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Guía para las buenas prácticas de excelencia
en el mantenimiento y confiabilidad
Juan Sebastian Rodriguez Moreno, Especialización en Gerencia de Mantenimiento y Confiabilidad
2019, UPB, Bucaramanga
Resumen— El objetivo de este artículo será proporcionar una
serie de pautas estructuradas para entender los requerimientos
necesarios para las buenas prácticas de excelencia en el
mantenimiento y confiabilidad y apoyar la certificación propuesta
por el instituto SMRP. El documento va dirigido a ingenieros,
estudiantes o cualquier persona interesada en el tema de
mantenimiento y confiabilidad, con el fin de garantizar sus
competencias profesionales. Por medio de una investigación
bibliográficas de las diferentes áreas de conocimiento y
complementándolo con un enlace a las diferentes normas y
estándares internacionales, se podrá obtener un entendimiento
de los que son los 5 pilares, la importancia de su necesidad como
cuerpo de conocimiento y puntos claves para la aplicación en
cualquier industria. Se tendrá entonces un documento que
proporcione una explicación eficaz, estructurado de tal manera
que se facilites su entendimiento y soportado por fuentes
bibliográficas sólidas.
Palabras claves— activos, administración, confiabilidad,
equipos, gestión, liderazgo, mantenimiento, maquinas,
negocio, organización, practicas, producción, trabajo
Abstract— The objective of this article will be to provide a series
of structured whores to understand it. To obtain the best practices
for excellence in maintenance and reliability and obtain the
certification proposed by the SMRP institute. The document is
aimed at engineers, students or anyone interested in the subject of
maintenance and reliability, in order to guarantee their
professional skills. By means of a bibliographical investigation of
the different areas of knowledge and complementing with a link to
the different international norms and standards, an
understanding of the 5 pillars can be obtained, the importance of
their necessity as the body of knowledge and the guidelines for the
Application in any industry. A document will be taken into
account that will provide an effective explanation, structured in
such a way that its understanding is facilitated and supported by
solid bibliographic sources.
Index Terms— assets, administration, good, reliability,
equipment, management, leadership, maintenance, machines,
business, organization, practices, production, work
Artículo recibido el XX de XXX, 2019. Este trabajo es sometido como
requisito para optar por el título de Especialista en Gerencia de
Mantenimiento y Confiabilidad de la Universidad Pontificia Bolivariana
Seccional Bucaramanga.
1
I. INTRODUCCIÓN
C ON los avances tecnológicos la humanidad ha cambiado
los métodos usados para la transformación de sus materias
primas y generar productos y servicios que suple las diferentes
necesidades de la sociedad. Uno de los más grandes cambios
dados en la sociedad ocurrió a mediados del siglo XIX con la
revolución industrial. Aparecen entonces las primeras máquinas
de vapor, lo que conlleva a cambiar a un sistema de producción
rural manual, vasado en la agricultura, a un sistema de
producción industrial en las ciudades, ocasionado el
surgimiento de la industria textil, ferroviaria, naval,
armamentista y civil. Las máquinas de vapor proporcionaron
una nueva fuente de energía alternativa, para la época, a
máquinas y herramienta, las cuales hacen que los pequeños
talleres sean remplazados por fábricas, pero con los
inconvenientes de ser complicadas de manejar, de gran tamaño,
necesarias de constante mantenimiento y altamente
contaminantes para el ambiente. Con la aparición de la
electricidad y de las máquinas eléctricas la industria adquiere la
capacidad de trabajar a mayores velocidades y con más
potencia, con equipos de funcionamiento más sencillo y fácil de
operar. Ya en los años 20, además de la ingeniería eléctrica, se
vieron avances en otras ramas como la metalúrgica, materiales,
mecánica, hidráulica y neumática, y dan pie para el surgimiento
de diseños de máquinas más robustos, confiables, eficientes y
más automatizados. Factores como la demanda de la industria
y la forma de pensar de la sociedad relegan las tareas del
mantenimiento a un segundo plano. Con la llegada de la
segunda guerra mundial la industria se ve obligada a aumentar
sus capacidades con el fin de mejorar su productividad y suplir
la demanda de la guerra. Tanto como el número de máquinas
como su complejidad aumenta, al igual que su dependencia a
ellas, esto hace que ingenieros y gerentes le presten más
atención a las tareas de mantenimiento, ya que los tiempos de
paradas de los equipos se vuelven un obstáculo para el
cumplimiento de sus objetivos. Es cuando surge entonces el
mantenimiento preventivo que para la época consistió en
reparaciones mayores en intervalos fijados. [1]
Con este protagonismo que ahora tiene el mantenimiento se
evidencio un aumento en los costos, por lo que se hace
J. Rodriguez Ingeniero mecánico de la Universidad Industrial de Santander del
2013. Teléfono 3184944092. e-mail: juan.sebastianrm86@gmail.com.
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necesario empezar a implementar los primeros programas de
mantenimiento. Con la finalización de la guerra la investigación
y el surgimiento de nuevas tecnologías no pararon, sin
mencionar que se da el inicio de una carrera de competitividad
entre las industrias, en donde se busca la máxima calidad en
productos y servicios; además el aumento en la mecanización y
automatización se vuelven un factor clave en las probabilidades
de fallo en un equipo. La forma de pensar en la sociedad da un
vuelco en contraste a las actitudes del comienzo del siglo XX.
Temas como la seguridad y salud de los empleados, impactos
ambientales y calidad en los productos y servicios toman fuerza
en las prioridades de la industria de finales del siglo XX. Todo
esto genera que el mantenimiento sea tomado con más
importancia y no solo sea visto como simples actividades que
tienen que hacerse. El manteniendo es ahora implementado
como un sistema cuyos componentes deben trabajar con el
objetivo común de garantizar que el activo haga la función que
su dueño quiere. [2]
Con el tiempo ingenieros, gerentes y líderes enfocados en el
área de mantenimiento, han llevado a este a un nivel que va más
allá de llevar a cabo tareas de reparación y remplazo. Asimismo,
más que ser jefes en la manutención de activos físicos, los
responsables de este departamento han tomado el rol de líderes
e integrado conocimientos, habilidades y técnicas
multidisciplinarias con el propósito de enfocar esfuerzos hacia
lo que la organización requiere a nivel estratégico y
operacional, para determinar qué acciones el área de
mantenimiento y confiabilidad, debe hacer, cómo debe hacerlas
y cuando debe hacerlas. Son entonces buenas prácticas de todo
líder de mantenimiento y confiabilidad en la actualidad:
identificar los elementos claves del negocio y la administración;
reconocer los factores primordiales para la confiabilidad en los
procesos de producción; aplicar procesos y técnicas para la
confiabilidad de equipos; manejar habilidades para organizar y
liderar el personal; y desarrollar competencias en la
administración y gestión del trabajo.
II. CUERPO DEL CONOCIMIENTO SRMP
El SMRPCO es una organización que tiene el propósito de
establecer una guía para aplicar las buenas prácticas en el área
de mantenimiento y confiabilidad y proporcionar un apoyo en
la educación de estos profesionales. A través de su cuerpo de
conocimiento se establece lo que se podría llamar un estándar
(aunque no está establecido como tal), para alcanzar la efectiva
y eficacia de los profesionales y programas de mantenimiento
de las organizaciones. Lo que el cuerpo del conocimiento busca
es promover las habilidades, técnicas y capacidades que puedan
mejorar los procesos del trabajo y crear cambios en filosofía,
estrategia y en especial la forma en que se administran las
personas. SMRPCO tiene la fuerte creencia en la necesidad de
formar profesionales de mantenimiento y confiabilidad con las
competencias acertadas para las organizaciones de clase mundo
del siglo XXI. [3]
El cuerpo del conocimiento, que define la aptitud y las
competencias del profesional de mantenimiento y
confiabilidad, se establece por 5 pilares, los cuales deben ser
puestos en práctica de manera sostenida y equilibrada para
2
alcanzar el éxito como profesionales en el área de
mantenimiento y confiabilidad. Los 5 pilares del cuerpo del
conocimiento de SRMP son:
▪ Negocios y administración.
▪ Confiabilidad de los procesos de fabricación.
▪ Confiabilidad de equipos.
▪ Organización y liderazgo.
▪ Gestión del trabajo.
Cada uno de estos pilares se enfoca en un área de las
competencias y destrezas técnicas y personales, necesarias y
aplicadas al mantenimiento, la confiabilidad y la gestión de
activos.
El cuerpo del conocimiento representa un apoyo a todas las
necesidades, en todos los niveles, de las diferentes empresas y
organizaciones de los sectores tales como: de servicio público,
transporte, hidrocarburos, manufactura, militar etc.
Los beneficios que conlleva manejar este cuerpo del
conocimiento son evidentes para muchos campos y de atractivo
para profesionales. Los beneficios destacados, por muchos
ingenieros, gerentes y líderes en el mantenimiento, se pueden
resumir con los siguientes puntos:
▪ Dirección más clara para el desarrollo funcional del
departamento de mantenimiento y confiabilidad.
▪ Mejor visibilidad y reconocimiento de los profesionales
de mantenimiento y confiabilidad dentro de la
organización.
▪ Mayor eficacia y menores lagunas de conocimiento por
parte de los profesionales de mantenimiento y
confiabilidad.
▪ Mejora la capacidad y competencias de todo el personal
del departamento de mantenimiento y confiabilidad.
Para alcanzar una preparación completa en los 5 pilares del
cuerpo de conocimiento, se ha identificado ocho áreas que
apoyan el desarrollo de las competencias de los profesionales
de mantenimiento y confiabilidad. Estas áreas son las
siguientes:
▪ Educación formal: Carreras de pregrado las cuales
establencen un excelente punto de partida para abordar
los temas concernientes a los 5 pilares del cuerpo de
conocimiento SRMP.
▪ Congresos profesionales: Una excelente fuente de
conocimiento por parte de exitosos profesionales con
amplia experiencias, cuyo aporte en relación a los
cinco pilares es valioso para aquellos interesados en
alcanzar la excelencia en el mantenimiento y
confiabilidad.
▪ Proyecto en el trabajo: El desarrollo y ejecución de un
proyecto requiere una combinación multidisciplinaria
que puede abarcar gran parte del cuerpo del
conocimiento SRMP.
▪ Capacitación práctica: En la actualidad hay infinidad
de programas, cursos, certificaciones y educación no
formal que está disponible para complementar la
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competencia del personal laboral. Muchas de estas
capacitaciones cubren aspectos que forma parte de los
cinco pilares.
▪ Nivel de carrera: Corresponde a todas las habilidades
y todos los conocimientos alcanzados en los años de
experiencia laboral y que se acoplan a todos los temas
contenidos en el cuerpo del conocimiento.
▪ Organizaciones de voluntarios: Por medio de la
docencia los profesionales en mantenimiento y
confiablidad pueden afianzar y reforzar sus
conocimientos.
▪ Capacitación en línea: A través de la instrucción de los
servicios en línea, como cursos y seminarios, se puede
lograr adquirir los conocimientos necesarios.
▪ Libros y publicaciones: Lecturas sugeridas de
profesionales destacados y líderes en el pensamiento,
que se enfocan en temas de mantenimiento,
confiabilidad y gestión de activos.
III. NEGOCIO Y ADMINISTRACIÓN
Los activos físicos se definen como las fuentes de las
capacidades funcionales y operativas de empresas,
organizaciones, gobiernos y asociaciones. Entre estos podemos
encontrar clases como: maquinas, equipos, herramientas,
sistemas, plantas, edificaciones; los cuales son necesarios para
que la industria funcione y cumpla con sus objetivos y metas.
Ahora, toda organización cuenta con departamentos, procesos
y actividades donde intervienen personas con los
conocimientos, habilidades y competencias necesarias para
generar un funcionamiento coordinado y direccionado hacia los
objetivos empresariales. Dicho funcionamiento coordinado y
concecuente con los objetivos de la organización no siempre es
una realidad, ya que se pueden presentar casos, en empresas, en
donde sus areas trabajan de manera aislada, en el cual cada
departamento tiene su propio objetivo con ausencia o mala
comunicación con el resto de la organización. Esta falta o
deficiencia de comunicación podría ocasionar grandes
problemas tales como: diseños que no cumple con las
expectativas requeridas; adquisiciones con las especificaciones
incorrectas; errores en el condicionamiento de proyectos con
consecuencias en el día a día de las operaciones; inconvenientes
en el departamento de mantenimiento por la forma en que
operaciones opera la máquina; y problemas para ejecutar las
tareas de mantenimiento por un falta de gestión y planeación de
estas.
En ocasiones el área de mantenimiento es visto como un mal
necesario y no recibe el reconocimiento que es debido por su
contribución en sus capacidades para producir o prestar un
servicio determinado. Gerentes y administrativos no ven el
panorama de sus empresas y se enfocan solo en asuntos
departamentales, relegando el mantenimiento en el contexto de
mantener los costó bajos, sin considerar la gran influencia que
tiene esta área en la seguridad, calidad de los productos o
servicios y los costós relacionados con la operación. Se hace
indispensable entonces la participación de la alta gerencia en la
alineación de los objetivos del departamento de mantenimiento
3
con el plan estratégico de la organización y contribuya a
alcanzar los objetivos y metas. [4]
La Sociedad de profesionales en el mantenimiento y
confiabilidad propone en su cuerpo del conocimiento el PILAR
1: negocios y administración, en el cual se describen las
habilidades necesarias para alinear los objetivos estratégicos y
las metas del negocio con los objetivos del departamento de
mantenimiento y confiabilidad. Por lo tanto todas las acciones
que emprenden el gerente de mantenimiento y confiabilidad
tienen que estar enmarcadas dentro de las siguientes
habilidades:
▪ Creación de planes de dirección estratégica
▪ Planear y presupuestar los recursos requeridos por el
plan estratégico.
▪ Preparación de caso de negocio para el plan
estratégico.
▪ Comunicación y venta al programa
▪ Creación de sistema de evaluación y programas de
desempeño.
▪ Administración del riesgo.
▪ Acuerdos y especificaciones de desempeño
mantenimiento/operaciones.
▪ Desarrollo de soporte de mejora contínua para
mantenibilida y confiabilidad.
A. Creación de planes de dirección estratégica
Toda organización tiene la tarea de anticiparse a los eventos
futuros que tendrán un directo impacto en su existencia. Es por
esta razón que la alta gerencia desarrolla planes estratégicos, de
alto nivel, a largo plazo, con un rango de amplitud que logre
visualizar a la empresa como un todo y para poder determinar
qué es lo que se debe hacer, por medio del planteamiento de
metas, objetivos, misiones y visiones; y el cómo se va hacer,
por medio del planteamiento de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, programas, proyectos y presupuestos.
El plan estratégico tiene una función de brújula, guía para la
toma de decisiones acertadas y que conllevara a reducir la
improvisación, anticiparse a los hechos, facilitar el control,
alinear esfuerzo y tener un claro entendimiento de que se hace
y para que se hace.
Es indispensable que haya un claro entendimiento de los planes
estratégicos por parte de todas las áreas de la organización. Esto
también incluye al departamento de mantenimiento ya que tanto
decisiones como acciones tienen que ser consistentes con esa
filosofía empresarial y apoyar al plan estratégico de la
compañía.
El primer paso para lograr la alineación de los objetivos de
mantenimiento con el plan estratégico de la organización, los
líderes de mantenimiento y confiabilidad deben crear un plan
de dirección estratégica, de alto nivel y largo plazo, para su
departamento y que apoye el alcance de las metas a largo de la
organización. Los líderes de mantenimiento, deben entonces,
hacer uso de su experiencia para crear una visión que permita
alcanzar los objetivos del departamento e inspirar a la
organización a alcanzarlos. [5]
El plan de dirección estratégica para el mantenimiento y
confiabilidad deberá estar documentado, autorizado por la alta
gerencia y contar con su apoyo por medio de políticas de
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gestión de activos. El estándar Pass 2008 estable las siguientes
características en un plan estratégico para una óptima gestión:
▪ No contradecir ni las políticas ni al plan
estratégico de la organización.
▪ Identificar y considerar los requerimientos de las
partes interesadas relevantes.
▪ Tomar en cuenta todos los riesgos asociados con
los activos de una organización.
▪ Identificar funciones y desempeños tanto presente
como las deseadas.
▪ Establecer de forma aproximada acciones,
métodos y procesos por medio de los cuales se
destinara el mantenimiento y la confiabilidad.
Para que un plan estratégico pueda contener estas
características los jefes en mantenimiento deben iniciar un
proceso por medio de la implementación de los siguientes
elementos calves:
1) Identificar personas claves del cambio
Una habilidad clave que debe poseer todo líder en
mantenimiento y confiabilidad es poder identificar a aquellas
personas que no solo serán afectadas por los cambios generados
por la estrategia si no aquellas que tienen gran influencia en el
negocio. Entre estas personas se incluyen: empleados de todos
los niveles y áreas, clientes, contratistas, etc.
2) Objetivos y resultados
Conocer el propósito de la organización dará las pautas claves
para alinear los objetivos de mantenimiento con los de la
organización
3) Identificar el desempeño actual
Por medio de evaluaciones internas y externas, aplicando
indicadores de desempeño y técnicas de comparación como el
benchmarking; se puede establecer las pautas para determinar
el que se debe hacer.
4) Establecer una visión
Es indispensable para todo líder tener la capacidad de poder
visualizar de forma amplia y señalando un rumbo,
proporcionando pronósticos y establecer una guía para la
formulacion de un plan estrategico.
5) Establecer un proceso para cerrar brechas
Estableciendo los objetivos correctos se puede plantear un
modelo para cerrar la brecha del estado actual con respecto al
estado futuro. Esto lograra el propósito principal de alinear los
objetivos del departamento de mantenimiento y confiabilidad
con los objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto se
deben establecer objetivos que: sean medibles, den apoyo a la
estratégia organizacional; sean comunicados a las partes
interesadas; consideren requerimientos legales y regulatorios;
tomen en cuenta los riesgos asociados a la gestión de activos; y
considere la mejora continua.
6) Crear un modelo para la mejora de la confiabilidad
Los objetivos deben tener los requerimientos de manteamiento
y confiabilidad que apoyen el manejo de los activos físicos y
controlen los factores de costos, desempeño y riesgos asociados
a estos.
7) Crear descripción del plan y dar prioridad
El plan de dirección estrátegica para el mantenimiento y
confiabilidad debe presentar un resumen de cómo se
4
implementaran políticas y estrategias, por medio de la
definición de escalas de tiempos, roles, responsabilidades,
recursos necesarios, acciones, costos y resultados deseados
relacionados con los activos.
8) Crear un calendario de implementación
El líder de mantenimiento debe tener habilidades para la
programación de las actividades claves del plan estratégico de
forma coordinada y estableciendo intervalos de tiempos
acertados.
9) Aprobación de la alta gerencia
Es indispensable contar con un proceso de revisión en donde
se involucre todas las partes pertinentes, con el objetivo de
buscar los espacios para debates de los puntos claves, realizar
las correcciones pertinentes y llegar a conclusiones acertadas,
para la posterior aprobación del plan estratégico.
10) Comunicar el plan estratégico
Para el existo de implementación de todo el plan estratégico, la
organización tiene el deber de garantizar que tanto partes
interesadas, incluyendo proveedores y contratistas, asi como
empleados, sean comunicados con la información pertinente al
plan de dirección estratégica para el mantenimiento y
confiabilidad. En el ejerció de la comunicación la organización
debe asegurar no solo la distribución de información, si no que
esta sea recibida y comprendida. Buenas prácticas en la
consulta y comunicación son: reuniones y consultas por parte
de la gerencia y empleados para proporcionar instrucciones y
puntos claves de la gestión de activos y su plan estratégico;
participación de empleados en ocurrencia de incidentes; uso
formales de medios de comunicación que permitan la
retroalimentación tales como buzones de sugerencias, líneas
telefónicas directas y periódicos informativos de la gestión de
activos.
11) Revisión continúan del plan
Se debe implementar un proceso de revisión continua,
seleccionando los indicadores apropiados, recolectando la
información de manera efectiva y realizando el análisis y
acciones correctivas de una forma asertiva.
12) Presentar resultados
Presentar informes periódicos de los resultados del plan
estratégico a la alta dirección, con el propósito de tomar
acciones de mejora continua, por medio del cambio en políticas
y abordando riesgos y oportunidades.
B. Venta del programa y cambio a partes interesadas
Está sección hace referencia a los conocimientos y factores
claves para presentar el sistema de gestión de mantenimiento y
confiabilidad a la alta gerencia y partes interesadas, pues una
participación por parte de ellos en el desarrollo e
implementación de este es indispensable. Los gerentes en las
organizaciones solo proporcionaran apoyo y recursos a aquellas
áreas o departamentos de la empresa que pueden evidenciar la
entrega de valor y contribuyan a alcanzar los objetivos y metas
de la organización.
Hay que tener muy presente que en el pasado el mantenimiento
ha recibido poco reconocimiento por su contribución en el
apoyo a la capacidad de producción de las empresas. Siempre
fue tendencia ver el mantenimiento como un mal necesario y
ser relegado por los altos mandos, incluso por los
departamentos de producción. Hoy en día cuando el
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mantenimiento tiene niveles departamentales, los gerentes no
tiene una visión completa del panorama de la empresa y ven los
departamentos como islas interdependientes, y en el peor de los
caso para el mantenimiento, solo se enfocan en mantener los
costos bajos. En contabilidad el mantenimiento se muestra
como un gasto operativo el cual debe minimizarse. Hay que
tener también en cuenta que los costos de mantenimiento solo
son una fracción de la manufactura, y a su vez los costos de
manufactura representan solo una parte de los precios de venta
de los productos. Es precisamente esta la razón por la cual la
atención recibida al mantenimiento tiende a ser tan pobre, pues
sus costos son agregados a los resultados finales y estos resultan
ser una fracción de una fracción. Un departamento que cuente
con recursos, personal y financiamiento apropiado puede
generar valor por medio de mejoras en la productividad, mayor
seguridad a empleados, disminución de impactos ambientales,
y una mejora en la calidad de productos y servicios. Es entonces
un deber de los líderes de mantenimiento presentar el panorama
de la importancia que tienen un sistema de mantenimiento y
confiabilidad y que este sea apoyado por los jefes principales
de la compañía. [6]
Un buen vendedor conoce hasta el más mínimo detalle de su
producto. De igual manera los líderes de mantenimiento y
confiabilidad deben tener una clara visión para el departamento,
lo cual apoyara a la organización con sus objetivos y metas.
Entender el plan de dirección estratégica de mantenimiento y
confiabilidad, proporcionara los argumentos sólidos para la
venta del programa a la alta dirección. Ahora no solo la alta
gerencia y socios son indispensables para la implementación, se
bebe contar también con el apoyo de personas claves para la
consulta en actividades tales como: desarrollo de políticas,
planes estratégicos, objetivos; evaluación de riesgo y toma de
controles; investigación de incidentes; y la determinación de
actividades claves para la mejora continua. Se debe entonces
contar con habilidades que ayuden al reclutamiento de personal,
tomando en cuenta sus roles y responsabilidades, que se
adhieran al plan, y que sean un facilitador de los cambios. Estos
cambios estarán involucrados en la organización tienen que ser
claramente entendidos por los líderes del departamento.
La venta del programa y cambio a partes interesadas involucra:
▪ Tener un claro entendimiento de la estrategia de
mantenimiento y confiabilidad y como esta se acopla
a la estrategia de la organización.
▪ Identificar quienes en todos los niveles de la
organización, incluyendo las partes externas a esta, se
verán afectados por los cambios con el propósito de
abordar las acciones pertinentes que contribuyan a
alcanzar los resultados deseados.
▪ Identificar los beneficios y el valor para cada parte
interesada para fomentar la venta del programa.
▪ Identificar roles y responsabilidades que fomente el
éxito en la gestión del cambio.
C. Creación de sistema de evaluación y medición del
desempeño
Es de vital importancia que la organización, con apoyo de la
alta gerencia, establezca, implemente y mantenga procesos,
técnicas, herramientas y actividades coordinadas mediante un
5
sistema para garantizar: el desempeño de la estrategia del
sistema de gestión de mantenimiento; la condición de los
activos y sistemas te activos; y el alcance de los objetivos del
departamento de mantenimiento. Es necesario entonces la
implementación de un sistema de evaluación y medición del
desempeño. La evaluación y el desempeño tiene el propósito de
la identificación de no conformidades en el sistema de
mantenimiento y confiabilidad, además de considerar fallas o
incidentes relacionados con los activos. Esto también incluye
garantizar que el sistema de gestión de mantenimiento y
confiabilidad se esté desempeñando como es debido y no se
presente divisiones del plan o planes que puedan comprometer
el alcance de los objetivos. Es primordial, además del
seguimiento a los planes, se tenga en consideración los
indicadores de desempeño (PIK) con el objetivo de identificar
tendencias que reflejen la falta de cumplimiento de los
requerimientos establecidos en los objetivos propuestos por el
departamento de mantenimiento. Un eficaz desarrollo en las
actividades de evaluación de desempeño deberá ser
complementado con un registro de monitoreo de los datos y los
resultados de medición para conducir a análisis de las causas de
los problemas y determinar las acciones correctivas y
preventivas pertinentes, con el propósito de contribuir a la
mejora continua del sistema de mantenimiento y confiabilidad.
[7]
Para crea un efectivo sistema de evaluación y medición se
requiere de:
▪ Identificar las metas de producción y de
mantenimiento para aplicar seguimiento.
▪ Aplicar Benchmarking.
▪ Escoger los indicadores necesarios a seguir.
▪ Diseñar un sistema para la recopilación de datos.
▪ Diseñar y aplicar los medios visuales que represente
el avance y los progresos.
▪ Asignar roles y responsabilidad en relación a
seguimiento y medición.
▪ Aplicar acciones de mejora al sistema de medición y
evaluación.
D. Administración del riesgo
El funcionamiento de toda empresa implica involucrarse con
riesgos. Estos pueden ser de cualquier tipo, desde los que tienen
una directa consecuencia con la seguridad y salud a los
empleados tales como; riesgos químicos, riesgos eléctricos,
riesgos bilógicos, riesgos mecánicos, riesgos físicos, riesgos
psicosociales, riesgos naturales; hasta los que podrían afectar la
continuidad del negocio como los son; riesgo del mercado;
riesgos legales; riesgos de liquidez. Asimismo se deben incluir
también a aquellos riesgos que podrían generar graves
afectaciones ambientales y sociales. Toda actividad económica
ejecutada por una institución u organización es riesgosa, ya que
hay una exposición a un sin fin de factores que son aleatorios
y de los que no siempre se tiene control. Es necesario, entonces,
que las organizaciones tomen la determinación de enfrentar el
riesgo de una manera controlada, buscando un equilibrio entre
el riegos y la oportunidad, con el fin alcanzar los objetivos y
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metas y contribuir con el desarrollo del plan estratégico
organizacional.
La administración del riesgo se puede definir como ese
conjunto de actividades que se planearan, organizaran, dirigirán
y controlaran los recursos necesarios para mitigar los riesgos y
abordar las oportunidades. La norma ISO 31000 2018 propone
una estructura para la aplicación sistemática de los
procedimientos claves para lograr una gestión del riesgo que sea
parte integral en la toma de decisiones con respecto a la gestión
de activos y demás procesos de la organización. [8]
E. Preparación del caso de negocio
Un caso de negocio de puede definir como un estudio o análisis
que llega a resultados los cuales sustenta una base sólida para
seguir una estrategia determinada. Para esto se hace necesario
tener una definición clara del plan estratégico y establecer las
razones que justifique el seguir la ruta propuesta, en términos
de costos, desempeños y riesgos asociados a los activos. El
desarrollo de un caso de negocio es un proceso fundamental en
las diferentes fases del ciclo de vida de los activos como parte
de la mejora continua. Es fundamental que los líderes en
mantenimiento y confiabilidad estén familiarizado con todos
los pasos involucrados con esta actividad y tenga la capacidad
de desarrollarlo de forma objetiva, de tal forma que se logre
presentar las ventajas y desventajas comerciales de cualquier
caso en particular de forma equilibrada, sin sesgos indebidos ni
ataduras emocionales. Se puede decir entonces que esta
cualidad es un atributo de un buen administrador de activos y
su ausencia representaría una falta de madurez en el rol de la
gestión de activos.
Los componentes de un plan de negocios incluyen: [9]
▪ Identificar las necesidades y la dirección del negocio
para lograr la alineación de los objetivos de
mantenimiento y la organización.
▪ Especificar qué es lo que se está intentando logra
planteando objetivos claros.
▪ Identificar el estado futuro al cual se desea llegar.
▪ Aclara como los objetivos cerraran las brechas.
▪ Aclara el enfoque de la estrategia para manejar la
confiabilidad.
▪ Cuantificar costos en relación a los beneficios.
F. Comunicación a partes interesadas
En cualquier ámbito ya sea personal o laboral el saber
comunicarse representa una cualidad de gran importancia. De
igual manera los líderes en mantenimiento deben contar con
habilidades para comunicarse asertivamente para conseguir los
soportes que optimizaran las prácticas de mantenimiento. Esto
también incluye determinar a qué accionistas, directivos
empleados, contratistas, comunidades empresariales, medios de
comunicación, entidades gubernamentales y demás personas y
grupos que puedan integrar a las partes interesadas, que
formaran una parte esencial en la gestión de activos físicos. Es
importantes que los líderes de mantenimiento identifiquen cual
es la información requerida por las partes interesadas. Entre
estas se pueden encontrar procesos y actividades involucradas
en el ciclo de vida, riesgos potenciales y oportunidades de
6
mejora. En el proceso de comunicación se debe garantizar que
la información sea suministrada, recibida y comprendida a
través de toda la organización. Pues cualquier falla en uno de
estos puntos puede obstaculizar una ayuda poderosa en el
desarrollo de la fuerza laboral, impidiendo el trabajo en equipo,
la responsabilidad colectiva y la creación de una cultura de
mejora continua. [10]
G. Plan y presupuesto de recursos
Después de la formulación y posterior aprobación de un plan de
dirección estratégica se debe implementar por medio de
procesos administrativos entre los cuales está realizar una
planeación táctica o de nivel medio. Este proceso de planeación
consiste en determinar las acciones necesarias, las
coordinaciones de estas con respecto a un calendario, y los
recursos necesarios para llevar a cabo estas acciones; todo con
el objetivo de prever tendencias a largo plazo y tomar las
acciones requeridas para construir un futuro mejor.
La tarea de planificar las actividades para el mantenimiento y la
confiabilidad implica identificar el uso más adecuado de los
fondos, determinar los requerimientos y organizar la
disponibilidad de dichos fondos. La planificación de los costos
y el presupuesto es parte integral para el desarrollo del plan. Los
elementos calves para una planeación táctica exitosa
comprende: [11]
▪ Establecer un plan anual donde se especifique los
requerimientos en recursos que den soporte a las
actividades de mantenimiento planeado,
mantenimiento correctivo, emergencias y los
esfuerzos requeridos para la mejora continua.
▪ Establecer el presupuesto del departamento de
mantenimiento con el propósito de asignar recursos
financieros y apoyar la planeación y asignación justa
de recursos.
▪ Llevar un reporte de control del consumo de recursos
contra el presupuesto y tomar las acciones más
pertinentes con el fin de lograr estabilidad y
flexibilidad con respecto a las situaciones cambiantes.
H. Mantenimiento, operación, acuerdos y especificaciones
Uno de los puntos claves, para la alineación de los objetivos del
departamento de mantenimiento con los de la empresa, es
reconocer que esta área no está sola en la organización, y que
en realidad está formando parte de un sistema que está
trabajando por un objetivo común. Es necesario entonces que
los líderes en mantenimiento y confiabilidad busquen acuerdos
con otros departamentos por medio de objetivos comunes, y que
estos sean medidos a través de los indicadores apropiados. Este
será un enfoque gerencial para el mantenimiento de activos y
sistemas de activos el cual se centra en la participación de todos
los empleados de la organización en la mejora de un equipo para
llegar a acuerdos con las especificaciones de rendimiento a
nivel del centro de producción. También es igualmente
importante que todo el personal involucrado deba tener un alto
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entendimiento de sus roles y responsabilidades con referecia al
mantenimiento.
En el caso de los operadores, se puede encontrar oportunidades
de gran provecho, pues son ellos quién estarán en la primera
línea para la identificación de como es el funcionamiento de los
equipos. Adicionalmente el personal operativo puede apoyar
por medio de tareas de limpieza, lubricación, ajustes, cambios
de componentes menores, y otras tareas de mantenimiento
ligero.
Hay que tener claro que aunque la mayoría de operadores,
debido a su experiencia, ha llegado a tener un alto grado de
entendimiento de los equipos que ellos operan, son pocos los
que realmente tiene el conocimiento de los fundamentos del
cómo trabaja el activo, es entonces una necesidad facilitar
actividades de capacitación con el propósito de alcanzar
habilidades de mantenimiento autónomo; es decir actividades
de los operadores relacionado con actividades de
mantenimiento independiente a las que realiza el mismo
departamento de mantenimiento. Con la práctica el personal
operativo alcanzará destrezas para detectar indicios de
problemas antes de que estos puedan generar fallas graves.
Para logra acuerdos y las especificaciones efectivas entre
mantenimiento y operaciónes que apoyen el logro de los
objetivos de la estrategia de mantenimiento y confiabilidad se
requiere de: identificar las especificaciones del rendimiento a
nivel de producción; definir roles y responsabilidades;
implementar un seguimiento del desempeño; reuniones
periódicas para poner aspectos relevantes del rendimiento y
acciones de mejora.
Es indispensable que los acuerdos logrados sean contantemente
revisados y analizados, esto con el propósito de hacer los
cambios y modificaciones pertinentes, pues esto va ser parte de
la mejora continua del sistema de mantenimiento y
confiabilidad. [12]
IV. CONFIABILIDAD DE LOS PROCESOS DE
MANUFACTURA
Desde años atras, se ha tenido una percepción de la cálida como
un factor calve para toda empresa o negocio que desee alcanzar
altos índices de desempeño y proporcionar una base solida para
las iniciativas de desarrollo sostenibles. Sin embargo, es desde
siglos muy antiguos que la metrología, las especificaciones y la
inspección son usadas en los procesos de las actividades
artesanales para lograr los fines deseados por las necesidades de
culturas, sociedades y civilizaciones antiguas. Ya en el siglo
XX, después de la segunda guerra mundial, se presentaron dos
grandes impulsores de impacto profundo en la calidad. El
primero de ellos, proveniente de la industria japonesa; vino
acompaño de una toma de conciencia por parte de la alta
gerencia con respecto al papel que jugaba la cálida, esto género
que ellos mismos tomaran el mando para impulsar la gestión de
calidad por toda la organización por medio de capacitaciones a
lo largo de todo el personal de la empresa, y el desarrollo de
proyectos que se llevaron a cabo de forma continua y a un ritmo
revolucionario. El segundo vino por parte del cliente y el
público en general, generando un cambio de mentalidad de este
floreciendo ideas como: satisfacción por el producto y servicio;
preocupaciones ambientales; y prevención de accidentes y
7
catástrofe industriales. Es entonces que se presentó un ritmo
acelerado del surgimiento de nuevas actividades, procesos y
técnicas en la industria para promover la calidad de productos
y servicios, por lo cual es en estas en donde se empieza a hablar
de control de calidad, planificación de la calidad, mejora
continua de la calidad, prevención de defectos, control
estadístico de procesos, ingeniería de la confiabilidad, análisis
de costos de la calidad, auditoria de la calidad, benchmarking,
six sigma, etc. En la actualidad se puede decir que el enfoque
que se le da a la calidad no es único para los productos, y se
puede hablar de la calidad de un servicio y calidad de un
proceso interno en la organización, los cuales son controlados
y mejorados continuamente. [13]
Debido a este desarrollo de la cálida en la mente del público,
generando una prioridad en la mayoría de las organizaciones,
se hace necesarios que los gerentes en mantenimiento y
confiabilidad desarrollen las competencias que le permitan
implementar actividades de mantenimiento y confiabilidad que
promuevan procesos en manufacturan que contribuyan, según
la norma ISO 9001 2015, a:
▪ Al desarrollo de productos y servicios que satisfagan
las necesidades del cliente y requerimientos legales y
reglamentarios.
▪ Apoyar los medios para aumentar la satisfacción al
cliente y requerimiento legales y reglamentarios.
▪ Abordar riesgo y oportunidades asociados al contexto
y objetivos organizacionales.
▪ Capacidad de apoyar la conformidad de un sistema de
gestión de calidad.
A. Mantener los estándares y especificaciones de la industria
y sus procesos
Las habilidades de mantenimiento y confiabilidad deben ser
usadas con el fin de promover el desempeño de la compañía.
Un elemento calve en esta tarea es tener un entendimiento claro
de los estándares y especificaciones y como estos se desarrollan
a través de las condiciones cambiantes de la compañía tales
como: la competencia del mercado; las necesidades de los
clientes; las mejoras del desempeño; la forma de la
organización; la fuerza laboral cambiantes; y los avances
tecnológicos. Además, se hace necesario que tanto
especificaciones como estándares sean comparados con las
compañías clase mundo, y a raíz de esto se implementen
actividades en el mantenimiento que contribuyan a disminuir la
holgura que presentan las compañías con respecto a las mejores
que hay en la industria. [14]
Los elementos claves para garantizar los estándares y
características de la industria son:
1) Revisar y entender especificaciones y estándares.
Para suplir las necesidades o suministrar la satisfacción a
clientes se requiere alcanzar cierto nivel en una dimensión
determinada y eliminar las deficiencias. Las dimensiones y
deficiencias pueden ser las de un producto o un servicio. Es
partir de estas características y ausencia de defectos que se
definen los parámetros críticos, y serán los estándares y
especificaciones los que establezcan los niveles a los cuales
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tiene que estar estos parámetros para poder alcanzar los niveles
de calidad y por ende la satisfacción del cliente o cumplimiento
de requisitos reglamentarios. Los parámetros son definidos por
unidades de medición tanto cualitativas como cuantitativas
tales como, dimensiones de tamaño, resistencia de esfuerzo de
material, concentraciones de una sustancia química,
temperatura para soldar en un del procesos de soldadura,
tiempos medios entre falla, calificación de aceptación de un
producto, etc. Son mucha las unidades de medición que se
pueden encontrar con el objetivo de comunicar la calidad a los
clientes, por tal motivo se debe contar con criterios que
determinen las mediciones ideales, la cuales tiene que ser:
entendibles; proporciona una base para acordada para la toma
de decisiones; con aplicación enconomica; y compatibles con
los medios de medición existentes.
2) Identificar y analizar las brechas.
Es deber también de mantenimiento y confiabilidad identificar
y analizar las brechas entre los estándares industriales de su
organización y mejores prácticas de empresas clase mundo.
Este tipo de comparación se puede definir como una
investigación continua con experiencias de aprendizaje, por
medio el cual los lideres tendrá la oportunidad de descubrir y
adoptar las mejores prácticas a sus propias organizaciones.
Adicionalmente proporcionara los métodos para establecer
metas y objetivos creíbles que sean posiblemente alcanzables.
Por ejemplo en técnicas como benchmarking se proporcionaran
objetivos basados en una orientación externa, esto conllevara al
benéfico de no tener objetivo ni metas que se estanque en el
contexto interno, con una mirada al cambiante entorno externo
y obtener criterios sólidos para determinar lo que el cliente
quiere. Son los estándares de las mejores compañías las que
impulsan las expectativas de los clientes, es por tal motivo que
los jefes de mantenimiento deben aportar ese ingrediente del
mercado cambiante para la mejora operativa y seguir siendo
competitivos. Es entonces un deber de mantenimiento y
confiabilidad: establecer que hay una necesidad al cambio;
identificar lo que se debe cambiar; crear una imagen de como
la organización debe abordar ese cambio.
3) Desarrollar e implementar plan para cerrar brechas.
Para poder alcanzar la calidad de un producto o servicio, o que
se contribuyan de alguna forma a su alcance, se hace necesario
contar con una gran variedad de procesos o actividades de
calidad, entre los cuales se pueden mencionar, revisión de
diseños, pruebas del producto, investigaciones de mercado,
servicio al cliente, mercadotecnia, planeación de operación,
control de procesos, etc. Ahora, entre las ya mencionadas,
también son necesarias todas aquellas actividades que
garantizan el funcionamiento de los activos físicos claves en
los procesos de producción y prestación de servicio. Estas son
las actividades de mantenimiento y confiabilidad. Filosofías
como el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)
proporciona las bases para elaboración de planes de
mantenimiento de instalaciones industriales garantizando altos
índices de eficiencia en la producción con los estándares en
tiempos necesarios y los requerimientos exigidos por los
clientes. Un punto clave que hace al RCM tan efectivo en los
procesos productivos es el enfoque que se tiene en la función
que hacen los activos para sus dueños, estableciendo estándares
de funcionamiento requeridos por la producción. Tomando en
cuenta los criterios de un análisis RCM los ingenieros de
8
mantenimiento y confiabilidad toman decisiones en la
planeación y programación de las actividades encargadas de
intervenir equipos. Es decir los gerentes en el mantenimiento
enfocaran sus esfuerzos, no en eliminar el deterior, si no en
hacerlo tolerable y garantizar que los activos estén funcionando
entre el punto de capacidad de diseño o inicial y la deseada o
requerida por los procesos productivos. Para poder cerrar las
brechas en necesario que los líderes en mantenimiento no solo
enfoquen esfuerzos en garantizar el funcionamiento de activos
y sistemas de activos, si no también determinar y corregir, las
causas principales de problemas, incidentes, accidentes y todo
evento que dificulte los procesos productivos y las metas en la
organización. La implementación de técnicas como causa raíz
son ideales para determinar las causas principales de la fallas.
Esta se puede volver una poderosa herramienta sobre todo en
aquellos procesos productivos complejos donde se dificulta
encontrar los detonantes de los problemas. Por último el TPM
también se puede considerar una metodóloga para garantizar los
procesos productivos, donde se presentara alta tecnificación,
mayor inversión financiera y una consolidación total de la
cultura de mantenimiento en toda la empresa. En esta técnica
de mantenimiento establecerá programas de acciones de
reparacion teniendo en cuenta información del fabricante e
información histórica de operación de la máquina y el equipo,
con el objetito de cerrar las brechas establecidas en los
estándares y especificaciones. Lo que hace al mantenimiento
productivo total una buen alternativa para alcanzar los
estándares de clase mundo es que este integra todas las partes
interesadas en el sistema de producción, orientados a cero
defectos, cero fallas y cero accidentes, combinado una
mentalidad de mejora continua y procesos PHVA.
4) Medir resultados y ajustar plan.
La mejor forma en que se pude definir un plan táctico asertivo
es por medio del aprendizaje de los errores del pasado. Es
precisamente ese el rol que juega la mejora continua en
cualquier sistema de gestión; la creación de cambios
beneficiosos por parte de la organización para definir acciones,
recursos y roles para alcanzar las metas propuestas. Por medio
de un sistema de control enfocado a los estándares de calidad se
pueden crear procesos gerenciales para proporcionar
estabilidad y prevenir cambios adversos. Un sistema de control
en la calidad evalúa el actual desempeño comparándolos con las
metas para posteriormente tomar medidas con respecto a los
desfases por medio de acciones de mejoras y alcanzar nuevos
niveles de rendimiento.
B. Entendimiento de los procesos de manufactura.
Los procesos de manufactura no solo deben ocupar un lugar de
importancia y ser comprendidos por el departamento de
operaciones sino también por el departamento de
mantenimiento, cada uno con un entendimiento claro de cuál es
su nivel de detalle correspondiente para llevar a cabo sus
funciones respectivas. Es decir el gerente en mantenimiento y
confiabilidad no debe olvidar el rol que juega en los esfuerzos
de la organización por generar productos y servicios de calidad.
Es necesidad, entonces, para los líderes en mantenimiento tener
un claro entendimiento de los procesos productivos en términos
de entradas, salidas, recursos y posibles restricciones, así como
establecer un vínculo con sus pares en el área de producción con
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el objetivo de identificar que se debe hacer y cómo se debe
hacer para asegurar un proceso estable. El trabajo colaborativo
entre producción y mantenimiento se bebe mantener de forma
continua, en donde sus acciones sean conjuntamente asertivas,
suministrando un control a todos los pasos a los que son
vulnerable los procesos de manufactura. Los esfuerzos de
operaciones y mantenimiento se tienen que ver reflejados en
suplir las necesidades de los clientes, utilizando este valor
agregado al cliente, como un punto de control vital con el
propósito de mejorar continuamente las operaciones y el
mantenimiento. [15]
Para que recursos de operación y mantenimiento y
confiabilidad logren la misma compresión de los procesos de
fabricación se requiere de:
1) Identificar y entender que se debe hacer y cómo se debe
hacer.
Se bebe partir del hecho, de que, para lograr productos de
calidad se necesitan proceso de calidad y por ende de un sistema
de gestión de calidad que garantice dichos procesos. Por medio
de filosofías, procedimientos de gestión, tecnologías; y un
trabajo en conjunto del personal de marketing, investigación,
desarrollo, producción y mantenimiento; se pude lograr un
sistema de gestión de la calidad y alcanzar los procesos que
generen los productos y servicios que satisfagan las necesidades
más estrictas de los clientes. Así como los sistemas de gestión
de activos físicos, un sistema de gestión de la calidad debe tener
un enfoque de ciclo de vida de productos donde se traten todas
las facetas, ya sea desde la concepción del producto, pasando
por la comercialización y llegando hasta las mejoras
posteriores. Las mejores empresas y organizaciones que se han
diferenciado, no solo en calidad de sus productos, sino en estar
en la vanguardia del cambiante mercado y aportando lo mejor a
sus clientes, son aquellas que tienen claro el rol que tiene un
sistema de gestión a la calidad, el cual es implementado y
mejorado continuamente en el tiempo. Se debe identificar qué
acciones tienen que llevarse a cabo y que contemplen: los
procesos de mantenimiento; interacciones con los gestores de
los procesos de producción; técnicas grupales donde participen
los líderes de mantenimiento y confiabilidad; toma de
conciencia de personal técnico de mantenimiento en relación a
la confiabilidad de la calidad.
2) Identificar y analizar las brechas entre los estándares de
la industria y las prácticas de la empresa.
Es una buena práctica que tanto los líderes en mantenimiento y
confiabilidad, reconocas aquellos estándares claves de la
industria y que son implementados por las empresas clase
mundo, con el propósito de identificar las brechas que deben ser
cerradas. La identificación de las brechas implica: llevar un
control estadístico de las variaciones de los procesos; realizar
reuniones con los departamentos de operaciones y
mantenimiento para solucionar problemas.
3) Identificar los requerimientos del cliente.
Cómo se estableció anteriormente la planeación de la calidad
proporciona una estructura muy útil para determinar los pasos
a seguir para alcanzar la excelencia en la calidad. Pero es la
determinación de las necesidades de los clientes que permite
proporcionar esa ventaja competitiva. A través del
9
entendimiento del estatus de calidad de los clientes se
establecerán los objetivos requeridos por la organización.
4) Medir resultados y ajustar plan.
Todo producto o proceso que no logra alcanzar los estándares
de confiabilidad representa dinero perdido por las compañías.
Esto en realidad se puede ver como un costo de procesos que
está dando un mal desempeño. Ahora, un producto defectuoso
tiene grandes influencias en la mentalidad del cliente,
cambiando la percepción de este sobre la empresa. Los
ingenieros de mantenimiento y confiabilidad al son parte de una
organización y es deber para ellos contribuir al logro de metas
e integridad del negocio y cuidar del buen nombre de la
compañía. Es indispensable que mantenimiento tenga una
percepción de las consecuencias de costos de una mala calidad
en una empresa. Es a partir de estos criterios de la calidad, que
el ingeniero de mantenimiento y confiabilidad tendrá las base
para analizar la situación de activos y sistemas de activos, como
estos se relacionan con los costos de la calidad, cual es el
funcionamiento que se requiere y las acciones que son las
necesarias para solucionar los problemas que están afectando a
la calidad de la organización.
C. Técnicas de eficacia de manufacturación.
Tanto el departamento de mantenimiento y confiabilidad como
el de operaciones y producción deben medir su desempeño y
progreso con respecto a las metas del negocio y fabricación.
Estos dos departamentos, operan y mantiene los equipos claves
para los procesos, deben desarrollar e impulsar el desempeño y
progreso por medio de indicadores claves de desempeños
conocido KIPs. Es entonces una responsabilidad compartida de
la medición de estos indicadores, como evidencia de que hay
una participación en actividades multifuncionales que ayudan a
alcanzar metas comunes. [16]
Para lograr lo anterior se hace necesario desarrollar medidas
que establezca una conexión entre la confiabilidad de los
equipos y los procesos de fabricación. Es decir establecer la
conexión entre la eficacia con la que trabaja un equipo y los
factores tasa de rechazo, cálida y tasa de producción de las
unidades. Una media con esta característica permite establecer
los criterios que ayudarán a identificar los factores que inciden
en la eficacia de los procesos productivos. El indicador que
puede cuantificar mejor está relación es el conocido como
eficiencia global del equipo o OEE por sus siglas en inglés. Esta
definido como un indicador de eficiencia de un activo o
procesos en función de: análisis de tiempos muertos que define
su disponibilidad; análisis de velocidad de procesamiento que
define el rendimiento; y la conformidad del producto. Se puede
aprovechar de este indicador la capacidad de la recolección
diaria y asertiva de datos verídicos de los procesos de
producción. Cómo es un indicador donde se relacionan la
variable de confiabilidad y producción su uso se extiende a
través de técnicas tales como 5s, kaisen, TPM y seis Sigma. Se
hace necesario el uso de datos de operaciones y datos de
mantenimiento. Por lo tanto a la hora entender el por qué no se
están logrando los resultados esperados operaciones y
mantenimiento deben realizar un trabajo colaborativo donde
haya un intercambio de información y análisis de todas las
variables que están en juego. Los ingeniero de producción y
mantenimiento pondrá sobre la mesa los tiempos de operación,
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las fallas técnicas del equipo, tiempos de demora debido a
descompostura, tiempos de paradas debido a mantenimiento
preventivos, demoras en suministro de materias primas,
retardos en procesos de fabricación y rechazos por deficiencias
en la calidad del producto. Con el análisis de cada una estás
variables y el aporte de cada uno de los ingenieros en su área de
conocimiento se podrá determinar las causas raíz de los
problemas y tomar las medidas más asertivas que contribuyan
a cerrar las brechas.
Otras medidas que contribuyen a determinar la eficacia de los
procesos productivos y que relacionan la confiabilidad de los
equipos son aquellas que cuantifican: los porcentajes de
rechazos; calidad del producto; y mejora de la tasa de
producción.
El punto clave para cerrar las brechas en la metas de producción
y de negocio es establecer fuerte lazos de compañerismo y
trabajo en equipo entre operaciones y mantenimiento que
contribuya a una gestión de activos que apoyen las metas
estratégicas. Filosofías de mantenimiento productivo total,
creación de equipos de fabricación, y la resolución de
problemas y mejora de procesos son buenas prácticas donde se
refleja un trabajo unido entre operaciones y mantenimiento.
D. Seguridad salud y ambiente.
Algo que siempre deben tener muy presente los ingenieros de
mantenimiento y producción es la importancia de la seguridad,
salud y medio ambiente. Estos tres factores nunca deben ser
sacrificados con el objetivo de alcanzar las metas de
producción, pues pasar por alto alguno de estos elementos de
riesgo puede conllevar grandes consecuencias que
comprometan la integridad de la empresa y del negocio, y
obstaculicen el alcance de las metas y los objetivos de la
organización. Es deber de los departamentos de mantenimiento
y producción reconocer cuales son la buenas prácticas para
contribuir a la seguridad, salud y el ambiente, y que estás sean
aplicadas con el objetivo de crear un ambiente más seguro y
feliz que fomente la satisfacción laboral.
Cualquier organización generadora de productos y servicios es
entendida como un conjunto de procesos que interactúan entre
sí y que tiene lugar en los diferentes ámbitos de la organización.
A finales del siglo XX se empezaron a ver las primeras
empresas que empezaron a implementar las primeras normas
ISO 9000 de un sistema de calidad, documentando los procesos,
asignando responsabilidades y formalizando el registro que
permita evidenciar el funcionamiento ante terceros. Pero la
calidad no fue el único tema sensible en las organizaciones,
también se empezaron a implementar sistemas de gestión
relacionados con los riesgos laborales, procura de la salud de
los empleados y el cuidado del medio ambiente. Con esto se
inicia el surgimiento de estándares tales como: ISO 14000 para
la gestión ambiental, ISO 18000 para para salud y seguridad en
el trabajo y la ISO 31000 que dicta las directrices para un
gerenciamiento efectivo del riesgo. Esto conlleva a requerir el
uso de más recursos y aumentar los costos, por lo cual se hace
necesario entender los beneficios que conlleva implementar
estos programas de gestión. Es evidente la influencia que tienen
los factores de seguridad, salud y de medio ambiente en las
actividades que puede desarrollar una empresa, entre estos sus
procesos de fabricación. En una planta productora situaciones
10
como una multa, sanción, clausura de instalaciones, baja moral
en los empleados, se pueden convertir en obstáculo de los
procesos productivos y dificultar en gran medida el alcance de
las metas y los resultados finales.
Una gestión eficaz de la seguridad, saludo he impactos
ambientales requieren de:
1) Identificar problemas específicos.
Para identificar los asuntos relacionados con la seguridad, salud
y medio ambiente es necesario que todas las partes interesadas
en el manejo del riesgo tengan el conocimiento y las habilidades
para manejar las diferentes técnicas existentes para el análisis
del riesgo. Entre las distintas técnicas de análisis de riesgos las
que más se destacan son: análisis de riesgos en procesos,
análisis de seguridad en el trabajo, análisis de causa raíz y
procesos de auditoría.
2) Identificar asuntos y actividades regulatorias aplicables.
Es clave que los ingenieros de mantenimiento y operaciones
tomen parte de los procesos de identificación de las actividades
regulatoria necesarias en el manejo del riesgo. La participación
de estos ingenieros no solo se debe limitar al aporte de criterios
y conocimientos, pues es necesario contar con liderazgo y
compromiso con el propósito de: asumir y delegar
responsabilidad dentro de su equipo de trabajo; asimismo
asegurar que haya un cumplimiento de todos los asuntos y
actividades regulatorias relacionadas con la prevención de
riesgos. Se debe comunicar y generar conciencia de la
importancia del cumplimiento de estos asuntos y actividades
relacionadas con la prevención de riesgos y la promoción a la
mejora continua. Los asuntos y actividades regulatorias se
pueden clasificar en: Inspecciones, pruebas y actividades de PM
requeridas por ESH; Inspecciones de equipos de seguridad
(extintores contra incendios, inspecciones de equipos de
protección personal, duchas de lavado de ojos,etc.);
Inspecciones de seguridad de equipos de proceso y
mantenimiento (equipos de elevación, escaleras, válvulas de
seguridad); actividades de ESH asociadas con actividades de
mantenimiento (bloqueo / etiquetado, entrada a espacios
confinados, permisos de trabajo en caliente, eliminación de
desechos, equipo de protección personal); especificaciones
ESH que regulan cómo deben realizarse las actividades de
mantenimiento, confiabilidad y diseño (regulaciones de
mantenimiento de la calderas, proceso de tratamiento de agua).
3) Evaluación y acciones correctivas.
Es crucial implementar procesos y sistemas de medición e
evaluación para la mejora continua que contemple: Auditorías
internas; y Auditorias de terceros.
E. Manejo de efectos del cambio para equipos y procesos.
El cambio es el fenómeno por el cual el futuro invade nuestras
vidas y conviene observarlo atentamente desde un punto de
vista ventajoso. De las principales causas por las cuales se crean
desviaciones con los planes estratégicos del departamento de
mantenimiento se pueden destacar dos principalmente: el
constante cambio en el que están los procesos; y la degradación
constante de equipos y sistemas hasta un punto en que no se
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puedan cumplir los objetivos de manera confiable. Los cambios
en los sistemas de producción siempre estarán presentes, por lo
cual la planificación del mantenimiento estará en constante
vulnerabilidad. Para poder afrontar esto obstáculos los líderes
de mantenimiento deben estar en la capacidad de prever,
identificar y analizar los cambios con el propósito de determinar
los criterios para tomar las acciones más pertinentes y crear la
adaptabilidad necesaria. Para logra lo que se necesita con
referencia a los cambios, se requiere aplicar técnicas,
herramientas y procesos para identificar y evaluar los cambios
en políticas, procedimientos, procesos, diseños y equipos que
puedan generar a su vez cambios en los procesos productivos y
estos afecten el alcances de la metas y objetivos de
mantenimiento y confiabilidad. [18]
Un manejo exitoso de los efectos de los cambios en equipos y
procesos requiere de:
1) Crear un proceso para identificar cuándo se están
realizando cambios.
El primer paso de la gestión del cambio se inicia con identificar
los momentos y los puntos dentro del contexto en que se
requiere un cambio. Para poder identificar la necesidad del
cambio se hace necesario recurrir a los elementos de control del
plan estratégico, táctico y operacional. Por medio de procesos
de recolección de datos, manejos de indicadores claves de
desempeño, uso de métricas, implementación de balances
scorecard, y complementado con un diagnostico organizacional
y análisis de datos se puede identificar puntos claves y sus
consecuencias para establecer prioridades y nuevos objetivos.
Dependiendo del resultado del análisis se selecciona cual es la
intervención más adecuada para solucionar los problemas o
adaptarse a cualquier influencia de gran impacto.
2) Aplicar un proceso de evaluación analítica para
identificar los efectos de los cambios que se están realizando.
No solo la supervivencia de la organización depende de hacer
los cambios, sino de cómo el entorno y la cultura de la
organización asimila y se adaptan a los cambios. Cualquier
cambio a nivel operacional, como lo son procesos,
procedimientos, protocolos, activos, sistemas de activos
generan efectos ya sean positivos y negativos. En una de las
áreas donde se pueden generar grandes afecciones es en el
mantenimiento. Es crucial que los líderes en mantenimiento
estén alerta frente a los cambio y como estos pueden influir en
el desarrollo de actividades y cumplimiento de metas. Se debe
identificar las variaciones en el análisis de confiabilidad y esto
incluye aplicar: análisis de mantenimiento centrado en la
confiabilidad; y Modos de falla y análisis de efectos.
3) Areas para Implementar y gestionar los cambios.
Las principales areas para implementar y gestionar el cambio
son: políticas, procedimientos, diseños y modificaciones de
procesos y equipos.
V. CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
En esta sección la temática se trata dos tipos de actividades que
se aplican a los equipos y procesos. Estás actividades son de
responsabilidad de los jefes de mantenimiento y confiabilidad
11
y su éxito de aplicación dependerá en gran medida de sus
habilidades y conocimiento con respecto al manejo de la
compañía, la confiabilidad en los activos y el funcionamiento
del negocio en la organización. El primer tipo de actividades
tiene la función de determinar las probabilidades de
funcionamiento, que tan reparable es un equipo y que tan crítico
es para las metas de la producción y por ende para la metas de
la organización. También en este tipo de actividades se
identificaran las capacidades actuales del equipo por medio de
medidas de desempeños, con el propósito de determinar las
acciones más asertivas. En el segundo tipo de actividades se
tiene el proposito de seleccionar y aplicar las prácticas más
educadas, tomando como criterio la estrategia para el
departamento de mantenimiento ya establecidas. Los líderes en
mantenimiento y confiabilidad, deben implementar tácticas
para determinar, controlar y justificar los costos requeridos por
la estrategia. Por ultimo en la ejecución se hace indispensable
implementar tácticas y herramientas de administración del
trabajo (ver pilar 5) y sistemas de evaluación y
retroalimentación que promuevan la mejora continua. Es de esta
formar, implementando procesos, procedimientos,
herramientas, técnicas y enfoques, en que los equipos y
procesos aumentaran las probabilidades de una continuidad en
sus capacidades previstas de la manera más segura y rentable.
[19]
A. Determinar las expectativas de rendimiento de los equipos
y procesos a partir del plan de negocio.
Los líderes en mantenimiento y confiabilidad deben usar como
punto de apoyo las metas y expectativas del plan de negocios
de la organización, con el objetivo de tomar las decisiones más
asertivas con respectos en la forma en que se operan y se
mantienen los activos y sistemas de activos, además de cumplir
y contribuir a los objetivos y metas de la organización consistes
al negocio, la seguridad en el trabajo, control ambiental y demás
objetivos y requisitos. Las corporaciones que realmente
entienden que equipos tienen que ser más confiables tendrán las
plantas con los mejores desempeños, lo cual se reflejará en la
rentabilidad del negocio. Esto se logra debido a gerentes e
ingenieros que enfocarán su mentalidad, sus esfuerzos y
recursos a actividades necesaria para preservar la función de los
activos necesarios para contribuir con los beneficios esperados
por la organización. Dentro de muchos procesos productivos se
encuentran un infinidad de componentes y equipos que trabajan
por debajo del rendimiento necesario, es deber de los ingenieros
de confiabilidad determinar cuál es el rendimiento, y tener en
cuenta que aunque todos requieran un trabajo de mantenimiento
efectivo, no con todos se tendrá la misma relación costó
beneficio. Es precisamente esto lo que requiere identificarse. Es
de esta forma que el departamento de mantenimiento
demostrara, a la alta gerencia, las oportunidades financieras de
una iniciativa de mejora de la confiabilidad. [20]
Para determinar los requerimientos de procesos y equipos se
requiere de:
▪ Revisar los objetivos comerciales para identificar
aquellos que deben ser respaldados por la estrategia de
mantenimiento y confiabilidad, teniendo siempre en
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cuenta los cambios en: los objetivos y las ventas; los
procesos de producción; el presupuesto, los gastos y la
organización del personal.
▪ Determinar la disponibilidad de equipos y procesos
requeridos, en relación a los activos de producion
necesarios para cumplir con los objetivos del negocio.
▪ Establecer el presupuesto de los recursos necesarios
para el plan de mantenimiento de los activos y
sistemas de activos. El presupuesto de los recursos
incluye costos laborales, costos de repuestos, costos de
contratistas y costos de interrupción de la producción
debido a fallas.
B. Establecer niveles de desempeño actuales y analizar
brechas.
Se deben implementar las técnicas y habilidades más
apropiadas que identificará y evaluarán las brechas entre las
capacidades actuales entregadas por el equipo y las expectativas
del negocio. Para lograr la efectividad esperada que contribuirá
a cerrar las brechas lo primero que se debe plantear es en
determinar los activos que son críticos en los procesos, pues son
estoslos cuales se enfocarán todos los esfuerzos. Conociendo
los puntos claves de la producción, se debe entonces,
seleccionar las medidas más apropiadas que determinarán las
capacidades de los activos. Con la medición se puede proceder
al análisis y determinar al acciones a seguir para mitigar riesgos
y abordar oportunidades. Por último se debe pensar en las
acciones de mejora que conlleva la adquisición de nuevos
activos y se debe tener en cuenta la inversión OPEX, CAPEX
y los requerimientos de mantenimiento. [21]
Las buenas prácticas para establecer los niveles de desempeño
y analizar brechas son:
1) Priorizar los activos físicos de la organización.
No todos los activos físicos en una empresa son iguales, pues
no todos funciona de la misma forma, no trabajan en el mismo
punto del proceso, no conllevan los mismos riesgos ni generan
los mismos gastos. Es por tal motivo que no todos los activos
deben ser tratados de la misma forma pues resultaría en pérdidas
de esfuerzos y dinero, que muy probablemente no consiga
ningún beneficio. Por medio de análisis de criticidad se puede
llevar a cabo una evaluación que genere una lista ponderada
desde el menos crítico hasta el más crítico. Los criterios para
realizar los análisis de criticidad son: seguridad, ambiente,
mantenimiento y producción. Este análisis utiliza en
combinación ecuaciones matemáticas, valoraciones
cuantitativa y cualitativa, y el uso de una matriz donde
interviene las variables probabilidad y frecuencia. El resultado
será una lista de priorización de los equipos que más necesitan
la intervención de mantenimiento.
2) Evaluar las condiciones y capacidades actuales.
Una vez determinado cualés son los puntos de un proceso o las
máquinas que son claves en la producción y que golpearían
severamente el procesos de alcanzar las metas, se debe
determinar las acciones proactivas más adecuadas. También se
debe determinar cuándo es el mejor momento para reemplazar
o rediseñar un elemento del proceso de producción. Para
12
realizar dichos análisis se debe realizar mediciones del equipo
y procesos desde los puntos de vista de costos, tiempos, calidad
de los procesos productivos y tareas de mantenimiento. La
métricas e indicadores deben tener en cuenta: tasa de falla,
costos de mantenimiento por unidad de producción,
disponibilidad de equipos, retrasos de la producción, costo total
del mantenimiento en relación al costo del activo, valor de
remplazo, porcentaje de mantenimiento planeado en relación al
no planeado y a la mantenibilidad.
3) Identificar oportunidades de mejora.
Después de realizar la evaluación se determinará las mejores
acciones a tomar con el propósito de buscar las oportunidades
de mejoras, prevenir fallas e incrementar el desempeño. En
general las acciones que se pueden llevar a cabo podrían ser:
cambiar las condiciones de operación que puede mejorar la
confiabilidad del equipo; cambiar la exigencia de las máquinas;
implementar mejores prácticas de mantenimiento y mejorar
procedimientos de intervención; implementar nuevos
requerimientos de mantenimiento por medio de los criterios
obtenidos en la evaluación; y buscar oportunidades de mejora
por medio de la implementación de nuevas tecnologías.
4) Identificar los requisitos de mantenimiento anticipados
para equipos nuevos.
Para contribuir con la confiabilidad, seguridad y
costo/efectividad se debe identificar los requisitos necesarios
para el bueno funcionamiento de nuevos activos físicos. Es
necesarios, en este punto, recurrir a juicios de expertos,
lecciones aprendidas y bases de datos genéricas de tal forma
que se puedan obtener los mejores resultados.
C. Plan táctico de mantenimiento para asegurar desempeño.
Bajando de nivel en la pirámide de planeación, se establece la
planeación táctica, por medio de la cual se establece que
actividades se requieren, como se deben llevar a cabo, que
recursos son necesario para el soporte de dichas actividades y
establecer el alcance en la línea de tiempo donde se llevaran a
cabo. Las actividades de la estrategia tácticas deben garantizar
la confiabilidad diaria del equipo que se mantienen, apoyar el
alcance de los objetivos comerciales y en especial apoyar al
plan estratégico del mantenimiento corporativo (pilar 1 negocio
y administración). [22]
Se debe establecer los objetivos de la estrategia táctica. Dichos
objetivos deben estar encaminados a alinear la forma en que se
operan y se mantienen los activos, además de tener en cuenta la
creación de valor de la organización. Es así que equipos y
sistemas adquieren el valor para la organización. El rol que
desempeña los activos en la estrategia de la organización no se
puede trabajar de una manera aislada, y por lo contrario requiere
de su propia estrategia donde se integren a las parte interesadas
y se respalde la mejora del rendimiento. Los aspectos para el
enfoque de la estrategia táctica dependen de las prioridades que
hay para la organización en relación a los procesos y equipos.
Para establecer una estrategia táctica que garantice la
confiabilidad de equipos y procesos los aspectos en los
objetivos deben avarcar: la mejora en la disponibilidad de los
procesos; análisis de la confiabilidad fomentando su
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crecimiento; reducción de costos en el área de mantenimiento
garantizando siempre el rendimiento general; reducir el
porcentaje de mantenimiento no planeado; enfocar esfuerzos en
la eficacia general de los equipos; enfocar esfuerzo en mejorar
la capacidad de los procesos productivos; y mejora el retorno
sobre los activos netos (RONA).
Conociendo el enfoque por medio de la estrategia táctica se
podrá determinar cuáles serán las actividades más apropiadas
que se ajusten a las necesidades de la estrategia organizacional.
Se deben seleccionar las actividades para equipos y procesos
según:
1) Sea la compresión de los problemas y requisitos de
mantenimiento.
Aplicar Actividades de restauración y remplazo; actividades de
mantenimiento basado en la condición; tarea de localización de
fallas.
2) Sea el costo y la complejidad con existencia de problemas
crónicos.
Aplicar análisis de la falla de la causa raíz; modos de falla y
análisis de efectos de falla; análisis de mantenimiento centrado
en la fiabilidad.
3) Sean instalaciones de equipos nuevos planificados donde
no existe un historial de mantenimiento.
Aplicar las mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad
que comprende: análisis de costos de ciclo de vida y diseños
para la mantenibilidad, durante el diseño inicial;
especificaciones de comprar y clasificación de proveedores,
durante la compra; RCM, MFCA, instalación de precisión y
pruebas de rendimiento, durante la instalación; Entrenamiento
de cuidados básicos al operador, TPM y usos de procedimiento
de puesta en marcha durante el arranque, durante la fase que
arranque; RCM y usos de procedimientos detallados incluyendo
la mejora continua, durante el mantenimiento.
D. Tácticas de justificación de costos (presupuesto).
Anteriormente ya se había mencionado el significado del
presupuesto como la representación de un compromiso de
asignación de recursos financieros por la alta gerencia hacia un
área específica de la compañía. En palabra más simple el
presupuesto es la suma de todos los gastos que se requiere, los
cuales tiene que ser administrados con eficacia para llevar a
cabo el plan estratégico. Para esto se hace necesario tener un
claro entendimiento de culés son los requisitos en recursos para
implementar el plan táctico. Cómo el presupuesto solo puede
cobrar vida con la aprobación de la alta gerencia, se debe
encontrar los argumentos sólidos y válidos para justificar los
gastos. Anteriormente esto se había establecido como el caso de
negocio. Será entonces este, el medio por el cual se justificara
los esfuerzos de mantenimiento y confiabilidad para corregir la
deficiencias de los equipos. [23]
La preparación del presupuesto en términos de costos es la tarea
de estimar lo costos necesarios para llevar acabó el plan táctico
de mantenimiento y confiabilidad. Para esto es indispensable
siempre establecer un balance entre costos y riesgos. La
estimación de costos se puede hacer por medio de juicios de
expertos al considera la pericia de individuos con
13
conocimientos especializados en experiencias similares,
además de tener en cuenta información de la industria en
general para la estimación de costos. También en los análisis de
datos se puede buscar las mejores alternativas para gestionar los
recursos necesarios, entre esto se incluyen construir, alquilar,
comprar, subcontratar, etc. También el análisis puede incluir
análisis de medios de financiación. Se debe plantear el costo
potencial de la no confiabilidad de equipos críticos. Se puede
partir del hecho de que toda falla conlleva unas consecuencias.
Los ingenieros en mantenimiento y confiabilidad deben
determinar si la pérdida de una función, de un activo o sistema
de activos, generar daños que pudieran: lesionar o matar a
alguien; infringir cualquier normativa o reglamento del medio
ambiente, ejerce un efecto adverso directo sobre la capacidad
operacional de producción, calidad, servicios y costes
operativos además de los de reparación. Sin mencionar otro tipo
de consecuencias y daños colaterales que se podría generar por
las fallas debido a sus consecuencias de reparación. Al final del
árbol de consecuencias todo golpea el factor monetario. Es
entonces necesario calcular los costos que conlleva las
consecuencias y plantearlos en el plan de negocios como los
costó de no confiabilidad. Es precisamente esto lo que le dará
soporte a la asignación de recursos al plan táctico de
mantenimiento y confiabilidad, donde el objetivo final es el de
reducir los costos de la no confiabilidad.
Se debe priorizar y asignar los costos según sea necesario para
cumplir con el plan de negocios.
E. Ejecutar una estrategia de mantenimiento (Ver Gestión de
trabajo, pilar 5).
La ejecución de la estrategia de mantenimiento es establecer las
actividades de una forma determinada y llevarlas a cabo con las
herramientas y técnicas ya prestablecidas. Por medio de
habilidades de administración del trabajo se ejecutarán las
actividades de mantenimiento con la productividad y calidad
requeridas por la planeación estratégica. Para poder alcanzar el
éxito de la estrategia de confiabilidad, es vital que los líderes de
mantenimiento y confiabilidad comprendan de manera clara los
principios y las técnicas de planificación de mantenimiento.
Este tema de tocará con mayor profundidad en el pilar número
5.
F. Revisar el desempeño y ajustar la estrategia de
mantenimiento.
La mejora continua es una parte fundamental de todas las
actividades para alcanzar el éxito. Esta es la razón por la que se
deben implementar procesos de retroalimentación donde se
puede revisar continuamente los indicadores de desempeño del
plan táctico de mantenimiento y confiabilidad; donde estos sean
evaluados y analizados, arrojando como resultados criterios
para la toma de decisiones. El punto clave para este tipo de
análisis es poder identificar los puntos donde están las brechas
entre el desempeño actual y las metas propuestas por el
departamento. Los puntos a analizar podrían ser, pero limitarse
a:
▪ revisión de los intervalos de mantenimiento.
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▪ replantear procedimientos para asegurar una adecuada
ejecución de la actividad.
▪ verificar que las inspecciones programadas estén
arrojando los resultados asertivos con respecto a la
detección de fallas tempranas.
▪ chequear la relación costo-efectividad de las
actividades de mantenimiento.
▪ buscar las áreas para optimizar las tareas de
mantenimiento planeado por medio del
replanteamiento de los procesos la administración de
trabajos.
▪ revaluar si la tecnología usada para detectar falla es
efectiva y se justifican su costó.
▪ indagar sobre el uso de nuevas tecnologías para
mantenimiento basado en la condición y predictivo.
▪ Replantear el monitoreo de otras variables antes no
consideradas, tales como: análisis en vibraciones,
análisis de shock pulse, análisis de ultrasonido,
análisis da calidad de aceite, análisis de desgaste de
partículas, termografía, análisis de corrientes Eddy,
análisis de circuitos eléctricos, análisis de condición
de transformadores, etc.
▪ verificar si los operadores de los equipos llevan a cabo
los procedimientos de inspección recomendados por
mantenimiento.
▪ Verificar si la planeación operacional de las tareas de
mantenimiento está integrando de manera efectiva las
actividades de inspección de mantenimiento a la
condición y predictivo.
▪ siempre estar en busca de nuevas prácticas que
mejoren la confiabilidad de equipos. Entre esto se
incluye: benchmarking y buscar nuevas prácticas de
empresas clase mundo, estar en continuo contacto de
organizaciones de comercios y sociedades
comerciales, estar a la vanguardia con respecto a los
estándares internacionales e implementar nuevas
tecnologías en sistemas de información.
▪ establecer sistemas de evaluación efectivos con
respecto al mantenimiento y la confiabilidad.
▪ ajustes de las metas de desempeños del departamento
para mejorar la alineación entre el departamento de
mantenimiento y la estrategia del negocio.
▪ analizar la estrategia de mantenimiento con respecto a
las fallas encontradas y replantear la formar en que se
llevan a cabo los procesos de identificación de fallas
(RCA, MFCA y RCM), teniendo siempre en cuenta
generar resultado de procesos de cualifiquen la falla de
alto impacto y traduzcan los hallazgos de fallas a la
estrategia de mantenimiento.
VI. ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
La organización y el liderazgo comprenden los procesos,
habilidades, conocimientos y técnicas con la cual debe contar
los jefes de mantenimiento y confiabilidad para garantizar que
el personal cumpla con las actividades de manera efectiva y
eficaz requeridas por los procesos del departamento para
alcanzar los objetivos. Para lograr un perfecto acople entres las
14
actividades requeridas y el personal, se debe garantizar que los
recursos humanos sean los más calificados y su orientación y
asignación sean las más apropiada para manejar las
consecuencias adversas al cambio. El personal debe ser
seleccionado de forma asertiva; la estructura organizacional y
los puestos de trabajo deben ser claramente asignados de tal
forma que sean consecuentes con el plan estratégico, las metas
y el negocio de la organización. Por último, y no menos
importante, los líderes de mantenimiento y confiabilidad deben
ser consciente de las comunicaciones de los asuntos relevantes
del departamento, por lo cual deben recurrir a habilidades
estratégicas de liderazgo para establecer un sistema de
comunicaciones de los asuntos del departamento. [24]
A. Evaluar la competencia y la dirección de la organización.
Como ya es sabio el cambio es un factor que siempre está
presente en el contexto de las organizaciones, el cual genera una
creciente incertidumbre en cómo debe liderar y organizar una
empresa de manera efectiva. Incertidumbre y cambio crea la
necesidad de ajustes internos y adaptación. Gran parte de los
nuevos requerimientos en las empresas se enfocan a los
recursos humanos, el cual puede dar una posición
predeterminante en la competitividad. Es entonces, los recursos
humanos los que aportaran los conocimientos, habilidades y
capacidades que dará el soporte a las estrategias, mediante el
cual las organizaciones abordaran riesgos y oportunidades.
Los líderes responsables del mantenimiento y confiabilidad en
el nivel de administración deben constantemente evaluar el
contexto de la organización en busca de cambios, tendencias,
problemas, riesgos y oportunidades que puedan afectar la
organización y liderazgo del programa de mantenimiento y
confiabilidad. Estos es esencial para mantener relevante el plan
estratégico del departamento de mantenimiento y apoye los
objetivos comerciales de la empresa. Los factores a evaluar se
relaciona a; el negoción y la organización; restricciones en el
entorno de la organización; y la estructura, habilidades y
eficacia del personal. Cualquier información nueva o relevante,
con respecto a dichos factores, se debe evaluar, para
posteriormente realizar los cambios en la organización y
liderazgo más pertinente en el departamento de mantenimiento.
Los cambios se realizaran a nivel estratégico, táctico y
operacional del programa de mantenimiento. Estos se deben
comunicar para garantizar un claro entendimiento en todos los
niveles de la organización y en especial a las partes interesadas.
[25]
Para hacer una evaluación exitosa de la organización y
competencia de la organización se requiere de:
1) Identificar objetivos de negocio, dirección, planes y
conductos.
Todas las acciones que se llevan a cabo en una empresa giran
en torno a soportar y apoyar la estrategia de la organización,
contribuir con el negocio y facilitar el libre desarrollo de los
planes en todos los niveles. Es un deber del líder de
mantenimiento y confiabilidad identificar como la dirección
estratégica, mejoras de capital, mercados, adquisiciones,
externalización, cambios organizacionales, objetivos
específicos de costos y volumen, requisitos de seguridad y
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medioambientales pueden definir la forma de liderar y
organizar el programa de mantenimiento.
2) Identificar restricciones.
Será un hecho que los líderes en mantenimiento y confiabilidad
se encuentre con factores ambientales en la empresa que no
están bajo su control, que influyen y en especial restringen. Es
indispensable que dichos factores tales como: cultura, personas,
recursos, contratos, condiciones de los activos, políticas,
practicas, procesos, etc.; se identifiquen sus posibles
restricciones y que estas sean tomadas en cuenta como
elementos de entrada en los procesos de gerenciamiento de los
programa de mantenimiento y confiabilidad, en especial en las
consideraciones relacionadas con el liderazgo y organización
del departamento.
3) Evaluar y documentar la estructura actual, las
habilidades y la eficacia.
Después de haber identificado elementos y factores que
definirán y limitarán la forma de organizar y gestionar el mando
en el departamento, los líderes de mantenimiento y
confiabilidad deben conocer la situación actual de: la estructura
organizacional; competencia del personal; eficacias de la
estructura organizacional y las competencias definidas para el
departamento. Para un éxito en una evaluación de la situación
actual del departamento el líder de mantenimiento y
confiabilidad debe indagar en: datos demográficos de la fuerza
laboral; documentación que certifique competencia y
capacitaciones; e indicadores claves de desempeño de trabajo.
4) Desarrollar consenso.
Los líderes de mantenimiento y confiabilidad deben comunicar
de manera asertiva caulquier asunto relevante a cambios en la
estructura organizacional y liderazgo del programa de
mantenimiento y confiabilidad, con el propósito de llegar a
concensos y acuerdos con los líderes de instalaciones, plantas y
otros departamentos de la organización.
B. Desarrollar la estructura organizativa de mantenimiento y
confiabilidad.
El profecional de mantenimiento y confiabilidad debe tener un
claro entendimiento de la estructura organizativa, pues es
precisamente esta conciencia la que generará los criterios para
establecer los mejores procesos y enfocar los esfuerzos
necesarios para esta área del departamento. Un diseño acertivo
de la estructura del departamento garantizará que todas las
actividades de mantenimiento y confiabilidad tenga exito. El
desarrollo organizacional tiene como propósitos tomar
cualquier defecto de la situación actual organizativa y realizar
las correcciones necesarias para mejorar la eficacia del
departamento y cumplir con las metas que apoyen los objetivos
y estrategia de la organización. Es indispensable que el área de
mantenimiento y confiabilidad sean incluído en los procesos de
planificación de la reorganización para garantizar el existo del
programa de mantenimiento y confiabilidad. Es crucial que los
líderes en mantenimiento y confiabilidad contribuyan a la
15
gestión estratégica de los recursos humanos por medio de
conocimientos y habilidades para organizar su personal en el
departamento. Para esto los gerentes del departamento deben:
definir un estado futuro de la estructura organizativa del
departamento; diseñar la estructura según ese estado futuro;
definir objetivos con responsabilidad y criterios de desempeño;
asignar el plan y comunicar la estrategia de organización; y por
último establecer porcesos de evaluación de desempeño de la
estructura organizacional. [26]
El ciclo de desarrollo de la estructura organizacional del
departamento de mantenimiento y confiabiliad esta conformado
por:
1) Definir un estado fututoro.
Es indispensable que los líderes de mantenimiento se
mentalicen en un estado futuro para la organizacion de los
recursos humano del departamento, indentificando los asuntos
relevantes de la estrategia de la organización y lograr
dimencionar los recursos humos del departamento. Junto a esto,
es crucial que: se establezcan calaramente los vínculos entre los
diferentes cargos del departamento incluyendo también los
vínculos entre las diferentes áreas funcionales de la empresa;
asimismo la iniciativa de gestión de recursos humanos de
mantenimiento y confiabilodad debe ser pertinente con la
necesidades de la organización, teniendo en cuenta todo el
entorno social, político, económico en los que la empresa
desarrolla su actividad. Se definirá un estado futuro para la
organización para: corregir deficiencias; asegurar las
prioridades del trabajo; permitir el cambio y las mejoras;
maximizar la felxibilidad de la fuerza laboral; y lograr obejtivos
organizacionales.
2) Diseñar para un estado futuro.
La estructura organizacional esta definida como la forma en que
el departamento de mantenimiento y confiabilidad se gestionará
a través de las relaciones de los recursos humanos. Estás
relaciones pueden estar definidas por sub-departamentos, áreas,
especialidades y caudrilllas; con un enfoque jeraquizado ya sea
centralizado o decentralizado. Es importante también, no sólo
definir las relaciones internas del departamento, si no la
relaciones con otras areas y departamento de la compañía. El
diseño de la estructura organizacional quedaría incompleta si
los líderes en mantenimiento y confiabilidad no definen con
claridad los roles y responsabilidades, dentro de los cuales se
incluyen gerentes, jefes, supervisores, planeadores,
programadores, ingenieros, inspectores, analistas, técnicos y
auxiliares. Es por medio de esto que: se asegurará la integridad
del programa de mantenimiento; los procesos se ejecuten de
manera correcta; y se garantizar que se cumplan con todos los
requisitos de la planeación estratégica y táctica del
departamento. La definición de relaciones, roles y
responsabilidades se definirá según la necesidad, ya
identificada, de la organización.
3) Establecer aspectos en más detalle.
Para continuar con la tarea de diseño de la estructura
organizacional, no solo se debe establecer las relaciónes
internas y externas del departamento, los roles y
responsabilidades; es crucial que los líderes en mantenimiento
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apliquen procedimientos para determinar las obligaciones de
los cargos y puestos de trabajo, las características de las
personas para ocupar dichos cargo, los estándares de
desempeño y el contexto de las actividades laborales.
4) Asignar y comunicar.
Dentro de los procesos de gestión de recursos humanos que
deben ser tomados en cuenta por los líderes de mantenimiento,
están aquello que define la orientación del personal nuevo en la
organización. La orientación es la actividad que se enfoca en
introducir: al personal recién llegado a las empresas; los
contenidos del cargo que se van a ocupar; y la relación con el
personal y sus futuros compañeros de trabajo. Entre estos
elementos que deben ser introducidos también se incluye
políticas, normas y cultura que facilite el proceso de adaptación
a la compañía. Estos últimos elementos son de vital importancia
pues si el proceso es deficiente en este aspecto se pueden
aumentar las posibilidades del surgimiento de tensiones entre el
nuevo empleado y el entorno de la organización.
5) Evaluar y tomar acciones correctivas.
Se debe implementar un proceso dinámico y continuo para
medir, identificar y administrar el desempeño del recurso
humano con el propósito de mejorar la productividad y apoyar
el alcance de las metas del plan estratégico de la organización.
La medición del desempeño tiene que estar acompañada con
una evaluación para determinar la causa raíz de los problemas
y tomar medidas correctivas ya sea en: la estructura
organizacional, los requerimientos de competencia, los
procesos de selección y los programas de orientación y
capacitacion.
C. Desarrollar el personal de mantenimiento y confiabilidad.
La mejora del rendimiento presente y futuro debe ser tomada
con seriedad si se quiere un programa de mantenimiento y
confiabilidad con un enfoque de mejora continua. Es crucial,
entonces, que los líderes de mantenimiento y confiabilidad
tenga presente el desarrollo e implementación de un programa
que mejore las capacidades del personal de mantenimiento, a
través de la modificación y potenciación de conocimientos,
habilidades y actitudes. Esto se conoce como un programa de
formación y desarrollo. Hay que tener en cuenta que la
formación y el desarrollo, en este contexto, son dos términos
distintos. La formación tiene el objetivo de proporcionar
habilidades específicas y corregir deficiencias. Ahora, el
desarrollo del personal intenta dar las habilidades necesarias
para el futuro y que sean consecuentes con el plan estratégico
de la organización. El alcance del desarrollo, a diferencia de la
formación que esbindividual, es grupal y organizacional. [27]
El desarrollo del personal de mantenimiento y confiabilidad
implica:
1) Planear el desarrollo del personal.
Antes de embarcar en cualquier programa de formación se
deben buscar criterios de selección que se basen en las
necesidades y otro tipo de consideraciones para desarrollar el
personal. Al analizar las necesidades se obtiene información de
donde se necesita la formación y cuál debe ser su contenido; y
16
que persona de la organización deben formarse en determinadas
habilidades, conocimientos y actitudes. Los análisis se deben
llevar a cabo a nivel de las necesidades de: objetivos, metas y
políticas; las tareas y actividades establecidas por el
departamento; y la estructura de organización para determinar
quién necesita la formación.
2) Hacer las actividades de desarrollo.
El éxito en la implementación del programa de formación y
desarrollo depende de la aplicación de los medios adecuados,
para los trabajadores adecuados y desarrollado bajo las
condiciones adecuadas. Se deben escoger los métodos y medios
más efectivos. En la actualidad existen una multitud de
programas y medios de formación. Adicionalmente es
indispensable decidir en qué lugar se llevara a cabo la
formación. La formación se puede llevar a cabo en lugar de las
instalaciones de la empresa o fuera del puesto de trabajo.
3) Medir el rendimiento de las habilidades.
Si bien el desarrollo y la formación son un gran paso para la
contribución de la mejora continua, hay que mencionar la
necesidad de hacer un seguimiento de los resultados. Esta puede
llegar a ser una tarea difícil ya que los resultados pueden no ser
muy claros y casi nunca se traducen en el comportamiento del
trabajo. En la práctica los procesos de evaluación de los
programas de formación y desarrollo no son usados con mucha
frecuencia. No obstante sin un proceso de evaluación no será
posible determinar si el programa cumplió con los objetivos
propuestos. Los datos a indagar en el proceso de evaluación son
los cambios en la productividad, ahorro en gastos y ganancias
generadas, por mencionar algunos. Para una completa
evaluación se deben plantear si: hay cambios; los cambios se
deben a la formación; los cambios apoyan los alcances de las
metas de la organización; es posible más cambios en más
personas.
4) Tomar medidas correctivas.
Es necesario establecer una retroalimentación por parte del
personal y tomar medidas correctivas y asesoramiento.
D. Comunicar el mantenimiento y confiabilidad a la
organización.
Lo jefes de mantenimiento y confiabilidad en sus roles de
líderes deben ser consientes del papel que juega la
comunicación en sus funciones. La comunicación es conocida
como los procesos en dónde hay intercambio de información,
ideas y pensamientos, con el propósito de establecer
comprensión y aumentar la confianza del trabajo en equipo de
una organización. Es por tal motivo que los profesionales de
mantenimiento y confiabilidad deben establecer las pautas para
desarrollar e implementar un sistema de comunicaciones en
relación a los asuntos pertinentes del departamento y que
contribuya a vencer obstáculos, promueva la mejora continua y
enfoque exitosamente esfuerzos. Se hace evidente que
proporcionar de información a las personas indicadas en el
momento indicado sobre el éxito del programa de
mantenimiento y confiabilidad fomentará el apoyo por parte te
toda la comunidad de la empresa y mejorará el perfil de los
recursos invertidos en el departamento. Para el éxito en este
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proceso los líderes de mantenimiento deben tener en cuenta:
cuales son los requisitos para el éxito en las comunicaciones,
como determinar la efectividad del sistema de comunicaciones,
cuáles serán los medios para transmitir la información y cuál
será el plan de implementación de sistemas de comunicaciones.
[28]
1) Identificar requisitos.
Se debe identificar cuáles son los requisitos para el intercambio
de la información, lo cual requiere establecer que persona, en la
organización, o por fuera de esta, requiere de información en
relación a departamento de mantenimiento y confiabilidad.
2) Identificar métricas.
Se debe identificar los medios para cuantificar el éxito de las
comunicaciones. Esto implica procesos y actividades de:
encuestas, medidas de avances y supervisar el éxito.
3) Establecer medios.
Ya se para la comunicación interna o externa del departamento
o para la comunicación externa de la organización, se deben
establecer los medios con los que se realizarán los procesos de
comunicación, que garantice los requerimientos que permita la
retroalimentación, fomente la integración y complemente la
funcionalidad de personas y procesos para la obtención de
logros comunes. Los medio de comunicación son muy variados,
cada uno tienen sus beneficio y contra dependiendo de los
requerimientos y las técnicas; pueden ir desde una simple
conversación y documentos escritos hasta el uso de los ultimo
medio tecnológico como la comunicación satelital y uso redes
sociales. Entre los medios más comunes se pueden encontrar,
pero no limitar a: Email; presentaciones; informes; tablas de
anuncios; memos; e intranet.
4) Implementación.
Une vez desarrollado el enfoque y los planes para las
comunicaciones estos deben ser implementados. La
implementación de las comunicaciones será el proceso de
adquirir, crear, recopilar, distribuir, almacenar y realizar los:
modelos, métodos, sistemas, técnicas y tecnología establecida
por los requerimientos en la planeación.
VII. GESTIÓN DEL TRABAJO
La gestión del trabajo contempla una serie de procesos,
procedimientos y técnicas que tiene el propósito de mejorar
drásticamente la productividad de todas las tareas y actividades
a cargo del departamento de mantenimiento y que son
requeridas por las necesidades de la organización. Es una
necesidad que los líderes de mantenimiento y confiabilidad
identifiquen, comprendan y posean las destrezas en los procesos
de gestión de los trabajos del departamento de mantenimiento.
Esta área técnica se centra en las habilidades utilizadas para
realizar el trabajo de mantenimiento y confiabilidad. Incluye las
actividades de: programación y planeación; control de calidad
de las actividades de mantenimiento; almacenes y gestión de
inventarios. Esto incluye procesos, técnicas y herramientas para
identificar, planear y programar las actividades. Asimismo, se
17
requiere manejo efectivo de recursos; gestión de documento de
ejecución de trabajos; recopilación y análisis histórico de fallas;
identificación de indicadores claves de desempeño y aplicación
de tecnologías de la información en la planeación y
programación. [29]
A. Identificación integral del trabajo.
Antes de iniciar cualquier proceso de planeación es crucial
identificar que se debe hacer. Es clave entonces, que los
planeadores de los trabajos de mantenimiento entiendan que
trabajos aportaran más a la estrategia de la organización y las
metas de producción claves para el negocio. Los objetivos de la
organización y los del departamento de producción deben guiar
a la organización en la planificación. Si los profesionales
entienden bien que es lo que beneficia más el negocio de la
organización se determinara de manera asertiva cuales son los
trabajos más necesarios y así poder configurar la planificación.
[30]
Una identificación integral del trabajo requiere de:
1) Aplicación de herramientas de gestión de activos.
Las herramientas de gestión de activos apoyarán a los líderes de
mantenimiento y confiabilidad en identificar los objetivos del
departamento al establecer cuáles son las actividades a realizar
y a qué activos, de tal forma que apoye los propósitos de la
organización por medio de controlar los costos, desempeños y
los riesgos que están directamente relacionados con los activos
en todo su ciclo de vida. Las herramientas de gestión de activos
comprende: establecer una lista de activos críticos; establecer
una base de datos en los sistemas de información; establecer
una estructura organizativa de componentes, equipos y
sistemas; y desarrollar e implementar tácticas de mantenimiento
planificado y predictivo por medio de RCM.
2) Diferenciación de trabajos.
Para identificar cuál serán las tareas que generarán los mejores
beneficios para el negocio de la organización, los planeadores
deben tener claridad de cuáles son las funciones de las
diferentes tipos de actividades de mantenimiento con el
propósito de hacer una asignación asertiva de estas. Las
actividades y sus funciones, que tiene que estar claramente
entendidas son: búsqueda de fallas ocultas; mantenimiento
preventivo; mantenimiento predictivo y basado en la condición;
mantenimiento correctivo; proyectos del área de
mantenimiento; paradas de planta; soporte operacional.
3) Gestión de Backlog.
El término backlog hace referencia al conjunto de trabajo
acumulado. Los profesionales en planeación deben tener
habilidades para manejar el acumulado del trabajo. En general
la gestión backlog implica tres importantes procesos:
coordinación y planeación de trabajo, procesamiento de las
órdenes de trabajo; y retroalimentación de la información y
acción correctiva en la gestión.
4) Gestión del trabajo atrasado.
La incertidumbre será un factor siempre presente en los trabajo
de planeación, pues son mucha las variable aleatorias que hacen
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imposible determinar con exactitud el número de personal,
materiales y tiempo requerido por la actividades del
departamento. Debido a esto las posibilidades de retraso en
algunas de las tareas y acumulación de trabajo siempre estarán
latentes. Es vital que lo planeadores estén constantemente
monitoreando estos trabajos atrasados para tomar las medidas
asertivas que beneficien el desempeño del departamento. Se
deben manejar informes y registros de trabajos pendientes que
den apoyo al control de trabajos. Es una buena práctica que los
lidera estén al tanto con informes semanales del trabajo
pendiente por ocupación o puesto de trabajo. Se recomienda
dejar una amortiguación de trabajos pendientes que comprenda
entre 2 y 4 semanas. Hay que aclarar que tener demasiados o
pocos trabajos pendientes a la semana requieren de una acción
correctiva. Las acciones correctivas podrían ser las siguientes:
reducir o aumentar el trabajo contratado; considerar las
transferencias por departamentos; y reducir o aumentar el
trabajo de mantenimiento. Sera buen practicar llevar a cabo
análisis de los trabajos acumulados y retrasos para determinar
fallas y falencias en los procesos y pronósticos usados en la
planeación de las actividades del departamento.
B. Sistema formal de priorización de toda la planta.
No todos los trabajos de mantenimiento emergentes en una
planta son igual de importantes. Es por esta razón que los líderes
en mantenimiento y confiabilidad, con el apoyo del
departamento de operaciones, deben establecer un medio que
garantice la programación prioritaria de los trabajos más
críticos. Asignar mayor prioridad a trabajos que no lo justifica
conduce a la utilización de esfuerzos y recursos de una forma
no muy óptima. Es una buena práctica que el sistema de
priorización se establezca teniendo en cuenta factores de
factores de criticidad, requerimientos de producción, necesidad
de los sistemas integrados de gestión y requerimientos de
paradas de planta. Una vez identificado los factores de
priorización se debe definir y desarrollar el sistema para
priorizar de tal forma que se establezca y se asigne los tiempos
de respuesta y finalización de los trabajos de mantenimiento.
Asimismo, el sistema de prioridades debe ser dinámico y debe
actualizarse periódicamente para reflejar los cambios de las
estrategias de operaciones y mantenimiento. [31]
C. Planificación efectiva del trabajo antes de la
programación.
Para poder alcanzar cualquier objetivo y hacer realidad los
propósitos se requieren esfuerzos que se están dentro del
contexto de la planificación. Al igual que la administración, la
planificación conforma el conjunto de procesos y
procedimientos que conforma una organización. Es por medio
de estas actividades que las organizaciones alcanzas su metas;
definiendo que hacer, como hacerlo, que se necesita y cuando
hacerlo. Es entonces la planificación de las actividades de
mantenimiento lo que debe definir: [32]
▪ que hacer: pronosticar cuál será la carga de
mantenimiento en un tiempo determinado,
estableciendo el alcance de todos los activos de la
18
organización. Define que componentes, equipos y
sistemas que deben ser intervenidos.
▪ como hacerlo: asignar a los equipos las actividades a
realizar, las culés pueden ser rutinarias, preventivas,
predictivas, inspecciones y paradas de plantas.
▪ que se necesita: determinar los recursos necesarios
para llevar a cabo las actividades, entre los cuales están
recursos humano, materiales, resupuestos,
herramientas y tecnologías.
▪ cuando hacerlos: establece el alcance en la línea de
tiempo para las actividades y el conjunto de
actividades.
Para una planificación antes de la programación se requiere de:
1) Elementos claves para planificación.
El proceso de planificación comprende aplicar los siguientes
elementos claves; recurrir a juicios de expertos; aplicar sistemas
de información; especificar y proporcionar los materiales de las
actividades; aplicar habilidades para establecer las secuencias
de los trabajos; tener conocimiento en herramientas especiales
y necesidades de seguridad; considerar aspectos de seguridad,
salud y medio ambiente; tener habilidades para la estimación de
trabajos; establecer interfaces para contratistas; y establecer
requisitos para el cierre del trabajos.
2) Planificación de paradas de plantas.
Hay trabajos de mantenimiento a ciertos componentes, equipos
y unidades que solo pueden llevarse a cabo cuando hay un paro
total de la planta. Es entonces una necesidad que los líderes de
mantenimiento y confiabilidad identifique dichos activos y
programen un apagón total para llevar a cabo aquellas
inspecciones, reparaciónes y remplazos que solo se pueden
realizar cuando están fuera de servicio estos equipos. Durante
el mantenimiento de paro de planta, se debe tener en cuenta lo
siguientes tipos de trabajo: trabajos en activos y sistemas de
activos que solo se pueden realizar cuando hay un parto total de
la planta; corrección de defectos identificados durante la
operación pero no pudieron ser corregidos; ejecución de
proyectos de inversión.
3) Identificación de los indicadores claves de desempeños
para la planificación.
Es crucial que los planeadores establezcan los indicadores
claves que reflejen que tan bien la planeación mantiene la carga
de mantenimiento. Las mediciones de eficiencia de los trabajos
de mantenimiento miden tres elementos fundamentales:
número de trabajos completados en relación a las nuevas
solicitudes, tamaño del backlog y promedio de tiempo de
respuesta de las nuevas solicitudes.
D. Gestión eficaz de horarios de trabajo cooperativo y
backlog.
Es le procesos mediante el cual se conectan los trabajo con los
recursos y se asignan una secuencia para llevar a cabo las
actividades en una fecha específica. Esto se conoce como la
programación.
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El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe entender
los factores claves del éxito para lograr una programación
adecuada, pues es la forma más efectiva en que se administra el
tiempo de la fuerza laboral, garantizando que los trabajos sean
realizados con el máximo beneficio y velocidad. En la
programación se debe considerar la necesidad de la producción
y en espacial del negocio, pues toda estrategia de
mantenimiento y confiabilidad debe ser concecuente con el plan
estratégico de la organización. Es clave que el líder de
mantenimiento y confiabilidad sea consiente de como equilibrar
todos los factores que están juego en la estrategia del
departamento y crear un programa lógico y alcanzable. Debe
estar claro que la programación no debe ser un proceso aislado
y se debe tener en cuenta los sistemas que están conectado y
dan soporte. Una gestión eficaz de los trabajos y backlog se
logra por la aplicación de un proceso programa que sea integral.
Adicionalmente se deben tener en cuenta factores como;
permisos de trabajo y requisitos, impacto en la producción y
aplicación de métricas de rendimiento. [33]
Las buenas prácticas para una programación exitosa requiere
de:
1) Programación integral.
En cualquier tipo de trabajo de mantenimiento para garantizar
una aplicación de un proceso integral de programación, es deber
de planeadores y programadores garantizar los siguientes
requerimientos necesarios: establecer horarios diarios,
semanales y mensuales; coordinar con las necesidades
operativas; dar equilibrio de mano de obrar para garantizar la
disponibilidad en las emergencias; dar procesos de agilización
de mano de obrar; ofrecer resolución de conflictos; asegurar los
elementos claves para la realización del trabajo.
2) Gestión de documentación requerida para el trabajo.
Es muy importante tener disponible y al día todos los formatos,
documentos y elementos requeridos para llevar a cabo las
actividades. Esta documentación comprende: Permisos de
trabajos; análisis de trabajo seguro; documento y elementos de
bloqueo y etiquetado; permisos especiales de trabajo.
3) Procura de la productividad.
El sistema de mantenimiento en una organización que juega un
papel calve, pues el éxito de su implementación apoya a la
producción. Es por tal motivo que los líderes de mantenimiento
y confiabilidad deben controlar el impacto en la programación
de la productividad por la intervención de mantenimiento no
programado. Es una buena práctica mantener una continua
comunicación entre operaciones y mantenimiento con el
propósito de llegar a acuerdos con referencias a acciones de
contingencia que protejan a la productividad de la planta.
4) Establecer métricas de desempeño.
El desempeño está definido como los beneficios obtenidos con
respectos a recursos y esfuerzo suministrado. Los indicadores
claves para la medición de la programación son los siguientes:
porcentaje de órdenes de trabajo, durante un periodo de tiempo,
que tienen una fecha programada anterior o igual al final tardío
o requerida por la fecha; porcentaje de horas de trabajo
disponibles programadas al total disponible durante el período
19
de tiempo especificado; porcentaje de órdenes de trabajo con
estado de "retraso" debido a la falta de disponibilidad de
personal, equipo, espacio o servicios durante el período de
tiempo especificado.
E. Manejo efectivo de recursos (personas, materiales,
financiero).
Ya sea durante la planeación o durante la ejecución de las
actividades, el uso eficaz de los recursos de mantenimiento por
medio de las mejores prácticas, deben ser claramente
entendidas. El profesional de manteniendo debe comprender los
procesos para administra y mantener el conjunto de habilidades
de la fuerza laboral y enfocarlas a las necesidades de la
estrategia del departamento. Al igual que las personas, los
materiales, equipos y herramientas deben ser gestionados
efectivamente y eficazmente por medio de sistemas, procesos,
técnicas y herramientas que garantices una disponibilidad
oportuna y abordando los riesgos asociados de manera asertiva.
Los métodos para una buena gestión de costos de la función de
mantenimiento deben siempre estar presente en la toma de
decisiones, pues es el valor del trabajo tiene una directa
influencia en los indicadores de la empresa. [34]
En el manejo efectivo de los recursos se deben considerar: la
gestión de personas, gestión de materiales y control de costos.
1) Personas.
Se debe definir formas en que se organiza y lidera el personal
de mantenimiento. Para garantizar una gestión efectiva del
recurso humos se requiere: uso efectivos del tiempo laboral;
definir roles y responsabilidades de planificadores,
programadores, técnicos y técnicos especialistas; aplicar
auditorías y evaluaciones comparativas; establecer
combinaciones estratégicas de habilidades que garantice el
éxitos de los planes y programas. Asimismo, es imperativo que
el personal de mantenimiento posea las habilidades necesarias
para alcanzar el éxito en las actividades planificadas. Se debe
tener en cuenta que en el campo del mantenimiento siempre está
en constante cambio pues continuamente están surgiendo
nuevas deficiencias en los equipos, junto con el hecho de que
siempre se están adquiriendo nuevos equipos donde la ventaja
de la información histórica no está presente. Es por este motivo
que la planeación y evaluación de las competencias del recurso
humano debe ser constante. Para un éxito en la gestión de
habilidades y mantener al día las habilidades requeridas por lo
requerimientos de los cambios en los procedimientos, modos de
fallo y equipo se requiere de: claro entendimiento de las
actualizaciones y cambio en procedimientos y equipos; análisis
de las habilidades requeridas con referencia a las tareas;
desarrollo de requerimientos individuales de entrenamiento;
creación de un plan capacitación para el personal.
2) Materiales.
Para minimizar los tiempos muertos los planificadores y
programadores deben garantizar la disponibilidad tanto de
recursos humos como de materiales. Asumimos una buena
gestión de los materiales apoya el buen control de los costos en
el mantenimiento. Es imporetante que se desarrolle un buen
enfoque para el desarrollo de un sistema que controle y maneje
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los recursos materiales requeridos por la demanda de
mantenimiento. Los componentes principales de un almacén de
mantenimiento esta compuesto por: refacciones; existencia de
material no especializado pero que tiene un requerimiento
definido y corto tiempo de rotación; toda herramienta de
propósito general y que se retorna siempre que se finaliza la
tareas. En conceptos de mejores prácticas para el manejo de
materiales de debe aplicar a: modelos de gestión de repuestos;
el uso de sistemas de información que apoye la gestión de
materiales y herramientas; identificar elementos críticos para el
plan de mantenimiento; desarrollar un base de datos de
proveedores del inventarios compuesto por tiendas y
subtiendas; aplicar análisis de costos de ciclo de vida aplicado
a la gestión de los recursos materiales; y desarrollar métodos de
justificación de repuestos.
3) Costos.
Constantemente los planeadores y programadores deben
realizar acciones de retroalimentación con el propósito de hacer
control de los costos. Mediante la aplicación de un sistema de
contabilidad de costos precisos, el desarrollo de informes de
costo integrales y monitoreo mensual, se debe llevar a cabo
análisis, evaluaciones y desarrollo de programas de reducción
de costos. Asimismo, se deben llevar a cabo análisis de efectos
del mantenimiento y confiabilidad aplicando métricas del
negoción como el RONA, EVA y PIT, con el objetivo de
verificar como el plan estratégico del mantenimiento está
contribuyendo a la estrategia de la organización y dar criterios
para tomar las acciones correctivas necesarias. Por último es
requerimiento que los planeadores y programadores
establezcan políticas y principios para la gestión de contratistas.
F. Documento de ejecución de trabajos y actualización de
registros / historial.
Un elemento clave para garantizar que los trabajos a realizar
sean entendidos claramente, se establezcan sus tiempos de
ejecución y se especifiquen las precauciones de seguridad y de
materiales a usar, es la implementación de documentos de
ejecución de trabajos y sistemas de registro histórico. Es
necesario entonces que los profesionales mantenimiento y
confiabilidad posean habilidades y conocimientos para crear,
administrar y actualizar un sistema de órdenes de trabajo.
Aplicar elementos básicos de un excelente sistema de órdenes
de trabajo y asegurar buenos registros de historial que garantice
la efectiva del trabajo, disponibilidad del personal y facilite la
aplicación de mejores prácticas de planificación y asignación
de actividades. Una orden de trabajo bien diseñada debe
contener dos tipos de información: la información requerida
para planear y programar y la información necesaria para el
control. Por lo tanto el diseño de la orden de trabajo debe
contemplar: número de inventarios, descripción de la unidad y
ubicación; persona o departamento que solicita la orden;
especificación del trabajo y número de código; prioridad del
trabajo y número de código; habilidades y conocimientos
requeridos; refacciones y materiales requeridos;
procedimientos de seguridad; planos y manuales donde se
especifique toda la información técnica; tiempo real
consumido; y causas y consecuencias de la falla. Es también
crucial establecer de un sistema de órdenes de trabajo que
garantice: El uso adecuado de las ordenes de trabajo; se asegure
20
un buen registro de historial de los trabajos; y se aplican las
mejores prácticas para asignación de trabajo. [35]
G. Revisión del historial del equipo e identificación de fallas.
Cómo evaluar la confiabilidad es crucial, por tal motivo los
profesionales en mantenimiento y confiabilidad deben entender
y aplicar métodos para cuantificar la confiabilidad de sistemas
y equipos. Esta será una herramienta muy útil para determinar
cómo enfocar esfuerzos y recursos de manera más efectiva.
Además de calcular la confiabilidad, es buena práctica
implementar, en combinación, de metodologías para identificar
las fuentes de los defectos y causas principales de fracasos, con
el propósito de analizar y lograr cambios.
La identificación del historial del equipo e identificación de
fallas se logra por medio de la aplicación de técnicas de análisis
de la historia del equipo para posteriormente tomar una actitud
de aprendizaje de las fallas aplicando análisis de cuadras raíz
con el propósito de eliminación de defectos. Las técnicas de
análisis de falla y de causa raíz y solución de problemas debe
ser una actividad multidisciplinaria. También es buena práctica
aplicar sistemas de información para recopilar datos claves que
apoyen la identificación de fallas. [36]
1) Aplicar técnicas para análisis de fallas.
El registro de historial del equipo es toda información acerca de
todo el trabajo realizado en los activos y sistemas de gestión
activos. Esta es información que contiene datos de: todas las
reparaciónes realizadas; el tiempo muerto, costo de las
reparaciones; especificaciones del mantenimiento, modos de
fallo con sus respectivas frecuencias de incidencia y tiempo de
reparación. Para poder llevar a cabo un exitoso análisis del
historial de falla de equipo, en general se debe registrar la
siguiente información: especificaciones y ubicación de equipos;
inspecciones, reparaciones, servicios y ajustes realizados,
asimismo relacionar diagnósticos y causas de la falla con la
acciones correctivas emprendidas; especificación del trabajo
que se realizó al activos; registro de mediciones o lecturas
tomadas, incluyendo también pruebas de mantenimiento
preventivo y mantenimiento basada en el riesgo. El mejor
medio para almacenar y registrar esta información es en la OT.
Los formatos de orden de trabajo deben ser diseñados para
recopilar este tipo de información de forma clara y organizada
donde se faciliten su entendimiento. El proceso de llevar un
registro de las fallas debe ser complementado por un proceso de
análisis y evaluación. En general los elementos claves en dichos
procesos son: calcular el tiempo medio de fallas; calcular el
tiempo medio de reparación; modelamiento matemáticos; e
identificar equipos más costos aplicando el Pareto.
2) Aplicar sistemas de información para soportar el análisis
de fallas.
Dentro de las tantas funciones que tiene los sistemas de
información para el mantenimiento se incluye el
almacenamiento, procesamiento y análisis de datos históricos
de equipos. Lo programas MMS en ocasiones cuentan con un
módulo para proporcionar información del equipo, ubicación,
fechas de instalación, estado, información técnica,
requerimientos especiales, procedimientos de trabajo y en
especial historial de fallas. En el historial de fallas se
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especifican tiempos entre fallo, tiempos de reparación, modos
de fallos, diagnósticos, causa de fallas, consecuencias de las
falla, costos de fallas y reparación; y si es posibles análisis
estadístico de confiabilidad, mantenibilidad y confiabilidad.
Además del módulo de manejos de datos históricos se debe
contar con un módulo para la preparación de informes que
proporcione el soporte para tomar acciones en los procesos de
planeación y programación. Es crucial que los informes sean
fáciles de entender y se presenten de forma resumida y
consensuada. Los siguientes principios se debe tener en cuenta
para la elaboración de informes eficaces: informes concisos y
basados en datos reales; utilizar gráficos para la comparación
de las tendencias en relación a los distintos periodos; alta
disponibilidad de la información requerida y aplicación de
herramientas de visualización de indicadores como dashboard;
tomar medidas de retroalimentación en referencias a los
informes de los sistemas MMS y tomar acciones correctivas.
3) Aplicar una mentalidad de eliminación de defectos.
El propósito principal de un programa de mantenimiento será
aumentar la disponibilidad de equipos y sistemas en un tiempo
determinado t. En general los elementos claves para de filosofía
de depuración continua de fallas en los activos y sistemas de
activos son: se analiza y entiende las fuentes de los defectos;
identificar fallas crónicas versus esporádicas; y desarrollar
métodos para preservar y recolectar evidencias de fallas.
H. Medidas efectivas de desempeño y seguimiento.
Una gran preocupación de planeadores y programadores es
como indagar para verificar que la planeación y programación
está siendo efectiva. El mejor medio para para reflejar los
esfuerzos y coordinar esfuerzos y en general supervisar como
se estás haciendo las cosas, es a través de los indicadores. Un
indicador de disponibilidad podría ser muy ambiguo, pues ni
dice mucho de la forma en que se llegó a un punto determinado.
Es por esta razón la importancia de métricas en la planeación,
pues son a través de estas que es posible determinar qué factores
contribuyen a la disponibilidad, o que elementos son los que
están apoyando la mantenibilidad de un determinado equipo.
Son estos indicadores los que propician la mejor información
para coordinar y administrar los recursos. [37]
El seguimiento del desempeño siempre será una pieza clave en
para la mejora continua, cerrar brechas y alcanzar objetivos del
departamento. Es por esta razón que se requiere profesionales
que demuestren la comprensión en las métricas de
mantenimiento y cómo estás deben ser aplicadas. Asimismo, se
requiere identificar los indicadores claves más pertinentes que
brindaran una evaluación integral que respaldaras las acciones
más pertinentes que beneficiará las necesidades del negocio.
Las métricas a desempeños deben satisfacer una evaluación en
los siguientes aspectos:
▪ cobertura del plan: esta es una medida estándar para
los sistemas de planificación y programación, el cual
refleja las horas asignada a técnicos los trabajos
planificados. En general siempre se estará en buscas
que el personal de mantenimiento siempre este
enfocado a estos trabajos de mantenimiento. Este
21
indicador se basa en cuantificar las horas reales que se
encuentran en las órdenes de trabajos.
▪ backlog de órdenes de trabajo: ya anteriormente se
había mencionado al backlog como la acumulación de
órdenes de trabajo. Este indicador puede ser algo
desagradable como confuso, que que una tendencia de
subida o de baja puede reflejar mejoras o defectos que
deben ser corregidos. Cantidades elevadas del backlog
pueden ser indicios de restados en el trabajo o un gran
número de trabajos proactivos identificados que antes
no fueron tomados en cuenta o que eran reactivos.
Asimismo, cantidades pequeñas en el backlog pueden
reflejar un buen índice de trabajos finalizados, así
como pocos trabajos proactivos identificados. Otro
factor que se debe tener en cuenta es el alcance de las
órdenes de trabajo, pues puede engañar en relación a
las cantidad de trabajo pendiente; órdenes demasiado
extensa en su alcances pueden confundir en un numero
de backlog bajo cuando en realidad el número de horas
de trabajo requerida es mayor. Es por esta razón que
este indicador se debe usar en combinación con otros
indicadores.
▪ órdenes de trabajo completadas: la medición de
órdenes de trabajo completadas proporcionan un
efectivo medio para el control de la productividad del
departamento de mantenimiento y confiabilidad. Es
crucial que se utilice en conjunto con el backlog para
controlar el número de órdenes de trabajo con un
pequeño alcance. Es decir si aumenta el número de
órdenes de trabajo finalizada al tiempo que el backlog,
los planeadores están alentados a disminuir alcance de
las órdenes para reflejar una mejora en la
productividad.
▪ programa completado: este indicador refleja que
también está la productividad, al medir el porcentaje
de horas completadas del programa.
▪ tiempo de actividad: este indicador reflejan el tiempo
dedicado por los técnicos al trabajo. Con este
indicador se puede reflejar, que tanto el personal
técnico están relacionados o no con los retrasos de
trabajos.
▪ proactivo vs reactivo: es un indicador que tiene el
propósito de medir la naturaleza reactiva de una
planta. El deseo del gerente siempre será disminuir lo
reactivo y aumentar el proactivo.
I. Planificación de proyectos de capital.
Un esfuerzo aplicado a través de la gestión de: recursos,
actividades y personal en el transcurso de la línea de tiempo
hasta una fecha definida, con el propósito de obtener unos
resultados específicos, se define como proyecto. Los proyectos
se llevan a cabo con el propósito de cumplir objetivos a través
de entregables. Los objetivos de define como unas metas
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específicas, que en el caso del mantenimiento podría ser:
aumento de la capacidad de producción, mitigación de riesgos
o alguna cambio en la función de un activo que es requerida por
la organización. El entregable podría ser la modificación en el
activo, instalación de nuevos componentes o desincorporación
de secciones de sistemas que ya no cumplan funciones. En caso
de las plantas grandes, las reparaciones generales de gran
envergadura se aplican los procesos de gestión de proyectos con
el propósito de la minimización del tiempo muerto.
Las técnicas para la gestión de proyectos deben ser claramente
entendidas por los profesionales de mantenimiento y
confiabilidad. Es clave tener los conocimientos para manejar
con destreza cada uno de los procesos que interviene en el
gerenciamiento de un proyecto de capital. Los procesos y
técnicas que se deben manejar son:
▪ desarrollar el alcance del trabajo: por medio de la
definición del alcance del proyecto de establecen todos
los trabajos requeridos por el proyecto para que este
sea completado con éxito, cumpliendo con los
objetivos. Para desarrollar con éxito el alcance el
PMBOk establece una serie de procesos, los cuales
son: planificación del alcance; recopilación de
requisitos; subdividir los trabajos del proyecto en
entregables (EDT/WBS); validar y establecer
formalmente el alcance; y controlar el alcance.
▪ estimación de costos: es primordial que en la gestión
de un proyecto se establezca los procesos para
planificar, estimar, presupuestar, financiar y controlar
los costos del proyecto.
▪ gestión de los recursos del proyector: se deben incluir
todas las actividades para identificar, adquirir y
controlar todos los recursos necesarios por el proyecto.
Dentro de los recursos se incluyen materiales, costos,
y fuerza laboral. El éxito de estos procesos será
garantizar que: los recursos estén disponibles; y el
equipo posea las competencias más idóneas y este en
el momento adecuado y en el lugar requerido.
▪ estimación del cronograma del proyecto: la estimación
del cronograma es crucial para la finalización a
tiempo. Dentro de los procesos para manejar el
cronograma se incluye: planificación del cronograma,
definir actividades, secuenciar actividades, estimar
duración de actividades y controlar el cronograma.
J. Uso efectivo de las tecnologías de la información (CMMS,
etc.).
Las herramientas ofimáticas son cada día una parte fundamental
de los procesos y procedimientos de las organizaciones. Los
profesionales en mantenimiento y confiabilidad deben contar
con los conocimientos y habilidades que le permitan tener la
destreza de manejar un sistema computarizado que brindaran el
apoyo necesario en la gestión de la información que fluye en un
programa de mantenimiento y confiabilidad de una empresa.
Entre los tipo de software que se deben manejar están aquellas
22
herramienta tecnológicas para transferir datos y hacer registros
en relación sistema de gestión de mantenimiento. Entre las
habilidades en el manejo de sistemas de información para la
administración del trabajo, es importante que se tenga destreza
para manipular y transmitir datos en los sistemas de
información con aplicaciones en la gestión del mantenimiento.
Debe ser parte también importante que las capacitaciones de los
profesionales comprendan el uso de esta herramienta
tecnológicas y estar al tanto del estado de las competencia del
personal del personal para aplicar las mejoras pertinentes. [38]
Las aplicaciones más efectivas de la tecnología de la
información que deben tomadas en cuenta son:
▪ aplicar tecnología para transferencia de documentos y
mantener en registro: se debe manejar el conjunto de
herramientas ofimáticas, incluyendo el conjunto de
técnicas, aplicaciones y programas informáticos que
tiene funcionalidad en los procesos de administración
del trabajo del departamento de mantenimiento. El
propósito principal del uso de esta tecnología será
automatizar y mejorar procesos y tareas de tratamiento
de datos, manejos de formularios y cálculos
complejos. Los beneficios que conlleva su uso se
relacionan con optimización del trabajo
administrativo, ahorro de tiempo y gestión eficiente de
registro.
▪ aplicaciones básicas de las funciones de una
herramienta CMMS: contar con una de estas
herramientas no garantiza el éxito de la planeación y
programación de las actividades de mantenimiento. Es
necesario que los ingenieros tenga la capacidad de
hacer uso de todo el potencial de los sistemas de
información a través del manejo de sus funciones
básicas. Dichas funciones incluye llevar registro de
equipos, lista de materiales, históricos de fallas,
inspecciones, y datos de costos. Asimismo los
profesionales en la planeación debe comprender
funciones de gestión de planeación, programación
órdenes de trabajo y la capacidad de hacer la
conversión de datos para desarrollar reportes.
▪ aplicación de herramientas de tecnología en
mantenimiento preventivo: es necesario que el
personal a cargo de la administración del trabajo puede
aplicar la funciones de los sistemas de información en
el manejos de información de inspección y
mantenimiento predictivo con el propósito de hacer
calcificación y filtracion de datos y hacer evaluciones
críticas para garantizar información veraz y clave que
puede aportar resultados aficazes en la toma de
decisiones.
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VIII. CONCLUCIONES
Este trabajo es un análisis e investigación de toda la bibliografía
y publicaciones que puedan tener un gran aporte para el el
desarrollo y compresión de los puntos prouestos por el cuerpo
del conocimiento SMRP.
Es claves que los que los profecionales en mantenimiento y
confiabilidad integren los conocimientos, habilidades y
competencias requeridas por las empresas clase mundo, con el
propósito de alcanzar la excelencia como gerentes, ingeniero y
líderes. La aptitud de estos profecionales tiene que abarcar los
cinco pilares del cuerpo del conocimiento. Cada pilar
contempla el conocimiento de una disciplina determinada pero
con un enfoque en el mantenimiento, confiabilidad y gestión de
activos.
Las áreas temática abordadas en cada uno de los cinco pilares
se entrelazan y complementa entre si, es por esta razón que
deefciencia en alguna de esta áreas puede generar vacíos en el
profecionales de mantenimiento y confiabilodad que
comprometan su desempeño.
Hay que tener en cuenta que este documento solo es una
introducción y guía de la extensa temática, por lo tanto cada uno
de los puntos abordados deben ser estudiados con mayor
profundidad en las diferentes fuentes bibliográficas con el
propósito de alcanzar las habilidades claves de la excelencia
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