Lunes 15 de abril del 2019
DÍA 1 -23-
El Gurú
Cultura organizacional:
lo que no se ve importa
ORLANDO CERRUTTI
Director de OB Cerrutti y profesor
de Pacífico Business School
E
n un artículo publicado en es-
ta misma sección (18/3/19)
hablamos del nivel marco de
la cultura organizacional y lo
visualizamos como la parte
superior de una pirámide que representa
a dicha cultura. A este nivel marco lo defi-
nen sus fundadores y posteriores líderes
al decirnos cuál es el propósito, y cuáles
son los principios y los conocimientos a
desarrollar.
La idea es que el nivel marco le dé sen-
tido a lo que hagamos en la empresa, nos
ayude a tomar tanto decisiones estratégi-
cas como cotidianas y a regular nuestro
comportamiento. Pretendemos, asimis-
mo, que nos oriente sobre los conocimien-
tos que debemos adquirir. Pero cuidado,
pues aun cuando elaboremos un docu-
mento claro y sencillo, no estamos inmu-
nes al riesgo de que se convierta en un glo-
bo aerostático, alejado de la realidad y que
acabe por estrellarse.
¿Cuál sería entonces el antídoto para
evitar que esto suceda y para lograr que,
por el contrario, el nivel marco contribuya
de manera efectiva a alcanzar su propósito
y objetivos específicos?
Solo el equipo de gestión puede darnos
la respuesta, ya que quienes lo componen
son los responsables de diseñar una es-
trategia que facilite un aterrizaje suave
al nivel marco. La herramienta más uti-
lizada para este caso es el planeamiento
estratégico, cuyo origen se remonta a las
campañas militares y que posteriormente,
a finales de los 70, se trasladó también a la
esfera empresarial a partir de los trabajos
de G. Steiner, P. Drucker, M. Porter y otros
estudiosos. Definimos así al modelo de
negocio, sistemas de gobierno y cumpli-
miento, proyectos a desarrollar, las políti-
cas de gestión para diferentes áreas, metas
de mediano plazo, objetivos del año y los
indicadores de gestión que usaremos pa-
ra verificar si estamos bien encaminados
o nos hemos desviado de nuestras metas.
A este necesario aterrizaje suave del nivel
marco, situado en el nivel intermedio de la
pirámide organizacional, lo llamamos el
nivel operativo. Es el nivel más evidente,
fácil de observar y aquel al cual, sumado
al nivel marco, llamamos frecuentemente,
debido a una mirada incompleta, la cultu-
ra de la organización.
Ello obedece a la creencia de que, si se-
guimos de manera concienzuda y profe-
sional los pasos descritos previamente, la
empresa marchará sobre ruedas, de modo
que en el plazo que nos hemos propuesto
alcanzaremos nuestros objetivos y cum-
pliremos el propósito original. Pues bien,
lamento decirles que muchas veces esto
no es así, principalmente por dos razones.
La primera es la existencia de eventos no
deseados vinculados, por ejemplo, a la na-
turaleza, el mercado, las operaciones, los
vaivenes políticos y económicos y la acción
de los competidores. No obstante, existen
formas de reducirlos, utilizando herramien-
tas como la gestión de riesgos, los seguros,
los planes de contingencia y similares. Ahora
bien, debemos ser diligentes para mitigarlos
dentro de límites económicos razonables.
La segunda razón, y la que creo influye
más para que no se cumplan nuestras ex-
pectativas, es la complejidad del compor-
tamiento humano. Las organizaciones son
grupos de personas y cada persona, por su
herencia y experiencia en general, es dife-
rente a las demás, tiene su propio mundo
interno y su manera de ver el mundo ex-
terno. Así pues, cada uno de nosotros va a
DÍA 1
ILUSTRACIÓN: GIOVANNI TAZZA
interpretar los niveles marco y operativo
de la cultura organizacional de manera
singular y no necesariamente como el
equipo de gestión lo desea.
La influencia de los colaboradores se
convierte en la base de la pirámide cul-
tural; es su nivel subyacente, el menos
visible, a menudo oculto por completo,
pero tiene un importante impacto en la
cultura de la empresa. Es la que genera
comportamientos automáticos que no
cuestionamos ni sabemos de dónde pro-
vienen y, además, que los colaboradores
no se identifiquen con la cultura deseada
por el equipo de gestión.
Finalmente,lafusióndeestostresniveles
definirá la cultura de la organización, la que
será diferente a la que originalmente dise-
ñaron y desearon sus fundadores y líderes,
si no tomaron en consideración el nivel sub-
yacente. De ser así, se originarán fallas de
alineamiento y coherencia que afectarán
negativamente la marcha de la empresa.
Hace poco pude ver un video que re-
fuerza esta hipótesis. Se refería a la mane-
ra de hacer de la empresa un organismo
ágil y capaz de adecuarse rápidamente al
medio con el que interactúe. Pero lo más
relevante era un dato inesperado y des-
alentador: solo un tercio de los colabora-
dores de las empresas se sentían compro-
metidos e identificados con ellas, mientras
que los demás se mostraban indiferentes
y había no pocos a quienes incluso no les
molestaría que le fuera mal.
La pregunta que se plantea ahora es di-
ferente, ¿cómo hacer entonces para que la
mayoría de personas en la organización se
sientan identificadas con la cultura orga-
nizacional que deseamos tener?
A mi modo de ver, la respuesta más
adecuada es formar un vínculo auténti-
co con los colaboradores, dentro de las li-
mitaciones de tiempo y distancia de cada
caso particular, mediante un acercamien-
to horizontal (siendo “como uno es”),
empático (percibiendo lo que puedan
estar sintiendo o pensando) y con respe-
to (reconociendo que tanto el equipo de
gestión como los colaboradores aportan
al otro). Un vínculo de esta calidad permi-
tirá al equipo de gestión conocer de pri-
mera mano las expectativas, inquietudes,
temores e ideas de los colaboradores, po-
sibilitando que hagan sintonía con ellos y
“Si deseas que un adecúen el propósito y los principios de
la organización. Asimismo, los colabo-
importante porcentaje radores podrán conocer directamente el
de los colaboradores porqué de la organización y hacerlo suyo,
se sienta identificado con lo cual habrá mayor coherencia y ali-
neamiento en la pirámide cultural.
y comprometido con la Si deseas que un importante porcentaje
organización, no descuides de los colaboradores se sienta identificado
el nivel subyacente de la y comprometido con la organización, no
cultura”. descuides el nivel subyacente de la cultu-
ra. Trata por tanto de mantener un diálogo
auténtico y fluido con el mayor número
posible de colaboradores y no dejes de
transmitir constantemente, con palabras
y comportamientos, los nuevos propósitos
y principios que guiarán la organización.
Lo que no se ve importa.
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