ello y es quien se encarga de su introducción y dirección, pero las sugerencias
caminan en sentido opuesto: de abajo hacia arriba.
Con esta técnica es habitual minimizar o eliminar las bandas transportadoras,
mantener un inventario mínimo, eliminar el trabajo pesado, usar herramientas e
instalaciones con eficiencia máxima y mantener una mentalidad abierta.

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Otro aspecto importante es el del mantenimiento productivo total (MPT), dirigido a
las mejoras del equipo y su objetivo es maximizar la efectividad con un sistema de
mantenimiento preventivo que cubra toda su vida útil. En el MPT se enfatizan
conceptos básicos sobre la forma como operan las máquinas, la manera de darles
mantenimiento y la limpieza de los espacios de producción (Imai, 2008).
Todos los esfuerzos de kaizen se resumen en tres palabras: satisfacción del
cliente, que se mide en términos de calidad, costo y programación (Imai, 2008).

Justo A Tiempo
El sistema justo a tiempo (JAT) nació en la empresa automotriz japonesa Toyota
en la década de 1970 y se extendió a todo el mundo tras mostrar su efectividad
como un sistema mejorado para la manufactura de productos. Recientemente ha
aparecido el sistema de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) que aplica
muchas de las ideas y conceptos de esta técnica.
Su filosofía parte de la idea de eliminar cualquier tipo de desperdicio en cualquiera
de las actividades que se realizan en la organización, desde las compras y hasta
la entrega del producto al cliente o al usuario. Esto implica utilizar los recursos
mínimos necesarios para llevar a cabo todas las actividades.
En el JAT hay tres componentes básicos para eliminar el desperdicio (Hay, 1995):
1) imponer equilibrio, sincronización y flujo uniforme en el proceso de fabricación;
2) Implementar una nueva actitud de la empresa hacia la calidad: “hacerlo bien la
primera vez”, y 3) la participación de los empleados.
Consta de los siguientes elementos para su implementación (Hay, 1995):
 Su filosofía propia. Eliminar el desperdicio, que es todo lo que no añade valor
para el cliente. Según Toyota, desperdicio es todo lo que sea diferente a la
cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la producción. Los recursos mínimos absolutos pueden ser:
un solo proveedor, si tiene la capacidad suficiente; nada de personas, espacio
o equipo dedicados a rehacer piezas defectuosas; nada de existencias de
seguridad; cero tiempo de producción en exceso; nadie dedicado a hacer
tareas que no agregan valor.

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 En el sistema de producción JAT, el eslogan de Toyota es: “hacer la cantidad
mínima posible, en el último momento posible y la eliminación de existencias”.
La línea de ensamble debe tener equilibrio, sincronización y flujo, para evitar
recuentos de piezas y almacenamientos, actividades que no agregan valor.
Acelerar la línea de producción ocasiona muchos trastornos al equilibrio,
sincronización y flujo de la línea. La figura XXII.1 muestra una línea no
equilibrada y otra equilibrada:
Figura XXII.1. Dos líneas de ensamble:
la primera equilibrada y la segunda no equilibrada

Fuente: Elaboración propia

 En el sistema de producción JAT son imperativos: agilizar el alistamiento de

las máquinas, hacer las operaciones coincidentes en la celda de fabricación,
eslabonar las operaciones dentro de un sistema de halar, tener calidad en la
fuente —esto es hacer las cosas bien la primera vez en todas las áreas de la
organización— y eliminar las existencias de seguridad, pues éstas sólo
esconden los problemas.
 El proceso debe estar equilibrado, esto es más importante que la rapidez. Hay
dos ideas: el tiempo de ciclo, que se refiere al ritmo de producción; y la carga
nivelada, vinculada a la frecuencia de producción. El tiempo de ciclo es una

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 medida del índice de la demanda de artículos y la producción debe ser igual a
la demanda; el tiempo de ciclo se pone en marcha desde la última operación
que será darle a los clientes lo que necesitan y de ahí ir en el proceso de
producción recursivamente hasta llegar a la primera operación, manteniendo
un flujo sostenido, sin cuellos de botella o acumulaciones.
 Debe tomarse una demanda que cubra una cantidad determinada de tiempo y
dividirla entre el número de días hábiles, para hallar la cantidad diaria que
deba producirse con una producción uniforme que incluya al proveedor.
 Para que haya suficiente flexibilidad se necesita que la línea esté ordenada,
de modo que permita acomodar cuadrillas de tamaño variable y si sobran
operarios, cambiarles el trabajo logrando un puesto más flexible y capacitarles
de forma constante y en periodos largos para que cumplan diversas tareas
que exigen diferentes destrezas.
 Si el artículo se produce a diario, los tiempos de alistamiento de las máquinas
deben reducirse y ser más frecuentes.
 Al nivelar la carga hay otros beneficios: se mejora en la curva de aprendizaje
para una producción diaria; hay mayor flexibilidad para combinar productos
pues se producen a diario; se reduce el inventario, ya que está en proporción
directa al tamaño del lote a fabricar; hay tiempos de producción más cortos y
se mejora la calidad, pues todas las operaciones se hacen repetitivas y por
ende, más parejas.
 Para alistar las máquinas en un tiempo mínimo, es posible hacerlo en
cualquier máquina sin incurrir en costos excesivos, también es posible que el
alistamiento lo hagan personas que no sean especialistas. Las reglas básicas
para agilizar este paso se plantean en forma de preguntas: 1) ¿Qué se está
haciendo? Simplificar los alistamientos, no evitarlos; medir el tiempo haciendo
énfasis en los tiempos muertos; el tiempo de alistamiento transcurre desde
que se produce la última pieza buena hasta que se fabrique la pieza de la
siguiente corrida; el tiempo de alistamiento debe reducirse 75% sin incurrir en
costos significativos; 2) ¿Por qué se está haciendo? No se busca una
reducción para despedir personal, ni para producir más, sino para reinvertir el

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 tiempo ahorrado en alistamientos más frecuentes por el hecho de fabricar
lotes más pequeños; y 3) ¿Quién lo está haciendo? Los empleados con
trabajo en equipo. El papeleo administrativo y todo lo que interrumpa el
alistamiento es consumo de tiempo innecesario, pues no se relaciona con la
maquinaria, ni con los métodos de montaje de los accesorios, sino con la
organización y programación, entonces hay que organizar y sincronizar para
aprovechar mejor a los operarios y que éstos sientan que el proceso es algo
propio y hay más ideas para reducir el tiempo, con la ayuda adecuada de dos
a cuatro alistadores, quienes deberán estar apoyados por personal de
ingeniería.
 Hay siete pasos del alistamiento: 1) la administración debe aceptar todas las
reglas básicas, 2) elección de un alistamiento, tanto de la máquina como del
cambio a mejorar, 3) elección de los miembros del grupo y su jefe, 4)
capacitación al grupo, 5) documentación en videocinta del alistamiento de la
máquina, 6) análisis de la cinta en detalle, y 7) poner en práctica las ideas
para agilizar el alistamiento. Al grabar en videocinta puede haber algunos
inconvenientes, pues un fenómeno bajo observación suele alterarse por el
hecho mismo de ser observado.
 Hay cuatro tipos de actividades de alistamiento: 1) Interna-Externa. La
actividad interna es aquella que sólo puede hacerse con la máquina detenida, y
la externa es cuando la máquina está inactiva, aún cuando no haya motivos
para esto. La regla es que si es posible hacer la actividad con la máquina
andando, deberá hacerse y aún cuando el costo es importante, lo que más
atención requiere es el tiempo muerto de la máquina. 2) Ajustes. La meta es
eliminarlos y en el alistamiento no debe dañarse ninguna pieza; para los
ajustes se usan muchos mecanismos como topes, ganchos, muescas o
pasadores de resortes. 3) Sujeción. Hay que analizar los métodos, para no
perder tanto tiempo aflojando, apretando, sujetando y soltando. Las roscas son
ideales para fijar de manera permanente, pero no de forma temporal, para esto
hay palancas, pestillos, cuñas y otros mecanismos. Se busca eliminar las
herramientas y un método con menos movimientos. 4) Solucionar los

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 problemas. Hay que llegar a la raíz de los problemas preguntándose el por qué
de ellos.
 Las fábricas tradicionales se organizan por departamentos especializados,
mientras que en las celdas JAT la fabricación se organiza por productos y no
por funciones. Para conocer si existe una celda JAT se prueba: 1) si el
producto fluye cada vez de una máquina a otra, y 2) si se tiene la flexibilidad
para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de tamaño
variable.
 Una vez establecida la celda de trabajo JAT conviene formularse dos
preguntas: 1) ¿Qué necesita entregar la celda en un periodo dado de
producción?, y 2) ¿Cuántos operarios se necesitan en la celda para entregar
el volumen de producto requerido?
 En una celda JAT un mismo operario maneja varias máquinas diferentes sobre
la misma pieza, pasando ésta de una operación a otra en secuencia de una
cada vez y puede dedicarse parcialmente una máquina a una celda de trabajo
durante una parte del día, o bien creando celdas temporales, si las máquinas
son pequeñas y fáciles de trasladar.
 En la celda JAT se maneja el concepto del operario en movimiento, que
beneficia la salud del trabajador y mantiene su mente despierta; al estar de
pie, aumenta su alcance de manera considerable y también su flexibilidad.
Además puede sacar el material de la primera máquina y colocarla al mismo
tiempo y de manera directa en la siguiente, no hay que ocupar a otros
empleados, ni almacenar artículos, además se elimina la inspección, la cual no
agrega valor (véase figura XXII.2).
 El ordenamiento flexible es otro de los conceptos del JAT. Hay que hacer
flexible el tamaño de la cuadrilla, la Línea en U es una solución, ya que
posibilita la producción de diferentes volúmenes de artículos y la idea es que
cada persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el máximo de
trabajo posible, pues en línea recta se dificulta repartir el trabajo de seis
operarios en tres y además los operarios quedan distanciados, lo cual genera
barreras entre ellos y dispersa el trabajo, mientras que en la línea en U el

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 operario no se limita a la operación anterior ni a la siguiente, ya que puede
moverse o girar hasta 360 grados, lo cual le permite asumir la totalidad de
cualquier tarea que quede a su alcance.

Fuente: Hay (1995)

 Si una máquina falla, se para la línea y se trata de solucionar de inmediato el

problema de raíz. Esto no significa una mala noticia, pues hay dos escenarios
peores: fabricar piezas defectuosas y no resolver el problema de raíz, dado
que hay existencias.
 Los sistemas de Halar son métodos de producción que eslabonan las
operaciones, iniciando por la última (lo que se entrega al cliente) y de ahí en
marcha regresiva por el proceso hasta llegar al proveedor, opuesto al sistema
de fabricación tradicional, donde el producto se empuja del inicio del proceso
hacia el final del mismo. La última operación le pide a la anterior que le
suministre otro artículo, tan pronto haya despachado el anterior. También se le
conoce como sistema Kanban.
 La idea se tomó de los supermercados, pues ahí quien determina lo que hará
es el cliente, quien toma pequeñas cantidades de los artículos que necesita y
los empleados del supermercado reponen lo que falta en los estantes, no hay
órdenes de compra, la instrucción es ver lo que falta y reponerlo. En la
industria los japoneses aplicaron el mismo concepto, comenzando por la
última operación y en sentido retrospectivo hasta llegar a la primera tarea y la

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 última operación que se hace al producto le pide a su antecesora que le
suministre lo que le va haciendo falta. La figura XXII.3 muestra un típico
diagrama de un sistema de halar.

Fuente: Hay (1995)

 Los sistemas de halar ayudan a eliminar las actividades que no agregan valor
y a reducir los inventarios.
 En Toyota cualquier recipiente que contenga órdenes de producción por una
cantidad de 10% de lo que se fabrica diario requiere autorización de la
gerencia. Para que la cadena de operaciones eslabonadas no se rompa, se
requiere que la producción sea continua y regular.
 El JAT perfecto no requiere señales kanban, ya que las piezas fluyen de
máquina a máquina a la velocidad de la demanda del cliente, sin necesidad de
señales.
 Las señales kanban se requieren cuando: el ensamble final se hace en un
edificio y el subensamble en otro; si una operación precedente toma más
tiempo que el departamento usuario para alistar sus máquinas; si una máquina
se usa en varias celdas de trabajo; si una máquina requiere mantenimiento

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 difícil que podría paralizar las celdas de trabajo; si hay problemas de calidad,
cuellos de botella u obstáculos al flujo ágil de las operaciones.
 Se han hecho varios diseños de las tarjetas kanban, legibles y originales en
los sitios de trabajo, como pelotas de ping pong de colores, cinta adhesiva de
colores y otras. Para que funcione este sistema se requiere fabricar lotes
pequeños y tener tiempos cortos de alistamiento de las máquinas, aplicables
en la manufactura de productos similares o diferentes.
 El JAT también incluye las compras justo a tiempo; la meta es eliminar
desperdicios, pues una empresa no puede ser de clase mundial si no ha
formado una verdadera sociedad con sus proveedores y ha establecido con
ellos adelantos en calidad, en tiempos de producción y en costos. Los
sistemas tradicionales de compra tienen muchas actividades que no agregan
valor, por ejemplo, la emisión de órdenes de compra, los informes de recibo, la
facturación, el almacenamiento de los artículos, entre otras; por eso en las
compras JAT se elimina la inspección de llegada, pues la calidad está
asegurada previamente con los proveedores, para ello hay que asignar
personal de la propia empresa para trabajar con el del proveedor; con esto
cambia la relación tradicional antagónica entre comprador y vendedor.
 Hay cuatro elementos básicos de las compras JAT: (1) relaciones con el
proveedor a largo plazo, basadas en la confianza mutua; (2) establecimiento
de relaciones ganar-ganar con los proveedores; (3) tener un número menor de
proveedores; y (4) mejores proveedores.
 Hay cinco factores para la selección del proveedor único: (1) la calidad del
proveedor; (2) la voluntad para trabajar pactadamente; (3) la idoneidad
técnica; (4) localización geográfica y (5) el precio del artículo que se adquiere.
 En las compras JAT el comprador y el proveedor trabajan conjuntamente para
rebajar el costo del material que se negocia, sin disminuir el beneficio del
segundo; ambos aprovechan los conocimientos técnicos del otro para su
propia causa y se puede ayudar al proveedor para que implemente el JAT en
su proceso y en el diseño de nuevos productos. Si el comprador tiene un

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 programa de compras imprevisible, el proveedor tendrá que acumular
existencias.
 Lo que posibilita el JAT es la calidad en la fuente y para pasar de la evaluación
a posteriori a la prevención a priori se necesitan tres pasos: (1) definir los
requisitos del artículo a fabricar, pues calidad es cumplir con los requisitos y no
la perfección; además como hay clientes internos y externos, es necesario que
existan relaciones de calidad total entre empleados-clientes, empleados-
proveedores y entre los mismos empleados. Los japoneses consideran que si
algo resulta difícil de fabricar, es porque ha sido mal diseñado. (2) Controlar el
proceso de fabricación con la participación de los operarios, capacidad de
solucionar problemas con la recopilación de datos, utilizar todos los medios
posibles de diagnóstico para hallar la causa de los problemas y no hacerlo a
escopetazos, pues sólo 15% de los problemas requiere personal altamente
calificado para su resolución. (3) Mantener el proceso bajo control, que incluye
tres aspectos: la participación de los operarios, el control estadístico del
proceso (CEP) y la autoprotección. El papel del operario debe ampliarse para
que incluya el control del proceso y el control de los operarios tiene tres
elementos: especificaciones claras, mecanismos de realimentación como
gráficos de control y la capacidad para tomar medidas correctivas, en caso de
ser necesarias. La autoprotección consiste en encontrar cómo elaborar el
producto correctamente, hay accesorios de auto verificación que no se apagan
si el montaje no está correcto (poka yokes).
 El JAT aporta a la calidad tres elementos: realimentación inmediata, operación
más lenta e interrupción del proceso. En la realimentación inmediata, un
problema de calidad se detecta en minutos y disminuyen los artículos
defectuosos en más de 90%. Al hacer la operación más lenta —al ritmo de la
demanda—, el proceso se hace más previsible, hay menos defectos, menos
variabilidad, menos fallas de los equipos y mayor duración de las
herramientas. Que el proceso se interrumpa al haber problemas es una
ventaja, pues se buscan soluciones y no se fabrican productos defectuosos.

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 El JAT impone nuevas prácticas de mantenimiento, como el preventivo —sólo
una parte—, y el productivo total (MPT), el elemento más importante que
enfatiza en prevenir averías de la maquinaria. Consta de seis partes:
participación del operario, selección de equipos, mantenimiento correctivo,
mantenimiento preventivo, mantenimiento contra averías y llevar registros. El
operario participa advirtiendo los problemas, en la limpieza y la lubricación de
las máquinas y en la selección de los equipos, basados en los costos del ciclo
de vida, que incluyen el mantenimiento y el alistamiento El mantenimiento
correctivo se refiere al cambio en los equipos para la mejora continua, a fin de
hacerlos más eficientes. En el mantenimiento contra averías se capacita al
operario en primeros auxilios, en técnicas más complejas y en solución de
problemas. Los operarios deben participar activamente en los registros de los
equipos para tomar decisiones sobre la selección de nuevos equipos.
Para que el JAT sea exitoso debe haber una decidida participación y convicción de
parte de la alta administración (Hay, 1995).

Reingeniería
El nacimiento de la reingeniería se remonta a principios del siglo XX, cuando un
joven oficial de artillería naval de la marina estadounidense, William Swoden Sims,
utilizó la compensación de la elevación y el tiempo de balanceo del barco para
lograr una mejora en más de 3000% de la puntería de los cañones navales.
Aún cuando Sims no logró convencer a sus superiores de las bondades de su
propuesta, recibió el apoyo del presidente Theodore Roosevelt. Su proyecto se
hizo realidad y probó su efectividad (Manganelli y Klein, 1995).
En el caso de los negocios, la reingeniería aparece en la década de 1990 con
diferentes aplicaciones en Estados Unidos, dejando atrás el antiguo modelo de
Adam Smith de la división del trabajo.
Ahora para renovar la capacidad competitiva no hace falta trabajar más duro, sino
de otra manera (Hammer y Champy, 1994).

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Han aparecido tres fuerzas por separado que, combinadas, impulsan a las
compañías a cambiar su modo de operar: Clientes, Competencia y Cambio
(Hammer y Champy, 1994), mejor conocidas como las 3 Ces.
Una de las demandas de los clientes actuales es productos a la medida, pues
tienen muchas opciones y fácil acceso a la información, con lo cual la relación
entre vendedor y cliente se ha modificado. El mercado de productos masivos está
desapareciendo dando lugar al cliente individual.
En cuanto a la competencia, ésta es mayor en prácticamente todos los sectores.
Sobre el cambio, éste se ha vuelto una constante, pues con el avance de la
tecnología los ciclos de vida de los productos se han acortado de años a meses, lo
que hace que la renovación sea una necesidad para permanecer vigentes.
En tales circunstancias aparece la reingeniería, entendida como la “revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en las medidas tradicionales de desempeño del negocio, como son
la calidad, costo, servicio y rapidez” (Hammer y Champy, 1994).
De acuerdo con esta definición, hay cuatro palabras importantes:
 Fundamental. Implica las preguntas más básicas como ¿por qué hacemos
lo que hacemos? y ¿por qué de esa manera? Obliga a revisar las reglas
tácitas y supuestos sobre los que descansa el manejo del negocio. Como
señalan algunos autores, la reingeniería comienza con una hoja en blanco,
primero con el qué debe hacerse y luego con el cómo debe hacerse,
olvidándose de lo que se hace y concentrándose en lo que se debe hacer.
 Radical. El rediseño radical implica ir hasta el origen, no sólo cambios
superficiales, descartar las estructuras y los procedimientos existentes, e
inventar nuevas formas de trabajar.
 Espectacular. Lograr grandes mejoras, no mejoras marginales o
incrementales, sino saltos gigantescos en rendimiento.
 Proceso. El negocio de este tiempo debe estar orientado al proceso, no a
tareas, oficios, personas o estructuras; es el conjunto de actividades que se
hacen con los insumos para crear un producto con valor para el cliente.

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Para que la reingeniería tenga éxito hay que estar dispuesto a romper las reglas y
hacer uso creativo de la informática, pensar de manera inductiva, ya que muchos
de los productos nuevos crean su demanda hasta que están en el mercado y la
informática rompe muchas de las reglas viejas de operación de los negocios.
Reingeniería no es reestructurar el negocio, no es automatizar los procesos, no es
reorganizar la empresa, aún cuando esto suceda muchas veces como resultado.
Tampoco es mejora de la calidad, eso es kaizen.
Al rediseñar procesos con reingeniería es usual que aparezcan las siguientes
características (Hammer y Champy, 1994):
 Varios oficios se combinan en uno. Desaparece el trabajo en serie y se
responsabiliza a una sola persona para un orden de tareas que antes se
hacían entre varios; aumenta la efectividad.
 Los trabajadores toman decisiones. Con los cambios que genera la
reingeniería, los empleados toman decisiones que, además de motivarlos,
los hace más eficientes en los procesos y disminuye sus costos.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Dejan de seguirse
secuencias rectilíneas que sólo alentaban el flujo de las actividades, ahora
el proceso se ordena en el modo que es necesario hacer las cosas.
 Los procesos tienen múltiples versiones. Se termina la estandarización. Al
manejar mercados diversos y cambiantes, cada proceso debe tener la
flexibilidad para manejar diferentes condiciones y circunstancias.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable. Las actividades se hacen donde
se requieren y no a través de departamentos especializados. En ocasiones
el proveedor realiza algunas actividades en el proceso del cliente.
 Se reducen las verificaciones y controles. Muchos controles de los procesos
son innecesarios, incluso cuestan más de lo que aportan.
 Se minimizan las conciliaciones. Esto surge como consecuencia de la
disminución de los puntos de contacto externo del proceso.
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Con la
reingeniería se combinan las ventajas de ambas, pues ahora con la

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 informática es posible tener acceso a la información centralizada de manera
inmediata.
Cuando se rediseñan los procesos, todo cambia, conforme a lo que Hammer y
Champy (1994) denominan los cuatro puntos del diamante del negocio (ver figura
XXII.4):

Figura XXII.4. Diamante del sistema de negocios.

Procesos de negocios

Oficios y Valores y
estructuras creencias

Sistemas de Administración
y Medición

Fuente: Hammer y Champy (1994)

Hammer y Champy recomiendan que para el éxito en los esfuerzos de

reingeniería se establezcan varios roles, como:
 Líder. Debe ser un alto ejecutivo, quien autoriza y motiva el esfuerzo de
reingeniería.
 Dueño del proceso. Un gerente específico responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.
 Equipo de reingeniería. Un grupo dedicado a rediseñar un proceso
específico, que diagnostica y supervisa su reingeniería y su ejecución.
 Comité directivo. Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores, quienes desarrollan la estrategia global de la organización
y supervisan su progreso.

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  Zar de reingeniería. Un individuo responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y lograr sinergia entre los distintos proyectos
de la compañía.
Por su parte, Manganelli y Klein (1995) dan 10 preceptos para el éxito de los
esfuerzos de reingeniería:
1. Comenzar por los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, con
los más importantes o que sean críticos para el negocio.
2. Atender en igual forma los procesos de sustentación, aquellos que no ve el
cliente, pero ejercen un impacto positivo en el servicio que se brinda.
3. Incorporar la tecnología informática en los servicios básicos de valor
agregado.
4. Repensar las fronteras entre los procesos del negocio, y los de los
proveedores y los clientes.
5. Analizar la posibilidad de ejecutar ciertas funciones internamente o por
medio de terceros (outsourcing).
6. Repensar los beneficios de la centralización en contraposición a la
descentralización.
7. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de
procesos, como lo hizo Federal Express al crear ciertas categorías de
servicios: el de entrega normal al día siguiente, el de prioridad de la noche
a la mañana y el económico, con dos días para entrega.
8. Modificar el orden en que se realizan ciertas actividades, eliminando la
necesidad de subprocesos separados, como lo hizo Disney cuando
introdujo el sistema de pedir y pagar por anticipado la comida y otros
servicios, disminuyendo el tiempo que pasaban los clientes en la fila.
9. Repensar y volver a situar controles, agilizando el servicio al cliente.
10. Simplificar interfaces y corrientes de información, con la finalidad de
mantener informado al cliente.
Asimismo estos autores dan nueve razones de por qué fracasan los proyectos de
reingeniería (Manganelli y Klein, 1995):
1. Falta de claridad en las definiciones.

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 2. Expectativas no realistas.
3. Recursos inadecuados.
4. Tardar demasiado.
5. Falta de patrocinio.
6. Campo de acción equivocado.
7. Tecnocentrismo.
8. Misticismo.
9. Falta de una metodología eficaz.
Como puede verse, la reingeniería puede ser una herramienta útil para la mejora
organizacional, la cual no funciona por decreto, sino que hay que implementar una
serie de acciones para que cumpla con su cometido.

Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una
empresa (o una unidad de ésta), comparado con otras empresas (o unidades).
El concepto nació en la compañía estadounidense Xerox a principios de la década
de 1980 y luego se extendió a otras organizaciones, por dos eventos cruciales: 1)
La introducción del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige creado en 1987,
que resaltaba las comparaciones externas entre compañías, y 2) el libro de Robert
Camp, ingeniero experto en logística de Xerox, Benchmarking: La búsqueda de
las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente, en
el que describió en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades
de benchmarking y el proceso de 10 pasos en esta compañía.
Esta lista del proceso de benchmarking de Xerox contempla (Camp, 1999):
1. Identificar lo que se va a someter a benchmarking.
2. Identificar compañías comparables.
3. Determinar el método para recopilación de datos y reunirlos.
4. Determinar la brecha de desempeño actual.
5. Proyectar los niveles de desempeño futuros.
6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación.
7. Establecer metas funcionales.

50
 8. Desarrollar planes de acción.
9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
10. Recalibrar los benchmarks.
Los tres primeros pasos constituyen la etapa de planeación, los pasos cuatro y
cinco a la etapa de análisis, la integración se compone de los pasos seis y siete, y
la acción son el resto. La etapa de madurez se alcanza en una posición de
liderazgo y se integran las mejores prácticas de la industria a los procesos.
Michael J. Spendolini (1994) define el benchmarking como el “proceso sistemático
y continuo para evaluar los productos, los servicios y los procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”. Además, señala
al aprendizaje y al desarrollo profesional como otros elementos presentes.
Este mismo autor define tres tipos de benchmarking:
1. Interno. Es la búsqueda de prácticas dentro de la misma compañía u
organización. Sus ventajas son la facilidad de recopilar la información y la
de producir muy buenos resultados para compañías diversificadas, pero
enfrenta el problema de tener un enfoque limitado y en ocasiones prejuicios
internos.
2. Competitivo. Es la búsqueda de prácticas en competidores que participan
en el mismo sector de la compañía. Como ventajas, se recaba información
relativa a los resultados del negocio y se ven prácticas y tecnologías
comparables; sus desventajas están en las dificultades para reunir los
datos, los problemas éticos y la posibilidad de generar actitudes
antagónicas con los competidores.
3. Funcional. Es la búsqueda de las mejores prácticas en aquellas
organizaciones reconocidas por ser las mejores en determinadas áreas,
servicios, productos o procesos. Descubre prácticas innovadoras,
tecnologías que pueden ser fácilmente transferibles, desarrollo de redes
profesionales, acceso a bases de datos pertinentes, pero suele haber
dificultades al tratar de transferir las prácticas a un sector diferente, que
alguna información no es transferible y que consume más tiempo.

51
El benchmarking se puede aplicar en una organización en varias de sus
actividades funcionales:
 Planeación estratégica, para hacer planes a corto y largo plazo.
 Elaboración de pronósticos, para tendencias de predicciones en áreas
comerciales pertinentes.
 Nuevas ideas, para el aprendizaje funcional sobre las prácticas en otras
organizaciones.
 Hacer comparativos sobre productos, procesos y servicios, tomando las
prácticas de las mejores organizaciones.
 Fijación de objetivos. Al conocer prácticas más modernas, se fijan
nuevos objetivos de desempeño.
 Funciones de apoyo, con ideas de otras funciones de apoyo como
recursos humanos, contabilidad, financiamiento y otras.
 Indicadores de desempeño. Se pueden hacer comparaciones en costos,
calidad, productividad, eficiencia y otros.
Spendolini agrupa un comparativo de lo que es y lo que no es el benchmarking
(tabla XXII.1):
Tabla XXII.1. Qué es y qué no es Benchmarking.
Benchmarking es Benchmarking no es
Un evento que se realiza una
Un proceso continuo.
sola vez.
Un proceso de investigación que Un proceso de investigación que
proporciona información valiosa. da respuestas sencillas
Un proceso para aprender de
otros.
Copiar, imitar.
Una búsqueda pragmática de
ideas.
Un trabajo que consume tiempo.
Un proceso de trabajo intenso Rápido y fácil.
que requiere disciplina.
Una herramienta viable que
proporciona información útil para
Una moda.
mejorar cualquier actividad del
negocio
Fuente: Spendolini (1994)

52
Tras haber estudiado a un gran número de compañías y organizaciones,
Spendolini ha obtenido un proceso genérico de las etapas que constituyen el
benchmarking (figura XXII.5).
Dichas etapas son:
1. Determinar a qué se le hará benchmarking. Consiste en identificar a los
clientes para la información y sus necesidades, definir los asuntos. Por
último hay que cuantificar los recursos requeridos para ello.
2. Formar un equipo de benchmarking. Como es un trabajo de equipo, hay
que elegir a los integrantes, asignarles responsabilidades y darles
herramientas de manejo de proyectos. También las etapas clave del
proyecto deberán quedar claramente identificadas en este paso.
3. Identificar los socios del benchmarking. Cuáles son las mejores prácticas
industriales y organizacionales, y las fuentes de información que se
utilizarán para recopilar esos datos. Algunas fuentes usuales son los
empleados de las organizaciones donde se practica el benchmarking,
asesores, analistas, bases de datos, fuentes de gobierno, literatura de
negocios e informes industriales.
4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. Se seleccionan los
métodos para recopilar la investigación, sintetizarla, analizarla y dar
recomendaciones para la acción.
5. Actuar. Esta etapa depende de las necesidades del cliente y del uso que se
dé a la información, que puede llegar hasta la implementación de cambios.
Figura XXII.5. Las 5 etapas del proceso de Benchmarking.

53
 1
5 Determinar a
Actuar qué se la va a
hacer
benchmarking

4
Recopilar y 2
analizar la Formar un
información de equipo de
benchmarking benchmarking
3
Identificar los
socios del
benchmarking

Fuente: Spendolini (1994)

Si se observa la figura, el proceso es circular, implica su repetición. Una vez que

se termina la quinta etapa y se implementan los cambios que han sido aceptados,
se vuelve a la primera etapa, ya sea en la misma área funcional de la empresa o
en otra diferente.

Poka Yoke
El término japonés poka yoke proviene de las palabras poka —errores
inadvertidos— y yokeru —evitar—, literalmente “a prueba de errores”, un
significado más aceptado a la expresión “a prueba de tontos” que los trabajadores
japoneses consideran ofensivo. La definición usual de poka yoke es la de un
dispositivo barato, sencillo y económico para evitar errores (Nikkan Kogyo
Shimbun, 1989).
Como técnica de manufactura fue creado por Shigeo Shingo en la década de 1960
en la automotriz Toyota, herramienta desarrollada para alcanzar cero defectos y
eliminar las inspecciones. Según este estudioso (1986) lo que origina los defectos
son los errores de los trabajadores y los defectos se producen por no corregirlos.
Los errores más comunes son (tabla XXII.2) (Nikkan Kogyo Shimbun, 1989):
Tabla XII.2. Errores usuales de los trabajadores de producción.
Tipo de error Consistente en:

54
 Un trabajador puede olvidar ensamblar una pieza o cambiar de
Por olvido.
herramienta.
Por desconocimiento o Se puede usar mal una máquina o herramienta por
inexperiencia. inexperiencia o desconocimiento.
Puede montarse una pieza incorrectamente porque no se ha
De identificación.
visto bien o porque no es fácil distinguirla de otras.
Por inexperiencia. Inexperiencia de los operarios cuando son nuevos.
El operario puede ignorar reglas o procedimientos porque
Voluntarios.
piensa que no pasará nada.
El trabajador puede distraerse y confundir distintas piezas o
Por inadvertencias.
herramientas con las que trabaja.
El operador puede tardar demasiado en ejecutar algunas
Por lentitud. tareas y esto ocasiona que los productos se deterioren (por
ejemplo, sacar a tiempo una pieza de un torno).
No está claro qué hay que hacer en cada caso y algunas
Falta de estándares.
tareas se realizan al propio juicio del operario.
En ocasiones una máquina puede funcionar mal sin dar
Por sorpresa.
muestras de ello.
Algunos operarios pueden cometer errores de manera
Intencionales.
intencional (sabotaje).
Fuente: Nikkan Kogyo Shimbun (1989)

Con el poka yoke se persiguen dos objetivos:

1. Imposibilitar los errores humanos. Esto se logra porque simple y
sencillamente no hay forma de equivocarse. Un ejemplo actual son los
conectores de los dispositivos USB de muchos accesorios
computacionales, que sólo pueden conectarse de un modo y no al revés
(figura XXII.6).
2. Resaltar el error cuando se ha cometido. De tal manera que resulte obvio
para quien lo cometió.
Figura XXII.6. Conector de USB.

Fuente: Elaboración propia.

Shingo acuñó el término Control de Calidad Cero Defectos (ZQC, del inglés Zero
Quality Control), que tiene tres componentes que conducen a la eliminación de los
defectos:

55
 1. Inspección en la fuente. Revisa los factores que causan los errores, no el
defecto resultante. Es con carácter predictivo y sucede 60% de las veces.
2. Inspección 100%. Se inspeccionan los errores o las condiciones de
operación defectuosas. El objetivo es ubicar el defecto y evitar que pase
hacia el consumidor, sucede 30% de las ocasiones.
3. Acción inmediata. Las operaciones se detienen instantáneamente al
momento que se produce un error y no se reinician hasta que se corrige.
Son 10% restante de las ocasiones.
Laboralmente muchas cosas pueden ir mal, puede haber errores que se traducen
en productos defectuosos, que representan un desperdicio. Detrás del poka yoke
está la convicción de que no es aceptable producir pocos artículos defectuosos.
Para ser una compañía de clase mundial, hay que adoptar no sólo la filosofía, sino
la práctica de cero defectos y el poka yoke es el mecanismo para lograr este fin
(Nikkan Kogyo Shimbun, 1989).
Por esto, es deseable que los errores se identifiquen antes de que se conviertan
en productos defectuosos y corregirlos para que no se repitan. No tiene sentido
inspeccionar los artículos al final del proceso, cuando ya los defectos se
produjeron.
Los trabajadores de producción participan con los de diseño del producto para
refinar el proceso, pues los empleados de manufactura tienen la experiencia y
están en mejor posición para descubrir elementos del diseño que causan
dificultades y no ayudan al valor agregado (Nikkan Kogyo Shimbun, 1989).
Existen tres tipos de poka yoke:
1. De contacto. Utiliza formas, dimensiones u otras propiedades físicas para
detectar el contacto entre partes.
2. De número constante. Cuenta el número de movimientos o actividades y
en caso de error, lanza una señal de advertencia.
3. De secuencia. Verifica que los pasos se ejecuten en el orden correcto.
Existen diversos mecanismos para el diseño del poka yoke, entre los que se
encuentran: tacos de guía, topes, alarmas, señales luminosas, contadores,
conmutadores, listas de chequeo y otros.

56
Modelo Heskett
La economía global está cambiando y en este comienzo del tercer milenio el
principal sector económico en el mundo es el terciario, el de los servicios.
El Modelo Heskett —creado por el profesor de Harvard Business School, James L.
Heskett en la década de 1980—, es útil para definir una visión estratégica en un
negocio dedicado a la prestación de servicios.
Consta de cuatro elementos básicos y tres de integración (figura XXII.7) (Heskett y
cols., 1993): los elementos básicos aparecen en tono naranja en la parte superior
y los de integración en azul en la parte inferior.

Fuente: Heskett y cols. (1993)

Los elementos básicos son:
1. El segmento del mercado al que va dirigido el servicio. Ningún negocio
puede abarcar todos los segmentos del mercado, por esto el primer paso es
definir a quién se dirigirá el negocio. Es útil considerar factores
demográficos como la edad, el sexo, el estado civil, el nivel de ingresos y la
educación de los posibles consumidores. También hay que considerar los
aspectos psicográficos, como gustos, aficiones, estilos de vida, miedos y
pasatiempos de los clientes, que hoy en día resultan de mayor importancia.

57
 Otro elemento que no puede faltar es que un servicio, al ser un bien
intangible, cuenta con mayor riesgo para el futuro usuario, que adquiere el
producto por la confianza que brinda, que en otros elementos objetivos; es
de importancia fundamental la publicidad boca a boca y no por medios
masivos de comunicación. Conviene también hacer una revisión del nivel
de atención existente de parte de los negocios que ya están operando en
los segmentos elegidos, así como tener en cuenta que un cliente puede
participar en más de un segmento para un mismo servicio, como el caso del
ejecutivo que come en un restaurante de lujo en una comida de negocios y
en otro diferente cuando va con su familia.
2. El concepto del servicio. Hay que definir el paquete de beneficios que se
proveerá a los consumidores de determinado servicio, así como los
resultados. Conviene preguntarse cómo serán vistos estos elementos por el
mercado objetivo, por el mercado general, por los empleados y por los
accionistas. Un aspecto importante es cómo se dará a conocer el servicio
en el segmento del mercado objetivo, para lo cual habrá que diseñar una
estrategia de comunicación coherente con el concepto de servicio a
implementar. También hay que considerar otros elementos como el diseño,
el modo como se presta el servicio y su comercialización.
3. La estrategia operativa. Es definir los elementos que componen la oferta del
servicio. Hay que establecer qué aspectos de la operación son importantes,
el financiamiento, el mercadeo, la organización, los recursos humanos y el
control. Plantearse preguntas como en qué aspectos se concentrarán los
mayores esfuerzos, cómo se controlará la calidad, el costo y la entrega al
consumidor, cuáles serán los indicadores de desempeño y qué incentivos y
recompensas habrá para los empleados. Como una empresa no puede
concentrarse en todos estos elementos, es de suma importancia definir en
cuáles de ellos lo hará y en cuáles puede optar por el outsourcing, como el
caso de Nike, que se concentra en las cuestiones de mercadeo de sus
artículos deportivos y terceriza su manufactura.

58
 4. El sistema de prestación del servicio. Definir cuáles son las características
importantes, considerando a las personas, la tecnología, los equipos, las
instalaciones, los procedimientos, la capacidad en condiciones normales y
en horas pico. Preguntarse en qué medida el sistema ayuda a garantizar la
calidad y si se diferencia con el servicio de la competencia.
En cuanto a los elementos integradores, éstos son (Heskett y cols., 1993):
1. El posicionamiento. Significa combinar el concepto del servicio con el
segmento del mercado, pues puede darse el caso que lo que el
consumidor desea, sea diferente a lo que se proporciona. Es importante
monitorear las acciones de los competidores y la satisfacción del cliente,
tarea nada fácil, dada la alta subjetividad de los servicios.
2. El apalancamiento estratégico. Significa la congruencia entre el concepto
del servicio y la estrategia operativa. Definir en qué medida las diferencias
entre valor y costo para el cliente pueden maximizarse con el servicio, si
hay que estandarizar o dar servicio a la medida del cliente, preguntarse
sobre la gestión de la oferta y la demanda, el control de su calidad, la
implicación del cliente en el servicio mismo, como sucede en los
autoservicios y el uso efectivo de la información.
3. La coherencia. Se refiere a hacer compatibles los elementos de la oferta y
el sistema de prestación del servicio. Plantearse preguntas sobre la
posibilidad de atención de las necesidades del servicio con el sistema de
prestación ideado, si no es así, qué cambios habría que hacer. Revisar si
la estrategia operativa y el sistema de prestación del servicio se
coordinan, de tal forma que se haga con calidad, a bajo costo y con alta
motivación por parte de los empleados.
La figura XXII.8 presenta el caso de la aplicación del modelo Heskett al servicio de
comida rápida de McDonald´s:

59
Modelo Kano
Fue desarrollado en la década de 1980 por el profesor japonés Noriaki Kano. El
modelo ofrece una perspectiva de los atributos de un producto que pueden ser
importantes para el consumidor, lo que lo convierte en una herramienta valiosa
para el desarrollo de productos nuevos.
Permite visualizar las características de un producto y estimular la discusión en el
equipo de diseño de nuevos artículos y al mismo tiempo, ofrece una metodología
para ubicar las respuestas de los consumidores y medir la satisfacción del cliente.
Según Kano (1984), hay seis categorías de características (tabla XXII.3) según su
tipo y la reacción que generan en el consumidor:
Tabla XXII.3. Clasificación de las categorías de los atributos de un producto.
Influye en Reacción del consumidor si el
Categoría satisfacción atributo está:
del cliente Presente Ausente
De base Sí Sin reacción Insatisfecho
Unidimensiona
Sí Satisfecho Insatisfecho
l
Atractivo Sí Satisfecho No insatisfecho
Indiferente No Sin reacción Sin reacción
Inverso No Insatisfecho Satisfecho
Escepticismo No No se sabe No se sabe
Fuente: Elaboración propia

Las tres primeras categorías están clasificadas como básicas, pues influyen en la
satisfacción del consumidor (Kano y cols., 1984):

60
  De base. Este tipo de atributos no generan satisfacción si están presentes,
pero ocasionan su disgusto si faltan; son importantes porque el cliente da
por hecho que el producto o servicio cuenta con ellos; son las
características mínimas que debe tener el producto. Un ejemplo de este tipo
de atributos puede ser la confidencialidad del cliente en un servicio bancario
de un préstamo hipotecario.
 Unidimensional. También conocida como de desempeño, tiene relación
directa a la satisfacción del cliente, cuando más del atributo es mejor y
menos es peor. Un ejemplo típico es el rendimiento de combustible de un
auto.
 Atractivo. También se les conoce como necesidades latentes. Cuando se
presenta este atributo, el cliente se siente satisfecho, pero si está ausente
no le genera insatisfacción. Son aspectos no esperados, pero que en caso
de aparecer, agradan; representan oportunidades para la innovación de los
productos. Sin embargo, son los más difíciles de identificar, ya que el cliente
no los espera. Un ejemplo es la disminución en la tasa de interés si se
hacen pagos puntuales en el caso del préstamo hipotecario, o en el servicio
a domicilio.
Las otras tres categorías se consideran adicionales:
 Indiferente. Estos atributos no producen ninguna reacción en el cliente y
no son relevantes. Por ejemplo, en el caso del crédito hipotecario, si se
cobran mensualidades un poco menores los primeros años.
 Inverso. Opuesto al unidimensional, al presentarse estas características
generan el descontento en el cliente y la satisfacción al estar ausentes.
Un ejemplo sería, en el caso del préstamo hipotecario, los formularios
que hay que llenar o un tiempo de espera muy largo para ser atendido.
Este tipo de atributo es importante, pues impacta a la satisfacción.
 Escepticismo. En esta categoría se desconoce la reacción del
consumidor ante la presencia del atributo en cuestión, por lo cual la
organización deberá estar atenta para captarla y actuar en
consecuencia.

61
Las cinco primeras categorías pueden mostrarse gráficamente (figura XXII.9),
donde el eje vertical presenta la satisfacción del cliente y el horizontal la presencia
o ausencia del atributo.
Para clasificar un atributo cualquiera, puede aplicarse la metodología de Kano,
mediante un cuestionario que plantea para cada atributo cinco opciones: “me
encantaría”, “me gustaría”, “me da lo mismo”, “no me gustaría” y “la desecharía”;
las dos preguntas al encuestado son en caso de estar presente o ausente el
atributo en cuestión. Con esto el equipo de diseño de productos puede captar la
información para incorporar aquello que impacte a la satisfacción del cliente.
Figura XXII.9. Representación gráfica de las categorías de Kano.

Cliente Atractivo
satisfecho

Unidimensional

Indiferente

Ausencia Presencia
del del
atributo atributo

Inverso

Cliente
insatisfecho De base

Fuente: Elaboración propia con base en Kano y cols. (1984)

Es pertinente comentar que esta metodología puede aplicarse para encontrar las
características relacionadas a la satisfacción de los empleados, quienes serían en
este caso clientes internos.

62
La Flor del Servicio
Partiendo de la metáfora de la flor como un servicio, lo esencial constituye el cáliz
y los servicios suplementarios los pétalos (XXII.10). Tiene ocho pétalos que son
los tipos de servicios suplementarios o periféricos (Lovelock y cols., 2004).
Los diferentes tipos de servicios tienen muchos servicios suplementarios en
común, de los cuales Lovelock y colaboradores presentan ocho y se agrupan en
dos partes: servicios de facilitación, que incluyen la información, la toma de
pedidos, la facturación y el pago; y los servicios de aumento, donde quedan
comprendidos la consulta, la hospitalidad, el cuidado y las excepciones.

Fuente: Lovelock y cols. (2004)

Para entender la experiencia de un servicio, es de gran utilidad hacer el diagrama

de flujo del proceso e identificar los elementos suplementarios que forman parte
del servicio.
En la mayoría de los servicios la diferenciación entre competidores se da en los
elementos suplementarios, por lo cual la administración debe tener cuidado en su
diseño e implementación, pues aportan valor al servicio. Un servicio mal diseñado,
sería como una flor a la que le faltan pétalos.

63
Los servicios suplementarios varían según el tipo de organización que se trate, así
para el caso de un hotel donde el servicio esencial es la habitación, los elementos
suplementarios pueden ser los que se muestran en la XXII.11, los cuales además
pueden variar entre diferentes competidores.

Fuente: Elaboración propia

Las compañías que se distinguen por servicios sobresalientes suelen hacerlo

mediante el diseño de elementos suplementarios superiores a los de sus
competidores.
En general los servicios de alto contacto con el cliente tienen más elementos
suplementarios que los de bajo contacto y en ocasiones la incorporación de
servicios suplementarios adicionales puede tener un costo y en otras ser gratuito
(Lovelock y cols., 2004), como el caso de las aerolíneas, en las que la diferencia
entre un vuelo de clase ejecutiva de uno de clase económica radica en los
elementos suplementarios del servicio, con el consiguiente incremento de precio
del primero.
En la práctica un cliente podría no conocer los componentes técnicos del servicio,
pero no sucede así con los que tienen que ver con la conducta del servidor, que el
cliente percibe directamente y son por ello de suma importancia, pues pueden

64
hacer la diferencia entre un servicio excelente y uno que apenas cumpla con sus
expectativas.
Para definir los componentes suplementarios que se requieren en un servicio, es
fundamental revisar la estrategia de posicionamiento de mercado, ya que toma en
cuenta los elementos que el cliente desea recibir.

Seis Sigma
Es una estrategia de administración de negocios implementada inicialmente por la
empresa estadounidense en telecomunicaciones Motorola en 1986 por Bill Smith,
que reunía varias metodologías como la de control de calidad, calidad total y cero
defectos. Su éxito ha sido difundido y aplicado ampliamente en muchos sectores
industriales y comerciales.
El término Seis sigma se deriva del concepto estadístico de la capacidad del
proceso, habilidad de manufactura de producir un alto porcentaje de artículos
dentro de las especificaciones. Busca producir una cantidad no mayor de 3.4
artículos defectuosos en un millón, que aunque no es cero defectos, está muy
próximo.
Seis sigma busca mejorar la calidad de los productos y de los servicios mediante
la identificación y la eliminación de las causas de los defectos, así como la
variación de los procesos del negocio. Usa una serie de metodologías de
administración de la calidad —incluyendo técnicas estadísticas— y crea una
infraestructura especial de personal dentro de la organización (black belts, green
belts, etc.) que son expertos en estos métodos. Cada proyecto Seis sigma sigue
una secuencia definida y tiene metas financieras establecidas, que van en dos
direcciones: incrementar los beneficios y reducir los costos.
Este método establece como elementos vitales para el éxito del negocio lograr
resultados predecibles del proceso; establecer para los procesos de manufactura y
comerciales las etapas de medición, análisis, mejora y control; y alcanzar la
mejora sostenible de calidad con la responsabilidad de todos, especialmente de la
alta dirección de la organización.

65
Difiere de dichas metodologías que le han antecedido, pues Seis sigma se enfoca
en fijar metas medibles sobre el rendimiento financiero de cualquier proyecto; hace
más énfasis en el liderazgo y apoyo administrativo; establece una infraestructura
de personal que incluye a los campeones, cintas negras maestros, cintas negras y
cintas verdes, quienes tienen la responsabilidad de guiar e implementar la
propuesta; y en el modo de tomar decisiones, que se basan en datos verificables y
no en supuestos o cuestiones subjetivas.
Varias compañías han implementado exitosamente esta metodología como
Motorola, que tiene registrada la marca como propia, Honeywell, General Electric,
Polaroid, Sony, Bombardier, Black & Decker, Dupont, Toshiba y otras.
En los últimos años seis sigma se ha combinado con la metodología de
manufactura esbelta, dando lugar al nombre Lean Six Sigma. También hace
referencia clave al ciclo de Deming PDCA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), las
cuales son: DMAIC (por sus siglas en inglés: Define-Measure-Analyze-Improve-
Control) que es Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, usada para mejorar
los procesos; y la segunda es DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify),
Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar, aplicada al diseño de nuevos productos
o procesos.
Para la primera de estas metodologías, sus etapas son:
1. Definir. Es establecer altas metas para el proyecto y el proceso.
2. Medir. Tanto los aspectos clave del proceso actual, como la
recolección de datos relevantes.
3. Analizar. Verificar las relaciones causa-efecto con datos, determinar
cuáles son las relaciones e intentar asegurar que todos los factores
han sido tomados en cuenta.
4. Mejorar. Es optimizar el proceso con base en análisis de datos,
usando técnicas como el diseño de experimentos.
5. Controlar. Asegurar que las desviaciones respecto a las metas se
corrijan antes que se produzcan los defectos. Para esto es útil hacer
corridas piloto, establecer la capacidad del proceso, mecanismos de
control y monitorear continuamente el proceso.

66
La metodología DMADV consiste en:
1. Definir. Establecer metas de diseño que sean consistentes con las
necesidades del cliente y la estrategia de la organización.
2. Medir. Identificar las características que son críticas a la calidad, atributos
del producto, capacidad del proceso de producción y los riesgos.
3. Analizar. Para desarrollar alternativas de diseño, crear diseños de alto
nivel y evaluar sus aptitudes, para seleccionar el mejor.
4. Diseñar. Incluyendo los detalles, optimizar el diseño y planear su
verificación. Esta etapa puede requerir simulaciones.
5. Verificar. Hay que revisar el diseño, hacer corridas piloto, implementar el
proceso de producción y presentarlo a los propietarios del proceso.
La metodología Seis sigma usa muchas técnicas y herramientas estadísticas de
calidad como diagramas de flujo, los 5 por qué, los diagramas de Ishikawa, los
diagramas de Pareto, los gráficos de control, el análisis de correlación, el análisis
de varianza, el AMEF, el diseño de experimentos, la investigación de mercados,
los histogramas, el QFD, la capacidad del proceso, el análisis de regresión, los
métodos de Taguchi, el TRIZ, entre otras.
Al igual que cualquier técnica, hay autores que señalan los defectos de esta
metodología, como la falta de originalidad; el papel de los consultores, que en
ocasiones no conocen las técnicas; que se basa en estándares que han sido
fijados arbitrariamente; y otros dicen que sofoca la creatividad.

TRIZ
TRIZ es un acrónimo ruso de la Teoría para Resolver Problemas de Inventiva,
metodología para la resolución de problemas e invenciones, desarrollada por el
científico ruso Genrich Altshuller y sus colaboradores desde 1946.
Altshuller nació en la antigua Unión Soviética en 1926. Hizo su primera invención
de un aparato de buceo a los 14 años y estudió ingeniería mecánica. A finales de
la década de 1940 entró a la fuerza naval soviética y su trabajo era revisar las
propuestas de invenciones, ayudar a documentarlas y apoyar las invenciones.

67
Altshuller desarrolló la teoría a través del análisis de un millón y medio de patentes
de invención hasta 1990. Se dio cuenta que a pesar de que los inventos revisados
resolvían problemas diferentes en campos muy diversos, las soluciones aplicadas
podían obtenerse a partir de un conjunto relativamente reducido de ideas básicas
o de principios de invención.
Altshuller desarrolló los 40 principios de invención, varias leyes de evolución de los
sistemas técnicos, los conceptos de las contradicciones físicas y las técnicas que
las invenciones creativas resuelven, el concepto de idealidad de un sistema y
otras propuestas teóricas y prácticas.
Anteriormente se creía que la inventiva era producto del carácter personal, del
estado de ánimo, de circunstancias afortunadas, de accidentes o de la inspiración.
Sin embargo, Altshuller descubrió que la invención surge al quitar contradicciones
técnicas usando ciertos principios y que la inventiva es más fácil si el inventor
conoce tales principios.
TRIZ establece que hay principios de creatividad universal base para las
innovaciones de los avances tecnológicos. Si tales principios pueden ser
identificados y codificados, pueden enseñarse a las personas, a fin de hacer el
proceso creativo más predecible.
Ayuda a los técnicos de calidad, de diseño, de manufactura y de investigación y
desarrollo en cuatro aspectos:
 Resuelve los conflictos técnicos que surgen cuando la mejora de un
parámetro o componente del sistema lleva al deterioro de otro. Mediante la
aplicación de los principios de invención estandarizados, se evita llegar a
soluciones intermedias o de optimización del compromiso.
 Conduce al conocimiento científico y técnico, necesarios para resolver el
problema, ya que en muchas situaciones la dificultad radica en que su
solución se encuentra fuera del campo de especialidad de quien tiene el
problema.
 Es una herramienta excelente para la previsión tecnológica, pues predice
con detalle un abanico de diseños novedosos que satisfarán las funciones
encomendadas a un producto dado.

68
  Las soluciones obtenidas son en muchos casos patentables y la propia
metodología ayuda a conseguir una mejor calidad en la cartera de patentes.

Modelo General del TRIZ

Hay dos tipos de problemas que la gente enfrenta: con soluciones conocidas y
desconocidas (Mazur, 1995). Las primeras pueden resolverse con información
contenida en libros, artículos o con la ayuda de expertos en la materia. Estos
problemas siguen un patrón de resolución (figura XXII.12):
Figura XXII.12. Modelo general de TRIZ para la solución de problemas.

Problema Solución
general general

Problema Solución
específico específica

Fuente: Mazur (1995)

De un problema específico se pasa a uno estándar, de naturaleza similar o

análoga, para el cual se conoce una solución estándar y se llega a una solución
particular del problema original. Por ejemplo, en el diseño de una cortadora
rotatoria (problema inicial) se requiere un motor de gran potencia y bajas
revoluciones (100 revoluciones por minuto), pues los motores comunes de
corriente alterna son de 3,600 revoluciones por minuto; el problema estándar
general es cómo bajar las revoluciones del motor y la solución estandarizada es
un reductor de velocidad; una solución específica sería diseñar un reductor de las
dimensiones, par de torsión, peso y revoluciones adecuadas para el problema
particular (Mazur, 1995).
El otro tipo de problema es para el que no hay una solución conocida, que se
denomina problema inventivo y suele contener requerimientos que se
contraponen. Este tipo de problemas se resolvían desde el siglo IV con métodos

69
heurísticos y ahora por medio de la psicología, que estudia las relaciones del
cerebro con el entendimiento y la innovación. A partir de esto se han sugerido
metodologías como la tormenta de ideas y la de prueba y error; dependiendo de la
complejidad del problema, cambiará el número de pruebas, de modo que si la
solución cae dentro del dominio del investigador, el número de pruebas será bajo,
pero si el campo de la solución no es el mismo del investigador, deberá buscar en
otros, lo que hace que el número de intentos para alcanzar una solución aumente,
según la habilidad del investigador para aplicar las herramientas psicológicas, las
cuales son difíciles de transferir a otras personas en una organización. Esto
origina el fenómeno “inercia psicológica”: las soluciones consideradas caen dentro
de la experiencia propia y no se observan tecnologías alternativas para desarrollar
nuevos conceptos (Mazur, 1995).
En su estudio de las patentes, Altshuller clasificó las soluciones de los problemas
en cinco categorías (tabla XXII.4). La mayoría de las patentes están dentro de los
niveles menores de inventiva, ya que sólo 5% de las mismas generan nuevos
conceptos o descubrimientos.
Tabla XXII.4. Niveles de inventiva de las patentes revisadas por Altshuller.
Grado de Fuente de Soluciones
Nivel % de patentes
inventiva conocimientos a considerar
1 Aparente 32 Personal. 10
Dentro de la
2 Mejora menor 45 compañía. 100
Dentro de la
3 Mejora mayor 18 industria. 1000
Fuera de la
Nuevos
4 4 industria. 100,000
conceptos
Todo lo que se
5 Descubrimientos 1 puede conocer. 1,000,000
Fuente: Mazur (1995)

Los 39 Parámetros de Ingeniería de Altshuller

De las patentes revisadas, Altshuller extrajo 39 características técnicas estándar
que causan conflictos, los 39 parámetros de ingeniería (tabla XXII.5):
Tabla XII.5. Los 39 Parámetros de Ingeniería de Altshuller.
Parámetros
1. Peso de un objeto 2. Peso de un objeto 3. Longitud de un objeto

70
 móvil. inmóvil. móvil.
4. Longitud de un objeto 5. Área de un objeto 6. Área de un objeto
inmóvil. móvil. inmóvil.
7. Volumen de un objeto 8. Volumen de un
9. Velocidad.
móvil. objeto inmóvil.
10. Fuerza. 11. Tensión, presión. 12. Forma.
15. Durabilidad de un
13. Estabilidad del objeto. 14. Fortaleza.
objeto móvil.
16. Durabilidad de un
17. Temperatura. 18. Luminosidad.
objeto inmóvil.
19. Energía consumida 20. Energía consumida
21. Potencia.
por el objeto móvil. por el objeto inmóvil.
23. Pérdida de 24. Pérdida de
22. Pérdida de energía.
sustancia. información.
26. Cantidad de
25. Pérdida de tiempo. 27. Confiabilidad.
sustancia.
30. Factores dañinos
29. Precisión de
28. Exactitud de medida. actuando sobre el
fabricación.
objeto.
31. Efectos laterales 32. Facilidad de
33. Facilidad de uso.
dañinos. fabricación.
34. Facilidad de 36. Complejidad del
35. Adaptabilidad.
reparación. dispositivo.
37. Complejidad de 38. Grado de
39. Productividad.
control. automatización.
Fuente: Mazur (1995)

Los 40 Principios de Inventiva de Altshuller

Altshuller también extrajo de su estudio sobre las patentes, 40 principios de
inventiva, que son pistas para encontrar soluciones creativas a un problema dado
(Mazur, 1995):
1. Segmentación. a) Dividir el objeto en partes; b) hacer el objeto fácil de
desensamblar; c) incrementar su grado de segmentación.
2. Extracción. a) Separar una parte o propiedad de un objeto; b) separar sólo
la parte o la propiedad necesaria del objeto.
3. Calidad local. a) Cambiar de una estructura o de un ambiente externo
uniforme a uno no uniforme; b) hacer que diferentes partes del objeto hagan
diferentes funciones; c) colocar cada parte del objeto en las condiciones
más apropiadas para su funcionamiento.

71
4. Asimetría. a) Cambiar una forma simétrica por una asimétrica; b) si el objeto
es asimétrico, cambiar su grado de asimetría.
5. Combinar. a) Combinar en un espacio objetos homogéneos u objetos
destinados a operar en paralelo; b) combinar al mismo tiempo operaciones
homogéneas o paralelas.
6. Universalidad. a) Hacer que un objeto desempeñe funciones múltiples,
eliminando de esta forma la necesidad de otros objetos.
7. Anidación. a) Contener el objeto dentro de otro, que a su vez quede dentro
de un tercer objeto; b) pasar un objeto por la cavidad de otro.
8. Contrapeso. a) Compensar el peso de un objeto uniéndolo con otro que
tenga una fuerza de empuje; b) compensar el peso de un objeto
provocando su interacción con un medio que provea fuerzas para
levantarlo, ya sean aerodinámicas o hidrodinámicas.
9. Acción contraria previa. a) Hacer la acción por adelantado; b) si el objeto
estará bajo tensión, proveer antitensión por adelantado.
10. Acción previa. a) Llevar a cabo una acción requerida por adelantado
completa o parcialmente; b) ordenar los objetos de modo que puedan entrar
en acción en el lugar más adecuado y sin pérdida de tiempo.
11. Amortiguamiento anticipado. a) Preparar medidas de emergencia con
anticipación para compensar la baja confiabilidad de un objeto.
12. Equipotencialidad. a) Cambiar las condiciones de trabajo para que un
objeto no necesite ser levantado o bajado.
13. Acción inversa. a) Hacer la acción opuesta a la que sugiere la
especificación del problema; b) hacer fija una parte móvil del objeto o móvil
una parte fija; c) voltear el objeto, de modo que la parte inferior quede
arriba.
14. Esfericidad. a) Cambiar partes lineales o superficies planas por curvas, o
formas cúbicas por esféricas; b) usar espirales, pelotas, rodillos o domos; c)
cambiar un movimiento lineal por uno rotatorio, utilizar la fuerza centrífuga.
15. Dinámica. a) Hacer que un objeto o su ambiente se ajusten a un
desempeño óptimo en cada etapa de la operación; b) dividir un objeto en

72
 elementos que puedan cambiar su posición relativa entre ellos; c) si un
objeto es inmóvil, hacerlo móvil o intercambiable.
16. Acción parcial o excesiva. a) Al ser difícil obtener 100% de un efecto
deseado, hacer un poco más o un poco menos, para simplificar en gran
medida el problema.
17. Moverse a una nueva dimensión. a) remover los problemas de movimiento
del objeto en una línea, haciéndolo en dos o tres dimensiones; b) hacer el
ensamble de objetos en varias capas en lugar de una sola; c) inclinar o
voltear el objeto; d) usar otro lado de un área dada.
18. Vibración mecánica. a) Hacer vibrar u oscilar el objeto; b) si el objeto ya
está en oscilación, cambiar su frecuencia, si es posible hasta valores
ultrasónicos; c) aplicar frecuencia de resonancia; d) usar vibración
piezoeléctrica en vez de mecánica; e) usar vibraciones ultrasónicas en
conjunción con un campo electromagnético.
19. Acción periódica. a) Reemplazar la acción continua por una periódica; b) si
la acción ya es periódica, cambiar su frecuencia; c) usar pausas entre
impulsos para proveer acción adicional.
20. Continuidad de una acción útil. a) Realizar una acción en que todas las
partes de un objeto operen continuamente y a su total capacidad; b)
remover paros y movimientos intermedios.
21. Hacer un trabajo de prisa. a) Ejecutar operaciones peligrosas o riesgosas a
alta velocidad.
22. Convertir el daño en beneficio. a) Utilizar los efectos dañinos de un
ambiente para obtener efectos positivos; b) eliminar un efecto dañino
agregándolo a otro factor peligroso; c) aumentar la cantidad de acciones
peligrosas hasta que dejen de serlo.
23. Retroalimentación. a) Introducir la retroalimentación para mejorar un
proceso o acción; b) si la retroalimentación ya existe, cambiar su magnitud
o influencia.

73
24. Objeto intermediario. a) Usar un objeto o un proceso intermediario para
llevar a cabo una acción; b) conectar temporalmente un objeto a otro que
sea fácil de remover.
25. Autoservicio. a) Hacer que el objeto tenga su propio servicio y ejecute
operaciones suplementarias y de reparación; b) usar materiales y energía
de desperdicio.
26. Copiado. a) Usar una copia simple y barata en lugar de un objeto complejo,
costoso, frágil o inconveniente de operar; b) reemplazar un objeto con
copias ópticas o imágenes; c) si ya se usan copias ópticas visibles,
cambiarlas por copias infrarrojas o ultravioletas.
27. Objetos baratos y de vida corta. a) Reemplazar un objeto costoso por
varios que sean baratos, renunciando a ciertas propiedades, por ejemplo su
vida útil.
28. Sustitución de sistemas mecánicos. a) Reemplazar un sistema mecánico
por otro que sea de sensores (acústicos, ópticos, de sabores o de olores);
b) usar un campo eléctrico, magnético o electromagnético que interactúe
con el objeto; c) cambiar los campos de estáticos a móviles, de
estacionarios a no estacionarios, de aleatorios a estructurados; d) usar un
campo en conjunción con partículas ferromagnéticas.
29. Construcción neumática o hidráulica. a) Reemplazar las partes sólidas de
un objeto por líquido o gas.
30. Membranas flexibles y películas delgadas. a) Cambiar las construcciones
tradicionales por membranas flexibles o películas delgadas; b) aislar un
objeto de su medio ambiente por membranas flexibles o películas delgadas.
31. Materiales porosos. a) Hacer un objeto poroso o agregarle elementos
porosos, como inserciones o cubiertas; b) si el objeto ya es poroso, llenar
sus poros con alguna sustancia.
32. Cambio de color. a) Cambiar el color de un objeto o de sus alrededores; b)
cambiar la transparencia de un objeto y sus alrededores; c) usar aditivos
colorantes para observar objetos o procesos difíciles de ver; d) si tales
aditivos ya se usan, emplear rastreadores luminiscentes.

74
 33. Homogeneidad. a) Hacer que los objetos interactúen con un objeto
primario del mismo material o de un comportamiento similar.
34. Restauración y regeneración de partes. a) Después que ha cumplido su
función, descartar o eliminar un elemento de un objeto (se puede disolver o
evaporar); b) restaurar cualquier parte de un objeto que esté agotada o
exhausta.
35. Transformar el estado físico o químico de un objeto. a) Cambiar el estado
físico de un objeto (sólido, líquido o gaseoso); b) cambiar la concentración o
consistencia del objeto; c) cambiar el grado de flexibilidad del objeto; d)
cambiar la temperatura.
36. Transición de fase. a) Implementar un efecto desarrollado durante el
cambio de fase de un objeto, por ejemplo en el volumen, la liberación o
absorción de calor.
37. Expansión térmica. a) Usar la expansión o contracción térmica de un
material; b) usar materiales de diferentes coeficientes de expansión térmica.
38. Oxidantes fuertes. a) Reemplazar aire normal por aire enriquecido en
oxígeno; b) reemplazar aire enriquecido por oxígeno puro; c) aplicar
radiación ionizante al aire o al oxígeno; d) usar oxígeno ionizado; e)
reemplazar el oxígeno ionizado por ozono.
39. Medio ambiente inerte. a) Reemplazar el ambiente normal por uno que sea
inerte; b) agregar partes neutrales o aditivos inertes a un objeto; c) hacer
estos procesos al vacío.
40. Materiales compuestos. a) Reemplazar materiales homogéneos por
materiales compuestos.
Estos principios han encontrado numerosas aplicaciones no sólo en el campo de
la ingeniería, sino también en otros como las finanzas, los negocios y el ámbito
social, por citar algunos.

La Matriz de Contradicciones de Altshuller

También Altshuller generó su famosa Matriz de contradicciones, que contiene los
39 parámetros de ingeniería antes mencionados. En sus filas se colocan las
características de un sistema que desean mejorarse y en las columnas los
75
resultados no deseados o las contradicciones, de modo que en cada celda se
ubican los principios de inventiva aplicables para solucionar el efecto no deseado
de la columna y mejorar la característica de la fila correspondiente, en total 39 filas
y 39 columnas. A manera de ejemplo se reproduce en este espacio la parte de la
matriz correspondiente a los cuatro primeros parámetros de ingeniería:
Tabla XXII.6. Parte de la Matriz de Contradicciones de Altshuller.
Resultado no deseado
Característica
Peso de Peso de Longitud de Longitud de
a mejorar
objeto móvil objeto inmóvil objeto móvil objeto inmóvil
Peso de 15, 8,
objeto móvil 29, 34
Peso de 10, 1,
objeto inmóvil 29, 35
Longitud de 8, 15,
objeto móvil 29, 34
Longitud de 35, 28,
objeto inmóvil 40, 29
Fuente: Mazur (1995)

Así si el resultado no deseado de un sistema es la longitud de un objeto móvil, y la

característica que se desea mejorar es el peso del objeto (celda de la primera fila y
tercera columna) los principios de inventiva a aplicarse son el 8, 15, 29 y 34.

El Algoritmo para la Resolución Inventiva de Problemas (ARIZ)

Entre otras herramientas del TRIZ está el ARIZ —acrónimo de Algoritmo para la
Resolución Inventiva de Problemas—, procedimiento sistemático para identificar
soluciones sin contradicciones aparentes. Puede involucrar de cinco a 60 pasos,
dependiendo de la naturaleza del problema a solucionar.
Para cualquier problema de invención complicado donde no aplican otras
herramientas de TRIZ, puede utilizarse ARIZ, que también incluye un resguardo de
la información aportada por la base de conocimientos y varios métodos para el
control de los factores psicológicos, que son parte de las técnicas para desarrollar
una imaginación creativa.
Las etapas básicas del ARIZ son (Mazur, 1995):
1. Formular el problema.
2. Transformar el problema en un modelo.

76
 3. Analizar el modelo.
4. Resolver las contradicciones físicas.
5. Formular la solución ideal.

Análisis Campo-Sustancia
Otra de las herramientas del TRIZ es el Análisis de Campo-Sustancia, herramienta
para expresar declaraciones de función en términos de un objeto que actúa sobre
otro objeto. A estos objetos se les llaman sustancias y a la acción se le denomina
campo. El análisis es útil para identificar las fallas funcionales. Al ver las acciones
como campos, pueden contrarrestarse las acciones indeseables o insuficientes
mediante la aplicación de campos opuestos intensificados (Mazur, 1995).
El análisis de campo-sustancia produce un modelo estructural del sistema
tecnológico inicial, expone sus características y con la ayuda de leyes especiales,
transforma el modelo del problema. Mediante esta transformación, se revela la
estructura de la solución que elimina los defectos del problema inicial y aumenta la
idealidad del sistema. El análisis es un lenguaje especial de fórmulas con las
cuales es posible describir fácilmente cualquier sistema tecnológico en términos
de un modelo estructural específico. Un modelo producido de esta forma se
transforma de acuerdo a leyes especiales y regularidades, revelando de este
modo la solución estructural del problema.

Determinación Anticipada de Fallas (AFD)

Otra de las técnicas utilizadas es la de Determinación Anticipada de Fallas (AFD,
por sus siglas en inglés, Anticipatory Failure Determination), de gran importancia
en el desarrollo de nuevos productos, ya que inventa mecanismos de falla y
examina las posibilidades de lo que está sucediendo en realidad. Con esto pueden
eliminarse aquellos factores que contribuyen a las fallas (Mazur, 1995).

Evolución de Productos Dirigida (DPE)

Otra técnica es la de Evolución de Productos Dirigida (DPE, Directed Product
Evolution), que sirve para inventar la tecnología requerida para fabricar los

77
productos y los equipos que se pronostican que habrá (Mazur, 1995). Altshuller,
con su revisión exhaustiva de patentes, encontró ocho patrones bajo los cuales se
desarrollaban los sistemas tecnológicos en el tiempo. DPE se basa más en el
cómo y no en el qué sobre la forma de pensar de las personas; es como un mapa
del camino hacia el futuro, pues uno puede inventar las tecnologías futuras y no
sólo predecirlas (Mazur, 1995).
Los ocho patrones de desarrollo de los sistemas tecnológicos se presentan en la
tabla XXII.7, con ejemplos ilustrativos de casos que se han desarrollado a lo largo
de la historia:
Tabla XXII.7. Patrones de desarrollo tecnológico de Altshuller.
Patrón Ejemplo
Etapa 1. Un sistema aún no existe, pero se desarrollan las condiciones
importantes para su aparición.
1. La tecnología
Etapa 2. Un nuevo sistema aparece debido al alto nivel de invención, pero el
sigue un ciclo desarrollo es lento.
de vida de Etapa 3. La sociedad reconoce el valor del nuevo sistema.
nacimiento, Etapa 4. Los recursos para el concepto del sistema original se terminan.
crecimiento, Etapa 5. Surge la próxima generación del sistema para reemplazar al
madurez y sistema original.
declinación. Etapa 6. Algún uso limitado del sistema original puede coexistir con el nuevo
sistema.
En 1946 la computadora ENIAC pesó varias toneladas, ocupaba una
habitación completa y ejecutaba funciones computacionales. En 1995, la
2. Aumento de la computadora Toshiba Portégé 610 CT pesó 2.04 kilos y es capaz de
idealidad. procesar texto, cálculos matemáticos, comunicaciones, gráficos, video y
sonido.
3. Desarrollo no Los subsistemas tienen diferentes curvas del ciclo de vida. Los subsistemas
uniforme de los anteriores retrasan el desarrollo del sistema. Un error común es enfocarse
subsistemas, lo en mejorar un subsistema equivocado. Una aerodinámica pobre era la
cual resulta en limitante de los primeros aviones, pero los investigadores se enfocaron en la
contradicciones. potencia del motor en lugar de mejorar la aerodinámica.
4. Incremento del Los primeros autos se controlaban por la velocidad de la máquina, que para
dinamismo y ese entonces eran cajas de velocidades manuales, a las que siguieron
control. transmisiones automáticas y transmisiones variables (CVT).
5. Aumento de la
complejidad, Los sistemas musicales estereofónicos se han desarrollado a partir de
seguido por la agregar componentes separados tales como bocinas, radio AM/FM,
simplicidad tocacintas, reproductor de CD y otros para integrarse en un gran equipo de
mediante la sonido.
integración.
6. Ajuste y 1. Los primeros autos usaban muelles de hojas para absorber la vibración,
desajuste de los cuales eran un ensamble de piezas desajustadas, tomadas de los
partes. carruajes de caballos y lo que estuviera disponible.
2. Más tarde su afinación permitió ajustes de las partes, de modo que se
conjuntaron en un sistema ajustado, el amortiguador.
3. Desajustar partes con la intención de crear recursos adicionales a partir
de las diferencias. un ejemplo es usar un muelle bimetálico que cambie

78
 el muelleo cuando se le aplica una corriente.
4. Ajuste y desajuste automático como se requiera. Por ejemplo, una
computadora que controle el sistema de suspensión.
7. Transición de
macrosistemas
a microsistemas Desarrollo de los sistemas de cocina desde la estufa de leña, luego a la
usando campos estufa de gas, más tarde a la estufa eléctrica y posteriormente a los hornos
de energía para de microondas.
lograr mejor
desempeño o
control.
8. Disminuir el
involucramiento Desarrollo del lavado de ropa, desde el lavadero, a las lavadoras con timbre,
humano con luego a las lavadoras automáticas, hasta llegar a las lavadoras automáticas
mayor con despacho automático de blanqueadores y suavizantes.
automatización.
Fuente: Mazur (1995)

Entre las compañías conocidas que han utilizado el TRIZ, se cuentan Allied Signal
Aerospace Sector, Chrysler, Ford, General Motors, Johnson & Johnson, Xerox, Jet
Propulsion Laboratories, BMW, Ingersoll-Rand, Kodak, Nokia, Barilla, 3M,
Motorola, Mobil Oil, Procter & Gamble, LG Electronics, U.P.S, Siemens, Intel,
Ericsson, Texas Instruments, Toyota y otras.
El TRIZ también se ha aplicado en combinación con algunas de las técnicas
presentadas en esta obra como el QFD.

Balanced Score Card (BSC)

El Balanced Score Card se ha traducido al español como Cuadro de Mando
Integral. Su creación data del año 1992 y se debe a dos investigadores
estadounidenses, Robert Kaplan y David Norton, quienes lo aplicaron en una
empresa de semiconductores.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que contempla
no sólo la perspectiva financiera, sino otras tres que son igualmente importantes y
que cualquier organización que quiera competir en el ámbito global necesita
plantearse: la de los clientes, los procesos internos y el propio personal de la
empresa.
En el mundo actual se han generado varios cambios que han venido a modificar
las estructuras mismas de las organizaciones, uno de ellos es el papel cada vez
menos relevante de los costos de manufactura de los productos, que

79
anteriormente eran el mayor monto en el precio de un artículo, pero ahora han
cedido su lugar preponderante a otros costos indirectos como son los de
investigación y desarrollo, logística y comercialización; otro aspecto es el ciclo de
vida más corto de prácticamente todos los productos; asimismo los factores
críticos de éxito están ligados a la minimización de los costos, pero también a
otras cuestiones como la satisfacción del cliente, la innovación de los procesos y
productos, la calidad, la flexibilidad, los tiempo de entrega, la productividad y la
penetración de los mercados (Kaplan y Norton, 1996).
Con estos cambios se hace necesario incluir perspectivas menos contables y más
estratégicas, para poder dar cuenta de la gestión en las empresas más
innovadoras.
El Cuadro de Mando Integral permite a los administradores vincular la visión y la
estrategia organizacional a la misión y el quehacer de la empresa, de modo que
permite medir la actuación mediante la integración de indicadores tangibles y
objetivos derivados de la estrategia, convirtiéndose así en un sistema de gestión.
Dentro de las funciones que cumple se cuentan (Kaplan y Norton, 1996):
 Clarificar la estrategia y obtener consenso respecto a ella.
 Comunicar la estrategia dentro de la organización.
 Alinear los objetivos personales y de las áreas funcionales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los de largo plazo y los
presupuestos.
 Identificar y alinear iniciativas estratégicas.
 Hacer revisiones estratégicas de manera periódica.
 Dar retroalimentación sobre la estrategia para su mejora sistemática.
Robert Kaplan y David Norton señalan que el CMI es un sistema de administración
estratégica, que permite varias funciones (figura XXII.13):

80
 Figura XXII.13. El CMI como una estructura estratégica.

Fuente: Kaplan y Norton (1996)

En la figura XXII.14 se muestra las cuatro perspectivas que considera el CMI; cada
una de ellas incluye objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Figura XXII.14. Las 4 perspectivas del CMI.

81
 Fuente: Kaplan y Norton (1996)

La tabla XXII.8 agrupa para cada perspectiva los indicadores más usuales sobre
los que suelen establecerse objetivos, metas e iniciativas. Puede verse que el CMI
integra a varias áreas funcionales en sus cuatro dimensiones o perspectivas, pues
se incluye a las finanzas, la mercadotecnia, las operaciones y los recursos
humanos, que por ahora son áreas cada vez más integradas para dar coherencia
a la estrategia de la organización. De hecho si las tres dimensiones de clientes, de
procesos internos, y la formación y crecimiento del personal se dan de manera
adecuada, por consecuencia la dimensión financiera resultará bien.
Tabla XXII.8. Indicadores usuales para cada perspectiva del CMI.
Perspectiva Indicadores
Financiera. Rentabilidad.
Valor económico añadido.
Ingresos por ventas.
Flujo de efectivo generado.
Rendimiento de capital.

82
 Liquidez.
Endeudamiento.
Satisfacción de los clientes.
Retención de los clientes.
Clientes. Adquisición de nuevos clientes.
Rentabilidad de los clientes.
Cuota de mercado.
Costos de los productos.
Calidad de los productos.
Procesos internos. Desarrollo de nuevos procesos.
Desarrollo de nuevos productos.
Tiempos de respuesta.
Satisfacción de los empleados.
Retención de los empleados.
Productividad de los empleados.
Formación y
Disponibilidad de sistemas de información.
crecimiento.
Motivación de los empleados.
Delegación a los empleados.
Iniciativas de los empleados.
Fuente: Kaplan y Norton (1996)

Destacan tres características fundamentales del Cuadro de Mando Integral:

1. La naturaleza de la información recogida, la cual privilegia a las secciones
operativas (ventas, operaciones, etc.), para poder informar a las secciones
de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las
demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.
Para implementar el CMI se proponen seis etapas:
1. Análisis de la situación y obtención de información.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalamiento de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información
obtenida.

83
En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
 Una primera en la que se deben constatar de forma clara, cuáles son las
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la
medición correcta de la gestión en un área determinada, o en un nivel de
responsabilidad concreto.
 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna
manera a través de indicadores precisos y en los períodos que se
consideren oportunos.
 En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesario
la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo
las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
 Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga
que el modelo del Cuadro de Mando que se proponga en una organización,
ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Modelo de Porter
Michael Porter desarrolló en 1979 su modelo para analizar las cinco fuerzas que
intervienen en la estrategia competitiva de una compañía y determinan su
rentabilidad a largo plazo (figura XXII.15):
Figura XXII.15. El modelo de las 5 Fuerzas de Porter.

84
 Fuente: Porter (1980)
Estas 5 fuerzas son las siguientes (Porter, 1980):
1. Barreras de entrada a nuevos participantes. Si existen más barreras a la
entrada a un sector dado de nuevos participantes, dicho sector estará más
protegido. Entre las barreras típicas se cuentan economías de escala,
productos diferenciados, altos requerimientos de capital, desventajas en
costos por la curva de aprendizaje, acceso a los canales de distribución,
políticas gubernamentales y reacciones esperadas de los participantes
actuales.
2. Poder de los proveedores. Si éstos son pocos, su poder aumenta pues en
un momento dado pueden fijar precios y establecer políticas que afecten a
una empresa que participe en el sector. Si hay muchos proveedores, su
poder disminuye y la organización está más protegida. Los proveedores
también adquieren poder si manejan un producto que es único o
diferenciado, que sea difícil de sustituir, o si la empresa no es un cliente
importante para ellos.

85
 3. Poder de los compradores. Cuando una empresa vende un producto
masivo, el poder de los clientes disminuye y esto le da protección a la
empresa. En cambio el poder del grupo comprador aumenta si adquieren
grandes volúmenes, si los productos son estandarizados, no diferenciados,
o constituyen una parte importante del costo de sus artículos, si obtienen
escasas utilidades, si el producto que adquieren no es importante para la
calidad de sus propios artículos y si no les genera ahorros.
4. Productos sustitutos. Los productos sustitutos limitan el potencial de la
industria, pues representan una amenaza para los productos de la
organización. Los sustitutos adquieren importancia si son de bajo precio, si
son fabricados por industrias que obtienen altas utilidades, o si mejoran el
desempeño de los artículos que el cliente va a producir.
5. La rivalidad entre los competidores del sector. La competencia se da en
varios aspectos como los precios, la introducción de nuevos productos y la
publicidad. Algunos factores que hacen que la competencia aumente son el
número y tamaño de los competidores, si el crecimiento de la industria es
lento, lo cual hace que la batalla por participación del mercado aumente, si
el producto o servicio carece de diferenciación, si los costos fijos son
elevados o el producto perecedero, si las barreras de entrada al sector son
altas y si los competidores tienen diversas estrategias y están bien
posicionados.
La combinación de las cuatro primeras fuerzas da lugar a la última.
El análisis de Porter es útil cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva
respecto a los rivales, si se desea entender la dinámica de la industria y revisar la
posición que la organización ocupa en ella, o si se buscan iniciativas disruptivas
para mejorar dicha posición.

Algunas consideraciones finales sobre el cambio

En estos tiempos el cambio se ha convertido en algo usual, razón por la cual los
administradores de empresas y de organizaciones se han visto forzados a
cuestionarse qué actitud deben asumir ante él: si quedarse estáticos y ver que las

86
cosas sucedan; reaccionar ante el cambio buscando adaptarse a él; o en el mejor
de los casos, anticiparse a lo que viene. La respuesta no es simple y tomar el
camino adecuado nunca se sabrá con certeza, ya que el futuro no se adivina o se
extrapola, sino que se construye con el quehacer diario. No obstante, lo peor sería
permanecer estáticos, esperando que las cosas se arreglen solas, tal y como lo
narra Spencer Johnson es su libro ¿Quién se ha llevado mi queso? (2000).
En todas las áreas del quehacer humano han aparecido nuevos procesos y la
administración no está exenta de ello, pues sólo por citar algunos casos, los
sistemas de costeo han evolucionado por otros más modernos como el sistema
ABC (de sus siglas en inglés, Activity Based Costing) que trata de disminuir el
prorrateo global para llegar a costear adecuadamente las actividades y los
productos; la metodología del EVA (Economic Value Added) que sirve para evaluar
el desempeño personal y financiero de las organizaciones.
Hasta los sistemas contables están cambiando, al incorporar en sus estados
financieros al capital intelectual de las organizaciones, que a pesar de ser
intangible, ha probado ser el activo de mayor valor en estos tiempos.
Por ello es de fundamental importancia estar vigentes y la única manera de
lograrlo es con la preparación continua en las diferentes áreas del saber humano.

87